25años de Evolucion Gerencial en México ()

25 años de evolución gerencial en México
*Alejandro Serralde S.
Es sin duda difícil tratar de hacer una crónica de la evolución gerencial en México, sin tener que
aludir a la evolución de los mercados en función de las condiciones sociopolíticas y económicas
prevalecientes. El empresariado, siendo el motor del desarrollo del elemento central de la
economía: el trabajo, marca las pautas para el encauzamiento de las organizaciones, que son el
punto de unión entre la iniciativa y la implementación. Para que este punto de unión logre
conseguir su propósito, toca a la gerencia hacer posible su adecuado funcionamiento.
El empresariado mexicano, para expresarlo con todo rigor, ha venido de menos a más, quizá por
una serie de circunstancias no siempre atribuibles a él; sin embargo, es menester poner en claro
que el empresariado cabal es aquel que es capaz de crear las condiciones que requiere toda
iniciativa, hecho que le confiere la total responsabilidad de ejercer una influencia en cualesquiera
centros de los que dependan esas condiciones. Es decir, le toca influir en sectores económicos,
grupos de poder político, grupos sociales, etc. para asegurar que se cuenta con el conjunto de
condiciones que requieren las iniciativas.
Así las cosas, es preciso reconocer que en nuestro país han operado cambios dramáticos en la
forma y ritmo de hacer empresa y, en consecuencia, en la forma y ritmo de hacer gerencia. Antes se
arriesgaba a la segura, gracias al proteccionismo. Hoy se arriesga el todo por el todo en medio de
la globalización. Los Aurrerás de antes no tenían porqué temer a los Wallmarts, ni las Modelos a
las Busch Anhauser. Las Coronas desafiaban a las Colgates, dada la permisividad de los Gigantes.
Vale reconocer que los Bimbos han desafiado a los que se han presentado dentro o fuera del
territorio nacional.
Hacia 1973 el conservadurismo empresarial era patente y por ende la atmósfera circundante de las
organizaciones.
Hacia el año de 1973 el desarrollo empresarial del país se encontraba en un nivel francamente
incipiente dado el proteccionismo del gobierno que le había apostado a la fórmula de desarrollo
basada en la sustitución de importaciones. El país requería divisas que el petróleo todavía no era
capaz de generar en cantidades interesantes y había la intención de estimular la capacidad
competitiva de la empresa mexicana en el extranjero. Pocas, muy pocas, eran las empresas y las
ramas económicas que se atrevían a salir al mercado internacional. El país se encontraba
celosamente cerrado y protegido de la acechanza de las villanas transnacionales.
Los grandes fabricantes nacionales de bienes de consumo y de consumo duradero ostentaban
un lugar en el mercado, quizás no tanto por su calidad, sino por el proteccionismo. Para algunos,
había tentación de tener bienes importados; las campañas oficiales en contra del contrabando
resultaban simpáticas, pero inefectivas.
Consultores en Efectividad Gerencial, S.A. de C.V.
Prohibida su reproducción
La cantidad de profesiones que podían estudiarse en universidades e institutos superiores era tal
vez la tercera parte de las que encontramos hoy. Las carreras productivas dominaban la
preferencia, así como las carreras tradicionales lo hacían en el campo social como la medicina,
leyes, contabilidad. Las carreras de ciencias políticas y economía gozaban de prestigio y
reconocimiento.
Los especialistas de cómputo eran profesionistas de todas las carreras que recibían la
especialización de parte de las empresas proveedoras líderes. En las universidades no existían
carreras ligadas a la informática.
Las cadenas de supermercados comenzaban a crecer y el sindicalismo era monolítico y unitario,
a semejanza del gobierno y su estructura de control.
La banca en manos de banqueros nacionales de la vieja escuela, y las instituciones de seguros y
fianzas con una operación conservadoramente agresiva, para un mercado conservador y
pequeño.
Las importaciones bajo una elevadísima regulación en todos los órdenes. Lo mismo ropa que
cosméticos, alimentos y bebidas, equipos de línea blanca y automotores, accesibles mediante
escasos permisos de importación o selectivas palancas en el alto mando para obtener canonjías.
La práctica de la gerencia en México por aquellos años resultaba verdaderamente elemental y
probablemente muy apegada a prácticas netamente administrativas. El manejo del factor
humano correspondía al molde de la jefatura de personal casi de principios de siglo en la que los
principales criterios a cuidar quedaban comprendidos entre el tiempo laborado y las normas
disciplinarias para asegurar que la empresa recibía íntegramente el esfuerzo contratado a
cambio de la paga. Se acostumbraban los incentivos, pero ciertamente también de una manera
muy primitiva en la generalidad de los casos. En todo momento el incentivo venía acompañado
del espíritu de la coacción, como por ejemplo lo es el bono de puntualidad, que llega al colmo de
premiar lo que en principio es una obligación.
Tratar en aquellas épocas del enfoque participativo tenía más un valor teórico y académico. Para
los viejos “managers” ser buen jefe entrañaba haber sido buen subordinado en su momento. Por
lo tanto, para quien desempeñaba el papel de líder había una regla universal: uno manda y los
demás obedecen.
Las empresas de nuestro país de los años 70 apenas estaban recibiendo a los egresados de las
primeras generaciones de las carreras de administración e ingeniería industrial en una cantidad
que pudiera resultar significativa como para sembrar nuevas prácticas en la manera de conducir
las organizaciones.
Empresas como HAY, dedicadas a la propagación de técnicas avanzadas para la administración
de compensaciones, comenzaron a dejar una marca en los hábitos de administración de talento.
De manera semejante, empresas como Kepner & Tregoe y Scientific Methods de Blake y Mouton
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dejaron una marca en el desarrollo de habilidades gerenciales, tanto en el campo de la toma de
decisiones, como en el de liderazgo, si bien sólo de una manera incipiente debido al tamaño del
universo de empresas en nuestro país, y también dada la limitada cultura de desarrollo de la
mayoría de ellas. Muy pocas son las que invierten cuando menos dos veces el salario de una
persona en programas de desarrollo por año.
Dado que en nuestro país todavía sigue predominando desde entonces la creencia de que el
mejoramiento de una organización debe arrancar siempre de una base administrativa sólida,
respaldada en un control granítico, de esta manera de pensar se deriva el éxito y la proliferación
de empresas de consultoría que venden sistemas de administración y control, como Arthur
Andersen, Touche and Ross, McKinsey, Peat Marwick, Price Waterhouse, para citar sólo a unas
cuantas. Es decir, para una importante mayoría, la idea de mejorar el funcionamiento de una
organización significa implantar sistemas administrativos y operacionales que conducen al
control interno y al aseguramiento, que deben ser ejecutados por los ocupantes conforme lo
establece la norma, bajo la expectativa de que si los procedimientos se aplican adecuadamente,
entonces las desviaciones serán mínimas y la alta dirección alcanzará los propósitos que busca.
Bajo este enfoque, quienes desempeñan una función gerencial enfrentan el requerimiento de
conseguir que la gente se ajuste a la normatividad y de ejercer la supervisión para poder
anticipar desviaciones.
Sobre la misma línea, la tarea de la planeación está reservada para quienes establecen el cuánto
y el cómo de un negocio. La gerencia en México desde hace 25 años ha seguido una línea muy
semejante. Se ha reforzado el principio de la especialización del personal por área de
responsabilidad; por ejemplo, la gente de producción en su tema, la gente de contabilidad en lo
propio, la gente de ventas en lo suyo, etc., etc., con la idea de que mientras la gente esté mejor
capacitada en su campo, los resultados, por el efecto de la gravedad, serán mejores. Es así como
el presupuesto destinado a la capacitación ha crecido de manera significativa, en prácticamente
todas las empresas, y desde luego también gracias a nuevas reglas del juego introducidas desde
el gobierno de Luis Echeverría y secundadas por prácticamente todos los gobiernos que le
sucedieron. La capacitación llegó a tomar un lugar preponderante dentro de la agenda de los
gerentes en nuestro país, y se ha extendido en todos los niveles.
Las empresas comprometidas con la idea del mejoramiento y la superación han invertido
cuantiosas sumas de tiempo, esfuerzo y dinero en capacitación, no siempre obteniendo un
retorno equivalente.
A consecuencia de lo anterior, se estimuló la necesidad de contar con firmas especializadas en
capacitación que se multiplicaron a lo largo de todo el país. La rotación de empresas de
capacitación (aparición y desaparición) ha sido elevada y sólo unas cuantas han reportado en los
hechos, el mérito de la permanencia. La razón principal, con las sucesivas crisis, ha sido la
suspensión de los presupuestos de capacitación que ha sido una constante y tarde que
temprano los consultores y capacitadores han tenido que salir en busca de empleo para tener un
nivel de ingreso y progreso que el negocio de la capacitación no era capaz de dar. El trayecto posición gerencial a consultor y viceversa- se ha recorrido innumerables veces.
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El organismo privado AMECAP ha cumplido su función dando sentido y rumbo a los esfuerzos de
capacitación; asimismo ha buscado con insistencia normar los niveles de calidad de la
capacitación.
No podemos dejar de mencionar el crecimiento expansivo de los centros de educación superior
en nuestro país. Todavía en la década de los 60, los jóvenes de provincia que aspiraban a
oportunidades de éxito profesional, optaban por venir a estudiar a la capital de la República.
Hoy, eso sencillamente ya no es ni necesario ni conveniente, pues en todos los estados del país
se han creado centros públicos y privados que aportan al sistema productivo, recursos humanos
de alta calidad. En el pasado había la necesidad de impartir al personal conocimientos básicos en
el trabajo. Hoy día la necesidad sólo opera en el terreno del conocimiento especializado. El
personal de base, como el obrero, aparece en nuestros días con una formación técnica básica
que los hace altamente competitivos. La conducción de pesonal más capacitado requiere ahora
gerentes más diestros y no sólo con más conocimientos.
Hoy día comienza a darse el fenómeno de empresas que envían a su personal a estudiar
diplomados y posgrados a universidades e institutos del interior.
En el pasado pocas empresas se daban el lujo de promover al personal desde niveles inferiores
hasta llegar al nivel superior. La contratación de talento para posiciones gerenciales medias y
altas se dejaba en manos de los headhunters.
Hoy, cada vez con más convencimiento las empresas están formando sus cuadros desde la base,
y ya se empiezan a encontrar gerentes o directores generales que arrancaron desde abajo. La
inversión en formación de talento de altas especificaciones comienza a darse de manera
frecuente y la innovación también comienza a dar color.
La destreza del personal ganada en el terreno de las especialidades universales también se deja
sentir como lo es la calidad total y los ISOS.
Hoy día hay más managers compenetrados en la llamada planeación estratégica, y aun cuando
se viene practicando conforme a modelos estereotipados, es sin duda una evidencia de avance
en la dirección de agregar más talento de la base a las decisiones estratégicas.
La instauración del Premio Nacional de Calidad ha estimulado, por la vía de la competencia
contra sí mismo, la búsqueda de la mejoría constante hasta alcanzar niveles de excelencia
operacional y de servicio. Las empresas ganadoras generalmente se distinguen por tener
fundamentalmente un management más evolucionado. Son empresas que son capaces de
retarse a sí mismas continuamente para mejorar y con ello favorecer un mejor resultado para los
inversionistas, mejores bienes y servicios para los consumidores y una elevada calidad de vida de
todo el personal
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En nuestro país, casi por moda o por promoción de los profesionales de la formación han
prendido varias corrientes de capacitación y desarrollo, las cuales han experimentado un
diferente grado de asimilación:
Análisis Transaccional
Administración por Objetivos
Desarrollo Organizacional
Efectividad Gerencial
En busca de la excelencia
Círculos de Calidad
Control Estadístico de Procesos
Calidad Total
Los Siete Hábitos de la Gerencia
La Quinta Disciplina
Aseguramiento de la Calidad (ISO’s)
Reingeniería
La gerencia mexicana ha estado presente en cada una de esas tendencias, se ha entrenado y ha
participado en todo ello con la consecuente formación y desarrollo.
Hoy día, las empresas mexicanas tienen el mayor desafío que nunca antes habían imaginado
tener. Enfrentar el reto, a domicilio, de lo mejor de todo el mundo. Ese es el tamaño de las
destrezas y habilidades que los managers deben de tener. Sabemos que pocas empresas, muy
pocas, están haciendo lo necesario para atraer talento y desarrollarlo al nivel de una norma de
competencia internacional. Los resultados que pueden verse hasta ahora en ese selecto grupo
de empresas que han optado por la presencia en el mercado mundial, es muy positivo, dado que
con hechos se ha podido demostrar que la gerencia mexicana no solamente es apta para
competir con lo mejor del mundo, sino que puede ser capaz de superar a lo mejor en variados
campos. Por ejemplo, en el campo de proyectos de ingeniería existen dos firmas de talla mundial
que enfrentan a los mejores ponentes en licitaciones internacionales, con triunfos que casi
pueden citarse como habituales. Estamos hablando de ICA y Bufete Industrial. De manera
semejante, en el campo de las manufacturas encontramos a las empresas del grupo Vitro que
han ingresado con éxito al mercado global. Podemos incluir también a las empresas de
autocomponentes del Grupo DESC, y a las petroquímicas del mismo consorcio.
Petrocel de ALFA, CYDSA, Ponderosa, Kimberly Clark, Cervecería Modelo, Cervecería
Cuauhtémoc-Moctezuma, BIMBO, las empresas del Grupo PULSAR, Comercial Mexicana,
GEMEX, Cementos Mexicanos, MASECA, CAMESA, FEMSA, Grupo Nacional-Provincial, TELMEX,
Industrias Monterrey, JUMEX, las empresas del Grupo CARSO, el Grupo Protexa, Banamex,
Bancomer, Tornel, BITAL, Posadas de México, etc., son empresas que se han venido
distinguiendo por su capacidad para formar gerentes de talla mundial, sólo para citar a aquellas
que fluyen rápido de la memoria sin hacer un esfuerzo; desde luego sin dejar de reconocer a otra
cantidad de empresas que tal vez sin gozar de tanta visibilidad, destacan también en este
concierto.
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Si llevamos esta valoración al terreno de la proporcionalidad, nos encontramos que son
empresas que representan entre 1 y 2% del parque empresarial, tomando en cuenta que la
mayoría de las empresas mexicanas son pequeñas, micro y medianas, capaces de dar empleo a
la mayoría de los ciudadanos.
Desde esta óptica, el avance gerencial en nuestro país es sin duda pequeñisimo, pues sabemos
que el estado de desarrollo gerencial en estos estratos está más bien en un nivel muy bajo. Esto
tal vez ayuda a explicar la desaparición de iniciativas en el lado de alimentos y servicios en
prácticamente todo el país, al aumentar la presencia de empresas bien dirigidas. Pensemos por
ejemplo en los servicios de tintorería, de vigilancia, comercios de conveniencia, talleres de
mantenimiento automotriz, por citar a unos cuantos.
En ese sentido habremos de decir que no ha habido estrategias adecuadas para conseguir que
los micro y pequeños empresarios tomen conciencia de la importancia de prepararse para dirigir,
ya que con los números está demostrado que sólo quienes invierten en este rubro tienen alguna
posibilidad de competir. Lo alcanzamos a ver con algunos restaurantes de carne y antojos que
han llegado hasta el modelo de franquicias y que han obtenido mejores posibilidades de
competencia.
Este es sólo un pequeño balance de lo que bien puede llamarse el saldo favorable de 25 años en
la evolución gerencial de México.
A lo largo de este recorrido de cinco lustros y con naturales vaivenes en nuestro nivel de calidad,
Management Today en español, con un propósito claro desde los orígenes, ha venido apoyando
la propagación de ideas de lo mejor de las prácticas gerenciales; ha venido promoviendo la
afluencia de especialistas y consultores en nuestro espacio de comunicación y seguramente
continuará con la misma misión: conseguir que en México haya una gerencia competitiva.
A través de este medio hemos dado fe de las inquietudes de los especialistas de la gerencia,
quienes a lo largo de sus propuestas han venido agregando criterios y marco de referencia para
una mejor toma de decisiones.
Ésta ha sido la apuesta: ayudar a las personas que practican la gerencia profesional mediante
una serie de nuevos criterios, a fin de conducir a una mejor toma de decisiones en lo relativo a la
conducción del esfuerzo humano dentro de las organizaciones.
Hemos tenido la fortuna de contar con la pluma de afamados especialistas tanto nacionales
como internacionales, en un impulso plural buscando satisfacer lo más variado de los
requerimientos de la gerencia mexicana.
Haciendo un esfuerzo para destacar las dimensiones en las que han operado los principales
cambios de la gerencia mexicana, podemos decir que la evolución está contenida en los
siguientes aspectos:
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Combatividad
Creatividad
Disposición al cambio
Avidez de desarrollo
Entre los rezagos que más atención ameritan, al tiempo que más desgaste provocan dentro del
hábitat organizacional, están:
Prejuicios sobre el rol gerencial
Atavismo hacia la organización vertical
Tendencia a la rigidez
Participación idealizada
Vemos que será necesario en los años por venir, desarrollar un esfuerzo titánico para producir un
cambio sustantivo en la gerencia de las empresas micro, pequeñas y medianas, ya que sin éste
difícilmente se podrá acceder a un estadio superior de desarrollo.
Creemos que todo esfuerzo que conlleve a estas empresas que están hoy tan alejadas de la
competitividad, ayudará a crear la base de un México más fecundo y lleno de oportunidades.
El desarrollo no puede ser nada más responsabilidad del gobierno o de los organismos cúpula;
debe ser responsabilidad de todos aquellos que profesamos iniciativa. Cada uno debe fraguar las
condiciones necesarias con base en esfuerzos de influencia, ejerciendo un liderazgo
comprometido, pues no resuelve nada el simplemente situar la responsabilidad del retraso en
terceras personas, en desgracias o en malos gobiernos.
La experiencia de los últimos 25 años nos viene a demostrar que cuando hay voluntad y
determinación, no hay crisis –por grande que sea– capaz de detener las iniciativas bien creadas y
bien orientadas. Para crear un México vigoroso se requiere contar con masa crítica de buena
gerencia, y ésta depende a su vez de un empresariado agresivo, determinado y comprometido,
como el que ya hemos visto que ha empezado a florecer.
*Alejandro Serralde es consultor en efectividad organizacional,
Presidente de la firma Reddin Consultants.
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