EN CLASE CON DRUCKER ENSEÑANZAS E INFLUENCIAS

 EN CLASE CON DRUCKER ENSEÑANZAS E INFLUENCIAS JORGE ANDRÉS JARAMILLO ZAPATA Trabajo realizado en Semillero de Investigación vinculado al proyecto PRINCIPIOS PEDAGÓGICOS PARA LA FORMACIÓN DE EMPRESARIOS EN LA OBRA DE PETER DRUCKER Dirigido por Álvaro Turriago PHD Profesor Titular Escuela Internacional de Ciencias Económicas y Administrativas Instituto de Postgrados CHIA UNIVERSIDAD DE LA SABANA Febrero de 2009
Introducción Todo parte de lo que nos preguntamos, y en esta ocasión lo hacemos sobre qué hace una buena administración del negocio, y mejor aún, lo que esa administración nos pueda dar de certeza para alcanzar el camino al éxito. A través de todo la historia de la administración de negocios, observamos tendencias, pensamientos y acciones que nos ponen de ejemplo el éxito conseguido por éstas, para que podamos seguirlas y asegurar también, de alguna manera, el éxito. Son muchos esos ejemplos, pero queremos hacer un especial énfasis en un ejemplo, cuya protagonista es Peter Drucker. Peter Drucker, cultivó su pensamiento en una vasta obra literaria, y al mismo tiempo en la docencia. El llamado “padre de la administración moderna” tenía como su única preocupación el compartir su conocimiento de manera libre y beneficiosa para todo el mundo. A través de su legado dejado en las aulas, consignado en la obra de William Cohen “En clase con Drucker”, alumno suyo, podremos identificar los elementos que hicieron del intelecto de Drucker único y valioso. Del mismo modo, queremos identificar las corrientes del conocimiento que influenciaron a su florecimiento y cómo se complementa con las tendencias y el modo que la sociedad pensaba en ese entonces, y deja el terreno abonado para lo que es hoy pilar de conocimiento y conducta, en ocasiones, teniendo cómo directriz el cómo enriquecer el conocimiento de los demás hombres sobre cualquier cosa. Creemos que lo imperceptible pero duradero en el tiempo de las enseñanzas de Drucker, tuviera una estructuración basada en una filosofía de vida aplicada a los negocios, donde se apoya en gran medida en la facultad de transmitir conocimiento a otros a través de la enseñanza. La enseñanza requiere la interacción con otros, y sin ella el conocimiento no fluye de la manera que debería de fluir. A continuación, nos adentraremos en la intimidad de las lecciones de Drucker desde el punto de vista muy personal de uno de sus alumnos. Una visión muy personal de éste, pero de otra manera no podríamos entrar en contacto con el persona de Drucker que queremos descifrar. Nos trasladaremos a clase con este gran individuo, veremos la fragilidad de la persona, el gigante en su pensamiento y reflexión. Luego, echaremos una miradas a las corrientes del pensamiento que influenciaron su modo de actuar y de pensar, y más importante, de transmitir sus ideas. EN CLASE CON DRUCKER Introducción. Peter Drucker, autor de muchos libros y artículos —escribió prácticamente un libro por año desde 1939— no descubre, a quienes estudian su obra, su actuación como profesor y pedagogo. William Cohen, un discípulo suyo, escribió “En clase con Drucker”, obra en la cual, recoge en forma de lecciones, las metodologías y formas de enseñanza de Drucker. Menciona Cohen, por medio de notas de sus clases y conversaciones personales con Drucker, le permitieron escribir este libro. “El simple contacto de Drucker incita a la conversación, medio por el cual, su conocimiento fluía de persona a persona”. Cohen comenta que no solo fueron las lecciones que obtuvo como alumno durante su doctorado, dirigido a profesionales que trabajaban, sino también aquellas que obtuvo durante el resto de su vida, en el tiempo que tuvo la fortuna de tratar personalmente a Drucker. De igual manera, no se trata sólo de lecciones para la alta gerencia, sino para la vida misma. Su aprendizaje derivado de Drucker, concluye prácticamente con su muerte en 2005. Dentro de los antecedentes personales de William Cohen, quien en 1973 apenas estaba empezando en el área administrativa y la gerencia media, se resalta el hecho de que se puso en contacto con alguien como Peter Drucker quien ya era un ‘mito viviente’. Drucker era ya el autor de varios libros de gerencia y siempre estaba “montado”, por decirlo de alguna manera, en la moda de la alta gerencia: de hacer las cosas diferentes para hacerlas mejor. Como autor que genera pensamientos y tendencias en gerencia, el autor fue cautivado con varias obras suyas. Cohen menciona como “su primera lección” sin haberlo conocido, la lectura de su obra. Viene el tiempo donde el autor decide convertirse en su estudiante en el Claremont Graduate School, para realizar sus estudios de doctorado ya que las condiciones para realizar doctorados exigían de tiempo completo y quitaban los rangos de acción en las empresas y cargos que se dirigían precisamente ese tipo de instrucción. El trabajo de campo era limitado por ser consumido totalmente por la academia. Era un doctorado dirigido especialmente a profesionales en ejercicio, que podían seguir trabajando para mantener su sustento, se preparan para el desafío gerencial, y permite poner en práctica en vivo en directo que lo aprenden en su academia. Menciona Cohen que gran parte del conocimiento de Drucker está registrado en su obra y en sus artículos, pero buena parte de sabiduría oral está representada en los innumerables estudiantes que pasaron por sus clases. Cada uno de esos estudiantes puede dar fe de esa sabiduría que escapa de los libros, y fueron fundamentales en su éxito como altos gerentes y como personas. Como generador de pensamiento, fue objeto de varias críticas por parte de sus colegas, mas basados en la envidia que en la idea que Drucker quería desarrollar. No eran teorías con métodos cuantitativos, sino recopilación de conclusiones derivadas de las observaciones y análisis realizados sobre varias empresas, de ahí derivaba su discordancia con sus colegas, que no veían valorable su aporte por este sistema, y por tal hecho fue un acérrimo defensor de su pensamiento. Relata que las clases con Drucker se dictaban en un auditorio, un recinto amplio porque tanto alumnos de maestría como doctorado las tomaban al tiempo, aproximadamente de 50 a 60 personas presentes por clase. Siempre llegaba temprano, charlaba con los alumnos antes de comenzar, y todo el mundo sabía cuándo estaba listo para comenzar, se quitaba el saco, se remangaba y se aflojaba el nudo de la corbata. Daba la impresión que se quitaba de encima todos los formalismo de encima para concentrarse en la discusión que venía adelante con el afán solo de generar conocimiento, no solo para sus alumnos, sino para él, ya que era un claro defensor de lo mucho que aprendía de ellos todos los días. Su manera de enseñar está muy ligada con su origen natal, Viena, Austria, daba conferencias. No había preámbulos o introducciones, iba directamente al tema sin distracciones. Las preguntas daban dinamismo a la conferencia, llegando a temas totalmente inesperados, pero siempre al final retomando el tema de importancia con que había empezado. Siempre centrado en el tema, toda la información en su cabeza, donde accedía a ella de manera rápida y oportuna siempre. No era un corredor contra reloj, terminaba donde el tema le decía que debía de hacerlo, aunque siempre fue respetuoso de los horarios de sus alumnos. Evaluaba a sus alumnos por sus conocimientos generales del tema y su interés en las clases y su participación, no es preparación para una evaluación sino su compromiso de saber y responder frente al tema. Finalmente Cohen señala que a lo largo de sus estudios de doctorado, se utilizó como libro de texto “Management: Tasks, Responsabilities, Practices”, de autoría del mismo Drucker De esta manera introductoria. El autor nos abre la puerta a las lecciones que tuvo con Drucker. Se recoge a continuación, en forma de lecciones, las enseñanzas que marcaron huella indeleble en el alma de Cohen. Lección 1. Lo que todo el mundo sabe frecuentemente es un error.  Lugar: Harper Hall  Interacción: Personal. Prefiere que lo llamen Peter, no con el título de Doctor o con su apellido. “El respeto no radica en cómo te llamen pero si en lo que tienes que decir y tus responsabilidades en el hacer”.  Anécdota: Historia de los dos vicepresidentes, uno de toma de acciones independiente y otro se reunía constantemente para la toma de decisiones y consejos para su implementación. Cual se escogería y el por qué de su decisión.  Objetivo: Cuestione sus supuestos. Se seleccionó al vicepresidente que permanente consultaba y pedía asesoría. Siempre cuestionar sus supuestos mediante la interacción con otras personas subalternas y jefes frente a la tarea de cualquier origen. El conocimiento está en permanente evolución, lo que antes era cierto ahora es falso. Existe una gran influencia de grupo en la decisión que se toma al final, por eso es una decisión errónea, en la mayoría de los casos.  Exposición de casos: Caso Tylenol. Por causas externas la fama del producto se vino al piso y estaba sentenciado, por todos a su desaparición. Pero se enfocaron en el historial consolidado de publicidad, desempeño y confiabilidad de la marca de más de 30 años y una campaña de medios para recuperar la credibilidad en el producto, lo cual se logró y se recuperó su lugar en el mercado.  Objetivo: Analizar supuestos. Se explica el manejo de supuestos como datos ciertos y su análisis: a. Analice confiabilidad de la fuente: la coherencia de sus mediciones a lo largo del tiempo. b. Encuentre la fuente definitiva: requiere de un proceso de observar todas las capas del proceso hasta encontrar el origen, simulando como pelar una cebolla hasta llegar a su corazón. c. Es válida la fuente? Mide lo que debe estar diseñado para medir. La confiabilidad y la validez provienen de las pruebas, y de sus resultados y conclusiones basamos nuestras decisiones.  Aplicaciones: se ven dos casos de aplicaciones de los conceptos de Drucker por el autor. El primero fue como rebajar los costos de producción con el cambio de una especificación dada por el contratante y otro rompimiento de un record mundial cuando todos decían que era imposible de lograrlo. Lección 2 La seguridad en sí mismo se construye paso a paso.  Lugar: Harper Hall  Interacción: Personal. Para ser alumno de Drucker se debe cumplir con ciertas responsabilidades sencillas como el estar a tiempo para cumplir con los apretados horarios para el cubrimiento de temas a discutir, y Cohen menciona que siempre Drucker los trató de cumplir a cabalidad. Cohen menciona que en esta lección llegó retardado, pero a Drucker no le hizo énfasis de su retraso y permite su ingreso sabiendo de entrada que ya había perdido una parte importante de la discusión.  Antecedentes de Drucker: como asesor gerencial. Relata cómo se convirtió en asesor o consultor en el Ejército en la guerra de un coronel, donde indagó sobre responsabilidades y problemas que tenía su superior y planteó la manera de resolverlos, sin tener idea cuál era la idea del cargo y de su trabajo.  Objetivo: Seguridad en sí mismo. Parten de la personalidad y del carácter de las personas, en el caso Drucker radica en haberlas desarrollado a partir de ventajas en su educación, experiencia laboral en muchos ámbitos, experiencia como escritor dando su opinión, y siendo bien aceptada por personas de amplio conocimiento en el campo. Todo eso unido construye la seguridad de si mismo que demostró Drucker en su antecedente con el coronel en el Ejército.  Aplicaciones: Desarrollar seguridad en sí mismo. 1) Acepte responsabilidades y empiece a hacer cosas pequeñas. “Con base a éxitos pequeños se comienzan a construir éxitos mayores, lo cual trae mayor confianza en lo que uno está realizando”. 2) Cualquiera puede ser un ejecutor sin corona, refiriéndose con esto, a no trabajar por efecto del nombre del puesto o su importancia, sino por convicción. Ofrecerse y liderar, tener siempre en la mira estas acciones a la hora de afianzar la seguridad en uno mismo. 3) Procure desarrollarse en su área de especialidad, desarrollar la pericia, conocimiento a fondo o destreza en su campo. La gente de éxito tiene éxito por tener pericia en un tema de cierta importancia para los demás. 4) Desarrolle la seguridad en sí mismo mediante imágenes positivas. Mediante visualizaciones en la mente del logro metas, es más fácil su adquisición. Pone como ejemplo, el estudio del Charles Garfield, donde los ejecutivos de mayor éxito eran aquellos que imaginaban dando sus conferencias de los que no lo hacían. 5) Actúe con la seguridad para volverse seguro. Referirse a una persona que actúa como si ya lo hubiera logrado, eventualmente lo logrará. Pone los ejemplos de Patton en Francia, con la práctica de la cara de guerra frente al espejo y de Giuliani en Nueva York después del 9/11, como Churchill siempre mostrando su aire victorioso en la adversidad aunque no fuera cierto. Lección 3 Persistir en hacer lo que funcionó en el pasado conducirá al fracaso.  Lugar: Harper Hall y Claremont Faculty Club  Interacción: Personal. Además de la clase magistral, se reunían profesores y alumnos por el espacio de una hora para tomar un descanso, donde socializaban en el bar mientras eran llamados a la cena en la cafetería. Era un lugar donde se podía interactuar con diferentes estudiantes de diferentes industrias y al mismo tiempo con los profesores desde otra perspectiva ajena a la clase. La disertación comienza en la cena donde un grupo de estudiantes y Drucker se encuentran cenando.  Objetivo: Persistir en hacer lo que funcionó en el pasado conducirá al fracaso. El entorno cambia constantemente, y estos cambios pueden ser tan drásticos que no se puede ni adaptar producto ni proceso a dicho cambio, por eso lo de siempre lo conducirá al fracaso. Se deben volver obsoletos los triunfos del pasado, y no de manera gradual. Abandonar rápidamente lo que dio éxito en el pasado frente a los cambios revolucionarios. Cambios en el ambiente no permiten realizar las mismas operaciones exitosas del pasado.  Objetivo: Cambios en el entorno. o Tecnología o Acciones de la competencia o Sistema económico o Sucesos importantes o Cultura o cambio social inesperados o Política, leyes y reglamentación  Aplicaciones: La clave es reconocer el futuro de su mercado, y todo lo da Drucker a contestar 2 preguntas: Si ya no estuviera en el negocio, ingresaría hoy? Qué hacer al respecto? Se puede reconocer el futuro teniendo conciencia de los siguientes aspectos: a) Estar enterado de lo que está pasando. b) Qué puede ocurrir a partir de los desarrollos actuales. c) Observar los desarrollos. d) Nada dura para siempre. e) Programa de revisión constante para cada producto, estrategia, táctica y política. f) Adoptar ideas nuevas y cambiando los métodos que han tenido éxito. Lección 4 Aborde los problemas con su ignorancia, no con su experiencia.  Lugar: Harper Hall  Interacción: Personal. Se menciona de un día donde el frio era memorable de igual manera se relaciona con la lección que se iba a impartir.  Caso. Liberty Ships. Durante la Segunda Guerra Mundial, Inglaterra comisionó a Estados Unidos, en manos de Henry Kaiser, la construcción de barcos simplificados y de rápida construcción para suplir el abastecimiento a Inglaterra en época de guerra. Henry Kaiser era un ignorante en el tema de construcción de barcos, e innovó en la construcción con partes prefabricadas y línea de ensamblaje para disminuir la mano de obra calificada al mínimo y reemplazando el remachado por la soldadura, en ausencia de maquinaría compleja y especializada para este tipo de construcción. De esta manera cumplió el objetivo de rápida construcción proyectada a 8 meses y hasta lo redujo a un par de semanas, logrando la construcción de 1500 barcos cuando Inglaterra más lo necesitaba para su abastecimiento.  Objetivo: A partir de la ignorancia, se enfrenta el problema de manera diferente. Al reconocer la ignorancia, las preguntas generadas de ésta vislumbran el qué hacer pero no el cómo hacerlo, es donde la innovación y respuestas inusuales se presentan como solución al que hacer. El consultar al equipo de cómo afrontarlo, dando como resultados innovadores, dando pauta a replicarse en otras partes. Enfoque de los problemas con la mente abierta, no con respuestas rápidas basadas en la experiencia y la intuición, reconocer su ignorancia.  Aplicaciones: A partir de la ignorancia parten estas dos maneras que tiene el cerebro para resolver problemas. Desde luego al final de las dos soluciones se requiere recopilación y análisis. Se pueden combinar las dos maneras. 1) Solución de problemas por el hemisferio izquierdo: a) Definir el problema: replanteamiento del problema para tener la respuesta indicada para la ocasión. b) Factores pertinentes: Saber lo que se tiene, lo qué le falta. c) Cursos de acción: Toda alternativa tiene ventajas y desventajas. d) Análisis: Comparar las alternativas en términos de ventajas y desventajas, y aquellas alternativas con pocas desventajas, identificar la ventaja representativa. 2) Solución de problema por el hemisferio derecho: parte de la ignorancia y como resolverla. No tiene una secuencia de pasos lógicos como del izquierdo. No se debe de tener miedo de no poder resolver un problema, reconocer la ignorancia es la mejor manera de enfocar el problema para obtener una optima solución. Lección 5 Para ser un gerente eficiente, adquiera pericia por fuera de su campo.  Lugar: Harper Hall  Interacción: Personal. Antes de comenzar la lección de ese día Cohen es testigo de un incidente de violencia donde la policía interviene en una farmacia cerca a su lugar de clase. Drucker escucha algo de su relato, y lo alienta a intervenir sólo en caso de ser necesario, siempre dejarlo en manos de los profesionales.  Caso. Se presenta una sucesión en una empresa donde es elegido por la junta directa un abogado corporativo como el nuevo presidente. Qué tan conveniente es para la empresa, del renglón manufacturero, la elección de un especialista, sin ninguna experiencia en el sector y sin provenir de ninguna de las aéreas tradicionales de la empresa? Se tuvo el consenso que era mejor provenir de las áreas tradicionales de la empresa para aspirar a un puesto de este calibre, pero Drucker aclara para llegar a las instancias requeridas se necesitan de dos elementos: éxitos comprobados en el pasado y una disposición personal por el trabajo, la preparación de cualquier ejecutivo de alto nivel es la responsabilidad como persona.  Anécdota. Relata la historia de un ejecutivo que tuvo mucho éxito empezando como aprendiz, luego haciendo su maestría, trabajo por 20 años en una gran empresa donde llegó a ser presidente, con una trayectoria donde deja a la empresa con muy buenas ventas y dividendos, se jubila y termina trabajando como consultor para la misma empresa. Al momento de su deceso, se reúnen toda la corporación y la competencia para rendir sus respetos, pero también se presenta un grupo de personas ajenas al sector, a presentar sus respetos. Son egiptólogos, donde el presidente también era un colega de ellos, pero nadie sabía de su doble vida. Era un conocido especialista del Antiguo Egipto, con publicación de artículos y reconocido por la comunidad. Ninguna de las dos partes tenía conocimiento de la existencia de la otra.  Objetivo. Domine más de una disciplina. La pericia en más de un campo era buen entrenamiento para las responsabilidades súbitas en otro campo, y es la evidencia por la cual el gerente es capaz de dominar más de una disciplina. Concede una visión más estratégica de cualquier situación.  Aplicaciones. Cohen aplica esta lección a un estudio donde explica que una gran cantidad de ejecutivos de la gerencia media tienen tasas altas de fallo al ser ascendidos a la gerencia alta, teniendo un alto costo para la empresa y sacrificando la carrera de muchos años de estos ejecutivos, haciéndolos a un lado después de su fallo. Concluye que es debido a que tácticamente son muy especializados en su campo, y donde interactúan con sus subalternos de rama. Al ir ascendiendo, el liderazgo se hace mas indirectamente mediante otros especialistas con otra gama de conocimientos totalmente desconocidos hasta el momento, lo cual trae alta tensión al ejecutivo recién ascendido. Y muestra la importancia de la comunicación en los diferentes niveles gerenciales, y a través de otras disciplinas, como un factor que hace mella en la ejecución de estrategias. “Ni saben qué hablan, menos pueden comunicar cómo hacerlo”. De no realizar ajustes al modo de pensar y expandir su conocimiento, comenta la historia de su amigo en el ejército, quedó en un sobresaliente pensamiento táctico pero nunca amplio su horizonte sobre otras disciplinas y nunca pudo llegar a ser general del ejército. Convertirse en un líder estratégico: a) Volverse experto en un campo ajeno a su profesión. b) Leer todos los días temas por fuera de su campo. c) Empiece a escribir. Lección 6 El desempeño sobresaliente es incompatible con el temor al fracaso.  Lugar: Harper Hall  Interacción: Personal. En esta lección no se menciona una interacción o vivencia personal del autor frente a la lección o Drucker. Lo que si hace énfasis, fue en una lección de vital importancia para Cohen ya que le abrió los ojos frente a la realidad del mundo empresarial, cosa que no había vislumbrado por su experiencia y vocación militar previa pasada. El temor a ser despedido no se presenta en las fuerzas militares Si se da un error, pueden ser reasignados a otros lugares, pero no despedidos a menos que se trate de faltas que vayan en contra del honor o del código militar. En la vida “real”, el poder del jefe del despedir es muy grande, casi por cualquier razón se puede justificar despedir al subalterno, y ese temor es el que se hace presente frente al trato cotidiano y la solicitud de opiniones al grupo de trabajo inmediato.  Objetivo. El gerente debe correr riesgos en la toma de decisiones, pese al temor que se tenga de perder el empleo. El poder del jefe de despedirlo, y el temor a ser despedidos, hacen mella en el desempeño de la gente. Miedo a la incompetencia da como consecuencia el miedo a perder el trabajo. Entre más seguro de conseguir otro trabajo, menor el temor de tomar decisiones ejecutivas.  Aplicaciones. Cohen narra cómo en carne propia pierde su empleo, pero en ningún momento sintió el temor. Nunca sintió temor por su inexperiencia en organizaciones fuera de las fuerzas militares, por su edad joven con ímpetu y arrogancia y finalmente por su confianza en sí mismo. Esta experiencia de perder el empleo más que todo clarifica que ahora comprende en qué consiste el temor de perder el empleo frente al poder que tiene los jefes de despedir, y como ese temor afecta el desempeño de la personas. Frente al temor palpable en todo el mundo de perder el empleo, Cohen lanza su primer libro donde explica cómo encontrar un nuevo o mejor empleo, desde luego como herramienta para dejar el temor atrás, y del desempeño personal de la persona mejore.  Caso. Leonard Roberts. Es un caso propuesto por Cohen. Fue despedido este señor 2 veces seguidas por dar el máximo de su desempeño, sin temor alguno a perder su empleo. La primera vez, por ponerse de lado de sus empleados y distribuidores por una promesa hecha con anterioridad y que trajo grandes beneficios a la empresa que dirigía. La segunda vez, por conciliar y pagar una demanda por racismo que permitía a su corporación salir adelante y continuar operando. Después de todo esto, llegó al fin en una corporación que aprovecho todo su desempeño y durante 10 años la hizo crecer como nunca.  Aplicaciones. Antídoto contra el miedo de perder el trabajo, para deshacerse del temor: 1) Preparación para encontrar trabajo. 2) Hoja de vida actualizada. 3) Las cartas de ventas son mejores que las hojas de vida. 4) Hágase conocer en su medio profesional. 5) Pensar en qué hacer si mañana se pierde el empleo. 6) Plan de búsqueda de empleo de inmediato. Lección 7 El objetivo del marketing es que vender sea innecesario.  Lugar: Harper Hall  Interacción: Más que una interacción personal con Drucker, arranca este capítulo más bien una interacción con el marketing, siendo una materia totalmente desconocida para Cohen, pero la realidad ya la había estado usando ya hace mucho tiempo y su perfil profesional se orientaba por este camino.  Objetivo: El marketing es la base de todo negocio. Se expone que el marketing y las ventas son dos cosas totalmente diferentes, ni son sinónimas o complementarias, hasta en algunos momentos antagónicos. Si se realizara un marketing sin ningún error, vender sería innecesario. Relata el inicio del marketing en 1600 en Tokio, Japón, con un comerciante de una tienda a detal. Tenía dos características: 1) No vendía una sola clase de bien, sino toda clase de bienes. 2) No creaba él mismo los bienes, se los compraba a los fabricantes. Su secreto radicaba en descubrir de antemano las necesidades de sus clientes para luego conseguirlos de otros y así venderlos. Con todo el advenimiento tecnológico e innovación, condujo a la fabricación en serie, dando como resultado sobrantes de producto para la demanda, se volvió otro el énfasis al tratar de convencer a las personas de comprar los productos y venía muy de la mando de los departamentos de ventas. Convencer se volvió lo importante. Con la historia del comerciante japonés, el énfasis no estaba en el producto, sino en el cliente. La necesidad genera nuevas técnicas y métodos de investigar el mercado. Al final de cuentas, el marketing radica en qué quiere comprar el cliente y no qué quiero vender. El investigar los mercados para saber qué quieren los clientes es el punto de partida del marketing. El marketing enmarca toda la operación del negocio, no va en un área específica, entonces se le debe de dar cabida en autoridad para la orientación de la empresa en el mercado. El marketing está basado en estrategias, y estas a su vez en tácticas. Hay un sinfín de estrategias de marketing, pero las tácticas siempre son las mismas, dadas por las 4 “P” dadas por McCarthy en los 60, precio, producto, promoción y place (lugar y distribución). Las ventas se ven reflejas en el precio, cómo táctica. Acá radica la diferencia fundamental de marketing con ventas, por el nivel en que se manejan. Marketing a nivel estratégico y ventas a nivel táctico.  Caso. IBM, y Ford. IBM fue el más grande porque les preguntó a sus clientes qué eran lo que ellos querían para esa época. Pero también se expone un error inmenso por una mala interpretación y realizar la pregunta no indicada en el aspecto de los computadores personales. Lo importante es que IBM se recuperó pronto de su error gracias otra vez al marketing, dando lo que sus clientes querían, la fabricación para independientes de programas para su sistema operativo en su PC, restricción que tenían lo líderes del mercado en esa época, Apple. El éxito de Ford radicó en su estrategia de marketing, producir autos para las masas, con una táctica innovadora copiada de la industria cárnica, la línea de ensamblaje. Si la estrategia y la táctica no se articulan adecuadamente, hubiera tenido que resolver problemas graves. Siempre es preferible tener estrategia y táctica adecuadas, pero raramente se tienen y es preferible tener una adecuada estrategia que una adecuada táctica.  Aplicaciones. Cohen se basa en esta lección para su trabajo de grado, y lo pone en práctica en su empresa. Investiga sobre todos los contratos ganados y perdidos en un año y descubre que aquellos que ganaron fueron aquellos que habían tenido más contacto con sus clientes, ya sea en reuniones y por conversaciones por teléfono, y los que habían perdido fueron aquellos que no habían tenido contacto con el cliente, a pesar de haber presentado un propuesta de costos inferiores y superioridad tecnológico frente a la competencia. Lección 8 La ética, el honor, la integridad y la ley.  Lugar: Harper Hall  Interacción: Personal. En esta ocasión comenzó una discusión antes de la clase que luego prosiguió durante la clase, y era sobre el marco la gran cantidad de escándalos que enmarcaron los años 70 como el WaterGate y otros de tipo corporativo, resultando en la renuncia de Nixon, y su reemplazo al Presidente Carter, con una fuerte convicción de valores religiosos y éticos para la época, podría poner en su camino al país por estos acontecimientos. Se genera el American Foreign Corrupt Practices Act que declaró ilegal el hecho que estadounidenses o representantes de corporaciones sobornaran a funcionarios de gobiernos extranjeros. Drucker se une a la discusión, sosteniendo que eso no se trataba de una convicción, que todo se podría llevar con ética y valores de ahora en adelante, ya que en diferentes culturas la ética y valores cambian.  Caso. Ejecutivo japonés. Una corporación abre una planta de producción en Estados Unidos, trayendo muchos empleos e inversión social a la región. El día de la inauguración, con bombos y platillos, se reunieron las directivas de la corporación japonesa, que viajaron exclusivamente para la inauguración. También se hicieron presentes las autoridades municipales y estatales para tal efecto. Para su discurso se contrató una intérprete para la traducción a los asistentes. En una aparte de su discurso agradece a las autoridades locales y estatales y como es de su deber ético en la corporación, los remunerará generosamente en momento de su retiro. La intérprete hizo caso omiso a este aparte, dándose cuenta el ejecutivo japonés de su omisión. Posteriormente el ejecutivo le reclama a la interprete de su omisión, y ella le explica que esa práctica es deber ético en Japón, pero Estados Unidos es un acto falto de ética y considerado hasta un delito. Se considera un deber ético en Japón este tipo de práctica, ya que los funcionarios de gobierno ganan muy poco, y al momento de jubilarse a duras penas sobreviven. Entonces las corporaciones y empresas que se beneficiaron de las decisiones de estos funcionarios durante sus administraciones, los recompensan al jubilarse. Al ver es proceder, el ejecutivo felicitó a la intérprete y dijo que se acogía a las leyes americanas frente a este tema.  Objetivo. Ética y ley. Plantea la existencia de una ética cultural o geográfica. Diferenciar entre ley y ética, son distintas, no por hecho que no sea legal no quiere decir que no sea ético. Citas ejemplos de los esclavos en América y los judíos en Alemania, por el simple hecho de ayudarlos lo convertía en ilegal, pero el maltrato infligido a ambos colectivos humanos, no era desde ningún punto de vista, ético. Entonces se pone en tela de juicio el acto de prácticas corruptas para estadounidenses, porque en algunas partes del mundo ese el deber ético, pero lo americanos incumplían la ley para ceñirse al marco de ética de esa región y estar al mismo nivel que la competencia. El honor consiste en integridad y honestidad demostrables. De igual manera cambia según el lugar y la cultura. Ética, honor e integridad son diferentes pero estrechamente relacionados. Tienen que ver con el comportamiento adecuado según los valores que se tengan, pero estos difieren en culturas y sociedades.  Aplicaciones. Cohen narra la experiencia sobre una encuesta que se realizó sobre obtención de poco ética la información, donde marca la conciencia colectiva que las otras compañías lo hacen con la uno de diferentes maneras. Plantea el caso de HP, donde la presidenta de la junta directiva, en su afán de controlar este tipo de acciones de poco ética en el manejo de la información, contrató para espiar a los miembros de la junta directiva y periodistas. Todo derivo en un escándalo por utilizar tácticas poco éticas e ilegales para obtener la información que se estaba espiando. Al final de cuentas, no hay la última palabra escrita frente a este tema, pero Drucker recomienda una directriz al respecto, la primera regla de los negocios es: “el no hacer daño”. Lección 9 El futuro no se puede predecir pero si se puede crear.  Lugar: Harper Hall  Interacción: Personal. Como se había planteado anteriormente, Drucker era respetuoso con los horarios de clase, en aras de cumplir los descansos por los diferentes postgrados que se llevan a cabo de forma simultánea. Pero era diferente a la hora de fin de clases, ya que no culminaba cuando sentía que la idea era formada en su totalidad y se acabaron todas las alternativas para suplir esa necesidad de tema expuesto y comprendido. La clase debería de terminar a las 10 pm, pero a veces de extendía de 30 minutos a una hora más. Cohen había ya soportado un poco estos deslices de tiempo, pero afectaba su vida de pareja, ya que tenía que conducir una gran distancia a casa y dificultades para el siguiente día para trabajar. Para esta lección Cohen no puedo extenderse y salió antes de concluir la lección. Drucker comprendía este tipo de situaciones de sus estudiantes y nunca puso problema y repercusiones en la notas de estos.  Objetivo: Usted puede crear su propio futuro: Es la toma de decisiones de ahora para crear el futuro deseado en nuestras empresas, implica alcanzar metas y los objetivos que se establezcan, independiente de las condiciones ambientales que se encuentren después. La clave para desarrollar un plan se deben considerar alternativas y qué es necesario recibir retroalimentación y referirse frecuentemente al plan a los largo de todo el período en el cual éste se presenta. Una meta clara y definida como punto de partida para la creación de un futuro, luego determinar las acciones que se deben tomar hoy para lograr esos objetivos en el futuro. Cohen analizando la clave en el desarrollo de un plan, y sobre todo en la parte de la retroalimentación, agrega un corolario que lo hace llamar “plan B”, correcciones sobre el camino, para enfrentar amenazas y dificultad y aprovechar oportunidades, no perder tiempo planteándolas sino teniendo ya el plan para solucionarlas, anticiparse con anterioridad.  Caso. Angelo Siciliano y Madonna. Plantea la historia de un muchacho debilucho y tímido asediado por abusadores que se puso como meta volverse fuerte y defenderse por sí mismo. Así lo logró y continúo fortaleciéndose e investigando para también poder ayudar a personas en las mismas condiciones de él, para volverse personas fuertes y saludables. Desarrolla un kit de ejercicio, y se cambia su nombre a Charles Atlas, construyendo una industria de ejercicio por correspondencia de millones de dólares. En el caso de Madonna, quería ser bailarina pero pronto quiso cantar. Se unió a un grupo como la baterista donde comenzó a cultivar su voz. Cuando estuvo lista, su demo se lo dio a la persona indicada, y así se hizo campo para ser la famosa cantante que es hoy en día. Aplicaciones. Análisis de la situación actual: exploración del entorno:  Entorno situacional: particulares a una situación específica.  Entorno neutral: grupos u organizaciones que tienen la capacidad de favorecer o entorpecer mi plan.  Entorno de la competencia: Compiten con mi organización.  Entorno de la empresa: situación dentro de la empresa y los recursos con los que cuenta. Identificar los aspectos clave le sirve para identificar correctamente los puntos decisivos para concentrar sus recursos. Escoger mercado objetivo, ser fuerte donde de veras cuenta. Con toda la información que acumular, se identifican fortalezas y debilidades que harán parte de su estrategia que construya para conseguir las metas y objetivos propuestos, y desarrollar sistemas de medición para saber cuándo es que se han conseguido o cuanto hace falta por conseguirlos. Lección 10 Todos debemos rendir cuentas.  Lugar: Harper Hall y Claremont Faculty Club  Interacción: Personal. Durante la cena en el club de la facultad y en presencia de Drucker, un compañero de Cohen comentó impertinentemente los planes de Cohen una vez terminado el postgrado. Sus planes eran retirarse de la industria para dedicarse a la docencia, en presencia de una persona del sector donde trabaja Cohen. Cohen le restó importancia al comentario haciendo una broma, pero era algo confidencial y la idea era no comentarlo sino a su debido tiempo. Se lo comenta a Drucker, y le menciona que debe responsabilizarse de haber confiado a una persona poco discreta este tipo de información, porque al final de cuentas todos tienen que rendir cuentas al final.  Objetivo: Responsabilidades y rendición de cuentas. Todo el mundo es responsable por el éxito de un proyecto y de ahí se desprende que todo el mundo tiene que rendir cuentas por sus responsabilidades. Anota la gran diferencia entre los salarios de los ejecutivos con respecto de sus subalternos. Drucker sugiere que la relación se debe mantener de 20 a 1. Los altos salarios tienen como justificación el atraer a los mejores ejecutivo pero en fondo no es cierto. Además, ejecutivos con salarios astronómicos con desempeños por debajo de lo normal y empresas que van a la bancarrota, permanecen inmutables a la hora de cobrar por responsabilidades. El líder siempre es responsable. Responsable por todo lo que la organización logre y deje de lograr, independiente de otros factores. Saber compartir el dolor de las malas épocas con todos los niveles de la organización, tanto en la parte de alta gerencia como la parte de trabajadores normales, nadie puede quedar inmune en malas épocas. Drucker explicaba que la responsabilidad del éxito de la empresa era compartida entre la gerencia y la fuerza laboral. Por eso parte que los sindicatos solo se limitan a hacer exigencia para el bienestar laboral, sin enfocarse en dar cuentas en el desempeño laboral de sus miembros. El hecho de agregar beneficios sin mejorar en la productividad significa que los trabajadores son cada vez menos productivos. Se debe trabajar gerencia y fuerza laboral mano a mano, no como dos contrincantes en un ring puesto que el desempeño de la empresa depende de los dos. La comunicación entre jefe y subalterno tiene que ser transparente. Medir los alcances de las órdenes que se imparten por una comunicación ineficiente. Para el subalterno puede estar haciendo el trabajo excelente, pero puede ser lo que su jefe no quería que hiciera. El plan cambia y veces no se comunica a todo el mundo. La comunicación es doble vía, la información es igual de valiosa tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba de los niveles de gerencia. Drucker recomienda la creación de un estatuto, firmado tanto por su jefe como por el subalterno, donde se plasme qué se espera en un determinado periodo de tiempo, para garantizar que jefe y subalterno trabajen hacia las mismas metas. Esta práctica es pionera en el concepto de gerencia por objetivos que hoy nos acompaña en muchas empresas.  Caso: Ken Iverson y Erik Laine. Directivo de una de las 3 acerías más grandes de los Estados Unidos, mantuvo a un gigante rentable en un negocio que estaba en declive. Sus trabajadores son los mejor pagos en el sector pero a la vez tiene el costo de mano de obra por tonelada más barato en el mercado. En la crisis de acero en el 82, hubo despidos masivos a la mitad de la fuerza laboral del sector. En cambio, Iverson en lugar de hacer lo que todo el mundo hacia, redujo los salarios administrativos y directivos entre un 40 a 60%, y la semana de 5 días pasó a ser de 3 días, pero sin despedir a nadie. Todo el mundo comprendía la situación y nunca hubo ninguna queja. Era un dolor compartido por todos por igual en remuneración. Erik Laine maneja una empresa que manufactura cuchillos de cocina. Pasó a ganar desde su arribo el 4000% y todo gracias a su buena relación con el sindicato, fundamentada en confianza y cuando se presenta problemas se trabajan en equipo. Anteriormente todo lo arreglaban en pliegos de peticiones y huelgas que se hacían con regularidad. A Laine le importaba sus trabajadores, ellos percibían su preocupación. Ellos en Navidad reunían un dinero se los entregaban en un acto informal y Laine compraba algo para ellos que le hiciera falta o les beneficiara. Eso es confianza. Cohen plasma dos ejemplos de comunicación deficiente entre jefe y subalterno. El primero es la jefe que deja a su subalterno la realización de una presentación para una reunión importante, pero no deja pautas o la información necesaria para su construcción. El subalterno busca comunicarse con su jefe pero no consigue encontrarla. Realiza la presentación lo mejor que puede. Llega su jefe y dice que la presentación no sirve y le toca a ella realizarla de nuevo por incompetencia de su subalterno. Este último renuncia y es contratado en otra empresa donde tiene un desempeño muy bueno y obtiene un ascenso al poco tiempo de haber iniciado. El segundo ejemplo, son de ingenieros recién salidos de sus estudios, que los ponen a cargo de ingenieros jefes de sección. Un ingeniero jefe le pide a su aprendiz que puliera una laminas oxidadas donde hay unos planos de un avión por lo que están oxidadas. El ingeniero novato pone todo su empeño de deshacerse del oxido y las deja relucientes. Cuando presenta su trabajo al ingeniero jefe, este lo regaña porque las dejó tan limpias que hasta las líneas y trazos de los planos se borraron, y lo despidió. Lección 11. Para dirigir a las persona es necesario conocerlas.  Lugar: Harper Hall y Fiesta de inauguración de periodo académico.  Interacción: Como educador, una de las cualidades que se destacaba en Drucker era de líder, y como todo líder debe conocer a las personas a las que lidera. Conocer individualmente, y no como parte de uno todo. En la fiesta de inauguración, conoció a las esposas de sus estudiantes incluida la esposa de Cohen, Nurit. Al siguiente año, sin ninguna otra presentación, Drucker la reconoció en el acto y la saluda amablemente.  Objetivo: Conocer a los que se dirige. Como parte de la formación de un líder, es necesario conocer a su gente, y Drucker era un ejemplo a seguir. El líder que de verdad conoce, puede exigir al máximo de cada individuo en su desempeño, para lograr los objetivos. Pero esto se logra mediante el contacto con esos individuos, interactuar tanto dentro del trabajo como fuera de él si es posible. Salir detrás del escritorio y circular para conocer a la gente y que la gente lo conozca, ver más allá del subalterno, y ver a la persona, observar y escuchar, y dejarse ver haciendo eso. Este tipo de revista hace que la comunicación sea más eficiente hacia arriba y hacia abajo de la escalera de mando. Hay tener cuidado de no minar la autoridad de los mandos medios gerenciales de los cuales reportan a la alta gerencia.  Caso. El general y el decano. Se narran dos historias a manera de ejemplo de cómo se conocen a los subalternos y la sorpresa de estos frente a esta hazaña. La primera, la del general, es el comandante de los colegios de guerra del ejército. Antes de comenzar el curso que dura un año, hay una fiesta de comienzo de ciclo donde asisten los nuevos estudiantes con sus esposas. En la entrada el general en compañía de su esposa, recibía a los nuevos estudiantes recibiéndolos con sus nombres y de sus esposas y preguntando por sus familias e hijos. De igual manera, para la segunda historia, el decano al recibir a los estudiantes de primer año, se aprendió sus nombre y el lugar de donde venían. Eran alrededor de 500 estudiantes nuevos. Desde luego son extremos, pero justifica siendo la única manera como un líder puede dirigir de modo que se maximice el éxito de la organización en el cumplimiento de los objetivos, decía el general cuando lo preguntaron del por qué. Por último es el ejemplo del General Marshall antes de la Segunda Guerra Mundial. Él apuntaba en una libreta a todas las personas que conocía, con sus fortalezas y debilidades, y estrategias con esas personas para épocas de crisis. Así cuando estuvo en la guerra, pasó de 200 mil soldados a 5 millones, ya tenía a la gente precisa para el trabajo, entre ellos un teniente coronel desconocido, que después de ser ascendido a general dirigió el desembarco del Día D, Dwight Eisenhower.  Aplicaciones. Cómo conocer gente mediante: o Actividades sociales internas o Actividades interna de beneficio social o Actividades internas relacionadas con o Actividades profesionales externas el trabajo o Actividades de beneficio social. Al conocer gente, también sacan las mejores cualidades de líderes en las personas para sobresalir. Lección 12. Las personas no tienen límites, ni siquiera después de fracasar.  Lugar: Harper Hall.  Interacción: Personal. Frente a esta lección en especial, no se plantea nada en especial en la interacción a lo antes mencionado en otras lecciones. Va directamente al caso en discusión.  Caso. Trata en el nombramiento del segundo del director ejecutivo en un puesto en la alta gerencia gracias a su impecable record de éxitos en el trabajo y responsabilidades. Más que nadie el director ejecutivo lo recomienda para el puesto. Pero el nuevo ejecutivo fracasa, y el director ejecutivo le echa toda la culpa a él. Frente a su fracaso lo va despedir, pero tiene que discutirlo con el gerente general por políticas de la compañía con personal en estas instancias. El director ejecutivo explica que toda la culpa del fracaso radica que el nuevo ejecutivo no dio la talla necesaria y se requiere retirarlo, que ya había llegado al cúspide de sus capacidades. El gerente general está en desacuerdo con él, ya que el que lo recomendó fue el director ejecutivo conociendo las capacidades previas en él y por un fracaso no se puede medir a alguien que en su historial tiene solo cabida de éxitos y halagos en su haber. El error radica en director ejecutivo, y no se puede culpar al joven ejecutivo.  Objetivo: Las personas no tienen límites. Por el caso anterior se plantea el ‘Principio de Peter’, del Dr. Laurence Peter, que dice: “En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia (¿tal vez?)”. Cuando se mostrara incompetente debería dejar de ser ascendido pero además habría de ser retirado de su cargo de responsabilidad en detrimento de la empresa. Drucker estaba en total desacuerdo con este principio, porque no podía concebir que se pueda sacrificar a personas en pos de un puesto, porque no hay tampoco suficiente para ello. Al fin y al cabo son personas. El ambiente que crea el principio, de cero fallas, llevara a problemas, ya que los gerentes no asumirán responsabilidades plenamente o arriesgarse en situaciones que lo requieran. Es un desperdicio de recurso humano, ya que el ser humano aprende de sus errores y cuando se tengan otra oportunidad, tiene grandes opciones que sea un éxito posteriormente. Pone el ejemplo de Rowland Macy que intentó 7 veces abrir su tienda por departamentos, hasta que lo logró y es una corporación multimillonaria hoy en día. El caso de Winston Churchill en la primera Guerra Mundial tuvo el fiasco mayor de los Aliados en la campaña de Dardanelos donde murieron 200 mil hombres. Ya para la Segunda Guerra Mundial, era el Primer Ministro que salvó a Inglaterra de caer en el dominio nazi. Para seleccionar el equipo de trabajo hay 3 reglas: 1) Analizar bien los requisititos para el trabajo: diseñar el trabajo en base a los objetivos a alcanzar. Prevalecer los logros y experiencia sobre la química y la personalidad. 2) Elegir múltiples candidatos para un cargo antes de seleccionarlos: asegurarse de la idoneidad de los candidatos para escoger el más indicado. 3) Debatir con sus colegas sobre su selección: conocer opiniones para describir riesgos en el nombramiento.  Aplicaciones. Se habla del concepto que hoy se conoce como el couching, el acompañamiento que se realiza al personal recién ascendido o contratado por recomendación suya, ya que su desempeño hablará bien de usted ya que fue el que eligió para el cargo. También Drucker recomienda que la alta gerencia tenga una rotación en su personal de 6 años, no por su incompetencia sino para permitir que nuevas ideas, enfoques e innovaciones lleguen con nuevas personas. Lección 13. Una organización modelo que Drucker admiraba enormemente.  Lugar: Harper Hall.  Interacción: Personal. Para estas últimas lecciones, cuenta Cohen no hay más elementos para agregar a los expuestos en las otras lecciones. Arranca la lección del por qué Drucker no había escrito libros sobre liderazgo, y su respuesta fue que el mejor libro fue escrito por Jenofonte en la antigua Grecia. Fue un general griego que plasmó el liderazgo en campo de campo de batalla ya hace 2000 años.  Objetivo: Organización modelo. Drucker señala que todas las empresas tratan de organizarse como el ejército y la iglesia católica, con sus sistemas de jerarquías y estructura organizacional. Además afirma que el ejército tiene el sistema de ascensos más justo que se pueda encontrar. Un sistema que va en contra del favoritismo, nepotismo y otros elementos que podrían ir en contra del ascenso de los mejores. También señala la gran efectividad de los militares en la producción de líderes, es un semillero de líderes listos a tomar el mando en cualquier ocasión según se requiera, y al mismo tiempo es la organización que tiene menos bajas en sus filas.  Aplicaciones: Drucker recomienda estudiar la gerencia militar bajo 3 aspectos a tener en la gerencia administrativa: entrenamiento, sistema de ascenso y liderazgo. 1) Entrenamiento: desde su ingreso al principio se entrena para asumir responsabilidades mayores de liderazgo. Los calificativos del entrenamiento son arduos y comprometidos, ahí radica el éxito del desempeño de sus integrantes. 2) Sistema de ascenso: con base al mérito y el tiempo que lleve en el grado. Las evoluciones permiten medir este mérito y en la vida gerencial es similar a las evaluaciones por objetivos. Estas evaluaciones sirven para que el tribunal de ascensos, conformado por varias personas en servicio activo, de varios grados y de diferentes fuerzas, determine si es un candidato idóneo para el ascenso y de hacerse efectivo dependiendo de las vacantes para el nuevo grado. 3) Liderazgo: Basadas en el éxito de militares retirados para poderlas aplicar en el ámbito corporativo: a) Primero la integridad. f) Cuide a su gente b) Conozca el tema g) Anteponga el deber al yo c) Declare cuáles son sus expectativas h) Póngase al frente. d) Demuestre un compromiso extraordinario e) Espero resultados positivos Resumiendo, Drucker señala el primer principio del líder: “El deber antes del yo. Un líder, cualquier líder debe actuar para el beneficio de otros y no para sí mismo”. Lección 14. Panel de control de la gerencia.  Lugar: Harper Hall.  Interacción: Personal. Relata el autor que el día para esta lección era un día lluvioso, donde el ambiente estaba impregnado de olor a humedad. De esta manera Drucker empieza su lección.  Caso. Panel de control de la gerencia. Un presidente se puso al día en posibilidades de aplicativos y computadores para la empresa. Reunió a su área directiva para saber qué opinaban del nuevo sistema. La idea era hacer un listado de los principales factores que afectan al negocio. Utilizarían los computadores para ver cómo funcionan esos factores por separado y en conjunto, para tener diversos resultados cuantificados. Serían capaces de ver inmediatamente los cambios de resultados que se originaron en cambios del entorno y los que ellos hayan hecho. Tomaría tiempo y dinero pero valdría la pena. Se asemeja a un tablero de instrumentos que hay en una cabina de avión, aportando múltiples datos de vuelo al piloto que mediante controles permite para tomar las ruta más segura y efectiva hacia su destino. Del mismo modo, Cohen relata cómo el sistema de aprendizaje de Harvard, para el entrenamiento de futuros presidentes y gerentes generales de empresas para los Estados Unidos, basado en un sistema de aprendizaje de casos, se centraba en 3 variables para tener éxito en la empresa: 1) Producto 3) Posicionamiento en el mercado 2) Finanzas  Aplicaciones. Panel de instrumentos. Del caso anterior, Drucker extrae, primero, el número de factores tanto internos como externos que afectan a cualquier industria es infinito, algunos tienen mayor valor que otros dependiendo del tipo de empresa. Segundo, a simple vista solo hay ventajas frente al sistema porque va en procura de obtener las metas trazadas por la compañía. Drucker finalmente dijo que estaba en total desacuerdo del uso de la metodología del manejo a través del panel de control. Primero, porque es imposible de manejar, por el número infinito de variables externas e internas que interfieren en la empresa, así como de otras variables no cuantitativas que influyen directamente como personalidades de los ejecutivos, clima, y otros. Y más absurdo aún, acciones que puedan ser repetidas en el tiempo para aplicarlas en situaciones similares para obtener resultados exitosos similares. La idea de un panel de instrumentos en cambio, es muy buena. Da información, y es el ser humano, con la capacidad de su cerebro el que analiza y decide las acciones a tomar. Aun en contra de variables poco viables, es con la decisión humana traducido en acciones, que pueden llevar con éxito la misión o destino programado. El instinto del gerente lo que debe tomar la decisión final. El poder del cerebro humano con la rapidez en la producción de información de los sistemas de información son más que el mismo sistema en sí mismo. Lección 15. Afiance su estrategia en la situación, no en la formula.  Lugar: Harper Hall.  Interacción: Personal. Cohen hace alusión al método de enseñanza utilizado por Drucker y describe que siempre utiliza ejemplos históricos de situaciones y estrategias utilizadas en el pasado, algunas funcionaron y otras no. Lo importante era que no utilizaba ejemplos que se aplicaban directamente a su éxito pasado como asesor. Nunca trató de esforzarse por verse brillante o como un gran asesor.  Caso. ICS y Aníbal. ICS pudo derrotar a su rival IBM. Su estrategia de nicho, concentrar sus recursos en una sola parte del mercado, el mercado de computadores para la educación, lo llevó a ser el mejor en servicio, producto y marketing en este renglón. IBM se retira de la contienda, porque ve otras partes del mercado donde puede ganar con mayor facilidad. Se hace la analogía con la batalla de Cannas, entre Atila y los romanos, donde Atila era superado en número, equipos y terreno de su enemigo. Su estrategia lo llevó a la victoria de una de las batallas más importantes de la historia antigua.  Objetivo: la estrategia es la estrategia. No importa si hablamos de estrategias de negocios o militar, el seguir la estrategia es seguir el camino al éxito o victoria. Drucker estaba en desacuerdo con métodos o formulaciones para crear estrategias como es la matriz del Boston Group. Él estaba a favor de formular la estrategia basada en la lógica. Su sistema de preguntas que conducían a sus entrevistados a enfoques estratégicos poderosos se basaba en un sistema de lógica aplicada, manteniéndose alejado de factores cuantitativos que producían resultados cuantitativos y le decían al gerente qué hacer exactamente, como es el caso de la matriz de 4 celdas. La idea era que el gerente pudiera analizar cada situación por separado y no permitir que una formula o sistema tome la decisión por él. Para comenzar a formularse las preguntas precisas para encontrar la respuesta necesitada, según la metodología de Drucker, Cohen comenzó a ver características comunes. Los principios generales no cambian, pero si la manera de aplicarlos en las diferentes situaciones. Primero, ver a los objetivos generales de la empresa para ver si se ajustan a su recomendación básica; cuál es el negocio de la empresa, quién era el cliente, qué quería el cliente y qué calificaba como “exitoso” en el cumplimiento de esa necesidad. Se clasifican en dos variables, una verdaderas o ciertas, son fijas sin ningún cambio por parte de la estrategia. Otras son aquellas donde la estrategia puede ejercer control. Como ejemplo pone la competencia global, era considera como una variable “cierta”, la crisis del petróleo en los 70 lo que permitió acelerar el proceso de ingreso y demanda de los autos japoneses en los Estados Unidos a ser más eficientes en el uso del combustible. Cohen se puso en la tarea de descifrar los principios en estrategia que manejaba la lógica de Drucker, y después de muchas investigaciones depuró una lista de 10 principios sin que Drucker, en vida, los pudiera haber visto y dado su consentimiento al respecto, pero Cohen en la certeza de ser aprendiz de Drucker, piensa que le hubiera dado su visto bueno: 1) Comprométase plenamente con un 6) Mantenga simple las cosas. objetivo bien definido. 7) Prepare múltiples alternativas simultáneas. 2) Tome la iniciativa y manténgala. 8) Tome la ruta indirecta hacia el objetivo. 3) Economice para reunir los recursos. 9) Practique el uso del momento oportuno y la 4) Utilice el posicionamiento estratégico. organización secuencial. 5) Haga lo inesperado. 10) Explote el éxito que logre. Cohen explica por qué Drucker usaba la pregunta como medio de presentación de sus estrategias, y explica que el funcionaba en solitario, sin ninguna tipo de asistencia. Decía qué hacer, pero no cómo hacerlo. Drucker se movía en la gran estrategia al nivel más alto de la corporación. No tenía nada que ver con estrategias operativas o tácticas, ya que esta derivaban directamente de los altos niveles de la corporación a los cuales el asesoraba. El por qué de realizar siempre su presentación de estrategias por medio de las preguntas, hay que recordar que siempre el abordaba el problema a través de su ignorancia y no con base a su conocimiento o experiencia en la industria. No era una manera muy popular de recibir concejo, pero al final de construir el cómo a partir de la respuesta que se daba al qué hacer, los resultados hablaban por sí solos. Lección 16 Cómo motivar al trabajador del conocimiento.  Lugar: Harper Hall.  Interacción: Personal. En esta lección, Drucker deja ver su sensibilidad por el trabajador como una persona. Habla de los “trabajadores del conocimiento” como aquellos que trabajan con su mente y no con el cuerpo, pero al final de cuentas comenta que como todos los trabajadores en general son un recurso, son un valor, el más importante de la empresa.  Objetivo. Motivación al trabajador del conocimiento. Al plantear Drucker a los trabajadores como un valor o recurso de la empresa, no se administran pero se dirigen. El líder debe motivar ética y eficazmente, no solo con la teoría de la zanahoria y el garrote, porque con lleva al aumento de la productividad a expensas del aumento en los costos. Por otra parte, el entregar el poder a los trabajadores también es un error, siempre debe de estar alguien a cargo, de lo contrario, se volverá la empresa permisiva y llevará al caos. Menciona varias empresas que empoderaban a sus trabajadores en exceso en programas de gestión de calidad total, y todas tuvieron que desechar el programa o terminaron en la bancarrota. Anota que el concepto de empoderamiento y sus objetivos son correctos, evitar que la transferencia de autoridad hacia los trabajadores conduzca a la pérdida de autoridad de los gerentes. La motivación adecuada tiene: o Un gerente responsable con autoridad. o Los trabajadores son dirigidos y no administrados. o El lugar de trabajo es participativo. o Los trabajadores no son motivados exclusivamente por su remuneración. o La motivación de cada uno de los trabajadores es individual. o La gerencia reconoce que los trabajadores abandonan la empresa en cualquier momento. Se deben tratar como voluntarios y con respeto.  Aplicaciones. Cohen es su práctica docente, buscó la manera de motivar verdaderamente a las personas en una empresa. Encontró un ejemplo en el Cuerpo de Marines, con un libro que se había escrito en los años 30, por un alemán, Adolf von Schell, sobre la motivación en el campo de batalla. Cohen extrae del libro que se debe tratar a las personas como individuos, esto quiere decir que pueden actuar de diferentes maneras de acuerdo al tiempo y la situación porque son seres humanos. La motivación va más allá que la remuneración y los bienes materiales. Respeto y desafíos en el trabajo, un trabajo interesante, son los principales motivadores en el trabajo en la óptica del trabajador subalterno. Del mismo modo, toda persona busca reconocimiento por un trabajo bien hecho, compensa el trabajo hecho, por tanto es merecido. El voluntario es la expresión máxima de la motivación, como es en el ejemplo del equipo de futbol en la secundaria, no hay salario y tiene muchos sacrificios y se mantiene motivado todo el tiempo. El escuchar la gente tiene una inmensa importancia, porque por si sola es un agente que realza la motivación. Permita que los empleados piensen por sí solos, para tener una fuente de ideas inmensa para la empresa y promover la sinergia de varias mentes trabajando juntas es mayor que la suma de cada una pensando por separado. Drucker se ayuda de la jerarquía de necesidades de Maslow para explicar porqué la insatisfacción laboral. Cuando un nivel de necesidad es satisfecho se pasa al siguiente, sin devolverse al mismo. Salario y beneficios están en un nivel en el nivel de seguridad, el cual si esta aceptable, la persona buscará satisfacer el siguiente nivel que corresponde al reconocimiento y afiliación social. Esto explica porqué el salario y los beneficios no son motivadores en cierto grado. Del mismo modo, Federick Herzberg, basado en lo anterior identifica dos factores, unos higiénicos, porque son preventivos, como el salario, status, trato a los subordinados y seguridad. Actúan como agentes compensadores por la actividad que se realiza. Luego están los factores de motivación que se relacionan con el trabajo. La insatisfacción laboral no se mejora con elevaciones de salario, sino con intervenciones en estos factores: 1. Sentido de logro 4. La responsabilidad. 2. El reconocimiento. 3. El desafío den el trabajo. 5. El crecimiento y el desarrollo. Lección 17. Los principios de Drucker sobre el desarrollo personal.  Lugar: Restaurant.  Interacción: Personal. En la última lección que Cohen recibe de su mentor, no se desarrolla en el doctorado, o en los recintos de la las universidades. Esta se desarrolla en un restaurant donde va con su amigo y colega a cenar. Describe a un Drucker envejecido, usando audífonos para darse cuenta que le están hablando, pero aun así está dispuesto a enriquecer el conocimiento del autor con una última lección.  Objetivo: desarrollo personal. Arranca la charla en el restaurant enterándose que está haciendo cada uno. Cohen menciona que está realizando el escrito de un libro de estrategia que hace años que quiere publicar pero otros asuntos se han interpuesto. Drucker lo alienta a seguir con disciplina y esfuerzo el poder terminar el libro, porque el mas que nadie, sabe lo que se necesita para ello. No es una tarea fácil, y precisamente refiere que es lo que falta a los gerentes hoy en día, disciplina y esfuerzo, no sólo apoyarse en las habilidades naturales e influencias para obtener las cosas. Su conocimiento, comenta, se ha reducido desde el aspecto que solo consiguen conocimiento. Como gerentes debe, tratar muchos más temas que lo que uno se imagina, para obtener ideas nuevas que para su bien pueden ser innovaciones. La especialización es un beneficio para la sociedad, pero crea un daño a la persona, limita la visión a un campo, por eso es perjudicial. Para alcanzar las metas que se trazan los gerentes, deben recurrir a abarcar conocimientos de diferentes áreas, y no limitarse a un área específica del saber. Pero el desarrollo personal no se limita solo a conocimientos generales, es proceso que nos toma toda la vida desde que salimos de la casa o del colegio. Básicamente, comenzamos nuestro desarrollo personal con base a nuestras fortalezas. Todos tenemos fortalezas, debemos de explotarlas para que las debilidades no nos afecten. Todo gerente siempre debe de referirse a la pregunta básica, tanto para su ejercer como para su desarrollo personal, en qué negocio estoy?  Caso. John Monash. Lo clasifico como caso pero en la velada que tenía Cohen con Drucker es como una referencia histórica para comprobar su punto de vista. Monas fue un coronel de descendencia judía de origen australiano, que se destacó por su innovación y desempeño en la Primera Guerra Mundial. Había estudiado, derecho, ingeniería y artes en la universidad, y luego se vinculo al ejército como ingeniero. Se destacó en numerosas batallas , lo cual lo llevaron al rango de mayor general y enviado a Francia para dirigir una división. Fue su conocimiento general y su no preferencia hacia alguna rama del conocimiento lo que lo llevó a tener este éxito militar. Del derecho aprendió que se debe preparar para las batallas de una manera excepcional. Por sus conocimientos de ingeniería, pudo combinar las fuerzas de artillería con la infantería, lo cual condujo a ataques certeros y con muy pocas bajas. Fue el precursor de lo hoy conocemos operaciones especiales. Por todo lo anterior, fue nombrado caballero del imperio británico en batalla.  Aplicaciones. Ya con una respuesta a la pregunta básica, existe según Drucker, 4 instrumentos principales para el desarrollo personal: o Leer. o Escribir o Escuchar o Enseñar. Cohen complementa a Drucker con los siguientes principios: o La preparación y la toma de riesgos. o Ser flexible. o Honre sus compromisos. o Metas fijas: estrategia flexible. o Cuando haya cambios, actúe de inmediato. A continuación, haré una pequeña síntesis de las dos grandes corrientes que influenciaron y dan tendencia al modo de pensar de Peter Drucker, y su manera de transmitir conocimiento a la sociedad. El PRAGMATISMO Definición. La palabra pragmatismo proviene del vocablo griego praxis que significa acción. Es una corriente filosófica nacida hacia fines del siglo XIX en los Estados Unidos. Su fundador fue Charles Saunders Pierce (1839‐1914), y sus más conspicuos representantes fueron William James (1842‐1910), que lo dio a conocer, y John Dewey (1859‐1952), a cuya actividad de muchos años debe su influencia permanente. Como teoría, el pragmatismo es la primera contribución original que América ha hecho a la filosofía occidental. El pragmatismo es por de pronto un método de análisis lógico, o sea, un método para esclarecer el contenido a la significación de expresiones conceptuales, pero, además, y como consecuencia de ello, una teoría sobre la esencia de la verdad, por lo menos en cuanto ésta es conocida por los hombres. Como teoría de la verdad y del conocimiento despertó inicialmente una atención particular. Se le conoce también como instrumentalismo o experimentalismo. Representa una expresión de nuestro tiempo moderno. El Pragmatismo se caracteriza por la insistencia en las consecuencias, utilidad y practicidad como componentes esenciales de la verdad. Una consecuencia del criterio pragmático es que la verdad de una afirmación no se conoce por una contemplación puramente teórica ni por la comparación de lo afirmado con su objeto correspondiente, sino comprobando y contrastando prácticamente lo afirmado: ¿coinciden o no coinciden las consecuencias empíricas resultantes con las consecuencias esperadas? Un juicio sería verdadero si regula efectivamente nuestro obrar, es decir, si conduce a una adaptación con éxito a las posibilidades y exigencias de la cosa juzgada. Es característico del pragmatismo que considera el conocimiento, no como una función independiente, sino en relación con el proceso concreto de la vida. El conocimiento y la ciencia están al servicio de la vida; son el instrumento más importante de que dispone el hombre para adaptarse a su ambiente natural y social y dominar con éxito las dificultades y los problemas de la vida diaria. Ideas, hipótesis, teorías son, por decirlo así, instrumentos para realizar los fines concretos de la vida. Por eso, Dewey designaba también su doctrina como «instrumentalismo». Lo que los pragmatistas intentaron definir con su teoría de la verdad no fue la verdad en abstracto, independientemente del proceso de conocimiento, sino tal como se prueba y justifica en el proceso vivo de la experiencia. Pero no se tuvo en cuenta la importante diferencia teórica entre el factor de la validez o de la verdad en sí y el procedimiento para verificar esta validez o conocer la verdad. No deben confundirse la verdad y el conocimiento de la verdad. A esta falta de claridad del pragmatismo se añade otra deficiencia: el método para verificar la verdad se concibe unilateralmente en forma empirista, es decir, la verdad cognoscible y el orden de los enunciados con sentido quedan limitados a lo dado por la experiencia o a lo verificable por ésta. Lo cual implica la exclusión de todo saber apriorístico o esencial que no sea de naturaleza analítica (consiguientemente, de todo conocimiento sintético). Según eso, no habría principios metafísicos por los que pudiera sobrepasarse la experiencia de manera categóricamente válida y conocerse lo suprasensible, ni normas morales absolutas que fijaran lo que es bueno en sí mismo, independientemente de lo que «uno» (personalmente o en sociedad) desea o ama o de hecho se llama bueno. La consecuencia inevitable seria un relativismo ético, aun en el orden del Estado y de la sociedad. John Dewey (1859‐1952). John Dewey fue el filósofo norteamericano más importante de la primera mitad del siglo XX. Su carrera abarcó la vida de tres generaciones y su voz pudo oírse en medio de las controversias culturales de los Estados Unidos (y del extranjero) desde el decenio de 1890 hasta su muerte en 1952, cuando tenía casi 92 años. A lo largo de su extensa carrera, Dewey desarrolló una filosofía que abogaba por la unidad entre la teoría y la práctica, unidad que ejemplificaba en su propio quehacer de intelectual y militante político. Su pensamiento se basaba en la convicción moral de que “democracia es libertad”, por lo que dedicó toda su vida a elaborar una argumentación filosófica para fundamentar esta convicción y a militar para llevarla a la práctica. El compromiso de Dewey con la democracia y con la integración de teoría y práctica fue sobre todo evidente en su carrera de reformador de la educación. Durante el decenio de 1890, Dewey pasó gradualmente del idealismo puro para orientarse hacia el pragmatismo y el naturalismo de la filosofía de su madurez. Sobre la base de una psicología funcional que debía mucho a la biología evolucionista de Darwin y al pensamiento del pragmatista William James, empezó a desarrollar una teoría del conocimiento que cuestionaba los dualismos que oponen mente y mundo, pensamiento y acción, que habían caracterizado a la filosofía occidental desde el siglo XVII. Para él, el pensamiento no es un conglomerado de impresiones sensoriales, ni la fabricación de algo llamado “conciencia”, y mucho menos una manifestación de un “Espíritu absoluto”, sino una función mediadora e instrumental que había evolucionado para servir los intereses de la supervivencia y el bienestar humanos. Dewey estaba convencido de que no había ninguna diferencia en la dinámica de la experiencia de niños y adultos. Unos y otros son seres activos que aprenden mediante su enfrentamiento con situaciones problemáticas que surgen en el curso de las actividades que han merecido su interés. El pensamiento constituye para todos un instrumento destinado a resolver los problemas de la experiencia y el conocimiento es la acumulación de sabiduría que genera la resolución de esos problemas. Por desgracia, las conclusiones teóricas de este funcionalismo tuvieron poco impacto en la pedagogía y en las escuelas se ignoraba esta identidad entre la experiencia de los niños y la de los adultos. Dewey afirmaba que los niños no llegaban a la escuela como limpias pizarras pasivas en las que los maestros pudieran escribir las lecciones de la civilización. Cuando el niño llega al aula “ya es intensamente activo y el cometido de la educación consiste en tomar a su cargo esta actividad y orientarla”. El niño también lleva consigo intereses y actividades de su hogar y del entorno en que vive y al maestro le incumbe la tarea de utilizar esta “materia prima” orientando las actividades hacia “resultados positivos”. Es bien conocida la crítica de Dewey a los tradicionalistas por no relacionar las asignaturas del programa de estudios con los intereses y actividades del niño. En cambio, a menudo se pasan por alto sus ataques contra los partidarios de la educación centrada en el niño por no relacionar los intereses y actividades del niño con las asignaturas del programa. Algunos críticos de la teoría pedagógica de Dewey han confundido su postura con la de los románticos, pero él diferenciaba claramente su pedagogía de la de aquéllos. Sería erróneo cultivar las tendencias e intereses de los niños “tal como son”. Una educación eficaz requiere que el maestro explote estas tendencias e intereses para orientar al niño hacia su culminación en todas las materias, ya sean científicas, históricas o artísticas. Para los tradicionalistas, los conocimientos deben imponerse simplemente al niño de manera gradual, determinada por la lógica del conjunto abstracto de certezas, pero presentado de esta forma, ese material tiene escaso interés para el niño, y además, no le instruye sobre los métodos de investigación experimental por los que la humanidad ha adquirido ese saber. Como consecuencia de ello, los maestros tienen que apelar a motivaciones del niño que no guardan relación con el tema estudiado, por ejemplo, el temor del niño al castigo y a la humillación, con el fin de conseguir una apariencia de aprendizaje. En vez de imponer de esta manera la materia de estudio a los niños, Dewey pedía a los maestros que integraran la psicología en el programa de estudios, construyendo un entorno en el que las actividades inmediatas del niño se enfrenten con situaciones problemáticas en las que se necesiten conocimientos teóricos y prácticos de la esfera científica, histórica y artística para resolverlas. Dewey defendió ante los funcionarios universitarios una escuela que, manteniendo “la labor teórica en contacto con las exigencias de la práctica” constituiría el componente fundamental de un departamento de pedagogía –“el elemento esencial de todo el sistema”. En enero de 1896, abrió sus puertas la Escuela experimental de la universidad de Chicago. Empezó con 16 alumnos y 2 maestros, pero en 1903 ya impartía enseñanza a 140 alumnos y contaba con 23 maestros y 10 asistentes graduados. La mayoría de los alumnos procedían de familias de profesiones liberales y muchos eran hijos de colegas de Dewey. La clave de la pedagogía de Dewey consistía en proporcionar a los niños “experiencias de primera mano” sobre situaciones problemáticas, en gran medida a partir de experiencias propias, ya que en su opinión “la mente no está realmente liberada mientras no se creen las condiciones que hagan necesario que el niño participe activamente en el análisis personal de sus propios problemas y participe en los métodos para resolverlos (al precio de múltiples ensayos y errores)”. Su legado reside menos en una práctica que en una visión crítica. La mayoría de las escuelas están lejos de ser esos “lugares supremamente interesantes” y esas “peligrosas avanzadillas de una civilización humanista” que él hubiera querido que fuesen. Sin embargo, para los que quisieran que fueran precisamente eso, la obra de Dewey sigue siendo una gran fuente inspiradora. Pragmatismo y Educación. Como observamos en los aportes de Dewey a la corriente pragmática, lo observamos como la transmisión del legado de una generación a otras. El fin de la educación es hacer posible que las personas continúen con su educación para que desarrollen al máximo su eficacia social. La Eficacia social se define como la socialización de la mente, enriquecimiento del significado de las experiencias y cultivo de la capacidad del individuo para participar conjunta y libremente en las diversas actividades de su sociedad. La concepción Pragmática de la Educación (en su forma más simple) abarca al hombre como criatura en la naturaleza y a través de la comunicación y sociedad establece su conducta. El fin de la escuela es que tiene que comunicar. Ya desde una concepción más estructurada, la educación es el proceso es estructurado y planificado. La escuela tiene la responsabilidad de capacitar para que crezcan y renueven la sociedad. EL MÉTODO DEL CASO EN EL ESTUDIO DE NEGOCIOS Introducción. El método del caso consiste en el uso de pequeñas historias como herramienta pedagógica para contrastar los conocimientos aprendidos en el aula con su aplicación en situaciones reales. Exige asumir el papel de protagonistas ‐ practicantes en vez de mantener una actitud de teórico‐observador y, por tanto, obliga a los participantes en un curso de formación a intentar salvar la distancia entre teoría y práctica. La Realidad Sin Salir Del Aula. El método del caso consiste en el uso de "historietas" como herramienta pedagógica para contrastar los conocimientos aprendidos en el aula con su aplicación en situaciones reales. Exige asumir el papel de protagonistas ‐ practicantes en vez de mantener una actitud de teórico‐observador y, por tanto, obliga a los participantes en un curso de formación a intentar salvar la distancia entre teoría y práctica. Adicionalmente, crea un diálogo en el aula que rompe con los esquemas tradicionales de la lección magistral, implica a los participantes en su propio aprendizaje y facilita el trabajo en grupos. Los estudios de caso deben cumplir una serie de condiciones para asegurar su utilidad pedagógica: 
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Autenticidad: Ser una situación concreta, sacada de la realidad. Urgencia de la situación: Ser una situación problemática que provoca un diagnóstico o una decisión. Orientación pedagógica: Ser una situación que puede proporcionar información y formación en un dominio del conocimiento o de la acción. Justificación de la Técnica Este método de trabajo didáctico tiene un notable interés principalmente en aquellas áreas que requieren un entrenamiento para la formación teórico‐práctica de los estudiantes. Se puede apuntar cinco razones fundamentales que avalan su eficacia: 1. Los estudiantes desarrollan mejor sus capacidades mentales evaluando situaciones reales y aplicando conceptos que aprendiendo estos mismos conceptos simplemente a partir de ejemplos teóricos que están con frecuencia alejados de la vida real. 2. Los estudiantes aprenden a desarrollar conceptos nuevos y a aplicar aquellos ya establecidos a situaciones novedosas. Por tanto, los estudiantes de este método estarán mejor preparados que los que sólo hayan aprendido de memoria los conceptos existentes. 3. Los estudiantes asimilan mejor las ideas y conceptos que utilizan ellos mismos en el transcurso de la resolución de los problemas surgidos de la realidad documentado en los casos. 4. El trabajo en grupo y la interacción con otros estudiantes, necesarios en la práctica del método del caso, constituyen una preparación eficaz en los aspectos humanos de la gestión. 5. Dado que esta técnica convierte a los estudiantes en participantes activos de su propio aprendizaje facilita la expresión de opiniones, creencias, actitudes y valores y ayuda desarrollar las siguientes habilidades: 
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La capacidad de observar en profundidad la realidad. La comprensión de los fenómenos y hechos sociales. La definición de la situación problemática sobre la que hay que operar. La conceptualización de la relación entre teoría y acción. la toma de decisiones. El trabajo cooperativo. El Proceso Operativo. La secuencia de operaciones que los participantes han de llevar a cabo constituye un proceso muy estructurado en la forma, pero con una gran flexibilidad respecto a los contenidos. Se centran básicamente en tres etapas: 1. Familiarización con el tema y los protagonistas a través de la lectura y formación de una impresión global y general sobre el caso. 2. Análisis detenido del relato que debe finalizar con una formulación de los problemas, la naturaleza de las decisiones a tomar y la identificación de los elementos principales que influyen sobre las acciones que se puedan emprender. 3. Preparación de las recomendaciones operativas para dar solución al caso estudiado. Los participantes deben examinar con imparcialidad los documentos que se les proporcionan, identificar la información complementaria que necesitan, reflexionar y debatir sobre lo que debería hacerse para solucionar los problemas detectados. Es un proceso pedagógico flexible y abierto, en el que las decisiones y soluciones a los problemas no están dadas a priori, sino que pueden cambiar en función de los supuestos teóricos y metodológicos que sirvan de punto de partida a las personas concretas que realice el estudio. El Método del Caso Existen diversos métodos para manejar el estudio de casos como herramienta didáctica. El método Harvard Es el método de casos más antiguo y conocido. Fue desarrollado en 1880 por Christopher Langdell, en la Escuela de Leyes de la Universidad de Harvard. Este método Harvard es el más utilizado por las escuelas de negocios en el mundo. El objetivo principal del método Harvard es que los estudiantes aprendan por sí mismos, por procesos de pensamiento independiente. Otro de los objetivos es ayudar a los estudiantes a desarrollar su capacidad de usar conocimientos y desarrollar sus habilidades, ya que los conocimientos sin la habilidad de usarlos no son útiles. Por otro lado, la habilidad que no es alentada continuamente por nuevos conocimientos convierte las actividades en constantes rutinas. En el método de casos Harvard el instructor actúa como catalizador. Señala los casos de estudio y propicia un ambiente favorable a la discusión del grupo; su objetivo es guiar el proceso de enseñanza‐aprendizaje. Pero sin intentar cubrir el tema "diciéndolo". Por el contrario, ayuda a los estudiantes a descubrir por sí mismos las ideas más significativas para ellos, partiendo del informe de un caso. Otro de los sellos distintivos de este método es la gran variedad y calidad de casos publicados. Método de casos abreviados El objetivo del método de casos abreviados es la brevedad. En este método se da al participante solamente la información necesaria para señalar un punto en especial que haya sido seleccionado y formulado por el instructor del curso. Se manejan informes sencillos, los cuales son fáciles de inventar asociando fragmentos de lecturas y experiencias. Método de presentaciones audiovisuales y casos grabados Estos ofrecen ventajas sobre los casos escritos, ya que los instructores no necesitan hacer investigaciones ni escribir informes. Por otro lado, las presentaciones audiovisuales son más atractivas para los participantes ya que no tienen que leer. Así mismo, permiten capacitar al estudiante a desarrollar sus habilidades de percepción y escucha activa de mensajes verbales y no verbales. Método de dramatizaciones Combinar la dramatizaron con el método del caso tiene la ventaja que, además de ser una técnica atractiva para los participantes, ofrece la oportunidad para que "Experimenten" los sentimientos y emociones que se viven en un determinado caso. Método sindicado de Henley El aspecto sobresaliente de este método es el énfasis que se pone en compartir experiencias en pequeños grupos. Este método surgió en el Colegio Inglés para Personal Administrativo de Henley. En este método, antes de que llegue el grupo, se determina la composición de cada "sindicato" y se nombra un jefe por materia. Así mismo, se preparan minutas sobre cada uno de los temas que se van a discutir (estas minutas son más sugestivas que directivas). La discusión de conceptos específicos asignados a cada "sindicato" se complementa por pláticas más o menos formales dadas por diversos instructores. Existen dos tipos de personas que ayudan a los "sindicatos" en su trabajo. Ejecutivos internos (de mayor jerarquía que los miembros del grupo) que sirven como consejeros y van de "sindicato" en "sindicato". Por otro lado, cada "sindicato" tiene permanentemente personal de apoyo que interviene única y exclusivamente en el caso de que la discusión se "siente" o se salga de carril. El trabajo del grupo sobre el caso se desarrolla de la siguiente forma: primero todo el grupo discute el caso, desmembrando los problemas que surgen y asignan sus partes a cada "sindicato" para que lo resuelvan (ejemplo: problemas de finanzas, recursos humanos, ventas, etc.). Después se realiza una reunión de todo el grupo para conocer los resultados. Los "sindicatos" elaboran un informe escrito que se presenta en la sesión plenaria para que vuelva a ser discutido junto con los informes de los otros grupos. La ventaja de este método es que desarrolla en los capacitados habilidades para el trabajo en equipo. Método de proceso de incidentes La meta central de estas variables del método de Harvard es estimular el autodesarrollo en una atmósfera de trabajo en equipo. El método de proceso de incidentes inicia con trabajo individual en donde cada participante estudia el incidente. La segunda fase consiste en que cada uno de los miembros del grupo hace preguntas al director de la discusión (El cual debe ser una persona que conozca los hechos). El tenor general del contenido de las preguntas está dirigido a averiguar el qué, cuándo, cómo y dónde de la situación en que se desarrolló el incidente. Cuando ya se tiene la información, el siguiente paso es que en forma individual los capacitados deben identificar qué puntos son los más importantes para tomar una decisión. Durante los siguientes minutos, el grupo reunido en sesión plenaria analiza ¿Cuales son los puntos críticos que requieren una acción? ¿Cuál es el punto de vista de la organización? El siguiente paso es que cada miembro escriba en una hoja de papel su propia respuesta a la pregunta ¿Cómo manejaría yo el incidente y por qué? Esta hoja se firma y se entrega al Director de la discusión. El Director de la discusión organiza pequeños grupos de acuerdo con las diferencias que existan en las decisiones escritas. Cada grupo trabaja para contestar la siguiente pregunta ¿Cuáles son los factores más fuertes que podemos presentar para sustentar nuestra decisión? En sesión plenaria cada equipo presenta los resultados de su trabajo y al final el Director de la discusión le dice al grupo lo que hizo la persona que manejó el incidente en la realidad, pero sin intentar enseñar que existe una solución perfecta y única. Por último los grupos reflexionan sobre su proceso ¿Qué es lo que produjo dificultades y qué es lo que dio buenos resultados en el trabajo del grupo? ¿Cómo podrían haber sido evitadas esas dificultades y cómo se habrían logrado mejores resultados? A pesar de las marcadas diferencias en objetivos y técnicas, todos los métodos de casos serios tienen los mismos elementos constitutivos. Estas variables son: 
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El informe del caso (Presentado de diferente forma) La discusión del caso (con diferente técnica) El análisis del caso (sistemática o no) y La situación real (el proceso que siguieron los miembros del grupo durante el caso). El método de casos prueba ser un acercamiento a la realidad en la que se desenvuelven todos los días los profesionales y particularmente aquellas personas dedicadas a la realidad tan cambiante del mundo de negocios, siendo este último hecho un aspecto a considerar en la elaboración del caso sin importar el método del que se trate. La validez de un método depende de qué tantas variables maneje y por sobre todo el cambio logre incorporar en su proceso enseñanza‐aprendizaje. Las Debilidades Del Método Del Caso 1) El método consume demasiado tiempo. Típicamente, los casos incluyen un sinnúmero de información a analizar y procesar. Y la situación es más grave si se considera que, en un programa tradicional de MBA, los participantes estudian simultáneamente casos de distintas materias. 2) El método no ofrece lecciones generales. El método del caso brinda a los alumnos la oportunidad de reflexionar sobre una multitud de situaciones empresariales particulares. Sin embargo, suele no ofrecer lecciones claras, ordenadas y generales como las clases convencionales. 3) El método no es adecuado para todas las disciplinas. Las características del método del caso impiden aplicarlo a materias que exigen un esfuerzo individual de aprendizaje teórico como la estadística u otras disciplinas cuantitativas. 4) El método es cerrado y autosuficiente. Generalmente, toda la información del caso es provista por el profesor y los estudiantes no están autorizados a buscar fuentes externas de información (incluso, cuando se permite esta búsqueda, la falta de tiempo suele desalentar el esfuerzo). Tal vez esta restricción tuviera sentido en los tiempos previos a Internet, cuando la recolección de datos era realmente un proceso tortuoso que podía distraer a los alumnos de sus tareas de análisis y toma de decisiones. No obstante, gracias a la Web, es posible (e incluso, deseable) delegar en los alumnos la búsqueda de información. Al fin y al cabo, un directivo también necesita cierto manejo de las fuentes para respaldar sus decisiones. CONCLUSIONES Sin duda alguna, vemos como estas dos corrientes del pensamiento, pragmatismo y método de caso, se hacen presentes en cada una de las 17 lecciones, que Cohen nos brinda en su obra. Hago un paréntesis, al apreciar el método de caso más como una herramienta de enseñanza y el pragmatismo como el pilar fundamental intelectual en el actuar y el enseñar de Drucker en sus lecciones. Acordémonos que el pragmatismo aspira a la eficiencia social mediante el conocimiento llevando al individuo a la mayor de sus facultades en este aspecto. El método de caso, ayuda a lograr este objetivo primordial en cada una de las lecciones que analizamos. Observamos un patrón en cada lección dada por Drucker. Hay un sitio, hay un caso, hay un objetivo por lección y aplicaciones de ésta para la vida real. Todo el conjunto, en sí, es la esencia de una lección, como unidad de tiempo empleado en la enseñanza, en la transmisión de conocimientos de alguien que los tiene, a alguien que los requiere. Con un objetivo, llevar el potencial de cada individuo al máximo, y de esta forma la sociedad se beneficie de ese conocimiento. Creo que cada lección da grandes aportes para encaminarse hacia el éxito, y lo que rescata cada una de ellas, con los casos exitosos en ellas, que el éxito personal se debe derivar en el tiempo en éxito social. De igual manera, los fracasos mencionados en cada lección, es un ejemplo para no seguir, como principal objetivo que tiene la historia pasada en cualquier área. Rescato que no solo la actividad académica nos trae lecciones, la vida misma es la principal fuente de lecciones. Cada una de las lecciones se enmarca de una aplicación, ya sea en la vida del mismo Drucker como Cohen, su autor. Los momentos de socialización entre ellos, e igual con los otros estudiantes, eran oportunidades de seguir aprendiendo. Uno aprende de personas, y entre mas contacto de tenga con ellas, más aprende de ellas, para luego beneficiar a otras personas, ya sea enseñando o mediantes frutos de nuestro trabajo. Tanto Drucker, como Dewey, o hasta el mismo Cohen en su libro, se enmarcan en una vida libre de elogios, banalidades y superficiales, ya que se encuentran concentrados en lo verdadera importante, el conocimiento. Unos en su generación, otros en su transmisión, pero concentrado en su objetivo de vida, su pasión. Una verdadera pasión para vivir por ella. Finalmente, Drucker siguió lo que su conciencia y su manera de pensar hasta el último día de su vida, plasmado en sus escritos, en sus enseñanzas y disertaciones en aulas de enseñanzas, dándolo todo sin reserva, toda su experiencia al servicio de la enseñanza, en instrucción de varias generaciones de jóvenes, y en algunos casos ya de avanzada edad, gerentes. Todos aquellos ávidos de conocimiento, en procura de tener éxito. Drucker entrega su conocimiento para este fin personal, seguro que se verá plasmado para el bien de la sociedad. Y más aun, hasta en sus últimos días de enseñanza, dejando en claro que a pesar de sus muchos años de experiencia y conocimiento, mantenía viva la idea de sorprenderse a diario. Sorprenderse que aun pudiera seguir aprendiendo cosas, de la fuente más inagotable de conocimiento, las mismas personas que lo buscaban a él en busca de conocimiento. Al fin al cabo, la sociedad se autoabastece de información, todo en un ciclo de aprender y enseñar para la perduración de la misma. BIBLIOGRAFÍA. BOYDSTON, Ann. “Guide to the works of John Dewey”. Carbondale, Southern Illinois University Press, 1970. BLOOM, Allan. “Closing of the American Mind”. Nueva York: Simon and Schuster. 1987. COHEN, William A. "En Clase con Drucker: Diecisiete Lecciones Magistrales". Bogotá: Grupo Editorial Norma, 2008. 423 págs. DEWEY, Jane “Biography of John Dewey”. En The Philosophy of John Dewey, Paul A. Schilpp, (ed.) Nueva York: Tudor, págs. 3‐45. 1951. DEWEY, John. “What does Pragmatism mean by Practical?” Journal of Philosophy 5. Nueva York. 1908 DEWEY, John. “A pedagogical experiment.” En Early works of John Dewey. Carbonale, Southern Illinois University Press, 1972, Vol. 5, págs. 244‐46. 1896. DEWEY, John. “Ethical principles underlying education. “En Early works of John Dewey. Carbondale, Southern Illinois University Press, 1972, Vol. 5, págs. 54‐83. 1897. DEWEY, John. “My pedagogic creed”. En Early works of John Dewey. Carbondale, Southern Illinois University Press, 1972, Vol. 5, págs. 84‐95. 1897. DEWEY, John. “The child and the curriculum”. En Middle works of John Dewey. Carbondale, Southern Illinois University Press, 1976, Vol. 2, págs. 271‐291. 1902. DEWEY, John. “The need for a laboratory school. “ En Early works of John Dewey. Carbondale, Southern Illinois University Press, 1972, Vol. 5, págs. 433‐35. 1896. DEWEY, John. “The school and society”. En Middle works of John Dewey. Carbondale, Southern Illinois University Press, 1976, Vol. 1, págs. 1‐109. 1899. ARCHAMBAULT, Reginald D. “John Dewey on education”. Chicago: University of Chicago Press, 1974. RIESTRA, M. “Fundamentos filosóficos de la educación”. San Juan, PR. La editorial Universidad de Puerto Rico. 2004. WASSERMANN, Selma. “Using Cases to Study Teaching”. Phi Delta Kappan, abril, 1994. STAKE, R. E. “The Art of Case Study Research”. Thousand Oaks: Sage Publications. 1995. UNIVERSIDAD DE LA SABANA
INSTITUTO DE POSTGRADOS
RESUMEN ANALÍTICO DE INVESTIGACIÓN
ORIENTACIONES PARA SU ELABORACIÓN: Trabajo realizado en Semillero de Investigación vinculado al proyecto PRINCIPIOS PEDAGÓGICOS PARA LA FORMACIÓN DE EMPRESARIOS EN LA OBRA DE PETER DRUCKER
Dirigido por Álvaro Turriago PHD Profesor Titular No.
1
2
3
4
5
VARIABLES
NOMBRE DEL POSTGRADO
TÍTULO DEL PROYECTO
AUTOR(es)
AÑO Y MES
NOMBRE DEL ASESOR(a)
DESCRIPCIÓN O ABSTRACT
DESCRIPCIÓN DE LA VARIABLE
Gerencia Comercial
EN
CLASE
CON
DRUCKER:
ENSEÑANZAS
E
INFLUENCIAS
Jaramillo Zapata Jorge Andrés
2009, Febrero
Dr. Álvaro Turriago PHD. Profesor Titular
El legado de Peter Drucker, consignado en la obra de William Cohen “En clase con Drucker”, podremos identificar los elementos que hicieron del intelecto de Drucker único
y valioso, para llamarlo el padre de la gerencia moderna. Del mismo modo, queremos identificar las corrientes del conocimiento que influenciaron a su florecimiento y
cómo se complementa con las tendencias y el modo que la sociedad pensaba en ese entonces; y deja el terreno abonado para lo que es hoy pilar de conocimiento y
conducta, en ocasiones, teniendo como prioridad el cómo enriquecer el conocimiento de los demás hombres sobre cualquier cosa. Peter Drucker’s legacy, state in writing in William Cohen´s work “A Class with Drucker, the most lessons of the world´s Greatest Management Teacher”, we can identify
the elements that make Ducker’s intellect unique and wealthy, for so called father of the modern management. In the same wa
6
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PALABRAS CLAVES O DESCRIPTORES
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SECTOR ECONÓMICO AL QUE PERTENECE EL PROYECTO
TIPO DE INVESTIGACIÓN
OBJETIVO GENERAL
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
FUENTES BIBLIOGRÁFICAS
13 RESUMEN O CONTENIDO
Peter Drucker, William Cohen, lecciones, enseñanzas, éxito, caso, objetivo, aplicación, prágmatismo, método de caso, John Dewey.
Educación, Administración de Empresas, Alta Gerencia.
Documental
No aplica
No aplica
COHEN, William A. "En Clase con Drucker: Diecisiete Lecciones Magistrales". Bogotá: Grupo Editorial Norma, 2008. 423 págs.
Peter Drucker, cultivó su pensamiento en una vasta obra literaria, y al mismo tiempo en la docencia. El llamado “padre de la administración moderna” tenía como su única
preocupación el compartir su conocimiento de manera libre y beneficiosa para todo el mundo.
A continuación, nos adentraremos en la intimidad de las lecciones de Drucker desde el punto de vista muy personal de uno de sus alumnos. Una visión muy personal de
éste, pero de otra manera no podríamos entrar en contacto con el persona de Drucker que queremos descifrar. Nos trasladaremos a clase con este gran individuo,
veremos la fragilidad de la persona, el gigante en su pensamiento y reflexión.
Creemos que lo imperceptible pero duradero en el tiempo de las enseñanzas de Drucker, tuviera una estructuración basada en una filosofía de vida aplicada a los negocios,
donde se apoya en gran medida en la facultad de transmitir conocimiento a otros a través de la enseñanza. La enseñanza requiere la interacción con otros, y sin ella el
conocimiento no fluye de la manera que debería de fluir.
Echaremos
una
miradas
a
las
corrientes
del
pensamiento
que
influenciaron
su
modo
Resumen académico de la última obra sobre Peter Drucker realizada por su alumno de maestría William Cohen.
14 METODOLOGÍA
Sin duda alguna, vemos como estas dos corrientes del pensamiento, pragmatismo y método de caso, se hacen presentes en cada una de las 17 lecciones, que Cohen nos
brinda en su obra. Hago un paréntesis, al apreciar el método de caso más como una herramienta de enseñanza y el pragmatismo como el pilar fundamental intelectual en
el actuar y el enseñar de Drucker en sus lecciones.
Acordémonos que el pragmatismo aspira a la eficiencia social mediante el conocimiento llevando al individuo a la mayor de sus facultades en este aspecto. El método de
caso, ayuda a lograr este objetivo primordial en cada una de las lecciones que analizamos.
Observamos un patrón en cada lección dada por Drucker. Hay un sitio, hay un caso, hay un objetivo por lección y aplicaciones de ésta para la vida real. Todo el conjunto,
en sí, es la esencia de una lección, como unidad de tiempo empleado en la enseñanza, en la transmisión de conocimientos de alguien que los tiene, a alguien que los
requiere. Con un objetivo, llevar el potencial de cada individuo al máximo, y de esta forma la sociedad se beneficie de ese conocimiento.
Creo que cada lección da grandes aportes para encaminarse hacia el éxito, y lo que rescata cada una de ellas, con los casos exitosos en ellas, que el éxito personal se debe de
Rescato que no solo la actividad académica nos trae lecciones, la vida misma es la principal fuente de lecciones. Cada una de las lecciones se enmarca de una aplicación, ya s
Tanto Drucker, como Dewey, o hasta el mismo Cohen en su libro, se enmarcan en una vida libre de elogios, banalidades y superficiales, ya que se encuentran concentrados e
Finalmente, Drucker siguió lo que su conciencia y su manera de pensar hasta el último día de su vida, plasmado en sus escritos, en sus enseñanzas y disertaciones en aulas de
15 CONCLUSIONES
16 RECOMENDACIONES
* CÓDIGO DE LA BIBLIOTECA
CRISANTO QUIROGA OTÁLORA
Coordinador Comité de Investigación
No aplica.
No aplica para usted.