TRABAJO DE GRADO CRM.docx

DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA CRM PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE
UN PLAN DE FIDELIZACIÓN DE CLIENTES EN SOFALCA
COMERCIALIZADORA.
ANA JULIETH GUZMÁN ARENAS
SHIRLEY KATERINE MONTANA RAMOS
UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA
FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D. C.
2014
1
DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA CRM PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE
UN PLAN DE FIDELIZACIÓN DE CLIENTES EN SOFALCA
COMERCIALIZADORA.
ANA JULIETH GUZMÁN ARENAS
COD: 2901898
SHIRLEY KATERINE MONTANA RAMOS
COD: 2901711
DESARROLLO TECNOLÓGICO
JULIÁN DÁVILA GILEDE
INGENIERO MECÁNICO
UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA
FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D. C.
2014
2
NOTA DE ACEPTACIÓN
_____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________
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_____________________________
_____________________________
_____________________________
Firma presidente del jurado
_____________________________
Firma del jurado
_____________________________
Firma del jurado
_____________________________
Firma del Director de Proyecto
Bogotá, Abril 2014
3
DEDICATORIA
A nuestra familia que por ellos somos
quienes somos. Para nuestros padres por su
apoyo, consejos, comprensión, amor y ayuda.
Nos han dado todo para crecer como buenas personas,
nuestros valores, nuestros principios, nuestro
carácter, nuestro empeño, nuestra perseverancia y
nuestro coraje para conseguir nuestros objetivos.
4
AGRADECIMIENTOS
El presente trabajo ha sido la recopilación de nuestro propio esfuerzo durante el
largo de nuestra carrera, pero reconocemos que en este camino nunca hemos
estado solas, a todas aquellas personas que nos acompañaron y nos motivaron, a
todas aquellas personas que nunca dejaron de creer en nosotras mil y mil gracias.
A nuestros padres que hicieron muchos sacrificios, para podernos brindar la
maravillosa oportunidad de pertenecer a una de las más honorables universidades
del país. Esperamos la satisfacción de tener a sus hijas como unas ingenieras que
contribuirán a formar un mejor país los llene de orgullo eternamente.
También nos gustaría agradecer a nuestros profesores quienes durante toda la
carrera nos han aportado con un granito de arena a nuestra formación, a nuestro
director de trabajo de grado, Ingeniero Julián Gilede por su esfuerzo y dedicación,
quien con sus conocimientos, su experiencia, su paciencia y su motivación ha
logrado que podamos terminar nuestros estudios con éxito.
5
CONTENIDO
Pág.
1.
RESUMEN
10
2.
INTRODUCCIÓN
11
3.
JUSTIFICACIÓN
12
4.
PROBLEMA
13
4.1.
IDENTIFICACIÓN
13
4.2.
DESCRIPCIÓN
14
4.3.
PLANTEAMIENTO
14
5.
OBJETIVO GENERAL Y OBJETIVOS ESPECÍFICOS
15
5.1.
OBJETIVO GENERAL
15
5.2.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
15
6.
MARCO REFERENCIAL
16
MARCO TEÓRICO
16
6.1.1.
Definición CRM
16
6.1.2.
Metodología del CRM
18
6.1.3.
Objetivos principales del CRM
18
6.1.4.
Módulos de CRM
19
6.1.5.
Estructura de un CRM
20
MARCO INSTITUCIONAL
24
6.1.
6.2.
7.
CARACTERÍSTICAS Y CONDICIONES DE RELACIÓN CLIENTE / EMPRESA
7.1.
MATRIZ DOFA
27
27
7.1.1.
PCI Perfil Interno de Capacidades
27
7.1.2.
EFI Evaluación de factores Internos
29
7.1.3.
POAM Perfil De Oportunidades Y Amenazas En El Medio
32
7.1.4.
EFE Evaluación de Factores Externos
32
7.2.
MATRIZ PERFIL COMPETITIVO
35
7.3.
CUADRO ESTRATÉGICO
36
7.4.
PIEDRA ANGULAR
37
6
7.5.
ANÁLISIS DE CLIENTES
38
7.5.1.
Definición del alcance del desarrollo tecnológico.
38
7.5.2.
Definición de las fuentes de recolección de datos
39
7.5.3.
Definición de la población de la encuesta
39
7.5.4.
Definición de las encuestas de atención al cliente de SOFALCA
42
7.5.5.
Análisis e interpretación de resultados
45
8.
IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN HERRAMIENTA CRM
49
8.1.
Tipos de herramientas ofrecidas en el mercado
49
8.2.
Comparación Herramientas CRM
49
8.2.1.
Hipergate CRM
52
8.2.2.
Sugar CRM
52
8.2.3.
vTiger CRM
53
8.2.4.
Zoho CRM
53
8.3.
Evaluación del CRM adecuado
54
8.4.
Selección CRM
55
8.5.
Permisos de accesibilidad
57
9.
ESTRATEGIA CRM Y PLAN DE FIDELIZACIÓN DE CLIENTES
9.1.
Planteamiento estrategia CRM
60
60
9.1.1.
Definición de datos relevantes de los clientes
60
9.1.2.
Establecimiento de segmentación de clientes
62
9.1.3.
Modelo de interacción centrado en la experiencia del cliente
62
9.1.4.
Captura de la información adecuadamente
63
9.1.5.
Oportunidades de mercadeo e inteligencia de los clientes
64
9.1.6.
Selección de clientes principales
65
9.2.
9.2.1.
Identificación plan de fidelización de clientes
Técnicas de mercadeo y experiencia del cliente
65
66
9.3.
Procesos de manejo para la implementación del plan de fidelización
66
10.
CONCLUSIONES
68
11.
RECOMENDACIONES
69
BIBLIOGRAFÍA
70
7
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Caracterización problemáticas empresariales
Tabla 2 Matriz PCI Perfil de Capacidades Internas
Tabla 3 Evaluación de factores internos
Tabla 4 Fortalezas y Debilidades
Tabla 5 Perfil de Oportunidades
Tabla 6 Evaluación de factores externos
Tabla 7 Oportunidades y Amenazas
Tabla 8. Matriz de perfil competitivo
Tabla 9 Clientes Sofalca último trimestre 2013
Tabla 14 Cuadro comparativo CRM mercado actual
Tabla 15 Módulos comparativos CRM
Tabla 16 Permisos y accesibilidad
Tabla 17 Hoja de vida clientes Sofalca
Tabla 18 Financiación clientes Sofalca
8
13
28
30
31
32
33
34
35
39
49
54
59
61
61
LISTA DE ILUSTRACIONES
Pág.
Ilustración 1 Diagrama Ishikawa
Ilustración 2. Logotipo Sofalca Comercializadora
Ilustración 3. Ubicación geográfica Sofalca Comercializadora
Ilustración 4 Organigrama empresarial
Ilustración 5 Cuadro estratégico
Ilustración 6 Piedra Angular
Ilustración 7 Gráficos resultados encuesta
Ilustración 8 Características relevantes CRM ofrecidos
Ilustración 9 Segmentación clientes
Ilustración 10 Interacción cliente - empresa
Ilustración 11 Clientes por su valor
Ilustración 12 Principales Clientes
9
14
24
24
25
36
37
45
51
62
63
64
65
1. RESUMEN
Se plantea el desarrollo de una estrategia CRM para la implementación de un plan
de fidelización de los clientes en la empresa Sofalca, comercializadora y
distribuidora de herramientas, y elementos de fijación.
Para el planteamiento del desarrollo de la estrategia, se tomaron inicialmente los
datos proporcionados por el señor Alejandro Vergara, el gerente administrativo de
la empresa quien nos suministró la información pertinente de los procesos
comerciales de sus productos, asesores comerciales, clientes frecuentes y datos
históricos de venta.
Posteriormente se estudiaron las características y condiciones más relevantes de la
relación cliente / empresa, y se obtuvo un análisis de los clientes el cual permitió
establecer los parámetros de búsqueda apropiados para la herramienta CRM más
adecuada; se consideraron y evaluaron cuatro alternativas diferentes, y en
compañía de la empresa se seleccionó la mejor opción.
Teniendo definida la herramienta CRM, se establecieron los permisos de
accesibilidad para los empleados de la compañía, dependiendo del cargo y la
información que cada uno de ellos maneja, de manera que este sistema cuente con
todos los datos requeridos y actualizados para los análisis que requiera la empresa.
La estrategia de fidelización de clientes está basada en un modelo de interacción
centrado en la experiencia de los usuarios, dando como resultado diferentes
técnicas de mercadeo que integran la solución para obtener una relación estable y
duradera con los consumidores de los diferentes productos que oferta la empresa,
teniendo en cuenta que se pretende captar, convencer y conservar tanto a los
clientes actuales como a los posibles prospectos.
10
2. INTRODUCCIÓN
Para toda empresa es importante tener buenas relaciones con sus clientes, pues de
una u otra manera son la razón de que sus productos sigan en comercialización; en
todas las industrias se busca la fidelización y reconocimiento de los clientes, de tal
modo que identifique a la empresa como la mejor alternativa.
Una empresa que se dedica a la comercialización y distribución de diversos
productos debe tener en claro toda la información de sus clientes, pues es
fundamental conocer las preferencias que se tengan para brindar una mejor
atención, de esta forma la implementación de una estrategia CRM (Customer
Relationship Management) constituye un gran potencial para mejorar el rendimiento
de las empresas, además de brindar grandes beneficios.
En este caso se piensa generar una propuesta de implementación para la empresa
Sofalca comercializadora, la cual ha tenido un crecimiento notorio desde su
creación, manejando más de 100 clientes actualmente, donde el asesor comercial
es el encargado de atender las solicitudes, y por otra parte también se encarga de
atraer nuevos clientes.
Con el establecimiento de una estrategia de fidelización de clientes se brinda la
oportunidad de saber la frecuencia de pedidos y la mercancía que requiere cada
cliente, generando constancia en lo pertinente al tiempo de entrega y la toma de
pedidos de los asesores comerciales. Cuando se desarrolla con éxito la estrategia
CRM se pueden generar grandes beneficios a las empresas, pues, las soluciones
tecnológicas CRM constituyen un gran potencial para mejorar el rendimiento y la
eficiencia de las empresas.
Tener la información asertiva es solo una parte de lo que se busca, se pretende que
exista un sistema que permita relacionar todos los datos actualizados y sincronizar
los procesos, para posteriormente mantener una relación comercial a largo plazo
con los clientes creando una ventaja competitiva.
11
3. JUSTIFICACIÓN
Globalmente se habla de CRM (Customer Relationship Management) o Gestión de
Relación con Clientes, donde más que ser un software es una cultura, una estrategia
para identificar, adquirir, conservar y fidelizar a los clientes, partiendo como base de
un enfoque en ellos, de manera tal que se sientan satisfechos y permita mejorar la
utilidad y el crecimiento de la compañía.
Para una empresa como Sofalca comercializadora, se busca primordialmente la
fidelización de los clientes mediante la estructuración de estrategias enfocadas al
cliente, dichas estrategias permitirán que se pueda tener personalizada la
comunicación con los diferentes tipos de clientes, así como poder gestionar de
manera efectiva el proceso de comercialización, teniendo oportunamente la
información precisa y fundamental del cliente para detectar rápidamente las
oportunidades de venta y crecimiento del negocio, igualmente del crecimiento en la
participación del mercado. Así se podrá contar con un buen sistema CRM.
Para esta empresa en particular se realizó un diagnóstico de esta manera se
estableció el CRM más adecuado para sus necesidades y que brinda la mejor
solución, en el diagnóstico inicial se hizo notorio que no se cuenta con una
herramienta sistematizada que permita establecer estrategias o definir acciones de
mejora adecuadas en la gestión de cada cliente actual, así como tampoco se tienen
un sistema de búsqueda de nuevos clientes.
12
4. PROBLEMA
4.1. IDENTIFICACIÓN
Sofalca comercializadora es una empresa distribuidora de elementos de fijación, la
cual cuenta con una serie de distribuidores y asesores comerciales quienes se
encargan de llevar los productos a los minoristas, además también tienen un punto
de venta con el consumidor final.
Al ser una empresa comercializadora, el factor más importante para ellos son sus
clientes, a continuación se mostrará una identificación y caracterización, con su
posterior análisis de las problemáticas que están involucradas directa o
indirectamente con el desarrollo comercial de la empresa
Tabla 1. Caracterización problemáticas empresariales
Caracterización de las problemáticas empresariales1
Falta de conocimiento de sus clientes
Bajo conocimiento de los distribuidores autorizados y
su relación con los clientes
Pocas estrategias de promoción y comunicación con
los clientes
Falta de uso de indicadores de gestión en el área de
distribución y ventas
Desaprovechamiento de las herramientas tecnológicas
Nivel medio de fidelización de los clientes
Fuente: Autores
VERGARA RODRIGUEZ, Alejandro, “Sofalca Comercializadora”. Información general obtenida a
partir de visita técnica
1
13
Ilustración 1 Diagrama Ishikawa
Fuente: Autores
4.2. DESCRIPCIÓN
La empresa Sofalca comercializadora tiene estructurado su equipo de ventas y
distribución, los cuales están encargados de visitar a los clientes, tomar su pedido
y posteriormente hacer la entrega de este, de la misma manera también son los
encargados de atraer clientes nuevos a la compañía.2
Se maneja una información básica de los clientes para la base de datos de la
empresa, en la cual se tienen nombres, dirección y teléfono; al observar con
detención, la información está siendo usada principalmente para la creación de
facturas, y desaprovechando otras oportunidades del uso de esta información para
la fidelización del cliente, no se tiene un sistema que permita sincronizar los datos
actuales y de esta manera generar estrategias para marcar la diferencia y establecer
una ventaja competitiva con respecto a lo que quiere el cliente.
4.3. PLANTEAMIENTO
¿De qué manera se puede mejorar la fidelización de los clientes en Sofalca?
VERGARA RODRIGUEZ, Alejandro, “Sofalca Comercializadora”. Información general obtenida a
partir de visita técnica
2
14
5. OBJETIVO GENERAL Y OBJETIVOS ESPECÍFICOS
5.1. OBJETIVO GENERAL
Desarrollar una estrategia para la implementación de un plan de fidelización de
clientes para la empresa Sofalca a través de la herramienta CRM.
5.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Analizar la información de la empresa sobre la relación cliente/empresa, para lograr
identificar las características y condiciones de la relación y plantear los parámetros
de trabajo a desarrollar.
Identificar y seleccionar la herramienta CRM adecuada para la empresa, a partir de
los resultados del análisis obtenido.
Generar la estrategia CRM y sus procesos de manejo para la implementación del
plan de fidelización de clientes.
15
6. MARCO REFERENCIAL
6.1. MARCO TEÓRICO
6.1.1. Definición CRM
CRM (Customer Relationship Management), en su traducción literal, se entiende
como la Gestión sobre la Relación con los Consumidores, pero es tan genérico
como toda frase en inglés traducida al español. Pero para su mejor comprensión se
refiere a crear y mantener relaciones duraderas que se orienten a fidelizar a sus
clientes. En el contexto actual de negocios, el mercado se encuentra orientado cada
vez más hacia el consumidor, por lo que el desarrollo de servicios al cliente es de
importancia vital para distinguirse frente a la competencia. Las empresas tienen la
capacidad de centrar su estrategia de negocios en el cliente al aplicar soluciones de
CRM. Brinda información actualizada de manera que su organización pueda
conocer a fondo las necesidades y preferencias de los clientes y así ofrecer un
producto con mayor valor agregado a la medida de cada usuario haciendo uso de
las prácticas de CRM. Tomando como caso los servicios de post-venta, se podrá
conocer el grado de satisfacción personal de cada cliente y la forma en que esto
afecta la imagen de la empresa. Al crear una experiencia de cliente exitoso, la
empresa logrará una sólida fidelización, podrá aumentar sus ingresos y generar
nuevos mercados. Un buen sistema CRM podrá ayudarlo a identificar a sus clientes
más valiosos, a comprender sus necesidades y hábitos de compra. Su empresa
podrá personalizar la interacción de su organización con sus clientes y crear
campañas de marketing dirigidas a targets específicos.3
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
Funcionalidad de las ventas y su administración
El telemarketing
El manejo del tiempo
El servicio y soporte al cliente
El marketing
El manejo de la información para ejecutivos
La integración del ERP( Enterprise Resource Planning )
La excelente sincronización de los datos
El e-Commerce
El servicio en el campo de ventas.
“Es una estratégica de negocios diseñada para optimizar la rentabilidad, las
utilidades y la satisfacción del Cliente, las tecnologías de CRM deben permitir un
33
Rodríguez Mora, Leonardo, Mejoramiento Y Profundización Del Sistema De CRM De
Agroveterinaria De La Empresa Tecnoquimicas S.A., Universidad Autónoma De Occidente,
2012
16
mayor conocimiento del Cliente, mayor acceso a su información, interacciones más
efectivas e integración a través de todos los canales de Clientes y demás funciones
empresariales de respaldo”. - Gartner Group
CRM es una estrategia de negocios apoyada con el uso de tecnología de
información que permite mejorar las relaciones con sus clientes y prospectos,
incrementar la permanencia de sus clientes más rentables, aumentar el valor en las
interacciones y reducir costos, lo cual da como resultado un aumento significativo
en las utilidades y genera ventaja competitiva a la empresa.
Customer Relationship Management (CRM) es el resultado de la continua evolución
e integración de ideas de marketing y de la nueva disponibilidad de datos (Boulding
et al, 2005). Se asocia con muy diversos aspectos de la gestión comercial moderna,
como los programas de fidelización, las bases de datos de clientes o el marketing
personalizado, Sin embargo, precisamente por integrar diversas ideas y
tecnologías, su definición no es sencilla La definición de CRM lanzada por Payne y
Frow (2005, 2006) y adoptada por Boulding et al (2005), es la siguiente:
“CRM se relaciona con estrategia, con la gestión de la creación dual de valor, con
la integración de procesos entre muchas áreas de la empresa y entre la red de
empresas que colaboran en generar valor al cliente, con el desarrollo de relaciones
a largo plazo con clientes específicos, con la adquisición y difusión de conocimiento
con respecto a sus clientes por medio del uso inteligente de los datos y la tecnología
de información.”
La estrategia CRM define la manera de actuar sobre los consumidores para
alcanzar los objetivos globales de la empresa (Payne y Frow, 2005) y está muy
relacionada con la explotación y segmentación de la base de clientes.
La estrategia CRM propone un cambio de la estrategia transaccional, en que el
énfasis de los esfuerzos de marketing está principalmente en adquirir clientes, a la
estrategia relacional, que busca especialmente retener a los clientes. En el énfasis
transaccional las empresas buscan hacer ventas individuales, orientándose hacia
los detalles del producto y la calidad del mismo, poniendo poco interés en el servicio
al cliente y en el contacto con él (Zikmund, Mcleod Jr. y Gilbert, 2003).
●
●
Identificar los Clientes. Es necesario conocer siempre quiénes son, y por medio
de uno o varios canales de comunicación ellos son identificados, para que sean
siempre vistos como el mismo cliente a lo largo de todas las transacciones e
interacciones que realice la empresa.
Diferenciar a los Clientes. Diferenciarlos en términos de sus necesidades, por
una parte, y el valor que tienen para la empresa. Ser capaz de adscribir a esos
consumidores que previamente se han identificado a grupos definidos y
caracterizados por pautas comunes, por el tipo de necesidades que plantean a
la compañía, por el valor que tienen para la empresa.
17
●
●
●
Interactuar con los Clientes. En forma que minimicen el costo y maximicen la
efectividad de la interacción. Implica mantener contactos con esos
consumidores basados en la información que tenemos de ellos y de sus
necesidades, registrar esos contactos como fuentes adicionales de información.
Estos contactos deben hacerse únicamente cuando con esto se proporcione
valor al cliente, bien con ofertas que se pueda suponer que le interesan o con
peticiones de información que le parezcan relevantes.
Adaptar los productos o servicios a cada Cliente. A partir del conocimiento
progresivo que se obtiene a través de la interacción. Para cubrir sus
necesidades de una manera aún más eficiente. Este es el paso más difícil en
toda estrategia CRM, y requiere una gran integración y buen funcionamiento de
los tres requerimientos anteriores.
Por último, se trata de relaciones a largo plazo.
"CRM es más que software o que una solución tecnológica, el CRM involucra un
cambio en las prácticas de negocio enfocadas al éxito". - E.piphany México
Gestión de relación con los clientes, en realidad es una estrategia de negocio,
orientada a la fidelización de clientes que permite a los empleados disponer de
información actualizada de los clientes objetivo optimizar relación empresa/cliente,
conocer los diferentes puntos de contactos donde el cliente interactúa con la
empresa.4
6.1.2. Metodología del CRM
Utilizar tecnología para organizar automatizar y sincronizar los procesos del negocio
principalmente actividades de venta, comercialización, servicio al cliente y soporte
técnico.
6.1.3. Objetivos principales del CRM
● Obtener clientes
● Fidelizar
● Maximizar rentabilidad
● Atraer antiguos clientes
● Reducir costos de marketing y servicio al cliente, si se va a realizar una campaña
de marketing ya se tiene mayor asertividad, porque si conoce sus clientes sabe
que le gusta.
El objetivo estratégico de CRM es incrementar las oportunidades mejorando la
4
Trindade Venturini, Wander, Gestión de Relaciones con los Clientes: Factores Críticos
para el Éxito en la Implantación de las Soluciones Tecnológicas CRM en las Empresas,
Tesis Doctoral, Departamento de Administración y Economía de la Empresa,
Universidad de Salamanca, 2011
18
comunicación con el cliente adecuado, proponiendo la oferta adecuada (de producto
y precio), a través del canal adecuado y en el momento oportuno.
6.1.4. Módulos de CRM
Modulo Ventas
Se centra en equipo de venta para gestionar el proceso de pre-venta de una manera
más organizada. Se realiza el seguimiento adecuado a la fuerza de ventas, para así
poder informar al jefe encargado, quien debe tener la información sobre el número
de clientes visitados, y clientes nuevos, así como el detalle de lo que se habló y los
logros obtenidos con cada cliente; de igual manera es importante saber que tantos
clientes han comprado, quienes son los que muestran más interés, y que tal es el
interés del producto.5
Modulo Servicios
Ayuda en actividades como gestión de la orden de servicio, gestión de contratos de
servicio, administración de servicios de planificación y demás.
Tiene que ver netamente con el trato hacia los clientes, donde internamente está la
posibilidad de ingresar la orden que piden, para luego de cerrar la venta, generar la
orden de servicio de los clientes y hacer la requisición de productos respectiva, de
esta manera se pueda planificar y saber cómo cumplir; en este módulo la empresa
empieza a preparar y organizar lo que requiere para producir las cantidades
requeridas por los diversos clientes. Básicamente se busca servir adecuadamente
al cliente según como se necesite.
Modulo Marketing
Se compone de las funciones relacionadas con la ejecución a corto plazo de las
actividades relacionadas con la comercialización y planificación a largo plazo dentro
de la empresa. Es importante ver qué información arroja lo necesitado a obtener en
el módulo. Por ejemplo preguntar acerca de sus necesidades, que permita conocer
qué tipo de cliente es, el comportamiento de cada uno para generar estrategias a
corto y largo plazo adecuadas a los clientes. Con información previa, indagando,
nada a la memoria, debe haber un sistema de información para el próximo servicio
ofrecer lo que el cliente necesita.6
Capturar los criterios básicos (lo que pide el cliente) para el CRM. Permite realizar
una proyección de la empresa.
5
6
Ronald S. Swift., CRM - Cómo mejorar las relaciones con los Clientes. Ed. Prentice Hall
Ronald S. Swift., CRM - Cómo mejorar las relaciones con los Clientes. Ed. Prentice Hall
19
6.1.5. Estructura de un CRM
CRM Analítico
Lo primero que se hace es mirar como son los clientes, a quien se dirige, y que les
gusta a ese tipo de clientes. Se identifica hacia dónde va la empresa, y cómo se va
a hacer, para de esta manera empezar a analizar cómo crear el CRM
Incluye todas las aplicaciones que se realizan para analizar los datos del cliente
generados mediante herramientas operacionales para el propósito de
administración de desempeño del negocio; lo cual permite evaluar tendencias,
resultados, estadísticas y en general información para toma de decisiones. 7
El CRM Analítico es la porción del entorno de CRM que provee el análisis del cliente
por datos de su comportamiento para tomar decisiones de negocio. 8
●
●
●
Mejor entendimiento de los clientes
Los clientes se encuentran en el núcleo de las empresas modernas, y entender
sus preferencias, sus valores, y sus historias es la base para conducir una
compañía hacia un mayor éxito. Analizando todos los puntos de datos de los
clientes (centro de llamadas, internet, correo electrónico, medios de
comunicación social), se pueden agrupar a los clientes de acuerdo a sus
conductas, permitiendo identificar los mejores clientes para un trato especial y
maximizar el valor de tiempo de vida de ellos. Se puede segmentar a los clientes
en todos los niveles para los esfuerzos de mercadeo dirigido. Las tendencias de
los clientes pueden extraerse de grandes cantidades de datos y pueden
utilizarse para anticipar las necesidades, y para guiar el desarrollo del producto,
los esfuerzos de mercadeo, y las promociones.
Better Understanding of the Customer-Facing Operations
Entender cuán bien le está yendo a la compañía en términos de servicios,
ventas, y mercadeo.
Apoyo en las decisiones
Una vez que entienda dónde está obteniendo o no obteniendo valor de sus
operaciones de servicio de atención al cliente, podrá comenzar a hacer
correcciones de curso, y a tomar nuevas decisiones hacia las inversiones
operacionales; dónde invertir dinero, dónde no invertir, dónde recurrir a recursos
propios, y dónde recurrir a recursos ajenos. Mientras que el apoyo en las
decisiones está relacionado con las operaciones de servicio de atención al
7
Gálvez Medina, Camilo, trabajo de grado estudio de implementación del modelo de CRM
(Customer Relationship Management) en las lavanderías bogotanas de la localidad de
Usaquén estrato 6, universidad de la sabana, 2007
8
Langford Noami y Salter Brian. (2002). Aprender las claves del CRM., Barcelona – España
20
●
●
cliente, en realidad, es una visión panorámica, ya que provee los números del
panorama general necesarios para tomar las decisiones operacionales.
El modelo predictivo
Obtener la capacidad de prever mejor cómo los clientes responderán en el
futuro basándose en su conducta del pasado como también en sus demografías
segmentadas. Se puede aislar grandes cantidades de clientes que quieran
renovar y segmentarlos de acuerdo a cómo se espera que se comporten en el
momento de la renovación. Si no se han quejado en el pasado y si han
actualizado sus servicios y han comprado productos adicionales, las
probabilidades son que estén satisfechos y que renovarán sin necesidad de que
haya persuasión. Por otro lado, si un cliente tiene varias quejas registradas,
quizás forme parte de un grupo que está comprándole a una nueva compañía.
Retener a ese grupo requerirá un esfuerzo extra, justificando la asignación de
recursos económicos adicionales para ese propósito.
Gestión de puntos de referencia establecidos (Benchmarking)
Se provee los datos para llevar a cabo una gestión de puntos de referencia
establecidos a lo largo del tiempo. Generalmente, la gestión de puntos de
referencia establecidos o Benchmarking es la capacidad para determinar cuán
bien o cuán mal le está yendo en comparación con su plan o con organizaciones
similares en su industria como también con compañías en otras industrias. Los
analíticos de Benchmarking se enfocan en indicadores clave definidos tales
como, la satisfacción al cliente, la retención, el costo por llamada de servicio de
atención al cliente, y los ingresos por llamada. Usted puede ver las áreas
operacionales en las que se está quedando atrás, y llevarlas a los estándares
de la industria (o más allá de estos).
CRM Operacional
Después de que se hizo el perfil del cliente, se empiezan a generar las estrategias,
para poner en marcha el CRM.
Son aquellas aplicaciones que integran el front, back y mobile offices, incluyendo
automatización de ventas, automatización de mercadotecnia de la empresa, servicio
y soporte al cliente. Corresponde a las aplicaciones que apoyan el trabajo diario en
las diferentes áreas de aplicación del software (Ventas, Mercadotecnia, Servicios,
Centros de Contacto). CRM Operacional permiten que el proceso de negocio y
tecnología pueden ayudar a aumentar la eficiencia y medir día a día las operaciones
del cliente. 9
Un CRM Operacional es aquel que permite realizar las tareas cotidianas de una
empresa.
9
S. Winer, Russell, Customer Relationship Management: A Framework, Research Directions,
and the Future, University of California at Berkeley, 2001
21
Esto implica:
● Almacenamiento de la información de Cuentas (Grupos de Personas,
Organizaciones, Empresas) y de los Contactos (personas individuales).
● Al contar con estos datos actualizados dentro de un sistema, puede realizar
tareas de marketing, segmentación de datos, fácil y rápida identificación de los
clientes (por nombre personal, por nombre de empresa, por su ubicación
geográfica, teléfono, etc.) y así agilizar toda la operatoria relacionada con los
clientes.
● Almacenamiento de datos de Comunicación e Interacción con el Cliente.
El sistema se encarga de almacenar (siempre relacionando estos datos con un
cliente en particular) todos los datos de Llamadas Telefónicas, Reuniones,
Tareas, Notas, y Correos Electrónicos intercambiados.
● De esta forma, siempre podemos saber qué fue lo último que se conversó con
un cliente en particular. La filosofía del CRM implica que el cliente debe sentir
que puede tener una conversación fluida con nosotros, independientemente del
interlocutor de turno y de la vía de comunicación elegida.
● Seguimiento de Reclamos. Si los productos o servicios que comercializamos
involucran un seguimiento post-venta, esta funcionalidad permite realizar un
seguimiento de los llamados por pedido de soporte, quejas, no conformidades,
etc. y su estado actual y eventualmente su resolución, para ir conformando una
Base de Conocimiento interna de la empresa, que permita identificar posibles
fallas reiteradas (tanto de productos como humanas en la atención) y responder
de forma consistente a las mismas.
● Identificación de Interesados y Prospectos. Dentro de la jerga del marketing, se
llama prospectos a todos aquellos contactos que reúnen ciertas características
que pueden llegar a convertirse en clientes. De esta forma, un CRM Operacional
permite almacenar datos de posibles clientes (que hayamos conseguido
mediante formularios completos en un evento, un formulario web, etc.) y luego
identificar su posible interés en nuestros productos/servicios para avanzar con
las gestiones comerciales, ya en carácter de Interesados.
● Información de Oportunidades Comerciales. Una vez que un Prospecto
demuestra interés en nuestros productos, el CRM Operacional se encarga de
proveernos de las herramientas para poder almacenar los datos relacionados
con las etapas del embudo de ventas (Pedido de Presupuesto, Renegociación,
Confirmación/Anulación de Pedidos, etc.), su aspecto monetario (de cuánto
dinero estamos hablando) y quién es el encargado de llevar adelante la venta.
De esta manera podremos obtener reportes, individualizando aquellos
vendedores más exitosos, aquellos clientes más compradores, en que
momentos debemos reforzar nuestra tarea de ventas, etc. Estos son solo
algunas de las posibilidades más importantes del manejo que una empresa
realiza con sus clientes.
CRM Colaborativo
22
Incluye todos aquellos servicios de colaboración tales como correo electrónico,
comunidades, conferencias, centros de interacción del cliente habilitados por Web
que facilitan las interacciones entre los clientes y empresas. El CRM de
Colaboración es usado para establecer el valor del tiempo de vida de los clientes
más allá de la transacción mediante la creación de una relación de sociedad. 10
Corresponde a las herramientas que permiten la integración de las aplicaciones con
los diferentes canales de comunicación que utiliza la empresa con sus clientes. Los
sistemas o Soluciones CRM deben ser muy eficientes en el manejo de
comunicaciones utilizando múltiples canales. Se entienden como canales
elementos como voz, fax, Internet, e-mail, correo directo, visita directa, etc.
Con el CRM de Colaboración los componentes y los procesos permiten a la
empresa la interacción y colaboración con sus clientes. Es el encargado de facilitar
la interacción del cliente con la organización e incorpora los nuevos medios (Internet
y telefonía móvil), como canales adicionales, debiendo proveer, en conjunto, el
conocimiento de los patrones de comportamiento del cliente, que constituye la base
para diseñar la estrategia CRM.
Consiste en canales que permiten a los clientes tener acceso en línea a la
información en cualquier momento, en cualquier lugar, como: Internet, intranet,
portales auto-servicio y conexiones de socios, por nombrar algunos.
A pesar de que muchas compañías tienen estos canales disponibles, a menudo se
comete el error de no proveer la misma calidad de servicio a sus clientes de la
misma forma que lo hacen interactuando directamente. En otras palabras, sus
clientes deberían tener la misma calidad de servicio y respuesta
independientemente del canal que elijan para comunicarse con la empresa.
Si el sitio web es difícil de navegar, o el portal auto-servicio no provee la información
que los clientes necesitan, y el sistema de registración de llamados no opera durante
el horario laboral del cliente, en el caso internacional, entonces el canal no sirve. Un
cliente frustrado mirará a la competencia que está a solo un click de distancia.11
La implementación de servicios colaborativos [e-mail, conferencia Web; chat, VoIP,
conavegación, solicitudes de llamada (call me back o call me later), FAQ’s, etc.]
para facilitar las interacciones entre clientes y organizaciones, y entre miembros de
la organización que trabajan en torno a la información del cliente (clientes a ventas,
ventas a marketing, constructores de comunidad), debe orientarse a mejorar la
comunicación y coordinación para promover la disminución de costes del cliente e
incrementar su retención.12
10
Corredor Pinzón, Alejandro; Peralta Mojica, Daniel Andrés, Adaptación De Tecnología
CRM, Open Source, En La Microempresa Easysoft De Colombia, Pontificia Universidad
Javeriana, 2007.
11 11
Business Project Innovation. Cómo Aprovechar las Ventajas del CRM.
VERGARA RODRIGUEZ, Alejandro, “Sofalca Comercializadora”. Información general obtenida a
partir de visita técnica
12
23
6.2. MARCO INSTITUCIONAL
Nombre de la empresa: Sofalca comercializadora.
Ilustración 2. Logotipo Sofalca Comercializadora
Fuente: Sofalca Comercializadora
Ilustración 3. Ubicación geográfica Sofalca Comercializadora
Fuente: http://maps.google.com/
Empresa del sector terciario o sector de servicios
NIT: 52.846.120-6
Contacto: Alejandro Vergara, Gerente Administrativo
Dirección: Carrera 110 # 71-04.
Teléfonos: 4427308
Correo: [email protected]
24
HISTORIA
La idea nació de su propietario Alejandro Vergara junto a su esposa Carolina
Jiménez en el año 2001, quienes decidieron establecer una empresa
comercializadora al por mayor de líneas de fijación, tornillos, tuercas y herramientas
en el Barrio Bosques de Mariana, pues, allí casi no habían empresas que
satisficieran esta necesidad en el mercado local; al nacer su hija Sofía se les ocurrió
el nombre para la empresa SOFALCA (Sofía, Alejandro y Carolina).
SOFALCA contó con la ayuda de una ferretería y comercializadora donde gracias a
su aporte y conocimiento del mercado pudieron comenzar con muchas referencias
de productos.
Perteneciendo al régimen simplificado, fue registrada en el año 2009, esta empresa
ha comenzado con proveedores de distintas ciudades como; Cali, Manizales,
Barranquilla y Bogotá13
ORGANIGRAMA
Ilustración 4 Organigrama empresarial
Fuente: Sofalca Comercializadora
VERGARA RODRIGUEZ, Alejandro, “Sofalca Comercializadora”. Información general
obtenida a partir de visita técnica
13
25
MISIÓN
SOFALCA es una empresa Comercializadora y Distribuidora de tornillos y
herramientas, que busca abastecer al mercado potencial satisfaciendo de ésta
manera sus exigencias y necesidades con productos a bajo costo, muy buena
calidad, resistentes, duraderos teniendo en cuenta las normas legales
correspondientes, atención al cliente y mejora continua de sus procesos.14
VISIÓN
Para el año 2020, ser una empresa líder en la Producción y Comercialización de
tornillos y herramientas, aumentando la participación en el mercado un 30% superior
a la actual, contando con el reconocimiento de sus clientes por tener una buena
representación y distribución. Con personal capacitado y comprometido con la labor
de la empresa para asegurar la calidad de los productos y servicios ofrecidos en el
mercado, generando un mayor crecimiento de la empresa.15
VERGARA RODRIGUEZ, Alejandro, “Sofalca Comercializadora”. Información general
obtenida a partir de visita técnica
15
González, Omar “Sofalca Comercializadora”. Información general obtenida a partir de
visita técnica
14
26
7. CARACTERÍSTICAS Y CONDICIONES DE RELACIÓN CLIENTE / EMPRESA
7.1. MATRIZ DOFA
Es una herramienta utilizada para la formulación y evaluación de estrategia. A través
de esta matriz se establecen las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas,
buscando el fortalecimiento y desarrollo de las organizaciones.16
Para realizar esta matriz se debe apoyar en otras herramientas de gestión que
básicamente son cuatro, PCI o perfil interno de capacidades (para identificar los
factores internos de la organización), EFI o matriz de evaluación de factores internos
(a partir de la cual se establecen los factores relevantes), POAM o perfil de
oportunidades y amenazas en el medio (se observan los factores externos que
afectan la organización), y finalmente la EFE o matriz de evaluación de factores
externos.17
7.1.1. PCI Perfil Interno de Capacidades
Para determinar los factores internos que afectan la empresa se clasifican en
diferentes grupos:




Capacidad Logística.
Capacidad Financiera.
Capacidad de Talento Humano.
Capacidad de Planeación Estratégica.
Con ayuda de la empresa se identificaron los diferentes ítems que aplican en la
compañía.
16
Jairo Amaya Amaya, Gerencia: Planeación & Estrategia, Universidad Santo Tomas de Aquino,
2005 17 Jairo Amaya Amaya, Gerencia: Planeación & Estrategia, Universidad Santo Tomas de Aquino,
2005
27
Tabla 2 Matriz PCI Perfil de Capacidades Internas
Logística
Planeación estratégica
Financiera
Talento Humano
Nivel académico
Bonificaciones y comisiones
Motivación (clima organizacional, participación, integración,
comunicación)
Relaciones laborales
Habilidad comercial
Proactividad
Manejo herramientas tecnológicas
Índices de ventas
Trabajo en equipo
Estabilidad
Acceso a capital cuando se requiera
Grado de utilización de la capacidad de endeudamiento
Rentabilidad, retorno de la inversión
Comunicación y control gerencial
Habilidad para competir con precios
Inversión de capital y capacidad para satisfacer la demanda
Estabilidad de costos
Elasticidad de la demanda a los precios
Imagen corporativa
Uso de planes estratégicos y análisis estratégico
Fortaleza con los proveedores y disponibilidad de insumos
Capacidad de respuesta a las situaciones cambiantes
Comunicación y control gerencial
Orientación empresarial
Portafolio de productos
Sistemas de control
Sistema de toma de decisiones
Sistema de coordinación (interna y externa)
Sistema de evaluación de desempeño (clientes)
Lealtad y satisfacción del cliente
Administración de clientes
Verificación y medición de los programas postventas
Capacidad de recepción de mercancía
Control de inventario
Distribución del producto
Selección de canales de distribución
Programación distribución
Toma de pedidos
Priorización de clientes
Compra de mercancía
Fuente: Autores
28
BAJO
MEDIO
IMPACTO
ALTO
BAJO
MEDIO
DEBILIDAD
ALTO
BAJO
FACTOR
MEDIO
ALTO
CAPACIDAD
FORTALEZA
7.1.2. EFI Evaluación de factores Internos
Con este instrumento determinan las fortalezas y debilidades más importantes
dentro de las áreas funcionales del negocio.18
Pasos:
 Hacer una lista de los factores de éxito.
 Asignar un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a
cada uno de los factores. El total de todos los pesos debe de sumar1.0.
 Asignar una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar
si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor
(calificación = 2), una fortaleza menor (calificación =3) o una fortaleza mayor
(calificación = 4).
 Multiplicar el peso de cada factor por su calificación correspondiente para
determinar una calificación ponderada para cada variable.
 Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total
ponderado de la organización entera.
El valor asignado a cada uno de los factores fue determinado con el Gerente
Administrativo de Sofalca Comercializadora.
En la Tabla 3 se relacionan las 10 fortalezas con más peso identificadas con el color
verde, e igualmente las 10 debilidades mayores se denotan con color rojo.
18 Antonio Francés, Estrategia y planes para la empresa: con el cuadro de mando integral,
Pearson Educación, 1/01/2006
29
Logística
Planeación estratégica
Financiera
Talento Humano
Nivel académico
Bonificaciones y comisiones
Motivación (clima organizacional, participación, integración,
comunicación)
Relaciones laborales
Habilidad comercial
Proactividad
Manejo herramientas tecnológicas
Índices de ventas
Trabajo en equipo
Estabilidad
Acceso a capital cuando se requiera
Grado de utilización de la capacidad de endeudamiento
Rentabilidad, retorno de la inversión
Comunicación y control gerencial
Habilidad para competir con precios
Inversión de capital y capacidad para satisfacer la demanda
Estabilidad de costos
Elasticidad de la demanda a los precios
Imagen corporativa
Uso de planes estratégicos y análisis estratégico
Fortaleza con los proveedores y disponibilidad de insumos
Capacidad de respuesta a las situaciones cambiantes
Comunicación y control gerencial
Orientación empresarial
Portafolio de productos
Sistemas de control
Sistema de toma de decisiones
Sistema de coordinación (interna y externa)
Sistema de evaluación de desempeño (clientes)
Lealtad y satisfacción del cliente
Administración de clientes
Verificación y medición de los programas postventas
Capacidad de recepción de mercancía
Control de inventario
Distribución del producto
Selección de canales de distribución
Programación distribución
Toma de pedidos
Priorización de clientes
Compra de mercancía
Total
Fuente: Autores
30
0,020
0,030
0,020
0,020
0,025
0,020
0,030
0,025
0,025
0,020
0,020
0,020
0,020
0,020
0,025
0,020
0,020
0,020
0,025
0,020
0,025
0,025
0,025
0,025
0,030
0,020
0,020
0,030
0,025
0,040
0,035
0,035
0,020
0,025
0,025
0,030
0,030
0,035
0,030
0,025
1,000
VALOR
PONDERADO
FACTOR
CALIFICACIÓN
VALOR
CAPACIDAD
Tabla 3 Evaluación de factores internos
1 0,020
2 0,060
3
2
4
4
3
3
2
1
4
4
3
1
4
2
3
1
3
2
3
2
2
3
4
1
1
2
3
3
3
2
1
1
3
3
2
2
2
4
99
0,060
0,040
0,100
0,080
0,090
0,075
0,050
0,020
0,080
0,080
0,060
0,020
0,100
0,040
0,060
0,020
0,075
0,040
0,075
0,050
0,050
0,075
0,120
0,020
0,020
0,060
0,075
0,120
0,105
0,070
0,020
0,025
0,075
0,090
0,060
0,070
0,060
0,100
2,51
Como se puede observar el valor total ponderado es de 2,51 lo que quiere decir que
la empresa se encuentra en la calificación promedio (2,5) y lo cual indica que en
esta empresa se tiene una fortaleza en la parte interna de la organización.
Posteriormente en la tabla 4, se observa de una forma más resumida los factores
más relevantes.
Fortalezas
Debilidades
Nivel académico
Relaciones laborales
Estabilidad
Comunicación y control gerencial
Inversión de capital y capacidad para satisfacer la demanda
Elasticidad de la demanda a los precios
Uso de planes estratégicos y análisis estratégico
Sistemas de control
Sistema de toma de decisiones
Capacidad de recepción de mercancía
Control de inventario
Habilidad comercial
Proactividad
Manejo herramientas tecnológicas
Acceso a capital cuando se requiera
Grado de utilización de la capacidad de endeudamiento
Habilidad para competir con precios
Portafolio de productos
Lealtad y satisfacción del cliente
Administración de clientes
Selección de canales de distribución
Compra de mercancía
0,020
0,020
0,020
0,020
0,020
0,020
0,020
0,020
0,020
0,020
0,025
0,025
0,020
0,030
0,020
0,020
0,025
0,030
0,040
0,035
0,030
0,025
VALOR
PONDERADO
FACTOR
CALIFICACIÓN
VALOR
Tabla 4 Fortalezas y Debilidades
1
2
1
1
2
1
2
1
1
1
1
4
4
3
4
4
4
4
3
3
3
4
0,020
0,040
0,020
0,020
0,040
0,020
0,040
0,020
0,020
0,020
0,025
0,100
0,080
0,090
0,080
0,080
0,100
0,120
0,120
0,105
0,090
0,100
Fuente: Autores
Entre estos factores debido al valor ponderado de cada uno, se determinó tomar los
cinco valores más significativos en cada caso (fortalezas y debilidades) para la
realización del DOFA.
31
7.1.3. POAM Perfil de oportunidades y amenazas en el medio
Para analizar los factores externos que afectan la empresa se utiliza esta
herramienta de diagnóstico, la cual se basa en la los aspectos marco político y legal,
económico, social, tecnológico y ambiental. Cada factor expuesto fue determinado
en conjunto con el gerente administrativo de la empresa.
Tabla 5 Perfil de Oportunidades
Político y
legal
BAJO
MEDIO
ALTO
IMPACTO
BAJO
MEDIO
AMENAZA
ALTO
BAJO
FACTOR
MEDIO
ENTORNO
ALTO
OPORTUNIDAD
Constitución y normas
Política del país
Régimen de las empresas
Inflación
Devaluación
PIB
Económico Tratados de libre comercio
Procesos de integración
Diversificación de las importaciones
Política fiscal
Distribución de la población clientes
Distribución del ingreso de clientes
Desempleo
Social
Delincuencia
Salarios
Preferencias culturales
Competidores
Nivel de tecnología, flexibilidad de los
procesos, automatización
Tecnología Facilidad de acceso a la tecnología,
globalización
Velocidad en el desarrollo tecnológico
Ambiental
Ubicación, clima, vías de acceso
Reciclaje
Fuente: Autores
7.1.4. EFE Evaluación de factores externos
Permite resumir la información económica, social, cultural, demográfica, ambiental,
política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva; la información externa
que afecta una organización; para la posterior determinación de las amenazas y
oportunidades de la empresa.
32
Pasos:





Hacer una lista de los factores críticos
Asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy
importante). La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar
1.0.
Asignar una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para
el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están
respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una
respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta
mala.
Multiplicar el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación
ponderada.
Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para
determinar el total ponderado de la organización.
En la tabla 6 se evalúan los factores externos de la compañía, donde el peso
asignado a cada factor fue establecido por el gerente administrativo de Sofalca;
también se denotan basados en un código de colores los aspectos más relevantes,
de color rojo se identifican las oportunidades, y por otra parte de color verde se
observan las amenazas.
Tabla 6 Evaluación de factores externos
ENTORNO
FACTOR
Constitución y normas
Política del país
Régimen de las empresas
Inflación
Devaluación
PIB
Económico Tratados de libre comercio
Procesos de integración
Diversificación de las exportaciones
Política fiscal
Distribución de la población
Distribución del ingreso
Desempleo
Social
Delincuencia
Salarios
Preferencias culturales
Competidores
Nivel de tecnología, flexibilidad de los
procesos, automatización
Tecnología Facilidad de acceso a la tecnología,
globalización
Velocidad en el desarrollo tecnológico
Ubicación, clima, vías de acceso
Ambiental
Reciclaje
Total
Político y
legal
0,045
0,045
0,055
0,045
0,035
0,035
0,055
0,035
0,035
0,045
0,045
0,046
0,046
0,035
0,05
0,043
0,055
3
3
1
1
1
1
1
2
3
2
2
3
2
2
2
3
3
VALOR
PONDERADO
0,135
0,135
0,055
0,045
0,035
0,035
0,055
0,07
0,105
0,09
0,09
0,138
0,092
0,07
0,1
0,129
0,165
0,054
1
0,054
0,045
2
0,09
0,055
0,053
0,043
1,000
1
3
4
46
0,055
0,159
0,172
2,074
VALOR
Fuente: Autores
33
CALIFICACIÓN
En la tabla 7, se visualiza de manera resumida las principales oportunidades y
amenazas a tener en cuenta para el análisis de la empresa.
Tabla 7 Oportunidades y Amenazas
Amenazas
Oportunidades
Factor
0,043
0,055
0,053
0,046
0,045
0,045
0,055
0,055
0,055
4
3
3
3
3
3
1
1
1
Valor
ponderado
0,172
0,165
0,159
0,138
0,135
0,135
0,055
0,055
0,055
0,054
1
0,054
0,045
0,035
0,035
1
1
1
0,045
0,035
0,035
Valor
Reciclaje
Competidores
Ubicación, clima, vías de acceso
Distribución del ingreso
Constitución y normas
Política del país
Régimen de las empresas
Tratados de libre comercio
Velocidad en el desarrollo tecnológico
Nivel de tecnología, flexibilidad de los
procesos, automatización
Inflación
Devaluación
PIB
Calificación
Fuente: Autores
Entre estas se determinó los factores que se van a tomar para el DOFA de la
compañía son los cinco primeras para cada caso.
Tabla 8 Matriz DOFA
DEBILIDADES
Relaciones laborales
Inversión de capital y capacidad para
satisfacer la demanda
Uso de planes estratégicos y análisis
estratégico
Control de inventario
Sistema de toma de decisiones
FORTALEZAS
Portafolio de productos
Lealtad y satisfacción del cliente
Administración de clientes
Habilidad comercial
Habilidad para competir con precios
OPORTUNIDADES
Reciclaje
Competidores
Ubicación, clima, vías de acceso
Distribución del ingreso
Constitución y normas
AMENAZAS
Régimen de las empresas
Tratados de libre comercio
Velocidad en el desarrollo tecnológico
Nivel de tecnología, flexibilidad de los
procesos, automatización
Inflación
Fuente: Autores
34
7.2. MATRIZ PERFIL COMPETITIVO
La matriz de perfil competitivo identifica a los principales competidores de la
empresa.
Pasos:
 Seleccionar el principal competidor.
 Anotar factores críticos del éxito en los cuales se comparara a las empresas.
 Asignar un peso entre 0.0 (bajo) a 1.0 (alto) a cada uno de los factores. El peso
indica la importancia que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria
de la empresa. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar
1.0.
 Asignar una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar
si el factor representa, donde
4 → Mayor fortaleza
3 → Menor fortaleza
2 → Menor debilidad
1 → Mayor debilidad.

De los totales ponderados se determinara la posición en que se encuentra la
empresa con respecto a sus competidores.19
El análisis se desarrollara en base a cuatro factores considerables para el sector, la
empresa competencia a analizar es Tornillos y Chazos, es una de las empresas
dedicadas también a la comercialización de tornillos y productos para agarre,
ubicada en la zona aledaña, con un número de clientes similar.
Tabla 9. Matriz de perfil competitivo
SOFALCA
Factores críticos del
éxito
Servicio al cliente al
momento de la venta
Servicio post venta
Satisfacción del cliente
Relaciones laborales
TORNILLOS Y
CHAZOS
Peso Calificación Promedio Calificación Promedio
0,2
3
0,6
2
0,4
0,3
0,25
0,25
1
4
2
2
1,2
0,5
0,5
2,8
3
2
2
0,9
0,5
0,5
2,3
Fuente: Autores
19
Stanley A. Brown., Administración de las Relaciones con los Clientes - CRM. Ed.
Oxford University Press
35
Al tener un promedio arriba de 2,5 quiere decir que la empresa SOFALCA se
encuentra bien frente al sector y sus necesidades así como también el hecho de
que es fuerte a nivel competitivo comparado con TORNILLOS Y CHAZOS.
7.3. CUADRO ESTRATÉGICO
El cuadro estratégico es una herramienta que nos permite hacer un diagnóstico para
poder ver como se encuentran las estrategias de nuestra empresa.
En esta herramienta es muy importante la parte visual, se tiene el contexto de cómo
está la empresa realmente frente a la competencia, que aspectos debe mejorar o
fortalecer y con cuales debe seguir teniendo la ventaja competitiva.20
Ilustración 5 Cuadro estratégico
Alto
Relaciones
laborales
Satisfacción
del cliente
Servicio post
venta
Servicio al
cliente al
momento de
la venta
Bajo
SOFALCA
Tornillos Y Chazos
Fuente: Autores
20
36
7.4. PIEDRA ANGULAR
La innovación se crea en el momento en el cual el valor para el comprador
incrementa y genera que el costo del producto no infiera en su decisión de compra
o consumo. El objetivo de esta herramienta, es que por medio de la innovación en
valor se reduzcan los costos de producción y se incremente la demanda del
mismo. 21 La estrategia de SOFALCA es la implementación una estrategia de
fidelización de clientes a través del manejo de una herramienta CRM, la cual les
permite el pleno conocimiento de que es lo que necesitan sus clientes para brindarlo
oportunamente; al contar con un CRM, y mediante la tecnología moderna, se
pueden ingresar todos los datos requeridos a través de un Smartphone.
Ilustración 6 Piedra Angular
Costos
Reducción de costos al evitar tener
vendedores recorriendo la ciudad, lo
que implica costos de transporte.
Innovación:
Reducción
de tiempo
y costos
Valor para el comprador
El comprador no tendrá la necesidad de
ir hasta la distribuidora o esperar la visita
del vendedor para hacer el pedido.
Fuente: Autores
21
37
7.5. ANÁLISIS DE CLIENTES
7.5.1. Definición del alcance del desarrollo tecnológico.
7.5.1.1 Tipo de estudio
El tipo de estudio aplicado a esta propuesta inicialmente es descriptivo, recopilando
información desde distintas fuentes y con diferentes instrumentos, evidenciando
situaciones reales en el manejo de los clientes y el mercadeo en el departamento
de ventas. Esto nos conduce hacia una investigación correlacionada, que tiene
como propósito evaluar la relación que existe entre dos o más variables
independientes y dependientes.
De este modo se puede afirmar que este estudio es fundamentalmente, de tipo
descriptivo-correlacionado.
7.5.1.2 Método del desarrollo tecnológico.
Esta propuesta es de naturaleza institucional y se propone un plan de mejoramiento
en los procesos, funciones administrativas y trabajo de campo teniendo en cuenta
las situaciones de inconformidad presentadas actualmente en el departamento de
ventas y entrega pedidos de la empresa SOFALCA, Se apoya en informaciones que
provienen de encuestas y se adapta a la modalidad de proyecto factible dado que
presenta una solución viable a un problema planteado y su diseño “no experimental”
puesto que las variables de investigación serán estudiadas en su contexto natural,
sin ningún tipo de interferencia, para evaluar su incidencia sobre la ejecución del
proyecto.
Técnicas del desarrollo tecnológico.
El diseño metodológico del desarrollo tecnológico es cuantitativo, teniendo en
cuenta que la propuesta de mejoramiento del manejo de información y de atención
a clientes de este departamento, está fundamentada en aplicaciones de
herramientas de naturaleza estadística, obteniendo una visión de la realidad de la
empresa, logrando la demostración de las hipótesis y la relación entre las variables.
7.5.1.3 Tipo de metodología
Actualmente en el departamento de ventas de Sofalca, no existen los controles
adecuados en el sistema de atención al cliente, lo cual genera demoras en las
solicitudes, desconociendo sus necesidades reales y algunas inconformidades.
7.5.1.4 Tipo de metodología
38
Actualmente en el departamento de ventas de SOFALCA, no existen los controles
adecuados en el sistema de atención al cliente, lo cual genera demoras en las
solicitudes, desconociendo sus necesidades reales y algunas inconformidades.
7.5.2. Definición de las fuentes de recolección de datos
7.5.2.1 Fuentes Primarias
Comprender a los clientes de la empresa Sofalca, de la ciudad de Bogotá que hacen
parte del sistema actual de gestión de clientes, por tal motivo se les hizo una
encuesta sobre la propuesta de implementación del CRM, se decidió tomar la
encuesta como método de obtención de información, debido al restringido tiempo
que tienen los clientes, para desarrollar una reunión o una retroalimentación
presencial, la encuesta constó de 12 preguntas de selección múltiple, que permitió
ser desarrollada con mayor agilidad.
Encuesta
La encuesta se empleó con un formulario que contenía las preguntas establecidas
para determinar si la propuesta de implementación de una herramienta tecnológica
es factible, con el fin de evitar las demoras e inconsistencias que actualmente se
evidencian en el proceso de gestión de atención y seguimiento a los clientes de la
empresa Sofalca.
Se realizó personalmente y es tabulada y analizada para soportar la propuesta
tecnológica presentada.
En la investigación esta fuente de información es la base principal para el diseño de
la estrategia de implementación del CRM en la empresa, además de brindar
información adicional para la generación de presupuestos y planeación de compras.
7.5.3. Definición de la población de la encuesta
Para determinar la muestra se tuvo en consideración la facturación del año 2013
realizada a los clientes registrados en la base de datos de la empresa Sofalca, se
analiza los clientes con constantes compras en periodos de tiempos y de cantidad
monetaria.
Tabla 10 Clientes Sofalca último trimestre 2013
39
Cliente
Fábrica De Muebles Color
2000
Soluciones Deposito Y
Ferretería
Pinturas De La 90 Ltda
Ferredeposito Lituana
Amanda Sedel
BiotrendsS.As
Carlos Molina
Casa Bogotana Del
Cerrajero
Casa Electrónica P
Centro Hogar Del
Occidente
Comarca No 2
Ferrelectricos El Triunfo
Distriracores Y Tornillos
Domina S.A.
Edison Giraldo
Edith Angulo Martínez
Eduardo Martin
Elisdey Pérez Rojas
Elsa Vargas –
Ferrepinturas
Emilia Roberto JFRamirez
Fabián Pineda
Fabio Pinzón
Fábrica De Pinturas
Pintuaguila
Ferredeposito C.B.1
Ferredeposito C.B.2
Ferrelectricos Bolivia
Ferrelectricos Diego
Ferrelectricos La Estación
Ferrelectricos La Estación
Plaza
Ferrelectricos
FerrepuntoDevolcolor
Ubicación
Av. calle 72 n° 70g-12
Total
#
Comprado
pedido
$ 1.110.189
77
Calle 75 no 93-04
$ 528.850
80
Calle 89 95 g 10 in 8
Calle 67a no 111b no 27
Calle 70a no 87a-45
Calle 64h no 71d-31
Calle 70a no 89a – 29
Carrera 105d no 64a-04
$ 107.200
$ 114.721
$ 807.914
$ 39.008
$ 97.900
$ 140.151
9
17
161
3
16
44
Carrera 107 d no 63-18
Av calle 80 n 112c - 09
$ 1.294.332
$ 499.984
55
103
Av 72 no 100b-3
Carrera 92 no 65 24
Calle 69 b 112a 12
Trans. 112c 64 – 48
Carrera 94 no 75b - 09
Carrera 79a no 35-80sur
Calle 75 no 99 – 10
Carrera 94 no 68a-15
Carrera 93 no 74 - 19
$ 482.805
$ 94.900
$ 208.490
$ 665.840
$ 2.806.840
$ 93.152
$ 1.918.258
$ 174.937
$ 103.571
77
7
23
15
139
11
462
60
9
$ 141.052
36
$ 210.160
$ 780.732
$ 79.000
29
115
5
$ 59.000
$ 131.536
$ 70.561
$ 3.231.574
$ 4.291.637
$ 2.338.223
6
29
15
153
574
358
$ 125.020
$ 38.700
35
7
Calle 143b no 103d-58 int
83
Calle 64c - carrera 111c
Calle 51 no 88i – 59
Carrera 104 no 64 a 09
calle 143b no 150c - 12
Calle 143b 150c-12
Calle 81 105-21
Calle 143b no150a - 08
Calle 22g no100-05
Calle 20 no 103 – 22
Calle 77 no 113 – 06
Calle 64g no 97c-29
40
Ferrequintas Express
Ferretería Goal
Ferresocio - Carlos Triana
Ferretería Luzcar
Ferretería Yar
Ferreterías Y Pinturas
Universal
Frank Mocaleano
Germán González
El Punto Ferretodo
José Tibarinza
Julio Murcia
Julio Sierra
Insumos Y Servicios
Leogilda Collazos
Luis Alberto Enrique
Luis Alfonso Bello
Luis Cárdenas
Luz Sarmiento
Marco Zuluaga
Carrera116b- no 80-51
local 101
Calle 87 no 95g-09
Calle 72 no 96-41
Carrera 106 a no 70f-37
Carrera 92 no 148-34
Calle 90 n o 94d-13
$ 564.386
53
$ 59.370
$ 47.370
$ 366.101
$ 111.955
$ 820.600
15
5
44
23
10
Calle 96no 93 – 10
Carrera 97 no 22k-29
Calle 63i no 113f - 23
Carrera 103 c no82-51
Calle 72 no 100 - 14
Carrera 103 no49-25
Calle 64 no113d-29
Carrera 103d 81-82
Calle 67b bis no 111-22
Calle 90 no 95-27
Calle 138 no 153-31
Calle 64 f no 74 b - 02
Calle 136 no 101b - 50
costa azul
Calle 72 no 104 a - 10
Carrera 109 no 70-37
Carrera 132 d no 144a-24
Carrera 116 c no 65b-15
Carrera 90no 70a - 30
Calle 132 d no 129-50
$ 54.734
$ 320.490
$ 476.538
$ 142.997
$ 145.034
$ 253.360
$ 563.967
$ 213.089
$ 71.080
$ 118.143
$ 40.682
$ 438.431
$ 72.143
4
38
116
19
9
38
64
30
23
31
14
80
13
$ 221.730
$ 6.200
$ 424.224
$ 468.493
$ 308.207
$ 277.120
50
4
69
61
42
33
Mario Gómez
Marlon Rubio
Mauricio Suarez
Maxenergia No 1
Milton Montoya
Punto Eléctrico La
Toscana
Fuente: Sofalca Comercializadora
Una muestra aleatoria de 56 clientes resultantes del análisis de la facturación tiene
como resultado 8 que fallan en fidelidad en el último trimestre del 2013.
Considerando con datos históricos de la empresa y en consideración cualitativa, se
consideró un intervalo de confianza de 90% para la proporción de 150 clientes
registrados que atiende la compañía al semestre.
𝑁−𝑛
𝑆𝑝 = √(
) (𝑝 ∗ 𝑞)
𝑁(𝑛 − 1)
41
Dónde:
n = tamaño de la muestra (número de encuestas a realizar)
N = tamaño de la población
t = nivel de confianza
p = Probabilidad de confiabilidad
q = Probabilidad de fracaso
e = Error de estimación
𝑝=
8
= 0,014
56
N=150
Intervalo de confianza = 90%
La desviación Estándar Muestral:
150 − 56
𝑆𝑝 = √(
) (0,014 ∗ 0,86) = 0,03722
150(56 − 1)
Los anteriores resultados indican que el porcentaje de clientes registrados
‘estimador puntual’ que la compañía atiende en el trimestre es del 1,4% con un
margen de error del 0,37%.
El intervalo de confianza se obtiene:
𝑢̂ = {
0,14 + 1,42 ∗ 0,037 = 29 𝑙𝑖𝑚𝑖𝑡𝑒 𝑠𝑢𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟
}
0,14 + 1,42 ∗ 0,037 = 13 𝑙𝑖𝑚𝑖𝑡𝑒 𝑖𝑛𝑓𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟
Se decide realizar la encuesta a 20 clientes.
7.5.4. Definición de las encuestas de atención al cliente de SOFALCA
Se realizó la encuesta que se presenta a continuación a los 20 clientes
determinados por el análisis estadístico, se desarrollan unas graficas que permiten
visualizar de forma cómoda los resultados de la misma
22Pérez
López, César Muestreo estadístico: conceptos y problemas resueltos Pearson Educación,
2005
42
La presente encuesta se hace para conocer la viabilidad de una cadena de
abastecimiento donde esta red de proveedores y clientes se integre.
1. ¿Considera que los tiempos para la toma de pedido y la atención de solicitudes
son los adecuados?
Si
No
5. ¿Considera que el personal de ventas es el idóneo para atender sus
requerimientos?
Si
No
6. ¿Considera usted que la empresa tiene la tecnología para atender sus
solicitudes?
Si
No
7. ¿Cree usted que los tiempos de entrega son acordes a la cantidad de productos
requeridos?
Si
No
8. ¿Cree usted que una gestión adecuada con los datos de los clientes contribuye
a generar mejor relación entre las partes?
Si
No
9. ¿Cada cuánto cree usted que es la visita ideal para tomar el pedido en su
negocio? a.
b. 5 a 10 días
a
c. 10 a 15 días
d. 15 a 20 días
e. 20 a 30 días
43
10. ¿Considera usted que le dan la información necesaria cuando
empresa?
Si
llama a la
No
11. ¿Cree que sus solicitudes son bien recibidas por la empresa y le dan pronta
respuesta a su requerimientos?
Si
No
12. ¿Considera que la relación que se tiene con la empresa es la adecuada?
Si
No
13. ¿Cree usted que una aplicación de tecnología ayudaría a una mejor gestión?
Si
No
14. ¿Estaría dispuesto a utilizar un aplicativo en el cual pudiera solicitar los servicios
de la empresa?
Si
No
15. ¿Considera que la estandarización de procesos de ventas y operación por
medio de una herramienta tecnológica mejoraría los procesos de la empresa?
Si
No
44
7.5.5. Análisis e interpretación de resultados
A continuación se observa gráficamente los resultados obtenidos en la encuesta
realizada.
Ilustración 7 Gráficos resultados encuesta
¿CONSIDERA QUE LOS TIEMPOS
PARA LA TOMA DE PEDIDO Y LA
ATENCIÓN DE SOLICITUDES SON
LOS ADECUADOS?
¿CONSIDERA QUE EL PERSONAL
DE VENTAS ES EL IDÓNEO PARA
ATENDER SUS
REQUERIMIENTOS?
SI
NO
SI
NO
30%
40%
60%
70%
¿CONSIDERA USTED QUE LA
EMPRESA TIENE LA TECNOLOGÍA
PARA ATENDER SUS
SOLICITUDES?
SI
¿CREE USTED QUE LOS TIEMPOS
DE ENTREGA SON ACORDES A LA
CANTIDAD DE PRODUCTOS
REQUERIDOS?
NO
SI
NO
30%
45%
55%
70%
45
¿CREE USTED QUE UNA GESTIÓN
ADECUADA CON LOS DATOS DE
LOS CLIENTES CONTRIBUYE A
GENERAR MEJOR RELACIÓN
ENTRE LAS PARTES?
SI
¿CADA CUÁNTO CREE USTED QUE
ES LA VISITA IDEAL PARA TOMAR
EL PEDIDO EN SU NEGOCIO?
a
b
c
d
18%
NO
17%
12%
40%
60%
53%
¿CONSIDERA USTED QUE LE DAN
LA INFORMACIÓN NECESARIA
CUANDO LLAMA A LA EMPRESA?
SI
¿CREE QUE SUS SOLICITUDES
SON BIEN RECIBIDAS POR LA
EMPRESA Y LE DAN PRONTA
RESPUESTA A SU
REQUERIMIENTOS?
NO
SI
40%
50%
50%
60%
¿CONSIDERA QUE LA RELACIÓN
QUE SE TIENE CON LA EMPRESA
ES LA ADECUADA?
SI
¿CREE USTED QUE UNA
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍA
AYUDARÍA A UNA MEJOR
GESTIÓN?
NO
SI
NO
35%
40%
60%
65%
46
NO
¿ESTARÍA DISPUESTO A UTILIZAR
UN APLICATIVO EN EL CUAL
PUDIERA SOLICITAR LOS
SERVICIOS DE LA EMPRESA?
SI
¿CONSIDERA QUE LA
ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS
DE VENTAS Y OPERACIÓN POR
MEDIO DE UNA HERRAMIENTA
TECNOLÓGICA MEJORARÍA LOS
PROCESOS DE LA EMPRESA?
NO
SI
NO
20%
40%
60%
80%
Fuente: Autores
Análisis.
Realizada la encuesta, se grafican en Excel dichos resultados siendo los
anteriormente mostrados de lo cual se puede deducir:
La mayoría está de acuerdo con los tiempos manejados con la empresa, sin
embargo una cifra significativa no lo está, tomando en cuenta que la tecnología y
las comunicaciones siempre piden todo más ágil los tiempos manejados por Sofalca
deben mejorar con un control de inventarios.
El 70% de la población consideran que el personal es el indicado ya que este tipo
de negocio se maneja una relación cercana entre el vendedor y el cliente. Pero
cuando el vendedor no pueda seguir atendiendo al cliente usual y no se tiene una
base de datos, el cliente puede llegar a perder el contacto con la empresa.
Un 60% denota la importancia de una gestión adecuada con los datos de los clientes
para ayudar a contribuir a generar una mejor relación entre las partes. Creando
fidelización de los clientes, aunque lo ideal sería obtener el 100% de los clientes.
Los clientes pueden determinar la frecuencia con la que le gustaría ser visitados por
el asesor en su punto de distribución, parámetro que se necesita estandarizar en
todos los CRM, la mayoría consideran que la visitas deben ser programas entre 15
a 20 días, es decir, cada dos semanas les parece lo ideal para estas visitas y es
más fácil de manejar una buena ruta en la cual no haya tanto índices de quejas y a
su vez se maneje la información de los clientes.
Un 60% manifiesta la inconformidad con la comunicación, pues no logra expresarse
con exactitud lo que se quiere, así como tampoco se brinda con claridad las
soluciones requeridas por los clientes.
47
Se observa que hay una visión negativa sobre la relación entre la empresa y los
clientes, que deriva de la falta de conocimiento de la empresa a sus clientes mas
significativos, y también la relación de los distribuidores que son el contacto directo
con los clientes. Por otra parte un 40% opina que la relación con la empresa es la
adecuada.
Se hace una pregunta para saber qué tan factible es que los clientes puedan hacer
sus requerimientos a través de internet o aplicativos de celulares, vemos una notoria
respuesta negativa por dos razones que los clientes explicaron en el momento de
la encuesta: los clientes en su mayoría son mayores de 40 años, y a su vez llevan
mucho tiempo en el mercado, por esto les gustan las cosas tradicionales; el otro
motivo es que prefieren mantener la relación con el asesor que les parece es
bastante eficiente.
48
8. IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN HERRAMIENTA CRM
8.1. Tipos de herramientas ofrecidas en el mercado
Las herramientas de gestión de relaciones con los clientes (CRM) han existido
desde hace catorce años. Las empresas las utilizan para gestionar las interacciones
con los clientes en todos los canales y departamentos, incluyendo marketing,
ventas, servicio al cliente y soporte técnico. Una de las áreas donde los sistemas
tradicionales de CRM están a la altura es su incapacidad para incorporar sociales
de la red de datos sobre los clientes. Esto es importante porque los consumidores
con frecuencia hacen preguntas relacionadas con el producto, y comparten con los
amigos y seguidores en su intención de compra del producto, así como su
experiencia personal con los productos. Aquí es donde las herramientas de CRM
social desempeñan un papel clave. Permiten a los comerciantes mantenerse en
contacto con los clientes que utilizan los canales sociales, que pueden conducir a
un aumento de las ventas y a clientes más satisfechos.23
8.2. Comparación Herramientas CRM
En el mercado actual se ofrecen diversos tipos de CRM, por este motivo se ha
optado por estudiar cuál de estas herramientas ofrecidas se adapta más a las
necesidades de la empresa en lugar de diseñar un CRM propio.
A continuación se presenta un cuadro comparativo de las herramientas CRM más
destacadas en el mercado actual colombiano.
Tabla 11 Cuadro comparativo CRM mercado actual
Nombre Producto
Tipo
Licencia
Empresa
Sistema Operativo
Idioma
Avidian Prophet
Base
Comercial
Open Source
Microsoft
N.A.
Windows
Windows
Ingles
Ingles
Batchbook
Comercial
N.A.
Ingles
CRMBOX
CSDepot CRM
Comercial
Open Source
WBOX S.A.
N.A.
Customer Touch
CRM
Open Source
N.A.
Independiente del
SO
Windows
Independiente del
SO
Independiente del
SO
23
http://www.merk2.com
49
Ingles
Ingles
Ingles
EBI Neutrino R1
Open Source
N.A.
Independiente del
SO
Windows
Ingles
Engage Business
Solution
eSynergy
Comercial
Clientric S.A.
Comercial
Gattaca CRM
Comercial
Informática y Ge
stión S.A.
Gattaca S.A.
Windows
Ingles
Ingles
N.A.
N.A.
Independiente del
SO
Windows
Windows, Linux
GreenRope
Hipergate CRM
Comercial
Open Source
iCRM
Insightly
Mecosoftland eCR
M
Microsoft Dynamic
s CRM
Mogo CRM
Comercial
Comercial
Comercial
Iconoi
Google
Mecosoftlan S.A.
Windows
Windows
Windows
Ingles
Ingles
Ingles
Comercial
Windows
Español
Comercial
Nexsys de Colo
mbia
Google
Ingles
Nimble
Salesforce
Comercial
Comercial
N.A.
N.A.
SAP Business ON
E
StoneCRM
Comercial
Consensus SA
Independiente del
SO
Windows, Linux
Independiente del
SO
Windows
Comercial
Windows
Ingles
Sugar CRM
vTiger CRM
Open Source
Vision Ingeniería
LTDA
N.A.
Independiente del
SO
Windows
Español
Vision CRM
Open Source
- Comercial
Comercial
Quality Software
LTDA
Sugar
Español
Web based CRM
Open Source
N.A.
Zoho CRM
Open Source
- Comercial
Zoho
Windows , Linux,
Apple Mac OS
Independiente del
SO
Independiente del
SO
Ingles
Ingles
Español
Ingles
Ingles
Ingles
Ingles
Ingles
Español
Fuente: Autores
Entre las 26 diferentes herramientas CRM encontradas se denotan las
características básicas más importantes para la empresa, las cuales hacen
referencia al tipo de licencia (Comercial o de uso gratuito), idioma (una característica
de vital importancia debido al idioma nativo), igualmente se hace referencia al
sistema operativo requerido, y si el programa se adquiere directamente con algún
proveedor.
50
Ilustración 8 Características relevantes CRM ofrecidos
TIPO LICENCIA
IDIOMA
Comercial
19%
27%
8%
Español
Open Source Comercial
65%
Ingles
Open Source
81%
Fuente: Autores
Se identifica que entre los 26 CRM estudiados solo el 34,62% tienen licencia Open
Source, o de uso gratuito; por otra parte tan solo un 19,23% tienen la opción de
manejar el programa con español como idioma predeterminado; y por ultimo solo el
15,38% cuentan con ambas opciones, entre los cuales identificamos los siguientes:
Tabla 12 Alternativas CRM
Nombre Producto
Tipo licencia
Empresa
Sistema Operativo Idioma
Hipergate CRM
Sugar CRM
Open Source
Open Source Comercial
Open Source
N.A.
Sugar
Open Source Comercial
Zoho
Windows, Linux
Independiente del
SO
Windows , Linux,
Apple Mac OS
Independiente del
SO
vTiger CRM
Zoho CRM
N.A.
Fuente: Autores
51
Español
Español
Español
Español
8.2.1. Hipergate CRM
Es una suite de aplicaciones de código abierto basadas en web. El propósito
del conjunto de programas es cubrir un amplio rango de necesidades de
tecnología de información en cualquier organización. Todas las aplicaciones
se acceden desde Internet Explorer sin necesidad de descargar ningún
software en el puesto cliente.
La suite tiene capacidad multi-entidad y puede utilizarse indistintamente para
dar servicio a una empresa, a un grupo de empresas, o en modalidad SaaS
para alojar un número ilimitado de entidades clientes diferentes.24
8.2.2. Sugar CRM
Es un sistema para la administración de la relación con los clientes (CRM),
desarrollado por la empresa SugarCRM, Inc. ubicada en Cupertino,
California. Tiene cinco ediciones, una de ellas libre y otras cuatro ediciones
con componentes no-libres y con un costo por usuario. SugarCRM es una
aplicación CRM muy completa para negocios de distinto tamaño. Está
diseñada para facilitar la gestión de ventas, oportunidades, contactos de
negocios y más.
Los clientes pueden probar Sugar Enterprise de forma gratuita durante 7
días. Sugar Community Edition está disponible como una descarga gratuita
en sourceforge o directamente desde SugarForge, que ha tenido más de 11
millones de descargas.
La edición libre de SugarCRM se distribuye con el nombre de Sugar
Community Edition antes conocida como Sugar Open Source25
24
25
http://www.hipergate.org/es/index.html
http://www.sugarcrm.com/
52
8.2.3. vTiger CRM
Es una aplicación CRM de código abierto bifurcada con la intención de
hacer una herramienta con una funcionalidad similar a SugarCRM y
Salesforce.com, pero de código abierto. En su versión gratuita ofrece una
herramienta de informes, un portal para clientes y un plugin para Outlook,
opciones que se hallan en las versiones de pago de las otras
aplicaciones.26
8.2.4. Zoho CRM
Conjunto de aplicaciones web desarrolladas por la empresa de la India ZOHO
Corporation antes AdventNet. Para poder utilizar dichas herramientas es
obligatorio registrarse y la gran mayoría cuentan con una versión gratuita.
Las aplicaciones de Zoho se distribuyen como software como servicio
(SaaS).
Reúne aplicaciones de negocio, productividad y colaboración. Entre otras
cosas, cuenta con características como la capacidad de compartir archivos
(colocándolos en zonas públicas) para que otras personas puedan verlos e
incluso editarlos, seguimiento de datos sobre la marcha (mientras se trabaja)
con el fin de evitar la pérdida de datos, importación y exportación de archivos
creados en Microsoft Office u OpenOffice.org, así como la capacidad de
publicarlos en blogs o bitácoras personales27
26 https://www.vtiger.com/open-source/
27
https://www.zoho.com/
53
8.3. Evaluación del CRM adecuado
Al identificar las mejores herramientas para las necesidades de la empresa, se
observa más detalladamente cada uno de los módulos que manejan y el peso de
importancia que estos tienen para Sofalca y para sus necesidades; Estos criterios
son decididos por la empresa; por este motivo el manejo de contactos, órdenes de
compra, pedidos, proveedores y facturas son los más destacados y de mayor
relevancia para la estrategia de fidelización de clientes.
Para cada módulo se asigna un valor ponderado, que corresponde al porcentaje de
significancia, y según esto se evalúa cada herramienta CRM si se tiene o no con el
modulo, finalmente se totaliza y se opta por la herramienta con mayor puntaje.
Tabla 13 Módulos comparativos CRM
MODULOS
Proveedores
8,0%
Facturas
7,0%
Indicadores
5,5%
Informes
5,0%
Productos
5,0%
Tarifas
5,0%
FAQ
4,0%
Oportunidades
Campañas
4,0%
3,0%
Sugar CR
M
SI 8,0%
N
0,0%
O
N
0,0%
O
N
0,0%
O
N
0,0%
O
N
0,0%
O
N
0,0%
O
N
0,0%
O
N
0,0%
O
N
0,0%
O
SI 4,0%
SI 3,0%
Incidencias
Notas
3,0%
3,0%
SI
SI
3,0%
3,0%
Configuración
Cuentas
Emails
2,5%
2,0%
2,0%
SI
SI
SI
2,5%
2,0%
2,0%
Contactos
Órdenes de
Compra
Pedidos
CRITERIO
EMPRESA
8,0%
8,0%
8,0%
54
Hipergate
CRM
SI 8,0%
N 0,0%
O
SI 8,0%
Zoho CRM
SI
SI
8,0%
8,0%
vTiger CR
M
SI 8,0%
SI 8,0%
SI
8,0%
SI
8,0%
N
O
SI
0,0%
0,0%
SI
8,0%
7,0%
N
O
SI
7,0%
SI
7,0%
N
O
N
O
SI
0,0%
SI
5,5%
SI
5,5%
0,0%
SI
5,0%
SI
5,0%
5,0%
SI
5,0%
SI
5,0%
N
O
N
O
SI
N
O
SI
N
O
SI
SI
SI
0,0%
N
O
SI
0,0%
SI
5,0%
4,0%
SI
4,0%
SI
N
O
SI
N
O
SI
SI
SI
4,0%
0,0%
SI
SI
4,0%
3,0%
3,0%
0,0%
SI
SI
3,0%
3,0%
2,5%
2,0%
2,0%
SI
SI
SI
2,5%
2,0%
2,0%
0,0%
4,0%
0,0%
3,0%
0,0%
2,5%
2,0%
2,0%
Foro
2,0%
SI
2,0%
SI
2,0%
SI
2,0%
Llamadas
2,0%
SI
2,0%
SI
2,0%
0,0%
Presupuestos
2,0%
0,0%
2,0%
N
O
SI
0,0%
Proyectos
N
O
SI
N
O
N
O
SI
Tareas
Casos
2,0%
1,5%
SI
SI
2,0%
1,5%
2,0%
0,0%
1,0%
1,0%
1,0%
0,0%
Cursos
1,0%
0,0%
SI
1,0%
Reuniones
1,0%
SI
N
O
N
O
SI
SI
N
O
SI
N
O
SI
2,0%
0,0%
Calendario
Contratos
SI
N
O
SI
SI
1,0%
SI
1,0%
SI
1,0%
RSS
1,0%
SI
1,0%
0,0%
SI
Pre contratos
0,5%
N
O
0,0%
N
O
N
O
0,0%
SI
TOTAL
100,0%
2,0%
40,0
%
2,0%
1,0%
1,0%
53,5
%
N
O
N
O
SI
0,0%
0,0%
1,0%
N
O
SI
N
O
SI
N
O
N
O
N
O
SI
0,5%
SI
0,5%
0,0%
2,0%
1,0%
0,0%
1,0%
74,5
%
0,0%
2,0%
2,0%
0,0%
1,0%
0,0%
0,0%
0,0%
1,0%
89,5
%
Fuente: Autores
Al realizar esta comparación porcentual, se observa que la herramienta que mejor
se adapta a las necesidades de la empresa es vTiger CRM obteniendo la mejor
calificación del 89,5%, y la segunda mejor opción es Zoho CRM con una calificación
del 74,5%.
8.4. Selección CRM
DATOS TÉCNICOS
Nombre: vtiger CRM
Versión: 5.1.0
Licencia: vtiger Public License Version 1.1
Plataforma: Linux y Windows
Idioma: Multilenguaje, incluye español
Web oficial: vtiger.com
Manual: www.tecnotip.com.mx/index.php
Descripción básica: vtiger es una aplicación para la administración de relaciones
con clientes (CRM) 100% código libre. Maneja el ciclo de vida de la relación con el
55
cliente con infinidad de tareas, no limitándose a ser un directorio de usuarios si no
que maneja otras áreas como las ventas, atención al cliente, marketing o productos.
Surgió como un derivado de SugarCRM y actualmente cuenta con una gran
comunidad alrededor de todo el mundo con el objetivo de convertirse en la
aplicación más abierta y mejor implementada para cualquier tipo de empresa.28
FUNCIONALIDAD
vtiger CRM dispone de una distribución en áreas o módulos encargados de distintas
tareas. Estas tareas son todas las relacionadas con los clientes como pueden ser
facturas, administración de contactos, registros, incidencias, ventas, etc. Algunos
de los módulos más importantes son el de Marketing, Comercial, Atención al Cliente,
Inventario y Análisis.
lo más importante es que cuanta con una distribución modular, y todo se integra
para llevar a cabo un seguimiento completo de la relación con los clientes en todas
las direcciones, obteniendo así información enlazada y rápida
 Módulo de Marketing. Permite gestionar las campañas de una empresa y todos
los esfuerzos y recursos: contactos (personas), cuentas (empresas u
organizaciones), pre-contactos, y una posible planificación y comunicación a
través de webmail. El objetivo es tener reflejado todos los clientes y posibles
clientes, y crear el inicio de cualquier campaña que se vaya a comenzar,
asignando sus diferentes responsables, recursos, costes, etc.
 Comercial. Este módulo permite una gestión y seguimiento de las ventas desde
el primer contacto con el potencial cliente hasta el servicio post-venta. Se
pueden controlar oportunidades, presupuestos, pedidos, facturas, productos y
tarifas; y enlazarlo todo ello con las cuentas y contactos ya creados.
 Atención al cliente. Aquí se llevará todo lo relacionado con la relación del cliente
una vez terminado el negocio o la venta. Será un sistema para reportar
incidencias, y también para solicitar ayuda y soporte de manera muy sencilla.
Además permite crear un sistema de FAQ's (preguntas frecuentes) siempre
accesible para los usuarios.
 Análisis. Todo lo referente a estadísticas e informes para obtener las
conclusiones de los resultados de un negocio. Además con la posibilidad de
generar gráficos (de distintos tipos) con multitud de filtros y opciones para
mostrar. De un vistazo se puede controlar la marcha de una determinada
campaña o de la empresa, además de obtener información específica de
inventario, ventas, o de determinadas personas o clientes, y hasta los tickets
que se han generado.
 Inventario. Una característica que integra este CRM aunque pueda parecer algo
externo. Permite gestionar los productos, proveedores, tarifas, órdenes de
compra, pedidos, presupuestos y facturas.
28 http://www.bilib.es/noticias/noticia/articulo/analisis-de-aplicacion-vtiger-crm/
56
USOS
Diseño de la interfaz. El diseño está influenciado directamente de una aplicación
web tradicional, lo que la hace bastante amigable. Tiene los típicos menús
desplegables en la parte superior y el aspecto es moderno pero simplista. El aspecto
de la vista de inicio es configurable, en forma de pizarra blanca con paneles que
pueden definirse, como la última actividad, los últimos movimientos de cada módulo,
una nube de variables, las últimas estadísticas o recordatorios para el día actual.
Los formularios son muy fáciles de rellenar, escribiendo en los huecos dedicados o
pulsando el botón de "+" para buscar de una lista un elemento a asociar. Además
tiene pequeños accesorios en todas las ventanas que permiten ver el calendario,
abrir una calculadora, el reloj e incluso un chat. La aplicación es muy flexible y puede
configurarse para definir nuevos campos, cambios en los formularios o hacer
adaptaciones, por lo que es personalizable tanto en imagen como en funcionalidad.
Facilidad de uso. Al ser una aplicación web, vtiger resulta muy dinámico, rápido y
fácil de usar para los tiempos que corren de la era 2.0. Cualquier usuario medio
podría manejarse sin muchos problemas con ella, a excepción de algunos pequeños
conocimientos de márketing o contabilidad que debería aprender; términos como
campañas o pre-contactos, y algo de contabilidad para el área de facturas. Además
como tiene definición de roles, puede definirse que cada tipo de usuario solo pueda
ver y acceder a distintas áreas, por lo que se limita parte de la herramienta a cada
usuario y así se centra exclusivamente en su papel. Algo que también ha gustado y
facilita el uso es la edición de datos en tiempo real, sin recargas de página. Y en
general es muy buena la sencilla navegación y organización de las diferentes tareas
y módulos.
Accesibilidad. vtiger CRM no está dotado especialmente con funciones de fácil
acceso para personas con problemas de accesibilidad de cualquier tipo. Al iniciar la
aplicación puede elegirse un estilo de apariencia visual que modifica algunos
efectos y colores, y también el orden y colocación de algunos elementos es muy
configurable. No incluye sonidos ni avisos. De todas formas la aplicación puede
integrarse perfectamente con cualquier tecnología de asistencia del sistema
operativo, y con cualquier opción relacionada con el navegador de internet.
LICENCIA/DISTRIBUCION
Licencia. Toda la aplicación se puede definir como 100% libre y de código abierto.
8.5. Permisos de accesibilidad
Para la adecuada utilización de esta herramienta CRM, se definió que usuarios van
a poder acceder al sistema, y que tipo de permisos van a poder utilizar, para
57
determinar el perfil de acceso de cada uno de los empleados se tuvo en cuenta los
perfiles de cargo que se tienen definidos para los empleados de Sofalca.
58
Tabla 14 Permisos y accesibilidad
MODULOS
Gerente
General
Contador
Contactos
Órdenes de Compra
Pedidos
Proveedores
Facturas
Indicadores
Informes
Productos
Tarifas
FAQ
Oportunidades
Campañas
Incidencias
Notas
Configuración
Cuentas
Emails
Presupuestos
Tareas
Calendario
RSS
Pre contratos
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
No tiene permisos
Ver
Ver y eliminar
Ver, crear, editar y eliminar
0
1
2
4
Gerente de
Asesores
compras Cajero
comerciales
ventas
1
4
3
2
4
2
2
4
4
2
4
4
2
4
2
4
4
2
4
4
2
2
4
1
4
4
1
4
4
4
1
4
1
2
4
2
4
4
4
4
4
4
1
1
1
1
2
4
4
4
4
4
2
0
4
4
4
4
4
4
1
4
4
3
2
1
Fuente: Sofalca Comercializadora, Autores
59
Gerente
Auxiliar de
Administrativo Bodega
3
2
1
2
2
2
2
1
1
4
1
1
4
4
1
4
4
0
4
4
1
0
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
1
2
4
2
4
4
4
2
Auxiliar de Auxiliar de
Inventarios Facturación
1
2
1
1
1
1
1
2
1
4
1
0
4
4
1
0
4
0
4
4
1
0
1
2
4
2
2
2
2
4
1
4
1
1
4
4
1
1
4
1
4
4
1
0
1
2
1
1
4
2
2
1
4
4
1
1
4
4
1
1
4
0
4
4
1
0
9. ESTRATEGIA CRM Y PLAN DE FIDELIZACIÓN DE CLIENTES
9.1. Planteamiento estrategia CRM
Para lograr la correcta implementación de una estrategia basada en la herramienta
CRM con el fin de fidelizar a los clientes, deben tenerse en cuenta diferentes
aspectos.
9.1.1. Definición de datos relevantes de los clientes
El primer aspecto es fundamental para aclarar la información más importante para
la empresa, definir los datos que brindan oportunidades de crecimiento y
conocimiento de la compañía de modo que fomenten el desarrollo de esta.
Como se observó en el capítulo 7 al hablar de las características y condiciones que
tienen los clientes, se establecen los datos específicos que la compañía necesita
para alimentar su base de datos CRM y de esta forma posteriormente realizar el
análisis y las estrategias de fidelización.
El módulo Marketing de vTiger CRM, le permitirá a la empresa Sofalca, generar una
base confiable de información, donde, al estar conectada a la red da espacio para
tener contacto con el cliente en tiempo real, generando nuevas estrategias de venta
y a su vez permitiendo que estas sean comunicadas en el momento en que sucede,
lo cual generara a los clientes expectativa y curiosidad.29 Para este módulo se hace
importante el correcto uso de los formatos que tiene la empresa actualmente para
obtención de datos de los nuevos clientes sin dejar de lado los antiguos; los datos
introducidos al sistema serán los mismos que se tienen definidos por la empresa
como fundamentales para el conocimiento de sus usuarios; el uso de esta
herramienta tecnológica permitirá a Sofalca hacer sentir al cliente como parte activa
y directa, generando fidelidad.
Se debe permitir el ingreso de todos los datos de la parametrización de los clientes,
desde la Razón social hasta el crédito máximo otorgados por Sofalca, aunque su
enfoque es el de permitir la comunicación Cliente-Empresa.
Hideki Erigh Hashimura, Fundamentos para establecer una estrategia CRM., REDK
Software Engineering, 2013
29
60
Tabla 15 Hoja de vida clientes Sofalca
Fuente: Sofalca Comercializadora
Tabla 16 Financiación clientes Sofalca
Fuente: Sofalca Comercializadora
61
Cada transacción que algún cliente realice quedara consignada en el sistema y
estará disponible para descargar y hacer su posterior análisis.
Los datos de los clientes podrán obtenerse de varias maneras, entre estas se
destacan:




Datos financieros de los diferentes movimientos comerciales.
Información proporcionada al asesor comercial.
Atención telefónica
Información adquirida a través de correo electrónico.
Todos los datos obtenidos serán ingresados en una base confiable de información,
mencionada con anterioridad, la cual estará ubicada en los computadores de la
empresa, y los asesores comerciales podrán ingresar datos adicionales de forma
remota, contando con los permisos que le sean asignados.
9.1.2. Establecimiento de segmentación de clientes
Se determinan unos niveles de atención basados en los prospectos de clientes.
Ilustración 9 Segmentación clientes
A
B
C
Grandes
clientes
Distribuidores
autorizados
Clientes de
vitrina
Fuente: Autores
9.1.3. Modelo de interacción centrado en la experiencia del cliente
Basados en los diferentes puntos de contacto que puede llegar a tener el cliente con
la empresa, se generan diferentes maneras de actuar, todo para interactuar del
mejor modo para entender las interrelaciones que existen y como se sienten los
clientes al interactuar con la compaña.
62
Ilustración 10 Interacción cliente - empresa
Fuente: Autores
9.1.4. Captura de la información adecuadamente
Para la empresa es de suma importancia contar con la información real y correcta
de todos sus clientes.
Los asesores comerciales tienen una gran responsabilidad por ser el contacto
directo con los clientes, quienes les suministran toda la información que debe ser
ingresada al sistema.
En el módulo comercial se permite una gestión y seguimiento de las ventas desde
el primer contacto con el cliente potencial hasta concluir el servicio post-venta. Se
pueden controlar oportunidades, presupuestos, pedidos, facturas, productos y
tarifas; y enlazarlo todo ello con las cuentas y contactos ya creados. Por lo anterior
se deberá estar al pendiente de cada una de las ventas que se le haga al comprador
para poder generar los presupuestos, facturas y demás documentos en forma ágil
y ordenada. La información que se diligencie en este módulo, debe ser
absolutamente real y ordenada, ya que permitirá tener en los siguientes módulos
una información confiable y certera, que permitirán realizar los análisis
correspondientes para generar una mayor fidelidad del cliente quien a su vez
generará mayores ingresos a Sofalca con menor inversión.
63
Fuente: Sofalca Comercializadora
9.1.5. Oportunidades de mercadeo e inteligencia de los clientes
Para cada tipo de cliente es necesario tener una técnica de manejo, por eso es
importante tener una segmentación de clientes según su valor, pues según el
conocimiento de los mismos enfoca los esfuerzos que deben realizarse,
aprovechando al máximo el conocimiento y el manejo de la relación con sus clientes.
Ilustración 11 Clientes por su valor
Clientes tipo estrella
• Mantener estos clientes
Clientes especiales
• Hacer crecer estos clientes
Clientes regulares
• Tomar decisión sobre estos clientes
Visitantes esporádicos
• No invertir en estos clientes
Fuente: Autores
64
El enfoque principal de Sofalca es retener y mantener a sus principales clientes, sin
embargo cada vez que se presenta la oportunidad de atraer nuevos clientes la
aprovechan; pero para la empresa es mucho más saludable aferrarse a sus mejores
clientes para ganar más dinero.
9.1.6. Selección de clientes principales
Al realizar el análisis de los ingresos por ventas, se decide tomar los 10 con mayor
representación monetaria para Sofalca.
Ilustración 12 Principales Clientes
Principales Clientes
FERRELECTRICOS LA ESTACION
4%
4%
FERRELECTRICOS DIEGO
4%
22%
EDISON GIRALDO
6%
FERRELECTRICOS LA ESTACION PLAZA
7%
EDUARDO MARTIN
CASA ELECTRONICA P
10%
17%
FABRICA DE MUEBLES COLOR
FERRETERIAS Y PINTURAS UNIVERSAL
12%
AMANDA SEDEL
14%
FABIO PINZON
Fuente: Autores
Con estos diez clientes se pretende desarrollar la prueba piloto en la empresa,
siendo los clientes que representan mayor ingresos monetarios y de los cuales se
espera un incremento mínimo del 20%.
9.2. Identificación plan de fidelización de clientes
Para la empresa se han segmentado sus clientes por su valor, y con base a esto se
han establecido unas técnicas de mercadeo adecuadas para los diferentes tipos de
clientes que tiene la compañía.
65
9.2.1. Técnicas de mercadeo y experiencia del cliente







Tratamiento personalizado. con la información que se ha obtenido de los clientes
y sus perfiles, tanto individualmente como por segmentos se diferencia el trato
adecuado para cada cliente.
Cierre de la brecha. Se pretende seguir un proceso estructural que está
orientado a cerrar todos los negocios: desarrollo, ejecución, medición y
corrección.
Calificación de clientes. Crear una tarjeta que permita la medición de la
efectividad de la estrategia de fidelización, con la puntuación que se vaya
valorando se tendrá en cuenta que tan seguido compra y como es el crecimiento
de este cliente dentro de la empresa.
Planeación de relaciones e interacciones. Diseñar planes estratégicos que
especifiquen las metas que se esperan cumplir por segmentos y permitan
anticipar la necesidad de los clientes para ejecutar las acciones necesarias.
Actuación en tiempo real. Aprovechamiento de la tecnología como punto de
contacto para realizar un mejor manejo en las interacciones de los clientes en
los ‘momentos de verdad’
Puntos de contacto. Integración para asegurar una experiencia consistente del
cliente en la compañía.
Campañas. Con la plena identificación de los tipos de clientes, o de los
principales clientes, se pretende que la empresa genere campañas dirigidas a
un público específico definiendo programas específicos y organizados.
9.3. Procesos de manejo para la implementación del plan de fidelización
La empresa Sofalca ha identificado sus principales clientes y en colaboración con
la misma se han decidido manejar diferentes programas que promuevan la
fidelización de sus clientes.
Programa de domicilios. Debido al tipo de clientes (Ferreterías y otras empresas
que venden directamente al consumidor final), es un servicio muy valorado por los
compradores de Sofalca, se tiene un tiempo de entrega determinado de acuerdo
con la distancia de cada uno de los clientes.
Temporadas especiales. Adecuadas a los clientes principales para brindarles
descuentos atractivos, la empresa ha propuesto tener alguna atención adicional en
fechas como aniversario de los clientes con la compañía.
Comunicación efectiva. Se hace referencia al aprovechamiento de la tecnología,
dado que se pretende que en el momento exacto que los clientes necesiten puedan
enviar sus diferentes requerimientos a la empresa, pueden realizarlos a través de
66
correos electrónicos, e inclusive por las redes sociales.
Seguimiento a los clientes. Comunicación con los usuarios, recepción de la opinión
acerca del servicio prestado o de la mercancía que recibió; estos datos serán para
continuar mejorando los procesos comerciales internos. Contactar directamente al
cliente en un servicio post-venta, buscando garantizar una total satisfacción del
cliente en el proceso de compra, asegurando el conocimiento de la experiencia de
los clientes.
67
10. CONCLUSIONES
En las diferentes empresas se tiene relacionado el concepto de éxito con productos
de gran calidad y precios accesibles, así como también el hecho de tener procesos
eficientes y eficaces, pero no solo con esto se logra el éxito, esto radica
fundamentalmente en la satisfacción de los clientes, sobretodo en empresas
comercializadoras. De esta manera se tiene como base que conocer a los clientes
que tiene una empresa genera una gran ventaja competitiva en el mundo actual.
Una implementación de CRM en la empresa busca mejorar la relación
cliente/empresa de tal manera que se logren satisfacer las necesidades de los
clientes, y además hacerlo mejor que la competencia.
Un aspecto importante en la fidelización de los clientes para las diferentes
empresas, es el hecho de tener un sistema de información dinámico y sistematizado
que permita reconocer los cambios que presente cada uno de sus clientes, sus
expectativas y necesidades; cada cliente es único y diferente, de manera que
teniendo el conocimiento de sus datos claves e información relevante, la empresa
puede anticiparse identificando aspectos de valor en sus clientes de modo que esto
proporcione una ventaja competitiva.
Al implementar una estrategia CRM se busca tener un gran impacto en las
relaciones futuras con cada cliente, así como la ventaja competitiva que esto
proporciona. En el desarrollo del CRM se debe tener claro que elementos son
fundamentales, y que aspectos son los más relevantes para cada empresa, en este
caso lo que busca es un CRM colaborativo donde se tenga una estrecha relación
con los clientes, y que ellos aporten tanto a la empresa, como la empresa a ellos;
para la realización de esto no es necesario tecnología de última generación ni
mucho menos una gran inversión, principalmente se requiere compromiso con la
empresa y capacitación al personal.
El contacto directo que se tiene con los clientes es a través de la fuerza de ventas
de la empresa, por esto es importante contar con personal comprometido y
motivado, que conozca a cada cliente, que esté atento y brinde un buen servicio,
tener una buena relación con el personal, donde se transmita la importancia de los
clientes.
CRM no es solo un software, es una estrategia que cada empresa decide si
implementar o no, y la manera en que se lleve a cabo la relación de la información,
el registro, y el análisis hacen parte fundamental del proceso para el desarrollo de
dicha estrategia; para esta empresa se ha decidido evaluar entre diferentes software
que brindan las herramientas para poder implementar la estrategia CRM, de esta
manera partiendo de un software CRM específico y un cambio organizacional para
aprovechar las oportunidades que se tienen al conocer a los clientes se tendrá una
nueva forma de trabajo.
68
11. RECOMENDACIONES
69
BIBLIOGRAFÍA
 Langford Noami y Salter Brian. (2002). Aprender las claves del CRM.
 Barcelona – España
 Business Project Innovation. Cómo Aprovechar las Ventajas del CRM.
 CRM: Customer Relationship Management. Barcelona – España.
 http://www.merk2.com
 Stanley A. Brown., Administración de las Relaciones con los Clientes - CRM.
Ed. Oxford University Press
 Ronald S. Swift., CRM - Cómo mejorar las relaciones con los Clientes. Ed.
Prentice Hall
 Trinda de Venturini, Wander, Gestión de Relaciones con los Clientes:
Factores Críticos para el Éxito en la Implantación de las Soluciones
Tecnológicas CRM en las Empresas, Tesis Doctoral, Departamento de
Administración y Economía de la Empresa, Universidad de Salamanca, 2011
 Corredor Pinzón, Alejandro; Peralta Mojica, Daniel Andrés, Adaptación De
Tecnología CRM, Open Source, En La Microempresa Easysoft De Colombia,
Pontificia Universidad Javeriana, 2007.
 Rodríguez Mora, Leonardo, Mejoramiento Y Profundización Del Sistema De
CRM De Agroveterinaria De La Empresa Tecnoquimicas S.A., Universidad
Autónoma De Occidente, 2012
 S. Winer, Russell, Customer Relationship Management: A Framework,
Research Directions, and the Future, University of California at Berkeley,
2001
70