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HERRAMIENTAS DE GESTIÓN
Módulo II
Lic. Néstor R. Rampi
2009
Presentación que se utiliza en los talleres de Reingeniería de la
Dirección de Planeamiento y Reingeniería Organizacional - ONIG
MÓDULO II
Agenda
•Visión según Collins Porras.
•Apuntes de Pensamiento Sistémico (Herrscher)
•El Análisis FODA
•Proceso de Planificación Operativa
•Objetivos, Metas e Indicadores
•Balanced Scorecard
•Ejemplos
VISIÓN según Collins Porras
La ideología esencial
facilita el aglutinante
que mantiene unida
a la organización a lo
largo del tiempo
Ideología Esencial
“Yin” : define los
principios que
defendemos y las
razones de nuestra
existencia.
El” Yin” no se modifica
y complementa al
“Yan”
•Valores esenciales
•Propósito esencial
Futuro Imaginario
(perspectiva de 10 a 20
años)
“Yan” : Es lo que queremos
llegar a ser, lo que
queremos alcanzar, lo que
queremos crear, algo cuya
obtención requerirá un
cambio sustancial.
•Objetivos Grandes,
Audaces y Retadores
•Descripción vívida
Descripción vívida es una descripción vibrante, que
atraiga, como que la visión pase de las palabras a
imágenes
VISIÓN según Collins Porras
Las organizaciones que disfrutan de un éxito duradero tiene un
propósito esencial y unos valores esenciales que permanecen
constantes mientras que sus estrategias y sus prácticas se
adaptan incesantemente a un mundo cambiante
La infrecuente capacidad de equilibrar la continuidad con el cambio,
que exige una disciplina puesta en práctica de manera consciente
está relacionada con la capacidad de elaborar una visión
La visión ofrece orientación acerca de lo que se debe conservar y lo que
se debe cambiar
VISIÓN según Collins Porras
El marco de la Visión tiene dos partes : La ideología esencial y el
futuro imaginado.
La ideología esencial combina los valores esenciales y el propósito
esencial de la organización
•Valores esenciales son los que estaríamos dispuestos a
defender, los postulados primordiales (ej. Honradez e Integridad,
Fomentar la capacidad y la creatividad individual)
•Propósito esencial es la razón de ser de la organización : (ej.
Resolver innovadoramente problemas que estén sin resolver,
Mejorar la situación social del país)
El Futuro Imaginado : La organización debe identificar objetivos
ambiciosos, grandes y audaces para ayudar a la visión a largo plazo.
Pueden ser cualitativos o cuantitativos (ej. Lograr un nivel de
desocupación menor al 7%, Lograr un nivel de exportaciones en SSI
superior a U$S 350 M)
VISIÓN ejemplo
Visión de AFIP
La AFIP se convertirá en un pilar importante para el desarrollo y sustentabilidad de la
economía, gracias al propio accionar y la suma de los esfuerzos de organizaciones
públicas, sociales y privadas en materia de lucha contra la economía ilegal y el empleo
no registrado, la reducción de la evasión y el contrabando y el perfeccionamiento de los
procesos recaudatorios.
Logrará estándares de calidad similares a las mejores experiencias internacionales
comparables en la administración de la organización y en su vinculación con el
contribuyente y se posicionará como la mejor institución pública argentina
Misión de la AFIP
Administrar con eficiencia y eficacia la aplicación, percepción y fiscalización de los
tributos nacionales, los recursos de la seguridad social y las actividades relacionadas con
el control del comercio exterior, promoviendo el cumplimiento voluntario y oportuno de
las obligaciones y contribuyendoa la lucha contra la economía informal.
Valores de AFIP
1 -Actuar con ética, integridad y calidad en cualquier circunstancia, aplicando plenamente
la capacidad de trabajo, con iniciativa y disposición para cooperar en el logro de los
objetivos comunes.
2 - Tratar a los ciudadanos con consideración y respeto
3 - Capitalizar la experiencia y asumir el cambio, conservando aquello que funciona y
modificando aquello que no.
4 - Tener presente que para los ciudadanos somos “las caras visibles” del gobierno
5- Valorar la diversidad de opinión
VISIÓN (ejemplos de empresas)
VISION
La visión de una institución es lo que ella quiere alcanzar en el futuro.
Puede ser un aspecto a ser alcanzado en el mediano - largo plazo.
Veamos algunos ejemplos de empresas internacionales:
Walt Disney : “ hacer feliz a la gente”.
3M : “solucionar de manera innovadora los problemas no resueltos”.
Cargill: “mejorar el estándar de vida de todo el mundo”.
Microsoft: “poner una computadora en cada escritorio y cada hogar”.
Podemos advertir que son expresiones breves, concretas y ambiciosas.
Apuntes de Pensamiento Sistémico (Herrscher)
Planifica o serás planificado
El planeamiento es un proceso y el plan es el producto
Cómo ver el futuro?
Técnicas de Escenario
Metodología llamada técnica de escenarios para analizar la incertidumbre .
Consiste en imaginar para un determinado contexto las distintas cosas
que pueden pasar (las más probables/posibles) y desarrollar para cada
alternativa el conjunto de características que deberían converger así como
el conjunto de consecuencias.
Objetivo de la técnica de Escenarios :
•Realizar una evaluación global de riesgo, viendo las consecuencias de las
alternativas más posibles.
• Prepararse para las alternativas más probables que puedan anticipar las
consecuencias más favorables y desfavorables, aprovechando las
primeras y aminorando las segundas
• Observar tempranamente cualquier señal que indique cuál de las
alternativas se está perfilando.
Apuntes de Pensamiento Sistémico (Herrscher)
“Planifica o serás planificado”
El planeamiento es un proceso y el plan es el producto
El planeamiento debe perseguir dos objetivos : Definir la
estrategia y programar la acción
PASOS:
•Determinar la Visión y Objetivos de la Organización
(Ahora y en el Futuro)
•Definir las Funciones a realizar, tipos de productos/
servicios que queremos brindar : con que tecnología y a
cuáles mercados
•Recursos que se necesitan para cumplir con esas
funciones : Que talentos, qué infraestructura, qué
acceso a mercados de materias primas, de fuentes de
financiamiento, etc.
Apuntes de Pensamiento Sistémico (Herrscher)
“Planifica o serás planificado”
El planeamiento es un proceso y el plan es el producto
PASOS (cont.)
•Determinar en que forma se organizarán esos recursos
(procesos)
•Cómo organizar esos procesos para que funcionen en
forma armónica (estructura del sistema)
•Luego de determinar objetivos, funciones, recursos,
procesos, estructura viene la Iteración del ciclo.
Aprender, incorporar en c/iteración la experiencia del
ciclo anterior (Mejora Continua)
¿Cual es la situación actual?
FODA
FORTALEZAS
Son elementos POSITIVOS que surgen
de nuestras propias capacidades y
características y cuyo uso o disponibilidad
dependen sólo de nosotros.
(Están adentro)
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
Son elementos favorables que surgen
de la situación en laque nos encontramos
y que no necesariamente provienen
de nuestras virtudes. Su presencia no
depende exclusivamente de nosotros.
(Están afuera)
AMENAZAS
Son elementos DESFAVORABLES que
Son elementos negativos que surgen
surgen de nuestras propias limitaciones y de la situación en que nos encontramos
cuyo reducción o eliminación depende casi y que significan un riesgo. Eliminarlos en
exclusivamente de lo que seamos capaces forma absoluta no depende exclusivamente
de nosotros. (Están afuera)
de hacer nosotros mismos.
(Están adentro)
¿Cual es la situación actual?
FODA (Ejemplo)
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
- Decisión política estratégica de encarar
- Coyuntura política para implementar
mejoras
cambios
- Equipo de proyecto con experiencia
- Impacto en la ciudadanía
y compromiso
- Mejores controles por cambios normativos - Avance tecnológico
DEBILIDADES
- Baja calidad de servicio
- Estructura orgánica rígida
- Falta de un work flow integrador
- Ausencia de digitalización de archivos
- RRHH con deficiente capacitación
- Falta de incentivos
AMENAZAS
- Inestabilidad de la conducción política
- Variables económicas
- Imprevisibilidad presupuestaria
Análisis del tipo de estrategia a adoptar
FODA
Análisis Entorno
Análisis Interno
Oportunidades
Amenazas
Debilidades
Fortalezas
Estrategia
Adaptativa
Estrategia
Ofensiva
Estrategia de
Supervivencia
Estrategia
Defensiva
Proceso de Planificación
MISION
La misión de una institución es lo que ella hace. Es la razón misma de su
existencia.
La misión debe ser claramente definida porque determina las
necesidades a satisfacer y por lo tanto debe ser comunicada a todo el
personal
Misión de los procesos
QUE HACEMOS
(Bienes/Servicios)
MISION
PARA QUIEN
LO HACEMOS (Clientes/Ciudadanos)
COMO LO
HACEMOS (Procesos)
Proceso de Planificación
ESTABLECER LA VISIÓN
DESARROLLAR - PLAN A 3 -5 AÑOS
FIJAR OBJETIVOS ESPECÍFICOS ANUALES
Asignar a departamentos para desarrollar
PLANES OPERATIVOS
IMPLANTAR
MONITOREAR PROGRESO
REVISIÓN ANUAL
Proceso de Gestión de Proyectos
FASE DE DISEÑO
FASE DE IMPLEMENTACIÓN
Alcance y
Factibilidad
Plan del
Proyecto
Gerenciamiento
INICIO
PLANIFICACIÓN
EJECUCIÓN
CONTROL
CIERRE
INDICADORES
NECESIDAD DE EVALUAR (Osborne)
• Lo que se mide, se hace. Lo que no se mide, no se hace
•Si no se miden los resultados no se puede diferenciar
el éxito del fracaso
•Si no se ve el éxito, puede no ser premiado
•Si no se puede ver el fracaso, no se puede aprender de él
•Si no se puede reconocer el fracaso, no se puede corregir
•Si se pueden demostrar los resultados, se puede conseguir
el apoyo público
METAS/OBJETIVOS
•La meta debe fijarse a un nivel tal que se perciba como un reto
pero que no sea imposible de alcanzar
•Otra definición sobre objetivo podría ser como las situaciones a las
que esperamos llegar o los resultados que esperamos lograr con la
implementación de determinadas acciones que son propias del
proceso de gestión, dado que consideramos que esas situaciones y
resultados son positivas para la organización y/o para quienes la
dirigen
TIPO DE OBJETIVO
NIVEL DE NECESIDAD
ESENCIAL
DEBE HACERSE
SOLUCIÓN A PROBLEMAS
DEBERÍA HACERSE
INNOVADOR
SERÍA BUENO HACER
OBJETIVOS
CAUSAS DE FRACASO
•OBJETIVOS AMBIGUOS
•FALTA O DÉBIL PATROCINIO
•EQUIPO MAL SELECCIONADO
•DECISIONES NO BASADAS EN INFORMACIÓN
•PLANIFICACIÓN Y CONTROL INSUFICIENTE
PERJUCIOS A SUPERAR
•ES COMPLICADO Y NO SIRVE PARA NADA
•ES IMPOSIBLE HACER PREVISIONES
•ES IMPOSIBLE FIJAR OBJETIVOS SOBRE UNA BASE SERIA
•TODO ES IMPORTANTE
OBJETIVOS
PRIMER PASO:
IDENTIFICAR LAS OPORTUNIDADES PARA ESTABLECER LOS
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
LOS OBJETIVOS SURGEN A PARTIR DE IDENTIFICAR LA POSIBILIDAD
DE REALIZAR UNA INNOVACIÓN POTENCIAL Y/O LA REVISIÓN DE
LOS ASPECTOS ESENCIALES DEL TRABAJO A EFECTOS DE
ALINEARSE CON EL OBJETIVO ESTRATÉGICO DE LA ORGANIZACIÓN
•Algunas preguntas de orientación en esta etapa :
•¿Que factores negativos (problemas deberían y podrían
cambiar?
•¿Que factores positivos (potencialidades) deberían y podrían
desarrollarse mejor?
OBJETIVOS
SEGUNDO PASO:
ANÁLISIS DE ANTECEDENTES Y PRIMER LISTADO
UNA VEZ IDENTIFICADAS LAS ÁREAS O CAMPOS POTENCIALES PARA SUS
OBJETIVOS, ANALIZAR SUS ANTECEDENTES - EL DESEMPEÑO HISTÓRICO DE
ESOS CAMPOS - ESCRIBIR UN PRIMER LISTADO BORRADOR DE LOS
OBJETIVOS A LOGRAR
EL ENUNCIADO DE CADA UNO DE ELLOS DEBE RESPONDER CLARAMENTE A
LAS SIGUIENTES CUESTIONES:
•¿Que va a lograr?
•¿Como lo va a lograr?
•¿Quién/es está/n involucrados?
•¿Para qué lo va a lograr?
•¿Cuantos recursos va a necesitar?
•¿Cuando estará realizado?
OBJETIVOS
TERCER PASO:
SELECCIONAR Y JERARQUIZAR
TOMAR TODOS LOS ENUNCIADOS QUE ELABORÓ EN DOS CATEGORÍAS :
•IRREALIZABLES
•REALIZABLES :
•OBJETIVOS IMPORTANTES
•OBJETIVOS SECUNDARIOS
OTORGAR JERARQUÍA A LOS IMPORTANTES
CUARTO PASO:
APLICAR OBJETIVOS ¨SMART
Específicos
Medibles
indicadores de
Cada objetivo
cantidad,
calidad,
comienza con un
costo
o
tiempo
verbo de acción y
utilizados para
especifica un
evaluar la
resultado simple
efectividad
a ser alcanzado
Ambiciosos
Realista
Definido en
el tiempo
Cada objetivo
debe ser un
desafío, una
exigencia ,
mejores
resultados, más
rápido y con más
alta calidad
Todos los
objetivos deben
ser relevantes
para la estrategia
y realistas para
ser alcanzados
Específicos,
fechas realistas
para su
cumplimiento
OBJETIVOS “SMART”
ESPECÍFICO
ESTABLECER CLARAMENTE LA ACCIÓN INVOLUCRADA Y EL RESULTADO A
SER ALCANZADO
VERBO DE ACCIÓN + RESULTADO ESPERADO
•Ejemplos de verbos: Analizar, Aplicar, Definir, Diseñar, Categorizar, Elegir,
Clasificar, Comparar, Generar, Reducir, Instalar, Mantener, Organizar,
Implementar, Promover, Operar, Desarrollar, Redactar, Establecer,
Resolver, Gerenciar, Evaluar, Participar, Asistir, Construir, Incrementar
OBJETIVOS “SMART”
•MEDIBLE
Los objetivos medidles proporcionan un Standard para la
comparación
Los tipos de medidas pueden ser :
TIPOS DE MEDIDA
Calidad
Cantidad
Dinero
Tiempo
EJEMPLOS
Lograr el 100% de satisfacción del ciudadano
Reducir al 0% los conflictos
Bajar un 10% el ausentismo
Incrementar en un 30% las exportaciones de cereales
Reducir los costos en un 5%
Incremetar la recaudación fiscal en un 10%
Reducir a 4 días el tiempo de respuesta de un trámite
Entregar los informes el 1ero de cada mes
OBJETIVOS “SMART”
•AMBICIOSOS
Establecer objetivos ambiciosos significa establecer metas que lo
exijan un poco más
IDEAS CLAVES
•Un poco más
•Debe implicar una exigencia
•Deben generar una mejora significativa
OBJETIVOS “SMART”
•REALISTAS
Para establecer objetivos realistas se debe evaluar la cantidad de tiempo,
el número de recursos, presupuesto, habilidades y otros requerimientos
para alcanzar cada objetivo.
Preguntas que ayudan a analizar si el objetivo trazado es realista o alcanzable:
•¿Tiene el soporte, recursos, dinero necesarios para alcanzar
exitosamente este objetivo?
•Dadas las restricciones de tiempo y recursos ¿ Cuales son las actividades
que debe detener para asegurar el cumplimiento exitoso del objetivo?
•¿Que obstáculos puede interferir con su capacidad para alcanzar el
objetivo definido?
•¿Han fallado otros en cumplir este objetivo en anteriores ocasiones?
¿Conoce las causas?
•TIEMPO
El objetivo debe señalar una duración determinada para la acción
establecida.
•Tienen una restricción temporal para ser cumplidos.
•Las fechas de terminación deben ser precisas.
OBJETIVOS
QUINTO PASO
ESTABLECER ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO QUE INDIQUE EL
NIVEL DE RESULTADOS ESPERADOS PARA CADA OBJETIVO.
NOS DICEN EN SUMA CUANTO SE ALCANZÓ.
SI EL OBJETIVO ES
IMPLEMENTAR EL
SISTEMA
DE INFORMACIÓN
DE ADMINISTRACIÓN
DE RRHH
EL ESTÁNDAR PODRÍA SER
100% : Sistema implementado
con todos los módulos
al 31/12/2009
60% : Sistema implementado sin
los módulos de carrera
al 31/12/2009
0% : Cualquier status por
debajo del 50%
Ejemplo: Estándar para medir la ORIENTACIÓN A LA MEJORA CONTINUA
DEFINICIÓN: Es la capacidad de detectar permanentemente las
oportunidades de hacer mejor las cosas y emprender de un modo eficiente
nuevas acciones orientadas al logro de los resultados esperados para su
puesto, removiendo los obstáculos que se presenten.
++ evalúa constantemente escenarios identificando riesgos y oportunidades de
mejora. Tiende a estar siempre actualizado, detecta obstáculos, analiza alternativas de
resolución y presenta propuestas innovadoras
+- En algunas ocasiones demuestra iniciativa
en analizar situaciones identificando riesgos
y oportunidades de mejora. Se muestra interesado por los temas de su competencia.
-+
Identifica oportunidades y riesgos en forma reactiva, guiado por otros y cuando las
Circunstancias son muy evidentes. Está poco actualizado respecto al mercado.
Ante obstáculos, protesta pero no toma iniciativas ni propone resoluciones.
--
Tiende a hacer las cosas siempre igual sin preocuparse por la competencia
o las tendencias. No detecta oportunidades ni riesgos. Convive con los obstáculos
y se adapta a los problemas con una actitud conformista
INDICADORES
(Introducción)
Este módulo trata específicamente los aspectos inherentes a
la “construcción”, es decir: la forma de obtención, atributos,
presentación y análisis de los indicadores, como así también
a los criterios para el establecimiento de objetivos.
Los indicadores de desempeño de la calidad representan el
instrumento para poner en evidencia la eventual desviación
entre los resultados obtenidos y los objetivos deseados,
constituyendo una herramienta de estímulo indispensable
para la mejora continua.
INDICADORES (ejemplo Titanic)
Los datos de la situación de la nave en dirección al iceberg directo a una colisión, se convierte en información
válida cuando el vigía lo identifica.
El lapso de tiempo, durante la cual la decisión es posible, comienza en el momento que la información es conocida.
Choque con el
Iceberg
INFORMACIÓN VÁLIDA
Orden de
maniobrar
El vigía
identifica el
iceberg
Deliberación:
Definición de la
maniobra
INERCIA DE LA NAVE
El oficial de
Guardia toma
conocimiento
T
1
T2
T3
TOMA DE
CONOCIMIENTO
T4
TOMA DE
DECISIÓN
El esquema muestra que la toma de conciencia del riesgo se produce cuando el oficial de guardia aprecia
la gravedad de la situación. Comienza la deliberación. En realidad la urgencia hace que sin duda la
decisión sea tomada instantáneamente solo por el oficial de guardia,el cual finalmente emite la orden de
maniobra.
La eficacia de la decisión lamentablemente está ligada al tiempo de respuesta de la nave.
La inercia impide cambiar a tiempo el rumbo.
INDICADORES (Rol de la Medición)
Por qué medir el desempeño y para qué?
Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se
puede controlar no se puede dirigir. Si no se puede dirigir no se
puede mejorar.
Toma de decisiones basadas en hechos: Las decisiones eficaces se
basan en el análisis de los datos y la información.
La medición juega un rol fundamental en la conducción eficaz,
eficiente y exitosa de una organización competitiva.
La medición correcta, representativa, equilibrada y sistemática
permiten el “control”, o dicho de otra manera, el dominio de los
procesos y las actividades de la organización
INDICADORES
INDICADOR DE CALIDAD
Información cuantitativa asociada a un fenómeno, o proceso, bajo
observación constante que permite evaluar su comportamiento en
relación con el logro de objetivos de calidad preestablecidos.
Ejemplo: grado de satisfacción del cliente:
•Objetivo: 90 % mínimo
•Indicador : 75 %
METAS
Para evaluar los indicadores es necesario establecer metas, las que
constituyen patrones de referencia, para determinar el nivel de
desempeño.
Las metas es la cuantificación del objetivo.
Para definir objetivos en una organización, sugerimos utilizar los
indicadores disponibles a partir de:
•Datos históricos ( por ejemplo últimos dos años)
•Datos de instituciones del mismo ramo
•Datos de competidores
•Datos de lo mejores en la especialidad
INDICADORES
DEFINICIÓN DE UN INDICADOR
Forma representativa cuantitativa de características como requisitos,
atributos, especificaciones o condiciones de entorno para:
•Un producto
•Un servicio
•Un proceso
A fin de comprobar el desempeño de los resultados a lo largo del tiempo.
También podemos expresar que representa la variable de control de un
proceso o sistema organizado, sobre la base de los cuales pueden
establecerse:
•las condiciones actuales del proceso /sistema, o sea valor actual del
indicador
•las condiciones respecto al objetivo a conseguir para asegurar las
metas preestablecidas
INDICADORES
MEDICIÓN ( ISO 9001:2000)
Una buena medición debería por lo menos:
•Responder a objetivos precisos
•Ser comprendido y compartido por todos
•Ser modificable en función de las necesidades
•Utilizar una metodología definida
•Realizarse sistemáticamente
•Ser transparente, no dar lugar a dudas, ser creíble
Siempre debe tenerse presente que el verdadero objetivo no es la
creación de indicadores como un fin en sí mismo, sino como la
adopción de un instrumento de involucramiento del personal y de un
razonable análisis de los problemas y el desempeño individual y
colectivo, para mejorar la performance de la organización.
INDICADORES
ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES
Requisitos:
•Expresar el ¿para qué? queremos gestionar el indicador seleccionado.
Deben permitir la jerarquización de los problemas, para priorizar las acciones
correctivas en tiempo y forma.
Atributos para que cumplan su misión.
•Simple
•Medible
•Aceptado
•Realizable
•Temporal
Como puede apreciarse son requisitos semejantes a los definidos para
los objetivos.
INDICADORES
Requisitos complementarios:
•Pertinente: debe ser apropiado para el fenómeno bajo observación y
aportar un valor agregado para determinar el grado de eficacia de
dicho fenómeno.
•Contenido informativo: brindar información sobre una actividad,
vale decir ser apto para identificar los logros y también problemas.
•Fiabilidad: confiable en el sentido que se produzca el mismo
resultado cuando se utiliza repetidamente bajo las mismas
condiciones.
•Validez: debe medir fielmente lo que se intenta medir.
•Practicidad: utilizar datos que resulten accesibles y con esfuerzo
razonable para obtenerlos.
INDICADORES
•Método: clara descripción de cómo se recopilan los datos y cómo se
realizan los cálculos.
•Limitaciones: es necesario determinarlas para establecer el grado
de precisión.
•Tengamos en cuenta que el indicador puede estar influenciado por la
subjetividad, el tamaño de la muestra, los recursos disponibles, etc.
•Fuente: definir los responsables de la generación del indicador
•Oportunidad: suministrar la información a tiempo. Esto es
particularmente importante en el caso de las mediciones relacionadas
con toma de decisiones inmediatas, como veremos más adelante.
INDICADORES - EJEMPLOS
EFECTIVIDAD
•Relación existente entre las metas programadas y las metas fijadas
Efectividad =
Talleres de capacitación realizados
Talleres de capacitación programados
COBERTURA
• Cobertura del Programa =
Población objetivo x 100
Población con Nec. Insatisfechas
INDICADORES - EJEMPLO
El mundo también tiene un “ indicador de desempeño”. Se denomina
IDH, Índice de Desarrollo Humano. Este índice, medido anualmente por
las Naciones Unidas, evalúa la situación cualitativa de 175 países del
mundo.
Este indicador mide los logros de los países sobre la base de tres
indicadores:
•Esperanza de vida
•Nivel de educación
•Estándar de vida (PBI per cápita)
Sería engorroso, y fuera de los límites de este curso, describir el método
de cálculo, pero para tener una referencia podemos decir que se
consideran los valores máximos y mínimos de cada indicador.
El índice máximo es igual a 1.
Para ilustrar su generación veamos el siguiente esquema:
INDICADORES - EJEMPLO
Una vida larga y
saludable
Componente
Esperanza de
vida al nacer
Tasa de
alfabetización
Indice
alfabetización
adultos
Indicador
Indice del
Componente
Conocimientos
Indice de
esperanza vida
Tasa bruta de
matriculación
Un nivel de vida
decoroso
PBI per cápita
en dólares EE.UU.
Indice Tasa
bruta de
matriculación
Indice de educación
Indice de PBI
INDICE DESARROLLO HUMANO ( IDH )
La Argentina ocupa el puesto 34, con un índice de 0.849 del año anterior.
El grupo con más alto índice abarca a 55 países encabezado por Noruega, con un índice de
Los índices argentinos de cada indicador resultaron:
•Esperanza de vida: 74,1 años
•Tasa alfabetización adultos: 97 %
•PBI per cápita: 10880 dólares (datos del año 2002). El ingreso per cápita es ajustado con un índice que toma en cuenta
el poder adquisitivo en los distintos países, y por la tanto no es la simple división del PBI por la cantidad de habitantes.
INDICADORES - UNIDAD DE MEDIDA
Un Indicador debe estar asociado a un índice o unidad de medida
Este indicador mide los logros de los países sobre la base de tres
indicadores:
INDICADOR
INDICE (unidad de medida)
•Insatisfacción del cliente
•Productividad
•Costo
.N°reclamos/cliente
.Toneladas/hora
.Pesos/Hora de producción
Veamos un ejemplo que resume todas estas características.
Supongamos un ”proceso” de tratamiento gripal y control de la fiebre de una
persona:
tenemos un “indicador” de temperatura con una unidad de medida en grados
centígrados (°C), una frecuencia de medición, que medimos en horas, utilizando
un patrón de referencia para tomar decisiones, o sea el nivel normal de 36,5 °C
como objetivo óptimo o meta. Si “nuestro” paciente tiene 37,8 °C el médico
administrará un antifebril, si en cambio se mide 39,1 °C recomendará un
antibiótico y si llega a acusar 40,2 °C recurrirá a medicación especial.
Aquí podemos apreciar como el indicador permite, en función de los resultados
obtenidos observar y analizar las tendencias, como así también y la comparación
con la temperatura normal del cuerpo humano, es decir el “objetivo”.
INDICADORES
Definición del método de cálculo del indicador
INDICADORES
Definición del método de cálculo del indicador
Determinar el método de cálculo del indicador, a fin
de que sea los más representativo posible del fenómeno que
deseamos medir.
Consideremos la compra de una pizza y tenemos que elegir
entre dos locales:
Ambas tienen el mismo nivel de calidad y precios. Entonces
hay una variable que es muy importante, el tiempo de entrega.
Si medimos el tiempo en minutos para la entrega de 10
pedidos realizados:
Definición del método de cálculo del indicador
Se decide medir el tiempo en minutos para la entrega de 10 pedidos
realizados:
“Pepe Muzza”: 6,5 - 6,6 - 6,7- 6,8- 7,1- 7,3 - 7,4 - 7,7- 7,7- 7,7
“La Aceituna Rebelde”: 4,2- 5,4- 5, 8- 6,2- 6,7- 7,7- 7,7- 8,5- 9,3- 10,0
La
a c e itu n a
re b e ld e
Promedio : 7,15
Pepe
M u zza
Promedio : 7,15
Definición del método de cálculo del indicador
Una forma sencilla de medir las variaciones de los procesos es
determinar el rango, es decir la diferencia entre el valor máximo y el
mínimo.
Si lo aplicamos tendremos:
• Pizzería “Pepe Muzza”: 1,2 minutos
• Pizzería “La Aceituna Rebelde”: 5,8 minutos
Si bien el rango es fácil de calcular, algunas veces puede inducir a
conclusiones erróneas, dado que sólo se consideran los extremos
de la muestra.
INDICADORES
La desviación estándar toma en consideración la variación de cada
una de las mediciones alrededor de la media aritmética de la
muestra.
En consecuencia tendremos:
•Pizzería “Pepe Muzza”: desviación estándar 0,48 minutos
•Pizzería “La Aceituna Rebelde”: desviación estándar 1,82 minutos
CONCLUSIÓN: utilizando el indicador adecuado, hemos
determinado que la pizzería “Pepe Muzza” tiene menos variación
de tiempo en comparación con la “La Aceituna Rebelde”.
Nos demuestra que la elección del método de cálculo
del indicador es determinante para reflejar la realidad.
INDICADORES
CRITERIOS PARA EL DISEÑO DE UN INDICADOR
Para diseñar un indicador debemos cuidar que esté en sintonía con la institución y sus objetivos.
Es aconsejable tomar en consideración los macroprocesos de la organización, para lo cual es
recomendable analizar el mapa de procesos.
Mapa de procesos principales (ejemplo)
PROCESOS DE DIRECCIÓN
C
I
U
D
A
D
A
N
O
S
Análisis
de
Demanda
Gestión
de
Recursos
Estrategia
y
Objetivos
Medición
de Satisfacción
PROCESOS OPERATIVOS
Ventas
Diseño y
Desarrollo
Fabricación
Distribución
PROCESOS DE APOYO
Compras
RRHH
Administración
Mantenimiento
C
I
U
D
A
D
A
N
O
S
INDICADORES
SELECCIÓN DE INDICADORES
•A
nivel institucional existen cinco áreas donde los indicadores
deberían reflejar la eficiencia en la gestión.
Clientes: satisfacción del ciudadano, insatisfacción del cliente,
impacto de las políticas públicas
Presupuesto: ejecución del gasto.
Personal: desempeño; competencia, clima laboral.
Proveedores: desempeño, desarrollo de proveedores
Procesos y productos : desempeño de los productos, procesos
sustantivos, procesos de apoyo, sistemas de información, etc.
INDICADORES
SELECCIÓN DE INDICADORES
Una manera de facilitar el estudio de la selección es analizar la
secuencia e interacción de los procesos.
En el siguiente esquema se muestra un ejemplo de utilización del
mapa de procesos para ubicar los puntos de salida adecuados para
insertar los indicadores:
ORGANIZACIÓN
CIUDADANOS
Indicador relacionado
con la satisfacción
Indicador relacionado
a la salida del proceso
Indicadores relacionados con subprocesos o actividades
Producto /Servicio
INDICADORES
SELECCIÓN DE INDICADORES
Análisis del esquema
•Atraviesan horizontalmente las funciones, en sus
distintos niveles.
•Tradicionalmente estamos acostumbrados a medir el
desempeño de las funciones.
•El enfoque por procesos, sugerida por la ISO 9001 propone
medir los procesos, que en definitiva son los que dan como
resultado un producto o servicio.
•En el proceso de selección es importante considerar los
subprocesos, es decir las actividades que derivan de los macro
procesos.
INDICADORES
CÓMO DEFINIR INDICADORES
Proponemos seguir esta secuencia:
1- Individualizar los procesos a monitorear
2- Definir al menos un indicador
3- Definir un valor objetivo
4- Efectuar la medición
5- Analizar los datos
Disponemos de algunas poderosas herramientas como:
•el análisis de datos
•las estadísticas
•la experiencia y el sentido común , entre otras.
INDICADORES
Ejemplo: Metas
El resultado es mejor que lo previsto como objetivo.
Entonces es la oportunidad de :
Individualizar
Objetivos más ambiciosos
del ya logrado
MEJORAMIENTO
INDICADORES
Ejemplo: Metas
En cambio si después de la medición ,respecto al objetivo inicial del
80 %, resulta por ejemplo del 30%:
ANÁLISIS
REDEFINIR OBJETIVOS
MÁS REALISTASIS
POSIBLE CAUSA:
•Quizás el valor de objetivo fijado no era
coherente con las posibilidades de la
estructura organizativa y sus recursos
OTRA ALTERNATIVA A EVALUAR
•Definir cambios sustanciales que
permitan obtener el objetivo inicial -
REINGENIERÍA
INDICADORES
Es indispensable identificar los indicadores que nos permitirán
administrar eficaz y eficientemente la organización.
¿Para qué los necesitamos?
•Para interpretar lo que está sucediendo
•Para tomar medidas cuando se producen desvíos
respecto a lo planificado
•Para definir la necesidad de introducir cambios.
INDICADORES
Para la gestión de los indicadores debemos respondernos algunas
preguntas, a fin de verificar si estamos en sintonía con las necesidades de
la organización:
¿Qué debemos medir?
•¿Dónde es conveniente medir?
•¿Cuándo hay que medir? ¿Con qué frecuencia?
•¿Quién debe medir?
•¿Cómo se difundirán los resultados?
•¿Quién y con qué frecuencia revisará el sistema de obtención de
datos?
Puesta a punto del sistema de indicadores
Los indicadores habitualmente son reagrupados para constituir lo que se
conoce como Tablero de Control, a fin de facilitar la visión de conjunto de
la organización. Veremos más detalladamente en el próximo módulo la
construcción del Tablero de Control.
INDICADORES
PROCESO DE PUESTA A PUNTO DEL SISTEMA DE INDICADORES
DATOS DE
ENTRADA
Exigencias
Y
necesidades
LÓGICA DEL DESARROLLO DEL PROCESO
IDENTIFICACIÓN Y
DEFINICIÓN
DATOS DE SALIDA
- Por qué?
- Para quién?
- Qué?
- Composición de
los indicadores
SELECCIÓN Y
CONSTRUCCIÓN
DEL SISTEMA
- Definición del
funcionamiento
- Construcción del
Tablero Control
- Formación
personal
APLICACIÓN
- Involucramiento
y comunicación
- Validación
- Costos
Retorno de
experiencia
por parte de
los usuarios
REVISIÓN
PERIÓDICA DEL
SISTEMA
- Satisfacción
- Acciones a
realizar
Indicadores y
Tablero de
Control
estructurado
Indicadores y
Tablero
de Control
actualizado
ELEMENTOS
PARA
TOMAR
DECISIONES
Indicadores
actualizados
periódicamente
según
exigencias
INDICADORES
Práctica
Equipo
Función
Dimensión o
factor a medir
Capacitación
RRHH
Ausentismo
Conformidad producto
Calidad
Desperdicio materiales
Administración Exactitud
Satisfacción ciudadano
Servicio
al Ciudadano
Reclamos ciudadano
Indicador
% de empleados capacitados en el área
Objetivo
Cumplir con el
99% de lo
programado
% de ausentes
Disminuir al 5% el
porcentaje de
ausentismo
mensual en el
sector
% de productos rechazados
Disminuir la tasa
de rechazos
mensual en un 5%
% costo de materiales desperdiciado por Reducir el costo
producto
de desperdicio de
materiales por
unidad en un 20%
% expedientes sin errores
Alcanzar el 98%
de exactitud
% conformidad por el servicio
Alcanzar un 98%
de conformidad
% de reclamos del ciudadano
Nota :en el renglón en blanco se puede agregar en forma optativa otro indicador
Método de medición
Cantidad de personal capacitado en el
mes/cantidad total a capacitar en el mes
Personal ausente/ total de personal del
área en el mes
Cantidad de productos rechazados/
Total de productos chequeados en el
mes
Costo de materia prima desperdiciado/
Costo total de materia prima por unidad
% expedientes entregados sin errores/
total de expedientes mensuales
Cantidad de clientes conformes con el
servicio/ cantidad de servicios prestados
mensualmente
Reducir en un 5% Cantidad de reclamos efectuados/ Total
los reclamos de
de ciudadanos atendidos mensuales
los ciudadanos
LA NUEVA GESTIÓN PÚBLICA IMPLICA PASAR
DEL CONCEPTO DE ADMINISTRAR (SEGUIR
INSTRUCCIONES) AL DE GESTIÓN (CONSEGUIR
RESULTADOS)
Hughes 1994
OBLIGA A UTILIZAR TÉCNICAS DE CONTROL QUE
VERIFIQUEN LA CONSECUCIÓN DE LOS
OBJETIVOS DE LAS ACTUACIONES PÚBLICAS
INDICADORES
Según los niveles de la organización
Alta dirección
Nivel estratégico
Información macro
Información
detallada
Organización
Información sintética
Gerencia media
Nivel
operativo
La política o estrategia es comunicada de arriba hacia abajo mientras que los
indicadores nacen en los niveles operativos y suben hacia el vértice de la pirámide
INDICADORES
TABLERO DE COMANDO
“El Tablero de Control es un cuadro sinóptico, que permite representar el
nivel y la evolución de los valores que asumen los distintos indicadores
seleccionados, y por lo tanto representativos de los fenómenos y procesos
que se desea tener bajo observación.
Representa uno de los instrumentos necesarios ya sea para el monitoreo,
como para la toma de decisiones.”
MEDICION, ANALISIS Y MEJORA
No hay dos Tableros de Control iguales, por la sencilla razón que no
existen dos organizaciones iguales. No obstante debemos convenir que
el tablero debe ser eficaz para satisfacer por lo menos los siguientes
requisitos:
•Herramienta de información de desempeño
•Herramienta de comunicación
•Herramienta de gestión de las áreas de mejora
INDICADORES
TABLERO DE COMANDO
MEDICION, ANALISIS Y MEJORA
Satisfacción del cliente
MEDICIÓN
Y
ANÁLISIS
Auditorías Internas
INDICADORES
Procesos
Productos/Servicios
TABLERO DE
COMANDO
Resultados de la auditoría
Análisis de los datos
MEJORA
Acciones corectivas
Acciones preventivas
Revisión por la Dirección
IDENTIFICACIÓN
DE LAS ÁREAS DE
MEJORA
BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD
El Cuadro de Mando Integral es una composición jerárquica de los
elementos en juego, donde a partir de una visión integrada y
balanceada de la organización, permite describir la estrategia en forma
clara, a través de los objetivos estratégicos en base a las cuatro
perspectivas diferentes
• Los objetivos seleccionados se relacionan entre sí por medio de un
diagrama causa-efecto (strategic map).
• Cada objetivo se relaciona con diversos indicadores que van a reflejar
resultados positivos o negativos, en función de si las metas fueron o no
alcanzadas
• esto permite gerenciar la estrategia de manera integrada y garantizar
que los esfuerzos de la organización estén direccionados según la
estrategia.
BALANCED SCORECARD
PRINCIPIOS BÁSICOS
CUANTIFICA LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN EN TÉRMINOS
MEDIBLES
LA ESTRATEGIA ES RESUMIDA EN UN MAPA ESTRATÉGICO DIVIDIDO
EN “PERSPECTIVAS”
EN EL MAPA ESTRATÉGICO SE DEBEN ESTABLECER
INTERRRELACIONES DE CAUSA-EFECTO ENTRE LOS OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS ENTRE LAS DISTINTAS PERSPECTIVAS
COMPONENTES CRÍTICOS INCLUIDOS: INDICADORES, METAS,
INICIATIVAS
TABLERO DE COMANDO
BALANCED SCORECARD
El Cuadro de Mando Integral es un modelo de Gestión que traduce la
estrategia en objetivos relacionados, medidos mediante indicadores, y
ligados a unos planes de acción que permiten alinear a los miembros de la
organización.
ir
if n gia
De rate
t
es
Establecer
indicadores
Personalizar
y distribuir
Cuadro de
Mando Integral
Tom
dec a de
isio
nes
a r la
Analiz ión
ac
inform
BALANCED SCORECARD
FINANCIERA
CLIENTES
“Mejores resultados para la organización
aumentará la rentabilidad, y los
accionistas seguirán invirtiendo en la
organización ”
“Si los productos/servicios son de
mejor calidad esto provocará efectos
positivos en los clientes y comprarán
más”
PROCESOS
INTERNOS
“permitirá mejorarlos y
obtener mejores resultados
de los procesos”
FORMACIÓN Y
CRECIMIENTO
“si el personal está capacitado
y motivado”
BALANCED SCORECARD
Cuatro Perspectivas de Performance
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
•La Estrategia
puede ser descrita
como una serie de
causas efectos
interrelacionados
•Provee una
“perspectiva en
línea” de lo
estratégico a lo
operativo
GRUPOS DE INTERÉS
¿Si tenemos éxito, cómo nos
verán los grupos de Interés?
PROCESOS INTERNOS
Para Satisfacer a los GI
¿En que procesos debemos ser
excelentes?
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
¿Para ejecutar nuestros procesos,
qué tiene la organización que aprender
y mejorar?
INVERSIONES EN LA ORGANIZACIÓN
¿Para tener éxito, que inversiones en
la gente e infraestructura debemos hacer?
INDICADORES
TABLERO DE COMANDO
BALANCED SCORECARD
El Cuadro de Mando Integral cuantifica la Estrategia de la Organización
en términos medibles
4.Formación y feedback
estratégico
•Retroalimentación para el aprendizaje
•Facilitar la formación y revisión de la
estrategia
• Articular la visión compartida
1.Clarificar y Traducir
la Estrategia
•Clarificar la visión
•Obtener el consenso
CUADRO DE
MANDO
INTEGRAL
2.Comunicación
•Comunicación extensiva
de objetivos y metas
•Alineación de metas e iniciativas
•Alineación de recursos e iniciativas
3.Planificar y establecer objetivos
•Establecer objetivos
•Asignación de recursos
•Ejecución
BALANCED SCORECARD
El Cuadro de Mando Integral introduce cuatro perspectivas en base a
las cuales son evaluadas todas las actividades de la organización
ECONÓMICA
Como medio para alcanzar los
fines de las otras perspectivas
¿qué inversiones en la gente
e infraestructura debemos hacer?
USUARIOS/GRUPOS
DE INTERÉS
¿Cómo deberíamos aparecer
ante nuestros usuarios para
alcanzar nuestra visión?
VISIÓN
Y
ESTRATEGIA
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Para ejecutar nuestros
procesos ¿Que tiene la
organización
que aprender y mejorar?
PROCESOS INTERNOS
Para satisfacer a los
usuarios
¿En que procesos internos
tenemos que ser excelentes?
BALANCED SCORECARD
MISIÓN
Para que estamos
CIUDADANOS/USUARIOS
¿Qué beneficios debemos proveer
y qué valor debemos crear?
Objetivos
Indicadores
PRESUPUESTO
Manejo de los recursos públicos
¿Cómo podemos agregar valor
y controlar los costos?
Objetivos
Indicadores
Metas
CMI
Metas
Iniciativas
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
¿Cómo haremos para sostener nuestra
habilidad para cambiar y mejorar?
Iniciativas
Objetivos
Indicadores
PROCESOS INTERNOS
Para Satisfacer a los ciudadanos
¿En que procesos debemos ser excelentes?
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Metas
Iniciativas
BALANCED - MAPA ESTRATÉGICO: Ejemplo M. Educación, becas
METAS
Mapa Estratégico
Proceso: Otorgamiento de Becas
Tema: Mejorar la Eficacia y Eficiencia
Perspectiva
Política
Alto Impacto
en la comunidad
Comunicación
Efectiva con
las Provincias
Perspectiva
de las
Retener
e incluir
a más alumnos
Acreditación
en cuenta de BNA
Escuelas
Criterios de
selección
Perspectiva
interna
Perspectiva
Monto
actualizado
Objetivo
• Que la beca
llegue a quien la
necesite
.Retención e
Inclusión
•Eficiencia
Presupuestaria
•Fortalecer la
Institución como
Escuela
•a tiempo
•Premios a la
escuela
Rápida ejecución
del trámite
•Eficiente resolución
de otorgamiento
Control de Gestión
•Desarrollar las
habilidades
necesarias
de los
activos
Sistema de Información
intangibles
Criterios de selección
Coordinación con las
Escuelas Cabeceras
Trabajo de campo
•Desarrollar un
sistema de red de
información
•Personal Alineado
a la estrategia
Medición
•Nivel de
Satisfacción
(Encuesta a
Escuelas)
•Bajar monto y
cantidad de becas
no asignadas
•N°de alumnos
becados
•Tasa de
deserción
•Ranking de
Escuelas por
Jurisdicción
•Selección a
tiempo
•Liquidación a
tiempo
Plan de acción
Meta
•30%
Mejora
Iniciativa
Presupuesto
.Prog de
comunicación
•50% 1°año
•100% 2°,,
• 70%
•Disminuir en
12% anual
•Bajar los
tiempos en
50%
. 30días
. 20 días
•Bancarizar
medio de pago
•$ xxxx
•Gerenciamiento
de la calidad
•$ xxxx
•Fijar nuevos
criterios
•Optimización
de la duración
del ciclo
•Trabajo estratégico •Trimestre 2• listo
50%
•Trimestre 3 •Disponibilidad del 80%
sistema de
•Trimestre 4 información
100%
•Capacitación
. Fijar tiempos de
respuesta
•Revisar/Definir
Criterios
•100%
•Cronograma de
sistema
•Definir controles
$ xxxx
•$ xxx
BALANCED SCORECARD
MISIÓN ¿Por qué existimos?
VALORES ¿Qué es importante para nosotros?
ESTRATEGIA: Nuestro plan de maniobra
MAPA ESTRATÉGICO: Traduce la estrategia
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BSC) Implantación, Aplicación
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS ¿Que necesitamos hacer?
METAS PERSONALES¿Qué necesito hacer?
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
Grupos de
interés
satisfechos
Ciudadanos
deslumbrados
Procesos
eficientes
y eficaces
Inversiones
Adecuadas
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Extender el Mapa a Indicadores, Metas e Iniciativas
Inversiones
Procesos Internos
Ciudadanos
Mapa estratégico
Más rápido
acceso
a los servicios
Autoservicio
de formularios
Procesos
Simplificados
Análisis de
procesos y
valor
Tecnologías por
Internet
Invertir en TI
Detalle de lo que
es crítico para
lograr el éxito de
la estrategia
Cómo será
medido y
controlado el
éxito
El nivel de
performance
necesario
de la mejora
Descripción del
Objetivo
Indicador
Meta
Eliminación del
desperdicio y
errores en
nuestros
procesos
Número de
retrabajos
2%
Acciones
claves
requeridas
para alcanzar
las metas
Iniciativa
Six SIGMA
CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LA
GESTIÓN PÚBLICA
•SIGNIFICA ROMPER CON LA PLANIFICACIÓN DETERMINISTA
QUE REPRESENTAN LOS MANDOS POLÍTICOS
•VINCULA LOS PROGRAMAS DE GOBIERNO A LA CONSECUSIÓN
DE OBJETIVOS
•CAMBIO CULTURAL EN LO QUE RESPECTA A LA INFORMACIÓN
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Ejemplo: Salud Mental
MISIÓN
Promover la salud Mental de los ciudadanos con un foco particular en
generar esperanza y recuperación a adultos con enfermedades mentales y
niños con severos disturbios
Individuos, Familias y otros interesados
Promover personas culturalmente competentes y la
recuperación centrada en las personas através de la
colaboración y asociatividad
Presupuesto
Procesos Internos
Ejecutar el presupuesto según las
mejores prácticas en el manejode los
recursos públicos, proveyendo a los
interesados el mejor valor por peso
gastado analizando los datos
financieros para dar respuesta a las
necesidades cambiantes
Monitorear, evaluar y mejorar la
calidad y la eficacia con foco en la
colaboración y la innovación para
satisfacer las expectativas de
performance
CMI
Capacidad del personal y la organización
Generar capacidad organizacional a través de gente
competente, diseño organizacional y planificación
MAPA ESTRATÉGICO EN SALUD
•SIGNIFICA ROMPER CON LA PLANIFICACIÓN DETERMINISTA
QUE REPRESENTAN LOS MANDOS POLÍTICOS
•VINCULA LOS PROGRAMAS DE GOBIERNO A LA CONSECUSIÓN
DE OBJETIVOS
•CAMBIO CULTURAL EN LO QUE RESPECTA A LA INFORMACIÓN
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Indicadores Ejemplo: Salud
•Ausentismo del Personal
•Vinculación Académica
•Vacunación en Programa
•Tiempo Medio de Consulta
•Contribución Remediar
•Contribución Alimentaria
•Oferta Atención Primaria
•Abastecimiento Critico
•Media estada egresos
•Mortalidad
•HC sin epicrisis 72 Horas
•Cirujias postergadas + 24 hs
•Egresos alta voluntaria
•Coordinación derivación
CUADRO DE MANDO INTEGRAL Indicadores Ejemplo: Salud
La capacidad
y la
Innovación
•Estructura
+
La correcta Adm.
de los recursos
+
Los procesos
Internos
•Calidad Compra
•Producción
•Clima
•Costos
Producción
•Prevención
•Ejecución
Presupuestaria
•Servicios
•Nuevos
Servicios
•Planificación
•Insumos
Comunidad
Saludable
•Satisfacción
•Rotación
•Capacitación
•Tecnología
=
Como nos ven
los ciudadanos
•Organización
•Calidad
Prestacional
•Calidad De
Vida Percibida
•Imagen
•Comunicación
•Participación
•Accesibilidad
Fin de la presentación
Muchas Gracias
Lic. Néstor R. Rampi