BALANCED SCORECARD EN UNA EMPRESA DE TECNOLOGIA

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
COORDINACIÓN DE ESTUDIOS EN GERENCIA Y ECONOMÍA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE EMPRESAS
BALANCED SCORECARD EN
UNA EMPRESA DE TECNOLOGIA
Trabajo Especial de Grado presentado a la Universidad Simón Bolívar por
Pibernat Quintero, Gabriela Alejandra
Como requisito parcial para optar al grado de Especialista Gerencia de Empresas
Realizado con la tutoría del Ing.Guillermo Parra Mendoza.
Abril, 2010
iii
AGRADECIMIENTOS
Al Ing. Guillermo Parra Mendoza por sus consejos y orientación para la
elaboración de este trabajo especial de grado.
A la Empresa Flamtech Technologies, por permitirme hacer propuesta de mejoras
para la organización desde la metodología del Balanced Scorecard y así expandir
conocimientos que contribuyen a mi desarrollo profesional.
A todo el personal docente y Administrativo y Obrero de la Universidad Simón
Bolívar por su calidad humana.
iv
DEDICATORIA
A mis Padres que gracias a su apoyo, confianza y estímulos hicieron posible la
culminación de esta meta.
v
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE EMPRESAS
Autor: Pibernat Q. Gabriela A.
Carnet Nro. 07855984
Tutor: Ing.Guillermo Parra M.
Año: 2010
BALANCED SCORECARD EN
UNA EMPRESA DE TECNOLOGIA
RESUMEN
En el mundo competitivo y globalizado de hoy es vital que las organizaciones logren
planificar a largo plazo, manteniendo la salud financiera, y enfocados en el cumplimiento de la
estrategia. El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard es una forma integrada,
balanceada y estratégica de medir el progreso actual en el cumplimiento de los objetivos y
orientar la marcha de la organización, convirtiendo la visión en acción, por medio de un
conjunto coherente de indicadores a través de los cuales es posible monitorear el negocio. Para
el presente trabajo de especial de grado se tomó como caso de estudio la empresa Flamtech
Technologies, del sector tecnología, con el propósito de elaborar una propuesta de
optimización de la herramienta de control de gestión actual, trabajando bajo la metodología
del Balanced Scorecard. Se partió del Objetivo: Definir la conformación de un concepto de
Balanced Scorecard como estrategia de gestión para el sector empresarial de acuerdo a las
diferentes orientaciones conceptuales que lo han conformado según autores en el área. Esta
temática seleccionada se debe a que la metodología del Balanced Scorecard está actualmente
revolucionando el sector empresarial mundial, y sus bondades han sido reconocidas a lo largo
de los últimos años, siendo una metodología que puede contribuir a cumplir con los objetivos
y estrategia de la empresa. La metodología aplicada es una investigación diagnóstica, de
diseño Documental Bibliográfica. Se concluyó que el BSC permite diagnosticar con tiempo
los impactos que la estrategia puede tener en los resultados financieros futuros, manejándose
bajo un marco metodológico que traduce la visión y estrategia, en un conjunto coherente de
indicadores de actuación, que permiten controlar la gestión de la empresa y evaluar la
consecución de los objetivos.
Palabras Claves: Balanced Scorecard, Cuadro de Mando Integral, Gestión Estratégica,
Indicadores, Procesos de Planificación.
vi
INDICE
Pp
Hoja de Aprobación………………………………………………………………….......
ii
Agradecimientos…………………………………………………………………………
iii
Dedicatoria………………………………………………………………………………
iv
Resumen………………………………………………………………………………….
v
Índice…………………………………………………………………………………….
vi
Índice de Tablas………………………………………………………………………….
ix
Índice Gráficos…………………………………………………………………………...
x
INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………
1
FASE DE PLANIFICACIÓN………………………………………………………….
CAPÍTULO I
EL PROYECTO ESPECIAL DE GRADO…………………………..
3
1. Justificación………………………………………………………………………...
3
2. Objetivos de la Investigación………………………………………………………
4
3. Metodología……………………………………………………………………….
6
4. Cronograma de Ejecución Propuesto………………………………………………
7
FASE DE EJECUCIÓN……………………………………………………………….
CAPÍTULO II MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL…………………………..
8
1.Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard………………………………
8
1.1 Procesos de Gestión y su relación con el CMI………………………………….
8
1.2 Características del Cuadro de Mando Integral………………………………….
10
1.3 Perspectivas del Cuadro de Mando Integral…………………………………….
12
vii
2. Gestión o Dirección Estratégica……………………………………………………….
2.1 Elementos del sistema de Gestión Estratégica………………………………….
3. Gerencia Vs. Planeación Estratégica……………………………………………….
3.1 Etapas de la Planeación Estratégica ………………………………..
14
14
15
15
CAPÍTULO III MARCO ORGANIZACIONAL Flamtech Technologies…………….
18
1. Reseña Histórica …………………………………………………………………...
18
2. Misión, Visión y Propósito de la Organización……………………………………….
19
3. Valores de la Organización……………………………………………………………
20
4. Estructura Organizativa……………………………………………………………….
20
CAPÍTULO IV EL EXAMEN DE LA SITUACIÓN………………………………….
22
1. Introducción del ámbito de estudio …………………………………………………
22
2. Diagnóstico Estratégico………………………………………………………………
22
3. Análisis del Portafolio de Productos…………………………………………………
25
4. Proposición de Valor al Cliente………………………………………………………
28
5. Plan Estratégico………………………………………………………………………
32
6. Proyecciones de Ingresos y Egresos…………………………………………………..
34
7. Plan de Inversiones y Capital de Trabajo……………………………………………
35
8. Flujo de Caja y Plan de Financiación………………………………………………….
36
9. Análisis de Sensibilidad………………………………………………………………
37
CAPÍTULO V PROPUESTA…………………………………………………………
38
1. Indicadores Propuestos……………………………………………………………...
38
2. Revisión de la Estrategia y su relación con los indicadores planteados…………….
39
3. Diseño de la Herramienta de Balanced Scorecard…………………………………….
41
viii
CAPÍTULO VI ANÁLISIS DE FACTIBILIDAD DE LA PROPUESTA…………..
44
1. Beneficios Obtenidos……………………………………………………………..
44
2. Resultados Esperados………………………………………………………………
44
3. Propuesto……………………………………………………………………................
45
FASE DE EVALUACIÓN……………………………………………………………..
CAPÍTULO VII CONCLUSIONES y RECOMENDACIONES…………………...
47
1. Conclusiones………………………………………………………………………..
47
2. Recomendaciones…………………………………………………………………..
48
REFERENCIAS……………………………………………………………………….
49
ix
INDICE TABLAS
Nº
Pp
1
Cronograma de Actividades
7
2
Características del Cuadro de Mando Integral
11
3
Rivalidad entre empresas competidoras
23
4
Entrada Potencial de Nuevos Competidores
24
5
Desarrollo Potencial de Productos Sustitutos
24
6
Poder de Negociación de los Proveedores
25
7
Poder de Negociación de los Consumidores
25
8
Portafolio de Productos Flamtech Technologies
26
9
Indicadores Cuadro de Mando Integral Flamtech
38
10
Modelo Balanced Scorecard Flamtech Technologies
43
11
Plan de Evaluación de Factibilidad Propuesto
45
x
INDICE DE FIGURAS
Nº
Pp
1
El Cuadro de Mando Integral como marco estratégico para la acción.
2
Organigrama de Flamtech Technologies
21
3
Modelo de las cinco fuerzas de Porter
23
4
Matriz BCG, PCB y PCBA
27
5
Matriz BCG, Equipos de Tecnología IP
27
6
Matriz BCG, OEM
28
7
Diagrama de Proposición de Valor al Cliente
29
8
Formato de Cotización Flamtech Technologies
30
9
Tarjeta de Navidad para Clientes
31
10
Mapa Estratégico Flamtech Technologies
33
11
Variables Macroeconómicas AOP2010
35
9
1
INTRODUCCIÓN
Se están
viviendo tiempos de cambio, cambios que se han deseado y buscado para
transformar a las organizaciones, utilizando nuevos enfoques administrativos donde el valor
reside en la disponibilidad de información, que ayude a un proceso oportuno de toma de
decisiones, que permita medir procesos estratégicos y alcanzar los objetivos planteados,
siendo consecuentes con la misión y la visión planteadas en las organizaciones.
El Balanced Scorecard (BSC) busca fundamentalmente complementar los indicadores
tradicionalmente usados para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores
financieros con no financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la organización
día a día y la construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así la misión organizacional.
BSC es una herramienta estratégica que trata de tener indicadores que están relacionados entre
sí y que cuenten la estrategia de la compañía por medio de un mapa de enlaces causa-efecto
(indicadores de resultado e indicadores impulsores).
La mayoría de empresas tienen
indicadores aislados, definidos independientemente por cada área de la compañía, los cuales
buscan siempre fortalecer el poder de las mismas, fortaleciendo cada vez más las islas o
compartimientos funcionales.
Lo que requieren hoy en día las empresas son indicadores relacionados (cruzados) construidos
entre todas las áreas en forma consensuada, buscando siempre negociar los trade-offs
(compensaciones), no permitiendo que un área sobresalga a costa de otra u otras áreas de la
empresa.
En la actualidad debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayoría de
los casos por una gran presión competitiva, así como por un auge de la tecnología es cuando
comienza a tener una amplia trascendencia. Se han señalando las múltiples ventajas y beneficios
2
que pueden llegar a surgir de la implantación de esta metodología en las organizaciones, en
pro de la continua innovación y actualización de los procesos, manteniendo siempre la premisa
que lo que no se mide no se controla y por ende no se puede mejorar.
La investigación que se propone es un estudio de tipo Diagnostico, de carácter teórico, que fue
realizado según el enfoque de Balestrini M. (1997), que en la presentación de su libro
establece que la finalidad de esta técnica es realizar a partir de un diagnostico un pronostico de
la situación o hecho estudiado.
Mediante esta investigación, se pretende definir un concepto y una metodología, haciendo uso
de diversas orientaciones teóricas, para así cumplir el objetivo que es adecuar e implantar, de
manera fiable, la metodología del Balanced Scorecard de acuerdo a los elementos de su
estructura interna, y a las diferentes orientaciones conceptuales, en una empresa de tecnología.
Con el análisis de contenido establecido para definir teóricamente el concepto de Balanced
Scorecard o Cuadro de Mando Integral, así como con las informaciones recabadas, se
efectuará de nuevo el análisis de contenido para obtener un concepto
de acuerdo a la
estructura interna y a las diferentes orientaciones conceptuales y prácticas que lo han
conformado, según la revisión de diversos autores.
Para la organización de este Proyecto de Trabajo de Grado, el mismo se estructura en cinco
(05) capítulos, a saber: El primero capítulo expone el Problema, destacando su
Contextualización, los objetivos y, justificación de la investigación. El segundo capítulo, se
desarrolla el Marco Contextual, exponiéndose algunas investigaciones afines al tema
planteado y describiendo las bases teóricas, metodologías y organizacionales de la Teoría del
BSC o Cuadro de Mando Integral determinantes para el desarrollo de la investigación y el
logro de los objetivos planteados. El tercer capítulo, se describe el Marco Organizacional. El
cuarto capítulo el Marco Metodológico. El quinto capítulo presenta las Conclusiones y
Recomendaciones. Finalmente se presenta la Bibliografía Consultada.
34
FASE DE PLANIFICACIÓN
Capítulo I: El Proyecto de Trabajo Especial de Grado
3
CAPITULO I
EL PROYECTO ESPECIAL DE GRADO
En las páginas siguientes se expone la Propuesta de Trabajo Especial de Grado presentado a la
Coordinación del Programa.
1. Justificación
El Balanced Scorecard o Cuadro Integral de Mando (CMI) es concebido como una
herramienta de gestión estratégica, la cual permite a las empresas gestionar sus estrategias a
largo plazo y llevar a cabo procesos de gestión decisivos, entre los cuales se puede mencionar
el traducir o transformar la visión y la estrategia en instrumentos medibles, comunicar y
vincular los objetivos e indicadores y planificar y alinear las iniciativas y objetivos. (Sanpedro,
2010).
La implementación del CMI supone el uso e integración de indicadores de diversas índoles y
en diferentes niveles organizacionales, lo cual le permite a la alta gerencia conocer de forma
adecuada los resultados operativos y la consecución de sus objetivos organizacionales. El
Balanced Scorecard conjuga los indicadores de medición de resultados, con indicadores
financieros y no financieros, convirtiéndose en una herramienta realista, que logra expresar lo
que los estados financieros no reflejan como un valor real. (Sanpedro, 2010)
Kaplan y Norton (2002) señalan que hoy en día las organizaciones compiten en entornos
complejos, lo cual hace que deban tener una visión exacta de sus objetivos y de los métodos
que han de utilizar para alcanzarlos.
Las empresas de Tecnología no son la excepción a la regla, constantemente se ven
amenazadas por el entorno, ya que las organizaciones de hoy en día se encuentran en medio de
4
una transformación revolucionaria debido a que están atravesando una época que pudiese
denominarse la Era de la Información, y que solo la habilidad que manejen para explotar sus
activos intangibles e invisibles se convertirá en el factor decisivo para continuar operando
tradicionalmente, invirtiendo y gestionando en sus activos físicos y tangibles.
Entre las estrategias de la empresa hoy en día resalta el fortalecer la demanda creando alianzas
colaboradoras y exitosas con los clientes, entregándoles servicios confiables y que generen
valor agregado, lo cual indudablemente convierte estos procesos en claves, decisivos y
fundamentales para una actuación extraordinaria de cara a los clientes, y alineada con la
estrategia. Lo antes expuesto conlleva a la utilización de un sistema de medición táctico y
operativo de los procesos descritos, con el propósito de obtener factores críticos de éxito para
las áreas.
Para lograr medir el éxito de los procesos implantados y de la operación de las áreas, es
necesario contar una herramienta que permita fijar objetivos, diseñar estrategias y formación.
Adicionalmente, la misma debe tener un nivel de automatización que permita llevar el control
de los mismos y el poder obtener reportes de las mediciones con la frecuencia que requiera la
empresa para seguir el estatus de su operación y poder identificar las alarmas pertinentes y las
medidas correctivas que sean necesarias. (Bedoya, 2010)
El presente trabajo especial de grado va dirigido a la elaboración de una propuesta de
optimización de la herramienta de Balanced Scorecard en una empresa de tecnología, que
permita obtener, en un formato estándar y en función de las variables a medir, un escenario
que permita gestionar la estrategia de la empresa, y obtener un enfoque para la mejora
continua, reingeniería y transformación de procesos.
2. Objetivos de la Investigación
En ese contexto los objetivos propuestos fueron los siguientes:
5
Objetivo General
Desarrollar una herramienta de optimización del Balanced Scorecard para una empresa de
Electrónica en el sector Tecnología.
Objetivos Específicos
1. Realizar un estudio de la situación actual de medición y control de indicadores en una
empresa de tecnología, identificando los procesos claves donde la gestión debe ser excelente
para que la estrategia esté alineada a los objetivos y visión de la empresa
2. Elaborar la propuesta para optimizar la herramienta de Balanced Scorecard, señalando los
beneficios de la empresa, al proceso de negocio
3. Evaluar la propuesta elaborada.
3. Metodología
Para el logro de estos objetivos propuestos se estableció cumplir con los siguientes pasos:
Elaboración de un Marco Conceptual Referencial. A partir de un análisis documental de
autores, expertos y personas que han tenido la vivencia de participar en diseños de Balanced
Scorecard, se analizaron los conceptos referentes al cuadro integral de mando o Balanced
Scorecard, indicadores de gestión, herramientas existentes para el diseño de estos, etc.
Asimismo, de bibliografías tales como David, (2003) se revisaron conceptos de
Administración Estratégica, se trabajara el entendimiento de la compañía a través de un
evaluación Interna y Externa, conocimiento de su Misión, Visión y Objetivos, los cuales estén
alineados a su estrategia.
Presentar el Marco Organizacional. El estudio fue elaborado en una empresa de Tecnología.
Se realizó una reseña histórica de la empresa Flamtech Technologies, su estructura
6
organizacional, misión, visión, valores y filosofía, utilizando fuentes tales como la intranet de
la compañía
Elaboración del Examen de la Situación Actual. En el análisis de la situación se analizaron
los siguientes aspectos:
• Modelos de herramientas de Balanced Scorecard o Cuadros de Mando Integral que se
utilizan actualmente en el entorno empresarial.
• Premisas y supuestos claves que deben ser considerados para la elaboración de un Balanced
Scorecard en empresas de tecnología Esta información fue basada en procesos, objetivos y
estrategias de la empresa.
• Variables que puedan afectar la gestión y medición de indicadores en una empresa de
tecnología, tomando como caso de estudio Flamtech Technologies. Esta información fue
basada en base a entrevistas con Directores, Gerentes y Supervisores de área.
• Evaluación de la herramienta de Balanced Scorecard que utiliza actualmente la empresa,
identificando sus fortalezas y debilidades.
Elaboración de la Propuesta. Para la optimización de la herramienta de Balanced Scorecad
se cumplieron las siguientes acciones:
• Identificar los diferentes indicadores que mide la herramienta actual del Balanced Scorecad y
la índole de los mismos.
• Identificar los diferentes inputs (Datos de Entrada) que requería la herramienta.
• Revisar de los cálculos y fórmulas utilizadas en la herramienta.
• Entrevistar a la alta Gerencia de la empresa para conocer las necesidades en la medición y
control de sus procesos.
• Preparar un listado de variables que pudiesen ser incorporadas a la herramienta de Balanced
Scorecard y conocer su sensibilidad ante cualquier cambio en dicha variable
• Adecuar la herramienta de Balanced Scorecard para el escenario de medición de una empresa
de tecnología
• Proponer la automatización de la herramienta
7
Evaluación de la Propuesta Elaborada. La propuesta elaborada fue presentada a la alta
Gerencia de la empresa. Se diseño un instrumento que permite la evaluación de la herramienta
con indicadores relativos a la facilidad de actualización de los datos, la velocidad de obtención
de los reportes y la disposición para ser utilizada para la medición y control de la gestión y
procesos.
Evaluación del Proceso de Trabajo Especial de Grado, Se analizaría la correspondencia
entre lo planificado y lo ejecutado, el cumplimiento del cronograma de ejecución; y, el grado
de logro de los objetivos
4. Cronograma de Ejecución del Proyecto
Para el cumplimiento de los pasos señalados en la metodología se estableció cumplir el
siguiente cronograma:
Tabla 1: Cronograma de Actividades
Actividad
Elaboración del Marco Conceptual
Referencial.
Elaboración del Marco
Organizacional.
Examen de la Situación.
Tiempo
Estimado
1 Mes
1 semana
1 Mes
Diseño de la Propuesta
15 días
Análisis de Factibilidad de la
Propuesta.
Elaboración de Conclusiones y
Recomendaciones.
Entrega del Informe Final 1ra
Versión
15 días
Fecha Probable
Diciembre 2009
2da quincena de
Diciembre 2009
Enero 2010
7 días
1era quincena de Febrero
2010
2da quincena de Febrero
2010
Marzo 2010
1 semana
Abril 2010
8
FASE DE EJECUCIÓN
Capítulo II: Marco Conceptual Referencial
Capítulo III: Marco Organizacional
Capítulo IV: Examen de la Situación
Capítulo V: Propuesta
Capítulo VI: Análisis Factibilidad de la Propuesta
8
CAPITULO II
MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL
El presente capítulo contiene la información referida a conceptos, métodos y técnicas, desde el
ámbito teórico, que han de ser utilizadas en el desarrollo del estudio del problema planteado, y
que son necesario para conocer y entender el mismo.
1. Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard
Hoy en día, las organizaciones están compitiendo en entornos complejos, por lo que resulta
vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar
para alcanzarlos. (Kaplan R. y Norton D., 2002). El cambio tecnológico, sociocultural y
político es constante, lo que ha situado a las empresas en entornos mas globales y dinámicos
en los que la competencia es cada vez mas intensa, lo cual ha conllevado a las mismas a
importantes cambios, especialmente en sus sistemas de control.
Es por lo anteriormente descrito que surge el Cuadro de Mando Integral (CMI), el cual es un
sistema administrativo (Management System), que va más allá de la perspectiva financiera con
la que los gerentes acostumbran a evaluar la marcha de una empresa. Según Kaplan y Norton
(2002), el CMI permite convertir la visión y estrategia de una empresa en objetivos e
indicadores estratégicos, proporcionando a los gerentes y directivos una mirada global de las
prestaciones del negocio.
1.1. Procesos de Gestión y su relación con el CMI
Kaplan y Norton (2002), plantean que CMI es más que un sistema de medición táctico u
operativo. Las empresas innovadoras utilizan el CMI como un Sistema de Gestión, que les
ayude a gestionar su estrategia a largo plazo.
9
Clarificar y traducir la
vision y la estrategía:
Comunicación
Cuadro de
Mando Integral
Formación y
Feedback
estratégico
Planificación y
Establecimiento
de Objetivos
Figura 1: El Cuadro de Mando Integral como marco estratégico para la acción.
Fuente: Kaplan, 2002, Pág. 24
1. Aclarar y traducir o trasformar la visión y la estrategia: este proceso requiere un
equipo de alta dirección que traduzca la estrategia de su unidad de negocio en objetivos
estratégicos específicos. El CMI destaca aquellos procesos que son más decisivos e
importantes para alcanzar una actuación realmente extraordinaria de cara a los clientes
y accionistas, clarificando los objetivos estratégicos e identificando los factores críticos
de aquellos.
2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos: la comunicación de
objetivos e indicadores estratégicos sirve para indicar a todos los empleados las metas
críticas que deben alcanzarse si se quiere que la estrategia de la organización tenga
éxito. Una vez que todos los empleados comprenden los objetivos de alto nivel, deben
establecerse objetivos locales que apoyen la estrategia global de la unidad de negocio.
Al culminar el proceso de comunicación y vinculación, todos en la organización deben
conocer los objetivos a largo plazo del negocio, así como la estrategia para alcanzar
los mismos.
10
3. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas: los objetivos
que se establecen para los indicadores del CMI deben contar con un plazo de ejecución
de entre 3 a 5 años, de modo que si son alcanzados representaran una transformación
para la empresa. El CMI permite a la organización integrar su proceso anual de
presupuesto, dando la oportunidad de que cada indicador sea medido a corto plazo.
4. Aumentar el feedback y formación estratégica: El Scorecard o Cuadro de Mando
Integral llena el vacío que existe en la mayoría de sistemas de gestión: la falta de un
proceso sistemático para poner en práctica y obtener feedback sobre la estrategia. Las
organizaciones de la era de la información operan hoy en unos entornos más
turbulentos, y la alta dirección necesita recibir feedback sobre unas estrategias mas
complicadas, de esta manera el CMI les permite vigilar y ajustar la puesta en practica
de sus estrategias, y si fuera necesario, hacer cambios fundamentales en la propia
estrategia.
1.2. Características del Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el
progreso actual y suministrar la dirección futura de la compañía que le permitirá convertir la
visión en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en cuatro
diferentes perspectivas, a través de las cuales es posible ver el negocio en conjunto.
Para la aplicación de la herramienta del CMI se maneja un conjunto de elementos que deberán
estar en correspondencia con la naturaleza de la organización, en la cual se aplica la
herramienta y la estrategia de la misma.
Estos elementos son:
•
La revisión del plan estratégico.
•
El estudio de los procesos.
•
El diseño del mapa estratégico.
•
La determinación y diseño de los indicadores
•
La formulación de proyectos estratégicos, entre otros.
11
Tabla 2: Características del Cuadro de Mando Integral
Fuente: Elaboración Propia
CARACTERISTICAS
EXPLICACION
Parte de un enfoque holístico. Utiliza varias
INTEGRAL
perspectivas para ver la organización o los procesos
como un todo
BALANCEADA
Garantiza el equilibrio de la estrategia, así como sus
indicadores de gestión tanto financieros como no
financieros
ESTRATEGICA
Relaciona los objetivos estratégicos entre si y los
expresa en un mapa de enlaces causa – efecto.
La complejidad de la organización y de su
SIMPLE
estrategia se simplifica al presentarlo en un modelo
único. Cuenta con herramientas de apoyo que le
permiten desarrollar indicadores de gestión que
faciliten traducir la visión y estrategia de la
organización
CONCRETO
Refleja en indicadores específicos y relacionados
los objetivos estratégicos y los inductores de
actuación, lo que clarifica la estrategia.
CAUSAL
El mapa estratégico establece la relación causa –
efecto, los inductores de actuación y los
indicadores de resultados.
12
1.3. Perspectivas del Cuadro de Mando Integral
El CMI se sustenta en cuatro perspectivas principales, las misas no representan una norma
ineludible, ni una verdad absoluta, cada empresa u organización puede añadir las que crea
necesarias.
Perspectiva Financiera.
Los objetivos financieros son considerados como el resultado de las acciones que se hayan
desarrollado en la empresa con anterioridad. De esta manera con el cuadro de mando se
plantea que la situación financiera de la empresa no es más que el efecto que se obtiene de
las medidas tomadas en las perspectivas anteriores. Los objetivos financieros servirán de
enfoque para el resto de los objetivos en las siguientes perspectivas y comenzando por los
objetivos financieros a largo plazo se desarrollarán una serie de acciones a realizar en los
clientes, procesos y aprendizaje. La situación financiera además de valorar los activos
tangibles e intangibles empresariales será un importante criterio de medida de las acciones
que se realizan para la consecución de la estrategia.
Perspectiva Cliente
Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea
clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones
con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en
esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los
clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que
más los satisfacen.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy
importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las
peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo
sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene
del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras
porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus
preferencias.
13
Perspectiva Proceso Interno
Tomando en cuenta el mercado al que se enfoca la empresa y la satisfacción de las
expectativas de los mismos y de la empresa, se identifican en esta perspectiva los procesos
claves de la organización, en los cuales se debe trabajar para lograr que los productos o
servicios se ajusten a las necesidades de los clientes, identificando los procesos orientados
a cumplir la misión y los procesos de apoyo y estableciendo los objetivos específicos que
garanticen esta satisfacción.
Como plantea Lorino (1993), “...el producto es un proceso: cristaliza en el saber detectado
por la empresa en un encadenamiento concepción-realización.” La satisfacción de los
clientes por tanto descansa en que la empresa desarrolle un nivel de eficiencia general que
se
evidencia
en
la
calidad
de
los
procesos
que
la
empresa
desarrolle.
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Esta perspectiva que generalmente aparece como cuarta, es el motor impulsor de las
anteriores perspectivas del cuadro de mando y refleja los conocimientos y habilidades que
la empresa posee tanto para desarrollar sus productos como para cambiar y aprender. En
esta perspectiva se debe lograr que el aprendizaje y el crecimiento de la organización
tributen a las perspectivas anteriores.
Las competencias del personal, el uso de la tecnología como generador de valor, la
disponibilidad de información estratégica que asegure la óptima toma de decisiones y la
creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del
negocio son objetivos que permiten que se alcance los resultados en las tres perspectivas
anteriores. Los empleados satisfechos y capaces, desarrollan procesos de gran valor para
los clientes, que repiten en sus compras y por tanto generan un aumento en las ventas,
situación que repercute favorablemente en la situación financiera empresarial.
14
2. Gestión o Dirección Estratégica
Según David (2003) la gestión estratégica puede definirse como el arte y la ciencia de
formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una
empresa lograr sus objetivos, centrándose en la integración de la gerencia con las diferentes
áreas de la organización, así como con los sistemas de información y control.
2.1 Elementos del sistema de Gestión Estratégica
•
Misión, visión y valores: su aplicación comienza con la definición de la
misión visión y valores de la organización. Si está definida la estrategia será
el punto de partida para el desarrollo de los elementos de la herramienta.
•
Perspectivas, mapas estratégicos y objetivos: las perspectivas recuerdan la
importancia que es tener objetivos estratégicos en todas las dimensiones de la
organización. Los mapas estratégicos son el aporte conceptual más importante
del CMI ya que ayudan a entender la coherencia entre los objetivos y
permiten visualizar, de manera sencilla y muy gráfica la estrategia de la
organización.
•
Indicadores y sus metas: son las medidas para conocer si se están
cumpliendo los objetivos.
•
Iniciativas estratégicas: los proyectos que permiten alcanzar los objetivos
estratégicos.
También
deben
utilizarse
indicadores
para
medir
su
cumplimiento.
•
Recursos: los medios para llevar a cabo las iniciativas estratégicas. Los
elementos previos son los que nos permiten realizar una correcta asignación
de los recursos, habitualmente escasos.
•
Responsables: cada objetivo e iniciativa debe ser asignado a un responsable
que debe velar por su cumplimiento.
•
Evaluación subjetiva: es necesario establecer los procedimientos para una
evaluación subjetiva de los diferentes elementos,complementario al
cumplimiento de los indicadores específicos que se utilizan para la medición.
15
3. Gerencia Vs. Planeación Estratégica
El termino Gerencia Estratégica esta directamente vinculado con el término Planeación
Estratégica, con la diferencia que le primero esta referido a la formulación, implantación y
evaluación de la estrategia, y el segundo sólo abarca el ámbito de la formulación de la misma.
3.1 Etapas de la Planeación Estratégica
Como todo planeamiento, la planeación estratégica es móvil y flexible, cada cierto tiempo se
debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un proceso interactivo
que involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales deben estar comprometidos con
ella y motivados en alcanzar los objetivos.
1. Declaración de la visión
La visión es una declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa en el largo plazo, o
qué es aquello en lo que pretende convertirse.
La visión responde a la pregunta: “¿qué queremos ser?”.
2. Declaración de la misión y establecimiento de valores
La misión es una declaración duradera del objeto, propósito o razón de ser de la empresa. La
misión responde a la pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”.Por otro lado, los valores son
cualidades positivas que posee una empresa, tales como la búsqueda de la excelencia, el
desarrollo de la comunidad, el desarrollo de los empleados, etc.
Tanto la misión como los valores le dan identidad a la organización.
3. Análisis externo de la empresa
El análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias que sucedan en
el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situación del entorno, y detectar
oportunidades y amenazas.
Para el análisis externo se evalúan las fuerzas económicas, sociales, gubernamentales,
tecnológicas; así como la competencia, los clientes y los proveedores de la empresa.
Se evalúan aspectos que ya existen, así como aspectos que podrían existir (tendencias).
16
4. Análisis interno de la empresa
El análisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que puedan
existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que ésta
cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades.
Para el análisis interno se evalúan los recursos que posee una empresa, ya sean financieros,
humanos, materiales, tecnológicos, etc.
5. Establecimiento de los objetivos generales
Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la empresa, los
cuales siempre son de largo plazo.
Una vez realizado los análisis externos e internos de la empresa, se procede a establecer los
objetivos que permitan lograr la misión, y que permitan capitalizar las oportunidades externas
y fortalezas internas, y superar las amenazas externas y debilidades internas.
Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la empresa, así
como la situación del entorno.
6. Diseño, evaluación y selección de estrategias
Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se procede a diseñar,
evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de la mejor manera posible, dichos
objetivos.
El proceso para diseñar, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente:
1. Se evalúa información sobre el análisis externo (la situación del entorno), se evalúa
información sobre el análisis interno (los recursos y la capacidad de la empresa), se evalúa el
enunciado de la misión y los valores, se evalúan los objetivos, y se evalúan las estrategias que
se hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados.
2. Se diseña una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la información
analizada en el punto anterior.
17
3. Se evalúan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las desventajas, los costos
y los beneficios de cada una.
4. Se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo.
7. Diseño de planes estratégicos
Finalmente, una vez que se ha determinado las estrategias que van a ser utilizadas, se procede
a diseñar los planes estratégicos, que consisten en documentos en donde se especifica cómo es
que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir, cómo se van a implementar
o ejecutar las estrategias formuladas.
En el plan estratégico se debe señalar:
•
cuáles serán los objetivos específicos que permitan alcanzar los objetivos generales.
•
cuáles serán las estrategias específicas o cursos de acción que se van a realizar, que
permitan alcanzar los objetivos específicos.
•
qué recursos se van a utilizar, y cómo es que se van a distribuir.
•
quiénes serán los encargados o responsables de la implementación o ejecución de las
estrategias.
•
cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias, y en qué tiempo se obtendrán los
resultados.
•
cuánto será la inversión requerida para la implementación o ejecución de las
estrategias.
18
CAPITULO III
MARCO ORGANIZACIONAL FLAMTECH TECHNOLOGIES
El presente capítulo contiene la información referida al marco organizacional donde se
desarrolló el presente Trabajo Especial de Grado, con la finalidad de dar a conocer en
perspectiva global el ámbito de trabajo.
1. Reseña Histórica
Flamtech Technologies es una empresa Venezolana con más de 7 años en el mercado nacional
y Latinoamericano en el área de Diseño Electrónico. Desde sus inicios en el año 2002, la
empresa ha sido reconocida por sus altos estándares de calidad e inmediatez de servicio,
convirtiéndola en una referencia obligatoria en el campo de la tecnología y la electrónica.
Sus principales clientes se encuentran en el sector Industrial, Telecomunicaciones, Gas y
Petróleo, Eléctrico y Construcción, ofreciendo una amplia gamma de productos y servicios,
tales como, PCB (Printed Circuit Board) y PCBA (Printed Circuit Board Assembly), OEM
(Original Equipment Manufacturer), así como otros productos como lo son Cámaras IP,
Sistemas de Control de Acceso IP, Centrales de Incendios IP, Software de Supervisión,
Control y Monitoreo, Switches , Routers, Sensores, y Lectores de Códigos de Barra.
En sus inicios Flamtech Technologies incursionó en el mercado Venezolano como una
empresa pequeña enfocada en un solo producto, el diseño y elaboración de PCB y PCBA,
cubriendo así una gran necesidad en el mercado nacional, siendo pionera en el área en el país,
motivo por el cual logró alcanzar un crecimiento acelerado en Venezuela y una entrada rápida
al mercado latinoamericano, ya no sólo como una empresa de fabricación de PCB´s sino como
una empresa sólida en crecimiento en el área de tecnología, electrónica y automatización.
19
En la actualidad Flamtech Technologies cuenta con una sólida estructura de trabajo en el país,
así mismo como representaciones de la marca en el mercado latinoamericano e incursionando
al Caribe y Centro América; de igual manera cuenta con alianzas sólida con proveedores en
Venezuela, Estados Unidos, Canadá y el mercado Asiático.
2. Misión, Visión y Propósito de la Organización
Misión
Su misión reza así: Ofrecer productos y servicios de alta calidad y excelencia, en
Automatización Industrial, Electrónica y Control, evaluando continuamente oportunidades de
negocio, con el fin de ofrecer soluciones integrales que contribuyan a satisfacer en forma
decisiva al desarrollo de nuestros clientes. (Flamtech Technologies, 2006)
Visión
“Convertirnos en la empresa líder en el mercado latinoamericano en Diseño,
integración y servicios en Automatización Industrial, Electrónica y Control, ampliamente
reconocida por proveer soluciones integrales con los más altos estándares de calidad y por
nuestra continua dedicación a lograr la total satisfacción de nuestros clientes.” (Flamtech
Technologies, 2006)
Propósito de la Organización
La estrategia corporativa empleada por Flamtech se mantiene a la vanguardia con el
manejo de innovaciones tecnológicas y empleando un talento humano de alta calificación, con
amplia cultura corporativa la cual le permite canalizar con éxito el logro de sus metas y
objetivos, garantizando excelencia en sus productos y contribuyendo al desarrollo tecnológico
de nuestros clientes en el país y el continente latinoamericano.
20
3. Valores de la Organización
• Ética e Integridad
Una de las principales fortalezas que ha respaldado a nuestra Empresa a lo largo de su
trayectoria, ha sido la ética y la integridad. La ética y la integridad se demuestran en tiempos
adversos, cuando somos valientes y nos atrevemos a escoger lo correcto sobre lo incorrecto, ó
lo ético sobre lo conveniente, cuando somos coherentes y consistentes entre lo que pensamos y
el comportamiento consecuente. Cuando mantenemos una actitud constructiva en nuestras
relaciones así como de responsabilidad y compromiso en nuestras acciones.
• Calidad y Mejoramiento Continuo
La Calidad forma parte integral de cada uno de nuestros procesos, actividades y actuar del día
a día. No queremos que se detecten errores después de cometidos, nuestro objetivo siempre
debe ser evitar que se cometan errores. La calidad de lo que hacemos, bien sea de nuestros
productos o del trabajo que cada uno de nosotros hace, debe estar asegurada en el producto
final y para completar el ciclo debemos mejorar frecuentemente todo lo que hacemos,
descubrir nuevas y mejores maneras de hacer las cosas.
• Capacitación
Entendemos que para garantizar la calidad es necesario el entrenamiento y la capacitación de
todo el personal.
Somos una empresa de Tecnología en donde importan los objetivos y la generación de valor.
La calidad, uno de nuestros valores, es un punto esencial para mantenerse vivo en este
negocio, por ello requerimos de un personal muy preparado.
4. Estructura Organizativa
Flamtech Technologies., se caracteriza por organizarse dentro de una estructura plana, de
pocos niveles organizativos, pero con un amplio espectro de responsabilidad de cada uno de
sus miembros. En la figura 2 se puede visualizar con mayor claridad la estructura organizativa
de Flamtech Technologies
21
Director General
Asistente
Administrativo
Gerente de Ventas
Representantes de
Ventas por Canal
Gerente de
Operaciones
Coordinador de
Producción
Coordinador de
Logística
Gerente de Calidad
y Mejora Continua
Coordinador de
Aseguramiento de
la Calidad
Gerente RRHH
Generalista RRHH
Figura 2: Organigrama de Flamtech Technologies
Fuente: Flamtech Technologies
Flamtech Technologies actualmente cuenta con más de 30 empleados distribuidos a nivel
nacional, ubicados en sus diferentes sedes, pero en su mayoría en su oficina principal en la
Ciudad de Caracas.
22
CAPITULO IV
EXAMEN DE LA SITUACIÓN ACTUAL
El presente capítulo contiene la información referida al análisis y evaluación del sistema actual
de medición de indicadores utilizados por Flamtech Technologies, así como los cuadros
integrales de mando vigentes en la misma, así como un análisis detallado de variables que
puedan estar afectando la gestión, medición y validez de estos.
1. Introducción del ámbito de estudio
Flamtech Technologies por ser una empresa en crecimiento ha ido incursionando en nuevos
modelos de gestión y trabajo, los cuales han ido cambiando y perfeccionándose a través de la
práctica y experiencia. Las áreas de Ventas, Operaciones y Calidad trabajan en conjunto para
lograr los objetivos y metas planteadas, es por ello que los procesos de cada área resultan
encadenados en uno de sus extremos al proceso de otra área, los cuales resultan en un ciclo de
mejora continua.
Según lo anteriormente planteado es vital el entender los objetivos de la empresa planteados
como plan estratégico de la misma, convirtiéndose estos en una guía de la trayectoria a seguir,
para lograr esto, y basados en la teoría del Balanced Scorecard, se realizó el análisis en varias
etapas, descritas en los siguientes puntos.
2. Diagnóstico Estratégico
Evaluar las condiciones actuales y proyectadas del entorno, la situación de la compañía
comparada con sus competidores, la orientación a largo plazo de la empresa y su cultura
(Misión, Visión y Valores). Se debe también anticipar el comportamiento futuro de las
fuerzas competitivas y los factores críticos de éxito. Para este diagnóstico la herramienta usada
23
fue el modelo de las cinco fuerzas de competencia de Porter, el cual, según Davis (2003), este
es un método utilizado para formular estrategias, basado en cinco competencias relacionadas
entre si.
Desarrollo potencial de
productos sustitutos
Poder de Negociación
de los Proveedores
Rivalidad entre empresas
competidoras
Poder de Negociación
de los Consumidores
Entrada potencial de
nuevos competidores
Figura 3: Modelo de las cinco fuerzas de Porter
Fuente: David (2003)
A continuación se presenta un análisis del entorno de la empresa, utilizando el modelo de las
cinco fuerzas de Porter.
Tabla 3: Rivalidad entre empresas competidoras
Fuente: Pibernat (2010)
Rivalidad de los competidores
Estado: ALTO
Cantidad de competidores
Flamtech maneja un portafolio diverso de
productos, y en cada ramo compite con diferentes
empresas. Entre los principales competidores están
InterMarcica, Clarivox, Gente, Sovica
Crecimiento de la Industria
Moderado y Constante
Crecimiento de la demanda de
usuarios
Ha aumentado en los últimos anos debido a la
diversificación del portafolio de productos.
Adicionalmente, ha habido tendencia a mayor
consumo, a excepción del 2008, año en que se
experimento recesión en la demanda y
crecimiento.
24
Diferenciación del servicio
Alto
Diversidad de competidores
Alta diversidad, dada la naturaleza del negocio
Capacidad de respuesta
Alta
Guerra de precios
Alta, entre los competidores los productos pueden
ser muy similares. El consumidor tiende a escoger
por precio, en donde Flametch siempre intenta
marcar la pauta
Tabla 4: Entrada Potencial de Nuevos Competidores
Fuente: Pibernat (2010)
Potenciales entrantes
Economía de escala
Acceso a la tecnología
Lealtad de los clientes
Regulaciones Gubernamentales
Estado: MODERADO
Bajo, Las empresas multinacionales que hacen
alianzas con empresas nacionales, afectan la
colocación del producto en el mercado. Productos
importados entran al país a precios muy competitivos
Alto
Moderado
Alto. Las empresas del estado están desarrollando
proyectos en los que han planteado apertura a
trabajar con empresas Venezolanas.
Tabla 5: Desarrollo Potencial de Productos Sustitutos
Fuente: Pibernat (2010)
Productos sustitutos
Calidad
Planes de sustitutos de ampliar capacidad
Estado: MODERADO
Alta. Flamtech Technologies asume la calidad
como pieza fundamental en la fabricación de
sus productos.
Sí, se mantienen planes de I&D para desarrollar
productos sustitutos
25
Tabla 6: Poder de Negociación de los Proveedores
Fuente: Pibernat (2010)
Poder de negociación proveedores
Estado: BAJO
Flamtech maneja una cartera de aproximadamente 30
proveedores para toda las áreas de la compañía. Sin
embargo, el 80% del valor de las compras se
concentra en el 20% del total de insumos.
Dependencia de muchos de dichos insumos a un solo
proveedor. Pocos proveedores de producción local,
dependencia a las importaciones, genera mayor
riesgo. Bajo poder de negociación con proveedores
debido a regulaciones económicas en Venezuela.
Cantidad de proveedores
Tabla 7: Poder de Negociación de los Consumidores
Fuente: Pibernat (2010)
Poder de negociación consumidores
Diversidad de clientes
Incentivo para lograr lealtad
Diferenciación del servicio
Estado: ALTO
Baja, por la naturaleza del negocio. Flamtech maneja
clientes en el área de la Tecnología, lo cual se adentra
en la Electrónica y la Automatización industrial, siendo
este un campo bien definido y reducido en el país.
Alto. Flamtech es una empresa con mas de 7 años en el
mercado Venezolano, se ha ganado una muy buena
reputación a través del tiempo
Alta. Adicionalmente cuenta con herramientas de
apoyo personalizado a través del website, visitas de la
Fuerza de Ventas, chats online.
3. Análisis del Portafolio de Productos
Existen metodologías como la matriz de crecimiento del mercado Vs. Participación relativa
del Boston Consulting Group, que permiten evaluar la estrategia de diversificación de la
empresa. Usando esta metodología se puede entender las condiciones de rentabilidad y flujo
de caja, así como los requerimientos de inversión, de las diferentes líneas de negocio actuales
y futuras, para determinar las asignaciones de recursos y optimizar los resultados del
portafolio de productos.
26
El actual portafolio de productos manejados por Flamtech Technologies es el siguiente, puede
ser observado en la Tabla 8.
Tabla 8: Portafolio de Productos Flamtech Technologies
Fuente: Pibernat (2010)
PROUCTO
DESCRIPCIÓN
PCB / PCBA
Equipos de Tecnología IP (Cámaras,
Control de Acceso, Centrales de
Incendio)
OEM (Original Equipment
Manufacturer)
Adicionalmente a este portafolio, Flamtech maneja productos como Routers, Switches,
Sensores y Lectores, que complementan la funcionalidad de sus productos.
Para realizar el análisis del Portafolio de Productos, se ha utilizado la herramienta de la matriz
del BCG en cada uno de los renglones de productos que ofrece el portafolio. Las figuras 4, 5 y
6 muestran el resultado de este análisis.
Matriz BCG : PCB y PCBA
Para el análisis de PCB y PCBA la matriz del BCG muestra como resultado que estos
productos son catalogados como ESTRELLAS dentro del portafolio, ya que los mismos
representan las mejores oportunidades a largo plazo de la empresa para el crecimiento y la
rentabilidad. Según esta perspectiva, la penetración en el mercado, el desarrollo de los mismos
27
y las alianzas estratégicas son las coordenadas a seguir para continuar con el crecimiento del
renglón.
Figura 4: Matriz BCG, PCB y PCBA
Fuente: Pibernat (2010)
Matriz BCG : Equipos de Tecnología IP
Para el análisis de Equipos de Tecnología IP la matriz del BCG muestra como resultado que
estos productos son catalogados como INTERROGANTE dentro del portafolio, ya que los
mismos tienen una baja participación en el mercado, aunque compiten en una industria de
rápido crecimiento. En este caso la empresa debe decidir si fortalece la estrategia de mercado
de este renglón del portafolio, o si lo deja fuera del mismo.
Figura 5: Matriz BCG, Equipos de Tecnología IP
Fuente: Pibernat (2010)
28
Matriz BCG : OEM
Para el análisis de OEM la matriz del BCG muestra como resultado que estos productos son
catalogados como PERROS dentro del portafolio. En este sentido este producto tiene una baja
participación en el mercado, así mismo como compite en un sector de mercado con
crecimiento lento, es recomendable un recorte de gastos en esta categoría.
Figura 6: Matriz BCG, OEM
Fuente: Pibernat (2010)
4. Proposición de Valor al Cliente
La proposición de valor conecta los procesos internos de la empresa con sus clientes y
consumidores, describiendo la mezcla única de producto, precio, servicio, relaciones e imagen
que la empresa ofrece y los segmentos a los cuales se orienta la estrategia, así como cual es la
fuente de diferenciación con respecto a sus competidores. Las tres alternativas de proposición
de valor a los clientes son: La excelencia Operativa, el Liderazgo e Innovación en Producto y
la Intimidad con el cliente. Según Treacy y Wierserma (2002) las compañías deben ser muy
buenas en dos de las tres disciplinas y ser líderes y excepcionales en una de las tres.
29
Figura 7: Diagrama de Proposición de Valor al Cliente
Fuente: Treacy y Wierserma (2002)
Excelencia Operativa
Traecy y Wireserma (20072, plantean:
“Tratan de asociar precio, calidad y facilidades de compra de manera que sean
únicos en este estilo y en su mercado. Es muy importante el trabajo en equipo y cada uno sabe
perfectamente cual es su tarea, pero no le dan ninguna importancia a la innovación. Se limitan
a cumplir las normas establecidas. También es imprescindible la eficiencia, aunque no está
bien recompensada. Tratan de mantener un buen y sólido volumen de mercado”
En este sentido Flamtech mantiene una muy buena estrategia, donde ajusta sus precios de
manera de ser líderes en el mercado, ofreciéndole a los clientes precios competitivos, a la vez
que en cada proceso de cotización muestra además de los requerimientos del cliente, un
cuadro comparativo con descuentos por volumen tratando de incentivar las ventas. Ver Figura
8.
30
Telf: 0212-891.24.18
WebSite: www.flamtech.com.ve
Email: [email protected]
RIF: J-31462555-1
NIT: 0492008702
Presupuesto Nro. 1633
Telf :
Email :
Para :
Empresa :
Fecha : 1/0/1900
Estimados Sr.(es). de acuerdo a su amable solicitud, tenemos el placer de someter a su
consideración nuestra cotización por los productos y/o servicios que se detallan en la misma.
Concepto
Diseño de PCB
PCB (Setup-Testing,2-L,1-SS,2-SM)
PCB 120x45 mm2
Ensamblaje de Componentes
Set de Componentes
Item
1
2
3
4
5
add
icart
m
$
6.83
3
0.15
0.10
Black
Blue
0.5
S
Standard
single
AS
-HASL
0.20
0.30
0.40
Under
Both
Green
None
No
White
F
?
2
200
1.6
37.1
5
0.05
25
0
Y
1
130
in
n30
8
??
.12
.32
.35
R4
tandard
es
m
35.77
oz
side
8Slot
mm
days
mm
Sides
unit
-Hot
300
inTg
Boa
Air
14
Cant.
200
150
200
250
300
400
500
750
Cant.
0
1
200
0
0
P.Unit (US$)
6.17
7.28
6.17
5.47
4.95
4.28
3.88
3.40
P. U. (US$) Subtotal (US$)
0.00
51.00
51.00
1,234.37
6.17
0.00
0.00
1,285.37
SubTotal=
I.V.A(12%)=
154.24
1,439.61
Total=
SubTotal (US$)
1,234.37
1,092.02
1,234.37
1,366.97
1,485.76
1,713.02
1,938.83
2,549.19
Validez de la oferta: 5 días calendario.
Forma de pago: Paypal - Visa - Mastercard - T/T
Observaciones:
Tiempo de entrega 12 días.
Setup-Testing (Solo la primera vez para cada modelo).
Figura 8 Formato de Cotización Flamtech Technologies
Fuente: Flamtech Technologies
Flamtech combina esta modalidad de incentivo de ventas trabajando con descuentos por
volumen, con una política de Calidad y Entrega, manejando los mejores tiempos de respuestas
del mercado y garantizando altos estándares de calidad, impulsados hacia la excelencia
operativa.
Intimidad con el Cliente
Traecy y Wireserma (2002), plantean:
“Centran sus objetivos en las necesidades que tiene el propio consumidor. Para ello
es imprescindible averiguar cuáles son esas necesidades para lograr una mayor adaptación a
ellas. Tratan de darle más de lo que espera y a precios muy razonables a cambio de fidelidad.”
31
Con la finalidad de lograr esta intima interacción con el cliente, Flamtech Technologies, y
específicamente el área de Calidad y Mejora Continua, han establecido un modelo para medir
la Satisfacción del Cliente y poder determinar y cuantificar cuales son las necesidades reales
de los mismos. La herramienta diseñada consiste en un Link de la Website de la empresa, el
cual es recibido por el Cliente el mismo día que recibe la entrega de su pedido, y en el cual
tiene la oportunidad de calificar el servicio desde un rango de Deficiente a Excelente, así como
deja un especio abierto a Sugerencias y Comentarios que puedan contribuir a la mejora de los
productos y servicios de la empresa.
De los resultados obtenidos a través de la aplicación de la encuesta de satisfacción al cliente,
ha sido de especial notoriedad que una de las cualidades que hace más confiable el servicio
prestado por Flamtech es la cercanía, preocupación y solidaridad que demuestra con sus
clientes, trabajando desde sus políticas de precios justos, entrega rápida y garantizada, y una
atención personalizada que trabaja en conjunto con sistemas online y procesos automatizados.
Un ejemplo de esta solidaridad y detalles de servio con sus clientes, son el estar presentes en
fechas como Navidades, Fin de Año, así como aniversarios de sus clientes. Ver Figura 9.
Figura 9: Tarjeta de Navidad para Clientes
Fuente: Flamtech Technologies
32
Liderazgo de Producto
Traecy y Wireserma (2002), plantean:
“Se basan en la innovación, desarrollo de productos y explotación del mercado.
Tratan de sacar al mercado una modificación de un producto o uno nuevo para superar a los
competidores, por lo que es muy importante la creatividad y la audacia. Es su objetivo estar
siempre a la vanguardia del mercado. Tienen planes a corto plazo y estructuras flexibles.”
En este sentido, Flamtech por manejar una estructura moderada, plantea dentro del equipo de
Operaciones, y específicamente en el área de Producción un equipo de Proyectos Especiales,
quienes conjuntamente con el área de Calidad y Mejora Continua y el área de Ventas, son los
responsable del diseño y mejora de los productos del portafolio.
De la misma manera, Flamtech maneja dentro de sus opciones de portafolio el OEM (Original
Equipment Manufacturer), lo cual le brinda al cliente la posibilidad de desarrollar su proyecto
según sus requerimientos específicos y a Flamtech, lo posiciona como una empresa que
fácilmente se ajusta a las necesidades del cliente y es capaz de innovar y salir al mercado con
nuevos productos y servicios constantemente.
5. Plan Estratégico
En esta etapa la herramienta del Balanced Scorecard es sumamente útil, ya que representa la
base para el proceso de diagnóstico de la situación financiera futura de la empresa, deben ser
definidos los objetivos financieros y estratégicos para la organización, tomando como base la
información obtenida en las etapas anteriores. Los objetivos financieros garantizan la
supervivencia a corto plazo, mientras que los estratégicos determinan el éxito futuro.
En la Figura 10 se podrá visualizar el Mapa Estratégico de Flamtech Technologies, donde se
muestran las estrategias financieras, de manera de medir la gestión de la administración de la
empresa, incluyendo de forma integrada medidas que vinculan la gestión actual respecto a
33
clientes y consumidores, los procesos internos, los empleados y los sistemas de información,
con las condiciones y el éxito financiero a largo plazo.
El Balanced Scorecard permite la planeación y el análisis de la gestión de la empresa,
ayudando a validar la estrategia y a analizar el impacto que tiene en el desempeño financiero
futuro.
Rentabilidad
PARTICIPACIÓN
DE MERCADO
Crecimiento de
Ingresos
ENTORNO
CONFIABLE Y
SEGURO
Diversificación de
Ingresos
SERVICIO Y
ORIENTACIÓN
AL MERCADO
CALIDAD
Incremento de
La demanda y
La producción
Gestión
Empresarial
y productividad
Mercado de
Capitales
Tecnología e
Innovación
Responsabilidad
Social
Empresarial
Liderazgo
Empresarial
Ambiente
Institucional y
Regulatorio
Disponibilidad
De Recursos
Desarrollo de
Talentos
Infraestructura
Figura 10: Mapa Estratégico Flamtech Technologies
Fuente: Pibernat (2010)
Haciendo una síntesis de la estrategia, plasmada gráficamente en la Figura 10, se obtiene la
siguiente información:
1. Resultados Financieros: el objetivo es lograr un crecimiento y diversificación de los
ingresos, apuntando hacía una mayor rentabilidad, lo que se traduce en mayor valor
para los accionistas.
2. Mercado (Clientes y Consumidores): se busca posicionar a la empresa en el mercado,
dando ejemplo de un entorno confiable y seguro, con orientación de servicio al cliente
y consumidor, ofreciendo un portafolio de productos confiable, de excelencia y con
calidad.
34
3. Procesos y Actividades: enfocando en iniciativas para aumentar la demanda y la
capacidad de producción, mejorar la productividad y la gestión empresarial,
fomentando el mercado de capitales, mejorando el entorno local, promoviendo la
innovación y fomentando la responsabilidad social empresaria en el sector. La
empresa busca promover la asociatividad a nivel de las empresas, de modo de lograr
aprovechar las sinergias y superar las limitaciones de escala. Asimismo, se hace
especial énfasis en la innovación no sólo desde el punto de vista tecnológico, sino
también en lo que hace a nuevos modelos de negocios, que permitan a las empresas
lograr ventajas competitivas sostenibles.
4. Bases de Desarrollo: se consideran elementos clave para lograr los objetivos, tales
como: desarrollar un liderazgo empresarial, contar con un ambiente institucional y
regulatorio estable y transparente, con muy buenas bases en desarrollo de talentos e
infraestructura, garantizando la disponibilidad de recursos.
6. Proyecciones de Ingresos y Egresos
En esta etapa de análisis de deben proyectar variables económicas, demográficas y sectoriales
que puedan afectar el desempeño de la compañía. Posteriormente con base en estas variables,
se definen y se proyectan los crecimientos en ventas esperados, y el comportamiento de los
costos y gastos.
Estas proyecciones pueden ser realizadas en horizontes de planeación de entre 3 a 5 años,
según sea el lineamiento corporativo de la empresa, y las mismas son usualmente utilizadas en
los procesos de presupuesto anual.
Por ser Flamtech una empresa con siete (07) años de presencia en el negocio venezolano y
latinoamericano, en sus primeros 3 años de gestión manejaba un horizonte de planeación a
corto plazo, pero desde hace un par de años ya ha empezado a trabajar con horizontes más
amplios, exactamente de 3 años, tratando de fortalecer la estrategia y engranarla con la visión.
35
En la Figura 11 se podrán observar las variables Macroeconómicas utilizadas en la elaboración
del SP (Strategic Plan) o Plan Estratégico para el 2010, así mismo estás fueron utilizadas en la
revisión del AOP (Anual Operating Plan).
Flamtech Technologies
Economic Assumptions
Strategic Plan SP-09-12
Venezuela
2009 AOP
GDP growth
1.5
Consumption
Oil Barrel
Last Reading
2010
AOP'10
2009
%
(1.0) %
0.3
%
(10.0) %
(5.0) %
1.4
%
40.0
50.0
65.0
(5.0) %
67.6
Inflation-consumer prices (CPI)
25.0
%
30.0
%
30.0
%
Media Inflation
46.0
%
30.0
%
30.0
%
%
Salary & wage inflation
26.8
(1.0) %
%
29.4
%
32.4
%
35.6
White Collar
29.0
%
30.0
%
28.0
%
Blue Collar
29.6
%
34.0
%
40.7
%
Transaction Forex (Avg)
2.7
3.5
Transaction Forex (EOP)
2.7
3.5
2.15
3.5
Translation Forex (Avg)
2.7
3.5
3.5
Translation Forex (EOP)
2.7
3.5
3.5
Swap Forex (Avg)
2.7
3.5
Swap Forex (EOP)
2.7
3.5
3.5
6.50
9.1
9.1
Figura 11: Variables Macroeconómicas AOP2010
Fuente: Flamtech (2010)
Basados en las variables anteriormente mostradas, así como una revisión de las variables
sectoriales y demográficas suministradas por los organismos oficiales encargados, fueron
realizadas las proyecciones en ventas y costos para los años venideros.
7. Plan de Inversiones y Capital de Trabajo
El objetivo de esta etapa es revisar y asignar prioridades a las inversiones de Capital que
soportan las estrategias y apoyan la proposición de valor de las diferentes líneas que
conforman
el portafolio de productos de la empresa. De igual modo se calculan las
necesidades de capital de trabajo para operar la compañía de acuerdo con las proyecciones de
ingresos y egresos y las políticas de servicio que se manejan.
36
El objetivo fue determinar con la alta gerencia de Flamtech Technologies cuales eran aquellas
inversiones de capital que incrementaría la rentabilidad del negocio, y lograría alinear más aún
la estrategia con las políticas, propósito y visión de la empresa.
Para lograr una correcta decisión en temas de inversión de capital, se trabajo bajo una
metodología de perspectiva financiera, explicada por Kaplan y Norton (2002), como:
“El crecimiento y la diversificación de los ingresos implica la expansión de la oferta de
productos y servicios, llegar a nuevos clientes y mercados, cambiar la variedad de productos y
servicios para que se conviertan en una oferta de mayor valor añadido, y cambiar los precios
de dichos productos y servicios. El objetivo de reducción de los costes y mejora de la
productividad supone esfuerzos para rebajar los costes directos de los productos y servicios,
reducir los costes indirectos y compartir los recursos comunes con otras unidades de negocio.
Por lo que respecta al tema de la utilización de los activos, los directivos intentan reducir los
niveles de capital circulante que se necesitan para apoyar a un volumen y una diversidad del
negocio dados. También se esfuerzan por obtener una mayor utilización de sus activos fijos,
dirigiendo el nuevo negocio hacia unos recursos que en la actualidad no están utilizados en
toda su capacidad, utilizando de modo más eficiente los recursos escasos y vendiendo aquellos
activos que proporcionan unos rendimientos inadecuados sobre su valor d mercado. Todas
estas acciones permiten que la unidad de negocio aumente los rendimientos obtenidos a través
de sus activos físicos y financieros.”
8. Flujo de Caja y Plan de Financiación
Una vez definidas las necesidades de inversión y proyectados los ingresos y egresos de la
empresa, se debe proceder a proyectar el flujo de caja con el fin de determinar las necesidades
de financiamiento. Las necesidades de caja
dependerán del crecimiento futuro
de los
ingresos, de los niveles esperados de rentabilidad del negocio, de las políticas de inversión y
la longitud del ciclo de caja. (Ross S., Westerfield R. y Jaffe J. ,2005)
37
Flamtech ha venido manejándose en un escenario de crecimiento en sus ventas, siendo una
compañía con alta proporción de costos y gastos fijos, con capacidad disponible, lo que se
traduce en inversiones de capital muy pequeñas, y con un ciclo de caja corto, lo que ha
conducido a la empresa
a un sustancial mejoramiento de la situación financiera,
proyectándose esto a largo plazo.
9. Análisis de Sensibilidad
Es vital plantear y utilizar diferentes escenarios para evaluar la salud financiera de la empresa,
ya que si todo ocurre acorde como fue planteado en el plan estratégico el éxito financiero es
inminente, mas si el escenario cambio es importante determinar si es posible mantener la
continuidad en el flujo de caja, necesaria para mantener los proyectos e iniciativas estratégicas
definidas en el Balanced Scorecard.
Flamtech maneja de manera muy meticulosa este análisis de sensibilidad, mensualmente se
plantean revisiones del AOP, se revisan los objetivos financieros, se compara contra lo
proyectado en el plan, y se realizan los ajustes necesarios para corregir las desviaciones y
lograr alcanzar la meta planteada.
38
CAPITULO V
PROPUESTA FINAL
Como se señaló en el Proyecto del Trabajo Especial de Grado, en el apartado referido a la
Metodología, sobre la Propuesta de Atención se estableció realizar Desarrollar una
herramienta para la optimización del Balanced Scorecard en una empresa de Tecnología.
1. Indicadores Propuestos
Se ha propuesto el trabajar con indicadores desde cada una de las cuatro perspectivas del
negocio, como lo son; Perspectiva Financiera, Perspectiva del Cliente, Perspectiva Interna y
por último Perspectiva del Crecimiento y Aprendizaje, o como es comúnmente conocida,
Perspectiva de Formación.
Tabla 9: Indicadores Cuadro de Mando Integral Flamtech
Fuente: Pibernat (2010)
Financieros
Indicadores Estratégicos
De Efecto
De Causa
Mejorar los Rendimientos
Clientes
Objetivo Estratégico
Aumentar la satisfaccion del cliente
con los productos
Share de Mercado
Profundidad de la Relación
Aumentar la satisfacción Postventa
Retención de Clientes
Encuesta de Satisfacción
Ingresos precedentes de los
nuevos productos
Ciclo de desarrollo del
producto
Ratio de Venta Cruzada / Cambio
de la combinación de canales
Horas dedicadas a Clientes
Ampliar la Diversidad de los Ingresos
Reducir la Estructura de Coste
Comprender a los clientes
Formación
Interno
Crear productos innovadores
Productos de venta cruzada
Rendimiento sobre la Inversion
Crecimiento de los Ingresos
Cambio del coste de servicios
Reducir de problemas operativos
Tasa de errores del servicio
Servicio Sensible
Tiempo de Respuestas y
Cumplimiento de solicitudes
Desarrollar las Habilidades
Estretégicas
Proporcionar Información Estratégica
Alinear los objetivos personales
Variedad de Ingresos
Satisfacción del Empleado /
Ingreso por Empleado
Ratio de Cobertura del
Trabajo Estratégico
Información Estretégica /
Ratio de Disponibilidad
Alineación de metas
personales %
39
La tabla anterior hace referencia a los indicadores para el Balanced Scorecard o Cuadro de
Mando Integral de Flamtech Technologies, indicando la combinación de indicadores de efecto
y causa. Es común que los indicadores del cliente, así como los financieros, contengan pocos
indicadores de causa; ya que la mayoría de los indicadores de causa se dan en el caso de las
perspectivas de crecimiento y aprendizaje y del proceso interno.
Según Kaplan y Norton (2002), un cuadro de mando adecuadamente construido debe contar
con la historia de la estrategia de la unidad de negocio a través de una serie de relaciones causa
– efecto. El sistema de indicadores debe hacer que las relaciones entre los objetivos en las
diversas perspectivas sean explícitas a fin de que puedan ser gestionadas y convalidadas, es
decir, que cada indicador seleccionado para el cuadro de mando integral debería ser un
elemento de una cadena de relaciones de causa – efecto, que comunique el significado de la
estrategia de la unidad de negocio a la organización.
2. Revisión de la Estrategia y su relación con los indicadores planteados
Flamtech Technologies se enfrentaba a dos problemas importantes: (1) Una dependencia
excesiva de uno de sus productos (PCB y PCBA) y (2) Una estructura de costos que hacía no
rentable trabajar los ciclos de fabricación y entrega.
Basados en esto se realizó una revisión de la estrategia planteada en el SP (Strategic Plan), y
se resumió en una estrategia focal para lograr la solución de estos problemas:
1. Crecimiento de los Ingresos: Lanzar productos adicionales e incrementar el mercadeo
de las bondades y beneficios de todos los productos del portafolio adicionales al PCB y
PCBA.
2. Productividad: Mejorar la eficiencia operativa, reagrupando la cartera de clientes,
haciendo una distribución según sea la rentabilidad del canal.
A partir de estas estrategias se trabajó con un énfasis especial en las relaciones causa- efecto
sobre las que estaban basadas estas estrategias. En el caso de la estrategia de crecimientos de
ingresos los objetivos financieros estaban claros: ampliar la combinación de los ingresos, esto
40
se traducía en centrarse en la base actual de clientes, e identificar cuales de estos eran
potenciales candidatos para una gamma más amplia de productos, y tratar de trabajar con ellos
en una ampliación de los productos y servicios que históricamente se venían comercializando.
Después de este primer paso, se procedió a la identificación de tres procesos cruzados:
Comprender a los clientes, Desarrollar nuevos productos y servicios y la Venta cruzada de los
mismos, los cuales representaban puntos claves en la gestión del negocio.
Propuesta para el Proceso de Venta: luego de analizar este proceso, se decidió idear un
proceso de reingeniería para volver a definir el proceso de ventas, el mismo fue diseñado para
convertir a los representantes de ventas de la empresa en asesores de ventas y asesores
financieros. La base de este nuevo proceso era crear la cultura de que el equipo de ventas debe
pasar más horas con los clientes, impulsando los productos, mostrando las ventajas
competitivas de los mismos y como agregarían valor a los procesos del cliente. Por este
motivo el equipo de ventas debe conocer a profundidad a cada uno de los clientes para poder
ser más certeros y convincentes. Por este motivo uno de los indicadores que medirán la gestión
de ventas y fue agregado al cuadro de mando integral fue las horas dedicadas a los clientes.
Los indicadores causa se centraban en los siguientes cambios:
•
Elevación de la base de habilidades, traduciéndole en contratar personal más
calificado para el área de ventas.
•
Mayor acceso a las herramientas de información, y mayor disponibilidad de
información estratégica.
•
Realimentación de los objetivos e incentivos individuales de cada representante de
ventas.
41
Propuesta para el Proceso de Comprender a los Clientes y Desarrollo de nuevos
productos:
Stinnett, Bill (2006) ,“Piense como su cliente: Una estrategia para incrementar las ventas al
entender como y por que compran los clientes” .
Si la empresa no satisface las necesidades y deseos de sus clientes tendrá una existencia muy
corta. Todos los esfuerzos deben estar orientados hacia el cliente, porque él es el verdadero
impulsor de todas las actividades de la empresa. De nada sirve que el producto o el servicio
sea de buena calidad, a precio competitivo o esté bien presentado, si no existen compradores.
Para lograr conocer a los clientes la empresa debe manejar certeramente y de manera confiable
cuales son las expectativas de cada cliente en términos de servicio y tiempos de respuestas,
excelencia y calidad de los productos, formas de comunicación efectiva, atención y servicio al
cliente, y por último y muy importante que tipo de productos están demandando los clientes.
Por estas razones fueron incluidos en el conjunto de indicadores de perspectiva al cliente,
como indicadores de causa, la profundidad de la relación con los clientes y la satisfacción de
los mismos. De este análisis se derivó el diseño de una nueva encuesta de satisfacción al
cliente que lograra medir todos los puntos que garantizan una relación con los clientes de
altura, con la excelencia y calidad que ellos esperan.
De igual manera se activaron indicadores que midan el proceso interno de crear nuevos e
innovadores productos, partiendo de entender y comprender al cliente.
3. Diseño de la Herramienta de Balanced Scorecard
El diseño de la herramienta de Balanced Scorecard en Flamtech Technologies, consto de un
cronograma de actividades, divididas en cuatro (04) vertientes principales:
42
1. Definir el universo de Medición: lo cual se tradujo en seleccionar la unidad adecuada
de la organización, y la identificación de vínculos entre la unidad de negocio y la
corporación.
2. Definir los objetivos estratégicos: se realizó la primera ronda de entrevistas con las
unidades de negocio, posterior se realizo una sesión internar de construcción con esta
información base y luego un Taller de trabajo para el análisis de los primeros
resultados.
3. Selección de los Indicadores Estratégicos: análisis con cada grupo y líder de unidad
de negocio los principales Kpi´s para medir de forma clara y sencilla la dinámica del
negocio. Realización del segundo Taller de trabajo para el análisis de los resultados en
su segunda fase.
4. Construcción del Plan de Implantación: se construyo y desarrollo el plan de trabajo
para la construcción del modelo. Se implemento el proyecto y se realizaron talleres de
trabajo simultaneo para evaluar en conjunto la implantación y resultados inmediatos.
Un total de cinco (05) sesiones de trabajo, antes de obtener el entregable final.
En la Tabla 10, se muestra la versión entregable del Tablero de Mando Integral o Modelos de
Balanced Scorecard para Flamtech Technologies.
Por confidencialidad de los datos de la empresa todos los datos reportados en la tabla anterior
(Tabla 10) han sido alterados por un factor aleatorio.
El modelo de Balanced Scorecard presenta dos periodos de medición. El primero que hace
referencia a los resultados obtenidos por el negocio durante el mes, y el segundo que muestra
la realidad del negocio en el año (YTD : Year Today).
43
Tabla 10: Modelo Balanced Scorecard Flamtech Technologies
Fuente: Pibernat (2010)
FLAMTECH TECHNOLOGIES
VENEZUELA
Financials
Service Level
Clients
Mar-10
Month to Date
Prior Yr.
Plan/Forec
Plan
Full Year
2009 Actual
Full Year
2010 AOP
MTD AP
40,876
42,720
3,589
Production Volume (units)
G
37,861
39,240
3,270
Sales Volume (units)
G
Metric
MTD
Status
Fav /
(Unfav)
From AP
Fav /
(Unfav)
From YAG
Data Up
To
3,648
1.6%
5.0%
Mar-10
3,398
3.9%
1.0%
Mar-10
MTD Actual
2,365,431
3,617,436
301,453
Revenue (Bs.)
G
302,197
0.2%
-95.9%
Mar-10
7,763,451
9,183,708
765,309
Ingresos por Ventas (Bs.)
G
863,420
12.8%
3.5%
Mar-10
1,987,852
2,415,444
201,287
Costo de Servicio (Bs.=
G
115,673
114,000
9,500
Write Off (Bs.)
R
WO in (% NR)
R
Warehousing Expenses (Bs.)
G
267,660
Overheads (Bs.)
R
3.3%
3.0%
3.0%
3,153,821
3,238,104
269,842
754,341
761,424
63,452
215,855
7.2%
2.2%
Mar-10
-11.3%
-9.3%
Mar-10
-16.7%
-5.0%
Mar-10
0.8%
5.0%
Mar-10
69,074
-8.9%
2.1%
Mar-10
10,577
3.5%
2,793
984
108
Capex (Bs.)
R
37
-65.3%
0.0%
Mar-10
2,545
3,518
206
Productivity (Bs.)
G
218
5.6%
-38.4%
Mar-10
R
93.76%
-0.5 pp
0.9 pp
Mar-10
89.65%
93.40%
94.31%
93.92%
94.40%
94.54%
IA (%)
R
89.53%
-5.0 pp
-3.6 pp
Mar-10
95.04%
96.50%
96.50%
OT (%)
G
98.57%
2.1 pp
3.7 pp
Mar-10
81.64%
82.80%
85.03%
MAPE (%)
G
85.57%
0.5 pp
4.1 pp
Mar-10
36%
45%
45% Share Market (%)
R
38%
-4%
2%
Mar-10
97%
96%
96% Client Retention (%)
G
97%
100%
100%
Mar-10
55
59
18%
-22%
Mar-10
25
133
111
Mar-10
107
106
Mar-10
25
HR
Outcome Metrics
Score Card for Month Ended:
27
21%
24%
0.00%
33.00%
59
CFR (%)
SKU Total
G
27 Head Count
G
58
2% Development Ratio
G
2%
30.00% Women representation
G
34.00%
4.00%
3.67%
Mar-10
44
CAPITULO VI
ANALISIS DE FACTIBILIDAD DE LA PROPUESTA
Basada en la aprobación por consenso del Comité directivo de la empresa, ya que con la
intervención de toda la organización fortificaran la misión, visión y cultura, que permitirá el
reposicionamiento de los actores y la adopción de nuevas herramientas estratégicas con miras
de consolidar las nuevas prácticas de gestión empresarial.
1. Beneficios Obtenidos
•
Clarificar la visión y la estrategia.
•
Comunicar y vincular los objetivos estratégicos y los indicadores.
•
Planificar, fijar objetivos, y alinear iniciativas estratégicas.
•
Fortalecer el Feedback y el Aprendizaje.
•
Acceder rápidamente a la información necesaria.
•
Ser efectivos y competitivos.
•
Facilitar el proceso de toma de decisiones.
•
Estar informados.
•
Facilita el entendimiento de los objetivos a todo nivel de la organización.
•
Aumenta la satisfacción de los clientes.
•
Convierte la estrategia en Acción, y logra que esta sea el objetivo de todos y de todos
los días.
2. Resultados Esperados
El modelo de Balanced Scorecard resultará en los activos entendidos como tangibles e
intangibles:
45
•
Un instrumento que contribuye en la maximización de la rentabilidad de la empresa y
creación de valor.
•
Un instrumento que ofrece a la gestión estratégica una imagen gráfica y clara de las
operaciones y procesos neurálgicos del negocio.
•
Informes y presentaciones de las experiencias del Proyecto.
•
Conformación del comité de BSC en la organización a partir de concepto presentado.
•
Se logrará mejorar y diversificar la empresa para mejorar las oportunidades en el
mercado.
3. Plan Propuesto
Tabla 11: Plan de Evaluación de Factibilidad Propuesto.
Pibernat (2010)
Plan Propuesto
Etapa
Objetivos
Actividades
Resultados Esperados
Evaluar respuesta del
comite ante la nueva
metodologia de trabajo.
Proceso de manejo del
cambio
Sesiones de 1 dia semanal de
trabajo, por un mes, fuera del
ambiente laboral regular
Transformaci'on cultural
del comite del BSC,
quienes se convertiran
en voceros activos para
la etapa 2
Etapa 1
Sesiones de Trabajo
con el Comite del
BSC
Etapa 2
Plan Cascada del
BSC
Difundir la cultura del BSC
Sesiones de trabajo por
a todos los niveles de la
unidades de negocio, dictadas Transformaciion cultural
organizacion, utilzando por los lideres del proyecto y con de la organizacion en
como impulsadores a los
acompanamiento del grupo
todo nivel de jerarquia
lideres del proyecto BSC
consultor
Etapa 3
Vivir dentro de la
metodologia BSC
Difundir la estrategia, y
obejtivos en todos los
aspectos y niveles de la
organizacion
1. Reuniones mensuales de
presentacion de resultados con Conocimiento profunco
participacion del personal. 2. de la estragegia en todos
Difusion en fisico, mails y otras
los niveles de la
herramientas de las estrategias
organizaci'on
de la organizacion
Etapa 4
Revision de los resultados
Sesiones de 1 semana de trabajo
Consolidacion de la
Revision del modelo y el progreso obtenido en
con el comite del BSC y
la implantacion de la
nueva cultura de trabajo
BSC / Mejora
asesores externos
metodologia
Continua
46
La autora considera oportuno hacer la salvedad que en cuanto a la Evaluación del proyecto se
realizará en el momento de su puesta en práctica, ya que hasta ahora es sólo una propuesta
teórica, hasta tanto el Comité Directivo autorice su ejecución.
34
FASE DE EVALUACIÓN
Capítulo VII: Conclusiones y Recomendaciones
47
CAPITULO VII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
1. Conclusiones
Para lograr entender la salud financiera de una organización se debe partir de un análisis
cuidadoso de los objetivos estratégicos de cada una de sus líneas de negocio y de su portafolio
de productos en conjunto. Para ellos la metodología del Balanced Scorecard representa una
herramienta que ayuda a evaluar la estrategia de la compañía. La misma mantiene el uso de
indicadores financieros, tal como lo hacen otras metodologías, pero incorpora indicadores
desde la perspectiva del cliente y consumidor, procesos internos, estructura de personal,
sistemas de información, los cuales permiten diagnosticar con tiempo los impactos que la
estrategia puede tener en los resultados financieros futuros.
El uso de mapas estratégicos para entender la consistencia de las relaciones causa – efecto de
las iniciativas que conformar la estrategia de la empresa, sirve para validar las proyecciones de
ingresos, así como las necesidades de inversión. De aquí pueden ser definidos los
requerimientos de financiamiento, se exploran las fuentes potenciales y se realizan análisis de
sensibilidad a los diferentes escenarios planteados.
El BSC o Cuadro de Mando Integral proporciona a los ejecutivos y al cuadro gerencial de la
empresa un amplio marco que traduce la visión y estrategia, en un conjunto coherente de
indicadores de actuación. Estos indicadores se encuentran enmarcados dentro de las cuatro
perspectivas presentadas por el BSC, permitiendo así un equilibrio entre los objetivos a corto y
largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados, y
entre las medidas objetivas, mas duras, y las mas suaves y subjetivas.
48
Es vital que la multiplicidad de indicadores del Cuadro de Mando Integral, no generen
confusión en la consecución del objetivo, deben manejarse bajo una misma unidad de
propósito, de manera que todas sus mediciones estén enfocadas y dirigidas hacia la
consecución de la estrategia integrada de la organización.
2. Recomendaciones
Este estudio servirá de base para conformar investigaciones más a fondo sobre la metodología
del Balanced Scorecard en el sector empresarial y su aplicabilidad en las organizaciones, por
lo tanto se recomienda estudiar detalladamente los procesos en las distintas áreas de las
organizaciones y determinar los beneficios a obtener con la aplicación de esta metodología.
Se sugiere a la empresa Flamtech Technologies, considerar la formación del Comité de
Balanced Scorecard en la empresa, para realizar un trabajo en equipo contando con una cultura
de planificación estratégica, una de las características esenciales de cualquier sistema de
gestión empresarial.
49
REFERENCIAS
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2000. Barcelona – España
Balestrini M. (1997) Como se elabora el proyecto de investigación. Consultores Asociados
BL. Caracas - Venezuela
Bedoya, J. “10 consideraciones acerca del BSC” En
http://www.degerencia.com/articulo/10_consideraciones_acerca_del_bsc (consultado el
14/02/10)
Becker B., Huselid M. y Ulrich D. (2002) El Cuadro de Mando de RRHH. Ediciones
Gestión 2000. Barcelona – España.
David F. (2003) Conceptos de Administración Estratégica. Ediciones Pearson Educación.
México.
Ferrer
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y
León
R.
“El
Cuadro
de
Mando
Integral”
http://www.gestiopolis.com/canales3/ger/cmi.htm (Consultado el 12/02/10)
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Gonzalez P. (2008) Planificación Estratégica y diseño de un sistema de control de gestión
para la sección de construcción de IDIEM. Trabajo de Titulación. Universidad de
Santiago de Chille. Facultad de Ingeniería. Escuela de Ingeniería Industrial. Chile.
Kaplan R. y Norton D. (2002) Cuadro de Mando Integral. Ediciones Gestión 2000.
Barcelona – España.
Kripperdorff K. (1990) Metodología de análisis de Contenido. Teoría y Práctica. Paidós
Comunicación. Barcelona - España.
Lorino P. (1993) El Control de Gestión Estratégico. Marcombo Ediciones Técnicas.
Barcelona – España.
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Ross S., Westerfield R. y Jaffe J. (2005) Finanzas Corporativas. Ediciones Mc Graw-Hill
Interamericana. DF- México.
Sanpedro, J. “Lo útil del Cuadro del Mando Integral (o The Balanced Scorecard)” En
http://www.degerencia.com/articulo/lo_util_del_cuadro_del_mando_integral_o_the_balanc
ed_scorecard (consultado el 10/02/10)
50
Santalla Z. (2005) Guía para la elaboración formal de reportes de investigación.
Publicaciones UCAB. Caracas – Venezuela.
Stinnett B. (2006) Piense como su cliente: una estrategia para incrementar las ventas al
entender como y por que compran los clientes. Ediciones Gestión 2000. Barcelona –
España.
Treacy M. y Wiersema F. (2002) La disciplina de los Lideres del mercado. Ediciones
Perseus Publishing. México.