BSC: Un modelo para optimizar la gestión del sector público

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Dossier Cuadro de Mando
BSC: Un modelo para
optimizar la gestión del
sector público.
Experiencia práctica
Ficha Técnica
Boronat Ombuena, Gonzalo J.; Simó Belenguer, Sergio
TÍTULO: BSC: Un modelo para optimizar la gestión del sector público municipal
FUENTE: Estrategia Financiera, nº 233. Noviembre 2006
LOCALIZADOR: 103 / 2006
RESUMEN: El Balanced Scorecard es una herramienta de gestión que permite
tanto la implementación como el control de la estrategia, transformándola de
elemento intangible y abstracto en acciones concretas, de forma que trabajamos
alineando iniciativas y recursos con la estrategia para la creación de valor. Existen una serie de dificultades para la implantación de sistemas de control de gestión en el sector público por la necesidad de fijar múltiples objetivos, y muchos de
ellos deben ser medidos en términos cualitativos. A todo ello hay que unir la característica de la rigidez del sector ligada a los procesos administrativos, financieros y, posiblemente, de resistencia al cambio. El sector público municipal se
plantea distintos retos en la actualidad, dado que nos encontramos con un entorno de fuerte crecimiento económico así como demográfico y de concentración
en las ciudades. Estos dos aspectos plantean un cambio en la demanda de los
ciudadanos que pasa a ser de alto nivel tanto en la cantidad como en la calidad
de los servicios a prestar. El Balanced Scorecard y los mapas estratégicos es una
metodología que nos ha permitido concretar la estrategia en términos más comprensibles para la organización, facilitando la alineación de los objetivos departamentales y personales con los objetivos estratégicos.
DESCRIPTORES: Dossier Cuadro de Mando, Balanced Scorecard, Cuadro de
Mando Integral, control de gestión, perspectiva financiera, perspectiva cliente.
AUTORES:
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Estrategia Financiera
n los años setenta, la contabilidad de gestión
se sumerge en una gran crisis de operatividad. Hasta entonces, los modelos de contabilidad de gestión se basaban en una perspectiva interna de la empresa. Es decir, la empresa sólo se centraba en controlar la eficiencia de las distintas
actividades que desarrollaba.
Esta perspectiva era lógica dado que hasta entonces, las empresas jugaban dentro de un entorno estable, con poca incertidumbre y con pocos riesgos de
cambio, donde la planificación se centraba en un horizonte a muy corto plazo. El reporting que se hacia a
la alta dirección se basaba en criterios financieros
(principios contables, variables financieras, etcétera).
Es a partir de los años setenta cuando el entorno
empieza a cambiar y sus características ya no tienen
nada que ver con el escenario anterior. Actualmente,
nos encontramos en un mundo mucho más dinámico,
turbulento, de gran incertidumbre y mucho más complejo. Dentro del marco empresarial, ahora, las empresas se encuentran en mercados más globales, donde la
competencia es mucho mas dura, nacen nuevas formas competitivas, no solo centradas en costes o pre-
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A pesar de la rigidez de su estructura, el sector público español se ve en la necesidad de
implantar sistemas de control de gestión para concretar su estrategia. Aunque existe una base
común, la implantación de un Balanced Scorecard tiene unas marcadas diferencias respecto a las
organizaciones privadas.
J. Boronat Ombuena
, Gonzalo
Economista. Director General GDF Consultores
cios, como ocurría en el escenario anterior. Nacen nuevos conceptos de negocio, aparecen nuevas tecnologías, un mayor hincapié en la investigación comercial y
en la reingeniería de procesos. Todo ésto configura el
nuevo marco competitivo, lo que motiva a las empresas a determinar y explotar ventajas competitivas.
Ante la necesidad de tener en cuenta el contexto
externo de la empresa, nos encontramos con el nacimiento de la dirección estratégica. La estrategia no
es más (ni menos) que un conjunto de actividades
con la finalidad de la consecución de unos objetivos,
en nuestro caso adquirir ventajas competitivas en el
mercado ante nuestros rivales. En definitiva, de lo que
se trata es que la empresa realice, según sus capacidades internas, aquellas actividades en las que consiga una mejor adaptación al entorno, es decir, según
sus oportunidades y amenazas.
Bruce Henderson, (The Boston Consulting Group),
uno de los padres de la estrategia corporativa, une la
noción de estrategia a la de ventaja competitiva, y
esta última, es una función de la estrategia que sitúa
a una empresa en una posición mejor que la de sus
rivales para crear valor económico para sus clientes.
Sergio Simó Belenguer
, Economista.
Consultor GDF Consultores
La dirección estratégica contempla tres fases. Una
primera de diseño, y una segunda de implementación,
y una tercera, y última, de control.
La primera no nos plantea problemas. En la fase
de implementación es donde las empresas fracasan
en su ánimo de adoptar un modelo de dirección estratégico. Muchas son las empresas que teniendo una
estrategia adecuada, no ha triunfado en los negocios
por una mala ejecución. Además, el control de la estrategia es fundamental con el fin de tomar decisiones que corrijan las posibles desviaciones. (Figura 1)
Hasta hace poco tiempo, los modelos de control
de gestión se centraba, en el beneficio que generaban las empresas y en la eficiencia con la que se empleaban los recursos; sin embargo, ahora, la empresa
debe de centrarse no sólo en cómo emplea los recursos, sino también en cómo interactúa con los clientes,
proveedores y con el resto de actores que componen
el marco de actuación empresarial. En definitiva,
cómo se desarrolla la estrategia y los resultado que
está dando, lo que provoca de forma inmediata la necesidad de nuevos modelos de control de gestión,
centrados en el control estratégico.
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Estrategia Financiera
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Ahí es donde actúa el Balanced Scorecard dado
que es una herramienta de gestión que permite
tanto la implementación como el control de la estrategia, transformándola de elemento intangible y
abstracto en acciones concretas. Además, facilita
que la empresa alinee los recursos y esfuerzos en la
misma dirección que dicha estrategia. En definitiva
se trata de una herramienta que permite dos grandes objetivos:
1. Son independientes de la estructura organizativa
bien sea pública o privada.
2. Deben concretarse en unos pocos ejes estratégicos que ...
3. ... afectarán de forma transversal a toda la organización, por lo que ...
4. ... involucrarán aspectos de diferentes perspectivas.
•
La dirección estratégica y,
•
Evaluación del desempeño estratégico
Pero no olvidemos cuáles son los componentes
temáticos de la estrategia que después nos van a servir de base para el desarrollo de nuestro proyecto:
5. Se deberán ajustar de forma periódica en función
del avance logrado en la implantación de la estrategia que deberá ser...
6. ... comunicada a toda la organización.
Como sabemos, el Balanced Scorecard, se divide
en cuatro perspectivas (Figura 3):
Figura 1. Fases de la estrategia
Misión
Objetivo
Elaboración de la
estrategia
Entorno
externo
Entorno
interno
Implementación
Medición del
rencimiento
}
Fase de diseño
Fase de ejecución
de la estrategia
Fase de control
del desempeño
estratégico
Figura 2. Componentes de la estrategia
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Estrategia Financiera
•
Financiera
•
Cliente
•
Procesos
•
Innovación
El desarrollo de cada una de estas perspectivas
está basada en la elaboración de mapas estratégicos
que son una representación gráfica de los objetivos
estratégicos para cada perspectiva y la representación de la relación causa-efecto que puede haber entre un objetivo u otro de perspectivas diferentes. Por
lo tanto, el Balanced Scorecard permite crear un
marco visual de cuál es la estrategia de la empresa y
el proceso de creación de valor. En los mapas estratégicos no se representan todos los objetivos de la empresa, sólo aquéllos que forman parte de la estrategia
y que van a crear verdadero valor. (Figura 4)
Del mismo modo, los factores claves de éxito son
todas aquellas actividades que van a ser los inductores de valor para los cliente. Se trata del conjunto de
aquella actividades que van a permitir que la empresa
consiga las ventajas competitivas que anteriormente
mencionábamos.
Es necesario que la empresa u organización estudie
muy profundamente las relaciones que existen entre los
distintos objetivos. Para ello deberemos utilizar de una
parte el diálogo y la comunicación con toda la plantilla
de la organización, así como modelos matemáticos de
análisis para poder establecer el grado de correlación.
Las cadenas causa-efecto son una herramienta
de comunicación y aprendizaje importantes en el
proceso de implantación estratégica. Un mapa estratégico bien elaborado, acostumbra a tener pocos
objetivos estratégicos y unas relaciones causaefecto muy claras, lo que permite comunicar de
manera rápida, visual y permanente cuál es la estrategia de la organización, centrando los esfuerzos en su realización.
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Utilizando el símil náutico, recordemos que nos
encontramos empresas con mucho remo: es decir con
muchas tareas sin valor. Otras con poco timón debido
a la utilización de indicadores imprecisos pero, desgraciadamente, muchas organizaciones lo que carecen es de rumbo, es decir de un mapa estratégico que
lo marque
Uniendo Balanced Scorecard con la Estrategia de
la empresa recordemos que es una herramienta que:
•
•
Facilita la implementación. Dado que en el ámbito
de la dirección estratégica, y en concreto en la planificación estratégica, el mayor fracaso es su implementación. El diseño y la concepción de la estrategia, en la mayoría de los casos, lleva a un alto
grado de abstracción, ésto implica que los objetivos no sean claros y es posible que se tomen tanto
decisiones como acciones erróneas que sean totalmente contradictorias a la estrategia. El hecho de
que los objetivos estratégicos estén representados
de forma gráfica, facilita a los encargados de ejecutar la estrategia su realización, tienen una visión
más clara de cuáles son los objetivos y la forma en
que la empresa genera valor. Lo cual implica que
las decisiones y acciones están coordinadas con los
objetivos estratégicos, consiguiendo así una perfecta implementación de la estrategia.
Alineamiento organizativo. Que la empresa
conozca los objetivos estratégicos, para impulsar que todos sabrán cómo actuar para conseguirlos. De este modo se dice que existe un alineamiento organizativo. Recordemos que con el
Balanced Scorecard, estamos “Alineando iniciativas y recursos con la estrategia para la creación de valor”.
BSC EN EL SECTOR PÚBLICO
Centrándonos en el sector público en el que englobaríamos a las distintas administraciones junto
con las empresas públicas de su entono nos encontraríamos con:
•
Administración Central.
•
Administración Autonómica.
•
Administración Provincial.
•
Mancomunidades y Comarcas.
•
Administración Local.
•
Empresas públicas estatales, autonómicas y locales.
Existen una serie de dificultades para la implantación de sistemas de control de gestión en el sector
público. Por una parte nos encontramos que la empresa puede tener finalmente un único objetivo basado en el beneficio, mientras que la actividad pú-
blica nos lleva a la fijación de múltiples objetivos; muchos de ellos deben ser medidos en términos cualitativos, como por ejemplo todos los aspectos sociales.
Al margen, es evidente que el objetivo de la administracion se centra en la prestación de servicios. A todo
ello hay que unir la característica de la rigidez del sector ligada a los procesos administrativos y, posible-
Figura 3. Las perspectivas
SECTOR PÚBLICO
Financiera:
Objetivos financieros para satisfacer las
expectativas de los ciudadanos
Clientes:
Necesidades de los ciudadanos a satisfacer
para conseguir los objetivos financieros
Interna/Procesos:
Procesos en los que debemos ser excelentes
para satisfacer las necesidades de nuestros
ciudadanos
Aprendizaje y Crecimiento/Infraestructuras:
Necesidades en relación a las personas,
tecnología, alianzas, activos, etc.
Figura 4. El concepto de BSC
El BSC es un modelo que ayuda a las organizaciones a transformar la
estrategia en objetivos operativos, que a su vez constituyen la guía para la
obtención de resultados de negocio y de comportamientos
estratégicamente alineados de las personas clave para la compañía
IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA
VISIÓN OPERATIVA DE LA
ESTRATEGIA
Traducir la estrategia en objetivos concretos
ligados a la operación del día a día del negocio
GESTIÓN DEL
CAMBIO
ALINEAMIENTO
ASIGNACIÓN
ORGANIZATIVO
DE RECURSOS
Comunicar la
CUADRO DE MANDO
Priorizar los proestrategia a las
INTEGRAL
yectos que debe
personas de la
realizar la organizaorganización y
ción y asegurar que
hacerles partícipes
las áreas disponen
y responsables de
de los recursos
la fijación y connecesarios para
secución de los
cumplir sus objetiobjetivos
vos
SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
Disponer de un sistema de indicadores ligados a la
estrategia que sirven para gestionar la organización
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mente, la resistencia al cambio por parte de algunos
de sus funcionarios.
Entendemos que los indicadores deben permitirnos una evaluación de los resultados conseguidos por cada unidad y es evidente que de ellos se
desprenden dos funciones básicas: De una parte los
indicadores deben darnos la información de una situación determinada así como de su evolución temporal al tiempo que, de otra nos presentan una función que nos permita valorar los efectos de la actuación efectuada.
Un indicador debe tener las siguientes características:
Los indicadores económicos de coste
reflejan el consumo de recursos
derivado de la gestión y prestación
de los servicios ofertados por la
organización pública para evaluar el
grado de eficiencia productiva
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•
Comprensible, de modo que nos dé el significado
correcto.
•
Discriminativo de modo que pequeñas variaciones no sean significativas.
El sector público municipal se plantea distintos
retos en la actualidad dado que nos encontramos con
un entorno de fuerte crecimiento económico, así
como demográfico y de concentración en las ciudades. Estos dos aspectos plantean un cambio en la demanda de los ciudadanos que pasa a ser de alto nivel
tanto en la cantidad como en la calidad de los servicios a prestar. Al margen, creemos que habría que
unir la necesidad de una política de gestión estratégica junto con un deseo de los empleados municipales de notar un reconocimiento del nivel de prestación de servicios.
En el sector público descentralizados existe una
gran necesidad de evaluar tanto la eficacia como la
eficiencia de los servicios prestados que facilite la
transparencia.
En este sentido, ya existen propuestas y avances significativos. El órgano que aglutina a todo
el sector público descentralizado (Federación
Española de Municipios y Provincias) ha puesto
en marcha un proyecto cuya finalidad es la
implantación de un sistema de costes e indicadores
con el fin de mejorar la gestión de los servicios
municipales(1).
Realmente, el objetivo de esta actuación se
centra en un incremento en la eficiencia de los medios y recursos, unido a un cambio de la cultura de
la organización, la generación de demandas de información, el incremento de la transparencia y la
necesidad de la comparabilidad basada en unos indicadores relevantes a nivel local. El Sistema de
costes recoge los procesos y/o actividades que permiten imputar los costes directos que representan
el consumo de los recursos necesarios para la prestación del servicio. En una primera fase se ha elaborado un catálogo de indicadores de gestión para
las áreas de: servicios sociales, deportes y recogida,
tratamiento y eliminación de residuos. Sobre este
tema quedan recogidos los indicadores básicos de
gestión utilizados en un trabajo realizado para una
empresa de gestión de residuos sólidos urbanos (en
el artículo publicado en esta revista en el mes de
noviembre de 2004(2)) donde se complementan al
ser una aplicación a una empresa concreta, los indicadores utilizados.
Los indicadores utilizados por la FEMP se clasifican en base a la siguiente estructura:
•
Capacidad de pronosticar futuras tendencias
tanto internas como externas.
•
Normalizado, es decir, que permita la comparación con otros indicadores.
•
Objetivo e imparcial.
•
Fiable, es decir, que tenga un mínimo margen de
error.
•
Discreto, que no perturbe la actividad o el grado
de confianza.
•
Fácil de conseguir.
•
Equilibrado en términos cuantitativos y cualitativos (doble perspectiva).
•
Apropiado. Mide con corrección las líneas necesarias.
•
Cuantificable.
(1) Ver Partida Doble número 177 – mayo 2.006 El proyecto de la
FEMP: Una experiencia en la implantación de la nueva Gestión Publica
en España. Helio Miguel Robleda y Karen Moreno.
•
Eficiente, es decir, que permita extraer múltiples
conclusiones.
(2) Ver Estrategia Financiera número 211 – noviembre 2004. Que ventajas aporta el Balanced Scorecard a la Gestión Publica. Gonzalo J.
Boronat Ombuena
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• Indicadores de actividad. Donde se mide y
evalúa el desempeño logrado por los servicios
prestados por el ayuntamiento tanto en términos cuantitativos como en términos cualitativos, tratando de estimar la calidad de los servicios desde la perspectiva cliente. En este caso
ciudadano.
Figura 5. Plan estratégico del municipio
Duración
Cuatro años
Un año
Objetivos
Estratégicos
Operativos
Instrumento
Plan de actuación municipal
Presupuesto municipal
• Indicadores económicos:
-
-
De presupuesto. Que parten del presupuesto
elaborado por el Ayuntamiento y de su ejecución y liquidación.
De coste. Que reflejan el consumo de recursos derivado de la gestión y prestación de los
servicios ofertados por la organización pública al objeto de evaluar el grado de eficiencia productiva.
• Indicadores de entorno. Que informan sobre determinadas variables que indican bajo qué condiciones deben interpretarse el resto de los indicadores propuestos. Su objetivo es la medición de
la comparabilidad.
Como vemos, todas las iniciativas van encaminadas a proporcionar al gestor responsable una serie de
herramientas que mejoren la toma de decisiones.
Hasta aquí, como podemos observar, no existen unas
diferencias importantes en la necesidad, elaboración e
implantación de un Balanced Scorecard entre organizaciones privadas y públicas.
Pero realmente sí existen. Veamos esa diferencia
en la distinta proposición de valor. En la organización
pública nos encontramos con tres visiones de esa
proposición de valor:
• La creación de valor para el servicio al ser una administracion delegada por los electores.
• La creación de valor para el usuario intentando
ofertar y ofrecer lo que el ciudadano espera por el
servicio.
• Creación de valor para los funcionarios en la medida que presente oportunidades de desarrollo laboral, personal y profesional
Todo ello se centra además en que esa proposición de valor se plantea como un reto de nuevas
exigencias en la gestión pública. Tal y como comentábamos con anterioridad hay un importante
cambio de entorno en la última década centrado
en unas demandas ciudadanas cada vez más crecientes y más complejas que, desgraciadamente en
el ámbito del sector público local, se acompañan
con recursos financieros decrecientes o insuficientes para poder acometer esa nueva situación. Ello
nos lleva evidentemente a una necesidad de competitividad basada en la eficiencia. En el sector pú-
blico, básicamente local, se plantea un cambio de
mentalidad dado que pasamos “De la cultura del
gasto a la del control de gestión”.
Es evidente que este modelo pasará por una
mejora en la atención a los ciudadanos e irá de la
mano con mejoras en la oferta y provisión de servicios públicos lo que implicará una integración y
mejor coordinación de las actuaciones de los gestores públicos.
Es importante tener en cuenta que en la estructura pública nos encontramos con una serie de
variables que podríamos asemejar al sector privado.
En el sector público contamos con un programa de
actuación municipal que será el eje estable de los
próximos cuatro años. Efectivamente, este programa marcará los ejes y objetivos estratégicos con
un horizonte temporal de cuatro años. Será en términos de empresa privada el Plan Estratégico del
municipio ( Figura 5).
Junto a estos objetivos estratégicos, nos encontraremos con los objetivos operativos que nos
llevarán a seleccionar las distintas prioridades que
contenga el Plan de Actuación Municipal y que se
plasmarán en acciones concretas.
Cuando iniciamos el proceso de implantación
de un Balanced Scorecard en el sector público local
nos encontramos de entrada con muchísima información. Disponemos de memorias,
informes, estudios, presupuestos, liquidaciones presupuestarias, proyectos, evaluaciones
económicas…. Pero hemos de
indicar que es un gran volumen de información que no
aporta valor para la toma
de decisiones. En este
sentido es necesaria una
labor previa de análisis
de la información
existente con el
fin de tamizar la
que nos será
útil de forma
estratégica.
El proceso
de implantación
deberá tener claramente definido como
punto de
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del sector público municipal
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partida la Visión, es decir lo que la corporación
quiere llegar a ser en los próximos años. Las aspiraciones de la organización. El Plan de actuación
Municipal quedará reflejado en la Misión en la que
nos plantearemos qué hacer hoy para alcanzar esa
visión.
Sería un ejemplo de visión dentro de la estrategia municipal: ” ser el Ayuntamiento que mejor gestiona los recursos aportados por los ciudadanos,
apostando por la modernidad, innovación y calidad
siendo un referente a nivel estatal”. Que se acompañaría por una misión como por ejemplo: “La elaboración y control del marco presupuestario y la
definición de las políticas de empleo, promoción
económica, sociales y urbanísticas del Ayuntamiento garantizando la eficacia, eficiencia, economía, equidad y calidad del servicio ofrecido, a través de la óptima gestión de los recursos aportados
por los ciudadanos”.
En el sector público descentralizados
existe una gran necesidad de evaluar
tanto la eficacia como la eficiencia
de los servicios prestados que facilite
la transparencia
A partir de ahí podríamos desarrollar una serie de
objetivos estratégicos como por ejemplo:
• Mejora de la imagen corporativa.
• Incremento del número de servicios.
• Incremento de la calidad de los servicios.
• Personalización del trato.
• Promover actividades económicas.
• Atracción de nuevos negocios.
• Incremento en el nivel de empleo.
• Mejora en la seguridad ciudadana.
• Disminuir los costes.
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Estrategia Financiera
• Mejora de la eficiencia.
• Crecimiento sostenible.
Lo que nos llevaría a una serie de medidas concretas que se implementarían en el indicador adecuado del que se nombraría un “propietario” para su
mantenimiento y para la consecución de las metas
que se fijen para cada uno de ellos.
EXPERIENCIA PRÁCTICA
Vamos a exponer nuestra experiencia en el
desarrollo e implantación del Balanced Scorecard en
una organización municipal en la que veremos, paso a
paso, las actuaciones a poner en marcha.
1. Definición del Balanced Scorecard. Se definieron en primer lugar las líneas estratégicas,
los objetivos estratégicos, se establecieron una
serie de indicadores estratégicos para así medir
cuantitativa y cualitativamente el grado de
cumplimiento de dichos objetivos y, por último,
las relaciones causa-efecto entre los objetivos
definidos.
2. Definición de los BSC de las principales unidades de negocio de la organización, estableciendo para cada uno de ellos el mismo proceso
que el desarrollado para la elaboración del BSC
Corporativo.
3. Proceso de homogenización entre los diferentes BSC de las unidades de negocio, asegurando así que las sinergias existentes entre las
unidades se vean reflejadas en sus respectivos
BSC.
4. Homogenización de BSC por departamento
con el BSC corporativo para confirmar que las
unidades están alineadas con la estrategia de la
organización.
5. Proceso de análisis y contraste de los BCS con
las diferentes unidades que intervienen en las
perspectivas horizontales del BSC, recogiendo así
con exactitud los diferentes puntos de vista que
deben tenerse en cuenta desde el punto de vista
corporativo.
6. Integración del BSC con las demás herramientas de gestión existentes en la organización (presupuesto, sistema de costes, gestión de proyectos, gestión de inversiones, análisis de seguimiento…) alineándolos entre sí.
7. Análisis de los indicadores planteados, viendo
si cumplen el requisito de ser realmente representativos de los objetivos que miden, analizando
la sensibilidad de cada uno de ellos y el alcance
de los mismos.
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8. Análisis de los datos necesarios para los indicadores. Análisis de la existencia de datos para cada
uno de los indicadores propuestos y forma de conseguir la información (formato, periodicidad…).
9. Puesta en marcha de la plataforma tecnológica que facilite el mantenimiento de la información que se recoge a través de los diferentes BSC, facilitando así el seguimiento y análisis de la misma y su comparativa con
históricos.
Todo ello tuvo en cuenta los siguientes factores:
• Estructurar con coherencia la estrategia de la organización, a través de objetivos claramente encadenados entre sí y medidos mediante indicadores de desempeño.
• No perder de vista que la vía para impulsar
la mejora de resultados globales viene dada
a través de la integración de procesos compartidos, frente a la consecución de resultados
departamentales.
• Involucrar al equipo de gobierno, así como a los
directivos en la mejora de la utilización de los recursos de la organización.
• Tener clara la vinculación en la asignación de
nuevos recursos a los incrementos de valor en
términos cuantificables.
Y es evidente que se nos plantearon las siguientes
dificultades, de forma esquemática:
• Inexistencia de objectivos de carácter económico
y de coste.
CONCLUSIONES
De todo ello podemos extraer las siguientes conclusiones de nuestro trabajo:
1. El Balanced Scorecard y los mapas estratégicos
son una metodología que nos ha permitido concretar la estrategia en términos más comprensibles para la organización, facilitando la alineación
de los objetivos departamentales y personales con
los objetivos estratégicos.
2. El despliegue de los BCS de las principales unidades de negocio ha seguido un esquema de construcción top-down desde el BSC Corporativo
guardando coherencia tanto vertical como horizontal entre mapas desplegados y perspectivas.
3. La identificación de las unidades que deben tener
BSC se ha basado en la cercanía a la actividad
principal de la corporación – La prestación de servicios públicos- y su relación crítica con los procesos horizontales... Para estas unidades el BSC
es imprescindible para vincular los indicadores de
objetivos estratégicos con los indicadores operativos de desempeño, que miden la evolución de
su actividad.
4. La integración de las áreas/servicios o delegaciones de apoyo con el despliegue descendente del
BSC se puede garantizar a través de un Sistema
de Dirección de Objetivos.
5. El desarrollo e implantación de la Sistema Tecnológico adecuado para realizar el seguimiento de
los objetivos y el correspondiente reporting es
muy importante de cara a garantizar la continuidad y consolidación del uso del BSC como herramienta para gestionar la estrategia. 9
• Existencia de multitud de objetivos poco definidos y poco comunicados.
• Falta de consenso al definir los indicadores de
cada objetivo.
• Miedo y resistencia al cambio.
• Rigidez de la estructura de personal.
• Rigidez de la estructura financiera.
• Implicacion “relativa” de altos cargos políticos y
técnicos.
• Necesidad de liderazgo del responsable de la
puesta en marcha y seguimiento.
• Sistemas de comunicación.
• Comparación con datos de entidades públicas
semejantes.
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