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DISEÑO DE MODELO BALANCED SCORECARD PARA
UNA EMPRESA DE MANUFACTURA DE VIDRIO
NAIRA ESPERANZA ALFONSO CORTES
IVAN ANDRES GUERRERO RUIZ
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y
ADMINISTRATIVAS
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ESTRATÉGICA
CHÍA
2004
1
DISEÑO DE MODELO BALANCED SCORECARD PARA
UNA EMPRESA DE MANUFACTURA DE VIDRIO
NAIRA ESPERANZA ALFONSO CORTES
IVAN ANDRES GUERRERO RUIZ
Trabajo de Grado para optar al Título de
Especialista en Gerencia Estratégica
Asesor
MARIO ERNESTO MARTINEZ
Doctor
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y
ADMINISTRATIVAS
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ESTRATÉGICA
CHÍA
2004
2
NOTA DE ACEPTACION:
_________________________________
_________________________________
_________________________________
_________________________________
_________________________________
_________________________________
_________________________________
FIRMA ASESOR DEL PROYECTO
_________________________________
FIRMA DEL JURADO
_________________________________
FIRMA DEL JURADO
Chía, Octubre 14 de 2004
3
A NUESTRAS FAMILIAS POR SU APOYO Y
ACOMPAÑAMIENTO
DURANTE
TODO
ESTE PROCESO Y POR HABER CEDIDO
SU TIEMPO PARA CULMINAR CON ÉXITO
TODA ESTA ETAPA
DE CRECIMIENTO
PERSONAL Y PROFESIONAL.
NAIRA ESPERANZA
IVAN ANDRES
4
AGRADECIMIENTOS
Los autores expresan sus agradecimientos a:
Nuestros asesores internos por su invaluable apoyo y continua tutoría.
Mario Martinez. Asesor del proyecto por sus recomendaciones.
Universidad de la Sabana, por los espacios brindados en el planteamiento del proyecto y
su valiosa enseñanza para nuestro desarrollo profesional.
A Vitro Colombia S.A. por generar la posibilidad de aplicar cada uno de los diferentes
conocimientos adquiridos y desarrollados en la construcción del diseño establecido.
5
TABLA DE CONTENIDO
Pág
INTRODUCCION..................................................................................................................9
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA...............................................................................10
JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION.......................................................................12
1. GENERALIDADES......................................................................................................13
1.1 DEFINICION DE TERMINOS .................................................................................13
1.2 BALANCED SCORECARD (BSC):.........................................................................14
1.3 APLICACIÓN DE BSC EN CASOS SIMILARES:...................................................22
2. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA..........................................................................25
2.1 RESEÑA HISTORICA ............................................................................................25
2.2 DESCRIPCION DE LA ORGANIZACION...............................................................26
2.2.1 Estructura de Gobierno................................................................................27
2.2.2 Tipo de estructura de la Multinacional .......................................................27
2.2.3 Estructura Organizacional ...........................................................................28
2.2.4 Cultura organizacional .................................................................................28
2.3 ACTUAL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATEGICA ......................................29
3. DISEÑO DEL MODELO BSC......................................................................................31
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
3.9
3.10
MISION DE LA EMPRESA .....................................................................................31
VALORES...............................................................................................................31
VISION DE LA EMPRESA......................................................................................31
POLITICA DE LA EMPRESA .................................................................................31
PROPOSITOS ESTRATEGICOS...........................................................................32
DEFINICION DE PROCESOS (CADENA DE VALOR) ..........................................32
MAPA ESTRATEGICO...........................................................................................35
INDICADORES.......................................................................................................39
CUADRO DE MANDO INTEGRAL.........................................................................40
CARACTERIZACION DE LOS PROCESOS ......................................................43
6
4. HERRAMIENTAS INFORMATICAS SIPO..................................................................44
5. CONCLUSIONES ..........................................................................................................52
6. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................55
ANEXO A. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
56
ANEXO B. EJEMPLO DE INDICADORES
57
ANEXO C. CARACTERIZACION DE PROCESO
58
7
LISTA DE FIGURAS
Pág
Figura 1. El BSC como una estructura para la acción
16
Figura 2. Modelo de negocio genérico
16
Figura 3. Las cuatro Perspectivas del BSC
18
Figura 4. Los principios de una organización basada en la estrategia
21
Figura 5. Mapa de Procesos de Vitro Colombia
34
Figura 6. Mapa de Estratégico de Vitro Colombia
38
Figura 7. Ejemplo de descomposición de estrategia
42
8
INTRODUCCION
Las organizaciones presentan una serie de indicadores que evidencian el desempeño por
áreas. Sin embargo, llevan a acabo procesos más complejos que requieren la
participación activa de las diferentes funciones en diferentes etapas para lograr un solo
resultado.
El seguimiento a los procesos integrales y a los resultados se debe hacer a través de una
herramienta que se enfoque a verificar los resultados en los tópicos importantes según la
organización. Este seguimiento y control serán la base de definición y redireccionamiento
de estrategias que conlleven a fusionar los planes estratégicos con la visión de la
empresa. Todo lo anterior, con el objetivo de ser más competitivos y mantener el liderazgo
en el sector.
Por lo anterior se propone el diseño del Balanced Scorecard en una organización que
manufactura y transforma Vidrio en Vidrio de Seguridad, con el fin de hacer seguimiento y
control a la estrategia de la compañía permitiendo la toma de decisiones gerenciales en
tiempo real.
El objetivo específico será medir a través de indicadores integrales el grado de efectividad
de los planes de acción planteados en los diferentes procesos estratégicos
administrativos y operativos que involucren las diferentes áreas de la organización.
Como consecuencia de lo anterior se espera una identificación de los procesos claves de
la organización y la formulación de indicadores claves que permita medir el desempeño y
formular estrategias y acciones.
9
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Al hacer un diagnóstico sobre la organización detectamos que se han formulado
estrategias con información incompleta o toma de decisiones desacertadas, lo cual ha
dificultado el seguimiento dentro de la organización.
Un planteamiento Sistémico de
estrategias aseguraría que la información que involucra la decisión es aportada por todas
las áreas que participan dentro del proceso, facilitando así la recopilación de información
articulada sinérgicamente.
Adicionalmente, la
implementación de indicadores
estratégicos serviría de ayuda para el seguimiento y control en la implantación de tales
estrategias, indicadores que no evalúen el desempeño por áreas sino que evalúen el
desempeño de la organización. Todo lo anterior necesitará que el factor humano esté
completamente alineado con el negocio y empiece a conocer su aporte y responsabilidad
dentro del futuro de la organización, conociendo las metas y su desempeño dentro del
proceso sistémico.
Se propone la adaptación del modelo Balanced Scorecard a las necesidades de la
organización, que asegure la formulación de indicadores críticos aplicables y fácilmente
asimilables dentro de la empresa, alineando los objetivos estratégicos, la misión y la
visión de la organización.
10
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
OBJETIVO GENERAL
Diseñar un modelo Balanced Scorecard para Vitro Colombia S.A. de acuerdo con la
identificación de los procesos claves.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Elaborar una revisión teórica sobre el modelo Balanced Scorecard y su aplicación en
casos similares.
Identificar los factores y procesos críticos de la organización para llevar a cabo una
adecuada gestión.
Determinar los indicadores críticos que se deben aplicar en la organización para hacer un
adecuado seguimiento al negocio.
Involucrar el talento humano de la organización para que entienda completamente las
estrategias planteadas y su importancia dentro de la gestión.
11
JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION
La necesidad de diseñar e implementar un modelo Balanced Scorecard usando como
herramienta indicadores críticos para el negocio mediante una metodología que facilite la
visión integral del mismo teniendo en cuenta los factores y procesos claves, permitiendo
una adecuada toma de decisiones. Todo lo anterior con el fin de mejorar el seguimiento
al negocio.
El Balanced Scorecard deberá proporcionar a la organización la visión suficiente para la
asignación adecuada de los recursos como acción que ayude al cumplimiento de
objetivos estratégicos. Deberá a su vez proporcionar a los empleados la visión suficiente
de la dirección a la cual deberán encaminar sus esfuerzos. También deberá ayudar a la
dirección a anticipar el futuro con relación al comportamiento actual mediante el
diagnóstico del rendimiento y desempeño del negocio.
El Balanced Scorecard permitirá que la organización evalúe las competencias y
habilidades de sus empleados para el logro de los objetivos estratégicos, así mismo,
evaluará la motivación y participación de los mismos dentro de las estrategias planteadas,
teniendo en cuenta el clima organizacional como base de la productividad de todos los
procesos.
12
1.
1.1
GENERALIDADES
DEFINICION DE TERMINOS
MISION: Es una declaración formal sobre la razón de ser de la empresa, tanto en el
presente como en el futuro. Toma en cuenta los clientes, accionistas, productos y
mercados donde desea competir así como los valores éticos que la guían. Expresa la
identidad de la empresa. Sirve para proveer los principios básicos y definir las
expectativas generales que acotarán el resto de las actividades estratégicas de todos los
niveles de la empresa.
VISION: Es una visualización de lo que se quiere que la empresa sea en un futuro
determinado. Constituye el primer paso de concreción de la MISION. Sirve para inspirar a
todos los miembros de la empresa para moverse en determinada dirección y con
determinados criterios; al mismo tiempo ayuda a concretar los objetivos de Futuro.
OBJETIVOS: Son los grandes QUE´S de la empresa. Definen los blancos a los que
deben apuntar todos los esfuerzos. Son la primera concreción de la VISION. Los objetivos
deben ser cuantificables para facilitar la medición y servir de indicadores de avance.
Sirven para indicar si se está avanzando –y en qué medida- en el camino hacia la
realización de la VISION. Son la primera fuente de retroalimentación en el mejoramiento
de la organización.
ANALISIS ESTRATEGICO: Es una clasificación tanto de los hechos externos, dándoles
significado para el futuro de la empresa en cuanto a su potencial para contribuir a la
realización de la VISION (oportunidad) o para obstaculizar esa misma realización
(amenaza), así como de los hechos internos en cuanto a su capacidad de facilitar el
proceso hacia la VISION (fortaleza) o de dificultar ese mismo proceso (debilidad). Sirve
para definir y optimizar las estrategias, que deben aprovechar las oportunidades y
fortalezas y evitar o corregir las amenazas y debilidades.
13
ESTRATEGIAS: Son los grandes COMO´S para que la empresa alcance sus objetivos,
aprovechando al máximo sus oportunidades y fortalezas. Deben ser en lo posible
cuantificables para facilitar su medición y servir de indicadores de avance. Sirven para
garantizar la supervivencia de la empresa, al tiempo que le permite adaptarse
efectivamente a su medio ambiente; son criterios coherentes, unificadores e integradores
para la toma de decisiones en toda empresa.
PROCESO: Para que una organización funciones de manera eficaz tiene que identificar
y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad que utiliza
recursos y que se gestiona con el fin de que los elementos de entrada se transformen en
resultados, se puede considerar como un proceso.
VENTAJA COMPETITIVA: Variable intrínseca desarrollada por una organización que le
permite diferenciar productos, servicios o procesos de otras organizaciones similares.
1.2
BALANCED SCORECARD (BSC):
Los Antecedentes del Cuadro de Mando Integral Balanced Scorecard se remotan a 1990
cuando los autores David Norton y Robert Kaplan participaron en un estudio de un año
de duración patrocinado par KPMG: “La medición de los resultados en la empresa del
Futuro”. Los descubrimientos del grupo de estudio fueron publicados en la revista Harvard
Business Review de Febrero de 1992 en un artículo titulado “El Cuadro de Mando
Integral”. De inmediato fueron llamados a implementarlo en diferentes organizaciones.
La siguiente fase de desarrollo fue conducida a ampliar su aplicación más allá de un
sistema de medición para convertirlo en un sistema de mediciones para comunicar y
alinear las organizaciones con las nuevas estrategias que surgió como inquietud de
diferentes ejecutivos de empresas. El articulo fue nuevamente publicado en el HBR
septiembre-octubre 1993 bajo el título “Cómo poner a trabajar el cuadro de mando
integral”.
14
Las experiencias pusieron de manifiesto que los directores generales innovadores
utilizaban el Balanced Scorecard no solo para clarificar y comunicar la estrategia, sino
también para gestionarla. En efecto el cuadro de mando integral había evolucionado de
un sistema de Indicadores mejorado para convertirse en un sistema de gestión central 1 .
Este nuevo desarrollo del concepto fue publicado en HBR (Enero – Febrero de 1996) bajo
el título “La utilización del Cuadro de Mando Integral como un Sistema de Gestión
Estratégica”.
De esta manera el objetivo de un proyecto de Cuadro de Mando no es desarrollar un
nuevo conjunto de indicadores. Los indicadores son verdaderamente unas poderosas
herramientas de motivación y evaluación. La estructura de indicadores del cuadro de
Mando Integral se emplea para desarrollar un nuevo sistema de Gestión. La distinción
entre un sistema de medición y un sistema de Gestión es leve pero importante. El sistema
de Indicadores debe ser un medio para conseguir un objetivo aún más importante: un
sistema de gestión estratégica que ayude a los ejecutivos a implantar y obtener
retroalimentación sobre su estrategia.
También llamado Cuadro de Mando Integral. El BSC es una herramienta muy útil para la
dirección de empresas en el corto y en el largo plazo. En primer lugar, porque al combinar
indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una
política estratégica proactiva. En segundo lugar, porque ofrece un método estructurado
para seleccionar los indicadores guía que implica a la dirección de la empresa.
Sin duda, el aporte que ha convertido al BSC en una de las herramientas más
significativas es que se cimenta en un modelo de negocio. El éxito de su implantación
radica en que el equipo de dirección dedique tiempo al desarrollo de su propio modelo de
negocio. La creación de valor que se mide con indicadores financieros es el resultado del
diseño y ejecución de una estrategia.
1
El cuadro de Mando Integral. The Balanced Scorecard. Robert S. Kaplan, David P. Norton. Gestión 2000. 1996
15
Clarifica y traduce la
visión y estrategia
Comunicación y
vinculación
(medición/premios)
BSC
Aprendizaje y
retroalimentación
estratégica
Establecimiento de
planes y metas
Figura 1. El BSC como una estructura para la acción
Por lo anterior, dirigir con información financiera sólo resulta en una gestión reactiva. Los
resultados financieros son resultados y no causas. Para dirigir de forma proactiva hay que
actuar sobre las causas y no sobre las consecuencias. Por esta razón, las relaciones
causa-efecto son el motor del modelo de negocio.
PROCESOS
OPERATIVOS
RECURSOS
SERVICO AL
CLIENTE
RESULTADOS
FINANCIEROS
PROCESOS
ESTRATEGICOS
Figura 2. Modelo de negocio genérico
El anterior es un modelo de negocio genérico en el que los resultados financieros son la
consecuencia de la actuación de la empresa en el mercado y, de forma más concreta, del
servicio al cliente. Si la empresa consigue alcanzar los objetivos de servicio al cliente, la
16
creación de valor seguirá como consecuencia. Repasando la lógica de este modelo se
observa como el servicio al cliente depende de una correcta ejecución de los procesos
internos, tanto operativos como estratégicos o de innovación. Para que los procesos
internos funcionen bien se necesitan recursos físicos y personas capacitadas. Gracias a
que la empresa invierte tanto en la selección, desarrollo y formación de sus personas
como en la adquisición de bienes, los procesos internos otorgan una ventaja competitiva.
A su vez, estos procesos permiten servir con ventaja a los clientes, lo que se traduce en
creación de valor.
Los beneficios de la implantación del Cuadro de Mando Integral se pueden integrar en
cuatro conceptos:
•
Relacionar la estrategia con su ejecución definiendo objetivos en el corto, medio y
largo plazo.
•
Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones de manera ágil.
•
Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo así alinear
a las personas con la estrategia.
•
Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto de la estrategia.
Para conseguir estos beneficios el Cuadro de Mando Integral usa un modelo basado en
indicadores y objetivos que gira en torno a cuatro perspectivas: financiera, clientes,
procesos internos y aprendizaje y crecimiento.
Al dar información a la alta gerencia sobre estas cuatro perspectivas diferentes, el cuadro
de mando Integral minimiza la sobrecarga de información, limitando el número de
medidas utilizadas. El cuadro de mando integral obliga a los gerentes a enfocar y
canalizar la atención en el conjunto de medidas que son más críticas para la organización.
17
Figura 3. Las cuatro Perspectivas del BSC
Así se define un cuadro de indicadores con objetivos en cada una de las perspectivas que
sirven para ejecutar, comunicar y controlar la estrategia.
Perspectiva Financiera
Los objetivos financieros representan el objetivo a largo plazo de la organización:
proporcionar rendimientos superiores basados en el capital invertido. El cuadro Mando
utiliza los objetivos financieros con relación al aumento e intensificación de la rentabilidad,
los rendimientos de los activos y los ingresos, así, en la mayoría de las organizaciones,
los temas financieros de aumento de los ingresos, mejora del costo y productividad,
aumento de utilización de activos y reducción del riesgo, pueden proporcionar los vínculos
necesarios entre las cuatro perspectivas. Los inductores de la perspectiva financiera
serán ajustados a medida del sector económico, el entorno competitivo y la estrategia de
la unidad de negocio. La perspectiva financiera incorpora la visión de los accionistas y
mide la creación de valor de la empresa. Esta perspectiva responde a las siguientes
preguntas: ¿Qué indicadores tienen que ir bien para que los esfuerzos de la empresa
realmente se transformen en valor?; ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros
18
accionistas para tener éxito financiero?. Esta perspectiva valora uno de los objetivos más
relevantes de organizaciones con ánimo de lucro, que es, precisamente, crear valor para
la sociedad.
Perspectiva del Cliente
Esta perspectiva proporciona una idea clara de los segmentos de clientes y empresas
seleccionados y haber seleccionado un conjunto de indicadores como: cuota, retención,
incremento, satisfacción y rentabilidad, para estos segmentos seleccionados. Estas
medidas
del resultado representan los objetivos para los procesos de desarrollo de
marketing, operaciones, logística, productos y servicios.
Los directivos también deben identificar los clientes en los segmentos seleccionados para
hacer una propuesta de valor que sea elegida y valorada. Se deben seleccionar objetivos
y medidas para los atributos que permitan que la empresa retenga y amplíe sus negocios
con estos clientes seleccionados. Las tres clases de atributos son:
•
Atributos de producto y servicio: funcionalidad, calidad y precio
•
Relaciones con los clientes: Calidad de la experiencia de compra y relaciones
personales
•
Imagen y reputación
La perspectiva del cliente refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o más
concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere competir. Esta perspectiva
debe contestar a la pregunta de ¿Cómo deberíamos aparecer ante los nuestros clientes
para alcanzar nuestra visión?
Perspectiva del Proceso Interno
En la perspectiva del proceso interno, los directivos identifican los procesos críticos en los
que deben sobresalir con excelencia para satisfacer los objetivos de los segmentos de
accionistas y de clientes seleccionados. El enfoque del Cuadro de Mando Integral permite
19
que las demandas de la actuación del proceso interno se deriven de las expectativas de
los clientes externos concretos. La perspectiva interna recoge indicadores de procesos
internos que son críticos para el posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia
a buen término.
La incorporación del concepto de innovación se ha convertido en un componente vital de
la perspectiva del proceso interno. El proceso de innovación identifica la importancia de la
identificación de las características de los segmentos de mercado que la organización
desea satisfacer con sus productos y servicios futuros y de diseñar y desarrollar los
productos y servicios que satisfarán los segmentos de clientes seleccionados. En esta
perspectiva la pregunta a solucionar deberá ser: ¿En qué procesos debemos ser
excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes?
Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento
En última instancia, la capacidad de alcanzar las ambiciosas metas de los objetivos
financieros, del cliente y de los procesos internos depende de la capacidad de crecimiento
y aprendizaje de la organización. Los inductores del crecimiento y aprendizaje provienen
primordialmente de tres fuentes: los empleados, los sistemas y la equiparación de la
organización. Un grupo central de tres indicadores basados en los empleados como
satisfacción, productividad y retención proporcionan medidas de resultado de los
inductores. Para cualquier estrategia, los recursos materiales y las personas son la clave
del éxito. Pero sin un modelo de negocio apropiado, muchas veces es difícil apreciar la
importancia de invertir, y en épocas de crisis lo primero que se recorta es precisamente la
fuente primaria de creación de valor: se recortan inversiones en lamedora y el desarrollo
de los recursos. Esta perspectiva deberá responder a la pregunta: ¿Cómo mantendremos
y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar, para conseguir alcanzar
nuestra visión?.
Una vez consensuada la estrategia de la empresa, el siguiente paso es el diseño de un
modelo de negocio basado en las relaciones causa –efecto. ¿Cómo están relacionados
los recursos de la empresa con los procesos internos?. ¿Cómo están relacionados los
procesos con el posicionamiento de mercado y el servicios a los clientes? Y finalmente,
20
¿cómo están relacionados los recursos, los proceso y los servicios con el objetivo de
creación de valor?. Un Cuadro de Mando Integral adecuadamente construido debe contar
la historia de la estrategia de la unidad de negocio. Debe identificar y hacer que sea
explícita la secuencia de hipótesis respecto a las relaciones de causa-efecto, entre las
medidas de los resultados y los inductores de la actuación de esos resultados.
La experiencia ha demostrado que en la aplicación exitosa del CMI se ha mantenido un
modelo basado en cinco principios comunes de una organización apoyada en la
estrategia.
Movilizar el cambio a través
del liderazgo directivo
• Movilización
• Proceso de gobernabilidad
• Sistema de Gestión
estratégica
Hacer que la estrategia
sea un proceso continuo
• Vincular presupuestos y
estrategias
• Sistemas analíticos y de
información
• Aprendizaje estratégico
Traducir la estrategia
en términos
operativos
• Mapas estratégicos
• Cuadro de mando
integral
Alinear la organización con
la estrategia
• Papel de la empresa
• Sinergias de las unidades
de negocios
• Sinergias de los servicios
compartidos
Hacer que la estrategia sea
el trabajo de todos
• Conciencia de la estrategia
• Cuadros de mando
personales
• Sueldos con incentivos
Figura 4. Los principios de una organización basada en la estrategia
El mapa estratégico de un Cuadro de Mando Integral deja bien explícitas las hipótesis de
la estrategia. Cada uno de los indicadores de un cuadro de mando integral se encaja en
una cadena de relaciones causa- efecto que conecta
21
los resultados deseados de la
estrategia con los inductores que los harán posibles. El mapa estratégico describe el
proceso de transformación de los activos intangibles en resultados tangibles con respecto
al consumidor y a las finanzas. Debe servir para describir la estrategia de forma
coherente, integrada y sistemática.
Las relaciones causa-efecto permiten intercambiar opiniones, enriquecer la visión del
negocio de cada directivo y llegar a un consenso de cómo alcanzar los objetivos. Con este
consenso, todas las personas de la empresa suman sus esfuerzos en la misma dirección,
en lugar de dispersarlos persiguiendo objetivos aparentemente consistentes pero en
realidad descoordinados. Una vez establecidos los objetivos se seleccionan los
indicadores para lo cual hay que tener varios criterios. El primero es que el número de
indicadores no supere los siete por perspectiva y si son menos mejor. La razón es que
demasiados indicadores difuminan el mensaje que comunica el CMI y, como resultado,
los esfuerzos se dispersan. Hay que hacer el esfuerzo de diseñar indicadores que reflejen
el modelo de negocio. Es importante dedicar tiempo y atención a este proceso para que el
CMI no esté sesgado hacia indicadores de resultados y de corto plazo que minan la idea
original de equilibrar corto y largo plazo. Otro criterio a tener en cuenta durante la
selección de indicadores es que en la medida de lo posible sean cuantificables y
objetivos. Los indicadores objetivos son menos susceptibles de sesgos debidos a
consideraciones políticas de la organización y son más fáciles de interpretar.
1.3
APLICACIÓN DE BSC EN CASOS SIMILARES:
Como parte de la investigación se realizó la revisión de casos en los que se encontraron
diferentes ejemplos de aplicación. Para comenzar en el texto “Cómo utilizar el Cuadro de
Mando Integral” los autores Robert S. Kaplan y David P. Norton, citan diferentes casos de
aplicación de la herramienta tanto en empresas del sector privado como en el sector
público y gubernamental. Algunos ejemplos encontrados son: AT & T Canada, Inc,
Zeneca Ag Products North America, Universidad de Californian San Diego, Sears,
Motorola, Store 24 y Mobil NAM&R, entre otros.
22
El ejemplo de Mobil NAM&R es el que más se trata a profundidad en el texto y para el
caso del presente trabajo sirve como una aproximación al cumplimiento del objetivo del
mismo. Como lo mencionan los autores en el texto, “Mobil NAN&R tal vez sea nuestro
mejor ejemplo de puesta en práctica de los cinco principios de una organización basada
en la estrategia” 2 . Una compañía que comercializa un producto (gasolina) difícilmente
diferenciable y que requería convertir la estrategia en el centro de su gestión como factor
crítico de éxito del negocio. Mediante el correcto desarrollo y uso del cuadro de mando
integral, logra aclarar la estrategia y alinear la organización con la misma, bajando la
información a todos los niveles y obteniendo el compromiso de todos los empleados para
alcanzar las metas organizacionales. “Mobil creó una organización capaz de mantener
una ventaja competitiva en un sector ferozmente competitivo, en sí un hecho
impresionante. Colocando al cuadro de mando integral en el centro de sus procesos de
gestión, Mobil llegó a ser líder de su sector en beneficios desde 1995 hasta su fusión con
ExxonMobil Corporation a finales de 1999” 3 .
En Latinoamérica también utilizan el cuadro de mando integral
empresas como
Petrobras, Brasil Telecom, Bayer, Unibanco, Siemens, Laboratorio Chile, Amanco, AGA,
por cita algunos ejemplos y de los cuales no se tiene información detallada de la
aplicación de la herramienta. A nivel nacional también se encuentran ejemplos en
empresas como Davivienda, Coomeva, Visa, Indupalma, entre otros.
El caso de
Indupalma (empresa dedicada al cultivo de palma y a la extracción y
producción de aceite vegetal) se presenta como un ejemplo útil, práctico y exitoso. Tras
varios años de crecimiento y resultados positivos, a finales de la década de los setenta y
hasta principios de los noventa, experimentó graves
problemas de seguridad, crisis
económicas y en general dificultades en su desarrollo empresarial.
En un proceso
iniciado en 1994, mediante la aplicación de modernas técnicas de administración, que
incluyeron el desarrollo de benchmarking, procesos de reingeniería, costeo ABC y la
implantación del cuadro de mando integral de acuerdo a las condiciones particulares de
su negocio y del país, siguiendo los cinco principios de las organizaciones orientadas a la
2
Cómo utilizar el cuadro de Mando Integral. Kaplan y Norton. Edit. Gestión 2000. 2001.
3
Cómo utilizar el cuadro de Mando Integral. Kaplan y Norton. Edit. Gestión 2000. 2001.
23
estrategia, y en general en la estructura propuesta por los autores para el desarrollo del
cuadro de mando integral. Además un proceso complejo de concientización al interior de
la organización que incluía la conformación de cooperativas de trabajo asociado, como
mecanismo de implementación del outsourcing. En su proceso de Estrategia Empresarial
definió y articuló claramente la misión, valores, visión, mandamientos, objetivos
estratégicos, además de una marcada visión hacia el futuro, convirtiendo la prospectiva
en un elemento fundamental para su crecimiento y fortalecimiento. De esta manera
Indupalma logró salir adelante y convertirse en líder del sector.
Por otro lado y como ejercicios académicos se encuentran propuestas a nivel de
Proyectos de Grado como aplicaciones a diferentes industrias y empresas como los
siguientes ejemplos: “Balanced Scorecard. Herramienta de gestión empresarial aplicada a
Panalpina”, “Diseño e implementación de un sistema de control estratégico para el
mejoramiento continuo de la gestión de la Casa de postres Gerber Ltda.”, “ Aplicación del
Balanced Scorecard al Richmond Suites”. Estos ejemplos permiten ver la diversidad de
empresas que aplican la herramienta a sus procesos de gestión y que abarcan diferentes
sectores de la economía como manufactura e industria, comercio y servicios.
De acuerdo al grado de evolución y a la madurez de la organización estudiada, la
implementación del cuadro de mando integral abarca desde la definición y declaración de
la misión, valores, visión y políticas. En otros casos ya se cuenta con estos elementos
claramente definidos por lo que el cuadro de mando integral parte del Direccionamiento
Estratégico de la organización, es decir de la estrategia en si misma.
Para el caso de las Empresas del Sector del Vidrio no se tiene información de la
aplicación de la herramienta, al menos a nivel local; por lo que no se tiene un parámetro
que permita comparar o evaluar diferentes casos en el sector. Es por eso además de las
condiciones particulares de Vitro Colombia S.A. que se planteará un modelo apropiado y
particular para las condiciones del negocio y para los objetivos de la organización.
24
2.
2.1
PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
RESEÑA HISTORICA
VITEMCO S.A., fue fundada en Bogotá, D.C. el 20 de Enero de 1972, por inmigrantes
chilenos. VITEMCO S.A., nació como una fábrica de parabrisas en una bodega alquilada
de 300 m2 en la zona industrial de Puente Aranda. Años más tarde se trasladó al sector
de Alamos, en la misma ciudad adquiriendo una bodega de 3.000 m².
En 1994 se
construyeron las instalaciones de aproximadamente 12.000 m² donde se encuentra
ubicada actualmente Chía, sobre un terreno total de 26.993.8 m².
VITEMCO S.A., atendía en su primera etapa el Sector Automotriz, tanto a las
ensambladoras de vehículos, como al mercado de reposición; sin embargo los cambios
tecnológicos obligaron a la empresa a limitarse al campo de la reposición.
VITEMCO S.A., entonces, asumió el negocio de vidrio crudo y templado para el sector
arquitectónico y se convirtió en el líder del mercado en éste campo.
En 1993, con el crecimiento de la industria automotriz, la apertura económica y el
convencimiento de que era posible convertirla en una empresa de nivel internacional, se
tomó la decisión de instalar una línea de laminado de parabrisas y de temple de vidrio
curvo, sin pinzatura, con la tecnología más avanzada a nivel mundial, lo que permite
mejorar los niveles de rendimiento, optimizar costos de producción y cumplir con los
estándares internacionales de calidad.
En Marzo de 1996 VITEMCO S.A., entró a formar parte del conglomerado industrial
Mexicano GRUPO VITRO, una de las compañías especializadas en la producción y
transformación del vidrio más grandes y con mayor experiencia a nivel mundial, lo que
25
significa un aporte no solo de capital, sino principalmente, de apoyo tecnológico, y
suministro de materia prima de la mejor calidad.
En 1998 VITEMCO S.A. certificó su Sistema de Gestión de Calidad bajo los requisitos de
la norma QS 9000 con el fin de penetrar el mercado de Equipo original a nivel Andino.
En 2000 VITEMCO S.A. realiza la renovación de su Certificado QS 9000 y se Certifica
bajo el Referencial E.A.Q.F. de SOFASA.
En el 2002 transforma su infraestructura para ampliar su capacidad instalada en la
producción de vidrios laminados para satisfacer las demandas de vidrio actual.
En el 2003 Certifica su Sistema de Gestión Ambiental en la Planta de Chía,
Cundinamarca bajo la norma ISO 14001.
En el 2004 por directriz de nuestro grupo corporativo se realizó el cambio de razón social
de la organización de VITEMCO S.A. a Vitro Colombia S.A. Este año Vitro Colombia S.A.,
contribuye al desarrollo del Sistema Nacional de Certificaciones de Conformidad en
Colombia, dotando su laboratorio de ensayos con la infraestructura necesaria para poder
llevar a cabo los ensayos que verifican la conformidad de los requisitos del Reglamento
Técnico (RTC 002MDE) para acristalamientos de seguridad, recibiendo la acreditación
respectiva bajo la norma ISO/IEC 17025 en el mes de Julio.
2.2
DESCRIPCION DE LA ORGANIZACION
VITRO COLOMBIA S.A. es una Unidad Estratégica de Negocio perteneciente al Grupo
Corporativo VITRO S.A, ubicado en Monterrey (México).
Este Grupo es uno de los
principales fabricantes de productos de vidrio en el mundo, siendo sus divisiones de
negocio: el vidrio plano, los envases de vidrio y la cristalería, atendiendo múltiples
mercados con diversos productos incluyendo vidrio arquitectónico y automotriz, fibra de
vidrio, envases para alimentos, bebidas, cosméticos y farmacéuticos, a su vez producen
ciertas materias primas y fabrican maquinaria y equipo para uso industrial.
26
A continuación se define la identidad de la organización mediante la herramienta TASCOI
Identidad de la Organización 4
ELEMENTO
Transformación
Actores
Suministradores
Clientes
Owner
Intervinientes
2.2.1
DESCRIPCIÓN
Fabricación, comercialización y distribución de vidrios de
Seguridad
Empleados de Vitro Colombia, Grupo Corporativo,
proveedores de servicio, contratistas
Proveedores (Servicios, Insumos, Materias Primas), Grupo
corporativo, Asesores Externos, Contratistas
Ensambladoras, empresas de Vitro, fabricantes línea
blanca, firmas constructoras, distribuidores.
Vitro Corporativo, empleados, entidades financieras
Superintendencia de Industria y Comercio, Ministerio de
trabajo, DIAN, CAR, Ministerio de Comercio Exterior,
Grupos armados fuera de la ley, Clientes
Estructura de Gobierno
La UEN esta constituida como Sociedad Anónima 5 S.A.
con el objetivo principal de
conservar el control de la organización por medio de la concentración de la propiedad de
las acciones (mínimo el 70 %), este factor entre otros implica que se reporte a la
superintendencia de sociedades, la emisión de acciones por medio de la inscripción del
registro de acciones, la junta puede definir el pago de dividendos a los accionistas,
establece la responsabilidad de la sociedad sobre los administradores delegados.
2.2.2
Tipo de estructura de la Multinacional
La UEN se ha definido como Filial Internacional, debido a que se adecua al mercado y
productos que abarca en la región, con un control centralizado definido por indicadores de
gestión,
evaluados
mensualmente
en
Corporativo
haciendo
un
chequeo
por
departamento, lo cual define la estructura organizacional de la filial, estableciendo como
4
5
Fuente: Vitro Colombia S.A.
Código de Comercio Editorial Legis Pág. 234
27
responsable de cada indicador a un Gerente que cuenta con el equipo de apoyo
necesario.
Por la distancia Geográfica se tiene cierto grado de independencia para la toma de
decisiones como portafolio de productos, los proyectos de inversión son revisados por la
gerencia de proyectos del grupo y se orientan los procesos de planeación estratégica.
2.2.3
Estructura Organizacional
La Empresa se ha estructurado de forma funcional (Ver ANEXO A), a diferencia de las
empresas con sede en México donde se unifican funciones como contabilidad y Finanzas,
recursos humanos, sistemas y logística.
Cada departamento se diseño como apoyo de la gestión productiva y comercial que se
consideran como básicas en el negocio, la interrelación se estructura por medio de las
funciones a nivel jefatura y gerencias por medio del concepto de cliente interno, los
objetivos se decantan desde el nivel gerencial hasta el operativo, habiendo a su vez
planteado canales de comunicación de doble vía en forma vertical.
2.2.4
Cultura organizacional
La administración y gestión de recursos de la UEN se desarrollan por medio de:
♦
Comité Gerencial: Reunión semanal donde se verifican los objetivos definidos para el
mes en curso, haciendo un chequeo de los indicadores de gestión de cada
departamento, se definen actividades a implementar con el fin de asegurar la
consecución de las metas mensuales
♦
Comité Técnico: Reunión mensual donde se estructuran los proyectos de inversión a
nivel técnico y se hace seguimiento del avance en la planeación, programación,
implementación y cierre de nuevos proyectos, de acuerdo con el plan de negocios.
28
♦
Equipo de Planeación Avanzada de la Calidad EPAC: Reunión semanal que tiene
como objetivo la planeación de todos los requisitos que apliquen orientados a
asegurar la calidad de los productos manufacturados, desde la confirmación y
recepción del contrato, el diseño de procesos y medios de fabricación, los recursos
necesarios para la verificación y elaboración de pruebas, la logística relacionada para
el suministro de materias primas y la entrega de producto terminado, aplicando
conceptos de mejora continua.
♦
Comité de Gestión: Reunión semanal que tiene como objeto la definición de la
planificación y seguimiento de los diferentes modelos y/o herramientas que se
desarrollen en la organización para el fortalecimiento de su capital humano y el
mejoramiento continuo de ésta.
2.3
ACTUAL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATEGICA
La definición de la Planeación Estratégica se realiza en consenso con el comité Gerencial
y usando como base el rumbo estratégico definido por casa Matriz Vitro para toda la
organización, en donde se llevan acabo los siguientes pasos:
•
Validación de la Misión.
•
Validación de la Visión.
•
Determinación de factores claves del negocio, de la industria y el cliente.
•
Elaboración del DOFA de la organización.
•
Dinámica de afinidades, agrupando los elementos del DOFA por afinidades.
•
Definición de estrategias.
Cada Gerencia deberá posteriormente definir los objetivos estratégicos, indicadores y
metas, así como los planes de acción con los cuales se cumplirán las estrategias. En
este punto se rompe la sinergia del ejercicio y se fragmentan los objetivos estratégicos por
áreas funcionales y no por procesos.
Un planteamiento Sistémico de estrategias aseguraría que la información que involucra la
decisión es aportada por todas las áreas que participan dentro del proceso, facilitando la
29
definición sinérgica de objetivos estratégicos, indicadores y metas las cuales evaluarían el
desempeño de la organización y no el desempeño por áreas. Todo lo anterior necesitará
que el factor humano esté completamente alineado con el negocio y empiece a conocer
su aporte y responsabilidad dentro del futuro de la organización, conociendo las metas y
su desempeño dentro del proceso sistémico.
Se propone la adaptación del modelo Balanced Scorecard a las necesidades de la
organización haciendo de la estrategia el centro de la gestión organizacional,
que
asegure la formulación de indicadores críticos aplicables y fácilmente asimilables dentro
de la empresa, alineando los objetivos estratégicos, la misión y la visión de la
organización.
En la actualidad Vitro Colombia maneja indicadores de medición de implantación de
estrategia completamente desarticulados, lo cual conduce en buena medida a:
•
Incongruencias en los diagnósticos iniciales. Se hacen planes demasiado “optimistas”
por lo que se suele tender a planes continuistas y no se ven necesarios planes de
acción “radicales”.
•
Definición de estrategias a nivel de la alta dirección que no se comunican a toda la
organización.
•
Que las estrategias no se terminen de ejecutar debido a que no existe claramente una
relación entre el nivel estratégico, táctico y operativo.
•
Que las estrategias sean estáticas y que no sean revisadas con la agilidad que un
entorno cambiante como el actual requiere.
Cada una de las situaciones anteriores tiene una línea de solución distinta. En el primero
de los casos, se debe promover una cultura en la organización, abierta a la crítica
constructiva y en la que todas las personas puedan aportar a la estrategia de la compañía
y que sus visiones sean valoradas. Para los siguientes casos se cuenta con la
herramienta llamada Cuadro de Mando Integral o BALANCED SCORECARD (BSC).
30
3.
3.1
DISEÑO DEL MODELO BSC
MISION DE LA EMPRESA
La Misión de Vitro Colombia fue revisada y definida así:
Vitro Colombia S.A. Es una compañía rentable que satisface a sus clientes
suministrando productos de seguridad derivados y/o complementarios del vidrio
plano, en las áreas automotriz, arquitectónica e industrial.
3.2
VALORES
Los valores de Vitro Colombia son los mismos de Casa Matriz lo cuales dan la identidad
de una única empresa que orienta sus estrategias y objetivos hacia la mejora continua
con énfasis claro en la rentabilidad de los negocios Vitro. Los valores son:
ORIENTACION AL CLIENTE: “El cliente como origen y destino final de nuestro negocio”
CALIDAD: “Satisfacer y superar siempre las expectativas de los clientes”.
TRABAJO EN EQUIPO: “Sumar talentos y esfuerzos como única forma de trabajo”
INTEGRIDAD: “Cumplir y superar lo que se espera de nosotros con honestidad y lealtad”
CREATIVIDAD E INNOVACION: “Buscar permanentemente nuevas ideas para crear y
mejorar nuestros productos y servicios”
3.3
VISION DE LA EMPRESA
La Visión de Vitro Colombia fue revisada y definida así:
Una Compañía rentable de Clase Mundial, competitiva, con crecimiento sostenido y
talento humano comprometido; que satisface las expectativas de los Clientes.
3.4
POLITICA DE LA EMPRESA
En Vitro Colombia S.A. trabajamos con un Sistema de Gestión que asegura el desarrollo
de productos, procesos y proyectos; con el fin de lograr la satisfacción de nuestros
clientes, la seguridad integral en las operaciones y la protección del Medio Ambiente
31
Por lo tanto, nos comprometemos con:
•
La mejora continua en la efectividad del Sistema como filosofía de trabajo
•
El cumplimiento de la Legislación y Reglamentación aplicable a las actividades
desarrolladas dentro de nuestra planta para la manufactura de vidrio de seguridad
•
El desarrollo de actividades encaminadas a la prevención y el uso racional de los
recursos
•
La producción y comercialización de productos de alta calidad que cumplan los
requisitos de nuestros clientes
•
El control integral anticontrabando y anti-drogas en nuestras operaciones de
importación y exportación; interactuando con las organizaciones y autoridades
nacionales e internacionales pertinentes.
3.5
PROPOSITOS ESTRATEGICOS
Con base en la planeación estratégica de la organización llevada a cabo según la
metodología descrita, se definió una estrategia de enfoque encaminada al fortalecimiento
de la presencia de la empresa en su mercado natural, a través de la optimización de la
gestión en el servicio, la productividad y la competitividad. Por lo tanto se plantean cuatro
propósitos organizacionales:
3.6
•
Garantizar la rentabilidad del negocio.
•
Asegurar la satisfacción del cliente a través del servicio.
•
Mejorar la productividad
•
Asegurar la gestión y el desarrollo integral del Recurso humano
DEFINICION DE PROCESOS (CADENA DE VALOR)
Una vez definida la estrategia se requería ver la organización de manera integral. Las
empresas hoy deben tener una estructura lo suficientemente flexible para poder adaptarse
rápidamente a los cambios generados por las necesidades de sus Clientes.
32
La mayoría de las empresas están organizadas en forma vertical, es decir, en áreas
funcionales que tienen una persona responsable que dirige las acciones de su área. Sin
embargo en las empresas los
procesos no fluyen vertical, sino horizontalmente;
atravesando varios departamentos o áreas funcionales, por lo cual la responsabilidad de
cada director queda desvanecida, pues el personal de su departamento sólo se preocupa
por sus intereses, con lo que el proceso global pierde eficiencia y efectividad.
Un Sistema de Gestión con enfoque basado en procesos facilita encontrar métodos y
ayudas de trabajo más adecuados, los cuales nos van a servir para realizar las
actividades de una manera más productiva, ordenada y agradable, donde se define cada
proceso en función de la generación de valor real para la organización orientándolo hacia:
•
La satisfacción del Cliente
•
La Mejora continua
•
La Administración por procesos (Gerencia por procesos)
Un proceso es una cadena de actividades que agregan valor para proporcionar un
producto o servicio a un Cliente. Debe tener un inicio y un final definidos.
Se definieron tres tipos de procesos al interior de la organización:
Procesos Estratégicos: soportan y despliegan las políticas y estrategias de la
organización. Proporcionan directrices y límites para el resto de procesos.
Procesos claves o fundamentales (cadena de valor): son la razón de ser en una
organización, generan un impacto al cliente creando valor para éste.
Procesos de soporte: son aquellos que dan apoyo a los procesos claves o
fundamentales para que puedan ejecutarse.
Administrativos: Recursos Humanos, gestión financiera, etc.
Técnicos: Mantenimiento, Laboratorio, etc.
De acuerdo al taller realizado con los gerentes y los principales responsables se
definieron los procesos claves de la organización determinando la cadena de valor y los
procesos de apoyo obteniendo el siguiente mapa de procesos:
33
34
C
L
I
E
N
T
E
D
E
L
R
E
Q
U
E
R
I
M
I
E
N
T
O
S
Entrada
Retroalimentación
Mantenimiento
Recursos
Humanos
V H
A P
Gestió
Gestión
Administrativa
Administrativa
y Financiera
Financiera
AP
VH
Abastecimiento Producció
Producción Distribució
Distribución
Figura 5. Mapa de Procesos de Vitro Colombia
AP
VH
Gestió
Gestión
Calidad
APQP
PROC ESO
ESTRATEGIC O
PROC ESO S D E SOPO RTE
Planeació
Planeación
Operativa
PROC ESO S FUN D AM EN TA LES
L ES
Comercial
V H
A P
AP
VH
Direccionamiento Estrá
Estrátegico y
Mejora Continua
Retroalimentación
Producto
Salida
C
L
I
E
N
T
E
D
E
L
S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
Ó
N
3.7
MAPA ESTRATEGICO
Una vez definida la estrategia general del negocio se empezó con el desarrollo del mapa
estratégico de arriba hacia abajo tomando como base la plantilla genérica propuesta por
los autores Norton y Kaplan 6 . Se definió como objetivo dominante el mejoramiento del
UAFIR FLUJO como indicador de éxito a largo plazo y
generador de valor para los
accionistas. Las empresas tienen dos estrategias básicas para apalancar sus resultados
financieros. El crecimiento y la productividad. El crecimiento basado en el desarrollo de
nuevas fuentes de ingreso y mejora de la rentabilidad. En Vitro Colombia se definieron
dos propósitos estratégicos claves
que demuestran la estrategia de crecimiento los
cuales son:
•
Desarrollo de mercados de mayor rentabilidad
•
Incremento de flujo de efectivo
Para la estrategia de productividad que incluye la ejecución eficaz de las actividades
operativas en apoyo de los clientes actuales, basándose en la reducción de los costos y la
eficiencia. Vitro Colombia definió como estrategia de productividad:
•
Optimización de costos
Así se definieron los propósitos estratégicos para la perspectiva Financiera. Era necesario
definir la proposición de Valor para los clientes. Las proposiciones de valor deben ir
enmarcadas dentro de tres estrategias diferentes: Liderazgo de producto, Intimidad de los
clientes y Excelencia operativa.
Por lo tanto en concordancia con la estrategia definida se plantearon los siguientes
propósitos:
•
6
Lanzamiento de nuevos Productos
Cómo utilizar el cuadro de Mando Integral. Kaplan y Norton. Edit. Gestión 2000. 2001.
35
•
Construir relaciones de confianza e imagen de seguridad con el cliente
•
Mejorar estándares de servicio
Se definió como proposición de valor “Construir relaciones de confianza e imagen de
seguridad con el cliente” enmarcada en la estrategia de intimidad de los clientes.
Haciendo uso del concepto de seguridad no solo del producto (vidrio de seguridad) sino
de la relación empresa-cliente fortaleciendo la marca de confianza
y creando lazos
cercanos y únicos con el cliente.
De acuerdo con lo anterior el desarrollo de nuevos productos (Valor agregado,
complementarios, más rápido que otros competidores), el ingreso a nuevos mercados y la
consecución de nuevos clientes, así como el mejoramiento de los estándares de servicio
respaldan la propuesta de valor del cliente.
El siguiente paso fue definir los propósitos estratégicos de las actividades internas que
soportan en la organización la estrategia. Se debe desarrollar una estrategia exitosa y
sostenible que asegure la alineación entre las actividades internas de la organización y su
proposición de valor para los clientes:
•
“Una estrategia de intimidad requiere
una gestión excelente de los procesos
relacionados con los clientes, como la gestión de relaciones y el desarrollo de
soluciones”.
•
Una estrategia de liderazgo de productos requiere un proceso de innovación que
crea nuevos productos con la mejor funcionalidad y los sacara rápidamente al
mercado.
•
Una estrategia de excelencia operativa destaca las medidas de costo, calidad y
duración del ciclo de los procesos operativos, la excelente relación con
proveedores, y la rapidez y eficacia de los procesos de aprovisionamiento y
distribución.” 7
Vitro Colombia definió los siguientes propósitos estratégicos alineados con la proposición
de valor al cliente:
7
Cómo utilizar el cuadro de Mando Integral. Kaplan y Norton. Edit. Gestión 2000. 2001.
36
•
Desarrollo de nuevos productos
•
Mejora en estándares de Gestión con los clientes (red de distribución, atención al
cliente, relaciones con el cliente)
•
Búsqueda de la excelencia operativa (productividad, inventarios, mantenimiento)
•
Eficacia de la gestión de calidad
Como base de toda la estrategia en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento existen
tres categorías principales para tener en cuenta:
•
“Competencias estratégicas: La habilidades estratégicas y el conocimiento que los
trabajadores deben tener para apoyar la estrategia.
•
Tecnologías estratégicas: Lo sistemas de información, bases de datos,
herramientas y gestión de contactos necesarios para apoyar la estrategia.
•
Clima de acción: Los cambios culturales necesarios para motivar, respaldar y
alinear la mano de obra detrás de la estrategia.” 8
Vitro Colombia definió para esta perspectiva de aprendizaje y crecimiento los siguientes
propósitos estratégicos:
•
Desarrollo de la Gestión por Competencias
•
Desarrollo de sistemas de información y comunicación.
•
Clima Organizacional fortaleciendo la cultura de Calidad y seguridad
Adjunto se visualiza el Mapa estratégico definido en donde se observa claramente los
objetivos de la estrategia de crecimiento y de la estrategia de productividad a través de las
cuatro perspectivas del Balanced Scorecard.
8
Cómo utilizar el cuadro de Mando Integral. Kaplan y Norton. Edit. Gestión 2000. 2001.
37
38
PERSPECTIVAS
APRENIZAJE
APRENIZAJE
YY
CRECIMIENTO
CRECIMIENTO
PROCESOS
PROCESOS
INTERNOS
INTERNOS
CLIENTES
CLIENTES
FINANCIERA
FINANCIERA
DESARROLLO DE
DESARROLLO DE
SISTEMAS
SISTEMASDE
DE
INFORMACION
INFORMACION
YYCOMUNICACION
COMUNICACION
MEJORA EN ESTANDARES
MEJORA EN ESTANDARES
DE
DEGESTION
GESTION
CON LOS CLIENTES
CON LOS CLIENTES
CONSTRUIR RELACIONES
CONSTRUIR RELACIONES
DE CONFIANZA E IMAGEN
DE CONFIANZA E IMAGEN
DE SEGURIDAD
DE SEGURIDAD
CON EL CLIENTE
CON EL CLIENTE
INCREMENTO
INCREMENTO
DEL
DELFLUJO
FLUJODE
DE
EFECTIVO
EFECTIVO
CLIMA
CLIMA
ORGANIZACIONAL,
ORGANIZACIONAL,
CULTURA DE CALIDAD
CULTURA DE CALIDAD
YYSEGURIDAD
SEGURIDAD
EFICACIA
EFICACIA
DE LA GESTION
DE LA GESTION
DE
DECALIDAD
CALIDAD
MEJORAR
MEJORAR
S DE
ESTANDARE
ESTANDARES
DE
SERVICIO
SERVICIO
OPTIMIZACION
OPTIMIZACION
DE COSTOS
DE COSTOS
BUSQUEDA DE LA
BUSQUEDA DE LA
EXCELENCIA
EXCELENCIA
OPERATIVA
OPERATIVA
Figura 6. Mapa Estratégico de Vitro Colombia
DESARROLLO
DESARROLLODE
DE
LA GESTION POR
LA GESTION POR
COMPETENCIAS
COMPETENCIAS
DESARROLLO DE
DESARROLLO DE
NUEVOS
NUEVOS
PRODUCTOS
PRODUCTOS
LANZAMIENTO
LANZAMIENTO
DE
DENUEVOS
NUEVOS
PRODUCTOS
PRODUCTOS
DESARROLLO
DESARROLLO
DE MERCADOS
DE MERCADOS
DE MAYOR
DE MAYOR
RENTABILIDAD
RENTABILIDAD
MEJORA
MEJORAEN
ENEL
ELUAFIR
UAFIRFLUJO
FLUJO
3.8
INDICADORES
El uso adecuado de indicadores permite un mejor control, planteamiento y conducción.
En la selección de indicadores de control de gestión influye la naturaleza de la empresa,
los factores claves de éxito en el negocio y la estrategia que siga para triunfar ante la
competencia.
La selección de indicadores clave para la Alta Dirección depende de diferentes factores
físicos, monetarios, información interna e información de contexto, junto con la
información de corto y mediano plazo.
Para la selección de indicadores se puede emplear la siguiente guía:
FINANZAS: Ventas y utilidades; Retorno de Inversión
CLIENTE: Participación de Mercado; Quejas de Clientes
PROCESOS INTERNOS: Índices de Calidad; Tiempo de entrega
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO: Indicadores de satisfacción de personal; Indicadores
de sugerencias.
En el ANEXO B. se encuentra una guía diseñada para tener en cuenta en el momento de
formular indicadores con el fin de hacer seguimiento y monitoreo al cumplimiento real de
la estrategia.
La formulación de indicadores y el establecimiento de metas debe ser en consenso a
través de toda la organización.
Definidos los indicadores de la alta Dirección, es
necesario hacer una tarea muy importante como es el encadenamiento vertical de
indicadores llegando a los últimos niveles operativos y de acuerdo con los procesos de la
organización. Las metas de cada uno de los indicadores deben ser acordadas con base
en el objetivo y las posibilidades de quien cumplirá
establecer los compromisos iniciales con el personal.
39
con el indicador, con el fin de
Una vez definidos los indicadores es necesario precisar la forma de cálculo. Así mismo
partir de una referencia encontrada en las comparaciones con la competencia, valores
históricos, comparación con una meta. La representación gráfica de los indicadores debe
ayudar
a
determinar
fácilmente
el
estatus
según
la
meta
propuesta.
Las
recomendaciones son la siguientes: Presentación de indicadores relevantes, permitir la
condensación de información y su investigación, semáforos que indiquen desvíos
importantes, permitir visualización gráfica, posibilidad de simulaciones del tipo “que pasa
si..…”, entre otras.
3.9
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El cuadro de mando integral permite visualizar los objetivos estratégicos enmarcados en
las cuatro perspectivas. La medición y seguimiento se realiza a través de los indicadores
definidos para cada objetivo y deben incluir la meta y la situación actual para tener un
parámetro de comparación.
Una vez definidos los objetivos estratégicos se deben desplegar los objetivos operativos,
que bajan la información a los diferentes niveles de la organización de acuerdo a los
procesos definidos. Estos conservan la misma estructura de medición y seguimiento de
los objetivos estratégicos; es decir se determina el indicador, la situación actual y la meta.
Al desplegar los objetivos estratégicos y relacionarlos con los objetivos operativos se logra
una articulación y la alineación de los procesos con la estrategia central de la
organización.
Una variable importante que se puede tener en cuenta es la ponderación de los
indicadores para determinar el peso específico de cada uno de lo objetivos y su impacto
final sobre la estrategia. De esta manera se puede lograr una jerarquización de los
objetivos (estratégicos y operativos) lo que permite concentrarse aún más sobre aquellos
que más impulsen el logro de las metas organizacionales, sin perder de vista la sinergia
de todo el sistema; Es decir el funcionamiento del Cuadro de Mando Integral como un
todo, sistémico.
40
Finalmente se deben incluir las iniciativas o planes de acción que concretan los objetivos
en acciones definidas determinando actividades, recursos, responsables, cronogramas y
todo lo que permita convertir en acción la estrategia. Es decir la ejecución y
materialización misma de la estrategia. Este es el día – día de todos los empleados de la
organización, convirtiendo su desempeño y aporte en un elemento fundamental de todo el
proceso. El aporte de los empleados se puede vincular a compensaciones salariales
basadas en el cumplimiento exitoso de cada uno de los objetivos a nivel organizacional y
personal.
Para comunicar efectivamente la estrategia
a través de los objetivos estratégicos y
operacionales, y las iniciativas o planes de acción a toda la organización se propone el
formato de caracterización de procesos.
Una vez se ha transformado la estrategia en términos operativos, realizando los
despliegues necesarios y se ha comunicado a toda la organización, se hace un
seguimiento a la evolución y cumplimiento de los objetivos. Se
proponen reuniones
trimestrales con la participación de los diferentes responsables o representantes de los
procesos para la revisión del avance de la estrategia. Como la estrategia es dinámica este
espacio permite bajo un esquema de trabajo en equipo la actualización de la misma de
acuerdo a los logros obtenidos o a los cambios a los cuales se ve enfrentada la
organización. Esta reunión debe ser exclusivamente dedicada a tratar temas estratégicos
y no temas del día – día o de la operación.
A continuación se encuentra el Cuadro de Mando Integral propuesto para la organización,
que incluye la alineación de la misión, valores y visión con las cuatro perspectivas del
Balanced Scorecard. Se proponen indicadores para los objetivos estratégicos y a medida
que avance el proceso se deberán plantear las metas así como los objetivos e indicadores
operativos con el fin de desplegar la estrategia a través de toda la organización.
41
42
y talento humano
comprometido;
Una compañía de clase
suministrando productos mundial
de seguridad derivados
y/o complementarios del
vidrio plano, en las áreas
automotriz, arquitectónica
e industrial.
Lograr la satisfacción de nuestros clientes
Producción y comercialización de productos
de alta calidad que cumplan los requisitos de
nuestros clientes
POLITICA
CLIENTE
FINANCIERA
PERSPECTIVAS
Mejorar estandares de servicio
Lanzamiento de nuevos productos
Construir Relaciones de confianza e
imagen de seguridad con el cliente
Optimización de costos
Incremento del flujo de efectivo
Desarrollo de mercados de mayor
rentabilidad
PROPOSITOS ESTRATEGICOS
Calidad
Trabajo en Equipo
Integridad
La mejora contínua como filosofía de trabajo
Figura 7. Ejemplo de descomposición de la Estrategia
Incrementar el nivel de satisfacciòn de los
empleados a un 90% mínimo
Clima Organizacional, cultura de la
calidad y seguridad
Protección del medio ambiente
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
1. 1%
2. 1,2%
1. 100%
2. 6/mes
1. 3/mes
2. 100%
1. 95%
1. 20%
1. 20%
1. 100%
2. 10%
3. 60%
1.60días
2.30días
3.60días
1. 20%
2. 100%
META
1. Tiempo de entrega de informes real / Tiempo
1. 90%
de entrega de informes esperado
1.# traslados o ascensos / total cargos
2. severidad x ocurrencia de accidentes / # Total 1. 5%
de empleados
2. 100
Mantener los niveles de defectivo por debajo 1. # de unidades rechazadas / Total de unidades
de 1500 PPM por mercado
entregadas
1. 0,15%
1. # de sugerencias implementadas / Total de
sugerencias
Desarrollar el Talento Humano de la
1. 5% 2.
organización mediante la gestión por Tener un porcentaje de gente competente 2. # de evaluaciones deficientes / Total de
5%
empleados evaluados
competencias
superior al 80%.
Eficacia de la Gestión de Calidad
Mejorar la eficacia en el manejo de la
Desarrollo de sistemas de información información en un 10% sobre los niveles
y comunicación
actuales
Asegurar la seguridad integral
Control Integral anticontrabando y antidrogas en
nuestras operaciones de importación y exportación
Prevención y uso racional de los recursos
Cumplimiento de la legislación y
reglamentación aplicable a las actividades
desarrolladas dentro de nuestra planta para
manufacturar vidrio de seguridad
INDICADORES
Desarrollar mercados de mayor rentabilidad
teniendo precios superiores en un 5% al
1. Ventas de nuevos negocios / Ventas Totales
2. UAFIR Real / UAFIR Esperado
precio del mercado.
1. Valor del Inventario de Producto Terminado /
Ventas a crédito por día
2. C xC / Ventas a crédito por día
Incremetar el flujo de efectivo de 3% a 5% 3. C x P / Compras a crédito por día
1. Costo unitario del producto real / costo unitario
del producto esperado
Disminuir los costos de operación a niveles 2. Gastos de distribución / Ventas totales
3. Gastos de ventas / Ventas totales
inferiores al 30% del precio de venta
Construir Relaciones de confianza e imagen
de seguridad con el cliente que incrementen
las ventas por nuevos negocios en un 5% a 1. Ventas a clientes nuevos / Ventas a clientes
7%
actuales.
Actualizar el portafolio de productos lanzando
al mercado mínimo 3 nuevos desarrollos por
mes
1. % ventas nvos productos / venta total
Incrementar la satisfacción de los clientes
logrando un nivel de aceptación de un 95% 1. Puntaje real obtenido en evaluación de
mínimo
proveedores / Puntaje esperado
OBJETIVOS ESTRATEGICOS AL 2005
1. # de desarrollos entregados / Tiempo total de
desarrollo
Minimizar el tiempo de desarrollo de nuevos 2. Total de productos aprobados / Total de
productos en un 5%
productos desarrollados
1. Tiempos de respuesta a quejas y reclamos
real / Tiempo de respuesta a quejas y reclamos
Mejorar la imagen de servicio percibida como esperado
Mejora en estandares de Gestión con nivel de aceptación en un mínimo de 80% 2. # de cotizaciones elaboradas / Tiempo de
los clientes
elaboración de cotizaciones
de los clientes.
1. Horas de paro / horas totales de producción
2. Producción Total de la empresa / insumos
Busqueda de la excelencia operativa Lograr una productividad mayor al 95%
totales de la empresa
Calidad
Trabajo en Equipo
PROCESOS INTERNOS
Creatividad e
Asegurar el desarrollo de productos, procesos
Innovación
y proyectos.
La mejora continua
Desarrollo de nuevos productos
Orientación al Cliente
que satisface las
orientación al Cliente
expectativas de los Clientes. Calidad
Integridad
que satisface a sus
clientes
VALORES
Una Compañía rentable,
competitiva, con crecimiento Integridad
Orientación al Cliente
sostenido
VISION
Es una compañía
rentable
MISION
DIRECTRICES ESTRATEGICAS
3.10 CARACTERIZACION DE LOS PROCESOS
La caracterización de los procesos se hizo en entrevista con los responsables y consistió
principalmente en la definición de los procesos incluyendo: Propósito, proveedores,
entradas, transformación, salidas, clientes de cada uno de los procesos. La definición de
la interacción con los procesos de apoyo o de soporte y la definición de los proceso que
son recursos dentro de la operación. Además se definieron las acciones correctivas y
preventivas que se deben tener en cuenta durante las actividades de transformación de
cada uno de los proceso definidos y caracterizados.
Esta caracterización deberá ser complementada con los indicadores necesarios para
medir la eficacia de cada uno de los procesos dentro de la organización. Los objetivos e
indicadores registrados, como se dijo anteriormente, deberán estar alineados y
ponderados con los objetivos estratégicos con el fin de asegurar que los recursos se
enfocan en el desarrollo de actividades que generan valor a los clientes y la rentabilidad
del negocio como se ha definido con la estrategia.
Las caracterizaciones de proceso deben servir para definir al personal su interacción con
los proveedores y clientes internos, sus fuentes de información, sus actividades de
transformación (información alineada con su descriptivo de cargo) y sus procesos de
apoyo. Adicionalmente se especificarán el seguimiento y monitoreo de actividades,
asegurando el logro de objetivos a través del cumplimiento de metas dentro de su
proceso.
Es así que las caracterizaciones de proceso deberán servir para el despliegue de las
estrategias a través de toda la organización. En el ANEXO C, se encuentra un ejemplo de
la caracterización de uno de los procesos de la cadena de Valor dentro de la compañía.
Es en este punto donde los sistemas de Gestión con enfoque a procesos y el Balanced
Scorecard se complementan con el fin de fortalecer un solo sistema de gestión
administrativo que no solo se enfoque a la satisfacción de los clientes sino que permita
hacer seguimiento al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización.
43
4.
HERRAMIENTAS INFORMATICAS SIPO
Dentro de las herramientas informáticas que se proponen como parte de este modelo, se
encuentra la herramienta que Vitro Colombia viene usando para control de los indicadores
que reporta al corporativo.
Esta herramienta fue desarrollada para el monitoreo, administración y seguimiento de
indicadores. Se diseñó bajo la metodología de despliegue de objetivos hasta los últimos
niveles de la organización como planes de trabajo específicos.
Este es un ejemplo de cómo se descompone la estrategia en objetivos, hasta llegar a un
nivel de implementación más detallado.
Gerente de
Producción
Jefe de
Producción
Empleados de
Producción
OBJETIVO 1.1
Reducir el total de costos del
negocio en un 25%
ESTRATEGIA 1
Incrementar ROI un
25%
OBJETIVO 1.1.1
Reducir retrabajo un
15%
OBJETIVO 1.1
Reducir el total de
costos un 25%
OBJETIVO 1.1.1
Reducir retrabajo un
15%
PLAN DE TRABAJO
(PROYECTO)
Entrenar a empleados
en solución de
problemas
Figura 7. Ejemplo de descomposición de estrategia
De acuerdo con esta metodología, deben haber puntos de verificación y de control
asociados a cada estrategia / objetivo / proyecto, que sirvan como indicadores para medir
lo planteado.
En el SIPO la revisión de indicadores es mensual, por lo que los responsables de
alimentar esta información deben de actualizarlo cada mes estableciendo también metas
mensuales para determinar una comparación entre lo real y la meta. De esta comparación
44
se establecen semáforos de estatus (valor real contra meta real y semáforos de tendencia
(valor real acumulado contra meta acumulada).
Y por la parte de las Estrategias / Objetivos / Proyectos, se debe actualizar el avance de
los proyectos
(planes de trabajo) que se compara directamente contra el avance
estimado por el sistema de acuerdo a las fechas compromiso, generando de igual manera
semáforos.
En cada organización se define un administrador que lleve el control de la herramienta
para:
•
Modificar cualquier dato previamente justificado, que los candados del sistema no
le permitan al usuario común
•
Manejar el control de accesos y altas de los usuarios.
•
Tener el control general de la herramienta
•
Dar apoyo en el uso de la herramienta a los demás usuarios.
A continuación se hace la presentación del software que se emplearía en la
implementación del modelo Balanced Scorecard.
Inscripción de Indicadores:
Función: Inscribir, modificar y eliminar la información general de indicadores.
45
•
Inscripción: En esta parte se documenta por primera vez el indicador, con la
•
información general detallada y las metas esperadas a lo largo del año.
•
Modificaciones: Solo los usuarios responsables del indicador o el administrador
tienen acceso a realizar modificaciones de la información del indicador que no fue
capturada al momento de inscripción.
•
Eliminar: El administrador del sistema es el único usuario habilitado para eliminar
cualquier indicador.
La información alimentada sobre el indicador es la siguiente: Nombre, Responsable, Area
y departamento (Proceso), si el indicador es público, Unidad de mejora, calculo del
acumulado, información de años anteriores, filtros de consulta del indicador, definición de
metas, etc.
Definir Metas por mes:
Función: Definir las metas esperadas mensuales del indicador.
46
En esta pantalla se definen las metas mensuales y acumuladas por mes. Estas se utilizan
en la comparación contra los valores reales para determinar el estatus del indicador.
Consulta por Indicador:
Función: Consulta la información general del indicador, los proyectos relacionados y el
análisis QOS.
Se selecciona el indicador a consultar, puede ser escogiendo un elemento de la lista o
con el botón de búsqueda. Se consulta la información general y se puede acceder al
análisis QOS y tabla de valores.
47
El semáforo determina el resultado de la comparación, indicando un estatus al mes o
marcando una tendencia, siendo:
Cuando el valor supera al estimado o valor meta.
Cuando el valor real esta abajo por menos de un 10% del valor meta.
Cuando el valor real esta por debajo del 10% de diferencia en comparación con
el valor meta
Con este botón se ingresa al análisis QOS que se muestra en tres secciones:
Desempeño, Análisis y programas de acciones de mejora.
Desempeño:
Función: Grafica los valores del indicador de manera comparativa.
48
Programas y Acciones de Mejora:
Función: Establecer un programa y de acciones de mejora.
Esta sección se utiliza para llevar un programa y acciones de mejora por mes. Estas
actividades tienen un checkbox donde se puede marcar como actividades cumplidas, y en
caso de revisión, poder mostrar aquellas que quedaron pendientes de realizar.
Los campos de esta función son:
Acción contingente tomada cuando el indicador alió de meta
Análisis de causa raíz a se eliminada.
Acción correctiva prevista
Acción preventiva que asegurará que la causa raíz no se vuelva a presentar
Responsable de la implementación de acciones.
Fechas de Inicio y Terminación.
49
Inscripción de estrategia / Objetivo / Proyecto:
Función: Inscribir la información de la Estrategia / Objetivo / Proyecto.
Muestra de forma gráfica la dependencia de cada proyecto de último nivel u objetivo con
un objetivo de nivel superior y a su vez con la estrategia.
Si se selecciona el nombre del proyecto, se despliega la información correspondiente
como: Despliegue, nombre del proyecto, coordinadores, área o proceso al que pertenece,
Indicadores con los que se relaciona y su ponderación. Si el proyecto es de último nivel de
despliegue y tiene actividades operativas, se muestra un plan de actividades mediante un
gráfico de Gant. Los proyectos son también actualizables.
50
Botón Global:
Función: Mostrar en porcentajes el número de indicadores en verde, amarillo y rojo.
Aquí se muestra un porcentaje de semáforos en verde, rojo y amarillo como resultados
globales. Y además un porcentaje de la información que no esta actualizada.
Desde aquí deberá verse el avance en la estrategia conectando adecuadamente los
indicadores funcionales a través de toda la organización. Esta información deberá indicar
si el objetivo planteado a nivel Gerencial se está cumpliendo o no y cuales son los
indicadores que están afectando el desempeño.
51
5.
CONCLUSIONES
El cuadro de mando integral (BSC) es una herramienta que permite a las organizaciones
convertir la estrategia en el centro de la gestión atravesando transversalmente la
empresa. Un cuadro de mando integral diseñado de acuerdo con las necesidades
organizacionales permite, mediante la definición de objetivos estratégicos, tácticos y
operacionales y de indicadores, metas e iniciativas o planes de acción, hacer seguimiento
a las actividades críticas, haciendo énfasis y asignando los recursos necesarios en
aquellas que realmente son importantes e impactan a los resultados del negocio.
La comunicación de la estrategia a toda la organización bajando la información a todos los
niveles e integrantes de la misma, generando articulación y sinergia en la organización
es otra de las ventajas del cuadro de mando integral. Esto permite visualizar de manera
más fácil para el empleado o participante del proceso su impacto y aporte al negocio
además de crear, si se utiliza de manera adecuada, una mayor motivación y compromiso
por parte de todos los niveles de la organización.
Es muy importante dentro de todo el proceso el compromiso y la capacidad de la alta
dirección para diseñar e implementar la herramienta al interior de la organización. Una
definición clara de la estrategia a partir del correcto análisis estratégico que permita
visualizar de manera sistémica los factores internos y externos que afectan el logro de los
objetivos del negocio, es el inicio de todo el proceso. Es decir el direccionamiento
estratégico debe estar claramente definido para desplegar de manera correcta la
herramienta. Además se debe promover un cambio cultural que permita a la organización
actuar de manera sistémica y no por área funcionales como tradicionalmente se han
manejado las organizaciones. De igual manera, generar un ambiente de aprendizaje
continuo que permita la implementación y ejecución del modelo para materializar la
estrategia en resultados concretos y por lo tanto lograr una empresa exitosa desde todos
los aspectos.
52
Para el caso de Vitro Colombia el modelo del cuadro de mando integral propuesto con
base en los principios del Balanced Scorecard, ha permitido desde el inicio un cambio
cultural al interior de la organización. Este es tal vez el resultado más importante del
diseño del modelo, teniendo en cuenta las particularidades de la organización. Es de
resaltar que la compañía cuenta con un sistema de gestión de calidad maduro y robusto
que se ha desarrollado a lo largo de varios años y que permite la capitalización de
variados recursos para el diseño y posterior implementación del cuadro de mando integral
al interior de Vitro Colombia.
El proceso de diseño del modelo ha propiciado nuevas formas de visualizar y articular la
organización a partir de la definición de procesos y no por áreas funcionales. Esto ha
creado una mayor sinergia en la organización. De igual forma ha generado un espacio de
reflexión sobre lo verdaderamente importante para la organización a nivel estratégico.
Una depuración de la planeación estratégica y la forma de hacer seguimiento a la gestión
organizacional, medida no solo en términos tangibles sino dando alta importancia a los
inductores intangibles como parte vital del proceso y por lo tanto de la obtención de
resultados exitosos.
La disciplina en el seguimiento a la gestión a través del uso del cuadro de mando integral
facilitando la toma de decisiones. De igual forma su estructura permite actualizar
la
estrategia teniendo en cuenta la dinámica de los diferentes factores. Se promueve una
cultura de aprendizaje organizacional como componente fundamental de todo el proceso
en un ambiente que estimule la mejora continua.
La articulación armónica del sistema de gestión y el cuadro de mando integral fué uno de
los beneficios del modelo propuesto para Vitro Colombia, teniendo en cuenta que son
herramientas complementarias que facilitan en conjunto una mayor competitividad
empresarial. No necesariamente el tener o cumplir las normas para sistemas de gestión y
las certificaciones de calidad (ISO 9000, 14001, OHSAS 18001, TS-16946, entre otros)
aseguran la obtención de resultados positivos en términos económicos o en la generación
de valor para la organización; el cuadro de mando integral se convierte de esta manera
en la herramienta adecuada, centrando la organización en la estrategia a corto, mediano
53
y largo plazo, facilitando su seguimiento y reduciendo la brecha entre lo planeado y lo
ejecutado.
La identificación de factores claves debe ser un proceso sinérgico en donde los
indicadores que controlen estos factores sean acordados a través de toda la organización
y cada uno de los empleados conozca su participación y su incidencia dentro del
desarrollo de la estrategia de la empresa, de no ser así, no se asegurará el éxito de la
aplicación de todo el modelo diseñado en el presente trabajo.
El establecimiento de metas debe ser objetivo y medible y debe realizarse en consenso
con el personal que ejecuta las actividades asegurando el compromiso de los empleados
con la organización y principalmente su aporte en la estrategia. Serán herramientas para
medir el desempeño de la organización, de los empleados y su eficacia en la realización
de las labores diarias y en la implementación de planes de mejora.
La existencia de una herramienta informática SIPO (Sistema de información de
Planeación Operativa) se presenta como una oportunidad para el despliegue del cuadro
de mando Integral.
Como se presentó en el trabajo, posee la estructura y las
herramientas para cumplir con el objetivo. Dentro del proceso de implementación se debe
tener en
cuenta la adaptación de las variables necesarias para su máximo
aprovechamiento.
54
6. BIBLIOGRAFIA
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KAPLAN Robert S., NORTON David P. El cuadro de Mando Integral: The Balanced
Scorecard. Barcelona, Ediciones Gestión 2000 S.A., 1997.
•
_________Como utilizar el Cuadro de Mando Integral. Para implantar y gestionar su
estrategia. Barcelona, Ediciones Gestión 2000 S.A., 2001.
•
DIAZ MANCERA, Luis Enrique. Formulación para la Implementación del Balanced
Scorecard dándole un enfoque ambiental en la empresa Líquido Carbónico. Chía,
Cundinamarca, 2001
•
OLVE, Nils-Goran; ROY, Jan y WETTER, Magnus. Tr. Carlos Ganzinelli. Implantando
y Gestionando el cuadro de mando Integral: Guía Práctica del Balanced Scorecard.
Barcelona, Ediciones Gestión 2000, 2000.
•
PAEZ GÓMEZ Maria Clara, ROBLEDO REYES, Maria Margarita. Modelo de
Comunicación para el Balanced Scorecard. Santafé de Bogotá, 1999
•
HUERTAS OVIEDO, Luz Adriana, BARRERA, Andrea del Pilar. Aplicación del
Balanced Scorecard al Richmond Suites. Chía, Cundinamarca, 2002
•
CORTEZ DIAZ, Liliana. Balanced Scorecard. Herramienta de gestión Empresarial
aplicada a Panalpina. Chía, Cundinamarca, 2003
55
56
Vo Bo
LINEA DE PRODUCCIÓN
TEMPLADO
LINEA DE PRODUCCIÓN
LAMINADO
SISTEMA DE GESTIÓN
LABORATORIO
INGENIERIA
CALIDAD
GERENCIA
CALIDAD E INGENIERIA
AUTORIZA:
ING. SERGIO CASILLAS
DIRECCION GENERAL VITRO COLOMBIA S.A.
DRA. LINA ANDREA TORRES
PANAMA
JEFATURA DE PRODUCCIÓN
ADMON HERRAMENTALES
VIDRIO Y CRISTAL
ECUADOR
INGENIERIA DE PROCESOS
ADMON VENTAS
ARQUITECTURA
JEFATURA DE
INGENIERIA DE MANUFACTURA
MANTENIMIENTO
GERENCIA DE
PROYECTOS
COLOMBIA, VENEZUELA
Y ECUADOR
ADMON VENTAS
REPOSICIÓN
INDUSTRIAL
CARROCERIAS
GERENCIA
COMERCIAL
GERENTE GENERAL
VITRO COLOMBIA S.A.
DIRECCION GENERAL
VITRO COLOMBIA S.A.
MATERIA
PRIMA
COMPRAS NALES
COMERCIO EXTERIOR
SERVICIO AL CLIENTE
GERENCIA
LOGISTICA
Vo Bo
FEBRERO 2.004
ADMINISTRACIÓN Y
DESARROLLO DE
PERSONAL
JEFATURA DE RECURSOS HUMANOS
MARZO 2.004
EXPLOSIÓN DE
MATERIA PRIMA
CONTROL DE
PRODUCCIÓN
CONTROL DE
MODULACIÓN
PROGRAMACIÓN
DE
PRODUCCIÓN
JEFATURA DE PLANEACIÓN
OPERATIVA Y ESTADÍSTICA DE
PROCESOS
SUSTITUYE A:
FECHA:
ANEXO A. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
57
Calidad, tiempo de
respuesta, costos e
introducción de nuevos
productos
Satisfacción de los
empleados y
disponibilidad de
sistemas de información
PROCESOS INTERNOS
“ Para satisfacer a mi
cliente, ¿en qué procesos
debo destacarme o
mejorar?
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO “ Para
alcanzar mi visión,
¿cómo debe aprender y
mejorar mi
organización?”
CLIENTES
Satisfacción, retención y
“Para alcanzar mi visión, cuota de mercado
¿cómo deben verme mis
clientes?”
PERSPECTIVA
GENERALIDAD
FINANCIERA
Rendimiento sobre las
“ Si tenemos éxito,
inversiones y valor
¿cómo nos verán nuestros añadido económico
accionistas?”
La satisfacción del empleado
La retención del empleado
La productividad del empleado
Las capacidades de los sistemas de
información
Motivación, delegación de poder
Indicadores plan de sugerencias
(empowerment) y coherencia de
Indicadores de mejora
objetivos
Coherencia entre objetivos individuales y objetivos de la organización.
Indicador de actuación en equipo
Las capacidades de los empleados
CRITERIOS A TENER ENCUENTA
INDICADORES EJEMPLO
Crecimiento y diversificación de los Tasa de crecimiento de las ventas por segmento, porcentaje de los ingresos procedentes de nuevos
ingresos
productos, servicios y clientes
Cuota de cuentas y clientes
Rentabilidad de la línea de producto y clientes, porcentaje de clientes no rentables
Reducción de los costos y mejora
Ingresos/ empleados
de la productividad
Costos frente a competidores, tasas de reducción de costos, Gastos indirectos (Porcentaje de venta
Costos por unidad (por unidad de output, por transacción)
Utilización de los activos
Inversiones (porcentaje de ventas), I+D (porcentaje de ventas)
Ratios de capital circulante ( ciclo de maduración), tasa de utilización de activos
Período de recuperación Throughput
Cuota de Mercado
Refleja la proporción de ventas, en un mercado dado (en términos de números de clientes, dinero
gastado o volumen de unidades vendidas), que realiza una unidad de negocio.
Incremento de clientes
Mide, en términos absolutos o relativos, la tasa en que la unidad de negocio atrae o gana nuevos
clientes o negocios.
Retención de clientes
Sigue la pista, en términos relativos o absolutos, a la tasa a la que la unidad de negocio retiene o
mantiene las relaciones existentes con sus clientes.
Satisfacción del cliente
Evalúa el nivel de satisfacción de los clientes según unos criterios de actuación específicos dentro d
propuesta de valor añadido
Rentabilidad del cliente
Mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento, después de descontar los únicos gastos
necesarios para mantener ese cliente
Proceso de innovación
Identificación del mercado
Creación del producto, oferta del servicio
Proceso operativo
Construcción de los productos/servicios
Entrega de los productos servicios
Indicadores de Calidad: porcentajes de rechazo, producción, devoluciones, desperdicio, chatarra,
reprocesos, % de procesos bajo control estadístico.
Proceso de servicio post-venta
Servicio al cliente ( mantenimiento)
ANEXO B. EJEMPLO DE INDICADORES
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59