LA TEORIA DE LOS NEGOCIOS La mayoría de las TECNICAS

BOLETIN DE LECTURAS SOCIALES Y ECONOMICAS - UCA - FCSE
LA TEORIA DE LOS NEGOCIOS
La
mayoría
de
las
TECNICAS
GERENCIALES que hoy se aplican, salvo
pocas excepciones, hacen las mismas eternas
cosas que siempre se han hecho, pero con
nombre diferente.
Es una historia repetida. Grandes empresas,
super estrellas universales han sido, son,
presas del estancamiento. La frustración las
ha invadido víctimas de una crisis al parecer
inmanejable.
Se aplica la manera habitual de hacer las
cosas pero sin resultados eficaces. Lo que
sustenta Drucker como tesis, ante estas
circunstancias, en un artículo publicado en
"Harvard Business Review" de septiembreoctubre de 1994 es que en grandes
organizaciones "su teoría de los negocios" no
funciona.
Se apoya básicamente en dos ejemplos para
inferir la teoría : IBM y GM. Refiere, para la
primera, que la base del éxito, comercial, y
económico durante mucho tiempo, fue el
hardware de grandes computadoras. La
aparición de las PC parecía no afectarlas. Sin
la capacidad de memoria de aquellas, sin su
velocidad, sin su multiplicidad para el
tratamiento de los datos, poco al parecer
podían alterar el panorama de las
computadoras. Incluso, como un ejemplo, de
que no sólo IBM no percibió claro el cambio
en la realidad, el conductor de Digital expresó
abiertamente su convicción que la PC no tenía
porvenir. No obstante, IBM incorporó la PC, luego la PS- a su negocio. Y mostrando
"cierta flexibilidad, agilidad y humildad",
hizo convivir a las "main-frame" con las PS.
Lo que no supo percibir a tiempo fue que las
PC se convertirían rápidamente en una
"commodity" más, arena peligrosa para la
competencia, donde el precio baja cada día, y
la diferenciación de productos tiene bajísima
aplicación. Y percibir que el
negocio económicamente más atractivo estaba
en el software, campo propicio para la
diferenciación creativa, mercado abierto al
enriquecimiento del producto.
En el caso de General Motors, cuenta
Drucker, que su "teoría de los negocios" fue
durante mucho tiempo pagar bien por ciertas
empresas maduras - Buick, Spark Plug, Fisher
Body, más cerca Hughes Electronics y Ross
Perrot's Electronics Data System - y luego
tomarlas en altamente redituables y
capitalizadas.
GM tenía, además, otras políticas : el mercado
norteamericano
de
automotores
era
homogéneo en sus valores y segmentado en
grupos socioeconómicos estables. El valor de
reventa era una de las pautas fundamentales.
Muchos modelos alterarían ese principio. Así
GM fue haciendo crecer su participación
relativa en el mercado. La base de su régimen
de producción fue el taylorismo. Mientras
tanto la competencia rediseño el sistema
productivo, pasando de la "mass production" a
la "lean production", en un proceso
minuciosamente descripto en "La máquina
que cambió el mundo".
De la mecánica de las grandes producciones
apoyadas en las ventajas -múltiples- de la
economía de escala y la curva de la
experiencia, se pasó a la organización
flexible, dinámica y sapiente de cantidades
menores, de modelos cambiantes, para todo
propósito, gusto y capacidad económica. Hoy,
ante las exigencias del mercado y a expensas
de grandes pérdidas GM ha tomado el rumbo
que le señalaron sus rivales japoneses...
Lo que para Drucker h a sucedido es que "su"
teoría de los negocios no funciona. Describe
sumariamente Drucker que ésta tiene tres
partes :
a) la presciencia sobre las circunstancias que
rodean el mundo de su mercado, las
características
de los escenarios futuros,
los cambios en sus clientes.
b) las creencias que los dirigentes tengan de la
misión específica de sus organizaciones.
e) las percepciones acerca de las capacidades
esenciales propias de una organización core
competence - para alcanzar su misión.
Para ser válida, una "teoría de los negocios"
debe cumplir según Drucker cuatro
condiciones :
1) las presunciones sobre entorno, misión y
capacidades propias deben ajustarse a la
realidad.
2) las tres áreas deben seguir una misma
línea de pensamiento.
3) la teoria de los negocios debe ser conocida
y entendida por los miembros de la
organización, porque es una disciplina.
Disciplina tiene dos contenidos semánticos.
Por un lado es una rama del conocimiento.
Por el otro, una fuerza organizacional que
procura un orden.
4) la teoría debe ser revisada constantemente,
dada su condición de hipótesis, de tesis.
Cuando se convierte en cultura de la
organización, se petrifica y pierde vitalidad.
El método de los escenarios
Cabe preguntarnos si es "la teoría de los
negocios" la que no funciona, ¿ o es qué las
nuevas circunstancias dificultan una mayor
comprensión del problema, y la complejidad
de la formulación de escenarios, lleva a los
empresarios a errar más repetidamente el
rumbo ? ¿ o será que el problema es más
general y por eso las empresas hoy comparten
las mismas dificultades que todo sistema
ofrece a los científicos sea cual fuere la
naturaleza de su conocimiento : biológica,
química, sismológica, física, bioquímica,
electromecánica,
política,
geológica,
meteorológica ?
Esto lleva a sospechar que la conciencia de
los fenómenos perturbadores no ocurre
solamente en la economía, el management y
los sistemas financieros, sino en la atmósfera,
en la turbulencia del océano, en las
fluctuaciones de algunas poblaciones, en las
oscilaciones del corazón y del cerebro, en los
cursos de las nubes, en el jugar de las
galaxias, en el comportamiento de los
cambios meteorológicos, en las corrientes del
tráfico, en el crecimiento desmesurado de las
células tumorales, etc. Con un agravante para
la economía y el management, que tienen
como sujeto el elemento más perturbante de
todos : el hombre.
La formulación de escenarios es producto de
un sistema. Pero no de uno simple, directo,
lineal. No es un modelo simulador de
variables más o menos manejables : el PBI, la
tasa de inflación, la relación de las divisas, el
grado de crecimiento -positivo o negativopara un segmento de actividad, etc. Además
hay que considerar multitud de factores y su
ponderación relativa. El probable avance
tecnológico de uno y todos los rivales. Sus
decisiones sólitas o insólitas, racionales o
dislógicas, sus intentos -los de cada uno y
todos- de aceptar el statu-quo o alterarlo, las
circunstancias fortuitas que puedan padecer
sus estados financieros, sus capacidades
organizativas, las tendencias de las materias
primas, en volumen, precio, calidad, y así
hasta el infinito. De los clientes, la evolución
de su capacidad de compra, el nivel probable
de sus demandas en valores del producto, los
cambios de
gustos, los golpes de la moda, el índice de
actividad del segmento del mercado, las
alteraciones en el poder de compra de los
consumidores; y como prever la tendencia
del cambio de usos, hábitos, estilo de vida,
preferencias, posibilidades de aparición de
productos substitutos, o la súbita presencia
de competencia nueva de los países de Asia,
del Este europeo; o de cualquier país en un
mundo global. Todos estos factores y muchos
más que sería tedioso anotar, aunque útiles y
necesarios, son requeridos para pergeñar el
panorama en que se cree se desenvolverá la
vida en el futuro.
En la formulación de escenarios se está
dentro de un sistema dinámico diferencial
aperiódico y complejo, no lineal, en medio
de un proceso turbulento, oscilatorio,
irregular, que deviene en muchos casos en un
caos mental para el dirigente. Ocurre en
ciclos fracturados, fraccionados, fractales.
Estos sistemas, por el hecho del amplio
espectro de libertad que ofrecen, pueden
derivar en estados caóticos. Y la cualidad
esencial que define estos estados es la
impredictibilidad. Un ordenado desorden y
un desorden dentro del orden. Nada regular
dentro de períodos de distintas duraciones.
Sin que haya en estos sistemas dinámicos
complejos un punto de reposo. Sin que se
advierta fácilmente el punto del proceso
donde se quiebra la estabilidad; donde lo
regular se hace irregular; donde el orden
relativo se desordena; donde lo ordinario se
torna caótico. Donde se bifurca, -se
polifurca- el sistema lineal que guía nuestra
intelección. Resulta así difícil asumir
seguridad en la formulación de cuadros de la
realidad futura, ante lo difuso y confuso del
horizonte entre lo ignoto de las fronteras de
lo impredictible que hace difícil medir el
territorio que no se conoce, ni se sabe cómo
es. Porque, como dijera Kellert, la teoría del
caos es el estudio cualitativo del
comportamiento inestable, aperiódico, de
determinados sistemas dinámicos no lineales.
Lo que se procura es tener ideas más claras
sobre el comportamiento en el largo término
de estos estados. No se intenta el dominio
total, sino la búsqueda de aproximaciones,
porque ante la percepción de lo intrincado del
horizonte de la vida humana, se acepta el
reconocimiento de los propios limites
cognoscitivos de nuestra ciencia. Nos quita la
soberbia pretendida del progreso sin
fronteras.
Aleja
la
pretensión
de
omnisciencia.
La
convicción
de
la
imposibilidad de formular precisas, puntuales
predicciones.
Sólo
podemos
aspirar
humildemente
a
aproximaciones
probabilísticas en la construcción de modelos
similares que arrojen alguna luz sobre estos
estados caóticos, que podrían permitirnos
afinar la percepción de señales, fortalecer la
intuición de aquellas zonas donde la reflexión
ve obnubilada su visión ante los picos y cimas
de estos estados. Buscar ayudar a lo racional
a aproximarse a lo irracional y que "lo
irracional fertilice lo racional". Por eso ha
dicho Prigognine que su "meta es demostrar
que los sistemas estables son muy pocos y
que el caos y la complejidad tienen un
enorme papel en la construcción. El caos no
es algo negativo, sino muy positivo. Cuando
se habla de probabilidades, se habla de
posibilidad de innovación, de evolución".
Lo que quiere significarse es que las
dificultades que percibe el empresario son
cada vez mayores, más riesgosas, más
elusivas, de mayores consecuencias sociales,
ante lo complejo de la tarea de pergeñar
escenarios, cuya conformación está seguro
que no alcanzará jamás, en plenitud,
contentándose modestamente con lograr la
más cercana aproximación. Lo duro de la
tarea, la creencia que incluso puede llegar a
equivocarse, no lo debe arredrar en sus
el impulso inicial creativo. Su hijo Tomás
Watson (h) siguió marcando rumbos para la
empresa y cuando su cardiopatía lo alejó, IBM
cayó en manos de la burocracia, que suele no
tener ideas geniales sino intereses de grupo,
que absorbió a quienes tenían formalmente la
responsabilidad
de
conducirla, congelando capacidades creativas
y ahogándose en regulaciones detallistas,
fallando en precisar la nueva misión que los
tiempos nuevos ofrecen a la organización y
que hasta entonces el talento de un hombre le
había procurado.
Distinta fue la filosofía que impulsó la forma
de conducir a GM como consecuencia de su
vinculación con la Dupont de Nemours. Su
convicción profunda fue que más éxito que el
que puede lograr una autoridad monocrática,
unipersonal, napoleónica, se iba a generar por
la acción conjunta, plural, de un grupo de
hombres de
habilidades complementarias, de capacidades
similares y de una misma línea doctrinaria. El
éxito obtenido en su momento por el grupo
que integraba Sloan, Donalson Brown,
Mooney y otros, fue la prueba que para ciertas
organizaciones y ciertas misiones, este tipo de
metodología conductiva funciona.
intentos, sino que impulsado por la
necesidad de la tarea, lo debe estimular más
aún a procurar cumplirla. Como consuelo le
queda que físicos, químicos, biólogos,
meteorólogos,
sismólogos,
neurólogos,
politicólogos,
economistas,
oncólogos,
educadores y muchos más sufren los mismos
padeceres. Y que, a lo mejor, en lugar de un
camino determinístico según los cánones de
la ciencia clásica, se abren rumbos inmensos
para la creatividad, para la intuición, para el
ejercicio irrestricto de la libertad, para las
opciones insólitas.
La visión de la misión
Cabe preguntarse también sí la misión de una
organización es percibida por un grupo de
hombres o es la generación de un hombre
solo.
Es la vieja disputa entre Carlyle y Ernerson.
Uno piensa que el líder interpreta las
creencias del grupo que preside. Otro
sostiene que la organización es orientada por
la visión de un hombre, que así marca el
rumbo. Sobre lo que no hay dudas es que
para la implementación de la idea en acción
hace falta un grupo humano coherente,
participador, comprehensivo del cuerpo
esencial de creencias.
Creo que, justamente, los ejemplos concretos
usados por Drucker, IBM y GM, son la
prueba de que una vez más no caben
posiciones maniqueas. Porque la separación
radical entre las dos teorías no es otra cosa
que la expresión de un cierto maniqueísmo
intelectual -lamentablemente demasiado
repetido- como una reminiscencia de Mani,
el pensador persa que en el siglo III entendía
que sólo existían dos principios antitéticos,
el Bien y el Mal, cuya lucha constituiría la
esencia del proceso del mundo, a lo largo del
curso de la historia.
En el caso de IBM fue, como es sabido,
Tomás Watson quien dio a la organización
La core-competence
La percepción de las capacidades esenciales,
básicas, propias, de las aptitudes, con que
cuenta. la organización que se tiene la
responsabilidad de conducir, es fundamental.
Lo diferente en el trabajo de Drucker es que
apela a la terminología – “core-competence"acuñada hace pocos años, también en un
número de la Revista de Harvard, por G.
Hamel y C. K. Prahalad. Estos mismos
autores acaban de publicar un libro, que
quizás comentaré en corto plazo y cuyo título
busca respuesta a través de la
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Es una nueva fórmula con que debe encararse
el
proceso
competitivo.
Creo
que
desarrollarlo minuciosamente, será una
contribución positiva a la capacidad
profesional a realizar en el futuro.
Pero, por ahora, será una tarea para mañana.
misma herramienta
"Competir para el
futuro".
Su enfoque estriba en el desarrollo de las
habilidades, las capacidades esenciales que
posee cada organización. Entiende que debe
concebirse una compañía como un portafolio
de "core competences",- más que como un
portafolio de productos -, para ensanchar
dramáticamente
el
horizonte
de
la
organización. Poniendo el acento en su
desenvolvimiento, dicen, van a lograrse
oportunidades atractivas en el futuro.
Enfatizando en esas calidades se liberan
potencialidades usando como palanca vías
imaginativas de explotación de las fuerzas
básicas competitivas de cada organización.
Aplicadas ya a mercados actuales o
potenciales. Es abrir un mundo de opciones.
Es agrupar habilidades, conocimientos,
aptitudes, tecnologías y ponerlas al servicio y
al beneficio de los clientes y no clientes, a la
sociedad misma.
Este enfoque busca abrir nuevos espacios de
desarrollo de la organización apoyándose en
lo que ya pertenece a la misma, en lugar de
quedar amarrado sólo al desenvolvimiento de
los productos y servicios que hoy presta a la
comunidad. Es focalizar los talentos en la
procura de más brillantes oportunidades.
Implica volcar las capacidades de inversión
no en lo que hoy se hace bien sino abriendo
posibilidades de crecimiento para el futuro.
Esa fina calidad de percepción que posibilita
la identificación de las habilidades básicas
con que una empresa diferencia su fuerza
competitiva, es el primer paso en este proceso
sin fin de definir y basar el futuro de la
organización en sus core-competencies. Esto
hace a captar las claves del por qué algunas
empresas crean, generan, con frecuencia y
permanencia nuevas atrayentes ventajas
competitivas mientras otras permanecen
paralizadas en el tiempo.
Julio López Mosquera
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