MARCO TEORICO SOBRE ADMINISTRACION, RECLUTAMIENTO

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CAPITULO II
MARCO TEORICO SOBRE ADMINISTRACION,
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN, CAPITAL
INTELECTUAL, GERENCIA Y SISTEMA DE
EVALUACION.
A) ASPECTOS GENERALES SOBRE LA ADMINISTRACION
1. Administración
Partiendo que la Administración constituye la base de toda empresa, se considera
importante exponer a continuación algunos aspectos comprendidos dentro de los
conocimientos de esta ciencia y que serán básicos para la investigación.
a.
Antecedentes de la administración
Desde tiempos remotos, la administración ha venido evolucionando. Las antiguas
civilizaciones al oeste de Mesopotamia y los escritos egipcios que se remontan
aproximadamente al año 1200 A. C., indican el conocimiento y uso de la
administración en la dirección de asuntos políticos. De igual manera, la historia de la
Antigua Grecia y del Imperio Romano proporcionan evidencia del conocimiento
administrativo en cuanto a prácticas gubernamentales, organización militar, esfuerzo
de unidad de grupo e implantación de autoridad.
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En toda la historia de la civilización occidental, la iglesia ha contribuido al
conocimiento de la administración, expandiéndose por todo el mundo, dando
muestras de una administración exitosa que hasta nuestros días permanece en esas
posiciones.
Algunos hombres han contribuido a mejorar cada vez más el pensamiento
administrativo, entre ellos, Charles Babbage quien a mediados del siglo XIX
propugnó porque en la administración de una empresa se utilizaran los datos
precisos obtenidos de investigaciones formales.
La administración científica tiene su origen en el siglo XIX, cuando Frederick Taylor y
Henry Fayol aplicaron el método científico a la administración.
La Revolución Industrial trajo consigo mayores exigencias por parte de los
empresarios para los trabajadores, para que fueran cada día más productivos, pues
las máquinas trabajaban a un ritmo más rápido que lo que podían hacer los obreros.
Fue entonces cuando los intelectuales de la administración comenzaron a estudiar y
experimentar nuevas formas de trabajo, nuevos métodos y nuevos procedimientos.
Muchos de los aportes que dieron estos estudiosos de la administración, tienen
validez, aunque con los años se han venido mejorando los principios y adaptándolos
a los avances científicos y tecnológicos de nuestros días.
Uno de los adelantos verdaderamente grandes en administración en los últimos
años, es la disponibilidad de alta tecnología en sistemas de computación, lo cual
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viene a constituirse como la gran herramienta administrativa, proporcionando
información para las decisiones claves y ayudando en una multitud de asuntos
administrativos. Procesa con rapidez y exactitud masa de datos, proporcionando así
la información requerida por la administración moderna. El administrador de hoy
cuenta con información, reportes y datos concernientes al mundo, de lo cual nunca
disfrutaron sus predecesores.
b.
Concepto de Administración
Dentro de la variedad de conceptos expresados por diferentes autores, se considera
el siguiente como base de esta investigación:
“La administración es una de las actividades humanas más importantes, es el
proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupo, los
individuos cumplan eficientemente objetivos específicos”.11
c.
Teorías administrativas12
Las primeras teorías que surgieron en torno a la administración, hacían énfasis en la
racionalidad y la estructura organizacional, dentro de ellas tenemos:
Teoría de la Administración Científica
El origen de esta teoría está basado en las aportaciones de Taylor, Gantt y los
Gilbreth.
11
12
Koontz, Harold y Wihrich, Heinz. “Administración”, Edit. Mc Graw Hill, pág. 6
wysiwyng://45/http://www.geocities.com
28
Frederick Taylor (1856 – 1915), reconocido como padre de la Administración
Científica. Su principal interés fue la elevación de la productividad mediante una
mayor eficiencia en la producción y salarios más altos a los trabajadores, a través de
la aplicación del método científico. Sus principios insisten en el uso de la ciencia, la
generación de la armonía y cooperación grupales, la obtención de la máxima
producción y el desarrollo de los trabajadores.
Henry Gantt (1901). Instó a la selección científica de los trabajadores y a la armónica
cooperación entre ellos y sus administradores, creó la gráfica de Gantt y destacó la
necesidad de capacitación.
Frank y Lilian Gilbreth (1900). Se les conoce sobre todo por sus estudios de tiempos
y movimientos centrados en los aspectos humanos del trabajo y en el conocimiento
de la personalidad y necesidades de los trabajadores.
Teoría Moderna de la Administración Operacional
Henry Fayol (1841 – 1925), contemporáneo de Taylor y conocido como el padre de
la Teoría Administrativa Moderna; advirtió la inmensa necesidad de principios y
enseñanzas administrativas e identificó 14 principios aunque hizo notar que se
trataba de normas flexibles, no absolutas, utilizables de cualquier modo, más allá de
la ocurrencia de cambios en las condiciones imperantes.
Fayol interpretó los elementos de la administración como funciones: previsión,
organización, dirección, coordinación y control; dividió las actividades industriales en
29
seis grupos: técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y
administrativas.
Luego surgen teorías que enfatizan los factores humanos:
Teoría burocrática: Su representante fue Max Weber, plantea que es un modelo
normativo que enfatiza la estructura de la organización. Comparte ideas con la teoría
de Taylor y Fayol. Sus funciones son de especialización, estructuración, predicción,
estabilidad, racionalidad y democracia.
Teoría de la administración humanista o Ciencias de la conducta: se inicia en las
décadas de los años 1910 y 1920, con los trabajos de Münsterberg, fundador de la
psicología
industrial;
se
dio
como
resultado
de
movimientos
político-
socioeconómicos de la época, un cambio de cultura agrícola a cultura industrial,
crítica a las teorías de Taylor y Fayol, etc.
Esta teoría se cristalizó en los experimentos de la planta Hawthorne (1924-1932)
realizados por Elton Mayo. De acá se generan dos nuevos modelos: El Modelo de
Relaciones Humanas y el Modelo de Recursos Humanos, en ellos, establece que la
elevación de la productividad se debía a factores sociales como la moral de los
empleados, el sentido de pertenencia y la eficacia de la administración que fuese
capaz de comprender el comportamiento humano, específicamente, el grupal y de
favorecerlo mediante habilidades interpersonales como la motivación, la asesoría, la
dirección y la comunicación.
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Posteriormente surgen teorías bajo el concepto de sistemas sociales. entre ellas se
pueden citar:
Teoría general de los sistemas: surge de los trabajos pioneros de L. V. Bertalanffy,
sobre los estudios de los sistemas ecológicos. Incluye la integración de
conocimientos científicos, se vincula con el desarrollo del funcionalismo en las
ciencias sociales. Ve a la organización como un sistema abierto interactuando
continuamente con el entorno o medio ambiente.
Chester Bernard sostiene que la tarea de los administradores es mantener un
sistema de esfuerzo cooperativo en una organización formal. Propuso un enfoque
completo de sistemas sociales de la administración.
Teoría de la contingencia: el rumbo hacia el enfoque de sistemas abiertos dio como
resultado el diseño contingente o situacional en la década de los años 70. El enfoque
contingente significa que medios o ambientes diferentes requieren relaciones
y
organizaciones diferentes, para lograr una óptima efectividad.
d)
Contribuciones recientes al pensamiento administrativo
En los últimos años se han hecho nuevas aportaciones al pensamiento
administrativo que han servido de base para el impulso de nuevas tendencias, entre
los principales personajes están: Peter Drucker quien ha escrito sobre muchos temas
pero especialmente sobre la administración por objetivos; Keith Davis que contribuyó
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particularmente a la comprensión de la organización informal y el papel que ésta
desempeña para conseguir el funcionamiento eficaz de la organización formal; W.
Edwards Deming y Josheph M. Jurán que realizaron importantes aportes sobre la
elevación de la calidad de los productos en Japón, mejor conocido como Calidad
Total; Laurence Peter hizo ver que con el tiempo, los individuos ascienden hasta un
nivel en el que se muestran incompetentes y en el que resulta imposible pensar en
un nuevo ascenso; William Ouchi con su teoría “Z”, demostró la posibilidad de aplicar
determinadas prácticas administrativas japonesas adaptadas al ambiente de Estados
Unidos, además, hace énfasis en las habilidades interpersonales necesarias para la
integración grupal y en las relaciones informales y democráticas basadas en la
confianza, además, es el precursor de la Administración de la Calidad Total y el
Mejoramiento Continuo; finalmente, Thomas Peters y Robert Waterman expusieron
las características de las compañías de excelencia.
2.
Proceso Administrativo
Está conformado por etapas indisolublemente unidas y constituyen una estructura
muy útil para organizar los conocimientos administrativos. Se le conoce también
como funciones administrativas o etapas administrativas.
El proceso administrativo tiene algo de universal lo cual tiene una importancia
trascendente; significa que las funciones elementales de dicho proceso son básicas y
las ejercen los gerentes, sea cual fuere el tipo de la empresa, su actividad principal o
el nivel en que trabajen los gerentes, así como otras personas acostumbradas a
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organizar su trabajo. A continuación se describen las funciones que forman parte del
proceso administrativo de Koontz y O´Donnell y que se utilizarán para el diseño del
sistema de la presente investigación:
a)
Planeación
Consiste en determinar lo que se desea lograr por medio de un organismo social, así
como también, los cursos concretos de acción que se habrán de seguir, fijando los
objetivos, principios que lo habrán de presidir y orientar, la secuencia de operaciones
necesarias para alcanzarlo y la fijación de tiempos, unidades, etc., necesarias para
su realización. La planeación capacita al ejecutivo a evitar la entropía, es decir, la
tendencia a dejar que las cosas sigan su curso y a ver las cosas como podrían ser,
no como son.
Para llevar a cabo una planeación, es necesario tener claros algunos elementos que
lo conforman, los cuales a continuación se enuncian:
Objetivos: fijación de los fines que se pretenden alcanzar.
Cursos alternativos: Posibilidades de acción distintas para la consecución de los
fines propuestos.
Políticas: principios para orientar la acción. Y que encauzan el pensamiento en la
toma de decisiones.
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Procedimientos: Secuencia de operaciones o métodos para el manejo de
actividades futuras. Guías de acción en las que se detalla la manera exacta en
que deben realizarse las actividades.
Programas: Conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones
de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para
llevar a cabo un curso de acción dado. También consiste en fijar los tiempos
requeridos para ejecutar un curso de acción.
Presupuestos: son programas que precisan unidades, costos, etc., y diversos
tipos de pronósticos.
Norma: reglas o disposiciones a seguir.
Estándar: valor o parámetro que en la administración se usa como norma o
referencia.
Método: describe el curso de acción para cubrir una tarea, especifica y detalla la
forma en que debe hacerse una tarea.
Estrategias: Determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa
y la adopción de los cursos de acción así como la asignación de los recursos
necesarios para su cumplimiento.
Una herramienta de mucha utilidad en esta fase de la planeación, la constituye el
análisis situacional o análisis FODA. Este abarca normalmente los factores
ambientales externos y los recursos internos con que cuenta una empresa. El
análisis es decisivo por constituir el fundamento de las decisiones de planeación.
Como parte del análisis de la situación, se lleva a cabo una evaluación FODA, en la
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cual se identifican y juzgan sus más importantes fuerzas, oportunidades, riesgos y
debilidades.
Para cumplir su misión, una organización debe aprovechar sus puntos fuertes más
importantes, superar o atenuar sus debilidades principales, evitar riesgos graves y
sacar partido de las oportunidades prometedoras.
b)
Organización
Es el establecimiento de relaciones de conducta entre trabajo, personas y lugares
de trabajo, seleccionados para que el grupo labore unido en forma eficiente.
Reúne los recursos en una forma ordenada y arregla a las personas en un modelo
aceptable para que puedan desarrollar las actividades requeridas. La organización
une a los individuos en tareas interrelacionadas, está estructurada para hacer que la
gente trabaje unida en forma efectiva hacia el logro de objetivos específicos. Para
lograr dicha actividad, el ejecutivo debe saber qué actividades específicas va a
administrar, quién va a ayudarle, de quién depende y quién depende de él. Además
deberá conocer la estructura de todo el grupo que trabaja, su lugar en él y los
canales de comunicación.
Mediante una organización adecuada, el gerente espera tener algo más que la suma
de los esfuerzos individuales. Esto es, espera el sinergismo el cual es un concurso
activo y concertado para realizar una función, los procesos o influencias que actúan
conjuntamente dando resultados superiores a la simple suma de las acciones
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individuales; el todo es mayor a la suma de sus partes. La sinergia se da cuando dos
o más personas producen más juntas, que la suma de lo que podrían producir
separadas.
Dentro de la organización, se requiere:
Jerarquía: fijar la autoridad y responsabilidades correspondientes a cada nivel.
Funciones: la determinación de cómo deben dividirse las grandes actividades
especializadas, necesarias para lograr el fin general.
Obligaciones: las que tiene en concreto cada unidad de trabajo susceptible de
ser desempeñada por una persona.
c)
Integración
“Consiste en obtener y articular los elementos materiales y humanos que la
organización y la planeación señalan como necesarios para el adecuado
funcionamiento de un organismo social”.13
De acuerdo con la definición, la integración de las personas abarca:
•
Reclutamiento: obtención de los candidatos que aspiran a un puesto
determinado.
•
Selección: técnicas para encontrar y escoger los elementos necesarios.
•
Introducción: la mejor manera para lograr que los nuevos elementos se
articulen lo mejor y más rápidamente que sea posible al organismo social.
13
Reyes Ponce, Agustín. “Administración de Empresas” II parte, Edit. Limusa, México, 1996.
36
•
Desarrollo: todo elemento en un organismo social busca y necesita progresar,
mejorar; para ello se hace necesario capacitarlos para lo que habrán de
realizar.
d)
Dirección
“Es el proceso que consiste en influir en las personas para que contribuyan al
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales”.14 Es impulsar, coordinar y
vigilar las acciones de cada miembro y grupo de un organismo social, con el fin de
que el conjunto de todas ellas realice del modo más eficaz los planes señalados.
La dirección comprende:
•
Mando o autoridad: es el principio del que deriva toda la administración. Se
estudia cómo delegarla y cómo ejercerla.
•
Comunicación: es como el sistema nervioso de una organización, lleva al
centro director todos los elementos que deben conocerse y de éste, hacia
cada órgano y cédula, las órdenes de acción necesarias debidamente
coordinadas.
•
Supervisión: es la función de la administración de ver si las cosas se están
haciendo tal y como se habían planeado y mandado.
14
Koontz, Harold, “Administración”, Edit. Mc Graw Hill, pag. 498
37
Cada vez se vuelve más necesario ayudar a las personas a darse cuenta que
pueden satisfacer sus necesidades y utilizar su potencial para contribuir, al mismo
tiempo, al cumplimiento de los propósitos de la empresa. Por la forma en que los
administradores dirigen al personal, se puede decir, que existen los siguientes estilos
de dirección ( Ver Cuadro No. 2 )
Estilo
Ventajas
Desventaja
Coercitivo: es el más Excelente en casos de En exceso puede llegar a
autoritario
urgencia
precipitar
decisiones
empresariales.
Orientativo:
da
al Guía relajada para el El colaborador puede sentir
colaborador una visión a colaborador
largo
plazo
de
que se desentienden de él.
los
objetivos
Afiliativo: Da confianza Funciona
cuando
hay Genera demoras a la hora de
al trabajador y fomenta mucha profesionalidad
tomar decisiones de urgencia.
el trato personal.
Capacitador: Gestiona el Se logran colaboradores Supone
desarrollo
del de gran valía
una
excesiva
inversión en tiempo.
subordinado
a medio y largo plazo.
Cuadro No. 2: Estilos de Dirección. Ventajas y Desventajas
Todo administrador debe poseer habilidades administrativas, las cuales pueden
definirse como un conjunto de destrezas, aptitudes, capacidades y disposición que
los administradores deben poseer para diseñar y mantener un entorno en el que,
trabajando en grupo, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos.
38
Harold Koontz plantea la existencia de 4 tipos de habilidades administrativas:15
i.
Habilidad técnica. Es la posesión de conocimientos y destrezas en actividades
que suponen la aplicación de métodos, procesos y procedimientos. Implica por
lo tanto el diestro uso de instrumentos y técnicas específicas.
ii.
Habilidad humana. Es la capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo
cooperativo, trabajo en equipo, la creación de condiciones donde las personas
se sientan protegidas y libres de expresar sus opiniones.
iii.
Habilidad de conceptualización. Es la capacidad para percibir el panorama
general, distinguir los elementos más significativos de una situación y
comprender las relaciones entre ellos.
iv.
Habilidad de diseño. Es la capacidad para resolver problemas en beneficio de
la empresa. Para ser eficaces, y particularmente en los niveles organizacionales
superiores, los administradores deben ser capaces de hacer mucho más que
advertir un problema. Deben poseer además la habilidad de un buen ingeniero
de diseño para deducir la solución práctica de un problema, deben poseer la
valiosa capacidad de diseñar soluciones funcionales a los problemas en
respuesta a las realidades que enfrentan.
e)
Control
Consiste en el establecimiento de sistemas que nos permitan medir los resultados
actuales y pasados en relación con los esperados, con el fin de saber si se ha
15
Koontz, Harold. Opus cit, pág. 9
39
obtenido lo que se esperaba, corregir, mejorar y formular nuevos planes. El control
requiere:
•
Establecimiento de normas o estándares: son criterios de desempeño que los
administradores utilizan como señales de cómo marchan las cosas a fin de
que no tengan que vigilar cada paso de la ejecución de los planes.
•
Medición del desempeño: se utiliza a fin de que las desviaciones puedan
detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas.
Si las normas son adecuadamente trazadas y si se dispone de medios para
determinar con toda precisión qué hacen los subordinados, la medición del
desempeño se facilita.
•
Corrección de desviaciones: es el punto donde es posible rediseñar los planes
o modificar metas, reasignar tareas o aclarar deberes, dar explicaciones más
detalladas de las funciones o técnicas de liderazgo más eficaces, echar mano
de personal adicional, mejorar o ampliar la capacitación del personal o recurrir
al despido con el propósito de que la ejecución se realice conforme a los
planes.
•
Retroalimentación: el establecimiento de medidas correctivas da lugar a la
retroalimentación, es donde se encuentra la relación más estrecha entre
planeación y control.
40
3.
Areas funcionales de la empresa16
Las áreas funcionales varían según el tamaño y las necesidades de las
organizaciones, pero en todas ellas, existen al menos tres actividades fundamentales
que deben realizarse: producir, vender y financiar. Sin embargo, aún cuando las
actividades fundamentales permanecen siendo las mismas, la terminología no es
constante entre las empresas industriales, comerciales y de servicios.
Se puede decir en términos generales que dentro de una organización existen cinco
funciones básicas:
a)
Producción: considerada tradicionalmente como una de las áreas funcionales
claves ya que se encarga del óptimo aprovechamiento y de la adecuada
introducción de infraestructura en un organismo o empresa.
b)
Mercadeo: es de suma importancia dada la especialidad que hoy en día
representa y que sostiene en la organización la responsabilidad de elaborar
métodos eficientes en el manejo y coordinación de los sistemas de ventas que
la empresa ofrece a un mercado específico.
c)
Finanzas: esta área se encarga de la obtención de fondos y del suministro del
capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer
de los medios económicos necesarios para cada uno de los demás
departamentos, con el objeto de que puedan funcionar debidamente.
16
http://www.monografias.com. “La Administración”
41
d)
Informática: es el departamento donde se procesa un cúmulo de datos que se
unen para proporcionar información que facilite la toma de decisiones, dando
apoyo técnico a todas las demás áreas funcionales.
e)
Recursos Humanos: Area funcional de vital importancia, ya que mediante el
uso adecuado de programas de reclutamiento, selección, contratación,
capacitación y desarrollo, se allega para la empresa el personal adecuado y afín
a los objetivos de la misma.
El recurso humano está conformado por personas que ingresan, permanecen y
participan en la organización, en cualquier nivel jerárquico o tarea. Es el único
recurso vivo y dinámico de la organización y decide el manejo de los demás
recursos, que son: físicos o materiales. 17
Etapas de los Recursos Humanos
Durante el transcurso del siglo XX las organizaciones pasaron por tres etapas
durante las cuales se han diferenciado su estructura, procesos, tecnología, el
comportamiento de las personas o la forma de visualizar al recurso humano con
el que han contado. A continuación se resume la evolución de la administración
del Recurso Humano durante el siglo XX:18 (Ver cuadro 3).
17
Chiavenato, Idalberto. “Administración de Recursos Humanos”. 5a. edición, Mc Graw Hill, Colombia, p.
128
18
Chiavenato, Idalberto, Opus cit, pag. 14
42
Industrialización
Clásica
Industrialización
neoclásica
Era de la
información
1900-1950
1950-1990
Posterior a 1990
ETAPAS
CARACTERÍSTICAS
Matricial. Hace énfasis
en
la
Estructura
departamentalización
organizacional
por
productos
o
predominante
servicios o unidades
estratégicas
Transición. Centrada
en el presente, en lo
Centrada
en
los actual. Enfasis en la
al
valores
y
las adaptación
Cultura
ambiente.
tradiciones
del
organizacional
pasado. Enfasis en el
mantenimiento
del
statu quo. Valora la
experiencia
Estático, previsible, Intensificación de los
pocos
cambios, cambios; más rapidez
Ambiente
graduales. Escasos en éstos.
organizacional
desafíos ambientales
recursos
Como
factores Como
materiales (físicos) organizacionales que
ser
de
producción
y deben
Modo de tratar a las
estáticos, sujetos a administrados
personas
rígidas normas y
reglamentos
de
control.
Relaciones
Administración
de
Denominación
industriales
Recursos Humanos
Funcional,
burocrática,
rígida,
centralizada,
piramidal e inflexible.
Enfasis
en
los
órganos
Teoría X.
Fluida y flexible,
totalmente
descentralizada.
Mantiene redes de
equipos
interfuncionales.
Teoría Y.
Centrada
en
el
destino
futuro.
Enfasis en el cambio
y
la
innovación.
el
Valora
conocimiento y la
creatividad.
Cambiable,
imprevisible
y
turbulento. Cambios
grandes e intensos.
Como
seres
humanos proactivos,
dotados
de
y
inteligencia
que
habilidades
deben
ser
desarrolladas.
Administración
de
Personas.
Cuadro 3: Evolución de la administración del Recurso Humano
Existen algunos aspectos fundamentales que deben considerarse en el nuevo concepto de
Recursos Humanos.
a.
Personas como seres humanos profundamente diferentes entre sí, dotados de
personalidad propia, con una historia particular y diferenciada, poseedores de
43
habilidad y conocimiento, destrezas y capacidades indispensables para
administrar de una manera adecuada los recursos organizacionales.
b.
Las personas no como meros recursos organizacionales, sino como elementos
impulsores de la organización, capaces de dotarla de la inteligencia, el talento,
el aprendizaje indispensable para estimular la renovación y competitividad
constante en un mundo lleno de cambios y desafíos. Las personas poseen un
increíble don de crecimiento y desarrollo personal.
c.
Las personas como socios de la organización, capaces de llevarla a la
excelencia y al éxito. En calidad de socios de la organización, las personas
invierten esfuerzos, dedicación, responsabilidad, compromiso, etc. para obtener
ciertas ganancias, ya sean salarios, incentivos, crecimiento profesional, carrera,
etc. Cualquier inversión sólo se justifica cuando trae algún retorno significativo,
si el retorno es bueno y sostenible se tiende a aumentar la inversión. De ahí la
reciprocidad entre personas y organizaciones, y la actividad y autonomía de las
personas que dejan de ser pasivas e inactivas.
En base al papel que juega el proceso administrativo y su rol universal, a
continuación se describen las variables inmersas en el problema a investigar:
B)
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
Para atraer candidatos calificados es necesario que la empresa cuente con un
proceso de reclutamiento y selección congruente con los objetivos corporativos y
organizacionales. A continuación se proporcionan algunos aspectos que deben
44
tenerse presentes en el proceso de reclutamiento y al momento de seleccionar al
mejor candidato.
1.
Concepto de reclutamiento
El objetivo del reclutamiento es atraer candidatos de entre los cuales se
seleccionarán los futuros integrantes de la organización y su importancia radica en
permitir escoger el mejor personal disponible en el mercado. Por lo cual se presenta
el siguiente concepto:
“Conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la empresa. En
esencia, es un sistema de información mediante el cual la organización divulga y
ofrece al mercado de recursos humanos, las oportunidades de empleo que pretende
llenar”.19
El mercado de recursos humanos está conformado por el conjunto de individuos
aptos para el trabajo, en determinado lugar y época. Lo define el sector de población
que está en condiciones de trabajo o está trabajando, es decir, los candidatos reales
y potenciales. Este mercado ofrece una amplia gama de diferencias individuales,
físicas y psicológicas; las personas poseen diferente capacidad para aprender y
ejecutar una tarea y precisamente estimar a priori el tiempo de aprendizaje así como
el rendimiento que pueda manifestar un candidato.
19
Chiavenato, Idalberto. Opus cit, páginas 208-210
45
El mercado de recursos humanos actúa como un espejo del mercado laboral
(organizaciones generadoras de empleo) donde existe intercambio continuo
interactuando entre sí.
El reclutamiento exige una planeación rigurosa constituida por tres fases:
i.
Personas que la organización requiere.
ii.
Lo que el mercado de recursos humanos puede ofrecer.
iii.
Técnicas de reclutamiento por aplicar.
De las fases anteriores, se derivan las etapas siguientes:
i.
Investigación interna sobre necesidades.
ii.
Investigación externa del mercado.
iii.
Definición de las técnicas de reclutamiento que se utilizarán.
2.
Concepto de Selección
Fase del proceso de provisión de personal que consiste en: “Escoger entre los
candidatos reclutados los más adecuados para ocupar los cargos existentes en la
empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal
así como la eficacia de la empresa”. 20
En esta fase es necesario comparar los requisitos del cargo con las habilidades,
actitudes, aptitudes, creatividad y otros que los candidatos poseen.
20
Chiavenato, Idalberto. Opus cit, pag. 238 y 239.
46
3.
Elementos del proceso técnico de Reclutamiento y Selección
Vacante: puesto que no tiene titular, disponibilidad de un puesto a
desempeñar que puede ser de nueva creación o por sustitución temporal o
permanente de la persona que lo venía desempeñando.
Perfil: determina los requerimientos que debe satisfacer la persona para
ocupar el puesto eficientemente, así como el salario a pagársele. Esto se
hará de acuerdo al previo análisis y estructuración del puesto vacante.
Banco de datos: dentro del inventario de recursos humanos de la
organización, localizar el personal que reúna los requisitos descritos en el
perfil.
Fuentes de reclutamiento: de no existir dentro del inventario el candidato
deseado, se acude a las fuentes de reclutamiento que son medios de los
que se vale una organización para atraer candidatos adecuados a sus
necesidades; éstas pueden ser: a) Internas: a través de amistades,
parientes o familiares del propio personal y b) Externas: tal es el caso de las
agencias de empleo, medios publicitarios, universidades, bolsas de trabajo,
etc.
Solicitud de empleo: abarca datos personales como nombre, edad, sexo,
estado civil, número de afiliación al seguro social, número de identificación
tributaria, etc.; datos familiares, experiencia ocupacional, puesto y sueldo
deseado, disponibilidad para iniciar labores, planes a corto y largo plazo,
etc. La solicitud debe ser elaborada en forma sencilla, accesible a obreros y
47
empleado, misma que pueden complementarse con un Hoja de Vida
(Curriculum Vitae) para ejecutivos.
Entrevista preliminar: pretende detectar, de manera rápida y general, los
aspectos más notorios del candidato y su relación con los requerimientos
del puesto, tales como: apariencia física, facilidad de expresión verbal,
habilidad para relacionarse, etc. El objeto de ésta es detectar a los
candidatos que de manera manifiesta no reúnan los requisitos del puesto a
requerir. Por otra parte, debe informarse sobre la naturaleza del trabajo,
horario, remuneración ofrecida, prestaciones, etc., a fin de que el candidato
decida si le interesa seguir adelante con el proceso.
Pruebas:
Psicológicas:
se
realiza
una
valorización
de
las
habilidades
y
potencialidades del individuo así como de su capacidad de relación con los
requerimientos del puesto que facilite su desarrollo.
Inteligencia: miden la capacidad intelectual de los individuos y para probar
su memoria, agilidad mental y capacidad para identificar relaciones en
situaciones de problemas complejos.
Exámenes médicos de admisión: su función principal es proteger al
aspirante cuando ingresa a un trabajo, al grupo laboral en funciones y en
última instancia a evitar el desperdicio del recurso humano por ubicar al
candidato que, por su naturaleza física, no desempeñará eficazmente al no
satisfacer los requerimientos que necesitan determinadas actividades.
48
Verificación
de
referencias:
corroborar
la
honestidad
y
veracidad
proporcionada por el solicitante en la solicitud de empleo; así como también
conocer lo más detalladamente posible, actitudes, responsabilidad y eficacia
en el trabajo desarrollado en trabajos anteriores.
Selección: con la información obtenida en cada una de las fases anteriores,
se procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto con
las características de los candidatos. Hecho esto se presenta al jefe
inmediato y de ser necesario al jefe de departamento o gerente de área para
su consideración y decisión final. Al departamento de personal le
corresponde un papel de asesor en dicha decisión.
C)
CAPITAL INTELECTUAL
El estudio del Capital Intelectual se ha convertido en los últimos tiempos en un tema
de gran interés, especialmente en países y empresas que han logrado colocarse y
mantenerse en posiciones muy ventajosas respecto de su competencia, entre ellas:
Microsoft (las acciones se cotizan 10 veces su valor en libros, es decir el 90% de su
valor es intangible. Gates dice que su éxito se debe a que ellos contratan al personal
más inteligente y que siempre están haciendo que la gente sea creativa e
innovadora); APPLE Computadoras o IBM, para ellos lo que vale son los contactos y
el poder de su equipo de marketing y ventas, la capacidad de organización de su
dirección y las ideas que brillan en el cerebro de sus empleados (Dr. Alvin Toffler);
Skandia AFS con sede en Suiza (su Director de Capital Intelectual está midiendo le
Capital Intelectual de sus empresas y dándole más valor en el mercado); AT&T,
49
Eastman Kodak, American Express y Taco Bell en USA (utilizan el modelo de Norton
y Koplan para medir el Capital Intelectual en sus empresas).
En El Salvador, se han encontrado empresas multinacionales y nacionales que
aplican algunos aspectos sobre Capital Intelectual, pero no en el sentido estricto de
la palabra, sino en forma desintegrada, pues retoman algunos factores, entre ellas
podemos mencionar: Coca Cola, Ahorromet Scotiabank, Texaco y Banco Cuscatlán.
Por su parte, INSAFORP ha editado una revista titulada “Capital Humano” donde se
pone de manifiesto algunos factores de Capital Intelectual que harán a las empresas
más inteligentes.
1.
Concepto
El capital intelectual de una organización se puede definir “Como la suma de todo de
lo que saben todos en una compañía, que le da una ventaja competitiva. Es por
sobre todo intangible (comprendiendo como activos intangibles aquellas habilidades,
información, experiencias y actitudes de la gente que les permite llevar a cabo su
trabajo, agregando valor para ellos y para la organización) por lo que se hace difícil
de identificar y más difícil aún de desplegar de manera efectiva.”21
2.
Importancia del Capital Intelectual
La confianza entre trabajadores, entre la organización y sus aliados y entre la
organización y sus clientes es importante e imprescindible si se desea que el
conocimiento se comparta rápidamente y se constituya como ventaja competitiva
para las empresas, convirtiéndose de ésta manera en una red de conocimiento. Para
21
Grupo Killkenny, “Capital Intelectual y Equipos de Trabajo”, http: //www.bccr.fi.cr
50
lograrlo, es importante involucrar a las diferentes partes relacionadas en el proceso
de desarrollo de sistemas de Capital Intelectual. Para administrar el Capital
Intelectual se debe contar con una estructura organizacional que viva un ambiente
de confianza e involucramiento que permita el desarrollo individual y el empresarial.
3.
Modelos del Capital Intelectual
Sobre Capital Intelectual han surgido a través de los últimos años, modelos de
diferentes autores pero que al final tienen por objetivo servir como herramienta para
identificar, estructurar y valorar los activos intangibles que por años han sido
ignorados o poco considerados dentro del valor de las empresas.
A continuación se presentan algunos de ellos, para que se pueda observar la forma
en que es concebido el Capital Intelectual dentro de las empresas:
a) Modelo de Annie Brooking (1996)22
Annie Brooking propone en su modelo (Ver Figura 1) que el Capital Intelectual está
conformado por cuatro activos que se explican a continuación:
Activos de Mercado: proporcionan ventaja competitiva en el mercado y están
conformados por indicadores tales como marcas, clientes, nombre de la
empresa, cartera de pedidos, distribución, capacidad de colaboración.
Activos Humanos: Se enfatiza la importancia que tienen las personas en las
organizaciones por su capacidad de aprender y utilizar el conocimiento. Afirma
que el trabajador del nuevo milenio será un trabajador del conocimiento, al
que se le exigirá participación en los proyectos de empresa y una capacidad
22
http://www.gestiondelconocimiento.com/modelos.htm
51
para aprender continuamente. Algunos de sus indicadores son la educación,
formación profesional, conocimientos específicos del trabajo, habilidades, etc.
Activos Propiedad Intelectual: Valor adicional que supone para la empresa la
exclusividad de la explotación de un activo intangible. Algunos de sus
indicadores son: patentes, derechos de diseños, secretos comerciales, etc.
Activos de Infraestructura: incluye las tecnologías, métodos y procesos que
permiten que la organización funcione. El modelo incluye la filosofía del
negocio, cultura organizacional, sistemas de información, bases de datos
existentes en la empresa, etc.
OBJETIVOS CORPORATIVOS
CAPITAL INTELECTUAL
ACTIVOS DE
MERCADO
ACTIVOS
HUMANOS
ACTIVOS
PROPIEDAD
INTELECTUAL
ACTIVOS DE
INFRAESTRUCTURA
Figura 1: Modelo de Annie Brooking (1996)
b) Modelo Intelect de Euroforum (1998)23
En este modelo se considera que el valor de la empresa está conformado por los
activos Tangibles como el Capital físico y el financiero de la empresa y por Activos
Intangibles el cual está conformado por el Capital Humano, el Estructural y el
Relacional (Ver figura 2).
23
http://www.gestiondelconocimiento.com/modelos.htm
52
El capital humano se refiere al conocimiento útil para la empresa que poseen las
personas y equipos de la misma, así como la capacidad para regenerarlo, es decir,
su capacidad de aprender. Es la base de la generación de los otros dos tipos de
Capital Intelectual.
El capital estructural es el conocimiento que la organización consigue explicitar,
sistematizar e internalizar y que en un principio puede estar latente en las personas y
equipos de la empresa.
El capital relacional se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de
relaciones que mantiene con el exterior. La calidad y sostenibilidad de la base de
clientes de una empresa y su potencialidad para generar nuevos clientes en el futuro
son cuestiones claves para su éxito.
Valor de Empresa
Activos Tangibles
Capital Físico
Activos Intangibles
Capital Financiero C. Humano
C. Estructural
C. Relacional
Figura 2: Modelo Intelect de Euroforum (1998)
4.
Diferencia entre capital humano y capital intelectual
El Capital Humano está conformado por todas las habilidades, conocimientos,
valores y actitudes que posee el hombre o masa de personas (innatas o adquiridas);
53
son los atributos valiosos que poseen pero que requieren de una inversión apropiada
para convertirse en algo más que un simple recurso para las empresas. Por otra
parte, el Capital Intelectual es un concepto más amplio que deriva del Capital
Humano y que comprende al conocimiento o lo que el individuo, dentro de una
organización, sabe de ella y que genera para ésta un valor económico
constituyéndose en la principal fuente de riqueza.
5
.
Sociedad del Conocimiento
El conocimiento ha pasado por tres fases de concepción. En la primera de ellas, el
conocimiento se aplicaba a las herramientas, procesos y productos, la segunda fase
es aquella en la cual el conocimiento se aplicó al trabajo dando paso a la Revolución
de la Productividad y finalmente, la tercera fase en la cual se deja a un lado tanto al
capital como al trabajo, dando prioridad al factor conocimiento. A continuación se
expresan algunos aspectos básicos de las Sociedades del Conocimiento.
a.
Concepto
Es una variedad de “saberes” y experiencias (conocimientos) aplicados de un modo
sistemático y deliberado a la tarea de definir que nuevos conocimientos se requieren,
si su adquisición es factible y qué se debe hacer para que el conocimiento del que ya
se dispone sea eficaz.24
24
http://www.biomedicina.org.ve
54
b.
Importancia
En una sociedad del conocimiento, las habilidades de lectoescritura que constituyen
la base de los sistemas educativos primarios, no son suficientes. En la actualidad es
necesario añadir en los planes de estudio, programas acordes con la época que
permitan desarrollar nuevas habilidades informacionales, como lo consistente en
saber navegar por fuentes infinitas de información, utilizar los sistemas de
información, discriminar la calidad de la fuente, determinar la fiabilidad de la fuente,
dominar la sobrecarga informacional, saber aplicar la información a problemas
reales, saber comunicar la información encontrada a otros, y, más que otras cosas,
saber utilizar, el tiempo, el verdadero recurso escaso en la sociedad del
conocimiento, para aprender constantemente.
c.
Características
Dos características han surgido en el contexto actual:
La importancia que el conocimiento científico tiene en todos los sectores de la
sociedad contemporánea y en el papel estratégico que están desempeñando las
nuevas áreas de la ciencia, o las llamadas nuevas tecnologías.
El papel central que desempeña la educación y la formación de recursos
humanos como el elemento más crítico en la constitución de sociedades del
conocimiento.
55
6.
Cultura Organizacional
La eficacia de una empresa también se ve influida por su cultura, la cual tiene
efectos en la manera en la que se ejercen las funciones administrativas de
planeación, organización, integración de personal, dirección y control. Para forjar una
cultura que permita a las empresas ser atractivas para el mercado laboral, es
necesario conocer algunos aspectos básicos que a continuación se plantean:
a.
Concepto
“Es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los
integrantes de una organización tienen en común”.25 Ofrece formas definidas de
pensamiento, sentimiento y reacción, que guían la toma de decisiones y otras
actividades de los participantes en la organización.
b.
Claves en el desarrollo de una cultura organizacional26
Existen algunas claves para facilitar el desarrollo de una cultura organizacional, las
cuales se plantean a continuación:
Orientación hacia la acción a fin de que se cumpla.
Orientación al cliente, donde los recursos y el personal dirigen sus
actividades cotidianas a la satisfacción de las necesidades del cliente.
25
http://spin.com.mx/-rjaguado/cultura.htlm
26
http://spin.com.mx “Cultura Organizacional”.
56
Autonomía y decisión, a fin de fomentar el surgimiento de líderes e
innovadores para la organización.
Productividad a través de la gente, lo que considera a la gente como el
activo más importante de la empresa y consideran como inversión el dinero
destinado hacia ellos, como fuente fundamental de mejoramiento.
Compromiso con los valores desde los niveles superiores hasta el frente de
batalla.
Cercanía al negocio, conociendo sus fortalezas y debilidades, sus amenazas
y oportunidades.
Organización simple con solo el personal necesario, donde cada quien vale
la parte de valor que agrega a los productos y servicios, y participa en su
administración.
Rigidez y flexibilidad, aceptación de ambos de acuerdo a la dinámica del
cambio y sus circunstancias.
Funciones de la cultura organizacional27
c.
Dentro de las funciones cabe decir que:
•
Define límites, establece diferencias entre una organización y otras.
•
Transmite un sentido de identidad a sus miembros.
•
Facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los
intereses egoístas del individuo.
27
Robbins, Stephen. “Comportamiento Organizacional”, 3ª. Edición, Prentice Hall, México, 1986.
57
•
Incrementa la estabilidad del sistema social.
•
Mecanismo que controla y da sentido a todos, guiando y modelando las
actitudes y el comportamiento.
7.
Desarrollo Organizacional
El Desarrollo Organizacional es un enfoque sistemático, integrado y planeado que
persigue mayor eficacia de la empresa y su personal.
a.
Concepto
“Es una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias,
actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que éstas puedan
adaptarse mejor a nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos. Es una
respuesta al cambio”.28
b.
Características
29
Dentro de las características para promover el Desarrollo Organizacional están:
•
Focalización en toda la organización: los cambios suelen ser tan grandes, que
las organizaciones necesitan que todas sus partes trabajen en conjunto para
28
29
Bennis, 1969
Chiavenato, Idalberto. Opus cit. Pag. 594 y 595
58
resolver los problemas que surjan y aprovechar las oportunidades que se
presenten.
•
Orientación sistémica: el objeto del DO30 es lograr que todas las partes de la
organización trabajen en conjunto y observen sus relaciones.
•
Agente de cambio; personas que desempeñan el papel de estimular y
coordinar el cambio dentro de un grupo o la organización.
•
Solución de problemas: el DO no sólo analiza los problemas sino que hace
énfasis en las soluciones.
•
Aprendizaje
experimental:
los
participantes
aprenden
a
resolver
experimentalmente en el ambiente de entrenamiento los problemas que deben
enfrentar en el trabajo.
•
Procesos grupales: se basa en procesos grupales como discusiones en grupo,
debates, conflictos grupales y procedimientos de cooperación. Se observa un
esfuerzo para mejorar las relaciones interpersonales, abrir canales de
comunicación, construir confianza y estimular la responsabilidad entre las
personas.
•
Retroalimentación: busca proporcionar retroalimentación a los participantes
para que fundamenten sus decisiones en datos concretos.
•
Orientación situacional: el DO es flexible y pragmático, adapta las acciones a
las necesidades específicas y particulares.
30
Desarrollo Organizacional
59
•
Desarrollo de equipos: Hace énfasis en los grupos ya sean pequeños o
grandes, propone la cooperación e integración y enseña a superar diferencias
individuales.
8.
Clima Organizacional
Los seres humanos se ven continuamente obligados a adaptarse a una gran
variedad de situaciones para satisfacer sus necesidades y mantener un equilibrio
emocional. Esta necesidad de adaptación a diversas situaciones, es latente dentro
de las empresas como se plantea a continuación:
a.
Concepto
Es un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional
y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene
consecuencias sobre la organización (productividad, satisfacción, rotación, etc.). Se
le ha llamado de diferentes maneras: Ambiente, Atmósfera, etc. Puede ser vínculo u
obstáculo para el buen desempeño de la empresa pero también puede actuar como
factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran.
b.
Dimensiones del Clima Organizacional31
Una alternativa para estudiar el Clima Organizacional, es la técnica aplicada por
Litwin y Stinger, que consiste en un cuestionario aplicado a los miembros de la
31
http://www.qualidade.org.articles/dec97/2dec97.htm
60
organización y donde se postula la existencia de 9 dimensiones que explicarían el
Clima existente en una determinada empresa. Las dimensiones analizadas son:
1.
Estructura: representa la percepción que tiene los miembros de la
organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras
limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.
2.
Responsabilidad (empowerment): es el sentimiento de los miembros de la
organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a
su trabajo.
3.
Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la
adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho.
4.
Desafío: corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la
organización acerca de los desafíos que impone el trabajo.
5.
Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca
de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones
sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
6.
Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la
existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros
empleados del grupo.
7.
Estándares: es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone la
organización sobre las normas de rendimiento.
8.
Conflictos: Es el sentimiento de los miembros de la organización, tanto pares
como superiores, para aceptar las opiniones discrepantes sin temor de
enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.
61
9.
Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que es un
elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo.
9.
Calidad de Vida Organizacional
Actualmente las empresas modernas deben contar con personas motivadas para
desempeñar los trabajos que se les asignen y recompensarlas de manera adecuada
por su contribución, todo ello para alcanzar productividad y calidad dentro de las
empresas. En consecuencia, la competitividad organizacional se halla relacionada
por obligación, con la calidad de vida en el trabajo.
a.
Concepto
La calidad de vida representa el grado de satisfacción de las necesidades de los
miembros de la empresa, mediante su actividad en ella.
b.
Criterios para evaluar una firme calidad de vida en el trabajo
Dentro del ambiente laboral, se pueden citar algunos criterios importantes para
evaluar la calidad de vida, entre ellos están: Suficiencia en las retribuciones,
condiciones de seguridad y bienestar en el trabajo, oportunidades inmediatas para
usar y desarrollar las capacidades humanas, oportunidades de crecimiento continuo
y seguridad, integración social en el trabajo de la organización, participación en la
constitución del trabajo de la organización, balance entre trabajo y vida, relevancia
social y vida laboral: esto incluye el reconocimiento de la responsabilidad social de la
62
empresa en como son comercializados los productos, disposición de desechos y
tratos por parte de los empleados, etc.
D)
GERENCIA
No todas las personas tienen la capacidad para reducir al mínimo los recursos
usados para alcanzar los objetivos y para determinar los objetivos apropiados de las
empresas. Para ello es necesario poseer la habilidad de gerenciar.
1.
Concepto
Es un cargo que ocupa el director de una empresa o unidad, el cual tiene dentro de
sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos
los recursos a través del proceso administrativo a fin de lograr objetivos establecidos.
Este término es difícil de definir, ya que significa cosas diferentes para personas
diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes
o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los
trabajadores, gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de
trabajo... (Henry Sisk y Mario Sverdilk, 1979).
2.
Tipos de gerencia32
Existen diferentes tipos o formas de gerencia, entre ellas tenemos:
32
Villasmil, Jonathan y otros, “Gerencia y Liderazgo” ([email protected])
63
Patrimonial: es aquella en la que los puestos principales y una proporción
significativa de otros cargos superiores de jerarquía, son retenidos por
miembros de una familia extensa.
Política: existe cuando altos cargos decisivos y puestos administrativos claves
están asignados sobre la base de la afiliación y lealtades políticas.
Por objetivos: se define como el punto final hacia el cual la gerencia dirige sus
esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinación de
un propósito y cuando se aplica a una organización empresarial se convierte en
el establecimiento de la razón de su existencia.
3.
Niveles Gerenciales
Generalmente la estructura de las empresas, ha permitido identificar los 3
niveles gerenciales siguientes:
Gerentes de primera línea: son las personas que ocupan el nivel más bajo de una
organización. Dirigen a empleados que no son gerentes. Con frecuencia éstos
reciben el nombre de supervisores.
Gerentes medios: incluye varios niveles de una organización. Dirigen las
actividades de los gerentes de más bajo cargo (primera línea) y en ocasiones
las de empleados de operaciones; dirigen las actividades que sirven para poner
en práctica las políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus
gerentes y las capacidades de sus patronos.
Alta gerencia: está compuesta por una cantidad de personas comparativamente
pequeña y es la responsable de administrar toda la organización. Estas
64
personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las políticas de las
operaciones y dirigen la interacción de la organización con su entorno. Algunos
cargos típicos de la alta gerencia son director general ejecutivo, director y
subdirector.
4.
Desarrollo Gerencial
Debe entenderse el desarrollo gerencial como cualquier intento por mejorar el
desempeño actual o futuro de los gerentes a través de impartir conocimientos, el
cambio de actitudes o el mejoramiento de las habilidades. La tendencia actual del
desarrollo organizacional es mejorar el desempeño futuro de la organización.
El proceso de desarrollo gerencial busca:
•
Asesorar y satisfacer las necesidades de la empresa para cubrir las vacantes
futuras en puestos ejecutivos.
•
Dar a la empresa una mejor capacidad de respuesta mediante la evaluación
del desempeño y las necesidades de los gerentes.
•
5.
Desarrollar gerentes.
Gerencia del Conocimiento
A medida que el conocimiento evoluciona, las empresas se han dado cuenta de la
importancia de “saber qué es lo que saben” y de hacer el mejor uso de ese
65
conocimiento, que como ya se ha dicho antes, es el más importante activo de la
empresa.
a.
Concepto
Ann Macintosh, propone la siguiente definición: “La gerencia del conocimiento
envuelve la identificación y análisis del conocimiento tanto disponible como el
requerido, la planeación y control de acciones para desarrollar activos de
conocimiento con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales”.
b.
Objetivos
Para lograr implementar, desarrollar y mantener una gerencia del conocimiento, es
necesario tener presentes los siguientes objetivos:
i.
Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo,
adquisición y aplicación del conocimiento.
ii.
Implantar estrategias orientadas al conocimiento buscando apoyo de los niveles
superiores influyentes de la empresa.
iii.
Promover el mejoramiento continuo de los procesos del negocio, enfatizando la
generación y utilización del conocimiento.
iv.
Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del
conocimiento.
66
c.
Componentes en la Organización de la Gerencia del Conocimiento
La existencia de ciertos componentes dentro de la organización, son imprescindibles
para lograr gestar la Gerencia del Conocimiento, entre ellos se tienen:
Una estructura organizacional que facilite el crecimiento de grupos de
-
profesionales con capacidad para buscar soluciones a problemas comunes.
Administración de Personal para sincronizar programas de entrenamiento,
-
desarrollo, reclutamiento y selección, etc.
Procesos del Negocio aplicando innovación y reingeniería para realizar
-
cambios radicales como para mantener el mejoramiento continuo.
Aplicación de tecnología que facilite el manejo y mantenimiento de información
-
y documentos.
d.
Importancia
La competitividad del mundo actual ha vuelto crítica la calidad de conocimiento que
los negocios deben aplicar a sus procesos claves; existe mayor necesidad de crear
ventaja competitiva debido a que las empresas enfocan sus esfuerzos en crear más
valor agregado para el cliente, por otra parte, la presión de la competencia reduce el
grupo de empleados que poseen el conocimiento de la empresa, también se requiere
mayor tiempo para adquirir conocimiento y lograr experiencia a partir de él, crece la
tendencia de los empleados a retirarse cada vez más temprano de su vida laboral,
67
hay mayor necesidad de manejar operaciones complejas en empresas pequeñas con
relaciones transnacionales, etc.
6.
Disciplina
La disciplina es una actitud a menudo muy abandonada que va perdiendo
importancia en el ámbito del mundo moderno, sin embargo, las empresas y hombres
de éxito, han comprendido que este atributo les ha llevado a tal posición.
a.
Concepto
Procedimiento que corrige o castiga a un subordinado que ha violado una regla o
procedimiento. La disciplina debe iniciar por las jefaturas para que éstos tengan
solvencia moral para poder amonestar a sus subordinados.
7.
Cambio
El mundo moderno se caracteriza por cambios rápidos, constantes y progresivos. El
proceso de cambio inicia cuando surgen fuerzas que crean la necesidad de
establecer transformación; éste no debe ser aleatorio sino planeado y puede
presentarse en varias dimensiones y a diferente velocidad.
a. Concepto
Es toda modificación de un estado a otro, que es observada en el entorno y posee
un carácter relativamente perdurable.
68
Etapas del Cambio33
b.
Para que sea posible el cambio, es necesario pasar por las siguientes etapas:
Persona u organización estructurada: se identifica la necesidad del cambio, de
romper con paradigmas ya formados y buscar nuevas formas de hacer las cosas.
Descongelamiento, movimiento o descristalización: es el período en el cual un
sistema comienza voluntariamente o no, a poner en tela de juicio sus
percepciones, hábitos o comportamientos. En el movimiento, el sistema se torna
más o menos permeable a nuevos modos de comportamiento, a nuevas posibles
actitudes.
Recongelamiento o recristalización: son todos los movimientos encaminados a
lograr la integración del cambio en el cual hay una integración intersistémica o
intrasistémica.
c.
Fuerzas que originan una necesidad de cambio organizacional
Existen fuerzas que dan origen al cambio, entre ellas se tienen:
•
Las fuerzas exógenas que provienen del ambiente, cómo nuevas tecnologías,
cambios en los valores de la sociedad o nuevas oportunidades o limitaciones
del ambiente.
•
Las fuerzas endógenas, que crean la necesidad de cambiar las estructuras y
comportamiento provenientes del interior de la organización y son producto de
33
Mateu, Juan Carlos. “Desarrollo de Habilidades Personales”, Seminario SGS, Banco Cuscatlán, Enero 2000
69
la interacción de sus participantes y de las tensiones provocadas por la
diferencia de objetivos e intereses.
d.
Clases de cambios organizacionales
Las empresas, para sobrevivir en un ambiente de cambios constantes, deben ser
sistemas dinámicos y vivos de adaptación, ajuste y reorganización, lo cual
dependerá de la situación de la empresa, de las circunstancias que la rodean y de la
percepción de la urgencia y la viabilidad del cambio. Por la forma en que se dan los
cambios organizacionales, se clasifican en:
•
Estructurales: Afectan la estructura organizacional, los órganos (divisiones o
departamentos,
que
pueden
fusionarse,
crearse,
eliminarse
o
ser
subcontratados con proveedores externos, gracias a la llegada de nuevos
socios), las redes de información internas y externas, los niveles jerárquicos y
las modificaciones en el esquema de diferenciación versus integración
existente.
•
Tecnológicos:
Afectan
máquinas,
equipos,
instalaciones,
procesos
empresariales, etc. La tecnología afecta la manera cómo la empresa ejecuta
sus tareas, fabrica sus productos y presta sus servicios.
•
De productos o servicios: Afectan los resultados o salidas de la organización.
•
Culturales: Produce cambios en las personas, en sus comportamientos,
actitudes, expectativas, aspiraciones y necesidades.
70
Resistencia al Cambio
e-
Sobre esto, Nicolás Machiavello nos dice: “No hay nada más difícil de llevar a cabo,
ni que su éxito sea más dudoso ni más peligroso de manejar, que el iniciar un nuevo
orden de las cosas. Ya que el reformista tiene como enemigos a todos aquellos que
se benefician con el viejo orden, y solo tibios defensores en todos aquellos que se
benefician con el nuevo orden, suscitándose esa tibieza en parte por el miedo a sus
adversarios quienes tienen las leyes a su favor y, en parte, por la incredulidad de la
humanidad, la cual no cree verdaderamente en algo nuevo hasta que realmente lo
ha experimentado”.
f.
Factores de la Resistencia al cambio
La resistencia al cambio puede manifestarse por los siguientes factores:
•
Lo desconocido provoca temor e induce resistencia.
•
El desconocimiento de la razón del cambio también genera resistencia.
•
El cambio también puede dar como resultado una reducción a beneficios o
pérdida de poder.
8.
Liderazgo
El liderazgo es un factor de mucha trascendencia, se encuentra presente en los
grupos, dentro de las empresas, en la iglesia y en el mundo político. Los líderes se
vuelven más poderosos, en tanto más desarrollada tengan esa cualidad de influir en
los demás.
71
a.
Concepto
Es la habilidad de ayudar a los individuos y organizaciones a superar sus propias
capacidades para el logro de una meta o metas específicas.
El líder es aquel que busca introducir constantemente innovaciones en sus
organizaciones, planteando nuevos enfoques con prioridades de tareas, con
tendencia a crear un estado de crisis continuo.
b.
Estilos de liderazgo
Pueden identificarse diferentes estilos de liderazgo, los cuales se resumen así:
Estilo autoritario: El líder obra solitariamente en la toma de decisión, define
procedimientos, hace la división de las tareas, constituye a los equipos o grupos,
pero no toma parte en la ejecución, aunque si se encarga del control y sanción a
cada uno, ya sea positiva o negativamente.
Estilo laissez-faire: También conocido como anárquico o indiferente. Significa
dejar hacer; éste líder no toma ninguna decisión, es más no dirige: deja que las
cosas se hagan. Las decisiones las toma con suavidad e indefinición, o se refiere
a reglas exteriores o informales si el grupo se reparte el trabajo,
no solicita
información u orientación, no transmite sus apreciaciones a sus subordinados, no
interviene, no transmite más que neutralidad.
Estilo participativo: Se encuentra en el centro de su grupo, conoce y mantiene
comunicación con cada uno de sus integrantes, sin perder por ello una visión
72
global. El grupo participa en la toma de decisiones, se muestra cooperativo y
entusiasta. Aporta sugerencias, se interesa en el trabajo, su rendimiento es
elevado, y su calidad es indiscutible.
9.
Equipos de Trabajo
Una de las tendencias actuales es la de crear organizaciones basadas en equipos,
donde la estructura organizativa se cambia de piramidal a una de tipo plana o de red.
a. Concepto
Es un grupo de individuos que se reúnen periódicamente para resolver problemas,
mejorar procesos o tomar ventaja de cualquier oportunidad, están unidos por un
propósito común, con metas de desempeño y típicamente utilizan el consenso para
tomar decisiones.
b. Beneficios de Trabajar en Equipo
El trabajo en equipo ofrece múltiples beneficios entre los cuales se destacan:
1- Compartir aprendizajes
2- Mejorar la comunicación y la toma de decisiones
3- Incrementar la creatividad
4- Mejorar los procesos productivos
5- Sacar provecho de cualquier oportunidad de mejora
6- Mayor integración, apoyo y colaboración entre los integrantes del equipo
73
c. Importancia de Trabajar en Equipos
Para poder mejorar se necesita saber donde estamos, para ello es necesario contar
con instrumentos o indicadores de desempeño y desarrollo que nos permitan ver el
cumplimiento de las metas así como el comportamiento del mismo equipo.
Es importante que el equipo sepa, conozca y respete los roles y funciones de sus
integrantes ya que eso permite conocer quién hace qué y qué capacidad se tiene
para poder iniciar un proceso de entrenamiento cruzado. Además, los factores de
liderazgo y apoyo son tan importantes como los anteriores. Sin un adecuado
liderazgo que va de acuerdo al crecimiento del equipo, esto es, desde el
direccionador cuando el equipo se encuentra en la etapa de formación hasta el estilo
de delegar cuando ya el equipo se encuentra en la actuación, pasando por el rol del
asesor.
d. Equipos Autodirigidos
Son grupos de trabajo, altamente capacitados que realizan la toma de decisiones por
consenso y amplia autoridad para auto dirigir sus actividades.
e.
Diferencia entre Equipo y Grupo34
Muchas veces se tienden a confundir los términos de grupo con el de equipo, a
continuación se establecen algunas diferencias entre ambos:
34
Mateu, Juan Carlos. “Trabajo en Equipo”, Seminario SGS, Banco Cuscatlán, Enero 2000.
74
Equipo
Grupo
Visión compartida
Cada miembro tiene su propia visión
Objetivos comunes
No comparten objetivos
Liderazgo rotativo
Liderazgo impuesto
Decisiones consensadas
Decisiones por imposición, por votación.
Alta integración entre los miembros
No hay integración
Se propicia la participación
Hay un sector que dirige
Se alienta la creatividad
Se alienta a seguir las reglas
Se admiten los errores
No se permiten los errores
Todos los miembros son importantes
Hay categorías de miembros
Hay comunicación abierta
Comunicación truncada
Se da la sinergia
Baja productividad
f. Ventajas y desventajas de trabajar en Equipo35
Existen algunas ventajas así como desventajas de trabajar en equipo, entre las
cuales se pueden mencionar:
VENTAJAS
1. Información y conocimiento más completo.
DESVENTAJAS
1.Lentitud
2. Aumento de la diversidad de puntos de vistas
2. Presiones de conformismo
3. Mayor aceptación de una solución
3.Dominio de unos cuantos
4. Mayor legitimidad
4.Responsabilidad ambigua
g. La eficiencia y la eficacia en los equipos de trabajo
35
Robbins, Stephen. Opus cit., p. 227-228
75
Toda organización debe considerar la eficiencia y la eficacia de manera simultánea.
La eficacia es una medida normativa del logro de resultados, la eficiencia es una
medida normativa de la utilización de recursos en ese proceso.
Eficiencia
Eficacia
-
Enfasis en los medios
Enfasis en los resultados y fines
-
Hacer correctamente las cosas
Hacer las cosas correctas
-
Resolver problemas
Lograr objetivos
-
Salvaguardar recursos
Utilizar los recursos de manera óptima
-
Cumplir tareas y obligaciones
Obtener resultados y agregar valor
h. Compromiso Organizacional
Los empleados tienden a estar comprometidos con la empresa cuando se les
permite realizarse en el trabajo; es decir, desarrollar y emplear sus capacidades y
talentos al máximo.
10. Comunicación
Las personas no viven aisladas ni son autosuficientes, pues se relacionan
continuamente con otras personas o con sus ambientes mediante la comunicación.
Las organizaciones tampoco pueden existir ni operar sin la comunicación, puesto
que esta es la red que integra y coordina todas sus dependencias.
76
a.
Concepto
“Es la manera de relacionarse con otras personas a través de datos, ideas,
pensamientos y valores”36. Toda comunicación necesita al menos dos personas: la
que envía un mensaje y la que lo recibe.
b.
Elementos fundamentales en el proceso de Comunicación
Para realizar el proceso de la comunicación, es necesario que existan los siguientes
elementos:
1- Emisor o fuente: Persona, cosa o proceso que emite un mensaje para alguien, es
decir, hacia un destinatario.
2- Transmisor o codificador: Equipo que conecta la fuente con el canal, es decir que
codifica el mensaje emitido por la fuente para que sea adecuado y esté disponible
en el canal.
3- Canal: Parte del sistema que establece el contacto entre la fuente y el destino,
que están físicamente próximos o distantes.
4- Receptor o descodificador: Equipo situado entre el canal y el destino, descodifica
el mensaje para hacerlo comprensible al destino.
5- Destino: Persona, cosa o proceso hacia el que se envía el mensaje.
36
Chiavenato, Idalberto. Opus Cit, p. 87
77
11. Empowerment
En los últimos años, las empresas tienden a perder su estructura piramidal para dar
paso a nuevas concepciones donde el empleado participa en la toma de decisiones.
En este sentido, es importante tomar en cuenta lo que significa empowerment.
a.
Concepto
Es el poder que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la
organización tienen para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de
sus superiores.37
La idea en que se basa el empowerment es que quienes se hallan directamente
relacionados con una tarea, son los más indicados para tomar una decisión al
respecto, en el entendido que poseen las aptitudes necesarias para ello.
12. Motivación
La motivación incluye sentimientos de realización, crecimiento y reconocimiento
profesional, manifiestos en la ejecución de tareas y actividades que constituyen un
gran desafío y tienen bastante significación para el trabajo. Partiendo de esa
importancia, se hace imprescindible conocer algunos aspectos relacionados con la
motivación.
37
Koontz, Harold. Opus Cit, p. 303
78
a. Concepto
Es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera, por lo
menos, que origina una propensión hacia un comportamiento específico. Este
impulso a actuar puede provocarlo un estímulo externo o puede ser generado
internamente en los procesos mentales del individuo. 38
La motivación se explica en función de conceptos como fuerzas activas e impulsoras,
traducidas por palabras como deseo y rechazo.
b.
Ciclo Motivacional
El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad. Ésta es una fuerza
dinámica y persistente que origina comportamiento. Cada vez que aparece una
necesidad, ésta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de
tensión, insatisfacción, inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo a
desarrollar un comportamiento o acción capaz de descargar la tensión y liberarlo de
la inconformidad y el desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo
satisfará la necesidad, y por ende, descargará la tensión provocada por aquélla. Una
vez satisfecha la necesidad, el organismo recobra su estado de equilibrio anterior, su
manera de adaptarse al ambiente.39
38
39
Chiavenato, Chiavenato. Opus Cit, p. 68
Chiavenato, Chiavenato. Opus Cit, p. 70
79
c. Jerarquía de las necesidades según Maslow40
A pesar de que existen varias teorías que jerarquizan las necesidades de los
individuos, se considera que la jerarquía de Maslow contempla en una forma más
ordenada y global las múltiples necesidades que el hombre tiene. Maslow las ordena
de la siguiente manera:
1- Necesidades fisiológicas. Son necesidades innatas como la necesidad de
alimentación ( hambre, sed), sueño y reposo (cansancio), abrigo ( contra el frío o
calor), o el deseo sexual ( reproducción de la especie).
2- Necesidades de seguridad. Llevan a que la persona se proteja de cualquier
peligro real o imaginario, físico o abstracto. En la vida organizacional las personas
dependen de la organización, y las decisiones administrativas arbitrarias o las
decisiones inconsistentes o incoherentes pueden provocar incertidumbre o
inseguridad en las personas en cuanto a su permanencia en el trabajo.
3- Necesidades sociales. Están relacionadas con la vida del individuo en la sociedad
junto a otras personas. Son las necesidades de asociación, participación,
aceptación por parte de los colegas, amistad, afecto y amor. Surgen en el
comportamiento cuando las necesidades elementales ( fisiológicas y de
seguridad) se hallan relativamente satisfechas.
4- Necesidades de autoestima. Están relacionadas con la manera como se ve y
evalúa la persona, es decir, con la auto-evaluación y la autoestima. Incluyen la
40
Chiavenato, Idalberto. Opus Cit, p. 71
80
seguridad y confianza en sí mismo, la necesidad de aprobación y reconocimiento
social, de status, prestigio, reputación y consideración.
5- Necesidades de autorrealización. Son las necesidades humanas más elevadas;
se hallan en la cima de la jerarquía. Estas necesidades llevan a las personas a
desarrollar su propio potencial y a realizarse como criaturas humanas durante
toda la vida.
13. Empatia
Para hallar la solución de muchos problemas que se presentan en las empresas, es
necesario que los administradores posean la cualidad de la empatía.
a.
Concepto
Capacidad de comprender los sentimientos de los demás y de manejar los aspectos
emocionales de la comunicación. Ponerse en el lugar de otro para ver más de cerca
o detectar con más eficacia un problema y por consiguiente buscar la solución a
corto plazo.
14. Etica profesional
Todo profesional requiere poseer la moral suficiente que le permita determinar si en
determinada actividad su conducta será o no reprochada. Esos lineamientos le
permiten desarrollar sus labores desde un punto de vista propio, que sus actuacines
pueden ser reprochadas en determinado momento por él mismo.
81
a.
Concepto
Son normas, en término de las cuales se definen como buenas o malas unas
prácticas y relaciones profesionales.
b.
Condiciones éticas profesionales
Existen tres condiciones o imperativos éticos profesionales:
Competencias: exige que la persona tenga los conocimientos, destrezas y actitudes
para prestar un servicio.
Servicio al Cliente: la actividad profesional sólo es buena en el sentido moral si se
pone al servicio al cliente
Solidaridad: las relaciones de respeto y colaboración que se establecen entre los
miembros de la institución.
Además, existen tres factores generales a evaluar en el individuo para que sus
decisiones sean éticas o antiéticas:
1.
Valores individuales: la actitud, experiencias y conocimientos del individuo
y de la cultura en que se encuentra le ayudarán a determinar que es lo
correcto o incorrecto en una decisión.
2.
Comportamiento y valores de otros: las influencias buenas o malas de
personas importantes en la vida del individuo, tales como los padres,
82
amigos, compañeros, maestros, supervisores,
líderes políticos y
religiosos le dirigirán su comportamiento al tomar una decisión.
3.
Código Oficial de Ética: este código dirige el comportamiento ético del
empleado, del profesional mientras que sin él podría tomar decisiones
antiéticas.
Para efectos de evaluación, se considerarán como problemas éticos los
siguientes:
-
Abuso de poder, cuando se utiliza un puesto para pisotear a unos o para
favorecer a otros.
-
Conflicto de intereses, cuando se emiten normas en su ámbito de trabajo
que redundan en su propio beneficio.
-
Nepotismo, cuando se reclutan muchos miembros de una familia en una
institución aprovechándose del cargo.
-
Soborno, cuando el profesional acepta dádivas, obsequios o regalías a
cambio de dar un trato especial o favor a alguien.
-
Lealtad excesiva, cuando se miente para encubrir la conducta impropia del
superior o supervisor o hacer todo lo que éste le diga, aún en contra de sus
principios morales.
-
Falta de dedicación y compromiso, cuando se pierde el tiempo, o se hace de
la vista larga y no dar el máximo de su esfuerzo en el trabajo.
-
Abuso de confianza, tomar materiales de la institución para su uso personal
o hacer uso indebido de los recursos disponibles en la misma.
83
-
Encubrimiento, callar para no denunciar a un traidor, movido por su amistad
o por temor.
-
Egoísmo, cuando se busca el bienestar propio en detrimento del beneficio
de los demás.
-
Incompetencia, dado un período de tiempo suficiente y suficientes ascensos,
llegará finalmente a un puesto de trabajo que no pueda desempeñarlo,
entonces permanecerá en él, desempeñándolo chapuceramente, frustrando
a sus compañeros y erosionando la eficiencia de la institución.
E) SISTEMA DE EVALUACION
El hombre pasa la mayor parte de su vida en organizaciones. de las que depende
para nacer, vivir, aprender, trabajar, etc. Por otra parte, las organizaciones tampoco
son unidades listas y acabadas sino que constantemente cambian en su interrelación
con el ambiente o entorno que las rodea. Esa dependencia de unos organismos con
otros, da origen a los sistemas.
a.
Concepto de Sistema
Conjunto de elementos, todo unitario y organizado compuesto por dos o más partes
relacionadas de modo dinámico, que desarrollan una actividad para alcanzar
determinado objetivo o propósito. Requiere de materia, energía o información
obtenidas del ambiente que constituyen los insumos o entradas (inputs) de recursos
necesarios para que el sistema pueda operar. Estos recursos son procesados en las
84
diversas partes del sistema (subsistemas) y transformados en salidas o resultados
(outputs) que retornan al ambiente.
Es todo lo que rodea a un sistema y sirve para proporcionarle los recursos
necesarios para su existencia. Todo sistema existe y funciona en un ambiente al cual
entrega sus resultados.
En este sentido, el ambiente está constituido por factores económicos, tecnológicos,
sociales, políticos, legales, culturales, demográficos y otros. Estos ejercen una serie
de efectos que inyectan complejidad al macro ambiente en el cual funcionan las
empresas. Por otra parte, también existen factores más cercanos a las
organizaciones como son los proveedores, clientes, competidores, organismos
reguladores, etc. quienes imponen restricciones, condiciones y limitaciones al
quehacer organizacional.
b.
Elementos de un sistema
a- Entradas
e insumos: Todo sistema recibe entradas o insumos del ambiente
circundante.
b- Procesamiento u operación: Es el núcleo del sistema; transforma las entradas en
salidas o resultados.
c- Salidas o resultados: Son el producto de la operación del sistema.
d- Retroalimentación: Es la acción que las salidas ejercen sobre las entradas para
mantener el equilibrio del sistema.
85
c.
Clasificación de los sistemas
Sistema Cerrado o mecánico: Tiene pocas entradas y salidas en relación con el
ambiente externo, las cuales son bien conocidas y guardan entre sí una razón de
causa y efecto. Se caracterizan porque el énfasis es exclusivamente individual,
relación de tipo autoridad – obediencia, fuerte tendencia a delegar y a diluir la
responsabilidad, división del trabajo y supervisión jerárquica rígidas, toma de
decisiones centralizadas y solución de conflictos por medio de represión,
arbitramento u hostilidad.
Sistema Abierto u orgánico: Posee numerosas entradas y salidas para
relacionarse con el ambiente externo, las cuales no están muy bien definidas, y
sus relaciones de causa y efecto son indeterminadas. El sistema abierto también
se denomina orgánico son ejemplo de este tipo de sistema las organizaciones en
general y las empresas en particular, todos los sistemas vivos especialmente el
hombre. Algunas características de un sistema organizacional abierto son:
Enfasis en las relaciones ínter e intragrupales, confianza en los otros miembros
del grupo, interdependencia y responsabilidad compartidas, participación y
responsabilidad multigrupales, responsabilidad y control ampliamente
compartidos, solución de conflictos mediante la negociación o la solución de
problemas.
d.
Concepto de Evaluación
Comparación sistemática para determinar el valor de algo. Medida a través de la cual
se facilita la toma de decisiones.
86
Los resultados de una evaluación deben ser confrontados con los requisitos del perfil
que debe poseer el aspirante a ocupar el cargo a fin de proporcionar el personal
idóneo para el puesto. Los resultados de la evaluación son un índice de las
capacidades que se están midiendo.
e.
Sistema de Evaluación
De acuerdo a los conceptos anteriores y para efectos del trabajo de investigación, se
entenderá como sistema de evaluación el conjunto de procedimientos ordenados
sistemáticamente e interrelacionados entre sí, que indica los pasos a seguir para la
evaluación de los ejecutivos que aspiran ingresar a los bancos y obtener resultados
que permitan compararlos con el perfil deseado para seleccionar al mejor candidato
a ocupar el cargo.