Jesús Fernando Herrera Ortega - Repositorio Institucional de la
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UNIVERSIDAD VERACRUZANA Facultad de Contaduría y Administración La gestión de los recursos humanos por competencias, una oportunidad para el logro de la ventaja competitiva M O N O G R A F Í A para obtener el Titulo de: Licenciado en Administración Presenta: Jesús Fernando Herrera Ortega Asesor: Dra. Dulce María Cano Ortíz Xalapa- Enríquez, Veracruz Enero 2012 UNIVERSIDAD VERACRUZANA Facultad de Contaduría y Administración La gestión de los recursos humanos por competencias, una oportunidad para el logro de la ventaja competitiva M O N O G R A F Í A para obtener el Titulo de: Licenciado en Administración Presenta: Jesús Fernando Herrera Ortega Asesor: Dra. Dulce María Cano Ortíz Xalapa- Enríquez, Veracruz Enero 2012 DEDICATORIAS Y/O AGRADECIMIENTOS A mis padres, Por brindarme la vida, por su inigualable amor incondicional siendo la mejor manera de describirlos, por su esfuerzo y su apoyo a lo largo de todo este trayecto de mi formación tanto personal como profesional, por guiarme en la vida, por siempre educarme con el ejemplo, por todo eso y más, les doy las gracias a ti papá y a ti mamá, nombres tan sencillos de pronunciar, pero que siempre enaltecen de orgullo mi hablar por la fortuna de ser hijo suyo. A mi hermano Por ser mi compañero fiel, por apoyarme, por entenderme, por quererme y sobre todo por ese afán de nunca dejarme caer y siempre hacer de una forma u otra que yo sea feliz. A mi novia Por siempre estar a mi lado, por mostrarme una nueva y maravillosa etapa en la vida dé cada ser humano, por su apoyo, su comprensión y sobre todo por hacerme feliz. A todas aquellas personas a las que tanto estimo, quiero y admiro, y que han formado parte de mi vida a lo largo de este trayecto. A todos los académicos Por brindarme su guía y sabiduría a lo largo de toda mi instancia en esta maravillosa universidad, y en especial a la Dra. Dulce María Cano por su apoyo, tiempo y comprensión en la realización de este trabajo. Doy gracias a DIOS Por brindarnos la dicha de la salud, el bienestar físico y espiritual, ya que sin él, nada sería posible. ÍNDICE Resumen ......................................................................................................... 1 Introducción.................................................................................................... 2 Capítulo I. Marco Teórico referencial ........................................................... 6 1.1. Origen de los recursos humanos .......................................................... 7 1.2. Concepto de recursos humanos ........................................................... 8 1.3. Concepto de administración de recursos humanos .............................. 9 1.4. Estilos de administración de recursos humanos................................... 10 1.4.1. La teoría X y la teoría Y de McGregor ......................................... 10 1.4.1.1. Teoría X ............................................................................ 11 1.4.1.2. Teoría Y ............................................................................ 12 1.4.1.3. Puntos clave de la teoría X y la teoría Y ........................... 14 1.4.2. Teoría Z....................................................................................... 17 1.5. Jerarquía de las necesidades de Maslow ............................................. 17 1.6. Modelo situacional de Vroom ............................................................... 21 1.7. La teoría de los dos factores de Herzberg ............................................ 23 1.8. Análisis de puestos............................................................................... 26 1.8.1. Concepto de análisis de puestos ................................................ 26 1.8.2. Análisis de puestos ..................................................................... 26 1.8.3. Estructura del análisis de puestos ............................................... 27 1.9. Enfoques de estudio para la administración de recursos humanos ...... 30 1.9.1. Enfoque de sistemas ................................................................... 30 1.9.1.1. Sistema autoritario coercitivo ............................................ 31 1.9.1.2. Sistema autoritario benévolo ............................................ 33 1.9.1.3. Sistema consultivo ............................................................ 33 1.9.1.4. Sistema participativo ......................................................... 34 1.9.2. Enfoque estratégico .................................................................... 36 1.9.2.1. Estrategia organizacional ................................................. 36 1.9.2.2. Planificación estratégica de recursos humanos ................ 38 1.9.3. Enfoque de competencias ........................................................... 39 II 1.10. Integración del capital intelectual ................................................ 40 1.11. Capital humano ........................................................................... 42 1.12. Ventaja competitiva de Michael Porter ........................................ 44 1.12.1. Concepto .......................................................................... 44 1.12.2. Liderazgo en costos.......................................................... 45 1.12.3. Diferenciación ................................................................... 46 1.12.4. Enfoque ............................................................................ 47 1.12.5. Cadena de valor ............................................................... 48 1.12.5.1. Identificación de las actividades de valor.......................... 49 1.12.5.2. Actividades primarias........................................................ 50 1.12.5.3. Actividades de apoyo ........................................................ 50 Capítulo II. Gestión del capital humano por competencias ........................ 53 2.1. Gestión de recursos humanos por competencias ................................. 54 2.1.1. Como definir una competencia .................................................... 54 2.1.2. Clasificación de las competencias............................................... 55 2.2. Propósitos y objetivos de la gestión por competencias ........................ 59 2.3. Planeación de los recursos humanos ................................................... 60 2.4. Pasos para implantar un sistema de gestión por competencias ........... 63 2.5. Reclutamiento....................................................................................... 64 2.5.1. Reclutamiento interno y externo .................................................. 65 2.5.2. Técnicas de reclutamiento externo ............................................. 66 2.5.3. Evaluación de resultados ............................................................ 70 2.5.4. Reclutamiento en una gestión por competencias ........................ 71 2.6. Selección .............................................................................................. 71 2.6.1. Concepto selección de personal ................................................. 72 2.6.2. Enfoque del proceso de selección .............................................. 73 2.6.2.1. Selección como proceso de comparación ........................ 73 2.6.2.2. Selección como proceso de decisión y elección ............... 74 2.6.3. Técnicas de selección ................................................................. 74 2.6.3.1. Entrevista de selección ..................................................... 75 2.6.3.2. Pruebas de conocimientos o de capacidades .................. 77 III 2.6.3.3. Pruebas psicológicas ........................................................ 79 2.6.3.4. Pruebas de personalidad .................................................. 81 2.6.3.5. Técnicas de simulación .................................................... 82 2.6.4. Selección por competencias ....................................................... 83 2.6.5. Evaluación de resultados de la selección de personal ................ 84 2.7. Contratación ......................................................................................... 85 2.8. Inducción .............................................................................................. 86 2.8.1. Inicio inducción ............................................................................ 87 2.8.2. Ventajas de una buena inducción ............................................... 88 2.8.3. Inducción general a la empresa .................................................. 89 2.8.4. Inducción al puesto ..................................................................... 91 2.9. Capacitación ......................................................................................... 93 2.9.1. Concepto de capacitación ........................................................... 94 2.9.2. Proceso de capacitación ............................................................. 95 2.9.3. Diagnostico de las necesidades de capacitación ........................ 96 2.9.4. Diseño del programa de capacitación ......................................... 97 2.9.5. Ejecución del programa de capacitación ..................................... 98 2.9.6. Evaluación del programa de capacitación ................................... 99 2.9.7. Enfoque capacitación por competencias ..................................... 101 2.10. Higiene y seguridad..................................................................... 102 2.10.1. Higiene laboral .................................................................. 103 2.10.2. Seguridad en el trabajo ..................................................... 104 2.10.3. Evaluación del programa de higiene y seguridad ............. 105 2.11. Administración de sueldos y salarios .......................................... 106 2.11.1. Concepto .......................................................................... 106 2.11.2. Clasificación de los salarios .............................................. 107 2.11.3. Aspecto administrativo del salario .................................... 108 2.11.4. Factores en la determinación del salario .......................... 109 2.11.5. Definición de administración de sueldos y salarios........... 111 2.12. Valuación de puestos .................................................................. 112 2.12.1. Sistemas no cuantitativos ................................................. 112 IV 2.12.1.1. Sistema de alineamiento .................................................. 112 2.12.1.2. Sistema de grados Mercer ................................................ 113 2.12.2. Sistema hibrido ................................................................. 115 2.12.2.1. Método de comparación de factores................................. 115 2.12.3. Sistemas cuantitativos ...................................................... 116 2.12.3.1. Sistema de valuación por puntos ...................................... 116 2.12.3.2. Perfil Guía de Hay ............................................................ 118 2.13. Evaluación del desempeño ......................................................... 119 2.13.1. Concepto de evaluación del desempeño .......................... 120 2.13.2. Punto central evaluación del desempeño ......................... 122 2.13.3. Porque se evalúa el desempeño ...................................... 122 2.13.4. Métodos modernos de evaluación del desempeño........... 124 2.13.4.1. Evaluación participativa por objetivos ............................... 124 2.13.4.2. Evaluación 360° ................................................................ 127 2.13.5. Evaluación del desempeño ............................................... 128 Capítulo III. La gestión de los recursos humanos por competencias, una oportunidad para el logro de la ventaja competitiva ........................... 130 3.1. Gestión por competencias, una ventaja competitiva ............................ 131 3.1.1. Planeación de los recursos humanos y el análisis de puestos .... 133 3.1.2. Reclutamiento, selección e inducción ......................................... 135 3.1.3. Capacitación ............................................................................... 136 3.1.4. Evaluación del desempeño ......................................................... 137 3.1.5. Sueldos y salarios ....................................................................... 137 3.2. Cuadro Comparativo RH tradicional y RH por competencias ............... 139 Conclusiones .................................................................................................. 141 Fuentes de información ................................................................................. 145 Índice de tablas .............................................................................................. 147 V RESUMEN En el siguiente trabajo se llevara a cabo una exhaustiva investigación documental sobre una gestión de recursos humanos bajo un enfoque de competencias, abarcando la planeación de los mismos, siguiendo todos los subsistemas de recursos humanos como lo son el análisis de puestos, para pasar al reclutamiento, selección, contratación, y demás subsistemas que forman la gestión de recursos humanos, marcando las diferencias con los subsistemas de una gestión de recursos humanos tradicional con lo cual la empresa obtendría una ventaja competitiva en sus colaboradores, el recurso humano mismo, sobre su competencia y el resto de las empresas en general. 1 INTRODUCCIÓN Las organizaciones son sistemas sociales que mediante la conjunción de sus recursos llámese humanos, materiales, financieros o técnicos/tecnológicos, de manera estratégica se encaminan al logro de sus metas y objetivos establecidos en la planeación de la misma para posicionarse en los mercados por encima de su competencia. Cuando una organización llega al logro de estos objetivos, se le atribuye el éxito a muchos elementos de la misma, como son la excelente calidad del producto, de la mano con el vanguardismo en tecnología de producción, la estrategia comercial publicitaria, estrategias promocionales de venta, y el bajo costo de producción que acrecienta los márgenes de utilidad de la organización que es en donde normalmente se mide la operatividad de la misma por mencionar algunas. Por esta serie de elementos y bajo ciertas circunstancias, en ocasiones los colaboradores no reciben un trato equitativo, ni oportunidades de progreso, que permitan su satisfacción laboral, sobre todo para una adecuada seguridad en el mismo, lo que ha resultado en una contracción con los principios básicos de la administración de los recursos humanos, provocando así que el personal experimente un vacío y que las empresas crezcan sin conciencia social al no asumir su responsabilidad en este ámbito. Aunque efectivamente los elementos antes mencionados forman parte del logro de los objetivos, no tenemos que olvidar que el recurso humano es el esqueleto, la base fundamental de la organización y que de sus capacidades depende la funcionalidad de cada área, proceso e incluso la creación de cualquier estrategia que conlleve al éxito de la misma. El activo más valioso con el cual una empresa cuenta hoy en día, es el capital humano, su intelecto, sus conocimientos, habilidades, aptitudes y un concepto que se debe comenzar a utilizar en las organizaciones, las competencias. Las 3 organizaciones tienen que desarrollar una nueva conciencia empresarial, la que consista en reconocer que los valores de su organización no son las tecnologías, la maquinaria, ni los edificios ni cualquier otro activo fijo, sino reconocer, aceptar que el activo más preciado es inmaterial, así como la fidelidad del cliente, también lo es la propiedad intelectual, el potencial innovador y los conocimientos técnicos y especializados del personal. Debido a la globalización, las empresas tienen una competencia más intensa, puesto que deja de ser local y pasa al campo internacional lo que dificulta la diferenciación entre los productos. Por ello es ahora en las personas de la organización, el recurso humano y no en el producto, donde se encuentra la fuente de la ventaja competitiva. La competitividad entre las empresas, está en función de innovar, aprender, y reaccionar rápidamente para responder a la demanda mediante el diseño de infraestructura apropiada, pero esto no se logra si no se cuenta con el personal preparado. Por ello, una gestión del recurso humano tradicional ya no es suficiente, como ya se mencionó la ventaja competitiva ya no radica en la diferencia de productos ni de procesos, ahora se encuentra en la gestión del capital humano y para efectos de este trabajo bajo un enfoque de competencias. Una gestión de recursos humanos diferente a la que empleen el resto de las organizaciones que forman nuestra competencia directo o indirecta, una gestión de recursos humanos bajo un enfoque de competencias en donde a los colaboradores no solo se les pidan los conocimientos necesarios para poder utilizar un puesto, sino ciertas actitudes expresadas en forma de competencias que le sirvan también para desarrollarse en las actividades y el campo laboral de ese puesto. La aplicación de este tipo de gestión, ofrece la novedad de un estilo de dirección que principia con el factor humano, en el que cada persona, empezando por los propios directivos, debe aportar sus mejores cualidades profesionales a la 4 empresa. Este enfoque se basa en la compresión de que toda organización está constituida por personas que darán a la organización su dimensión real, además de marcar las diferencias competitivas. La creación de un capital intelectual es inminente, por ello la organización mediante la gestión de los recursos humanos, y basados en un enfoque de competencias debe darle a su personal las herramientas necesarias para desarrollarse intelectualmente, explotar sus habilidades, aptitudes, actitudes y conocimientos para así realizar de manera optima su trabajo, y estos a su vez aprovechar al máximo la infraestructura organizacional para aplicar en la mejor forma estos conocimientos encaminados al éxito de la organización y el éxito propio. Por ello a lo largo de este trabajo se desarrollará el estudio de la gestión por competencias, en donde la organización en la planeación estratégica de recursos humanos basada en un esquema de competencias realizara cada subsistema de recursos humanos encaminados al éxito personal, y profesional de cada uno de los colaboradores de la organización así como el éxito de la misma. 5 CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO REFERENCIAL 1.1 Origen de los recursos humanos A lo largo del siglo XX se presentaron tres eras, la industrialización clásica, la neoclásica y la era del conocimiento, las cuales aportaron diferentes enfoques sobre cómo lidiar con las personas dentro de las organizaciones. A lo largo de estas tres eras, en paralelo, el área de la administración de recursos humanos pasó por tres etapas distintas: las relaciones industriales, los recursos humanos y la gestión del talento humano. Cada enfoque está adaptado a las normas de su época, la mentalidad predominante y las necesidades de las organizaciones. En la industrialización clásica surgen los antiguos departamentos de relaciones industriales. Los departamentos de personal eran unidades destinadas a hacer cumplir las exigencias legales relativas al empleo: la admisión con un contrato individual, los registros en la nómina, el conteo de horas trabajadas para efecto del pago, la aplicación de advertencias y medidas disciplinarias por incumplimiento de contrato, la programación de vacaciones, etc. Más adelante, los departamentos de relaciones industriales asumen el mismo papel, aunque añaden otras tareas como la relación de la organización con los sindicatos y la coordinación interna con los demás departamentos para enfrentar problemas sindicales de contenido reivindicativo. Los departamentos de relaciones industriales se limitaban a las actividades operativas y burocráticas, recibían instrucciones de la cúpula sobre cómo proceder. A las personas se les consideró un apéndice de las maquinas y meras proveedoras de esfuerzo físico y muscular, predominó el concepto de la mano de obra (Chiavenato, 2009). En la era de la industrialización neoclásica surgieron los departamentos de recursos humanos que sustituyen a los antiguos departamentos de relaciones industriales. Además de las tareas operativas y burocráticas, los departamentos de recursos humanos cumplieron funciones operativas y tácticas, como unidades 7 prestadoras de servicios especializados. Se encargaron del reclutamiento, la selección, la formación, la evaluación, la remuneración, la higiene, la seguridad en el trabajo y las relaciones laborales y sindicales, con distintas dosis de centralización y monopolio de esas actividades. En la era del conocimiento surgen los equipos de gestión del talento humano, que sustituyen a los departamentos de recursos humanos. Las prácticas de recursos humanos se delegan a los gerentes de línea de toda la organización y ellos se convierten en administradores de recursos humanos, mientras que las tareas operativas y burocráticas no esenciales se transfieren a terceros por medio de subcontratación. Los equipos de gestión del talento humano se libran de las actividades operativas y se ocupan de proporcionar asesoría interna para que el área asuma las actividades estratégicas de orientación global, de frente al futuro y al destino de la organización y de sus miembros. Las personas dejan de ser agentes a quienes se administra, y se convierte en agentes activos e inteligentes que toman decisiones y ayudan a administrar el resto de los recursos de la organización (Chiavenato, 2009). 1.2 Concepto de Recursos humanos Según Chiavenato (2009), los recursos humanos, pueden tener distintos significados partiendo desde diferentes enfoques, y depende de este enfoque el concepto que se desee utilizar. Los recursos humanos como función o departamento. En este caso recursos humanos se refiere a la unidad operativa que funciona un área como staff, es decir como elemento que presta servicios en el terreno del reclutamiento, la selección, la formación, la remuneración, la comunicación, la higiene y la seguridad en el trabajo, las prestaciones, etc. Los recursos humanos como un conjunto de prácticas. Es la forma en que la organización maneja sus actividades de reclutamiento, selección, formación, remuneración, prestaciones, comunicación, higiene y seguridad en el trabajo. 8 Y aún más importante, aquellas personas que ingresan, permanecen y participan en la organización, en cualquier nivel jerárquico. Los recursos humanos están distribuidos en el nivel institucional de la organización, en el nivel intermedio y en el nivel operacional. El recurso humano es el único recurso vivo y dinámico de la organización y decide el manejo de los demás, que son físicos o materiales. Además constituyen un tipo de recurso que posee una vocación encaminada hacia el crecimiento y desarrollo. Las personas aportan a la organización sus habilidades, conocimientos, actitudes, comportamientos, percepciones, etc. Sin importar el cargo que ocupen, las personas cumplen diversos roles dentro de la jerarquía de autoridad y responsabilidad existente en la organización. Además, las personas difieren entre sí y constituyen un recurso muy diversificado, en virtud de las diferencias individuales de personalidad, experiencia, motivación, etc. En realidad, la palabra recurso representa un concepto muy estrecho para abarcar a las personas, puesto que más que un recurso, ellas son participantes, en la actualidad colaboradores de cada organización (Chiavenato, 2009). 1.3 Concepto de administración de recursos humanos Chiavenato en su obra Gestión del talento humano (2007) cita a los siguientes autores en definición del concepto de administración de recursos humanos. La administración de recursos humanos es el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos administrativos en cuanto a las “personas” o los recursos humanos, como el reclutamiento, la selección, la formación, las remuneraciones y la evaluación del desempeño (Dessler, 1997) Es una función administrativa dedicada a la integración, la formación, la evaluación y la remuneración de los empleados. Todos los administradores son, en cierto sentido, gerentes de recursos humanos, porque participan en actividades como el reclutamiento, las entrevistas, la selección y la formación. 9 También se entiende como la función de la organización que se refiere a proveer capacitación, desarrollo y motivación a los empleados, al mismo tiempo que busca la conservación de éstos. Con lo dicho anteriormente podemos definir la administración de los recursos humanos como un área que construye talentos por medio de un conjunto integrado de procesos, y que cuida al capital humano de las organizaciones, dado que es el elemento fundamental de su capital intelectual y base de su éxito (Chiavenato, 2009). 1.4 Estilos de administración de recursos humanos Si la estructura organizacional es importante, la cultura organizacional lo es más aún. La administración de los recursos humanos está influida por los supuestos existentes en la organización sobre la condición humana. De igual forma las organizaciones se diseñan y administran según las teorías y principios existentes que regulan y dictan la forma de organización de sus recursos. (Chiavenato, 2000) La aplicación de dichas teorías o principios determina los condicionamientos del comportamiento humano, que deben prevalecer en las organizaciones. Por lo tanto tenemos que tener un conocimiento claro sobre ciertas teorías que encabezan que establecen patrones de conducta de las personas en las organizaciones. 1.4.1 La teoría X y la teoría Y de McGregor Douglas McGregor, uno de los más influyentes teóricos del comportamiento en la teoría de las organizaciones, se preocupó por distinguir dos concepciones opuestas de administración, basadas en ciertos presupuestos acerca de la naturaleza humana: la tradicional (a la que denominó teoría X) y a la moderna (a la que llamó teoría Y). (Chiavenato, 2000). 10 1.4.1.1 Concepción tradicional de la administración: Teoría X Según Chiavenato (2000), McGregor se basa en ciertas concepciones y premisas erróneas y distorsionadas acerca de la naturaleza humana, las cuales predominaron durante décadas en el pasado: La motivación primordial del hombre son los incentivos económicos (salario). Como estos incentivos son controlados por la organización, el hombre es un agente pasivo que requiere ser administrado, motivado y controlado por ella. Las emociones humanas son irracionales y no deben interferir el propio interés del individuo. Las organizaciones pueden y deben planearse, de manera que neutralicen y controlen los sentimientos y las características imprevisibles. El hombre es perezoso por naturaleza y debe ser estimulado mediante incentivos externos. En general, los objetivos individuales se oponen a los de la organización, por lo cual es necesario un control rígido. Debido a si irracionalidad intrínseca, el hombre es básicamente incapaz de lograr el autocontrol y la autodisciplina. Dentro de esta concepción tradicional del hombre, la labor de administración se ha restringido al empleo y control de la energía humana únicamente en dirección a los objetivos de la organización. Por consiguiente, la concepción de administración es la siguiente (Chiavenato, 2000): La administración responde por la organización de los elementos productivos de la empresa – dinero, materiales, equipos y personal, - y no está en procura de sus fines económicos. La administración personas, también es el proceso de dirigir el esfuerzo de las motivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento, para atender las necesidades de la organización. 11 Si la intervención activa de la administración, las personas permanecerían pasivas frente a las necesidades de la organización, e incluso se resistirán a cumplirlas. Por consiguiente, las personas deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas, recompensadas y controladas; es decir, sus actividades deben ser dirigidas. Ésta es la tarea de la administración. Por lo general, esto de resume diciendo que administrar consiste en lograr que las personas ejecuten las tareas. Detrás de esta teoría tradicional hay diversas creencias adicionales, menos explícitas, pero muy difundidas como: o El hombre es negligente por naturaleza: evite el trabajo o trabaja lo mínimo posible y prefiere ser dirigido. o Carece de ambición: evita las responsabilidades y prefiere verse libre de obligaciones. o Es fundamentalmente egocéntrico frente a las necesidades de la organización. o Es crédulo, no es muy lúcido, y siempre está dispuesto a creer en charlatanes y demagogos. o Su propia naturaleza lo lleva a oponerse a los cambios, pues ansía seguridad. Según McGregor, estas presuposiciones y creencias todavía determinan el aspecto humano de muchas organizaciones en que se cree que las personas tienden a comportarse conforme a las expectativas de la teoría X: con negligencia, pasividad, resistencia a los cambios, falta de responsabilidad, tendencia a creer en la demagogia, excesivas exigencias de beneficios económicos, etc. Según McGregor, este comportamiento no es la causa, sino el efecto de alguna experiencia negativa en alguna organización (Chiavenato, 2000). 1.4.1.2 Nueva concepción de la administración: teoría Y Se basa en un conjunto de supuestos de la teoría de la motivación humana (Chiavenato, 2000): 12 El esfuerzo físico o mental en un trabajo es tan natural como jugar o descansar. El hombre común no siente que sea desagradable trabajar. De acuerdo con ciertas condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de satisfacción (Y debe realizarse voluntariamente) o una fuente de castigo (y debe evitarse, en lo posible). El control externo y las amenazas de castigo no son los únicos medios para lograr que las personas se esfuercen por alcanzar los objetivos organizacionales. El hombre debe autodirigirse y auto controlarse para ponerse al servicio de los objetivos que se le confían. Confiar objetivos a una persona, a un empleado, o asignar, es una manera de premiar, asociada con su alcance efectivo. Las recompensas más significativas como la satisfacción de las necesidades del ego o de autorrealización, son productos directos de los esfuerzos dirigidos a conseguir los objetivos organizacionales. En ciertas condiciones, el hombre común aprende no sólo a asumir responsabilidades, sino también a aceptarlas. En general, la evasión de la responsabilidad, la falta de ambición y énfasis en la seguridad personal son consecuencia de la experiencia individual, y no características humanas inherentes y universales. La capacidad de desarrollar un alto grado de imaginación e ingenio en la solución de problemas organizacionales se encuentra en la mayoría de la población, no en una minoría. En las condiciones de la sociedad industrial moderna, el potencial intelectual de hombre común sólo se utiliza parcialmente. En otras palabras (Chiavenato, 2000): El hombre no es pasivo ni contraviene los objetivos de la organización. Las personas poseen motivación básica, capacidad de desarrollo, estándares adecuados de comportamiento y están capacitadas para asumir plenas responsabilidades. 13 Dentro de la concepción moderna del hombre, a partir de la teoría Y, la labor de la administración se amplía, más: La administración es responsable de la organización de los elementos productivos de la empresa – dinero, materiales, equipos, personas – para que ésta alcance sus fines económicos. Las personas no son pasivas por naturaleza, ni renuentes a colaborar con las necesidades de la organización, sino que pueden volverse así como resultado de su experiencia en otras organizaciones. La administración no crea la motivación, ni el potencial de desarrollo ni la capacidad de asumir responsabilidades, de dirigir el comportamiento para alcanzar el objetivo de la organización, puesto que éstos están presentes en las personas. La administración es responsable de proporcionar las condiciones para que las personas reconozcan y desarrollen por sí mismas esas características. La labor primordial de la administración es crear condiciones organizacionales y métodos de operación mediante los cuales las personas puedan alcanzar sus objetivos individuales con mayor facilidad y dirigir sus propios esfuerzos hacia los objetivos de la organización. Dentro de esta concepción, administrar es un proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, retirar obstáculos, ayudar al crecimiento y proporcionar orientación; vista así, es una administración por objetivos, no por controles (Chiavenato, 2000). 1.4.1.3 Puntos clave de la teoría X y la teoría Y Teoría X 1. A los seres humanos no les gusta el trabajo y tenderán a evitarlo, siempre que ello sea posible. 2. Toda organización tiene objetivos, cuyo logro requiere que se obligue, se controle y hasta se amenace con castigos a las personas que en ella 14 trabajan para que sus esfuerzos se encaminen hacia la consecución de esos objetivos 3. El ser humano prefiere ser dirigido, en vez de dirigir. 4. El ser humano procura evitar las responsabilidades siempre que sea posible. 5. El hombre común es, relativamente, poco ambicioso. 6. Las personas se preocupan sobre todo por su propia seguridad y bienestar. Teoría Y 1. El trabajo puede ser una fuente de satisfacción o de sufrimiento, dependiendo de ciertas condiciones. 2. El control externo y las amenazas de castigo no son las únicas medias para estimular y dirigir los esfuerzos. Las personas pueden ejercer el autocontrol y autodirigirse, se pueden ser convencidas de comprometerse a hacerlo. 3. Las recompensas en el trabajo se hallan ligadas a los compromisos asumidos. 4. Las personas pueden aprender a aceptar y asumir responsabilidades. 5. La imaginación, la creatividad y el ingenio se hallan en la mayoría de las personas. 6. El potencial intelectual del ser humano normal está lejos de ser utilizado en su totalidad. La teoría Y propone un estilo de administración bastante participativo y democrático, basado en los valores humanos. McGregor recomiendo una serie de ideas renovadoras y enfocadas totalmente hacia la aplicación de la teoría Y: 1. Descentralización y delegación. Delegar las decisiones a los niveles inferiores de la organización para permitir que todas las personas se involucren en sus actividades, tracen los caminos que juzguen mejores y asuman las responsabilidades por las consecuencias; y, de ese modo, satisfagan sus necesidades individuales más elevadas, relacionadas con la autorrealización personal. 15 2. Ampliación del cargo y mayor significación del trabajo. La reorganización, el rediseño y la ampliación del cargo implican actividades adicionales para las personas, las cuales provocan innovación y estimulan la aceptación de responsabilidad en la base de la organización, además de proporcionar oportunidades para satisfacer las necesidades sociales y de autoestima. 3. Participación y administración consultiva. La participación en las decisiones afectan a las personas, y la consulta que busca obtener sus opiniones, tienen la finalidad de estimularlas a dirigir sus energías creadoras a la consecución de los objetivos de la organización. Esto les proporciona oportunidades significativas para satisfacer necesidades sociales de autoestima. 4. Autoevaluación del desempeño. Los programas tradicionales de evaluación del desempeño están inspirados en la concepción tradicional (Teoría X), ya que la mayor parte de dichos programas tienden a tratar al individuo como si fuera un producto que está inspeccionándose en una línea de montaje. En algunas empresas se ha experimentado con éxito que las mismas personas formulen sus propias metas u objetivos y autoevalúen periódicamente su desempeño frente a esos objetivos. El superior jerárquico ejerce un gran liderazgo en este proceso, puesto que se dedica más a orientar y estimular el desempeño futuro que a inspeccionar y juzgar el desempeño anterior. Además, el individuo se ve animado a adquirir mayor responsabilidad en la planeación y evaluación de su propia contribución para conseguir los objetivos de la organización, lo cual produce efectos positivos en las necesidades de estima y de autorrealización. Si las ideas expuestas no producen los resultados esperados, tal vez la administración admitió la idea, pero empleó el esquema de las concepciones tradicionales. En la actualidad, las teorías X y Y se ven como extremos antagónicos de un continuum de concepciones intermedias. En otras palabras, entre la teoría X 16 (autocrática, impositiva y autoritaria) y la teoría Y (democrática, consultiva y participativa) existen degradaciones continuas y sucesivas (Chiavenato, 2000). 1.4.2 Teoría Z Para Chiavenato, (2000), Ouchi en 1982 habló en su libro acerca de la concepción japonesa de administración y su empleo exitoso en las empresas norteamericanas. A esa concepción oriental la llamo teoría Z, parafraseando la contribución de McGregor. Al analizar el cuadro cultural de Japón – valores, estímulos y costumbres característicos- Ouchi muestra que la productividad es más una cuestión de administración de personas que de tecnología, de gestión humana sustentada en filosofía y cultura organizacional adecuadas, que de enfoques tradicionales basados en la organización. En Japón, el proceso decisorio es participativo y consensual – Se consulta a todo equipo y debe llegarse a un consenso-, producto de una larga tradición de participación y vinculación de los miembros en la vida de la organización. Allá el empleo es vitalicio; existe estabilidad en el cargo y la organización funciona como una comunidad unida estrechamente por el trabajo en equipo. En consecuencia, la productividad no se consigue a través de un trabajo más pesado, sino de una visión cooperativa asociada a la confianza. Al contrario de lo que ocurre en otros países donde hay una relación de desconfianza entre el sindicato, el gobierno y la administración de las empresas, la teoría Z destaca el sentido de responsabilidad comunitaria como base de la cultura organizacional. 1.5 Jerarquía de las necesidades de Maslow Las teorías de las necesidades parten del principio que los motivos del comportamiento humano residen en el propio individuo: su motivación para actuar y comportarse proviene de las fuerzas que existen dentro de él. Algunas de esas necesidades son conscientes, mientras que otras no. La teoría motivacional más conocida es la de Maslow y se basa en la jerarquía de las necesidades humanas (Chiavenato, 2007). 17 Según Chiavenato (2007), para Maslow, las necesidades humanas están organizadas en una pirámide de acuerdo con su importancia respecto a la conducta humana. En la base de la pirámide están las necesidades más bajas y recurrentes (las llamadas necesidades primarias), mientras que en la cúspide están las más sofisticadas e intelectuales (las necesidades secundarias). Necesidades fisiológicas: Constituyen el nivel más bajo de necesidades humanas. Son necesidades innatas, como la necesidad de alimentación (hambre o sed), sueño y reposo (cansancio), abrigo (contra frío y calor) o deseo sexual (reproducción de la especie). Se denominan necesidades biológicas o básicas y exigen satisfacción clínica y reiterada, con el fin de garantizar la supervivencia del individuo. Orientan la vida humana desde el momento del nacimiento. Es decir, en principio la vida humana es una constante búsqueda de la satisfacción de las necesidades elementales más impostergables, que monopolizan la conducta del recién nacido y en el adulto predominan sobre las demás necesidades mientras no se logre su satisfacción. Están relacionadas con la subsistencia y existencia del individuo. A pesar de ser comunes a todos los individuos requieren distintos grados individuales de satisfacción. Su principal característica es la urgencia: cuando alguna de estas necesidades no es satisfecha, se dirige a la orientación de la conducta. Necesidades de seguridad: Constituyen el segundo nivel en las necesidades humanas. Llevan a las personas a protegerse de cualquier peligro real o imaginario, físico o abstracto. La búsqueda de protección contra una amenaza o privación, huir del peligro, la búsqueda de un mundo ordenado y previsible son manifestaciones típicas de estas necesidades. Aparecen en la conducta humana cuando las necesidades fisiológicas están relativamente satisfechas. Como aquéllas, también están íntimamente relacionadas con la supervivencia de la persona. Tienen gran importancia, dado que en la vida organizacional las personas están en una relación de dependencia con la organización y es ahí donde las acciones gerenciales arbitrarias o las decisiones inconsistentes e 18 incoherentes pueden provocar incertidumbre o inseguridad en las personas en cuanto a su continuidad en el trabajo. Necesidades sociales: Son las necesidades que surgen de la vida social del individuo con otras personas. Son las necesidades de asociación, participación, aceptación por parte de sus compañeros, intercambio de amistad, afecto y amor. Aparecen en la conducta cuando las necesidades más bajas (fisiológicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Cuando las necesidades sociales no están suficientemente satisfechas, las personas muestran resistencia, antagonismo y hostilidad frente a las personas que se les acercan. La frustración de esas necesidades conduce a la falta de adaptación social y a la soledad. La necesidad de dar y recibir afecto es un importante impulsor de la conducta humana cuando se utiliza la administración participativa. Necesidades de aprecio: Son las necesidades relacionadas con la manera en que la persona se ve y valora, es decir, con la autovaloración y la autoestima. Comprende la autoestima, la confianza en sí mismo, la necesidad de aprobación y reconocimiento social, el estatus, el prestigio, la reputación y el orgullo personal. La satisfacción de estas necesidades conduce a un sentimiento de confianza en sí mismo, de valor, fuerza, prestigio, poder, capacidad y utilidad. Su frustración puede producir sentimientos de inferioridad, debilidad, dependencia y desamparo, los que a su vez pueden llevar al desánimo o actividades compensatorias. Necesidades de autorrealización: Son las necesidades humanas más elevadas y se encuentran en lo más alto de la jerarquía. Llevan a la persona a tratar de emplear su propio potencial y a desarrollarse continuamente a lo largo de la vida como humano. Esta tendencia se expresa mediante el impulso de la persona a ser más de lo que es y a llegar a ser todo lo que puede ser. Las necesidades de autorrealización están relacionadas con la autonomía, independencia, control de sí mismo, competencia y plena realización de aquello que cada persona tiene de potencial y como virtud, así como la utilización plena de sus talentos individuales. Mientras las cuatro necesidades anteriores pueden ser satisfechas por recompensas externas (extrínsecas) a la persona y que tienen una realidad 19 concreta (como alimento, dinero, amistades, elogios de otras personas), las necesidades de autorrealización sólo se pueden satisfacer mediante recompensas que las personas se dan a sí mismas intrínsecamente (como el sentimiento de realización) y que no son observables ni controlables por los demás. Además, las otras necesidades, una vez satisfechas, ya no motivan la conducta, en cambio, la necesidad de autorrealización puede ser insaciable, en el sentido de que entre más satisfacción obtiene la persona, más importante se vuelve para ella y más deseará satisfacerla. No importa qué tan satisfecha esté la persona, deseará siempre más. De manera general, la teoría de Maslow presenta los aspectos siguientes (Chiavenato, 2007): 1. Una necesidad satisfecha no es una motivación para la conducta. Sólo las necesidades no satisfechas influyen en ella, orientándola hacia objetivos individuales. 2. El individuo nace con ciertas necesidades fisiológicas, que son innatas o hereditarias. Al principio, se encamina su conducta de manera exclusiva a la satisfacción clínica de esas necesidades, que son hambre, sed, ciclo sueño-actividad, sexo, etcétera. 3. A partir de una cierta edad, el individuo inicia una larga trayectoria de aprendizaje de nuevos patrones de necesidades. Surgen las necesidades de seguridad, encaminadas hacia la protección contra el peligro, las amenazas y la privación. Las necesidades fisiológicas y las de seguridad constituyen las necesidades primarias del individuo, orientadas hacia su conservación personal. 4. A medida que el individuo logra controlar sus necesidades fisiológicas y de seguridad surgen lenta y paulatinamente las necesidades más elevadas: sociales, de estima y de autorrealización. Pero cuando el individuo alcanza la realización de las necesidades sociales surgen las necesidades de autorrealización. Esto significa que las necesidades de estima son complementarias de las sociales; mientras que las 20 necesidades de autorrealización son complementarias de las de estima. Los niveles de necesidad más elevados sólo surgen cuando los niveles más bajos se han controlado y satisfecho. No todos los individuos logran llegar al nivel de las necesidades de autorrealización o al de necesidades de estima. Esto es una conquista individual. 5. Las necesidades más elevadas no sólo surgen a medida que se van satisfaciendo las más bajas, sino que predominan sobre las más bajas de acuerdo con la jerarquía de las necesidades. Un gran número de necesidades concomitantes influyen la conducta del individuo pero las necesidades más elevadas predominan en relación con las necesidades más bajas. 6. Las necesidades más bajas requieren un ciclo motivacional corto (comer, dormir, etc.) mientras que las necesidades más elevadas requieren un ciclo motivacional largo. Sin embargo, si alguna necesidad más baja de ser satisfecha durante mucho tiempo, entonces se vuelve imperativa, neutralizando el efecto de las necesidades más elevadas. La privación de una necesidad más baja hace que las energías del individuo se desvíen hacia la lucha por su satisfacción. Para Chiavenato (2007,) el enfoque de Maslow – aunque genérico y amplio – representa un modelo valioso de funcionamiento de la conducta de las personas y para la ARH. 1.6 Modelo situacional de motivación, de Vroom Recordando un poco las dos teorías antes mencionadas, Maslow se basa en una estructura jerárquica de necesidades, en el caso de Herzberg, en dos tipos de factores, ambos basándose en una mejor forma de motivar a las personas (Chiavenato, 2000). Víctor H. Vroom, desarrolló una teoría de la motivación que rechaza las nociones preconcebidas y reconoce las diferencias individuales. Su teoría se refiere 21 únicamente a la motivación para producir; según Vroom, en cada individuo existen tres factores que determinan la motivación para producir (Chiavenato, 2000): 1. Los objetivos individuales, es decir, la fuerza de voluntad para alcanzar los objetivos. 2. La relación que el individuo percibe entre la productividad y el logro de sus objetivos individuales. 3. La capacidad del individuo para influir en su nivel de productividad, en la medida en que cree poder hacerlo. Según Vroom una persona puede desear un incremento en la productividad, si se presentan tres condiciones (Chiavenato, 2000): 1. Objetivos personales del individuo. Pueden incluir dinero, estabilidad en el cargo, aceptación social, reconocimiento y trabajo interesante. Existen otras combinaciones de objetivos que una persona puede tratar de satisfacer al mismo tiempo. 2. Relación Percibida entre consecución de los objetivos y al productividad. Si un obrero tiene como objetivo más importante devengar un salario mejor y se le paga según su producción, puede tener una fuerte motivación para producir más. Sin embargo, si la aceptación social por parte de los demás miembros del grupo cuenta más para él, podrá producir por debajo del nivel que se ha fijado como patrón de producción informal. Producir más puede significar el rechazo del grupo. 3. Percepción de su capacidad de influir en su productividad. Un empleado que cree que su esfuerzo no incide en la producción, tenderá a no esforzarse demasiado; es el caso de una persona que desempeña un cargo sin tener suficiente capacitación, o del obrero asignado a una línea de montaje de velocidad fija. Para Chiavenato, (2000) Con el objetivo de explicar la motivación para la productividad, Vroom propone un modelo de expectativa de la motivación, basado en objetivos intermedios y graduales que conducen a un objetivo final. Según éste 22 modelo, la motivación es un proceso que regula la selección de los comportamientos. El individuo percibe las consecuencias de cada alternativa de comportamiento como resultados que presentan una cadena de revelaciones entre medios y fines. De este modo, cuando el individuo busca un resultado intermedio, por ejemplo aumentar la productividad, está en procura de los medios para alcanzar los resultados finales. Cada individuo tiene preferencias por determinados resultados finales, según la teoría de campo. Una valencia (preferencia) positiva, indica el deseo de alcanzar cierto resultado final, en tanto que una valencia negativa indica un deseo de evitar determinado resultado final. Los resultados intermedios presentan valencia en función de su relación percibida con los resultados finales deseados. Por ejemplo una productividad elevada (como un resultado intermedio) no posee valencia por sí misma; sin embargo, la puede lograr estando relacionada con el deseo del individuo de conseguir determinados resultados finales. Ésta relación causal entre resultado intermedio y resultado final se denomina instrumental, la cual presenta valores que van de +1,0 a -1,0, dependiendo de si está o no ligada directamente a la obtención de los resultados finales. Por esta razón la teoría de Vroom se denomina modelo situacional de motivación, ya que hace énfasis en las diferencias entre personas y cargos. El nivel de motivación de una persona bajo la acción de dos fuerzas que operan en una situación de trabajo es situacional. La teoría de Vroom se refuere a la motivación, no al comportamiento. 1.7 La teoría de los dos factores de Herzberg Mientras Maslow apoya su teoría de la motivación en las diferentes necesidades humanas (perspectiva introvertida) Herzberg nos habla de los siguientes dos factores (Chiavenato, 2007): a) Factores higiénicos. Se refieren a las condiciones que rodean a la persona en su trabajo, comprende las condiciones físicas y ambientales del 23 trabajo, el salario, los beneficios sociales, las políticas de la empresa, el tipo de supervisión, el clima de las relaciones entre la dirección y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc. Corresponden a la motivación ambiental y constituyen los factores que tradicionalmente utilizan las organizaciones para motivar a los empleados. Sin embargo, los factores higiénicos tienen una muy limitada capacidad para incluir de manera poderosa en la conducta de los empleados. La expresión higiene refleja precisamente su carácter preventivo y profiláctico e indica que están destinados únicamente a evitar fuentes de insatisfacción en el ambiente o amenazas potenciales al equilibrio. Si estos factores higiénicos son óptimos, únicamente evitan la insatisfacción, ya que su influencia sobre la conducta no logra elevar la satisfacción de manera sustancial y duradera. Pero, si son precarios, provocan insatisfacción. Comprenden: a. Condiciones de trabajo y bienestar b. Políticas de organización y administración c. Relaciones con el supervisor d. Competencia técnica del supervisor e. Salario y remuneración f. Seguridad en el puesto g. Relaciones con los colegas Los factores higiénicos constituyen el contexto del puesto. b) Factores motivacionales. Se refieren al contenido del puesto, a las tareas y las obligaciones relacionadas con éste; producen un efecto de satisfacción duradera y un aumento de la productividad muy superior a los niveles normales. El término motivación comprende sentimientos de la realización, de crecimiento y de reconocimiento profesional, que se manifiestan por medio de la realización de tareas y actividades que ofrecen desafío y tienen significado en el trabajo. Si los factores motivacionales son óptimos, elevan la satisfacción; si son precarios, provocan la ausencia 24 de satisfacción. Por eso se les denominan factores de satisfacción. Constituyen el contenido del puesto en sí y comprenden: a. Delegación de responsabilidad b. Libertad para decidir cómo realizar un trabajo c. Posibilidades de ascenso d. Utilización plena de las habilidades personales e. Formulación de objetivos y evaluación relacionada con éstos f. Simplificación del puesto (por quien lo desempeña) g. Ampliación o enriquecimiento del puesto (horizontal o verticalmente) En esencia, la teoría de los factores afirma que: i. La satisfacción en el puesto es función del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del puesto: éstos son los llamados factores motivacionales ii. La insatisfacción en el puesto es función del ambiente, de la supervisión, de los colegas y del contexto general del puesto: son los llamados factores higiénicos. Según Chiavenato, Herzberg llegó a la conclusión de que los factores responsables de la satisfacción profesional están desligados y son diferentes de los factores responsables de la insatisfacción profesional. Lo opuesto a la satisfacción profesional, no es la insatisfacción, es no tener ninguna satisfacción profesional; de la misma manera, lo puesto a la insatisfacción profesional es carecer de insatisfacción, y no es la satisfacción Para que haya mayor motivación en el trabajo, Herzberg propone el enriquecimiento de las tareas (job enrichment), que consiste en exagerar deliberadamente los objetivos, responsabilidades y el desafío de las tareas del puesto (Chiavenato, 2007). Las teorías antes mencionadas, son las bases de las cuales se rige la administración de recursos humanos, es función del administrador de los mismo, 25 elegir la mezcla adecuada para poder maximizar el potencial de su capital humano, por el bien de ellos mismos y de la organización. En su momento teorías como la X parecían buenas para poder manejar menos los recursos humanos de la organización, pero con el paso del tiempo se van demostrando diferentes factores existentes que modifican la conducta humana y mejor el desempeño de las mismas en la organización. Ejemplo de ello es la teoría Y misma de McGregor en donde modifica los tipos de administración de recursos humanos (Chiavenato, 2007). 1.8 Análisis de Puestos 1.8.1 Concepto de análisis de puestos Chiavenato (2007), cita a Chruden Sherm un puesto “se puede definir como una unidad de la organización que consiste en un grupo de obligaciones y responsabilidades que lo separan y distinguen de los demás puestos. Estas obligaciones y responsabilidades pertenecen al empleado que desempeña el puesto y proporcionan los medios con los cuales los empleados contribuyen al logro de los objetivos de una organización.” Básicamente, tareas o responsabilidades “son los elementos que componen una función de trabajo y deben ser realizados por el ocupante” Las diversas fases del trabajo constituyen el puesto completo. De este modo, un puesto “Es el conjunto de todas aquellas actividades desempeñadas por una única persona, que pueden ser consideradas en un concepto unificado y que ocupan un lugar formal en el organigrama”. (Chiavenato, 2007) Para Chiavenato (2007), en resumen, la descripción de puestos se refiere al contenido de los puestos, es decir, los intrínsecos a éstos. 1.8.2 Análisis de puestos Una vez hecha la descripción, sigue el análisis de puestos. En otras palabras, una vez identificado el contenido (aspectos intrínsecos), se analiza el puesto en 26 relación con los aspectos extrínsecos, es decir, en relación con los requisitos que el puesto impone a su ocupante. Aunque íntimamente relacionados en sus propósitos y en los procesos de obtención de información, la descripción de puestos y el análisis de puestos son dos técnicas perfectamente distintas. Mientras la descripción se preocupa por el contenido del puesto, el análisis pretende estudiar y determinar los requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto exige para su adecuado desempeño. Por medio del análisis los puestos posteriormente se valoran y se clasifican para efectos de comparación (Chiavenato, 2007). Según Mondy y Noe (1997), el análisis de puestos es el proceso sistemático de determinar las habilidades, deberes y conocimientos necesarios para desempeñar puestos en una organización. Es una técnica esencial siempre presente de recursos humanos. El propósito del análisis de puestos es obtener respuestas a seis preguntas básicas: 1. ¿Cuáles son las tareas físicas y mentales que desarrolla el trabajador? 2. ¿Cuándo se debe terminar el trabajo? 3. ¿Dónde se debe desarrollar el trabajo? 4. ¿Cómo desempeña su puesto el trabajador? 5. ¿Por qué se hace este trabajo? 6. ¿Qué cualidades se necesitan para desarrollar el puesto? El análisis de puestos proporciona un resumen de sus deberes y responsabilidades en relación con otros puestos, los conocimientos y habilidades necesarias y las condiciones de trabajo en las que se realiza. Se reúnen, se analizan y registran los datos del puesto como es realmente, no como debería ser. 1.8.3 Estructura del análisis de puestos Mientras la descripción de puestos es un simple inventario de las tareas o responsabilidades que desempeña el ocupante de éste, el análisis de puestos es la revisión comparativa de las exigencias que esas tareas o responsabilidades le 27 imponen. Es decir, cuáles son los requisitos intelectuales y físicos que debe tener el ocupante para desempeñar exitosamente el puesto, cuáles son las responsabilidades que el puesto le impone y en qué condiciones debe ser desempeñado (Chiavenato, 2007). Por lo general, el análisis de puestos se concentra en cuatro tipos de requisitos que se aplican a cualquier tipo o nivel de puesto (Chiavenato, 2007): 1. Requisitos intelectuales 2. Requisitos físicos 3. Responsabilidades que adquiere 4. Condiciones de trabajo Cada uno de estos requisitos se divide en factores de análisis, los cuales funcionan como puntos de referencia que permiten estudiar de manera objetiva una gran cantidad de puestos. Constituyen verdaderos instrumentos de medición construidos de acuerdo con la naturaleza de los puestos que existen en la organización. Al variar la naturaleza de los puestos para analizarse, cambiará también su amplitud de variación y sus características de comportamiento y no sólo los factores de análisis que se consideren (Chiavenato, 2007). 1. Requisitos intelectuales Comprenden las exigencias del puesto por que se refiere a los requisitos intelectuales que debe tener el ocupante para poder desempeñar adecuadamente el puesto. Entre los requisitos intelectuales están los siguientes factores de análisis: Escolaridad indispensable. Experiencia indispensable. Adaptabilidad al puesto. Iniciativa requerida. Aptitudes requeridas. 28 2. Requisitos Físicos Comprenden la cantidad y la continuidad de la energía y del esfuerzo físico e intelectual que se requieren y la fatiga que ocasionan. Consideran también la complexión física que debe tener el ocupante para el desempeño adecuado del puesto. Entre los requisitos físicos se encuentran los siguientes factores de análisis: Esfuerzo físico requerido. Concentración visual. Destrezas o habilidades. Complexión física requerida. 3. Responsabilidades adquiridas Consideran las responsabilidades que, además del desempeño normal de sus atribuciones, tiene el ocupante del puesto en relación con la supervisión directa de sus subordinados, de material, de las herramientas o equipo que utiliza, el patrimonio de la empresa, el dinero, los títulos o documentos, las pérdidas o ganancias de la empresa, las relaciones internas o externas y la información confidencial. Comprenden las responsabilidades por: Supervisión del personal. Material, herramientas o equipo. Dinero, títulos o documentos. Relaciones internas o externas. Información confidencial. 4. Condiciones de trabajo Comprenden las condiciones del ambiente y los alrededores en que se realiza el trabajo, lo hace desagradable, adverso o sujeto a riesgos, exige del ocupante una dura adaptación, a fin de conservar la productividad y el rendimiento en sus 29 funciones. Evalúan el grado de adaptación de la persona al ambiente y al equipo de trabajo para facilitarle su desempeño. Comprenden los factores de análisis siguientes: Ambiente de trabajo. Riesgos de trabajo. o Accidentes de trabajo o Enfermedades profesionales. Desde el punto de vista de los factores de análisis, el análisis de puestos se puede colocar en un esquema de estandarización que facilite al máximo la obtención de información y que ofrezca una base aceptable para las comparaciones de puestos (Chiavenato, 2007). 1.9 Enfoques de estudio para administración de recursos humanos (ARH) Enfoque de sistemas Enfoque estratégico Enfoque por competencias 1.9.1 Enfoque de sistemas La acción administrativa puede asumir diversas características, dependiendo de ciertas condiciones externas e internas de la empresa. Esto significa que la acción administrativa no es igual en todas las empresas, pues varía de acuerdo con una infinidad de variables (Chiavenato, 2000). Para Chiavenato (2000) Likert adoptó un interesante modelo comparativo que denominó sistemas de administración. Según Likert, no existe una política de administración válida para todas las situaciones y ocasiones posibles. 30 Para simplificar la metodología de Likert, solo se toman cuatro variables organizacionales: el proceso decisorio, el sistema de comunicaciones, las relaciones interpersonales y los sistemas de recompensas y castigos como medios de motivación al personal. El contenido de cada una de estas cuatro variables organizaciones es el siguiente (Chiavenato, 2000): a. Proceso decisorio. Determina cómo se toman las decisiones en la empresa, quién las toma: si las decisiones están centralizadas o descentralizadas, concentradas en la punta de la jerarquía o dispersas en toda la organización. b. Sistema de comunicaciones. Determina cómo se transmiten y reciben las comunicaciones en la organización. Si el flujo de las informaciones es vertical y descendente, si es vertical de doble vía y si es también horizontal. c. Relaciones interpersonales. Determina cómo se relacionan las personas en la organización y qué grado de libertad existe en esa relación. Si las personas trabajan aisladas entre sí o en equipos de trabajo a través de una intensa interacción humana. d. Sistemas de recompensas y castigos. Define cómo motiva la empresa a las personas para que se comporten de cierta manera, y si esa motivación es positiva e incentivadora o restrictiva e inhibidora. Estas cuatro variables toman formas diferentes en cada empresa. En conjunto, pueden constituir cuatro alternativas denominadas sistemas de administración. Los 4 sistemas administrativos de acuerdo a las 4 variables de Likert son los siguientes (Chiavenato, 2000): 1.9.1.1Sistema autoritario-coercitivo Sistema administrativo autocrático y fuerte, centralista, coercitivo y arbitrario que controla con rigidez todo lo que ocurre en la empresa. Es el sistema más férreo y cerrado. Sus características principales son: 1. Proceso decisorio. Centralizado en la cima de la organización. En la cima deben conocer todos los asuntos imprevistos y no rutinarios para 31 resolverlos; así mismo, decide todos los eventos. Por consiguiente, el nivel más elevado se congestiona y se sobrecarga con la tarea de decisión, en tanto que los niveles inferiores son ajenos por completo a las decisiones tomadas. 2. Sistema de comunicaciones. Bastante precario y lento. Las comunicaciones siempre son verticales, en sentido descendente y portan órdenes, casi nunca orientaciones o explicaciones. No existen comunicaciones ascendentes ni mucho menos laterales. A las personas no se les pide información, ante lo cual las decisiones tomadas en la cima se fundamentan en informaciones limitadas, generalmente incompletas y distorsionadas. 3. Relaciones interpersonales. Las relaciones entre las personas se consideran perjudiciales para la empresa y la buena marcha de los trabajos. La cima de la organización ve con desconfianza las conversaciones informales entre las personas y procura restringirlas al máximo. La organización informal simplemente está prohibida. Para evitar o restringir las relaciones humanas, los cargos y las tareas se diseñan para confinar a las personas y aislarlas entre sí. 4. Sistema de recompensas y castigos. Se hace énfasis en los castigos y en las medidas disciplinarias, generando un ambiente de temor y desconfianza. Las personas deben obedecer ciegamente las normas y reglamentos internos y ejecutar las tareas de acuerdo con los métodos y procedimientos vigentes. Si las personas cumplen todas sus tareas al pie de la letra, no hacen nada distinto de cumplir sus obligaciones. Las recompensas son raras, y cuando se otorgan, son predominantemente salariales y materiales, desprovistas de cualquier componente simbólico o emocional. Son frías e impersonales. 32 1.9.1.2 Sistema 2. Autoritario-benévolo Sistema administrativo autoritario pero menos férreo y menos cerrado que el sistema 1. Es una variación del sistema 1, más condescendiente y menos rígido, sus características principales son: 1. Proceso decisorio. Centralizado por completo en la cima de la organización, aunque permite la delegación reducida de pequeñas decisiones meramente repetitivas y burocráticas, basadas en rutinas y prescripciones sencillas sujetas a la aprobación posterior. Prevalece siempre el aspecto centralista. 2. Sistema de comunicaciones. Relativamente precario, prevalecen las comunicaciones descendentes, aunque la coma se oriente en algunas comunicaciones ascendentes que llegan de los niveles inferiores como retroalimentación de sus decisiones. 3. Relaciones interpersonales. La organización tolera que las personas se relacionen entre sí, con cierta condescendencia. Sin embargo, la interacción humana todavía es escasa y cuenta con una incipiente organización informal considerada una amenaza para los objetivos de la empresa. 4. Sistema de recompensas y castigos. Se hace énfasis en las medidas disciplinarias, pero el sistema es menos arbitrario y ofrece recompensas materiales y salariales con más frecuencia. Las recompensas simbólicas o sociales son escasas. 1.9.1.3 Sistema 3. Consultivo Sistema administrativo que tiende más hacia el lado participativo que hacia el autoritario impositivo. Representa una moderación gradual de la arbitrariedad organizacional. Sus características son las siguientes: 1. Proceso decisorio. Participativo y consultivo. Es relativamente participativo porque las decisiones se delegan en los diversos niveles jerárquicos, aunque deben seguir las políticas y directrices definidas por la dirección 33 para orientar las decisiones y las acciones de los encargados de tomar decisiones. Es consultivo porque se tienen en cuenta la opinión y los puntos de vista de los niveles inferiores, relacionados con políticas y directrices que los afectan. Posteriormente, las decisiones se someten a la aprobación de la cima empresarial. 2. Sistema de comunicaciones. Produce comunicaciones verticales descendentes y ascendentes, así como comunicaciones laterales entre las personas de un mismo nivel jerárquico. La empresa desarrolla sistemas de comunicación que facilitan el flujo de información y sirven de base a la consecución de los objetivos. 3. Relaciones interpersonales. La empresa crea condiciones para el desarrollo de una organización informal saludable y positiva. La confianza depositada en las personas es mayor, aunque todavía no es completa ni definitiva. El trabajo permite formar equipo y grupos transitorios en que se privilegian las relaciones humanas. 4. Sistema de recompensas y castigos. Se hace énfasis en las recompensas materiales (incentivos salariales y oportunidad de ascensos y desarrollo profesional) y simbólicas (prestigio y estatus), aunque también pueden presentarse castigos leves y esporádicos. 1.9.1.4 Sistema 4. Participativo Sistema administrativo democrático y participativo. Es el más abierto de todos los sistemas. Sus características principales son: 1. Proceso decisorio. Las decisiones se delegan por completo en los niveles inferiores de la organización. Aunque en la cima de la organización defina las políticas y directrices que deben seguirse, sólo controla los resultados y deja que los diversos niveles jerárquicos se encarguen de las decisiones y las acciones. En ocasiones de emergencia, los niveles más elevados asumen la toma de decisiones, sujetándose a la ratificación explícita de los demás niveles involucrados. El consenso es el concepto más importante en el proceso de toma de decisiones. 34 2. Sistema de comunicaciones. Las comunicaciones fluyen en todos los sentidos y la empresa realiza cuantiosas inversiones en sistemas informáticos, puesto que éstos son imprescindibles en el logro de la flexibilidad, eficiencia y eficacia. La información se convierte en uno de los recursos más importantes de la empresa, que deben compartir todos los miembros que la necesiten para trabajar y obtener la sinergia requerida. 3. Relaciones interpersonales. Se hace énfasis en el trabajo en equipo. El surgimiento de grupos espontáneos es importante para establecer relaciones interpersonales efectivas, basadas en la confianza mutua entre las personas, y no en esquemas formales. El sistema estimula la participación y el desarrollo grupal intenso, de manera que las personas se sientan responsables de lo que decidan y realicen en todos los niveles organizacionales. 4. Sistema de recompensas y castigos. Se hace énfasis en las recompensas, especialmente en la simbólicas y sociales, aunque no se descuidan las salariales y materiales. Los castigos se presentan raras veces y casi siempre los definen los grupos involucrados. Los cuatro sistemas administrativos no son discretos ni discontinuos. Según Chiavenato (2000), Sus fronteras no son distintas y entre ellas existen variaciones intermedias. A medida que se avanza hacia el sistema 1, se tiende a una administración tradicional, cerrada, burocrática, impersonal y autocrática. La aproximación al sistema 4 conduce a la administración abierta, orgánica, participativa y democrática. Los cuatro sistemas administrativos permiten identificar los diversos grados y alternativas existentes para administrar personas en las organizaciones. En un extremo, el sistema 1 representa el comportamiento organizacional arbitrario, autoritario y autocrático, que recuerda en muchos aspectos la teoría X. En el otro extremo, el sistema 4 representa el comportamiento organizacional democrático y participativo, que recuerda la teoría Y. En esta amplia gama de variaciones se sitúan las diversas maneras como las organizaciones administran las personas. El 35 desafío consiste en que las características se desplacen continua e incesantemente hacia el lado derecho de la gráfica, hacia el sistema 4. La brújula moderna de administración de personas de orienta en esa dirección. No se trata de un proceso radical, sino de desarrollar una especie de revolución silenciosa, pero poderosa: el cambio en la manera de tratar a las personas, dándoles amplia libertad de acción, pensamiento, relaciones humanas y selección de los métodos y procedimientos de trabajo (Chiavenato, 2000). 1.9.2 Enfoque estratégico 1.9.2.1 Estrategia Organizacional La estrategia de la organización se refiere al comportamiento global de la empresa en cuanto a su entorno (Chiavenato, 2000). La estrategia casi siempre significa cambio organizado. Toda organización necesita tener una pauta de comportamiento holístico en relación con el mundo de los negocios que la circunda y en cual opera. Por lo general, la estrategia organizacional implica los aspectos fundamentales siguientes (Chiavenato, 2000): 1. Define el nivel institucional de la organización, casi siempre, con la amplia participación de todos los demás niveles y la negociación respecto a los intereses y los objetivos involucrados. 2. Se proyecta para el largo plazo y define el futuro y el destino de la organización. En este sentido, abarca la misión, se enfoca en la visión de la organización y hace hincapié en sus objetivos a largo plazo. 3. Implica a toda la empresa con el fin de obtener efectos sinérgicos. Esto significa que la estrategia es un conjunto de esfuerzos convergentes, coordinados e integrados que tienen por objeto proporcionar resultados. En realidad, la estrategia organizacional no es sólo la suma de las tácticas de los departamentos o de sus operaciones. Es mucho más que eso. Para obtener sinergia, la estrategia debe ser global y total y no sólo un conjunto de acciones aisladas y fragmentadas. 36 4. Es un mecanismo de aprendizaje organizacional, por medio del cual la empresa aprende con la realimentación derivada de los errores y los aciertos de sus decisiones y acciones globales. Obvio, la organización no es la que aprende, sino que son las personas que participan en ella y que utilizan su bagaje de conocimientos. En resumen, los problemas globales requieren soluciones globales. La estrategia es la salida para ello. Para Chiavenato (2000), la estrategia parte de los objetivos estratégicos de la misión y de la visión que se pretende realizar y se sustenta en dos tipos de análisis. Por una parte, el análisis del entorno para identificar y analizar las oportunidades que se deben aprovechar y las amenazas que se deben neutralizar o evitar. Se trata de hacer un mapa del entorno para saber qué hay en él. Por otra parte, el análisis de la organización para detectar y analizar los puntos fuertes y débiles de la empresa. Se trata de una auditoría de las habilidades y las capacidades de la empresa que se deben aplicar plenamente y de los puntos neurálgicos que deben ser corregidos o mejorados. Es una auditoría interna para saber cuál es la vocación de la empresa y no que puede ser más exitosa. Las personas pueden constituir su punto fuerte (la principal ventaja competitiva de la empresa) o su punto débil (la principal desventaja competitiva) dependiendo de la manera en que son administradas. La estrategia organizacional es el comportamiento de la empresa ante el entorno, procura aprovechar las oportunidades potenciales del entorno y neutralizar las amenazas potenciales que rondan sus negocios. Además de ello, la estrategia organizacional tiene sus derivaciones: refleja la forma en que la empresa procura maximizar sus fuerzas reales y potenciales y minimizar sus debilidades reales y potenciales. La estrategia organizacional es un conjunto de maniobras que se desarrolla en un entorno competitivo; es decir, debe aprovechar las oportunidades externas y esquivar las amenazas del entorno, al mismo tiempo que busca aplicar 37 intensamente las fuerzas internas y corregir las debilidades internas. La estrategia representa el camino que elige la empresa para enfrentar las turbulencias externas y aprovechar sus recursos y competencias de la mejor manera posible. La estrategia debe funcionar como un programa global para la consecución de los objetivos y debe obtener el consenso general y ser capaz de motivar e involucrar a todos sus colaboradores. Debe tener amplia difusión para que sirva como hilo conductor de la acción organizacional (Chiavenato, 2000). 1.9.2.2 Planificación estratégica de los recursos humanos Para Chiavenato (2007), uno de los aspectos más importantes de la planificación de recursos humanos es la alineación de la función de la administración de recursos humanos, con la estrategia organizacional. Se precisa de traducir los objetivos y las estrategias de la organización a objetivos y estrategias de la administración de recursos humanos, mediante la planificación estratégica de recursos humanos. La planificación estratégica de recursos humanos debe formar parte integrante de la planificación estratégica de la organización. Casi siempre busca una forma de integrar la función de la ARH a los objetivos globales de la empresa. A toda estrategia organizacional determinada corresponde una planificación estratégica de RH, perfectamente integrada e involucrada. La planificación estratégica de RH se refiere a la forma como la función de Administración de recursos humanos contribuye a alcanzar los objetivos de la organización y, al mismo tiempo, favorece e incentiva la consecución de los objetivos individuales de los empleados. Se trata de alinear los talentos y las competencias con las necesidades de la organización. La planificación estratégica de recursos humanos es un proceso de decisión referente a los recursos humanos que se necesitan para alcanzar los objetivos de la organización dentro de un periodo determinado. Se trata de definir con 38 anticipación la fuerza de trabajo y los talentos humanos que serán necesarios para realizar la acción futura de la organización. Según Chiavenato, (2007) en cuatro pases básicos podemos definir la estrategia organizacional en base a la administración de los recursos humanos: 1. Evaluar el nivel de capital humano de la organización. 2. Prever las necesidades de capital humano. 3. Desarrollar e implantar planes de adecuación del capital humano 4. Corregir o evitar ya sea excedentes o faltantes de personal. La planificación estratégica de los recursos humanos ya no se restringe a la cantidad de personas que se necesitan para las operaciones de la organización. Implica mucho más que eso. Debe lidiar con las competencias disponibles y con las necesarias para el éxito de la organización; los talentos, la definición de los objetivos y las metas que se deben alcanzar; la creación de un clima y una cultura corporativa favorable para alcanzar los objetivos; la arquitectura organizacional adecuada, el estilo de administración, las recompensas y los incentivos recibidos por alcanzar los objetivos; la definición de la misión y la visión de la organización y una plataforma que permita a los gerentes, como administradores de recursos humanos, trabajar con sus equipos de manera eficiente y eficaz (Chiavenato, 2007). 1.9.3 Enfoque por competencias Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carácter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimiento o capacidades cognoscitivas o de conducta; cualquier característica individual que pueda medir de un modo fiable y demostrar qué diferencia existe entre los empleados que mantienen un desempeño excelente de los que no lo tienen o entre los empleados eficaces e ineficaces. Son el conjunto de conocimientos y cualidades profesionales necesarias para que un empleado desempeñe con éxito un conjunto de funciones o tareas, y por 39 extensión el conjunto de conocimientos y cualidades necesarias para desarrollar con éxito el negocio de una organización; que las hace más eficaces ante una determinada situación. Un enfoque de competencias, es una herramienta estratégica indispensable para poder enfrentar los desafíos que se presentan en el medio. Está basado en impulsar a un nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantizando así el desarrollo y administración potencial de las personas a través del autodesarrollo. Las empresas que gestionen correctamente sus recursos humanos se beneficiarán de una ventaja competitiva, como se ha referido a lo largo de este capítulo, el éxito de una organización se basa en la calidad y en la disposición de su equipo humano. Entre mejor este integrado el equipo más se podrán aprovechas las cualidades de cada uno de los miembros y más fuerte será la empresa. Esto es una gestión por competencias. Para que la implantación de este enfoque sea posible, se requiere una dirección global que tenga una visión completa de la empresa, que sea capaz de integrar adecuadamente los equipos de trabajo y de dirigirlos hacia el logro de los objetivos planeados en función de los retos y de las oportunidades del entorno. Si los brazos y las manos de la organización son las personas que la integran, es necesario conocer las competencias que cada puesto exige y las que cada persona ofrece (Ernst & Young Consultores 2011). En el siguiente capítulo se explicará detalladamente el proceso de la gestión por de recursos humanos aunado a un enfoque de competencias 1.10 Integración del capital intelectual El capital intelectual diferencia del capital financiero, que es cuantitativo y numérico, y se fundamenta en activos tangibles y contables, es invisible e intangible. De ahí la dificultad de administrarlo y contabilizarlo de manera 40 adecuada. El capital intelectual está compuesto por capital interno, capital externo y capital humano (Chiavenato, 2007). 1. Capital interno: Estructura interna. Conceptos, modelos, procesos, sistemas administrativos y de información. Los crean las personas y los utiliza la organización. 2. Capital externo: Estructura externa. Relaciones con los clientes y proveedores, marcas, imagen y reputación. Depende de la manera en que la organización resuelve y ofrece soluciones para los problemas de los clientes. 3. Capital humano: Fuerza de trabajo. Son los talentos que se integran y conectan a una arquitectura organizacional dinámica, una cultura organizacional envolvente y un estilo de administración democrática y participativa. Ahora más que nunca, la administración y gestión de los recursos humanos se enfoca en el capital humano y en sus consecuencias para el capital intelectual. Para efectos de este trabajo nos enfocaremos en el capital humano, en el talento humano para lograr el desarrollo del capital intelectual. La administración del talento humano, cada día es de mayor importancia para las organizaciones. Y se necesita partir del siguiente hecho: el tener personas no significa necesariamente tener talentos, entonces ¿Cuál es la diferencia entre personas y talentos? Un talento es siempre un tipo especial de persona. Y no siempre toda persona tiene es un talento. Para ser talento, la persona debe poseer algún diferencial competitivo que lo valore. Hoy en día el talento incluye cuatro aspectos especiales para la competencia individual (Chiavenato, 2007): 1. Conocimiento: Se trata del saber. Constituye el resultado de aprender a aprender, de forma continua, dado que el conocimiento es la moneda más valiosa del siglo XX. 41 2. Habilidad: Se trata de saber hacer. Significa utilizar y aplicar el conocimiento, ya sea para resolver problemas o situaciones, crear e innovar. En otras palabras, habilidad es la transformación del conocimiento en resultado. 3. Juicio: Se trata de saber analizar la situación y el contexto. Significa saber obtener datos e información, tener espíritu crítico, juzgar los hechos, ponderar con equilibrio y definir prioridades. 4. Actitud: Se trata de saber hacer que ocurra. La actitud emprendedora permite alcanzar y superar metas, asumir riesgos, actuar como agente de cambio, agregar valor, llegar a la excelencia y enfocarse en los resultados. Es lo que lleva a la persona a alcanzar la autorrealización de su potencial. Talento era el nombre que se daba a una moneda valiosa en la antigüedad. Hoy en día es necesario saber integrar, organizar, desarrollar, recompensar, retener y auditar ese activo precioso para las organizaciones. Se trata de un activo demasiado importante para quedar restringido, de manera única y exclusiva, a un área de la organización, por ello es responsabilidad de toda ella. 1.11 Capital Humano El término de capital humano surge en el siglo XVIII cuando algunos teóricos de la ciencia económica como Adam Smith planteó la necesidad de detenerse no solo en factores de tipo técnico sino también humanos a la hora de establecer las reglas de buen funcionamiento de una organización o cualquier ente económico en general. De tal modo, el capital humano apareció como uno de los elementos más importantes a tener en cuenta ya que el mismo es el responsable de ejecutar las tareas y habilidades propias de cada área económica. Así, mientras más valioso sea el capital humano de una empresa, mejores serán las resultados de la organización (Chiavenato, 2007). Cuando una organización llega al logro de estos objetivos, se le atribuye el éxito a muchos elementos de la misma, como son la excelente calidad del producto, que va de la mano con el vanguardismo tecnológico en los procesos de producción, la 42 estrategia comercial publicitaria, estrategias promocionales de venta, y el bajo costo de producción que acrecienta los márgenes de utilidad de la organización en donde normalmente se mide la operatividad de la misma. Por esta serie de elementos, el capital humano no ah recibido un trato equitativo, ni oportunidades de progreso, satisfacción en el trabajo, sobre todo una adecuada seguridad en el mismo, lo que ha resultado en una contracción con los principios básicos de la administración de los recursos humanos, originando trabajadores potencialmente vacíos y empresas sin conciencia social al no asumir su responsabilidad en este ámbito. Aunque efectivamente los elementos antes mencionados forman parte del logro de los objetivos, no tenemos que olvidar que el capital humano es el esqueleto, la base fundamental de la organización y que de sus capacidades depende el éxito de la misma. El capital humano es la riqueza con la cual cuenta una organización en relación a la calificación del personal que allí labora. En éste sentido, el capital humano representa el valor que el número de empleado cualquiera que sea su nivel jerárquico, supone de acuerdo a sus estudios, conocimientos, capacidades y habilidades. El capital humano de una organización sin duda es uno de los elementos más importantes a la hora de evaluar los rendimientos generales de ella. El activo más valioso con el cual una empresa cuenta hoy en día, es el capital humano, su intelecto, sus conocimientos. Las organizaciones tienen que desarrollar una nueva conciencia empresarial, la que consista en reconocer que los valores de su organización no son las tecnologías, la maquinaria, ni los edificios ni cualquier otro activo fijo, sino reconocer, aceptar que el activo más preciado es inmaterial, así como la fidelidad del cliente, también lo es la propiedad intelectual, el potencial innovador y los conocimientos técnicos y especializados del personal. 43 Los conocimientos son un activo y a al igual que los demás activos con los que posee la empresa, se tienen que administrar. El reto del capital humano, y en quien recaiga la responsabilidad del mismo es encontrar lo que se tiene y usarlo. 1.12 La ventaja competitiva de Michael Porter En este trabajo también abordaremos brevemente el tema de ventaja competitiva de Porter (2002), para tener más claro el panorama de hacia dónde queremos llegar, se explicará el concepto de ventaja competitiva, así como las 3 estrategias competitivas fundamentales y la herramienta principal para lograrlas, la cadena de valor. 1.12.1 Concepto En 1980, Michael E. Porter, profesor de Harvard Business School, Publicó su libro Estrategia Competitiva, que fuel el producto de cinco años de trabajo en investigación industrial y que marcó en su momento un hito en la conceptualización y practica en el análisis de las industrias y de los competidores. Porter describió la estrategia competitiva como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear un posición defendible dentro de la industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indico como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión. Aunque cada empresa busca por distintos caminos llegar a ese resultado final, la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter (1980) identifico tres estrategias genéricas que podía usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron: 44 1. El liderazgo en costos 2. La diferenciación 3. El enfoque 1.12.2 Liderazgo en costos La ventaja en costo es uno de los tipos de ventaja competitiva que puede tener una empresa. El costo también es de vital importancia para las estrategias de diferenciación, porque un diferenciador debe mantener una proximidad en el costo a la de sus competidores. El comportamiento del costo también ejerce una fuerte influencia en la estructura general del sector industrial. Los gerentes reconocen la importancia del costo, y muchos planes estratégicos establecen el “liderazgo en costo” o la “reducción de costos” como metas. Sin embargo el comportamiento de los costos casi nunca se comprende bien. El liderazgo de costo es tal vez la más clara de las tres estrategias genéricas. En sí, una empresa se propone ser el productor de menos costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y aun puede operar en sectores industriales relacionados. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y depende de la estructura del sector industrial. Pueden incluir la persecución de las economías de escala, tecnología propia, acceso preferencial a materias primas y otros factores. Si una empresa puede lograr y sostener el liderazgo de costo general, será entonces un ejecutor sobre el promedio en su sector industrial, siempre y cuando puedan mandar sus precios cerca o en el promedio del sector. A precios equivalentes o menores que sus rivales, la posición de costo bajo de un líder se traduce en mayores retornos. Sin embargo, un líder en costo no puede ignorar las bases de la diferenciación. Si su producto no se percibe como comparable o aceptable para los competidores, un líder en costo se verá obligado a descontar los precios muy por debajo de los competidores para lograr ventas. Esto puede nulificar sus beneficios de su posición favorable en costos. 45 Un líder en costo debe lograr la paridad o proximidad en las bases de diferenciación en relación a sus competidores para ser un ejecutor sobre el promedio, aunque descanse en el liderazgo de costo para su ventaja competitiva. La paridad es la base de diferenciación que permite a un líder de costo traducir su ventaja en costo directamente a utilidades mayores que sus competidores. La proximidad en la diferenciación significa que el descuento necesario en el precio para lograr una participación en el mercado aceptable, no sobrepasa la ventaja en el costo del líder de costo y por tanto el líder de costo gana retorno sobre el promedio. La estratégica lógica del liderazgo en costo normalmente requiere que una empresa sea el líder en costos, y no una de varias empresas luchando por esta posición. 1.12.3 Diferenciación Una empresa se diferencia de sus competidores si puede ser única en algo que sea valioso para los compradores. La diferenciación es uno de los dos tipos de ventaja competitiva que una empresa puede poseer. El grado al que los competidores en un sector industrial puedan diferenciarse de los otros es un elemento importante en la estructura del sector industrial. Las empresas también son con frecuencia diferentes pero no son diferenciadas, debido a que siguen formas de exclusividad que los compradores no valoran. La diferenciación es la segunda estrategia genérica. En una estrategia de diferenciación, una empresa busca ser única en su sector industrial junto con algunas dimensiones que son ampliamente valoradas por los compradores. Selecciona uno o más atributos que muchos compradores en su sector perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades. Es recompensada su exclusividad con un peso superior. Los medios de diferenciación son peculiares para cada sector industrial. La diferenciación puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos factores. 46 Una empresa que puede lograr y mantener la diferenciación será un ejecutor arriba del promedio de su sector industrial, si el precio superior excede los costos extra en lo que se incurre para ser único. Por tanto, un diferenciador debe siempre buscar las formas de diferenciar que lleven un precio superior que el costo de diferenciar. Un diferenciador no puede ignorar su posición en costos, porque su precio superior seria nulificado por una posición en costos marcadamente inferior. Así, un diferenciador intenta la paridad o proximidad en costo relativa a sus competidores, reduciendo el costo en todas las áreas que no afectan la diferenciación. La lógica de la estrategia de diferenciación requiere que la empresa elija atributos en los que se diferencie así misma, y que sean diferentes a la de sus rivales. Una empresa debe ser realmente única en algo, o ser percibida como única si quiere un precio superior. En contraste con el liderazgo de costos, puede haber más de una estrategia de diferenciación exitosa en un sector industrial si hay varios atributos que sean ampliamente valorados por los compradores. 1.12.4 Enfoque La tercera estrategia genérica es el enfoque. Esta es muy distinta de las otras porque descansa en un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos blanco, el enfocador busca lograr una ventaja competitiva en este segmento aunque no posea una ventaja competitiva general. La estrategia de enfoque tiene dos variantes. El enfoque de costo donde una empresa busca una ventaja de costo en su segmento blanco, mientras que en el enfoque de diferenciación busca la diferenciación del mismo segmento. Ambas variantes de la estrategia de enfoque descansan en la diferencia entre los segmentos blanco del enfocador y otros segmentos del sector industrial. Los segmentos blanco deben tener compradores con necesidades inusitadas o también el sistema de producción y entrega que sirve mejor al segmento blanco. 47 Debe diferir de los otros segmentos del sector industrial. El enfoque de costo explota las diferencias en el comportamiento de costos en algunos segmentos, mientras que el enfoque de diferenciación explota las necesidades especiales de los compradores en ciertos segmentos. Después de haber comentado estas estrategias genéricas que propone Porter para lograr una ventaja competitiva, se podría decir que la gestión de los recursos humanos entraría en una estrategia de diferenciación, mediante ella sin descuidar ninguno de los demás procesos organizacionales, mientras el resto de la competencia trata de encontrar la ventaja competitiva entre sus productos y demás procesos en estos tiempos de globalización nosotros obtendríamos esa ventaja competitiva mediante la gestión de recursos humanos. 1.12.5 Cadena de valor Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas estas cadenas pueden ser representadas usando una cadena de valor. La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, de su enfoque para implementar la estrategia y las economías fundamentales para las actividades mismas. El nivel relevante para la construcción de una cadena de valor son las actividades de una empresa para un sector industrial particular. La cadena de valor de una industria o un sector industrial es demasiado amplia, porque puede oscurecer las fuentes importantes de la ventaja competitiva. Aunque las empresas en el mismo sector pueden tener cadenas de valor similares a las cadenas de sus competidores, difieren con frecuencia. Las diferencias entre las cadenas de valor de los competidores son una fuente clave de la ventaja competitiva. La cadena de valor de una empresa en un sector, puede variar algo para artículos diferentes, o compradores diferentes, áreas geográficas, o canales de distribución. En términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. El valor se mide por 48 el ingreso total, es un reflejo del alcance del producto en cuanto al precio y de las unidades que puede vender. La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña la empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos, actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias son las actividades implicadas en la creación física del producto y su venta y transferencia al comprador, así como asistencia posterior de la venta. Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se poyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Un análisis de la cadena de valor en un lugar del valor agregado es la forma apropiada de examinar la ventaja competitiva. El valor agregado se ha usado algunas veces como el punto central para el análisis de costos, porque ha sido considerado como el área que la empresa puede controlar los costos. Sin embargo el valor agregado no es una base sólida para el análisis de costos, porque distinguen incorrectamente las materias primas de muchos otros insumos comprados que se usan en las actividades de una empresa. 1.12.5.1 Identificación de las actividades de valor La identificación de las actividades de valor requiere el aislamiento de las actividades que son tecnológica y estratégicamente distintas. Las actividades de valor y las clasificaciones contables casi nunca son las mismas. Las clasificaciones contables agrupan a las actividades con tecnologías dispares y separan costos que son parte de la misma actividad. 49 1.12.5.2 Actividades primarias: Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria. Cada una es divisible en varias actividades distintas que dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de la empresa. Logística interna. Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminación de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y retorno a los proveedores. Operaciones. Actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamblaje, mantenimiento del equipo, pruebas, impresión u operaciones de instalación. Logística externa. Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materias, operaciones de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación. Mercadotecnia y ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones de canal, relaciones de canal y precio. Servicio. Actividades asociadas con la prestación de servicios para realizar o mantener el valor del producto, como la instalación, reparación, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto. Cada una de las categorías puede ser vital para la ventaja competitiva, dependiendo del sector industrial. (Porter, 2002) 1.12.5.3 Actividades de apoyo Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector industrial pueden dividirse en cuatro categorías genéricas. Como con las actividades primarias, cada categoría de actividades de apoyo es divisible en 50 varias actividades de valor distintas que son específicas para un sector industrial dado. Las cuatro actividades de apoyo son: Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la función de comprar insumos usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en sí. Los insumos comprados incluyen materias primas, provisiones y otros artículos de consumo, así como los activos como maquinaria, equipo de laboratorio, de oficina y edificios. Aunque los insumos comprados se asocian comúnmente con las actividades primerias están presentes en cada actividad de valor, incluyendo las actividades de apoyo. Desarrollo de tecnología. Cada actividad de valor representa tecnología, se conocimientos, procedimientos, o la tecnología dentro del equipo de proceso. El conjunto de tecnologías empleadas por la mayoría de las empresas es muy amplio, yendo desde uso de aquellas tecnologías para preparar documentos y transportar bienes a aquellas tecnologías representadas en el producto mismo. El desarrollo de tecnología consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mencionar el producto y el proceso. Administración de recursos. La administración de recursos humanos consiste de las actividades implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos del personal. Respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo. Las actividades de recursos humanos ocurren en diferentes partes de una empresa, como sucede con otras actividades apoyo. Infraestructura de la empresa. La infraestructura de la empresa consiste de varias actividades, incluyendo la administración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administración de calidad. La infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades 51 individuales. Dependiendo de si la empresa esta diversificada o no, la infraestructura de la empresa puede ser auto-contenida o estar dividida entre una unidad de negocios y la corporación matriz. La infraestructura de la empresa se considera algunas veces solo como “general”, pero puede ser una fuente poderosa de ventaja competitiva (Porter, 2002). La intención de este trabajo, es demostrar esa fuerza que tiene el capital humano basado en una gestión de alto nivel por competencias para lograr esa ventaja competitiva que las organizaciones buscan con desesperación hoy en día para subsistir en un mercado globalizado en donde la diferenciación rebasa los límites de los productos, y cualquier proceso organizacional, en la actualidad esa diferenciación, esa ventaja competitiva se encuentra en nuestro capital humano, en la fuerza de nuestras personas. 52 CAPITULO II: LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO POR COMPETENCIAS 2.1 Gestión de Recursos Humanos por Competencias Bajo la denominación de competencias, las organizaciones trabajan en dos direcciones o con dos enfoques diferentes (Alles, 2007): Competencias laborales que hacen foco en el individuo, en especial en los niveles operativos. Competencias (Conductuales) como un modelo de management. Según Martha Alles (2007) existen diversos medios, aun en los académicos, una profunda confusión sobre términos que, siendo parecidos, significan cosas muy diferentes: las competencias laborales y las competencias conductuales. Cuando se habla de Gestión por Competencias se hace referencia a un modelo de management o de gestión, una manera de “manejar” los recursos humanos de una organización para lograr alinearlos a la estrategia de negocios. Cuando esta modelización se hace correctamente, conforma un sistema de ganar-ganar, ya que es beneficiosa tanto para la organización como para sus empleados. De acuerdo con Martha Alles (2007) en su libro “Comportamiento organizacional. Como lograr un cambio cultural a través de la gestión por competencias” el termino competencias hace referencia a características de personalidad, devenidas comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes características en empresas o mercados distintos. 2.1.1 ¿Cómo definir una competencia? De acuerdo con Spencer y Spencer (1993), competencia es una característica subyacente en el individuo que está causalmente relacionada con un estándar de efectividad y/o con una performance superior en un trabajo o situación. 54 Característica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafíos laborales. Causalmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa el comportamiento y el desempeño. Estándar de efectividad significa que la competencia realmente predice quien hace algo bien o pobremente, medido sobre un criterio general o estándar. Según Martha Alles (2007) es importante destacar que Spencer y Spencer no incluyen en la definición de competencias el concepto de “comportamientos”, aunque los mencionan más adelante. Siguiendo a Spencer y Spencer (1993), las competencias son, en definitiva, características fundamentales del hombre e indican “formas de comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran por in largo periodo de tiempo”. Todas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos, adquiridos o innatos, que definen sus competencias para una cierta actividad. Sin embargo, descubrir las competencias no requiere estudiar exhaustivamente el perfil físico, psicológico o emociona de cada persona. Solamente interesan aquellas características que hagan eficaces a las personas dentro de la organización (Alles, 2007). En conclusión para Martha Alles (2007), el término Competencia hace referencia a características de personalidad, devenidas de comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. 2.1.2 Clasificación de las competencias Para Spencer y Spencer (1993) son cinco los principales tipos de competencias: 55 1. Motivación: Los intereses que una persona considera o desea consistentemente. Las motivaciones “dirigen, conllevan y seleccionan” el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo alejan de otros” 2. Características: Características físicas y respuestas consistentes a situaciones o información. Los motivos y las características son operarios intrínsecos o “rasgos supremas” propios que determinan como se desempeñarían las personas a largo plazo en sus puestos sin una supervisión cercana. 3. Concepto propio o concepto mismo de uno mismo. Las actitudes, valores o imagen propia de una persona. Los valores de las personas son motivos reactivos que corresponden o predicen como se desempeñara en sus puestos a corto plazo, y en situaciones donde otras personas están a cargo. Por lo general las personas valoran estar “en management” pero no les gusta o no consideran influencias a otros a un nivel motivacional, ingresan a posiciones de management pero luego fracasan. 4. Conocimiento. La información que una persona posee sobe rareas especificas. El conocimiento es una competencia compleja. En general las evaluaciones de conocimiento no logran predecir el desempeño laboral porque el conocimiento y las habilidades no pueden medirse de la misma forma en que se utilizan en el puesto. 5. Habilidad. La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental. Las competencias mentales o cognoscitivas incluyen pensamiento analítico y pensamiento conceptual. El tipo o el nivel de competencia tiene implicaciones prácticas para el planeamiento de recursos humanos. Las competencias de conocimientos y habilidad tienen a ser características visibles y relativamente superficiales. Las competencias de concepto de sí mismo, características y motivaciones están más escondidas, más “adentro” de la personalidad. Algunos autores introducen el “modelo del iceberg”, donde muy gráficamente dividen las competencias en dos grandes grupos: las más fáciles de detectar y desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes y los valores y el núcleo 56 mismo de la personalidad. En este esquema las competencias son centrales y superficiales. Para Spencer y Spencer (1993), muchas organizaciones seleccionan en base a conocimientos y habilidades y asumen que los nuevos empleados poseen la motivación fundamental y las características necesarias o que estas competencias se pueden infundir mediante un buen managemente. Probablemente lo contrario sea más económico: las organizaciones deberían seleccionar en base a buenas competencias de motivación y características y enseñar el conocimiento y habilidades que se requieren para los puestos específicos. Para Martha Alles (2007) en síntesis Spencer y Spencer las competencias se pueden clasificar en: Competencias de logro y acción. o Orientación al logro o Preocupación por el orden, calidad y precisión. o Iniciativa. o Búsqueda de información. Competencias de ayuda o servicio. o Entendimiento interpersonal o Orientación al cliente Competencias de influencia. o Influencia e impacto o Construcción de relaciones o Conciencia organizacional Competencias gerenciales o Desarrollo de personas o Dirección de personas o Trabajo en equipo y cooperación o Liderazgo Competencias cognoscitivas o Pensamiento analítico 57 o Razonamiento conceptual o Experiencia técnica/profesional/de dirección Competencias de eficacia personal o Autocontrol o Confianza en sí mismo o Comportamiento ante los fracasos o Flexibilidad Otra manera de clasificar estas competencias seria en función de la estrategia de cada organización: Cardinales: aquellas que deberían poseer todos los integrantes de la organización. Competencias específicas: corte para ciertos colectivos de personas, con un vertical, por área y, adicionalmente con un corte horizontal, por funciones. Grados de Competencia Además de definir las competencias, es necesario fijar distintos grados, en todos los casos, tanto la competencia como los distintos grados en que se presenta se definen a través de frases explicativas por ejemplo: Al evaluar Liderazgo A. Alto. Genera en todos los ámbitos y actividades un ambiente de entusiasmo, ilusión y compromiso de las personas hacia la organización. Es un modelo para los demás con la máxima credibilidad y reputación. B. Bueno. Es reconocido en su entorno laboral como un líder y modelo a seguir. Transmite a las personas los valores y visión del negocio, y estas depositan su confianza en él. C. Mínimo necesario. Mantiene la motivación de las personas y asegura que sus necesidades sean cubiertas. Sus colaboradores reconocen su liderazgo en el grupo. 58 D. Insatisfactorio. El grupo no lo reconoce como líder. Es ampliamente cuestionado y en él sólo se ve una figura autoritaria. 2.2 Propósitos y objetivos de la gestión por competencias ¿Por qué Gestión por competencias? Alinea el aporte personal y colectivo del capital humano a las necesidades estratégicas de la empresa. Administra la capacidad de agregar valor a las personas, para obtener el mejor desempeño en todos los procesos del sistema organizacional. Contribuye al desarrollo de una cultura organizacional enfocada a la gestión por del conocimiento. Introduce mejoras en los procesos de trabajo, por vía del desarrollo de competencias en el personal. Incrementa la empleabilidad del trabajador. Orienta la inversión y los esfuerzos del adiestramiento y el desarrollo hacia las necesidades de la empresa y las específicas de los puestos de trabajo. Aporta un elemento objetivo para la evaluación y retribución justa al desempeño personal. Permite la selección acertada de los talentos que requiere la organización, de acuerdo a su estrategia de negocios y necesidades específicas. El objetivo principal del enfoque de gestión por competencias es implantar un nuevo estilo de dirección en la empresa para gestionar los recursos humanos integralmente, de una manera más efectiva en la organización. Por medio de la gestión por competencias se pretende alcanzar los siguientes objetivos: 59 La mejora y la simplificación de la gestión integrada de los recursos humanos. La generación de un proceso de mejora continua en la calidad y asignación de los recursos humanos. La coincidencia de la gestión de los recursos humanos con las líneas estratégicas del negocio. La vinculación del directivo en la gestión de sus recursos humanos. La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la organización en un entorno cambiante. La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogéneos. 2.3 Planeación de los recursos humanos Para William B Werther (2000) La planeación de los recursos humanos es una técnica que tiene como objetivo estimar la demanda futura de recursos humanos de una organización. Mediante esta técnica, se diseñan los planes que apoyen a la estrategia organización y que permiten llenar las vacantes que existan con una filosofía proactiva. Si la organización no cuenta con el número adecuado de personas que reúnan las características necesarias no podrá alcanzar sus objetivos de carácter estratégico, operativo y funcional. En el campo internacional, un número creciente de ejecutivos hacen énfasis en sus planes de recursos humanos. Gracias a su participación activa en el proceso de planeación estratégica, los gerentes y ejecutivos de distintos niveles pueden elaborar planes acorde a los objetivos estratégicos y operativos de la organización. Esto se aplica tanto a la expansión de los proyectos de una organización como a su reducción. El realizar una planeación de recursos humanos ya sea a corto a largo plazo puede ofrecerle a la organización ventajas tales como: Mejor utilización del personal de la empresa. 60 Permitir que los esfuerzos del departamento de personal y los objetivos globales de la organización se establezcan sobre bases congruentes. Lograr considerables economías en las contrataciones de personal. Enriquecer y mejorar la actual base de datos de información del personal, lo que permite apoyar distintas áreas de la empresa. Coadyuvar a la coordinación de varios programas, como la obtención de mejores niveles de productividad gracias a las aportaciones de personal mejor capacitado y motivado. Las organizaciones estiman sus necesidades de personal a futuro a fin de prepararse para llevar a cabo sus estrategias operativas. Este proceso es de suma importancia para la organización y debe ser lo más minucioso para que ese personal que contrate la organización, este lo mejor preparado y cuente con las características necesarias para ocupar los puestos de la organización y así cumplir los planes estratégicos de la misma y el logro de objetivos (Werther y Davis, 2000) Uno de los aspectos más importantes de la planificación de recursos humanos es la alineación de la función de la administración de recursos humanos (ARH) con la estrategia organizacional. Se precisa de traducir los objetivos y las estrategias de la organización a objetivos y estrategias de la ARH, mediante la planificación estratégica de los RH. La planificación estratégica de RH debe formar parte integrante de la planificación estratégica de la organización. Casi siempre, la primera busca una forma de integrar la función de la ARH a los objetivos globales de la empresa. A toda estrategia organizacional determinada corresponde una planificación estratégica de RH, perfectamente integrada e involucrada. La planificación estratégica de RH se refiere a la forma como la función de ARH contribuye a alcanzar los objetivos de la organización y, al mismo tiempo, favorece e inventiva la consecución de los objetivos individuales de los empleados. Se trata de alinear los talentos y las competencias con las necesidades de la organización. 61 La planificación estratégica de RH es un proceso de decisión referente a los recursos humanos que se necesitan para alcanzar los objetivos de la organización dentro de un periodo determinado. Se trata de definir con anticipación la fuerza de trabajo y los talentos humanos que serán necesarios para realizar la acción futura de la organización. Sin embargo, la planificación de recursos humanos no siempre es responsabilidad del departamento de personal de la organización, a pesar de su importancia. Las bases de la planificación de RH son: la demanda de trabajo y el suministro de trabajo. Lo que se necesita y lo que se puede son las dos caras de la moneda. La planificación estratégica de RH ya no se restringe a la cantidad de personas que se necesitan para las operaciones de la organización. Implica mucho más que eso. Debe lidiar con las competencias disponibles y con las necesarias para el éxito de la organización; los talentos, la definición de los objetivos y las metas que se deben alcanzar; la creación de un clima y una cultura corporativa favorable para alcanzar los objetivos; la arquitectura organizacional adecuada, el estilo de administración, las recompensas y los incentivos recibidos por alcanzar los objetivos; la definición de la misión y la visión de la organización y una plataforma que permita a los gerentes administradores de recursos humanos, trabajar con sus equipos de manera eficiente y eficaz. En los tiempos actuales las organizaciones hacen a un lado los aspectos cuantitativos para enfocarse y enfatizar en aquellos de tipo cualitativo e intangible del capital humano necesario para llevar a la organización al éxito con su estrategia organizacional. Esto significa adoptar modelos de administración de recursos humanos integrados y orientados de forma estratégica. Por lo mismo, deben funcionar como elementos de vinculación de las políticas, las estructuras, los procesos y las prácticas operativas definidas por la organización. La investigación realizada por el Progep (Programa de Estatutos en Gestao de Pessoas de la Fundacao Instituto de Adminsitracao) que reúne a profesores de la Facultad de Economía, administración y contabilidad de la Universidad de Sao 62 Paulo (FEA-USP) arroja que los principios más relevantes que deben orientar el modelo de la administración de recursos humanos son: 1. Entre los aspectos que se consideran de enorme relevancia aparecen dos directrices: a. Administrar los Rh de modo que contribuyan con el negocio de la empresa. Es un esfuerzo que se aplica en muchas organizaciones y que se evalúa de mediana complejidad. b. Administración por competencias. Es otro esfuerzo para el cual las organizaciones están menos adaptadas, no obstante que se considera de mediana complejidad. 2. Entre los aspectos más importantes están: a. El compromiso de las personas con los objetivos de la organización. b. La administración del conocimiento, poco aplicada y considerada sumamente compleja. Pocos profesionales saben exactamente cuál es el papel de la ARH ante el desafío de su implantación. c. La creatividad y la innovación continuas en el trabajo. d. El modelo de administración múltiple, que implica distintos vínculos de trabajo. e. El autodesarrollo de las personas. (Chiavenato, 2009) ¿Por qué es importante mencionar esto? Para efectos de este trabajo, es importante mencionar lo anterior ya que la planeación de los recursos humanos para efectos de este trabajo, debe ser dada bajo un enfoque de competencias por lo cual se debe dejar un poco de lado los aspectos cuantitativos (claro, sin descuidarlos), y darle más importancia o prioridad a los aspectos cualitativos como los son las competencias que la organización busca en sus aspirantes a ocupar su puestos (Chiavenato, 2009). 63 2.4 Pasos necesarios para implantar un sistema de gestión por competencias. Para comenzar, Martha Alles (2007) dice que los pasos para la implementación de un sistema por competencias son los siguientes: Definición o revisión de la visión y misión de la organización. Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía. Confección de los documentos necesarios: diccionarios de competencias y comportamientos. Asignación de competencias y grados o niveles a los diferentes puestos de la organización. Determinación de brechas entre las competencias definidas por el modelo y las que poseen los integrantes y/o aspirantes a la organización. Diseño de los procesos o subsistemas de recursos humanos por competencias. 2.5 Reclutamiento Para Werther y Davis (2000), se llama reclutamiento el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes de la organización. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda de candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Este proceso permite adquirir un conjunto de solicitantes de trabajo, del cual se seleccionará después a los nuevos empleados. Los departamentos de personal (recursos humanos) suelen tener a su cargo la función de reclutamiento en la mayor parte de las compañías. Los métodos de reclutamiento son muy variados; de hecho los reclutadores de casi todos los países se encuentran sometidos a estructuras legales que muestran aspectos diferentes. Por ejemplo, los reclutadores de un país como México o Venezuela 64 deben tener en cuenta las leyes nacionales en lo que toca al empleo de ciudadanos extranjeros. En el proceso de reclutamiento la organización atrae a candidatos al mercado de recursos humanos para abastecer su proceso de selección. En realidad, el reclutamiento funciona como un proceso de comunicación: la organización divulga y ofrece oportunidades de trabajo al mercado de recursos humanos. El reclutamiento tal como ocurre con el proceso de comunicación, es un proceso de dos vías, comunica y divulga oportunidades de empleo, al mismo tiempo que atrae a los candidatos al proceso de selección. Si el reclutamiento tan sólo comunica y divulga, no alcanza sus objetivos básicos. Lo fundamental es que atraiga candidatos para que sean seleccionados (Chiavenato, 2009). 2.5.1 Reclutamiento Interno y Externo En razón de su aplicación, el reclutamiento es interno o externo. El reclutamiento interno actúa en los candidatos que trabajan dentro de la organización, colaboradores, para promoverlos o transferirlos a otras actividades más complejas o más motivadoras. El reclutamiento externo actúa en los candidatos que están en el mercado de recursos humanos y, por tanto fuera de la organización, para someterlos a su proceso de selección de personal. Así mientras que el reclutamiento interno se enfoca en buscar competencias internas para aprovecharlas mejor, el externo se enfoca en la adquisición de competencias externas. El reclutamiento interno aborda a los actuales colaboradores de la organización y el externo no se enfoca en los candidatos que están en el mercado. Uno privilegia a los trabajadores actuales para ofrecerles oportunidades mejores, mientras que el otro busca candidatos externos para hacerse de experiencias y habilidades que no existen en la organización en este momento. El reclutamiento interno funciona por medio de la oferta de promociones (puestos más altos y por tanto, más complejos, pero dentro de la misma área de actividad 65 de la persona) y de transferencias (puestos del mismo nivel, pero que implican otras habilidades y conocimientos de la persona y situados en otra área de actividad de la organización). Por su lado, para funcionar bien, el reclutamiento externo debe abordar el MRH de manera precisa y eficaz, a efecto de alcanzar y atraer a los candidatos que desea buscar. El reclutamiento interno y el externo contribuyen a la formación y la continua actualización del banco de talentos que servirá de fuente para los reclutamientos futuros. El reclutamiento puede tener por objeto buscar a candidatos para ocupar los puestos vacantes de la organización y mantener el estatu quo. Por otra parte, se puede concentrar en la adquisición de competencias necesarias para el éxito de la organización y para aumentar la competitividad del negocio. Cuando el reclutamiento busca atraer candidatos para que ocupen los puestos vacantes y disponibles, entonces vale la pena interesarse en atraer también las competencias necesarias para el éxito de la organización (Chiavenato, 2009). 2.5.2 Técnicas de reclutamiento externo Mientras que el reclutamiento interno abarca a un contingente circunscrito de trabajadores conocidos, el reclutamiento externo abarca un enorme contingente de candidatos dispersos en el MRH. Su ámbito de actuación es inmenso y los candidatos no siempre reciben las señales. Por tal motivo, el reclutamiento externo utiliza diversas técnicas para influir en los candidatos y atraerlos. Se trata de elegir los medios más adecuados para llegar al candidato deseado, donde quiera que esté, para atraerlo a la organización. El proceso de reclutamiento inicia cuando el candidato llena su solicitud de empleo o presenta su curriculum vitae a la organización. La solicitud de empleo es un formato que llena el candidato con sus datos personales, escolaridad, experiencia profesional, conocimientos, dirección y teléfono para contactarle. La solicitud puede llenarse por internet. Las organizaciones con éxito siempre tienen las 66 puertas abiertas para recibir a candidatos que se presentan de manera espontánea, aun cuando no puedan ofrecer oportunidades por el momento. El reclutamiento debe ser una actividad continua y permanente. El curriculum vitae (CV) adquiere enorme importancia para el reclutamiento externo. Funcional como un catálogo o carpeta del candidato. El CV se presenta en secciones: los datos personales (nombre, edad, dirección, y teléfono), los objetivos pretendidos (el puesto o la posición deseada), la formación escolar, (estudios cursados), la experiencia profesional (empresas en las que ah trabajado y trabaja), y habilidades y calificaciones profesionales (principales puntos fuertes y competencias personales)(Chiavenato, 2009). Las principales técnicas para el reclutamiento son: 1. Anuncios en diarios y revistas especializadas Los anuncios en diarios suelen ser una buena opción para el reclutamiento aunque también depende del tipo de puesto que se quiere ocupar, Los gerentes, los supervisores y los oficinistas se dan bien con los diarios locales o regionales. En el caso de empleados especializados, los diarios más populares son los más indicados. Si el puesto fuera muy específico se puede acudir a revistas especializadas. La creciente globalización ha creado cuantiosas oportunidades para nuevos puestos en muchas empresas multinacionales, lo cual exige conocer otras lenguas y dominar diversas técnicas de computación. 2. Agencias de reclutamiento La organización puede, en lugar de ir directo al MRH, entrar en contacto con agencias de reclutamiento para abastecerse de candidatos que figuran en sus bancos de datos. Las agencias sirven de intermediarias para hacer el reclutamiento. Existen tres tipos de agencias de reclutamiento: 1. Agencias operadoras por el gobierno en el nivel federal, estatal o municipal. 2. Agencias asociadas a organizaciones sin fines de lucro. 3. Agencias particulares o privadas de reclutamiento. 67 Estas agencias son eficaces cuando: 1. La organización no cuenta con un órgano de RH y no está preparada para reclutar o seleccionar a personas de cierto nivel. 2. Se necesita atraer un gran número de candidatos calificados y la organización no se siente capaz de hacerlo. 3. El esfuerzo de reclutamiento pretende llegar a personas con empleo actual y que no se sienten cómodas de tratar directamente con las empresas competidoras. 4. La ocupación del puesto es confidencial y no puede ser divulgada al mercado ni internamente. 3. Contactos con escuelas, universidades y agrupaciones. La organización puede desarrollar un esquema de contactos intensivos con escuelas, universidades, asociaciones gremiales, agrupaciones y centros de integración empresa-escuela, para divulgar las oportunidades que ofrece el mercado. Algunas organizaciones promueven sistemáticamente reuniones y conferencias en universidades y escuelas y utilizan recursos audiovisuales, como propaganda institucional, para divulgar sus políticas de ARH y crear una actitud favorable entre los candidatos en potencia, aun cuando no se puedan ofrecer oportunidades a corto plazo. 4. Carteles o anuncios en lugares visibles Es un sistema de reclutamiento de bajo costo y con un rendimiento y rapidez razonables. Se trata de un vehículo de reclutamiento estático e indicado para cargos simples como obreros y oficinistas. Por lo general, se coloca en las proximidades de la organización y en portales o lugares de gran movimiento de personas, como áreas de autobuses o trenes. 5. Presentación de candidatos por indicación de trabajadores Es otro sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y efecto relativamente rápido, las organización que pide a sus trabajadores que presenten 68 o recomienden a candidatos (amigos, vecinos o parientes) utiliza uno de los vehículos más eficientes y de más amplio espectro del reclutamiento. En este caso, el vehículo es el que va al candidato por medio del trabajador. Dependiendo de cómo se desarrolla el proceso, el trabajador se siente importante y corresponsable de la admisión del candidato. De cierta manera, la organización delega en sus trabajadores buena parte de la continuidad de su organización informal. 6. Consulta a los archivos de candidatos El archivo de candidatos es un banco de datos que cataloga a los candidatos que se presentan espontáneamente o que no fueron considerados en reclutamientos anteriores. El sistema de archivo se efectúa de acuerdo con sus calificaciones más importantes, por área de actividad o por puesto, y se basa en el curriculum vitae o en los datos de la propuesta de empleo. Para que no se convierta en un archivo muerto, la organización debe mantener contacto eventual con los candidatos, a fin de no perder su interés y atractivo. Se trata del sistema de reclutamiento de menos costo. Cuando funciona bien, es capaz de promover la presentación rápida de candidatos. 7. Reclutamiento virtual Es el reclutamiento que se hace por medios electrónicos y a distancia a través del internet, la cual ha revolucionado el proceso de reclutamiento. Su valor reside en que es inmediato y en la facilidad para interactuar digitalmente con los candidatos potenciales. Facilita las cosas a las empresas y a los candidatos. Éstos pueden tener contacto directo con sitios de compañías o de agencias de reclutamiento, sin necesidad de salir de su casa. La facilidad y la sencillez son enormes. Internet ofrece a las compañías una plataforma que permite la comunicación inmediata y rápida por correo, y elimina toda forma de intermediación. 8. Banco de datos de candidatos o banco de talentos 69 Las organizaciones no aprovechan a los candidatos de algunos reclutamientos y, por ello utilizan un banco de datos en el cual archivan los CV para utilizarlos en el futuro en nuevos reclutamientos. Para las agencias de reclutamiento, el banco de datos constituye su principal patrimonio. Para las organizaciones es un filón de talentos para ofrecer nuevas oportunidades de trabajo. Al buscar un candidato externo, la primera medida será consultar el bando de datos (Chiavenato, 2009) 2.5.3 Evaluación de los resultados del reclutamiento Para Chiavenato (2009), el reclutamiento no es una actividad que se pueda aislar de la estrategia de la compañía. Como los negocios cambian y surgen nuevas funciones cada día, resulta imprescindible contar con personas flexibles, capaces de adaptarse a esos cambios constantes. El desafío principal del reclutamiento es agregar valor a la organización y a las personas. Como cualquier actividad importante, el reclutamiento debe proporcionar resultados a las dos partes. La evaluación de los resultados es importante para saber si el reclutamiento cumple realmente con su función y a qué costo. El reclutamiento incluye una fracción considerable del MRH. Con el enfoque cuantitativo, cuanto mayor sea el número de candidatos que se deba influir, tanto mayor será el reclutamiento. No obstante, con el enfoque cualitativo, lo más importante es traer a candidatos que sean tamizados, entrevistados y encaminados al proceso de selección. Para evaluar el reclutamiento se pueden usar tres criterios de medida como son: las globales, las orientadas al reclutador y las orientadas al método utilizado para el reclutamiento. Los esfuerzos de reclutamiento tienen más éxito cuando los reclutadores son escogidos y entrenados. Aun cuando la eficacia del reclutamiento sea importante, es necesario considerar que la calidad del proceso de reclutamiento tiene un fuerte impacto en los candidatos. Los reclutadores provocan fuertes impresiones en los candidatos y éstas pueden ser positivas o negativas. Además es esencial que haya cooperación entre la línea de staff para el reclutamiento. El consultor de 70 RH y el personal de línea que recluta deben saber con exactitud qué exige el puesto y qué se busca en los candidatos. Ahora, reclutar a las personas es estratégico para las organizaciones. Atraer a talentos es fundamental para el éxito de la organización, sea a largo o corto plazo (Chiavenato, 2009). 2.5.4 El reclutamiento en una gestión por competencias Según Chiavenato (2009) en la gestión por competencias, el reclutamiento es el primer paso para que nuestro capital humano sea competente, y tenga la capacidad de desarrollar sus competencias para favorecer a la organización, y lograr la satisfacción del autodesarrollo. Para el reclutamiento en una gestión por competencia se utilizan las mismas técnicas antes mencionadas, cualquier medio de comunicación para divulgar las vacantes de un puesto, en conjunción con la descripción del puesto, punto explicado con anterioridad en este trabajo, es necesario ser preciso en las habilidades, aptitudes, valores entre otras competencias ya expresadas al inicio de este capítulo es aquí donde yace la diferencia con un proceso de reclutamiento sin enfoque preciso. Mediante las competencias expuestas necesarias para ocupar una vacante se procedería al proceso de selección, en donde se pondrían a prueba para elegir al candidato ideal (Chiavenato, 2009). 2.6 Selección Sin personas las organizaciones no funcionan, no existe dinámica organizacional, resultados ni éxito. La competitividad de la organización depende de las competencias de las personas, que representan el capital humano de la empresa. La selección de personas forma parte del proceso para aumentar la cantidad de personas y opera justo del reclutamiento, como se comento con anterioridad. Tanto éste como la selección de personal son parte de un mismo proceso: la 71 introducción de nuevos elementos a la organización. Si bien el reclutamiento es una actividad de atracción, divulgación y comunicación y, por tanto, positiva e invitante, la selección es, por el contrario, una actividad de elección clasificación y decisión y, en consecuencia, una que restringe e impide. Si bien el objetivo del reclutamiento es abastecer la materia prima básica para el proceso de selección, el de selección es escoger y clasificar a los candidatos más idóneos para las necesidades del puesto y de la organización (Chiavenato, 2009). 2.6.1 Concepto de selección de personal La selección de personal funcional como un filtro que sólo permite ingresar a la organización a algunas personas, aquellas que cuentan con las características deseadas. Un antiguo concepto popular afirma que la selección consiste en la elección precisa de la persona indicada para el puesto correcto en el momento oportuno. En términos amplios, la selección busca, de entre los diversos candidatos, a quienes sean más adecuados para los puestos que existen en la organización o para las competencias que necesita, y el proceso de selección, por tanto, pretende mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño humano, así como la eficacia de la organización. En el fondo, lo que está en juego es el capital intelectual que la organización debe preservar o enriquecer. Si no existieran las diferencias individuales y si todas las personas fueran iguales y reunieran las mismas condiciones individuales para aprender y trabajar, entonces la selección de personas sería innecesaria. Sin embargo, las variantes humanas son enormes. Las diferencias individuales, tanto en el plano físico como en el psicológico, hacen que las personas se comporten de manera diferente, que perciban las situaciones de modo distinto y que su desempeño sea diverso y, en consecuencia, que tengan mayor o menos éxito en las organizaciones. Un aspecto importante de la selección de las personas es estimar a priori esas variables individuales. Una vez que concluye el proceso de selección, su resultado es no sólo un diagnostico actual, sino principalmente, un pronóstico futuro de esas 72 variables. No sólo una idea actual, sino una proyección de cómo estarán a largo plazo (Chiavenato, 2009). 2.6.2 Enfoque del proceso de selección En la actualidad el proceso de selección es un mecanismo eficiente para aumentar el capital humano de las organizaciones. La mejor manera de lograrlo es enfocar la selección en la adquisición de las competencias individuales indispensables para el éxito de la organización. Entonces existen dos opciones para fundamentar el proceso de selección: una radica en el puesto que será cubierto y la otra en las competencias que serán captadas. Así, por una parte, el proceso de selección se sustenta en datos e información respecto al puesto a cubrir y, por otra parte, se presenta en función de las competencias que la organización desea. Las exigencias dependen de esos datos e información, de modo que la selección tenga la mayor objetividad y precisión para llenar el puesto o sumar las competencias. Si de un lado tenemos el puesto que será cubierto o las competencias deseadas, del otro están los candidatos radicalmente diferentes unos de otros, quienes disputan el mismo puesto y compiten entre sí. En estos términos, la selección se configura como un proceso de comparación y de decisión. Esto ocurre de los dos lados: la organización compara y decide qué pretende de los candidatos y éstos comparan y deciden acerca de lo que ofrecen las organizaciones donde se presentan como candidatos (Chiavenato, 2009). 2.6.2.1 La selección como un proceso de comparación Para Chiavenato (2009) la mejor manera de concebir la selección es representarla como una comparación entre dos variables: de un lado los requisitos del puesto a cubrir y, del otro lado, el perfil de las características de los candidatos que se presentan para disputarlo. La primera variable es producto de la descripción y el análisis del puesto, en tanto que la segunda se obtiene de aplicar las técnicas de la selección. La primera variable se denomina x y la segunda y. 73 Cuando x (el referente de la comparación) es mayor que y (la variable comparada), el candidato no cumple con las condiciones ideales para ocupar un puesto y, por tanto se le rechaza para ese puesto. Cuando x y y son iguales el candidato reúne las condiciones ideales para el puesto y, por lo mismo se le aprueba. Cuando la variable y es mayor que x, entonces el candidato reúne más condiciones de las que exige el puesto y, por ello, resulta superdotado para el mismo. En realidad, esta comparación no se concentra en un único punto de igualdad entre las variables, sino, sobre todo, en una banda de aceptación que admite cierta flexibilidad de más o menos en torno al punto ideal. Esto equivale a los límites de tolerancia que se admiten en los procesos de control de calidad. Por lo general, esa comparación exige que la descripción y el análisis del puesto o la definición de la competencia deseada se transformen en una especie de ficha de especificaciones que funcionará como el instrumento de medición que servirá para estructurar el proceso de selección con más rigor. 2.6.2.2 La selección como un proceso de decisión y de elección Después de comparar las características que exige el puesto o las competencias deseadas y las características que ofrecen los candidatos, puede suceder que varios de ellos presenten condiciones equivalentes que los hagan los indicados para ocupar la vacante. El órgano de selección no puede imponer al órgano que solicita trabajadores que acepte a los candidatos aprobados mediante el proceso de comparación. Tan sólo puede prestar un servicio especializado, emplear las técnicas de selección y recomendar a quienes considere más adecuados para el puesto. Sin embargo, la decisión final de aceptar o rechazar a los candidatos siempre es responsabilidad del órgano solicitante. Así, la selección es responsabilidad de los gerentes o jefes de línea y es, tan solo, una función del staff (Chiavenato, 2009). 2.6.3 Técnicas de selección Una vez que se tiene la información básica respecto al puesto por cubrir o las competencias deseadas, la otra cara de la moneda es obtener información 74 respecto a los candidatos que se presentan, el paso siguiente es elegir las técnicas de selección para conocer, comparar y escoger a los candidatos adecuados. Según Chiavenato (2009), las técnicas de selección se agrupan en cinco categorías: 1. Entrevista 2. Pruebas de conocimiento o capacidad 3. Pruebas psicológicas 4. Pruebas de personalidad y 5. Técnicas de simulación. Las técnicas de selección permiten rastrear las características personales del candidato por medio de muestras de su comportamiento. Una buena técnica de selección debe tener algunos atributos, como rapidez y confiabilidad. Además, debe dar el mejor pronóstico sobre el desempeño futuro del candidato al puesto. Este atributo se refiere a la eficacia de una técnica de selección para predecir el comportamiento del candidato en el puesto, en función de los resultados que alcanzó cuando se sometió a esta técnica. A continuación se presentan cada una de las técnicas de selección (Chiavenato, 2009): 2.6.3.1 La entrevista de selección La entrevista de selección es la técnica más utilizada. En realidad, la entrevista tiene innumerables aplicaciones en las organizaciones. Puede servir para: tamizar a los candidatos al inicio del reclutamiento si se emplea como entrevista personal inicial para la selección; entrevista técnica para evaluar conocimientos técnicos y especializados; entrevista de asesoría y orientación profesional en el servicio social; entrevista de evaluación del desempeño; entrevista de separación, cuando salen los empleados que renuncian o que son despedidos de las empresas etc. La entrevista de selección es un proceso de comunicación entre dos o más personas que interactúan y en el que a una de las partes le interesa conocer lo 75 mejor de la otra. Por un lado está el entrevistador o quien toma la decisión y por otro, el entrevistado o candidato. El entrevistado se asemeja a una caja negra que será abierta. Se aplican a ella determinados estímulos con el fin de observar sus reacciones para, con ello, establecer posibles relaciones de causa y efecto u observar su comportamiento frente a determinadas situaciones. A pesar de su marcado componente subjetivo e impreciso, la entrevista persona es la que más influye en la decisión final sobre los candidatos. Como todo proceso de comunicación, la entrevista padece de todos los males de la comunicación humana, como ruido, omisión, distorsión, sobrecarga y, sobre todo, barreras personales. Para reducir esas limitaciones se puede introducir un poco de negentropía al sistema. Se deben tomar dos medidas para mejorar el grado de confianza y validez de la entrevista. Una mejor construcción del proceso de entrevista y el entrenamiento de los entrevistadores. 1. Construcción del proceso de entrevista: el proceso de entrevistar puede proporcionar mayor o menos grado de libertad al entrevistador cuando realiza la entrevista. En otras palabras la entrevista puede ser estructurada y estandarizada y también puede ser enteramente libre, a voluntad del entrevistador o sujeta a las circunstancias. En este sentido, las entrevistas se clasifican, en su función del formato de las preguntas y las respuestas requeridas en cuatro tipos: a. Entrevista totalmente estandarizada. Es la entrevista estructurada y con una ruta preestablecida a efecto de obtener respuestas definidas y cerradas. b. Entrevista estandarizada en las preguntas. Es la entrevista con preguntas previamente elaboradas, pero que permiten una respuesta abierta, una respuesta libre por parte del candidato. c. Entrevista dirigida. Es la entrevista que termina en el tipo de respuesta deseada, pero no especifica las preguntas, las deja a criterio del entrevistador. 76 d. Entrevista no dirigida. Es la entrevista totalmente libre y que no especifica las preguntas ni las respuestas requeridas. 2. Entrenamiento de los entrevistadores. En las empresas que tienen procesos de selección exitosos, el papel del entrevistador es vital. En ellas los gerentes han sido entrenados en las habilidades para entrevistar a candidatos. El gerente asume un papel fundamental en el proceso de selección, mientras que el órgano de staff se convierte en el consultor interno y orientador para que los gerentes y sus equipos entrevisten a los candidatos y tomen sus decisiones. Los entrevistadores novatos comienzan con entrevistas enteramente estandarizadas. Con cierta experiencia el esquema cambia a entrevistas estandarizadas sólo en cuanto a las preguntas o las cuestiones serán formuladas o hacia las entrevistas dirigidas. Las entrevistas no dirigidas por lo general están a cargo de los gerentes que en la secuencia del proceso de selección son los entrevistadores finales. Por lo general, la entrevista funciona como instrumento de comparación. El entrevistador debe trabajar con cierta precisión y validez, así como ser un instrumento de medición confiable. Su margen de error es mayor, dada su condición humana. El entrevistador debe funcionar como el fiel de la balanza que compara con objetividad las características que ofrece el candidato con los requisitos que exige el puesto a cubrir. 2.6.3.2 Pruebas de conocimientos o de capacidades Las pruebas de conocimientos son instrumentos para evaluar el nivel de conocimientos generales y específicos de los candidatos que exige el puesto a cubrir. Buscan medir el grado de conocimientos profesionales o técnicos, como nociones de informática, contabilidad, redacción, ingles, etc. Por otra parte, las pruebas de capacidad son muestras de trabajo que se utilizan para constatar el desempeño de los candidatos. Buscan medir el grado de capacidad o habilidad para ciertas tareas, como la habilidad para manejar la computadora, la pericia del conductor de camiones o del estibador, de la capturista o del operador de 77 máquinas. Existe una enorme variedad de pruebas de conocimientos y de capacidades. De ahí la necesidad de clasificarlas en conjunto con base en su forma de aplicación, amplitud y organización. 1. En razón de su forma de aplicación, las pruebas de conocimientos o de capacidad pueden ser orales, escritas o de ejecución. a. Pruebas orales. Funcionan casi como una entrevista estandarizada y estructurada, pero sólo se hacen preguntas verbales específicas para obtener respuestas verbales también específicas. b. Pruebas escritas. Son las que, por lo general, se realizan en las escuelas y las universidades para evaluar los conocimientos adquiridos. c. Pruebas de realización. Se clasifican a partir de la ejecución de un trabajo o tarea, son uniformes y con tiempo determinado, como una prueba de mecanografía, de diseño, de maniobra de un vehículo, de fabricación de una pieza o de un trabajo en la computadora. 2. En razón de su envergadura, las pruebas de conocimientos o de capacidades pueden ser generales o específicas. a. Pruebas generales. Evalúan nociones de cultura general. b. Pruebas específicas. Evalúan conocimientos técnicos y específicos en relación con el puesto que se pretende cubrir, como conocimientos de química, de informática o de contabilidad. 3. En razón de su organización, las pruebas de conocimientos o de capacidad son tradicionales u objetivas. a. Pruebas tradicionales. Se dan en forma de disertación y exposición. No exigen planificación y pueden ser improvisadas. Abarcan un número menor de cuestiones porque exigen respuestas largas y explicativas. Evalúan la profundidad de conocimientos, pero se circunscriben a una pequeña extensión del campo de conocimientos del candidato. Su evaluación es subjetiva y exige la participación de una especialista en el tema. 78 b. Pruebas objetivas. Son planificadas y estructuradas. Su aplicación es rápida, fácil y objetiva, y las aplican personas que no son especialistas en el tema. Permiten medir la extensión y la amplitud de los conocimientos. Las pruebas objetivas también se llaman exámenes y las preguntas se plantean en forma de: c. Alternativas simples o pruebas dicotónicas. Una pregunta con dos opciones para la respuesta (cierto-falso, sí-no). Su probabilidad de acierto por azar es de 50 %. d. Opción múltiple. Una pregunta tiene 3, 4 o 5 opciones para su respuesta a efecto de reducir la probabilidad de acierto por azar. e. Llenado de espacios en blanco. Una frase incompleta con espacios en blanco que se deben llenar. f. Ordenar o unir por pares. Dos columnas con palabras o temas dispuestos al azar, los cuales se deben ordenar o colocar uno junto al otro. g. Escala de acuerdo/desacuerdo. Un enunciado respecto del cual el candidato expresa su grado de coincidencia o disensión. h. Escala de importancia. Una escala para calificar la importancia de algún atributo. i. Escala de evaluación. Una escala que evalúa algún atributo. 2.6.3.3 Pruebas psicológicas Las pruebas psicológicas representan un promedio objetivo y estandarizado de una muestra de comportamientos en lo referente a las aptitudes de las personas. Las pruebas psicológicas se utilizan como medida del desempeño, se basan en muestras estadísticas para la comparación y se aplican en condiciones estandarizadas. Los resultados de las pruebas de una persona se comparan con las pautas de los resultados de muestras representativas a efecto de obtener resultados en porcentajes. Por eso, las pruebas psicológicas presentan tres características que las entrevistas y las pruebas tradicionales u objetivas no tienen: 79 1. Pronósticos. Se refiere a la capacidad de una prueba para ofrecer resultados prospectivos que sirvan para prever el desempeño en el puesto. 2. Validez. Se refiere a la capacidad de la prueba para calificar exactamente la variable humana que se pretende medir. La validez representa la relación que existe entre un esquema de selección y algún criterio relevante. Una prueba sin validez no sirve porque mide cosas que no se pretende medir. 3. Precisión. Se refiere a la capacidad de la prueba para presentar resultados semejantes cuando se aplica varias veces a la misma persona. La precisión representa la consistencia de las medidas y la ausencia de discrepancias en la medición. Las aplicaciones repetidas de la prueba presentan resultados constantes. Todo el instrumental de selección debe poseer las características de validez y la precisión. Esto es cierto tanto para la entrevista y las pruebas de conocimientos y capacidades, como para las pruebas psicológicas, las cuales cumples estos dos aspectos. Las pruebas psicológicas que se utilizan en el proceso de selección se enfocan en las aptitudes. Sirven para determinar la medida de su presencia en cada persona y tienen por objeto prever su comportamiento en determinadas formas de trabajo. Se basan en las diferencias individuales de las personas y analizan la medida en que varían las aptitudes de un individuo en comparación con las estadísticas de resultados de muestras. Si bien las pruebas de conocimientos o capacidad miden la capacidad actual de desempeño y habilidades, las pruebas psicológicas miden las aptitudes individuales, con el objeto de ofrecer un pronóstico de su potencial futuro de desarrollo. Es importante para la evaluación de estas pruebas psicológicas tener en claro las diferencias entre aptitudes y capacidades: Aptitud: Predisposición natural para determinada actividad o trabajo. Existe sin ejercicio previo, sin entrenamiento o aprendizaje. 80 Se evalúa mediante comparaciones. Permite pronosticar el futuro del candidato en el trabajo. Se transforma en capacidad a partir del ejercicio o entrenamiento. Es la predisposición general o específica que se perfeccionará en el trabajo. Permite encaminarse hacia determinado puesto. Es el estado latente y potencial de comportamiento. Capacidad: Son habilidades adquiridas para realizar alguna actividad o trabajo. Surge después del entrenamiento o aprendizaje. Se evalúa con base en el rendimiento en el trabajo. Permite diagnosticar el presente; se refiere a la habilidad actual del individuo. Es el resultado de la aptitud, después de ejercitarla o entrenarla. Es la disposición general o específica para el trabajo actual. Permite la colocación inmediata en determinado puesto. Es el estado actual y real de comportamiento. 2.6.3.4 Pruebas de personalidad La personalidad es más que un conjunto de ciertos aspectos mensurables. Constituyen una integración de rasgos personales, una mezcla, un todo organizado. El término personalidad representa la integración única de características medibles que se relacionan con aspectos permanentes y consistentes de una persona. Esas características se identifican como rasgos de la personalidad y distinguen a una persona de las demás. Las pruebas de personalidad revelan ciertos aspectos de las características superficiales de las personas, como los determinados por el carácter y los determinados por el temperamento. Cuando las pruebas de personalidad revelan rasgos generales de la personalidad en una síntesis global se llaman psicodiagnósticos. En esta categoría están las 81 pruebas de expresión como el PMK, el psicodiagnóstico miocético de Mira y López y las pruebas proyectivas como el psicodiagnóstico de Rorschach, la prueba de percepción temática, la prueba del árbol de Koch, la prueba de la figura humana de Machover, La prueba de Szondi, etc. Las pruebas de personalidad son específicas cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad, como el equilibrio emocional, las frustraciones, los intereses, las motivaciones, etc. En esta categoría están los inventarios de intereses, de motivación y de frustración. Tanto la aplicación como la interpretación de las pruebas de personalidad exigen la presencia de un psicólogo. Dado el costo de su aplicación e interpretación, las pruebas y los inventarios de la personalidad se aplican en casos especiales o cuando el puesto lo justifica. Casi siempre cuando se trata de puestos ejecutivos o de alto nivel. 2.6.3.5 Técnicas de simulación Las técnicas de simulación dejan a un lado el trato individual y aislado para concentrarse en el trato a grupos,, y sustituye el método verbal o de ejecución por la acción social. Su punto de partida es la dramatización, lo que significa construir un escenario o un contexto dramático en el presente, en el aquí y el ahora, para desarrollar el evento que se pretende analizar, de forma parecida a la realidad como sea posible. Así, el protagonista, al dramatizar una escena, asume un papel y se coloca en un escenario circular, rodeado por otras personas, que asisten a su actuación y participan o no en la escena. Las técnicas de simulación, en esencia, son técnicas de dinámica de grupo. La principal técnica de simulación es la psicodrama, que se fundamenta en la teoría general de los papeles; es decir, cada persona pone en acción, en forma de comportamiento, los papeles que le son más característicos, sea aislado o en interacción con otras personas. Establece vínculos habituales o trata de establecer nuevos vínculos. Actúa en e aquí y el ahora igual que en si quehacer cotidiano, lo que permite analizar y diagnosticar su propio esquema de comportamiento. 82 Las técnicas de simulación abrirán un campo interesante para el proceso de selección. Las características humanas que revelan las técnicas tradicionales de la selección deben esperar para ser conformadas o no durante algún tiempo de desempeño en el puesto, porque no investigan el comportamiento real de los candidatos ni sus interacciones con personas, situaciones o desafíos. Las técnicas de simulación se usan como complemento del diagnóstico, o sea, además de los resultados de las entrevistas y de las pruebas psicológicas, el candidato es sometido a una situación en la que se dramatiza algún evento relacionado con el papel que desempeñará en la organización y ello proporciona una visión más realista de su comportamiento en el futuro. Las técnicas de simulación se utilizan en los puestos que exigen relaciones interpersonales, como los de dirección, gerencia, supervisión, ventas, compras, contactos con el público, etc. Permiten reducir el probable error que es intrínseco a cualquier proceso de selección y el propio candidato puede evaluar su idoneidad para el puesto que pretende mediante la simulación que tendrá que enfrentar en el futuro. La simulación propicia la realimentación y permite el autoconocimiento y la autoevaluación. Las técnicas de simulación deben ser dirigidas por un psicólogo o especialista en el asunto. 2.6.4 Selección por competencias Para Chiavenato (2009), cuando el proceso de selección se basa en las competencias que desean las organizaciones, la recopilación de datos se concentra en la definición de las competencias individuales. Cuanto más clara sea la definición de la competencia, será un mejor instrumento de medición para comparar a los candidatos. Una competencia como se ah explicado al inicio de este capítulo, se puede definir como un repertorio de conocimientos capaces de integrar, movilizar y transferir conocimientos, habilidades, juicios y actitudes que agregan valor económico para la organización y valor social para la persona. La competencia se construye en el caso de cada individuo, a partir de sus características innatas y adquiridas. 83 Las competencias para el caso de selección se jerarquizan de la siguiente manera: 1. Competencias esenciales de la organización. Son las competencias distinticas que toda organización debe construir y poseer para mantener su ventaja competitiva sobre las demás. 2. Competencias funcionales. Son las competencias que cada unidad organizacional o departamento debe construir y poseer para sustentar las competencias esenciales de la organización debe construir las competencias propias de su especialización. 3. Competencias administrativas. Son las competencias que cada gerente o ejecutivo debe construir y poseer para actuar como administrador. 4. Competencias individuales. Son las competencias que cada persona debe construir y poseer para actuar en la organización o en sus unidades. Por lo tanto conviene hacer un mapa de las competencias necesarias. Cuando las competencias se localizan, se representan en un mapa, se definen y se certifican, se convierten en el criterio básico para la comparación con los candidatos y bajo este enfoque se aplican las técnicas de selección de persona explicadas anteriormente. 2.6.5 Evaluación de los resultados de la selección de personal La selección de personal es una secuencia de etapas o fases por las que deben pasar los candidatos, Conforme los candidatos superan obstáculos pasan a las etapas siguientes. Cuando los candidatos no logran superar las dificultades, son rechazados y quedan fuera del proceso. Las técnicas más simples, económicas y fáciles están en las primeras etapas, y las más caras y sofisticadas están al final. Por lo general, el proceso de selección y múltiples procedimientos, los que varían de acuerdo con el perfil y la complejidad del puesto a ocupar. Cada técnica de selección proporciona cierta información acerca de los candidatos y las organizaciones utilizan diversas técnicas de selección para obtener la 84 información necesaria. Cuanto mayor sea el número de técnicas de selección, tanto mayor será la oportunidad de obtener información y mayor será el tiempo y costo de operación. Muchas organizaciones utilizan el cociente de selección (CS) para obtener una estimación general de la eficacia del proceso de suministro, cuyo cálculo es el siguiente: CS= (Número de candidatos admitidos/Número de candidatos examinados) x 100 En la medida en que el cociente disminuye, aumenta su eficiencia y selectividad. En general, el cociente de selección sufre alteraciones provocadas por la situación de la oferta y la demanda en el mercado de recursos humanos, como hemos visto en el capitulo anterior. La selección de personas también promueve importantes resultados para ellas: 1. Aprovecha las habilidades y las características de cada persona. 2. Con eso, favorece el éxito potencial en el puesto. 3. Eleva la satisfacción porque combina las actividades indicadas para cada persona. 4. Evita pérdidas futuras, o sea, la sustitución de personas que no han tenido éxito en el puesto. El proceso de selección de personal no se debe condicionar a normas, directrices ni rutinas de trabajo que provoquen rigidez e inflexibilidad. Debe ser adaptable, ágil y flexible. Además, para que sea participativo, debe estar descentralizado; es decir, es necesario que los gerentes de línea y sus equipos se involucren en el proceso de reclutar y seleccionar a las personas. La administración participativa presupone que las personas se deben involucrar en el proceso de decisión y, por ello, nada más lógico que los quipos mismos sean los responsables de decidir quiénes serán sus futuros miembros y colegas. Lo más importante es sumar talento humano a la organización y dotarla de las competencias esenciales que necesita. (Chiavenato, 2009) 85 2.7 Contratación Después de un cuidadoso proceso de selección, en el caso de este trabajo un enfoque por competencia, el siguiente paso es la contratación. Que según el autor Jaime Grados en su libro, “Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal” Es la etapa que formaliza la aceptación del candidato como parte integral de la empresa. Las formas de contratación están regidas por la Ley Federal del Trabajo y, dependiendo de las necesidades específicas de la empresa, pueden existir relaciones laborales de los siguientes tipos (Grados, 2003): Contrato por obra determinada. Contrato por tiempo determinado. Contrato por tiempo indeterminado. 2.8 Inducción Las primeras experiencias que vive un empleado en la organización van a matizar su rendimiento y su adaptación (Grados, 2003). ¿Qué se entiende por inducción de personal? Es una etapa que se inicia con el contrato de un nuevo empleado en la institución, para adaptarse lo más pronto posible a su nuevo ambiente de trabajo, a sus nuevos compañeros, a sus nuevas obligaciones y derechos, a las políticas de la empresa, evitar el “radiopasillo” (chismes o comentarios poco veraces, fugaces pero que ponen en peligro la credibilidad de la empresa debido a la falta de información), fomentar el uso de todas aquellas prevenciones y precauciones que determinadas actividades requieren. Para Gray Dessler, la inducción significa: “…proporcionar a los nuevos empleados la información básica sobre la empresa, información básica sobre la empresa, información que necesitan para desempeñar satisfactoriamente sus labores […] La inducción en realidad es un componente del proceso de socialización que utiliza 86 la empresa con sus nuevos miembros, un proceso continuo que involucra el inculcar en todos los empleados las actitudes, estándares valores y patrones de conductas prevalecientes que espera la organización y los departamentos” (Grados, 2003) y para efectos de este trabajo desarrollar las competencias que previamente fueron demandadas en el proceso de reclutamiento y obtenidas y aprobadas en el proceso de selección y contratación. Grados (2009) dice que es importante señalar que la inducción debe ser impositiva o estratégica, es decir dependiendo del objetivo o perspectiva que tengan las empresas o instituciones deberán considerar si imparten o no inducción. Existen negocios que tienen la perspectiva de comerciantes o de empresarios, donde los primeros visualizan el negocio a corto plazo, y son aquellos que aunque ganan mucho dinero en poco tiempo, su inversión en el factor humano, material y económico es mínima. Estratégicamente no les interesa invertir en estos aspectos ni lograr estabilidad. En segundo término se encuentran los negocios o empresas que tienen la perspectiva de empresarios y, desde que inician, su visión es a futuro. Desean trascender y perdurar, tal vez hasta un nivel transnacional, por tanto, empezarán a ver sus resultados a mediano plazo y, para que esto suceda, necesitarán invertir bastante en sus recursos humanos, pues de nada les servirá tener la mejor tecnología si descuidan este factor. Una buena inducción podría facilitarles en gran medida el logro de sus objetivos. 2.8.1 En qué momento inicia la inducción Para Grados (2009), Este proceso inicia desde que la persona tiene su primero contacto con la empresa, es decir, desde que un candidato va por primera vez a la empresa a solicitar empleo; cuando entra a sus instalaciones, ahí empieza su inducción. Suponiendo que el candidato va rumba al área de selección y durante el trayecto se encuentra en el pasillo un cuadro con la misión de la empresa y algunas fotografías de ésta, de los fundadores, los principales productos, antecedentes históricos, etc. Si mientras llena su solicitud tiene a la mano folletos 87 ilustrativos, trípticos, volantes, etc. (Grados, 2003) ”Pues no hay que olvidar que las primeras impresiones tienden a ocupar el campo de conciencia y suelen ser más duraderas. Debe entonces ponerse todo el empeño en que sean positivas” (Rodríguez E. Mauro 1991). Ya en el curso de inducción se tendría casi cubierta la parte cognoscitivo respecto a los aspectos importantes que el nuevo integrante debe conocer sobre la empresa, para poder así dedicar más tiempo y mayor peso al área afectiva en sus tres subáreas: 1. Recepción: captar, percibir sentir… 2. Respuesta: emitir, transmitir, demostrar, expresar … 3. Evaluación: estimar, apreciar, aquilatar. 2.8.2 Ventajas de una buena inducción Si se proporciona una buena inducción general a la empresa, pero sobre todo al puesto, se podría obtener las siguientes ventajas de acuerdo con la revisión bibliográfica (Grados, 2003). En cuanto a la empresa: 1. Reduce costos de reclutamiento y selección, mientras más alta sea la tasa de rotación, mayor tendrá que ser el presupuesto para la selección. a. Se podrían detectar necesidades de capacitación, pues quizá las fallas de la persona durante la inducción al puesto logren solucionarse con algún curso. b. Los registros de inducción tal vez sirvan como la primera evaluación del desempeño del nuevo empleado o empleada. c. El individuo se identifica con la organización y los procedimientos. d. Crea una actitud favorable hacia la empresa. e. Hace que la persona sujeta a la inducción sienta que pertenece al grupo. f. Acelera su integración al grupo, subgrupos y ambiente laboral. 88 g. Valora la tarea específica de su puesto. h. Acepta con mayor facilidad la autoridad. i. Conjunta los objetivos de la organización y los personales. j. Se compromete moralmente con la organización. k. Se identifica altamente con la organización. l. La recreación del trabajador a la organización será de máximo rendimiento, satisfacción propia, colaboración y cooperación entusiasta. m. La mayoría de los empleados cumplirá las reglas su durante la inducción comprende su significado. n. Permite afinar los perfiles. o. Cierra muchos procesos. p. Funciona como primera evaluación de desempeño. q. Cuida los aspectos legales. r. Verifica aspectos de seguridad e higiene. En cuanto al puesto (Grados, 2003): 2. Permite que el individuo realice con mayor facilidad sus labores. a. Labora con más seguridad en su tarea. b. Evita fricciones sobre la manera de desarrollar su trabajo y sobre el exacto cumplimiento de sus obligaciones. c. Modifica las actitudes del personal, despertando en ellos sentimientos más favorables con respecto al puesto y a la empresa. d. Evita interrupciones por preguntas sobre información. e. Ahorra tiempo en lograr estándares de calidad de producción y de cantidad de producción. f. Disminuye el porcentaje de accidentes. g. Incrementa el porcentaje de aceptación de las normas de seguridad. 89 2.8.3 Inducción general a la empresa De manera general, la inducción incluye varios aspectos, que pueden ser complementarios o no (Grados, 2003). 1. Conferencia, curso, taller o plática: Consiste en dar información en general acerca de la empresa. Entre otros puntos se encuentra: una breve historia de la empresa, su giro, filiales, productos o servicios que proporcionan, cantidad de personas que ahí laboran, organigramas, etc. Generalmente, la conferencia la da una persona del departamento de personal, aunque en ocasiones puede ser dada por el supervisor directo del nuevo empleado, bajo la asesoría del departamento de personal. El manejo adecuado del factor de integración va a depender, en gran medida de que la persona que exponga sea un buen instructor y cubra los siguientes requisitos: a. Habilidad para conducir e integrar grupos. b. Facilidad para comunicarse de manera clara, efectiva y asertiva. c. Capacidad de análisis y síntesis. d. Capacidad para mantener la atención del grupo. e. Habilidad para improvisar en situaciones poco normales. f. Experiencia en el manejo de apoyos didácticos. g. Experiencia en el uso de técnicas de manejo de grupos. h. Conocimiento de los temas a tratar. 2. Películas, diaporama o videocasete: Aquí se detalla un poco más, pero de manera audiovisual, lo que se expresó en la plática. 3. La inducción a través de sistemas de red de computo locales o internet: Con la tecnología adecuada, se pueden crear las salas virtuales tridimensionales con sonido, animación, video, calidad fotográfica en imágenes digitalizadas, donde se inserten bienvenidas verbales orales, fotografías de las instalaciones o de los ejecutivos que acompañen el título del puesto en los organigramas, textos donde se detallan misión, visión, 90 historia, mapas de ubicación geográfica regional o continental de la organización e, incluso volverlos interactivos. 4. Presentar al nuevo empleado de modo personal, amistoso y cordial a su jefe inmediato y a los futuros compañeros. 5. Asignar a un mentor: Que se encargue de dar la inducción de forma personalizada al recién llegado. El mentor debe ser una persona con amplia experiencia en el puesto a que llega, para que tenga la facilidad de auxiliarlo y resolver sus dudas. También debe poseer un alto compromiso con la empresa; las personas negativas “enfermas”, pueden contagiar sus malestares a las de nuevo ingreso y generar rotación sin que ellas mismas abandonen el puesto o la organización. Otras habilidades tienen que ver con la capacidad de instruir, comunicación eficaz y así por el estilo. 6. Descripción del puesto a desempeñar por escrito, para que el trabajador vea hasta donde llegan los límites de sus funciones y responsabilidades, y de esta manera conozca qué es lo que la empresa espera de él. 7. Juntas de bienvenida: Necesarias bajo circunstancias especiales: formación de equipos de trabajo de nivel gerencial o para altos ejecutivos. 8. Adoctrinar con el ejemplo: está suele ser una estrategia inteligente y efectiva. El aprendizaje ocurre en el acto, consistente en aprender de las consecuencias de las propias acciones, o en modo vicario, por la observación del desempeño de modelos (Schunk 1997). 9. Proporcionar al empleado un manual de bienvenida: que consiste en un folleto gráfico que debe contener información detallada de la empresa. Encabezadas por la misión, visión, valores e historia de la misma hasta las prestaciones a las que tiene derecho por pertenecer a la organización. 2.8.4 Inducción al puesto Una vez que la persona finalizó su curso, deberá presentarse en su área específica de trabajo, para iniciar su inducción al puesto. Es aquí donde un alto porcentaje de empresas obtienen resultados inadecuados. Pocas presentan un curso de inducción al puesto y además no lo hacen como deberían. 91 Debe elaborarse un formato con los puntos a tratar en forma de lista verificable o de quía para quienes la imparten, introduciendo por cada variable una escala de 1 a 5 para evaluar la manera cualitativa y cuantitativa de la persona (Grados, 2003). Este formato se puede distribuir a cada área para que se toque el mismo contenido temático, adecuándolo a las necesidades de cada área. Las variables y razones por las que se seleccionaron (Grados, 2003): Presentación con el jefe inmediato y con la persona que impartirá la inducción. (considerando que una persona desconocida le informará de una nueva forma de vida subordinada a otra persona desconocida) Presentación del organigrama del área. Se sugiere que contenga título de puesto, nombre de la persona que lo ocupa, clave y una foto. La intención es que la persona ubique y conozca su parea en la organización y otras áreas. Promueve la integración de la persona en el puesto, pues facilita procesos de comunicación con sus compañeros. Presentación con sus compañeros y áreas relacionadas con sus labores. Si la persona no es presentada a tiempo, corre el riesgo de no generar el apego dentro del tiempo estimado como conveniente. La importancia es un fenómeno que también se presenta en el ámbito laboral. Está teoría dice que existe un periodo para que los seres generen apego significativo y que después es muy difícil que ésta se dé (Lorenz, 1972). Especificación de los objetivos del puesto. Dando a conocer aspectos más específicos del puesto, a fin de darle a saber qué expectativas se espera que cubra. Especificación de funciones. Se recomienda entregar a la persona una copia del análisis o descripción del puesto que ocupa, abarcando una parte medular de su razón en la organización. Operaciones concretas y definidas. Es indispensable que conozca qué debe hacer y cómo hacerlo. Una de las técnicas milenarias es la demostración. 92 Se recomienda que la inducción sea mínimo en un mes. Pero que se realice casi de inmediato a la contratación. Así se tendrá tiempo para observar la conducta de la persona. De acuerdo con la estrategia, misión, visión y filosofía de la empresa, se podría incluir el concepto de familia durante la inducción, esto permitirá lograr mayor lealtad hacia la organización. (Grados 2003) La inducción es de suma importancia en el proceso de gestión de los recursos humanos, como se ah estado comentando todo proceso está enfocado hacia el mismo camino, pero con diferentes resultados, en el caso de este trabajo es bajo un enfoque de competencias. El proceso de inducción se debe de implementar tal cual se explico anteriormente en este punto, pero sin perder de vista esas competencias que se demandaron en el inicio del proceso general (reclutamiento) la inducción es la primera tarea a evaluar de nuestros nuevos elementos, la primera vez en donde los pondremos a prueba y en donde se hará la primera evaluación de desempeño y poner a prueba esas competencias que hacen diferente a nuestros colaboradores, como se ah explicado encaminadas al autodesarrollo del personal y el logro de objetivos mediante una ventaja competitiva, la cual obtendremos mediante nuestro capital humano (Grados, 2003). 2.9 Capacitación En este apartado es donde se resaltará la labor de las organizaciones por desarrollar a su personal, como se ah venido explicado las personas son el patrimonio principal de las organizaciones, se ha convertido en un asunto vital para el éxito de un negocio y la principal diferencia competitiva entre las organizaciones. En un mundo cambiante y competitivo, con una economía sin fronteras, las organizaciones se deben preparar continuamente para los desafíos de la innovación y la competencia. Para tener éxito, las organizaciones deben contar con personas expertas, ágiles, emprendedoras y dispuestas a correr 93 riesgos. Las personas son quienes hacen que las cosas sucedan, las que dirigen los necios, elaboran los productos y prestan los servicios de forma excepcional. La capacitación y el desarrollo son imprescindibles para conseguirlo. Las organizaciones más exitosas invierten mucho en capacitación para obtener un rendimiento garantizado. Para ellas, la capacitación no es un gasto, sino una inversión, sea en la organización o en las personas que trabajan en ella. Además, produce beneficios directos para los clientes (Chiavenato, 2009). 2.9.1 Concepto de capacitación Para Chiavenato (2009), este concepto puede tener diferentes significados. En el pasado, algunos especialistas en recursos humanos consideraban que la capacitación era un medio para adecuar a cada persona su trabajo y para desarrollar la fuerza de trabajo de la organización a partir de los puestos que ocupaban. Actualmente, el concepto se amplio y ahora se considera que la capacitación es un medio para apalancar el desempeño en el trabajo. La capacitación casi siempre ha sido entendida como el proceso mediante el cual se prepara a la persona para que desempeñe con excelencia las tareas específicas del puesto que ocupa. Actualmente la capacitación es un medio que desarrolla las competencias de las personas para que puedan ser productivas, creativas e innovadoras, a efecto de que contribuyan mejor a los objetivos organizacionales y se vuelvan cada vez más valiosas. Así, la capacitación es una fuente de utilidad, porque permite a las personas contribuir efectivamente en los resultados del negocio. En estos términos, la capacitación es una manera eficaz de agregar valor a las personas, a la organización y a los clientes. Enriquece el patrimonio humano de las organizaciones y es responsable de la formación de su capital intelectual. La capacitación se orienta al presente, se enfoca en el puesto actual y pretende mejorar las habilidades y las competencias relacionadas con el desempeño inmediato del trabajo. La capacitación es un proceso de aprendizaje. Aprendizaje es un cambio en el comportamiento de la persona en razón de que incorpora nuevos hábitos, actitudes, conocimientos, competencias y destrezas. 94 La persona, por medio de la capacitación, asimila información, aprende habilidades, desarrolla actitudes y comportamientos diferentes y elabora conceptos abstractos. La mayor parte de los programas de capacitación se concentran en transmitir al colaborador cierta información acerca de la organización, sus políticas y directrices, las reglas y los procedimientos, la misión y la visión organizacionales, sus productos y/o servicios, sus clientes, sus competidores, etc. La información quía al comportamiento de las personas y las vuelve más eficaces. Otros programas de capacitación se concentran en desarrollar las habilidades de las personas a efecto de capacitarlas mejor para su trabajo. Otros más buscan el desarrollo de nuevos hábitos y actitudes para lidiar con los clientes internos y externos, con el trabajo propio, con los subordinados y con la organización. Los programas de capacitación de las organizaciones casi siempre incluyen, al mismo tiempo, varios tipos de cambio en el comportamiento. Cuando desarrollan las habilidades de las personas también transmiten información y, simultáneamente, motivan nuevas actitudes y conceptos (Chiavenato, 2009). 2.9.2 Proceso de capacitación Según Chiavenato (2009) en su libro “Recursos Humanos” nos dice que el proceso de capacitación consta de 4 etapas: 1. El diagnóstico consiste en realizar un inventario de las necesidades o las carencias de capacitación que deben ser atendidas o satisfechas. Las necesidades puede ser pasadas, presentes o futuras. 2. El diseño consiste en preparar el proyecto o programa de capacitación para atender las necesidades diagnosticadas. 3. La implantación es ejecutar y dirigir el programa de capacitación. 4. La evaluación consiste en revisar los resultados obtenidos con la capacitación. En realidad, las cuatro etapas de la capacitación implican el diagnóstico de la situación, la decisión en cuanto a la estrategia para la solución, la implantación de 95 la acción y la evaluación y el control de los resultados. La capacitación no se debe considerar una simple cuestión de realizar cursos y de proporcionar información, porque va mucho más lejos. Significa alcanzar el nivel de desempeño que la organización desea por medio del desarrollo continuo de las personas que trabajan en ella. Para lograrlo es deseable crear y desarrollar una cultura interna favorable para el aprendizaje y comprometida con los cambios organizacionales. No obstante, el proceso de capacitación se debe ver con cautela. En realidad, puede ser un círculo vicioso, porque si deba en cero la capacitación que se necesita, volvería a la etapa inicial, dado que fue imaginado para los tiempos de permanencia de la era industrial. En tiempos de cambio e innovación, en la nueva onda de la era del conocimiento, se debe incrementar con nuevas habilidades y competencias para garantizar la supervivencia y la competitividad de la organización en el futuro. No basta con reponer el valor, sino que es preciso agregarlo continuamente. A continuación se explicaran brevemente cada una de las etapas del proceso de capacitación: 2.9.3 Diagnóstico de las necesidades de capacitación La primera etapa de la capacitación es levantar un inventario de las necesidades de capacitación que presenta la organización. Esas necesidades no siempre están claras y se deben diagnosticar con base en ciertas auditorías e investigaciones internas capaces de localizarlas y descubrirlas. Las necesidades de capacitación son carencias en la preparación profesional de las personas, es la diferencia entre lo que una persona debería saber y hacer y aquella que realmente sabe y hace. Significan una discordancia entre lo que debería ser y lo que realmente es. Una necesidad de capacitación es un área de información o de habilidades que un individuo o un grupo deben desarrollar para mejorar o aumentar su eficiencia, eficacia y productividad en el trabajo. En la medida en que la capacitación se enfoque en estas necesidades y carencias y las elimine, entonces será benéfica 96 para los colaboradores, para la organización y, sobre todo, para el cliente. De lo contrario, representará un desperdicio o una simple pérdida de tiempo. La capacitación de las personas en la organización debe ser una actividad continua, constante e ininterrumpida. Incluso cuando las personas presentan un excelente desempeño, siempre se debe introducir o incentivar alguna orientación y mejoría de las habilidades y las competencias. La base principal para los programas de mejora continua es la constante capacitación de las personas para que alcancen niveles cada vez más elevados de desempeño. La capacitación funciona como el principal catalizador de ese cambio. 2.9.4 Diseño del programa de capacitación El diseño del proyecto o programa de capacitación es la segunda etapa del proceso. Se refiere a la planificación a la planificación de las acciones de capacitación y debe tener un objetivo específico; es decir, una vez que se ha hecho el diagnóstico de las necesidades de capacitación, o un mapa con lagunas entre las competencias disponibles y las que se necesitan, es necesario plantear la forma de atender esas necesidades en un programa integral y cohesionado. Programar la capacitación significa definir los seis ingredientes básicos: 1. Quien debe ser capacitado 2. Como capacitar 3. En qué capacitar 4. Quien capacitará 5. Donde se capacitará 6. Cuándo capacitar A fin de alcanzar los objetivos de la capacitación. El programa debe estar ligado a las necesidades estratégicas de la organización. Comprar paquetes de capacitación con programas que ya están preparados y que son vendidos como productos enlatados y cerrados no siempre soluciona las necesidades de la organización. Es preciso evaluar las necesidades de la 97 organización y de las personas y fijar criterios precisos para establecer el nivel de desempeño deseado. Además, la organización debe estar dispuesta a brindar espacio y oportunidades para que las personas apliquen las nuevas competencias y los conocimientos que han adquirido en la capacitación. Para evitar desperdicios y garantizar el rendimiento deseado de la inversión, el pragmatismo es imprescindible a la hora de programar la capacitación. La manera de conciliar la inversión con el rendimiento es mediante el llamado entrenamiento dirigido a los resultados y, por más difícil que sea definir y calificar los objetivos y los resultados, es indispensable definirlos y compararlos posteriormente. 2.9.5 Ejecución del programa de capacitación La conducción, implantación y ejecución del programa es la tercera etapa del proceso. Existe una sofisticada gama de tecnologías para la capacitación. También existen varias técnicas apara transmitir la información necesaria y para desarrollar las habilidades requeridas en el programa de capacitación. Para la ejecución del programa de capacitación existen varias técnicas de capacitación a saber: 1. Lecturas: La técnica más utilizada para transmitir información en programas de capacitación es la lectura. La lectura es un medio de comunicación que implica una situación de mano única, en la cual un instructor presenta verbalmente información a un grupo de oyentes. Una ventaja de la lectura es que el instructor expone a las personas en capacitación una cantidad máxima de información dentro de un periodo determinado. No obstante, la lectura tiene algunas desventajas. Como es un medio de mano única, el personal en capacitación adopta una posición pasiva. Existe poca o ninguna posibilidad de esclarecer dudas o significados o de comprobar si las personas comprendieron el material de lectura. Existe poca o ninguna posibilidad para la práctica, el refuerzo, la realimentación o el conocimiento de los resultados. 98 2. Instrucción programada: Es una técnica útil para transmitir información en programas de capacitación. El aprendizaje programado aplica sin la presencia ni la intervención de un instructor humano. Se presentan pequeñas partes de información, que requieren las correspondientes respuestas, al personal en capacitación. Éstos pueden determinar sus respuestas, sabiendo si han comprendido la información obtenida. Los tipos de respuestas solicitados a los capacitados varían conforme a la situación, pero generalmente son de opción múltiple, verdadero o falso etc. Al igual que la lectura tiene ventajas y desventajas. Algunas ventajas son: la posibilidad de que sea computarizado y de que los capacitados absorban el conocimiento en sus propias casas, saber de inmediato si están en lo correcto o no y participar activamente en el proceso. La principal desventaja es que no presenta respuesta al capacitado. 3. Capacitación en clase: Es el entrenamiento fuera del local del trabajo, en un aula. Los educandos son reunidos en un local y cuentan con la ayuda de un instructor, profesor o gerente que transmite el contenido del programa de capacitación. Se trata de una situación de laboratorio y está aislada del local de trabajo. Es el tipo de capacitación más utilizado. Las organizaciones suelen divulgar las horas dedicadas per cápita para evaluar el tiempo que el educando pasa en clase. 4. Capacitación por computadora: con ayuda de la tecnología de la información, se pueden hacer por medio de CD o DVD y con la ayuda de multimedia. 5. E learning: se refiere al uso de las tecnologías de internet para entregar una amplia variedad de soluciones que aumentan el desempeño y el conocimiento de las personas. También se conoce como web-based training (WBT) o capacitación en línea y tienen tres fundamentos: a. Es una red que es capaz de actualizar, almacenar, distribuir y compartir al instante el contenido de la instrucción o la información. b. Se puede entregar al usuario final por vía de la computadora mediante la tecnología estándar de internet. 99 c. Se enfoca en el aspecto más amplio del aprendizaje y va más allá de los paradigmas tradicionales de capacitación. No se limita a la entrega de la instrucción. 2.9.6 Evaluación del programa de capacitación Es necesario saber si el programa de capacitación alcanzó sus objetivos. La etapa final es la evaluación para conocer su eficacia, es decir, para saber si la capacitación realmente satisfizo las necesidades de la organización, las personas y los clientes. Como la capacitación representa un costo de inversión se requiere que esa inversión produzca un rendimiento razonable. Lo primordial es evaluar si el programa de capacitación satisfizo las necesidades para las cuales fue diseñado. Las principales medidas para evaluar la capacitación son: 1. Costo: Cuál ha sido el monto invertido en el programa de capacitación. 2. Calidad: Qué tan bien cumplió las expectativas. 3. Servicio: Satisfizo las necesidades de los participantes o no. 4. Rapidez: Qué tan bien se ajustó a los nuevos desafíos que se presentaron. 5. Resultado: Qué resultados ha tenido. Si las respuestas a las preguntas anteriores fueran positivas, entonces el programa de capacitación habrá tenido éxito. Si fueran negativas, el programa no habrá alcanzado sus objetivos y su esfuerzo sería inútil y no tendría efecto. La evaluación del programa ayuda a tener en mente una pregunta fundamental: ¿cuál es su objetivo? Y ¿en qué medida se ha alcanzado ese objetivo? Kirkpatrick (1998) propone cuatro niveles de resultado en la evaluación de la capacitación: 1. La redacción es la “prueba de la sonrisa” o la reacción del aprendiz. Mide la satisfacción de los participantes en la experiencia de la capacitación. Si el facilitador atrajo la atención del grupo, si el participante le gustaron los ejercicios, si el aula era cómoda y si la recomendaría a otros. 100 2. Lo aprendido evalúa la capacitación por cuanto se refiere al grado de aprendizaje y si el participante adquirió nuevas habilidades y conocimientos y si sus actitudes y comportamientos cambiaron como resultado de su aplicación. 3. El desempeño evalúa la capacitación por cuanto se refiere al grado de aprendizaje y si el participante adquirió nuevas habilidades y conocimientos y si sus actitudes y comportamientos cambiaron como resultado de su aplicación. Los cambios de comportamiento se deben evaluar por medio de la observación, la evaluación 360° o las investigaciones de los colaboradores. Si no hay cambios conductuales, entonces la capacitación no funcionó o algo pasa con el programa de capacitación. Cuando el colaborador regresa al contexto de trabajo, un conjunto de factores puede apoyar el cambio de comportamiento, entre ellos el papel de apoyo del gerente y un clima que facilita e incentiva el intento por observar un nuevo comportamiento. 4. El resultado. Se trata de medir el efecto de la capacitación en los resultados del negocio de la organización. Ésta puede reducir costos de operaciones, aumentar las utilidades, disminuir la rotación o reducir el tiempo del ciclo cuando tiene un propósito definido en este sentido. Posteriormente se incluyó un quinto nivel en le evaluación de la capacitación: 5. El rendimiento de la inversión, también llamado ROI (return on investment). Significa el valor que la capacitación agrega a la organización en términos de rendimiento sobre la inversión realizada. Lo importante es especificar con claridad los objetivos propuestos para la capacitación y, en función de ellos, evaluar sus resultados. La evaluación del rendimiento de la inversión (ROI) en capacitación requiere la definición previa de indicadores, mediciones claras y objetivos. Los indicadores mencionados serían útiles para comprobar si la capacitación alcanzó sus objetivos y si valió la pena. 101 2.9.7 Enfoque de la capacitación: Competencias Para Chiavenato (2009), la capacitación, además de ocuparse de la información, las habilidades, las actitudes y los conceptos, ahora se orienta al desarrollo de ciertas competencias que desea la organización. Esta capacitación se basa en un mapa, el cual se ah estado mencionado con anterioridad que no son más que el listado de competencias en las cuales la empresa se interesa encontrar en los candidatos a formar parte de sus filas, o después de la contratación las competencias que desean desarrollar en sus trabajadores. Estas competencias esenciales se dividen en áreas de la organización y en competencias individuales. Todas las competencias se definen se definen de forma clara y objetiva para que todos los asociados las pueden entender. A partir de esta definición se establecen los programas de capacitación para todo el personal involucrado. La capacitación constituye el núcleo de esfuerzo continuo diseñado para mejorar las competencias de las personas y, en consecuencia, el desempeño de la organización. Se trata de uno de los procesos más importantes de la administración de recursos humanos. La capacitación se diseña con el objeto de proporcionar a los talentos el conocimiento y las habilidades que necesitan en sus puestos actuales. El desarrollo implica el aprendizaje que va más allá del puesto actual y que se extiende a la carrera de la persona, con un enfoque en el largo plazo, a efecto de prepararlas para que sigan el ritmo de los cambios y el crecimiento de la organización. Cuando esta capacitación se enfoca en el desarrollo de las competencias, se basa en la lengua que existe entre las competencias disponibles y existentes y entre las que necesita la organización, la unidad organizacional o el trabajo de la persona. Existe cierta similitud con el levantamiento del inventario de las necesidades de capacitación. En este caso la capacitación representa la manera con que se pretende llenar lagunas y equiparar las competencias existentes con las que la organización necesita. 102 2.10 Higiene y seguridad Las personas pasan la mayor parte de su tiempo en la organización, en un centro de trabajo que constituye su hábitat. El entorno laboral se caracteriza por sus condiciones físicas y materiales, así como por sus condiciones psicológicas y sociales. Por un lado están los aspectos ambientales que repercuten en los sentidos y que están afectan el bienestar físico, la salud y la integridad física de las personas. Por el otro lado están los aspectos ambientales que afectan el bienestar psicológico e intelectual, la salud mental y la integridad moral de las personas. Hay dos aspectos: la higiene y la seguridad en el trabajo (Chiavenato, 2009). 2.10.1 Higiene laboral La higiene laboral se refiere a las condiciones ambientales del trabajo que garantizan la salud física y mental y las condiciones de salud y bienestar de las personas. Desde el punto de vista de la salud física, el centro de trabajo constituye el campo de acción de la higiene laboral y busca evitar la exposición del organismo humano a agentes externos como el ruido, el aire, la temperatura, la humedad, la iluminación y los equipos de trabajo. Así, un entorno laboral saludable debe poseer condiciones ambientales físicas que actúen en forma positiva en todos los órganos de los sentidos humanos: la vista, el oído, el tacto, el olfato y el gusto. Desde el punto de vista de la salud mental, el entorno laboral debe tener condiciones psicológicas y sociológicas saludables, que influyan en forma positiva en el comportamiento de las personas y que eviten repercusiones emocionales, como el estrés (Chiavenato, 2009). Los principales puntos del programa de higiene laboral serían: 1. Entorno físico del trabajo, que incluye: a. Iluminación: la cantidad de luz adecuada para cada tipo de actividad. 103 b. Ventilación: la eliminación de gases, humos y olores desagradables, asó como la separación de posibles exhalaciones o la utilización de mascaras. c. Temperatura: dentro de niveles adecuados. d. Ruidos: la eliminación de ruidos o la utilización de protectores auriculares. e. Comodidad: un entorno agradable, relajado y amigable. 2. Entorno psicológico del trabajo, que incluye: a. Relaciones humanas agradables. b. Tipo de actividad agradable y motivadora. c. Estilo de administración democrático y participativo. d. Eliminación de posibles fuentes de estrés. e. Entrega personal y emocional. 3. Aplicación de principios ergonómicos, que incluye: a. Máquinas y equipos adecuados para las características humanas. b. Mesas e instalaciones ajustadas al tamaño de las personas. c. Herramientas que reducen la necesidad de esfuerzo físico humano. 4. Salud ocupacional, que incluye los aspectos que veremos más adelante. Un entorno laboral agradable facilita las relaciones interpersonales y mejora la productividad y también disminuye los accidentes, las enfermedades, el ausentismo y la rotación de personas. Las empresas exitosas tienen una verdadera obsesión por procurar que el entorno del centro de trabajo sea agradable (Chiavenato, 2009). 2.10.2 Seguridad en el trabajo La seguridad en el trabajo incluye tres áreas básicas de la actividad: la prevención de accidentes, la prevención de incendios y la prevención de robos (Chiavenato, 2009). 104 La seguridad en el trabajo busca la prevención de accidentes y administra los riesgos ocupacionales. Su finalidad es profiláctica, se anticipa a efecto de que los riesgos de accidentes sean mínimos. Un programa de seguridad en el trabajo requiere las etapas siguientes: 1. Institución de un sistema de indicadores y estadísticas de accidentes. 2. Implantación de sistemas de informes de medidas tomadas. 3. Formulación de reglas y procedimientos de seguridad. 4. Recompensas a los gerentes y supervisores por la administración eficaz de seguridad. 2.10.3 Evaluación del programa de higiene y seguridad en el trabajo Los programas de higiene y seguridad ahora reciben mucha atención. Con el respeto y la consideración por las personas, también se debe analizar el aspecto financiero. Las consecuencias de programas inadecuados son visibles: aumento del ausentismo y la rotación de personal, elevado índice de separaciones por enfermedad o accidentes, aumento de las primas de los seguros, elevación de costos laborales, mayores indemnizaciones pagadas por accidentes o enfermedades profesionales, costos judiciales más altos, presiones de los sindicatos y la sociedad y hasta la negativa de los clientes para adquirir productos de empresas que contaminan la naturaleza y depredan el capital humano. Los especialistas en recursos humanos y los administradores deben monitorear el programa de higiene y seguridad en términos de costo/beneficio, pero, sobre todo, el programa debe contar con la participación de todos los colaboradores. Además, se debe juzgar con criterios como la mejora en el desempeño en el trabajo, la reducción de las separaciones por accidentes o enfermedad y la reducción de acciones disciplinarias. El programa no necesariamente debe ser el más costoso, sino aquel que produzca mejores resultados para la organización y para las personas. Es imprescindible establecer sus enfoques y criterios, como la mejora 105 de la productividad, la ausencia de accidentes y enfermedades profesionales, el número de días sin accidentes, el entrenamiento intensivo de los gerentes y de todos los colaboradores, las reuniones de seguridad, las instalaciones médicas y la intensa participación de la alta dirección. (Chiavenato, 2009) Como se ah mencionado la higiene y seguridad en el trabajo, van encaminados hacia un excelente ambiente laboral, en donde los trabajadores se puedan desarrollar de mejor manera, y laboren de manera eficiente y eficaz aprovechando todas las comodidades y apoyos de autodesarrollo que brinda la organización (Chiavenato, 2009). En una gestión por competencias, los programas de de higiene y seguridad que se implanten en la organización son de suma importancia, como se explico anteriormente estos programas deben cumplir con sus objetivos de desarrollar un habitad laboral excelente, con el fin de que el trabajador no encuentre ningún riesgo a la hora de emplearse en las actividades correspondientes, y se desarrolle en un 100% para poder explotar y desarrollar esas competencias en las que tiene interés la organización, estos programas no son un costo para la organización, sino una inversión a mediano o largo plazo ya que el trabajador le dará los frutos esperados en los periodos establecidos. 2.11 Administración de sueldos y salarios 2.11.1 Concepto Su etimología: El término salario deriva de “sal”, aludiendo al hecho histórico de que alguna vez se pago con ella. Sueldo, proviene de “sólidus”: moneda de oro de peso cabal. Su diferencia: El salario se paga por hora o por día, aunque se liquide semanalmente de ordinario. El sueldo se paga por mes o quincena. 106 Pero la verdadera diferencia es de índole sociológica: el salario se aplica más bien a trabajos manuales o de taller. El sueldo, a trabajos intelectuales, administrativos, de supervisión o de oficina. Su definición En un sentido lato, aplicable tanto a sueldo como salario, puede definirse: “Toda retribución que percibe el hombre a cambio de un servicio que ha prestado con su trabajo”. Más concisamente: “la remuneración por una actividad productiva”. (Ponce, 2009) 2.11.2 Clasificación de los salarios Los salarios pueden clasificarse (Ponce, 2009): 1. Por el medio empleado para el pago: a. Salario en moneda b. Salario en especie, y c. Pago mixto El salario en moneda se entiende, el salario en especie, es el que se paga con comida, productos, habitación servicios etc., y el salario mixto, es el que se paga, parte en moneda y parte en especie. 2. Por su capacidad adquisitiva, el salario puede ser: a. Nominal, y b. Real El salario nominal es la cantidad de unidades monetarias que se entregan al trabajador a cambio de su labor. El salario real es la cantidad de bienes y servicios que el trabajador puede adquirir con el salario total que recibe. Así puede ocurrir que el cambio en la capacidad adquisitiva del dinero, haga que un salario nominal aumente, y el salario real permanezca idéntico, o aun se reduzca. 3. Por su capacidad satisfactoria, el salario puede ser: 107 a. Individual o b. Familiar El primero es el que basta satisfacer las necesidades del trabajador y el segundo es aquel que requiere la sustentación de la familia del trabajador. El familiar se subdivide en absoluto y relativo, según que sea el que baste para la sustentación de una familia normal. 4. Por sus límites el salario se divide en: a. Mínimo y b. Máximo El primero es el más pequeño que permite substancialmente satisfacer las necesidades del trabajador, o de su familia, según lo explicado. El segundo es el más alto que permite a la empresa una producción costeable. 5. Por razón de quien produce el trabajo se divide en: a. Personal b. Colectivo c. De equipo El primero es el que produce quien sostiene la familia, normalmente el padre; el segundo, el que produce entre varios miembros de la familia que, si grave daño pueda colaborar a sostenerla. 6. Por la forma de pago, esta división quizá la más conocida se divide en: a. Salario por unidad de tiempo y b. Salario por unidad de obra. El primero, es aquel que sólo toma en cuenta el tiempo que el trabajador pone su fuerza de trabajo a disposición del patrón. Ordinariamente se toma como base una hornada, aunque de hecho el trabajador se compute por día, por hora, por semana, por mes o por cualquier otro sistema. 108 Este sistema, pese a todas sus desventajas, es prácticamente el único posible en una gran mayoría de labores. El salario por unidad de obra, también llamado por rendimiento es aquel en que el trabajo se computa de acuerdo con el número de unidades producidas. Su forma más cruda, pero clara, es el destajo. Dentro de él deben considerarse también los sistemas de salarios incentivos directos. 2.11.3 El aspecto administrativo del salario Desde el punto de vista de la administración de personas. Aunque el salario no es el único interés del trabajador, con todo constituye una de las mejores formas de estimular su cooperación. Puede ser, por el contrario, uno de los elementos que más estorben a esa cooperación, si no está bien administrado. De ahí, la importancia de la Administración de Sueldos y Salarios. De ella puede depender, en su mayor parte, la actitud, la cooperación del personal y aun el estado de las relaciones obrero-patronales. Aun desde un punto de vista meramente económico, se justifican, estas técnicas. Pero hay que tener también en cuenta sus efectos sobre la realización de la justicia en esas relaciones. El aspecto administrativo, por lo tanto aunque tiene relación con los aspectos jurídicos, económicos, morales etc., constituye una forma diferente de enfocar ese problema. 2.11.4 Factores en la determinación de los salarios El puesto: La justicia conmutativa supone como una de las razones básicas para que exista diferencia en el monto del salario, la diferencia que se da en la importancia de los puestos. Recordemos que el puesto está constituido por la “unidad de trabajo específica e impersonal”. No representa lo realizado concretamente por cada persona, ya que 109 puede hacerse más o menos de “lo normal” sino el conjunto de funciones y de requisitos que debe llenar todo trabajador en esa unidad laboral. Es evidente que la remuneración debe estar en proporción directa con la importancia del puesto: “a trabajo igual, salario igual” en este principio, se consagra en realidad la proporcionalidad de puesto y salario. (Ponce, 2009) La eficiencia: Es lógico y justo también, que se tome igualmente en cuenta “la forma” como el puesto se desempeña, ya que varios individuos no lo hacen con la misma eficiencia. La ley misma reconoce esto, al añadir al principio enunciado: “en condiciones de puesto y de eficiencia iguales”. Existen ciertas diferencias entre eficiencia, rendimiento y productividad: 1. Eficiencia: Tiene un carácter más bien activo, por lo que se aplica este término preferentemente a los hombres y su trabajo. Comprende no sólo la cantidad, sino la calidad, ahorro de desperdicios, etc. 2. Rendimiento: Tiene un sentido más bien pasivo y, por lo mismo, se aplica mas a la máquina y al trabajo y lo que la máquina o el trabajo producen. Comprende más bien cantidad, supuesta una norma mínima de calidad, desperdicio, etc. 3. Productividad: Este término es más bien moderno. Implica sobre todo la comparación de dos eficiencias o rendimientos con el fin de mejorarlos. La eficiencia y rendimiento, en cambio, son más bien comparación de un trabajo real o sus resultados, con un estándar teórico fijado como el normal. Las necesidades del trabajador y las posibilidades de la empresa: Si bien los dos factores anteriores se refieren principalmente a la justicia conmutativa, la justicia social, y la conveniencia de la empresa, exigen que sean tomadas en cuenta las necesidades del trabajador y las posibilidades de la empresa para la fijación del salario. 110 Es cierto que las técnicas que se refieren a estos dos factores, no siempre pueden aplicarse fácilmente; por ello, de ordinario suelen requerir la colaboración de varios empresarios (Ponce, 2009). Independientemente de estos factores de los cuáles habla Ponce en su obra Administración de persona, para efectos del trabajo que se está desarrollando agregaríamos lo siguiente: Ante estos factores agregaríamos que bajo el enfoque por competencias, y como se ha venido mencionando en el trabajo en curso, a través de esas competencias que la organización demando, y mediando la valuación de los puestos, y evaluación del desempeño, se consideren las competencias ofertaron nuestros trabajadores al ingresa, y cuáles han sido empleadas y efectivas al desempeñarse en su cargo con el tiempo. Tal vez este apartado iría incluido dentro del factor de eficiencia. Ahora como bien lo menciona Ponce (2009), para el trabajador el sueldo o salario, no siempre es lo más importante o motivante para desenvolverse en sus actividades dentro de la empresa, lo cual en una gestión por competencias es de mucho valor, ya que el trabajador busca la satisfacción conjuntiva de muchos factores como se ha comentado en el transcurso de este trabajo, busca un ambiente laboral cálido, infraestructura, comunicación, higiene, seguridad apoyo como por parte de la organización como es la capacitación, y que con el paso del tiempo logre el autodesarrollo, que sería es último peldaño en escalafón de la motivación humana (Maslow). Pero no por ello el trabajador debe percibir sueldos o salarios mínimos, los cuales no cubran realmente con las necesidades de él y de su familia ya que con el paso del tiempo lo único que obtendría la organización serian trabajadores huecos y sin motivación. 111 2.11.5 Definición de administración de sueldos y salarios Tomando en cuenta los elementos analizados, se puede definir de la siguiente manera: Administración de sueldos y salarios es aquella parte de la administración de personal que estudia los principios y técnicas para lograr que la remuneración global que recibe el trabajador será adecuada a la importancia de su puesto, a su eficiencia personal, a sus necesidades y a las posibilidades de la empresa (Ponce 2009) La aplicación de sus principios y técnicas, permite articular en forma tal, el pago en dinero, con las prestaciones que recibe el trabajador y aun con las deducciones que su trabajo implica, que se logra, no sólo pagar salarios justos sino también convencer aquel de esta justicia. 2.12 Valuación de puestos Para Grados (2003), la finalidad de la valuación de puestos es proporcionar bases sistemáticas y objetivas para la determinación del valor de diversos trabajos y, de este manera, establece un sistema racional de paga. La valuación de puestos determina la importancia que realmente tiene el puesto dentro de la organización, pues establece el grado de habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo que se requieren para desempeñarlo, y así poder realizar una justa comparación entre los diversos puestos dentro de la organización. Por otra parte, como resultado de una adecuada comparación y retribución de un puesto, puede lograrse también que la relación empleado-patrón sea más armoniosa. Los sistemas para evaluar los puestos están divididos en tres grupos (Grados, 2009): 1. Sistemas no cuantitativos. 2. Sistema híbrido. 3. Sistemas cuantitativos. 112 A continuación explicaremos brevemente cada uno de estos sistemas. 2.12.1 Sistemas no cuantitativos Reciben esta denominación por carecer de elementos numéricos para su determinación; las principales son el de alineamiento y el de grados. 2.12.1.1 Sistema de alineamiento Este sistema también es llamado de rangos, de organización, de valuación por series y de categorías. En él todos los puestos se jerarquizan y se ubican en una escala continua, partiendo del más importante para la empresa hacia el más elemental. La clasificación se realiza tomando en cuenta la dificultad relativa de tareas y el valor de ellas para la organización. Algunos sistemas requieren de un comité de valuación, aunque el de alineamiento no es indispensable. En resumen, el sistema consiste básicamente en el establecimiento de una serie de categorías o grados de ocupación, la elaboración de una definición para cada una de ellas y, por último, el agrupamiento de los puestos en dichas categorías. Éstas son jerarquizaciones globales, aunque es posible también que los evaluadores consideren el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo y condiciones de trabajo que conlleva la función. Las escalas de compensación que se basan en amplias jerarquizaciones garantizan que los puestos más importantes sean mejor pagados, pero debido a la falta de precisión los niveles de pago resultantes pueden ser distorsionados. Procedimiento: 1. Se realizan tantos juegos de tarjetas de los puestos que se van a evaluar, como miembros del comité valuador existan. 2. Se pide a cada miembro del comité valuador que ordene las tarjetas según la importancia de cada puesto para la organización desde su punto de vista. 3. Una vez hecho lo anterior, los datos se incorporan en la tabla de concentración de datos. 113 4. Se obtiene un promedio para cada puesto y se jerarquiza según la clasificación obtenida después de haber calculado dicho promedio. Ventajas y desventajas: La desventaja de este sistema es su subjetividad, ya que se basa en la apreciación particular del comité valuador. Además no es flexible, ya que sería necesario rehacer la valuación de puestos si se agregara un puesto más a la organización. Así mismo, este sistema sólo puede ser aplicado en pequeñas organizaciones. La ventaja de éste es que resulta rápido y barato (Grados, 2003). 2.12.1.2 Sistema de grados Mercer Consiste básicamente en establecer una serie de grados o categorías para identificar los puestos que van a evaluar. Un puesto será más importante que otro cuando el grado en que se dan los factores o parámetros en ese puesto sea mayor que aquel en que esos factores se da en los otros puestos (Ramón Fernández, 2001). En este sistema se elabora una definición de cada categoría, se hace una clasificación para cada puesto dentro de clases predeterminadas y se asignan rasgos de sueldo a cada una de ellas. Este método se fundamenta principalmente en tres principios (Ramón Fernández, 2000): 1. Equidad interna. 2. Competitividad. 3. Efectividad. La equidad interna es el principio que establece que a cada puesto se le debe reconocer su importancia relativa en una empresa. La equidad interna se complementa con la competitividad, que puede ser definida como: el principio que establece que a cada puesto se le debe otorgar una compensación coherente con el mercado de trabajo. Adicionalmente, ambos principios deben relacionarse con un tercer principio, el de la efectividad que puede ser definido como: el principio que establece que a cada empleado deberá pagársele conforma a los resultados 114 que logre dentro del marco dado por la equidad y la competitividad del puesto (Ramón Fernández, 2000). Procedimiento: 1. Se establecen los grados en los que puedan estar comprendidos los puestos de la organización. 2. Se define cada grado o clase. 3. Se agrupan los puestos en el grado que les corresponda, con base en la actividad que cada puesto exige. Esta información se obtiene del análisis de puestos. 4. Una vez que se han agrupado los puestos en los diferentes grados o clases, se procede a la asignación de un salario o sueldo. Ventajas y desventajas: Dentro de las ventajas pueden observarse en la aplicación de este método se encuentra en primer lugar, la facilidad de comprenderlo; su sencillez en el procedimiento y lo satisfactorio de sus resultados en pequeñas empresas. Este método también posee desventajas, como la dificultad que se presenta al descubrir cada grado, cierta complejidad al fijar los rangos y la confusión que puede generar al trabajar con puestos de títulos similares. 2.12.2 Sistema híbrido Este sistema contiene elementos tanto de sistemas cuantitativos (numéricos) como de los no cuantitativos, y está representado por el método de comparación de factores. 2.12.2.1 Método de comparación de factores Este método representa un gran esfuerzo por tecnificar los métodos de valuación de puestos. Los resultados que de él se obtienen son más representativos de la realidad, y su apreciación es más imparcial que cuando se emplean únicamente los sistemas cuantitativos. 115 El método consiste en dar un orden a los deferentes empleos, tomando como punto de referencia los factores que los integran. Este método supone también la asignación de valores en pesos, que pueden representarse con puntos. Procedimiento: 1. Integración de un comité. 2. Elección de los puestos importantes, que servirán de base para el ordenamiento y valuación de los puestos restantes. 3. Elección de los factores. Se aconseja que el número de ellos nunca sea mayor de ocho. Se considera que el óptimo es de cinco. Los factores por revisar deben ser los siguientes: a. Aptitudes mentales. b. Aptitudes físicas. c. Habilidad. d. Responsabilidad. e. Condiciones de trabajo. 4. Una vez elegidos los factores que se consideran en la evaluación, el comité ponderará cada apuesto de acuerdo con las aptitudes físicas y mentales que éste demande, las habilidades que se requieran, las responsabilidades y las condiciones de trabajo. Posteriormente se concentraran las calificaciones otorgadas a cada puesto según el factor y, por último, se promediarán. Ventajas y desventajas: Una vez que las escalas de evaluación están determinadas, es fácil incorporar nuevos puestos a estas escalas, debido a la flexibilidad del sistema. Sin embargo, sino están bien establecidos los criterios de salarios para los puestos importantes, toda la escala puede verse afectada. Así mismo, un cambio en las funciones del puesto-tipo usado para establecer la escala puede ocasionar que sus valores completos varíen. Por otra parte, a corto plazo este sistema es más costoso que los anteriores. 116 2.12.3 Sistemas Cuantitativos Como su nombre lo indica, estos sistemas utilizan elementos numéricos o puntuaciones. Dentro de ellos se incluyen el sistema de valuación por puntos y el Perfil de Guía de Hay (Grados, 2003). 2.12.3.1 Sistema de valuación por puntos Este sistema creado por Merric R. Lott es el más usado en las organizaciones. Se basan en la asignación de puntos a cada de las características necesarias para el desempeño de un puesto. Los fundamentos de este sistema son los siguientes: comparar las características de un puesto con modelos o definiciones que hayan sido preestablecidos, asignar a los mismos un valor determinado con base en la comparación realizada con anterioridad; asignar a cada puesto el sitio que le corresponda, en una escala de sueldos o salarios previamente establecida con base en métodos establecidos. Procedimiento: 1. Definición de factores o características. 2. Asignación de porcentajes o valores a los diferentes factores. 3. Definición de subfactores. 4. Asignación de valores a los subfactores. 5. Determinación de la escala que se va a utilizar para valuar. 6. Definición de grados dentro de cada subfactor. 7. Asignación de puntos a cada grado. 8. Fijación del valor en puntos correspondientes a cada puesto. 9. Comparación de los salarios y valores en puntos. 10. Elaboración de la gráfica de dispersión de salarios. 11. Trazado de la recta ideal. 12. Determinación de las escalas de valuación. Ventajas y desventajas: Entre sus ventajas se pueden mencionar: 117 Es altamente confiable; de ahí su gran uso en organizaciones. Emplea una escala de tipo gráfico, que lo hace más objetivo que los demás sistemas. La división de las funciones del puesto en factores permite evaluar todos los componentes del puesto. Es más flexible que todos los sistemas mencionados ya que puede adaptarse con facilidad en caso de que sea agregado un nuevo puesto a la escala de evaluación. Algunas de sus desventajas son: Requiere de entrenamiento para todos los miembros del comité evaluador. En ocasiones, la valuación por puntos se hace de manera rápida y más o menos arbitraria y, en otras, supone mucho tiempo. 2.12.3.2 Perfil Guía de Hay Este sistema lo desarrolló Edward N. Hay en 1951, en 1954 creó las tablas guía, mediante las que explicaba la asignación de puntos de valuación. A partir de entonces se le conoce como el Sistema Perfil Guía de Hay. Contiene algunos aspectos del método de comparación de factores, así como del de puntos, además de los propios, teniendo como principales objetivos (Ramón Fernández, 2000): 1. Lograr que los puestos tengan el orden de importancia correcto. 2. Establecer una distancia relativa adecuada entre los puestos dentro de ese orden. A continuación, los factores y subfactores considerados por el perfil Guía de Hay. Habilidades: Son el conjunto total de conocimientos, experiencias y capacidades exigidas por un puesto para el pleno cumplimiento de sus finalidades. Se divide en tres: especializadas, gerenciales y de relaciones interpersonales. 118 Solución conceptual de problemas. Es el proceso de pensamiento que se requiere en el puesto para analizar, comprender y evaluar la situación y construirle las soluciones adecuadas. Se divide en dos. Ambiente de referencia, que se relaciona con los apoyos necesarios para la búsqueda de soluciones, y la complejidad del proceso de pensamiento necesario para encontrar las soluciones pertinentes. Responsabilidad por resultados. Es el efecto que tiene el puesto sobre los resultados totales de la organización y tiene que ver con las limitaciones y controles que condicionan al titular para lograr las finalidades del puesto, el volumen general de los resultados específicos sobre los que incide y la manera en que influye sobre ellos. Se divide en tres: libertad para actuar, magnitud e impacto. En conjunto, esos factores permiten realizar juicios disciplinados sobre la relatividad del contenido del puesto. Los valores de puntos derivados de los factores incorporados en cada una de las tres tablas se combinan para formar una expresión cuantificada del contenido total de un puesto (Ramón Fernández, 2000). Mediante el Sistema Hay, la valuación de puestos puede hacerse de dos amneras: 1. Por medio de las tablas guía. Mismas que, al igual que los valores asignados a cada factor del puesto, se elaboran con base en las características y necesidades de la empresa. 2. Por medio del perfil del puesto. Para obtener este perfil se considera la proporción de habilidades, solución de problemas y responsabilidad por resultados, que en su conjunto integran 100% de la estructura del puesto. Ventajas y desventajas: Dentro de sus ventajas se encuentra: Se basa en principios y conceptos que son de fácil manejo. Reduce al mínimo los juicios subjetivos de los miembros del comité valuador. 119 Sus desventajas son: En México, Hay y Asociados tienen el derecho exclusivo para la implantación y mantenimiento del método. El costo de implantación y mantenimiento es alto. Se requiere entrenamiento de los valuadores. (Grados, 2003) 2.13 Evaluación del desempeño Siempre, en todo momento en todo momento y en todas las circunstancias, evaluamos lo que sucede en nuestro alrededor. Las personas permanentemente evalúan asuntos muy diversos, como el efecto de la inflación en la economía nacional, el desempeño de las exportaciones nacionales y el comportamiento de las bolsas de valores, qué tan bien funciona el aparato de sonido de un compañero, la calidad de la heladería a la cual nos gusta ir y el sabor de la cerveza importada, cómo se comporta la novia actual de nuestro mejor amigo, que tan bueno es el profesor de matemáticas, la potencia del automóvil nuevo de papá, etc. La evaluación del desempeño es un tema común y corriente en nuestra vida personal. También en las organizaciones, las cuales siempre están ante la necesidad de evaluar diversos desempeños, como el de finanzas, recursos humanos, operaciones y ventas, así como el técnico y el de mercadotécnica. Además, evalúan la calidad de los productos, la productividad de la compañía, el servicio al cliente y, principalmente, el desempeño humano. Al final de cuentas, las personas dan vida a la organización y son la piedra angular de su dinámica. La organización moderna ya no tiene tiempo para remediar un desempeño apenas tolerable o por debajo de la media. Para que la organización tenga una actuación competitiva y salga bien librado en el mundo globalizado de hoy, el desempeño humano debe ser excelente en todo momento (Chiavenato, 2009). 2.13.1 Concepto de evaluación del desempeño 120 Así como los profesores evalúan el desempeño de sus alumnos, las organizaciones se interesan por el desempeño de sus colaboradores. En el pasado, cuando había estabilidad y permanencia, el desempeño se podía evaluar mediante esquemas burocráticos y rutinarios. En aquellos tiempos la rutina burocrática era la marca de la época. Ante los nuevos tiempos de cambio, transformación e inestabilidad, el esquema burocrático ha cedido su lugar a la innovación y a la necesidad de agregar valor a la organización, para las personas que trabajan en ella y para los clientes a los que sirven. Según Chiavenato (2009), La evaluación del desempeño es una valoración, sistemática, de la actuación de cada persona en función de las actividades que desempeña, las metas y los resultados que debe alcanzar, las competencias que ofrece y su potencial de desarrollo. Es un proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las competencias de una persona, pero, sobre todo, la aportación que hace al negocio de la organización. Este proceso recibe distintos nombres, como evaluación de méritos, evaluación personal, informes de avance, evaluación de la eficacia individual o grupal, etc., y varía enormemente de una organización a otra. En realidad, es un proceso dinámico que incluye al evaluado, a su gerente y las relaciones entre ellos y que, en la actualidad, es una técnica de dirección imprescindible para la actividad administrativa. Es un excelente medio para detectar problemas de supervisión, administración, la integración de las personas a la organización, el acoplamiento de la persona al puesto, la ubicación de posibles disonancias o de carencias de entrenamiento para la construcción de competencias y por consiguiente, sirve para establecer los medios y los programas que permitirán mejorar continuamente el desempeño humano. En el fondo, es un potente medio para resolver problemas de desempeño y para mejorar la calidad del trabajo y la calidad de vida en las organizaciones (Chiavenato, 2009). La evaluación del desempeño incluye seis puntos fundamentales: 1. ¿Por qué se evalúa el desempeño? 2. ¿Cuál desempeño se debe evaluar? 121 3. ¿Cómo se debe evaluar el desempeño? 4. ¿Quién debe evaluar el desempeño? 5. ¿Cuándo se debe evaluar el desempeño? 6. ¿Cómo se debe comunicar la evaluación del desempeño? El desempeño humano en la organización depende de muchas contingencias. Varía de una persona a otra y de una situación a otra, porque depende de innumerables factores condicionantes que influyen en él. El valor de las recompensas y la percepción de que éstas dependen del esfuerzo determinan la medida del esfuerzo individual que la persona está dispuesta a hacer. La forma en que cada persona pervive la relación costo/beneficio evalúa la medida en que considera que vale la pena hacer determinado esfuerzo. A su vez, el esfuerzo individual depende de las condiciones individuales de la persona y de su percepción del papel que debe desempeñar. Luego entonces, es claro que el desempeño está en función de todas las variables que lo condicionan. 2.13.2 ¿Cuál es el punto central de la evaluación del desempeño? La evaluación del desempeño se puede enfocar en el puesto que ocupa la persona o en las competencias que aporta a la organización para contribuir al éxito de ésta. Así, surge la pregunta: ¿qué es más importante, el desempeño en el puesto o la aportación de las competencias que requiere la organización? 2.13.3 ¿Por qué se evalúa el desempeño? Toda persona necesita recibir realimentación sobre su desempeño para saber cómo ejerce su trabajo y para hacer las correcciones correspondientes. Sin esta realimentación las personas caminan a ciegas. Para tener idea de los potenciales de las personas, la organización también debe saber cómo desempeñan sus actividades. Así, las personas y las organizaciones necesitan saber todo respecto a su desempeño. Las principales razones que explican el interés de las organizaciones por evaluar el desempeño de sus colaboradores son (McGregor, 1972): 122 1. Recompensas. La evaluación del desempeño ofrece un juicio sistémico que permite argumentar aumentos de salario, promociones, transferencias y, muchas veces, despidos de trabajadores. Es la evaluación por méritos. 2. Realimentación. La evaluación proporciona información de la percepción que tiene las personas con las que interactúan el colaborador, tanto de su desempeño, como de sus actitudes y competencias. 3. Desarrollo. La evaluación permite que cada colaborador sepa exactamente cuáles son sus puntos fuertes y los débiles. 4. Relaciones. La evaluación permite a cada colaborador mejorar sus relaciones con las personas que le rodean porque sabe qué tan bien evalúan su desempeño. 5. Percepción. La evaluación proporciona a cada colaborador medios para saber lo que las personas en su alrededor piensan al respecto de él. Esto mejora la percepción que tiene de sí mismo y de su entorno social. 6. Potencial de desarrollo. La evaluación proporciona a la organización medios para conocer a fondo el potencial de desarrollo de sus colaboradores, de modo que puede definir programas de evaluación y desarrollo, secesión, carreras, etc. 7. Asesoría. La evaluación ofrece, al gerente o al especialista de recursos humanos, información que le servirá para aconsejar y orientar a los colaboradores. La evaluación del desempeño debe proporcionar beneficios a la organización y a las personas. Para ello, debe cumplir los siguientes lineamientos básicos (Koontz, 1972): 1. La evaluación debe cubrir no sólo el desempeño actual de las actividades, sino también la consecución de metas y objetivos. El desempeño y los objetivos deben ser temas inseparables de la evaluación del desempeño. 2. La evaluación debe dar importancia al colaborador que ocupa el puesto y no en la impresión que se tiene al respecto a los hábitos personales que observa en el trabajo. La evaluación se debe concentrar en un análisis 123 objetivo del desempeño y no en una evaluación subjetiva de los hábitos personales. Empeño y desempeño son cosas muy diferentes. 3. La evaluación debe ser aceptada por las dos partes, el evaluador y el evaluado. Los dos deben estar de acuerdo en que la evaluación producirá algún beneficio para la organización y para el colaborador. 4. La evaluación del desempeño debe servir para mejorar la productividad del colaborador en la organización y lo debe llevar a estar mejor equipado para producir con eficacia y eficiencia. Los puntos débiles del proceso de evaluación del desempeño son (Rider, 1973): 1. Que las personas implicadas en la evaluación del desempeño la perciben como una situación que recompensa o sanciona el desempeño anterior. 2. Que la importancia del proceso recae más en llenar formularios que en la evaluación crítica y objetiva del desempeño. 3. Que las personas evaluadas perciben el proceso como injusto y tendencioso. La inequidad perjudica enormemente el proceso de evaluación. 4. Que los comentarios desfavorables del evaluado y su resistencia a aceptarlos. 5. Que la evaluación sea inocua, es decir, que se base en factores de evaluación que no llevan a nada y que no agregan valor para nadie. 2.13.4 Métodos modernos de evaluación del desempeño Las limitaciones de los métodos tradicionales de evaluación del desempeño llevaron a las organizaciones a buscar soluciones creativas e innovadoras. Ahora surgen nuevos métodos de evaluación del desempeño que se caracteriza por una posición nueva ante el asunto: la autoevaluación y la autodirección de las personas, una mayor participación del trabajador en su propia planificación de desarrollo personal, enfoque en el futuro y en la mejora continua del desempeño (Chiavenato, 2009). Entre estos métodos encontramos: 1. Evaluación participativa por objetivos (EPPO) 124 2. Evaluación de 360° A continuación serán explicados estos dos métodos. 2.13.4.1 Evaluación participativa por objetivos (EPPO) Algunas organizaciones adoptan un sistema de administración del desempeño con la participación activa del colaborador y de su gerente. Este sistema adopta una intensa relación y una visión proactiva. Resurge la vieja administración por objetivos (APO), pero ahora con nueva vestimenta y son los traumas que provocaban la antigua arbitrariedad, autocracia y estado continuo de tensión y calificación de los involucrados, que caracterizaron su implantación en la mayoría de nuestras organizaciones. Ahora, la evaluación participativa por objetivos es democrática, participativa, incluyente y motivadora. Dentro de esta nueva evaluación que resurge, la evaluación del desempeño sigue seis etapas (Chiavenato, 2009): 1. El formularios de los objetivos consensuados: Es el primer paso. Un objetivo es una declaración del resultado que se desea alcanzar dentro de un determinado periodo. Los objetivos se formulan en conjunto a través de la negociación del colaborador y su gerente para llegar a un consenso. Los objetivos se consensan y no son impuestos desde la cima hacia la base. La superación de los objetivos debe producir algún beneficio a la organización y proporcionar una participación directa del evaluado en ese beneficio, como un premio o un esquema de remuneración variable. Sin embargo, debe ser un incentivo fuerte y conveniente para dinamizar el desempeño hacia los fines pretendidos. El desempeño se debe enfocar en alcanzar esos objetivos y su evaluación dependerá directamente de ello. 2. El compromiso personal para alcanzar los objetivos que se formularon en conjunto. Es imprescindible que el evaluado dé su plena aceptación de los objetivos, así como su compromiso personal para alcanzarlos. Ésta es la condición sine qua non del sistema. En algunos casos se celebra una 125 especie de contrato formal o psicológico que representa el acuerdo establecido. 3. La aceptación del gerente respecto de la asignación de los recursos y los medios necesarios para alcanzar los objetivos. A partir de los objetivos consensuados y una vez establecido el compromiso personal, se definen los recursos y los medios para poder alcanzarlos eficazmente. Sin recursos ni medios los objetivos son simples promesas. Estos recursos y medios pueden ser materiales, pueden ser humanos y pueden ser inversiones personales en entrenamiento y desarrollo del evaluado. Los recursos son una forma de costo por alcanzar los objetivos acariciados. 4. El desempeño. Es el comportamiento del evaluado que presenta la posibilidad de alcanzar los objetivos formulados. Aquí reside el aspecto principal del sistema. El desempeño constituye la estrategia personal que escoge el individuo para alcanzar los objetivos. Esto significa cada persona debe escoger, con total libertad y autonomía, sus propios medios para alcanzar los objetivos. El gerente puede brindar consejos y orientación en lugar de mandar, controlar y ser impositivo. 5. El monitoreo constante de los resultados y comparación con los objetivos. Significa comprobar el costo/beneficio que involucra el proceso. La medición constante de la consecución de los objetivos debe tener una base cuantitativa digna de ge y confianza y, al mismo tiempo, que proporcione una idea objetiva y cara de cómo marchan las cosas y del esfuerzo del evaluado. Siempre que sea posible, el propio evaluado se debe evaluar, es decir, debe saber monitorear los resultados y compararlos con los objetivos trazados. El gerente debe ayudarle en este sentido. 6. La realimentación intensiva y la evaluación continua conjunta. Con mucha información de regreso y, sobre todo, apoyo de la comunicación para reducir las disonancias e incrementar las consistencias. Éste es uno de los aspectos más importantes del sistema: el evaluado debe tener una clara percepción y noción de cómo funciona para evaluar el esfuerzo/resultado que alcanza y sacar sus conclusiones. 126 Con esta concepción, la evaluación del desempeño no comienza por la valoración del pasado, sino por un enfoque en el futuro. Lo mejor del caso es que se orienta más hacia la planificación del desempeño futuro que al juicio del desempeño pasado. El ciclo de evaluación participativa por objetivos consiste en definir los objetivos y las responsabilidades, en desarrollar normas de desempeño, en evaluar el desempeño y, de nueva cuenta en redefinir los objetivos, y así en lo sucesivo. Es importante que exista un mecanismo que motiva a las personas en razón de recompensas materiales y simbólicas. 2.13.4.2 Evaluación de 360° La evaluación del desempeño de 360° se refiere al contexto general que envuelve a cada persona. Se trata de una evaluación circular de todos los elementos que tienen alguna interacción con el evaluado. Así, el superior, los compañeros y pares, los subordinados, los clientes internos y externos, los proveedores y todas las personas que giran en torno del evaluado participan. Es una forma más rica de evaluación porque produce diversas informaciones procedentes de todas partes. La evaluación de 360° proporciona condiciones para que el colaborador se adapte y ajuste a las distintas demandas que le imponen su contexto de trabajo o sus diferentes asociados. Así, la evaluación es una pasarela a la vista de todos, lo cual no es nada fácil. La persona queda en una posición muy vulnerable si no está bien preparada o si no tiene la mente abierta y es receptiva ante este tipo de evaluación amplia y envolvente. Se trata de una herramienta de desarrollo profesional y personal porque identifica potencialidades y áreas neurálgicas del evaluado. El enfoque es predominantemente administrativo y conductual. Se basa en el empleo de formularios impresos vía internet, los cuales generan informes individuales que proporcionan las acciones futuras y los planes para la mejora individual. Cada evaluador, inclusive el colaborador evaluado, recibe un formulario en el cual registra sus respuestas sobre lo evaluado. El gerente, dos o mas compañeros del 127 mismo nivel y dos o más subordinados alimentan el proceso, el cual involucra también la autoevaluación del propio colaborador, proporcionando una constelación de percepciones comparativas. En algunos casos, otros proveedores y clientes internos también toman parte en el proceso. Al final de cuentas, una vez tabulados los datos, el evaluado recibe realimentación por medio de un informe individual y reservado de los mapas que resultan de la evaluación. Con esta base, puede elaborar con su gerente un plan individual de desarrollo. La evaluación del desempeño funciona como elemento que integra las prácticas de la administración de recursos humanos (Chiavenato, 2009). 2.13.5 Evaluación del desempeño La evaluación del desempeño tiene varias aplicaciones y propósitos (Chiavenao, 2009): 1. Proceso para sumar a las personas. La evaluación del desempeño funciona como un insumo para el inventario de habilidades, con el fin de construir el bando de talentos y la planificación de los recursos humanos. Constituye la base de información para el reclutamiento y la selección, porque señala las características y las actitudes adecuadas de los nuevos trabajadores que serán contratados en el futuro por el resultado final de sus unidades de negocios. 2. Procesos para colocar a las personas. Proporcionan información respeto a la forma en que las personas se integran y se identifican con sus puestos, tareas y competencias. 3. Procesos para recompensar a las personas. Indican si las personas se sienten motivadas y recompensadas por la organización. Ayudan a la organización a decidir quién debe recibir recompensas, como aumentos de salario o promociones, o a decidir quién debe ser separado de la organización. En suma, deben fomentar la iniciativa, desarrollar el sentido de responsabilidad y estimular el esfuerzo por hacer mejor las cosas. 128 4. Procesos para desarrollar a las personas. Muestran los puntos fuertes y débiles de cada personas, cuáles colaboradores necesitan entrenamiento. Facilitan la relación de asesoría entre el colaborador y el superior y fomentan que los gerentes observen el comportamiento de los subordinados para ayudar a mejorarlo. 5. Procesos para retener a las personas. Revelan el desempeño y los resultados alcanzados por las personas. 6. Procesos para monitorear a las personas. Proporcionan realimentación a las personas sobre su desempeño y posibilidades de desarrollo. Son la base para la discusión entre el superior y el subordinado en torno a asuntos de trabajo. Aportan una interacción que facilita el entendimiento entre las partes interesadas. Además la evaluación se puede utilizar como una herramienta para evaluar el programa de RH. A continuación, en el capitulo siguiente relacionaremos la gestión de recursos humanos bajo un enfoque de competencias, con la ventaja competitiva de Porter, explicaremos porque a través de de una gestión por competencias a diferencia de la tradicional logramos esa ventaja competitiva sobre las demás empresas. 129 CAPÍTULO III: LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS UNA OPORTUNIDAD PARA EL LOGRO DE LA VENTAJA COMPETITIVA 3.1 Gestión por competencias, una ventaja competitiva Las personas, el capital humano e intelectual de la organización son la columna vertebral de la misma, y sin ellos simplemente ésta no podría subsistir por sí sola, por ello después de la investigación documental realizada, es el momento de correlacionar su una gestión por competencias con el logro de la ventaja competitiva, la consecución de los objetivos y por lo tanto el éxito de la organización. Para Porter (2002) la competencia está en el centro de éxito o del fracaso de las empresas. La competencia determina la propiedad de las actividades de una empresa que pueden contribuir a su desempeño, como la innovación, una cultura cohesiva o una buena implementación. La estrategia competitiva es la búsqueda de la posición competitiva favorable de una empresa en su sector industrial, la arena fundamental en la que ocurre la competencia. La estrategia competitiva trata de establecer una posición provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en el sector industrial. La ventaja competitiva (Porter 2002) no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica en las actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación. Como se mencionó en el capítulo I de este trabajo en donde se explicaron las estrategias competitivas, Porter (2002) propuso 3 estrategias genéricas en donde radica la ventaja competitiva, las cuales son: Líder en costo Diferenciación 131 Enfoque Porter (1980) menciona que estas tres estrategias genéricas pueden aplicarse ya sea de forma individual o en forma conjunta. Se identifica a la estrategia de costos como la más clara de las estrategias genéricas, y consiste básicamente en que una organización tenga un control adecuado de los mismos costos, de modo que en sus productos se mantenga el menor costo en su sector industrial. Otra de las estrategias es la de enfoque, en donde la organización o la persona encargada de realizar el estudio, identifique un área o segmento del mercado, al cual Porter (2002) llama blanco y ajuste su estrategia para servirlo, de modo que al estar enfocados en un área específica obtenga una ventaja competitiva sobre aquella competencia que abarque dos o más segmentos y no pueda servirlos en su capacidad total. Para efectos de este trabajo, la última estrategia genérica es la de diferenciación, en donde según Porter (2002) la organización, busca diferenciarse de sus competidores, ser única en algo para los clientes, o el mercado y la haga más valiosa. En un mundo tan globalizado, saturado de tantos productos distintos pero que satisfacen las mismas necesidades del consumidor, la competencia es muy intensa, lo cual dificulta mucho la diferenciación entre estos productos. Ahora la fuente para esa diferenciación, en el logro de la ventaja competitiva se encuentra en las personas, en el capital humano e intelectual con el que cuenta, y el que adquiera una organización. Por ello , para efectos de este trabajo, la gestión de los recursos humanos bajo un enfoque de competencias es clave para el logro de esta ventaja competitiva de diferenciación, hacerlo de modo que sea única en comparación con las demás, desde el proceso de reclutamiento, demandando ciertas competencias, complementarias a cada ocupante de un puesto para que aporten sus 132 capacidades a una empresa, hasta la capacitación constantes que permita formar competencias y desarrollar otras, para bien de sus colaboradores, así como su motivación encaminada al autodesarrollo y por consecuente el éxito de la organización. Una vez explicados de manera detallada en el capitulo anterior cada uno de los procesos de la gestión de recursos humanos. A continuación se marcaran las deferencias entre una gestión normal de recursos humanos, y una gestión por competencias, que como ya se mencionó, permite a una empresa obtener una ventaja competitiva sobre otras empresas de su mismo sector o de diferente sector industrial. 3.1.1 Planeación de los recursos humanos y el Análisis de puestos Como ya se ha descrito con anterioridad el proceso comienza en la planeación de los recursos humanos, en esta ocasión basado en un enfoque de competencias, las cuales beneficien el trabajo y desempeño de la empresa, comenzando por el análisis y la descripción de los puestos, ya que aquí se señalan las características que el puesto requiere para ser ocupado, aquí se indican las tareas, responsabilidades y deberes de éste, así como la identificación de actividades, del ¿qué se hace?, ¿por qué se hace?, ¿dónde se hace? Y ¿cómo se hace? En una gestión de recursos humanos estándar esas características están dadas simplemente al responder los cuestionamientos antes mencionados que recompilan información tal como: Identificación del puesto. Trabajo a desempeñar Condiciones físicas Habilidades requeridas Conocimientos requeridos Requisitos especiales 133 responsabilidades Cuando una organización adopta la gestión por competencias a parte de los cuestionamientos realizados en una gestión normal, también se debe responder a la siguiente pregunta: ¿Cuáles son las competencias que se necesitan para llevar realizar con éxito las tareas de este puesto? Después de ello se puede utilizar el esquema antes mencionado, pero se le deben añadir dichas competencias, las cuales fueron descritas en el capitulo dos de este trabajo, y quedaron esquematizadas de la siguiente forma: Competencias de logro y acción. o Orientación al logro o Preocupación por el orden, calidad y precisión. o Iniciativa. o Búsqueda de información. Competencias de ayuda o servicio. o Entendimiento interpersonal o Orientación al cliente Competencias de influencia. o Influencia e impacto o Construcción de relaciones o Conciencia organizacional Competencias gerenciales o Desarrollo de personas o Dirección de personas o Trabajo en equipo y cooperación o Liderazgo Competencias cognoscitivas o Pensamiento analítico o Razonamiento conceptual o Experiencia técnica/profesional/de dirección Competencias de eficacia personal 134 o Autocontrol o Confianza en sí mismo o Comportamiento ante los fracasos o Flexibilidad Y en base a ellas se debe realzar la evaluación y valoración de las mismas a los aspirantes a ocupar dichos puestos. 3.1.2 Reclutamiento, selección e inducción Como se ha explicado el reclutamiento es el primero acercamiento que tienen tanto la organización con el aspirante y viceversa, y es importante ser preciso en la información que se va a divulgar al mercado de recursos humanos. En el reclutamiento en una gestión por competencias no se debe perder de vista dichas competencias enlistadas en el análisis de puestos, complementarias a las demás características del mismo, como se mencionó es el primer paso para la contratación, de esa serie de candidatos aspirantes al puesto mediante métodos de evaluación se elegirá al mejor para quedarse con él. Después de atraer a los candidatos, que cumplen con las habilidades, conocimientos, y competencias demandadas por la organización, se debe elegir al mejor. Independientemente de las pruebas y test mencionados en el capitulo anterior, la clave para hacer la mejor selección se encuentra en la entrevista, una entrevista por competencias, la cual se diferencia de una entrevista tradicional, al incrustar preguntas en donde se exploren estas competencias demandadas por la organización. Después de realizar en conjunto los resultados de las pruebas llámese psicológicas, técnicas entre otras, y la entrevista se debe seleccionar al mejor candidato para utilizar el puesto, se realice la contratación para después se lleve a cabo el proceso de inducción, mencionado en el capitulo anterior, en donde además de darle a conocer, misión, visión entre otra información importante de la 135 organización y específica de su puesto, se le debe mencionar que esas competencias con las cuales cumplió para adquirir el puesto, serán evaluadas periódicamente para valuar su rendimiento. 3.1.3 Capacitación Ya se ha explicado la capacitación, ahora es importante mencionar en donde yace la diferencia entre los dos tipos de gestiones para el logro de la ventaja competitiva. La capacitación a parte de capacitar al personal y mantenerlo en una forma empleable, también actualiza los conocimientos que forman el capital intelectual, por lo cual es de suma importancia y adquiere un gran valor estratégico en la organización. Lo cual le da una ventaja a la organización sobre las demás. Cuando una organización adopta esta gestión por competencias es importante que todo el proceso sea enfocado centrado en ese esquema de competencias demandadas por la empresa, pero no solo en las que ya se tienen, sino en las que se puedan desarrollar en los trabajadores. Para el primer paso para implementar la formación, llámese capacitación o entrenamiento bajo el enfoque de competencias, se deben definir el esquema de competencias tanto cardinales como específicas las cuales se explicaron en el capitulo anterior, sobre ellas medir el grado de desarrollo de las mismas y hacer un inventario de las competencias del personal, para compararlas y obtener las necesidades del desarrollo de ellas. Después de ello seguir el esquema general de la formación (capacitación, entrenamiento) que para Martha Alles (2006) consta de los siguientes pasos: Determinar las necesidades, en este caso competencias Desarrollar criterios de medición Elaborar o diseñar una prueba piloto Seleccionar métodos Conducir el entrenamiento y/o capacitación. 136 Medir resultados y compararlos en base a la aplicación de índices de gestión. 3.1.4 Evaluación del desempeño Como en todo proceso o al menos en la mayoría debe haber una retroalimentación, que consiste en evaluar el mismo proceso para encontrar en donde funciona bien, en donde no, y tomar las medidas necesarias para que funcione en un 100%. Para que se lleve a cabo una evaluación del desempeño por competencias, tiene que existir proceso total por competencias, de otra manera no puede funcionar. Y todo esto se centra en el esquema elaborado desde el análisis y descripción de los puestos en donde se definen las competencias que necesita el puesto, que necesita el aspirante a utilizar el puesto y las necesidades de la organización. Entonces la evaluación por competencias, se trata de comparar y evaluar las competencias que demanda el puesto y las que desempeño la persona involucrada. 3.1.5 Sueldos y salarios La remuneración que recibe el trabajador es de suma importancia, ya que es una de las formas en la que la organización recompensa a sus trabajadores por su desarrollo en las actividades de cada puesto de la misma. Si no es la única motivación que recibe el trabajador para laborar de manera satisfactoria, es de las más importantes. Si la organización opera en una gestión por competencias y se le está exigiendo al trabajador que responda en base a esas competencias, pues se tiene que remunerar al trabajador también por esas competencias que desarrolla. Para Martha Alles (2006) Si se evalúa por competencias a partir de estas evaluaciones se toman decisiones sobre el personal, tales como promociones y 137 modificaciones salariales, o a partir de las evaluaciones se determinan remuneraciones variables, ya se está remunerando por competencias. Si se evalúa por competencias focaliza las características individuales, habilidades o competencias por debajo o por encima de las que corresponde a esa posición. Para Spencer (1993) la remuneración basada en competencias significa que esa persona debe ser recompensada por el desarrollo de las habilidades interpersonales y de influencia mediante la provisión de bonus de “remuneración por habilidad” por el desarrollo y la demostración de esas competencias. Para finalizar este capítulo es importante mencionar lo siguiente: Según Martha Alles (2006) el desarrollo de competencias es un factor clave para cualquier modelo de competencias, y no tiene sentido implementarlo si posteriormente no se toman medidas para achicar las brechas entre los perfiles por competencias requeridos según los diferentes puestos y las personas que lo ocupan. Por lo tanto, así como se puede decir que gestión por competencias es un modelo de management que permite alinear a las personas con los objetivos organizacionales, se puede decir también que el desarrollo de competencias es el propósito fundamental de su puesta en marcha, ya que es la única vía posible para lograr un cambio de cultura o para alcanzar un objetivo estratégico. Y retomando las estrategias competitivas de Michael Porter, mediante la estrategia de diferenciación, para este caso proyectada en una gestión por competencias, apoyando, motivando e impulsado el autodesarrollo del personal, el motor y columna vertebral de la organización, nos diferencia de las demás organizaciones, dándonos la ansiada ventaja competitiva sobre la competencia, llevándonos al logro de objetivos organizacionales y por lo tanto el éxito de la organización. 138 3.2 Cuadro Comparativo entre las funciones de una gestión de RH tradicional y una gestión de RH por competencias Gestión RH Tradicional Gestión RH por competencias Análisis de puestos Se recaba información sobre las Se recaba información sobre las obligaciones y responsabilidades del obligaciones y responsabilidades del cargo, así como los conocimientos, cargo, así como los conocimientos, habilidades y aptitudes necesarias del habilidades, aptitudes y para este tipo ocupante para realizar el trabajo. de gestión, actitudes vueltas competencias, ya no basta el conocimiento sino saber usarlo, manejarlo y controlarlo para el mejor desempeño del trabajo. Reclutamiento Proceso por el cual la organización Proceso por el cual la organización divulga la información recabada por el divulga dicha información recabada en análisis de puestos hacia el mercado de el análisis de puestos al mercado de recursos humanos, para atraer recursos humanos, para atraer candidatos a ocupar las vacantes candidatos a ocupar las vacantes ofertadas. En este tipo de gestión son: ofertadas. Ejemplo: Conocimientos, Conocimientos, habilidades y aptitudes. habilidades, aptitudes y como se mencionó competencias. Selección Serie de pruebas y métodos aplicables Serie de pruebas y métodos aplicables al candidato, para medir y comparar al candidato, para medir y comparar sus conocimientos, habilidades y sus conocimientos, habilidades, aptitudes, con las requeridas del puesto aptitudes y competencias, con las para elegir al adecuado. requeridas por el puesto para elegir al candidato ideal. Capacitación Apartado en donde la organización Apartado en donde la organización invierte en el desarrollo de su personal, invierte en el desarrollo de su personal, que esos conocimientos, habilidades y como lo es en sus conocimientos, aptitudes que poseen se amplíen de habilidades, aptitudes y competencias, manera que sean utilizados a favor de así como desarrollar nuevas para un la organización. mejor manejo de su área de trabajo, y en la propia realización de su trabajo. 139 Valuación de puestos Se deben valuar las especificaciones Se deben valuar las especificaciones del puesto para recompensarlas de la del puesto recabadas en el análisis del manera correcta, se toman en cuenta la mismo, si en este caso se piden información recabada por el análisis de competencias, también deben ser puestos. tomadas en cuenta para recompensarlas de la manera adecuada. Evaluación del desempeño Se realiza una comparación entre lo Comparación de resultados con lo requerido por el puesto, así como las planeado del puesto, se toman en tareas responsabilidades y cuenta las competencias requeridas por obligaciones del mismo con las el puesto y si fueron aplicadas por el expuestas por su ocupante. ocupante, a la par con las demás especificaciones del puesto. Tabla 3.1 Cuadro comparativo gestión de RH tradicional y RH por competencias Fuente: (Elaboración propia) Para mejor entendimiento del cuadro comparativo en las funciones de la gestión de recursos humanos, podemos observar lo siguiente: en una gestión de recursos humanos tradicional, en el análisis del puesto independientemente de las responsabilidades, tareas y obligaciones del mismo, al ocupante solo le piden los conocimientos habilidades y aptitudes necesarias para realizar las labores del puesto, en la actualidad eso ya no es suficiente, aunado a esos conocimientos se necesita tener una serie de competencias que completen los mismo, como es el liderazgo, iniciativa, confianza, por citar algunas que complementen esos conocimientos, habilidades y aptitudes y así el trabajo se pueda realizar en un 100% lo cual beneficia a la persona, y a la organización. 140 CONCLUSIONES Después de realizar este trabajo, se puede llegar a la siguiente conclusión: En un mundo globalizado, las organizaciones cada vez tienen una tarea más difícil para diferenciarse, no tan sólo de su competencia sino del resto de las organizaciones en general y por lo tanto sobresalir de entre todas ellas. Por ello si se fortalece el capital humano de una organización, esta puede ser esa diferencia que la haga única y conlleve al logro de los objetivos. Por lo tanto las organizaciones deben hacer algo diferente, una gestión del recurso humano basado en un enfoque de competencias, una gestión que inicia implantando una cultura organizacional diferente, una cultura de competencias. Esta cultura debe partir por tener muy claro el concepto mismo de competencia, el cual se definió a lo largo de este trabajo como: Características de personalidad, devenidas de comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Para la organización debe ser muy importante que cada trabajador, jefes al mando de departamento y todo aquel que forme parte de ella lo tenga muy en claro, para después definir aquellas competencias que la organización, proyectada en los diferentes puestos de cada área necesitan o requiere para un desempeño óptimo. Competencias que a través de este trabajo se clasificaron en el siguiente esquema: Competencias de logro y acción. o Orientación al logro o Preocupación por el orden, calidad y precisión. o Iniciativa. o Búsqueda de información. 142 Competencias de ayuda o servicio. o Entendimiento interpersonal o Orientación al cliente Competencias de influencia. o Influencia e impacto o Construcción de relaciones o Conciencia organizacional Competencias gerenciales o Desarrollo de personas o Dirección de personas o Trabajo en equipo y cooperación o Liderazgo Competencias cognoscitivas o Pensamiento analítico o Razonamiento conceptual o Experiencia técnica/profesional/de dirección Competencias de eficacia personal o Autocontrol o Confianza en sí mismo o Comportamiento ante los fracasos o Flexibilidad Partiendo de este esquema se diseñan los procesos o subsistemas de recursos humanos, como lo son: Reclutamiento Selección Contratación Inducción Capacitación Evaluación del desempeño Valuación de puestos 143 Administración de sueldos y salarios Los cuales a simple vista no varían mucho de la gestión tradicional, ya que se siguen demandando conocimientos, habilidades y demás, pero la gran diferencia radica en un nuevo concepto, el de competencia, desde aquellas que son demandadas en el reclutamiento, evaluadas en el proceso de selección, desarrolladas en la capacitación, y que llegan a formar parte de la remuneración mediante la valuación del desempeño. Así de importante es una gestión de competencias para la organización, competencias que las personas poseen, propias de su perfil o de otros y que conforman el factor de productividad más valioso de la empresa, por tanto no solo se deben identificar sino desarrollar tanto en los aspirantes a las vacantes, como en “aquello que se tiene”, para utilizar este capital en incrementar la productividad. Por ello es ahora en las personas de la organización, el recurso humano y no en el producto, donde se encuentra la fuente de la ventaja competitiva. Ventaja competitiva de diferenciación, en donde la gestión por competencia cumple todos los requisitos para lograrla, una gestión diferente de recursos humanos, el motor de la organización, una gestión que lejos de ser un costo, es una inversión ya que es beneficiosa tanto para la organización como para sus empleados. Los conocimientos, habilidades, aptitudes, competencias son un activo y a al igual que los demás activos con los que posee la empresa, se tienen que administrar. El reto del capital humano, y en quien recaiga la responsabilidad del mismo es encontrar lo que se tiene y usarlo. 144 FUENTES DE INFORMACIÓN Alles, M. (2006). Dirección estratégica de recursos humanos, gestión por competencias. (2ª edición). México: Granica. Alles, M. (2006). Dirección estratégica de recursos humanos, gestion por competencias: casos. (3ª edición) México: Granica. Alles, M. (2007). Desarrollo del talento humano basado en competencias. México: Granica. Chiavenato, I. (2000). Administración de recursos humanos. (5ª edición). México: McGraw Hill. Chiavenato, I. (2007). Administración de recursos humanos: el capital humano de las organizaciones. (8ª edición). México: McGraw Hill. Chiavenato, I. (2009). Gestión del talento humano. (3ª edición). México: McGraw Hill. Ernst & Young Consultores. Gestión por competencias. Recuperado el 26 de septiembre de 2011 de http://formacionhumana.files.wordpress.com/2008/06/competencias.pdf Grados, A. (2003). Reclutamiento, selección, contratación e inducción de personal. (3ª edición). México: Manual moderno. Lic. Domingo J. Delgado. Gestión del capital humano con base en competencias. Recuperado el 26 de septiembre de 2011 de http://biblioteca.idict.villaclara.cu/UserFiles/File/competencia%20organizacional/9.pdf Ponce, A. (2009). Administración de personal II, sueldos y salarios. México: Limusa. Porter, M. (2002). Ventaja competitiva, creación y sostenimiento de un desempeño superior. (2ª edición). México: CECSA. 145 Wayne, M. & Noe, R. (1997). Administración de recursos humanos. (6ª edición). México: Prentice Hall 146 INDICE DE TABLAS Tabla 3.1 Cuadro comparativo RH tradicional y RH por competencias Fuente: (Elaboracion Propia)............................................................................ 40 147
