UNITAT 2. - McGraw

es
ill.
-h
w
ra
cg
.m
w
w
w
es
ra
w
-h
ill.
w
w
w
.m
cg
ECONOMIA
DE L’EMPRESA
2
José Alfaro Giménez
Clara González Fernández
Montserrat Pina Massachs
Revisió tècnica
José Luis Iranzo Acosta
MADRID - BARCELONA - BUENOS AIRES - CARACAS
GUATEMALA - MÈXIC - NOVA YORK - PANAMÀ
SAN JUAN - BOGOTÀ - SANTIAGO - SAO PAULO
AUCKLAND - HAMBURG - LONDRES - MILÀ - MONT-REAL
NOVA DELHI - PARÍS - SAN FRANCISCO - SIDNEY - SINGAPUR
ST. LOUIS - TÒQUIO - TORONTO
es
ill.
w
-h
Economia de l’empresa · 2n BATXILLERAT
.m
cg
ra
No està permesa la reproducció total o parcial d’aquest llibre, ni el tractament
informàtic, ni la transmissió de cap manera o per qualsevol mitjà, sigui
electrònic, mecànic, per fotocòpia, per registre o altres mètodes, sense el permís
previ i per escrit dels titulars del copyright.
Dirigiu-vos a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos, www.cedro.org)
si necessiteu fotocopiar o escanejar algun fragment d’aquesta obra.
w
Drets reservats ©2013, respecte de la segona edició en català, per
w
w
McGraw-Hill/Interamericana de España, SL
Edifici Valrealty, 1a planta
Basauri, 17
28023 Aravaca (Madrid)
ISBN: 978-84-481-8366-0
Dipòsit legal: M-12259-2013
Equip editorial: Marta Reyero, Silvia Pascual i Miguel Montanyà
Coordinació de la traducció: Conrad Agustí
Edició de la traducció: Carme Bolós
Traducció: Xavier Basora Rovira
Revisió d’estil: Alfatara Serveis Lingüístics i Editorials SL
Fotografies: 123RF, Sergio Padura, Álbum, Corbis, Cover, GettyImages
Infografies: Miguel Montanyà Revuelto i Rubén Jiménez Martín
Autor de l’annex II: José Luis Iranzo Acosta
Agraïments: Benetton Group
Disseny de coberta: rload.es
Disseny d’interior: QuinTeam
Composició: Espacio y Punto, SA
Impressió: XXX
IMPRÈS A ESPANYA - PRINTED IN SPAIN
Presentació
ill.
es
Economia de l’empresa és una matèria de modalitat del batxillerat d’humanitats i ciències socials estructurada en un curs acadèmic. El seu objectiu fonamental és estudiar
què és una empresa de manera global, relacionar-ne els elements interns i observar com
hi pot influir l’entorn. D’aquesta manera es vol actuar en dos àmbits amplis: primer
de tot, proporcionar continguts acadèmics sobre què és l’empresa i, segon, contribuir
a la formació personal dels alumnes de batxillerat que en un futur pròxim hauran de
començar a pensar en la seva carrera professional.
w
-h
El llibre Economia de l’empresa que presentem tracta els continguts marcats per la legislació educativa vigent i intenta arribar a l’objectiu global esmentat abans en cadascun
dels seus nivells al llarg de 12 unitats didàctiques.
.m
cg
ra
En les unitats 1 a 5 es tracta el tema de l’empresa i la seva organització. S’hi estudia què
és una empresa, les tipologies i l’entorn econòmic i social. S’hi mostren els elements
de la direcció de l’empresa i la importància de la presa de decisions. S’hi tracta també
l’organització d’una empresa, la seva importància i les diferents modalitats, a més de la
legislació mercantil i fiscal que l’afecten.
w
w
En les unitats 6 a 9 s’estudien diferents àrees d’activitat de l’empresa en relació amb les
seves funcions: els recursos humans, la producció i el proveïment, i la comercialització,
des de la gestió del personal i l’organització del treball fins a l’anàlisi dels mercats i el
pla de màrqueting, passant per la gestió de la qualitat i la protecció del medi ambient.
L’objectiu és descriure’n els elements particulars i la seva interrelació.
w
En les unitats 10 a 11 es tracta la sistemàtica comptable necessària per a registrar i
processar la informació econòmica de l’empresa. S’hi estudien els estats financers, com
es confeccionen i la seva utilitat. A continuació s’explica com fer l’anàlisi econòmica i
financera per a poder fer una anàlisi acurada i aproximada de la situació de l’empresa
mitjançant l’estudi dels seus comptes anuals.
En la unitat 12 es presenta l’àrea financera. S’hi estudien les característiques de la
inversió i del finançament de l’empresa: les tècniques i els criteris utilitzats per a
seleccionar inversions, i es considera el finançament de l’empresa amb fonts pròpies i
alienes, així com el cost que implica per a aquesta.
Totes les unitats conclouen amb un resum gràfic que permet relacionar els continguts
de la unitat. S’hi proposen també una sèrie d’activitats que permeten treballar els
continguts estudiats amb una graduació de la dificultat que possibilita una evolució
òptima d’assimilació, així com una secció amb dues propostes d’examen que permet la
preparació de la prova d’accés a la universitat.
El llibre acaba amb un annex que planteja les qüestions clau per al desenvolupament
d’un projecte empresarial en què es posen en joc els coneixements estudiats al llarg del
llibre amb l’objectiu d’elaborar un pla d’empresa.
Confiem que aquest llibre sigui de gran utilitat per al professorat i que proporcioni a
l’alumnat el nivell de formació adequat en la matèria.
Els autors
4
ÍNDEX
Examen proposat ....................................................94
Unitat 1. Empresa i empresari ........................ 7
1.1. L’activitat econòmica ........................................8
Unitat 4. Legislació mercantil i fiscal ............. 95
1.2.L’empresa ........................................................11
4.1. Legislació mercantil .........................................96
1.3.L’empresari ......................................................15
4.2. Legislació fiscal ...............................................98
1.4. Elements de l’empresa .......................................18
Resum gràfic ..........................................................106
Activitats finals .....................................................108
Textos de suport .....................................................110
Un recorregut per les proves d’accés
a la universitat ......................................................111
Examen proposat ....................................................112
1.5. Objectius empresarials ......................................19
1.6. Funcionament de l’empresa ................................21
Resum gràfic ..........................................................22
Activitats finals .....................................................24
Un recorregut per les proves d’accés
a la universitat ......................................................26
Examen proposat ....................................................28
Unitat 5. Classes d’empreses ........................... 113
5.1. Classificació de les empreses .............................114
2.2. Funció de planificació .......................................31
ill.
5.3. Societat mercantil.......................................... 120
5.4. Societats mercantils especials ...........................132
Resum gràfic ..........................................................136
Activitats finals .....................................................138
Un recorregut per les proves d’accés
a la universitat ......................................................140
Examen proposat ....................................................142
ra
2.3. Funció d’organització ........................................33
5.2. Tipus d’empreses segons la forma jurídica ............. 117
w
-h
2.1.Procés d’administració.
Concepte i fases ...............................................30
es
Unitat 2. Direcció i organització
de l’empresa ................................................... 29
.m
cg
2.4. Funció de gestió ..............................................45
2.5. Funció de control .............................................53
w
w
w
Resum gràfic ..........................................................54
Activitats finals .....................................................56
Un recorregut per les proves d’accés
a la universitat ......................................................58
Examen proposat ....................................................60
Unitat 3. Estratègia i desenvolupament
empresarials .................................................. 61
3.1. L’estratègia empresarial ....................................62
3.2.Les estratègies competitives: l’avantatge
competitiu i la creació de valor ..........................66
3.3. L’entorn de l’empresa ........................................68
Unitat 6. Gestió dels recursos humans ............ 143
6.1. La gestió dels recursos humans ..........................144
6.2. Funcions de la gestió dels recursos humans ..........146
6.3. Gestió per competències i intel·ligència emocional 160
6.4. La motivació dels recursos humans .....................161
Resum gràfic ..........................................................164
Activitats finals .....................................................166
Un recorregut per les proves d’accés
a la universitat ......................................................168
Examen proposat ....................................................170
3.4. Estratègies de creixement .................................75
Unitat 7. Àrea de producció ............................ 171
3.5. Internacionalització. Multinacionals ...................79
7.1. Producció i procés productiu .............................172
3.6.Les petites i mitjanes empreses (pimes) ..............83
7.2. La tecnologia i la innovació tecnològica (R+D+I)....174
3.7. L’empresa i les tecnologies de la informació
i la comunicació ..............................................85
7.3. La funció de producció. Productivitat
i eficiència ......................................................176
Resum gràfic ..........................................................88
Activitats finals .....................................................90
Un recorregut per les proves d’accés
a la universitat ......................................................92
7.4. Els costos de l’empresa .....................................180
7.5. Llindar de rendibilitat o punt mort .....................183
7.6. La gestió de la producció ..................................187
ÍNDEX
PENDIENTE
NUEVA IMAGEN
5
7.7. La qualitat a l’empresa ......................................191
10.1.La informació a l’empresa ..................................264
7.8. L’empresa i la protecció del medi ambient ...........192
10.2.El patrimoni de l’empresa ..................................265
Resum gràfic ..........................................................194
10.3.Els resultats de l’empresa ...................................272
Activitats finals .....................................................196
10.4.El Pla general de comptabilitat ..........................276
Un recorregut per les proves d’accés
a la universitat ......................................................198
Examen proposat ....................................................200
Unitat 8. Àrea de proveïment ......................... 201
8.1. La funció de proveïment ...................................202
10.5.Els comptes anuals oficials .................................279
Resum gràfic ..........................................................290
Activitats finals .....................................................292
Un recorregut per les proves d’accés
a la universitat ......................................................295
Examen proposat ....................................................298
8.2. La gestió d’inventaris .......................................204
8.3. Valoració de les existències ...............................211
Resum gràfic ..........................................................216
Unitat 11. Anàlisi dels estats financers
de l’empresa.................................................... 299
11.1.Introducció a l’anàlisi dels estats comptables........... 300
Un recorregut per les proves d’accés
a la universitat ......................................................220
11.2.Anàlisi patrimonial ...........................................302
ill.
11.3.Anàlisi financera................................................. 304
11.4.Anàlisi econòmica ............................................318
w
-h
Examen proposat ....................................................222
es
Activitats finals .....................................................218
ra
Unitat 9. Àrea comercial. El màrqueting............... 223
9.1. El departament comercial ..................................224
.m
cg
9.2. El mercat ........................................................225
9.3. Estudi de mercat ..............................................227
9.4. Comportament del consumidor ...........................232
w
9.5. La segmentació de mercats ...............................234
w
w
9.6. Posicionament de producte ...............................235
9.7. El màrqueting i els seus elements ......................236
9.8. El producte .....................................................237
9.9. El preu ............................................................241
9.10.La promoció ....................................................244
9.11.La distribució ..................................................248
9.12.El pla de màrqueting ........................................251
9.13.Aplicació al màrqueting de les tecnologies
de la informació i la comunicació (TIC) ...............252
Resum gràfic ..........................................................256
Activitats finals .....................................................258
Un recorregut per les proves d’accés
a la universitat ......................................................260
Resum gràfic ..........................................................328
Activitats finals .....................................................330
Un recorregut per les proves d’accés
a la universitat ......................................................334
Examen proposat ....................................................337
Unitat 12. Àrea de finançament i inversió....... 339
12.1.Fonts de finançament de l’empresa .....................340
12.2.Fonts de finançament segons la titularitat ..........341
12.3.Cost i selecció de la font de finançament ............347
12.4.La inversió. Concepte i tipus ..............................349
12.5.Característiques d’una inversió ...........................351
12.6.Mètodes de selecció i valoració d’inversions ........352
12.7.Els cicles de l’empresa ......................................362
12.8.Període mitjà de maduració ...............................363
Resum gràfic ..........................................................372
Activitats finals .....................................................374
Un recorregut per les proves d’accés
a la universitat ......................................................376
Examen proposat ....................................................378
Examen proposat ....................................................262
Annex I. El projecte empresarial .................... 379
Unidad 10. Estats financers
de l’empresa.................................................... 263
Annex II. Proves d’accés a la universitat ........... 383
COM S’UTILITZA
AQUEST LLIBRE
06
GESTIÓ DELS RECURSOS HUMANS
j El factor humà és fonamental en qualsevol organització.
Podem imaginar una empresa que disposi de maquinària
i tecnologia punta, però és imprescindible que, a més,
hi hagi persones que facin funcionar aquestes màquines,
que planifiquin i que executin els plans.
j A mesura que augmenta la dimensió de l’empresa, es
fa més necessària una àrea que s’encarregui no sols de
les funcions administratives i legals del personal, sinó
també d’altres que tenen a veure amb les relacions
humanes que hi ha a l’empresa.
j En una societat en què la tecnologia és cada vegada
més assequible per a l’empresa, els treballadors són
el signe distintiu i una font d’avantatges competitius.
Per això, les empreses inverteixen més diners a fer
seleccions adequades i en la formació del seu propi
personal.
Conceptes essencials que has de saber
j El departament de recursos humans: les seves fun-
j Les relacions laborals entre l’empresa i els seus
cions.
treballadors.
j L’organització i la planificació del personal.
j Els representants dels treballadors.
j La selecció i la contractació.
j Els conflictes laborals.
j L’administració de personal.
j La gestió del coneixement.
j Els contractes: tipus, contingut i formalització.
j Les nòmines i les assegurances socials.
j Les tecnologies de la informació i la comuni-
cació aplicades al departament de recursos humans.
j El control dels drets i deures del treballador.
j La seguretat i la higiene en el treball.
05
CLASSES D’EMPRESES
05
CLASSES D’EMPRESES
j 5.3 Societat mercantil
• Aquesta societat tributa per l’impost sobre societats.
EXEMPLE 2
Recordem-ne la classificació per tenir més clar en què aprofundirem ara:
Les persones següents formen una societat col·lectiva dedicada a la comercialització de peces de roba
esportives: Carme Pozo, Carla Sanz i Carles Ruiz. Quin nom pot adoptar la societat?
Societat col·lectiva
Personalista
Societat comanditària simple
Societat mercantil
Capitalista
Societat comanditària per accions
Solució:
Societat de responsabilitat limitada
La societat es pot denominar:
Societat limitada nova empresa
• Pozo, Sanz i Ruiz, societat col·lectiva (o bé SC).
Societat anònima
• Pozo i Sanz i Cia., societat col·lectiva (o bé SC).
• Ruiz i Sanz i Cia., societat col·lectiva (o bé SC).
Taula 5.4. Tipus de societat mercantil.
• Pozo i Ruiz i Cia., societat col·lectiva (o bé SC).
• Sanz i Cia., SC (o bé societat col·lectiva).
A. Societat col·lectiva
...
Sabies que...
Els socis industrials no poden
encarregar-se de negociacions de
cap mena, excepte si la societat
els ho permet expressament; a
més a més, estan exclosos de
participar en les pèrdues socials,
si no és que per pacte exprés
aquests s’hagin constituït en partícips d’aquestes.
• Pozo i Cia., SC (o bé societat col·lectiva).
En aquest tipus de societat, les qualitats personals dels socis són determinants perquè funcioni, ja que es tracta d’una societat personalista.
• Ruiz i Cia., SC (o bé societat col·lectiva).
La societat col·lectiva es regeix pel Codi de comerç.
Característiques generals
B. Societat comanditària simple
Les característiques d’una societat col·lectiva són les següents:
És una societat predominantment personalista, malgrat que hi ha dos tipus de socis, uns de
col·lectius i d’altres de comanditaris. La societat comanditària o en comandita està regulada
pel Codi de comerç.
• El nombre mínim de socis per a constituir-la és de dos i no hi ha un nombre màxim. De totes
maneres, és un tipus de societat adequada per a un nombre reduït de socis.
• Tots els socis intervenen en la gestió de l’empresa. No obstant això, si els socis hi aporten
únicament treball (socis industrials), no poden intervenir en la gestió.
Característiques generals
• Els socis responen dels deutes socials davant terceres persones de manera personal, solidària (es pot exigir la totalitat dels deutes a cadascun dels socis) i il·limitada (els socis
responen dels deutes de la societat amb tots els seus béns personals i de manera conjunta).
Les característiques d’aquest tipus de societat són les següents:
• Hi coexisteixen dos tipus de socis:
• No hi ha un capital social mínim per a constituir-la.
– Els socis col·lectius, que intervenen directament en la gestió de la societat i responen
de manera personal, solidària i il·limitada enfront dels deutes socials.
• La condició de soci no es pot transmetre lliurement: per a fer-ho cal el consentiment dels
altres socis.
– Els socis comanditaris, que fan una aportació econòmica a la societat i participen
únicament dels resultats econòmics, sense intervenir en la gestió de l’empresa. Per
tant, tenen una responsabilitat davant tercers limitada a la seva aportació.
AC TIV ITATS
5> Raona per què una persona optaria per crear una
empresa amb la forma jurídica d’empresari individual.
6> Explica la diferència entre una societat civil privada i una
comunitat de béns.
7> Què vol dir que la responsabilitat de l’empresari és
Recorda
Els impostos són tributs, és a
dir, pagaments obligatoris que
serveixen per a finançar la despesa pública o per a controlar
l’activitat econòmica del país
(polítiques macroeconòmiques).
• El nombre mínim de socis és de dos, un dels quals ha de ser col·lectiu i un altre comanditari.
8> Què és la raó social d’una empresa? Posa’n un exemple.
• La condició de soci no es pot transmetre lliurement sense consentiment dels altres socis.
9> Indica la diferència entre una empresa individual i una
• No hi ha un capital social mínim per a constituir-la.
societat mercantil.
• La raó social està formada pel nom de tots els socis col·lectius o d’alguns d’ells o d’un de
sol, seguit de «i companyia» i «societat en comandita» (o l’abreviatura «S. en C.» o «S.
Com.»).
10> Què vol dir que una empresa és personalista?
il·limitada?
• La societat comanditària simple tributa per l’impost sobre societats.
ra
Inputs
Funció de
producció
Procés
Outputs
Relaciona els recursos utilitzats
amb el producte total:
Q = F(L, K)
Planificació de la producció
E L
2 2
E L
0 0
C
2
1
B
E L
4 4
E L
7 7
2
E L
1 2
D
2
E L T
8 8 8
E
F
3
1
Situació
D’un factor
Productivitat
La qualitat és el conjunt de característiques i especificacions
tècniques que defineixen un producte.
Mètode PERT-CPM
A
w
Procés
productiu
Tecnologia
Control de
processos
Gestió integral
de la qualitat
Tècniques
d’inspecció
Qualitat
total
Activitat
Gestió de qualitat
Camí crític
Global
• De producte
• De procés
Eficiència
w
Innovació
tecnològica
Comparació de tecnologies
Procés lineal d’innovació
Recerca
Desenvolupament
Innovació
Procés d’innovació actual
Necessitats del mercat
Vendes
Desenvolupament
Producció
Eficiència tècnica
Eficiència econòmica
La tecnologia A és tècnicament eficient respecte de la tecnologia B si
utilitza menys unitats de
factors per unitat de producte.
La tecnologia A és econòmicament eficient respecte de la tecnologia B
si té menys costos per
unitat de producte.
Recerca
Activitats
Certificació de
qualitat (ISO, AENOR)
Gràfic de Gantt
Camí crític
A
B
C
D
E
F
1
2
4
Temps
7
8
Costos
Factors
econòmics
Societat
• Directes
• Indirectes
Ètica
empresarial
Normativa
• Fixos
• Variables
Quantitat de producció venuda a partir de la qual
l’empresa comença a obtenir beneficis.
Cost total
Costos financers
Costos generals
administratius i comercials
Costos generals industrials
Primeres matèries, treball i energia
Q* =
Cost
d’explotació
IT=p·Q
Costos
Ingressos
Cost
industrial
Cost
primari
Protecció
del medi ambient
Concepte relacionat:
llindar de producció
CF
p – CVU
Reducció de
l’impacte ecològic
Beneficis
CT=CF+CVU·Q
Pèrdues
CF
Q*
06
Promouen la
incorporació a
l’empresa de la
Llindar de rendibilitat o punt mort
Estructura de cost de l’empresa
Costos generals de l’empresa
168
En l’apartat Un
recorregut per les
proves d’accés a la
universitat trobaràs
una selecció
d’activitats de PAU
acompanyades de
consells que t’ajudin
a abordar-les amb
seguretat.
• Activitat d’un agent econòmic
• Etapa concreta de l’activitat
• Quantitat d’output
Producció
La fabricació d’un producte implica disposar dels
materials necessaris en el moment precís, així com del
disseny del procés de producció econòmicament i
tècnicament més adequat.
L’àrea de producció ha d’aconseguir que el
producte final compleixi les característiques que
el defineixen, amb el mínim cost i tenint en
compte la protecció del medi ambient.
.m
cg
Àrea de producció
w
Després de la part
teòrica trobaràs
dues pàgines amb
un resum gràfic
que presenta
visualment els
continguts més
importants de la
unitat, perquè
puguis repassarlos més fàcilment.
Q
IT: ingressos totals
p: preu
Q: quantitat
CT: costos totals
CF: costos fixos
CVU: costos variables unitaris
Q*: llindar de rendibilitat
Externalitats
negatives
GESTIÓ DELS RECURSOS HUMANS
Així mateix, podem trobar preguntes de resposta breu o del tipus test sobre alguna de les funcions de la gestió dels recursos
humans. En el primer cas es tracta d’explicar de manera específica la funció que es pregunta; en el segon, cal comprovar quina
de les opcions respon millor a la pregunta feta. Un altre dels temes que s’inclou de tant en tant en les preguntes sobre la
gestió dels recursos humans és el tema de la motivació dels recursos humans i les diferents teories (teoria de la piràmide de
les necessitats de Maslow i teoria de la motivació/higiene de Herzberg).
En les proves amb preguntes tipus test, pot haver-hi diversitat de preguntes, però la majoria estan centrades en aspectes de la funció d’administració de personal (contractes, salaris, etc.).
1> Funcions del departament de recursos humans.
(Illes Balears, setembre de 2010)
Es tracta d’una de les preguntes més freqüents en
les proves de les comunitats autònomes en què
hi ha alguna qüestió sobre el tema de la gestió
dels recursos humans. En aquest cas es tracta
d’enumerar les diferents funcions i donar-ne una
explicació.
Cal notar que s’utilitza gairebé de manera sinònima el concepte de departament de recursos
humans i gestió dels recursos humans. Tot i que
en essència no són el mateix, ja que el departament de recursos humans és l’àrea funcional
on habitualment s’aplica la gestió dels recursos humans, de manera general en les preguntes
sobre les funcions s’utilitzen ambdues denominacions.
2> La motivació dels recursos humans. Teories de Maslow i
Herzberg.
(Castella-la Manxa, setembre de 2010)
En aquesta pregunta es demana desenvolupar un
tema: explicar les teories de la motivació laboral.
Però prèviament cal introduir la importància de la
motivació en la gestió dels recursos humans, i fer
una explicació breu sobre els elements que generen motivació a la feina.
3> El salari: concepte i components.
(Andalusia, setembre de 2011)
En aquesta pregunta cal definir què és el salari,
i posar èmfasi en el fet que representa el conjunt de remuneracions pel treball per compte
d’altri i, a més a més, explicar-ne breument els
components.
4> Defineix: contracte laboral.
(Castella-la Manxa, juny de 2010)
Com que es tracta d’una definició, cal ser concís i concret, explicant què és un acord individual
entre l’empresa i el treballador.
5> Els conflictes laborals, sovint, es deuen a desacords
entre la direcció de l’empresa i els treballadors en els
sistemes de compensació i remuneració. Explica quins
tipus de compensació poden satisfer els treballadors i
evitar els conflictes, al marge de les pujades salarials.
(Astúries, juliol de 2012)
En aquesta pregunta es demana relacionar dos
aspectes de la gestió dels recursos humans: la
motivació i la solució de conflictes. Cal explicar
que utilitzar els diners, augmentant el salari, no
sempre és la millor solució per a resoldre conflictes; hi ha altres factors motivacionals que poden
tenir una repercussió molt positiva en la resolució
de conflictes i en la motivació dels treballadors,
com el reconeixement dels èxits o de la feina ben
feta, o la participació en les decisions sobre el
procés de treball.
6> Enumera els principals drets i deures dels treballadors.
(Múrcia, juny de 2012)
En aquesta pregunta es demana enumerar, és a
dir, no cal fer una explicació dels drets i deures
laborals. En el tema dels drets cal distingir entre
els drets generals amb contingut laboral i els
drets laborals estrictes.
06
Un recorregut per les proves d’accés a la universitat
Activitats del tipus test
La gestió dels recursos humans és un tema que normalment té poca repercussió en la prova de les diferents comunitats
autònomes, ja que s’hi inclou ben poques vegades, tot i que hi ha comunitats on sempre n’hi ha una pregunta. Es tracta
sempre de preguntes teòriques de definició de conceptes, desenvolupament d’un tema o preguntes del tipus test. En
alguna comunitat és freqüent incloure comentaris de text en una de les opcions; en aquest cas, alguna vegada ens
podem trobar un text sobre la temàtica de la gestió dels recursos humans.
Protecció del
medi ambient
Costos socials
Recauen en persones
alienes a l’empresa
GESTIÓ DELS RECURSOS HUMANS
Un recorregut per les proves d’accés a la universitat
Part teòrica
Oportunitats
empresarials
7> Una empresa vol contractar una persona perquè s’en-
carregui de portar la comptabilitat. La tasca de
decidir el perfil de la persona que s’ha de contractar
la fa el:
a) Departament de producció.
b) Departament de recursos humans.
c) Departament comercial.
(Castella i Lleó, juny de 2009)
8> És una funció del departament de recursos humans:
a) Seleccionar i formar les persones.
b) Fer arribar al consumidor els béns produïts per
l’empresa.
c) Captar recursos financers al cost més baix.
(Castella i Lleó, setembre de 2010)
9> La formació dels treballadors és competència de l’àrea
funcional de:
a) Producció.
b) Recursos humans.
c) Comercialització.
(Castella i Lleó, juny de 2011)
10> Quina de les opcions següents no correspon a la gestió
dels recursos humans a l’empresa? Per què?
a) Reclutar els empleats potencialment més capacitats
per a un lloc.
b) Avaluar la feina feta pels treballadors.
c) Negociar amb els proveïdors.
(València, juny de 2010)
c) Tracta de facilitar la integració del personal de
l’empresa.
(Andalusia, 2011)
13> Respecte de la gestió dels recursos humans:
a) Els tipus de contracte poden ser de mercat i temporals.
b) El reclutament pot ser intern i extern.
c) La planificació de personal inclou, entre altres funcions, la selecció del personal.
(Andalusia, 2011)
14> El document en què es plasmen les condicions acorda-
des per sindicats i empresaris es coneix amb el nom de:
a) Negociació col·lectiva.
b) Salari mínim interprofessional.
c) Conveni col·lectiu.
(Andalusia, setembre de 2012)
15> Un contracte a temps parcial:
a) No té prevista data de finalització.
b) Pot ser indefinit.
c) Les dues respostes anteriors són correctes.
(Andalusia, setembre de 2012)
16> Els salaris en espècie:
a) Són una aportació salarial no dinerària, però valorable.
b) Són una aportació no dinerària i no valorable.
c) Són una aportació dinerària no valorable.
(Andalusia, setembre de 2012)
17> La promoció interna del personal:
11> No són objectius del departament de recursos humans:
a) Seleccionar i formar les persones.
b) Fer arribar al consumidor els béns produïts per
l’empresa.
c) Intentar que el treballador satisfaci les seves necessitats alhora que treballa per a l’empresa.
(Andalusia, 2011)
12> La funció de direcció de recursos humans:
a) Es defineix com la determinació dels objectius i les
accions encaminades a assolir-los.
b) S’inicia amb l’establiment d’estàndards.
121
• La raó social ha de ser el nom de tots els socis o d’alguns d’ells o d’un de sol, seguit de
l’expressió «i companyia» o l’abreviatura «i Cia.». En ambdós casos ha d’anar a continuació
de l’expressió «societat col·lectiva» o l’abreviatura «SC».
En aquest apartat estudiarem detalladament les característiques de cada tipus de societat
mercantil. La societats mercantils es regulen pel Reial decret legislatiu 1/2010, de 2 juliol, pel
qual s’aprova el text refós de la Llei de societats de capital.
w
-h
j La formació dels recursos humans.
120
ill.
La pàgina
d’inici de la
unitat presenta
una introducció
breu dels
continguts
i conceptes
essencials que
estudiaràs.
Al llarg de cada
unitat, els
continguts es
complementen
amb requadres al
marge, imatges,
activitats en els
epígrafs i exemples
comentats amb
els quals podràs
comprendre millor
les explicacions.
es
PENDIENTE
NUEVA IMAGEN
a) És un element motivador.
b) Fomenta el lideratge.
c) Redueix l’edat mitjana de la plantilla d’una empresa.
(Andalusia, setembre de 2012)
18> Els complements salarials representen per a un treballador:
a) Aportacions als treballadors en funció d’una sèrie de
circumstàncies relacionades amb la feina i amb les
característiques personals del treballador.
b) El seu salari base.
c) El seu salari base i les pagues extraordinàries.
(Andalusia, setembre de 2012)
169
S’hi inclouen, a més,
textos de suport per
a ampliar o reforçar
els continguts
apresos i una gran
bateria d’activitats
finals (moltes
d’aquestes del
tipus PAU) perquè
puguis assentar
els coneixements
adquirits.
En l’última pàgina
de cada unitat,
hi trobaràs
una proposta
d’examen
del tipus PAU
perquè repassis
els conceptes
essencials i
practiquis de cara
a la prova real.
218
08
ÀREA DE PROVEÏMENT
Activitats finals
Elabora el teu propi mapa conceptual de la unitat. Ha de recollir els continguts més importants estudiats, relacionats entre si.
1> Comenta les diferències entre les primeres matèries i
les mercaderies.
2> Quins efectes pot provocar sobre la producció de
l’empresa una vaga de transportistes?
3> Amb quina finalitat l’empresa manté inventaris de pri-
meres matèries i productes acabats? Quin tipus de
costos es produeixen en un inventari? Quan convé
mantenir inventaris elevats de primeres matèries
encara que impliqui un increment de costos?
4> Què representa la quantitat que s’obté en aplicar el
model de comanda òptima o model de Wilson?
5> L’empresa ONADA ven articles de platja. Un dels
25 000 unitats d’un producte. El cost de gestió de
cada comanda és de 56 €, i el cost de tenir una unitat emmagatzemada durant un any és d’11 €. El proveïdor triga 6 dies a subministrar una comanda. No
hi ha estoc mínim de seguretat, i l’empresa treballa
360 dies l’any. A partir d’aquestes dades, calcula el
següent:
a) Volum òptim de comanda aplicant-hi el model
de Wilson.
b) Nombre anual de comandes.
c) Temps entre comandes.
d) Venda diària.
e) Punt de comanda.
articles que ha adquirit per vendre en aquesta temporada és un para-sol pel qual espera rebre’n una
demanda anual aproximada de 24 000 unitats. Per a
evitar que l’empresa es quedi sense existències si el
producte té èxit i es posa de moda, es mantindrà un
estoc de seguretat de 300 unitats. L’empresa fa les
seves comandes cada dos mesos a Taiwan, en una
quantia de 4 000 unitats per comanda. Amb aquestes
dades, fes el gràfic d’inventaris corresponent, raonant els diversos conceptes.
10> Calcula el punt de comanda d’un producte que té una
6> Una empresa productora necessita 9 000 compo-
12> Una empresa produeix 2 500 unitats d’un producte
nents anuals per a la seva producció. El cost de fer una
comanda és de 2 500 € i el cost de mantenir una unitat al magatzem és de 225 €. Calcula’n la comanda
òptima, el nombre esperat de comandes i el temps
esperat entre comandes.
7> Technology, SA, és una empresa de distribució de
material d’última tecnologia. Ven regularment
telèfons mòbils fins un total de 500 l’any, entre
altres productes. Els compra a un fabricant de
Taiwan i la tramitació de cada comanda costa a Tecnology 2 000 € (més 2 € per unitat i any d’emmagatzemament). Quants telèfons mòbils ha d’adquirir
en cada comanda si vol que la gestió d’inventaris
impliqui un cost mínim? Calcula’n el cost anual originat pels estocs.
8> Si la demanda anual d’una mercaderia que neces-
sita una empresa és de 300 000 unitats i la comanda
òptima és de 15 000 unitats, calcula el preu unitari
del producte, sabent que la taxa de cost de magatzem és d’un 10 % i el cost de fer una comanda és de
18,3 €.
262
9> Una empresa ha comprat i ha venut durant un any
09
demanda mensual estimada de 60 000 unitats, l’estoc de
seguretat és de 15 000 unitats i el termini de proveïment és de 7 dies. Què passaria si la comanda es retardés 5 dies?
11> Si dues empreses mantenen el mateix estoc de segu-
retat i una té un termini de proveïment de 15 dies i
l’altra de 6 dies, quina de les dues presenta un punt de
comanda més alt? Per què?
amb aquesta estructura de costos: 150 000 € de primeres matèries, 30 000 € de consums diversos, 75 000 €
d’altres costos directes, 25 000 € d’envasos i 2 750 000 €
de cost indirecte total (7 % corresponent a la fabricació
d’aquest producte). Calcula quin és el cost de producció.
13> Una empresa comercialitza un producte que compra a
1,85 €/unitat. Si en compra un lot de 5 000 unitats, les
despeses són les següents: 875 € de transport, 155 €
d’assegurances i 750 € d’envasos i embalatges. La compra està gravada amb el 21 % d’IVA repercutible sobre
les vendes. Calcula’n el preu d’adquisició.
14> Una empresa fabrica dos productes, A i B, i utilitza
dues primeres matèries, X i Y, per a produir-los. Una
unitat del producte A necessita 5 unitats de X i 3 de Y, i
una unitat del producte B necessita 8 unitats de X i 10
de Y. El preu de X és de 7,85 €/unitat i el preu de Y
és d’1,75 €/unitat. A més a més, cada unitat dels dos
productes afegeix en concepte d’altres consums directes un valor de 2,15 €. L’envasament i l’embalatge final
de cada producte comporten un cost de 0,775 €.
ÀREA COMERCIAL. EL MÀRQUETING
Examen proposat
Opció A
1> Explica les etapes de l’evolució comercial. (1 punt)
2> Respon les qüestions següents:
a) En què consisteix la tècnica d’observació en la recollida de dades? (0,5 punts)
b) Es tracta d’una recollida de dades primària o secundària? (0,5 punts)
c) És una tècnica quantitativa o qualitativa? (0,5 punts)
d) Quines són les principals diferències amb la tècnica
d’experimentació? (0,5 punts)
3> En què consisteix la publicity? (1 punt) Redacta una
nota de premsa en què s’informi que l’empresa X ha
aconseguit un premi per la seva gestió mediambiental.
(0,5 punts)
4> Quan el consumidor pren les seves decisions, en particular les de consum, està influït per diversos factors.
Agrupa la llista següent segons siguin externs, individuals o relacionats amb els hàbits de consum: cultura
rebuda, entorn familiar, personalitat, compra habitualment el dissabte, experiència acumulada, influència del
grup de què formes part, compra en grans superfícies,
pertany a una classe mitjana-baixa. (2 punts)
5> Què entens per canal de distribució? (1 punt) Descriu
el canal de distribució que consideris més adequat per
als llibres de text. (0,5 punts)
6> Llegeix la notícia següent i respon les preguntes que
s’indiquen:
«Postres Royal ha dut a terme una renovació en els
seus tradicionals envasos de postres, flams i gelatines.
Amb aquest canvi, Royal diu adéu a la clàssica capseta de cartó, la qual és reemplaçada per un sobre,
un paquet molt més pràctic i amb el mateix rendiment
i boníssim sabor de sempre, que estalvia un 56 % de
material en la producció dels envasos.»
«A més, amb el nou paquet, Royal va llançar al mercat
3 nous sabors de les seves Gelatines Manjares Light:
taronja, préssec i fruites vermelles. Aquests se sumen
als altres 3 sabors que ofereix la marca en aquesta versió.»
a) Quin element o elements del màrqueting mix utilitza l’empresa? Què pretén l’empresa amb el canvi
d’envàs? (1 punt)
b) Els nous sabors de la seva Gelatina Manjares Light
què són respecte del producte gelatina? Quin creus que
pot ser el segment més adequat per a aquest tipus
de productes? (1 punt)
Opció B
1> Enumera les etapes que cal seguir per a fer un estudi
de mercat. (1 punt)
2> Respon a les preguntes següents:
a) Quines són les característiques que defineixen un
mercat de competència perfecta? (0,5 punts)
b) Quina diferència hi ha entre el mercat potencial i el
mercat tendencial? (0,5 punts)
c) Segons l’àrea geogràfica, quin és el mercat d’un
taller de barri d’una ciutat? (0,5 punts)
d) Els ordinadors, per exemple, són productes que utilitzen tant les famílies com les empreses. Si segmentem el mercat segons el motiu de compra, formen
empreses i famílies el mateix mercat? Quin nom rep
cadascun? (0,5 punts)
3> En què consisteix la venda personal? Escriu alguns dels
avantatges que representa respecte d’altres modalitats
de venda. (1,5 punts)
4> Per a segmentar un mercat es poden utilitzar diferents
criteris: geogràfic, demogràfic, psicogràfic, socioeconò-
mic i conductual. Agrupa els elements de la llista
següent segons els criteris anteriors: sexe, nivell de
vida, estil de vida, lleialtat a una marca, valors personals, domicili rural, nivell d’ingressos elevat, edat. (2
punts)
5> Què és el comerç electrònic? Quins avantatges té? (1
punt) Posa tres exemples de productes que es distribueixin habitualment per aquest mitjà. (0,5 punts)
6> Llegeix la notícia següent i respon a les preguntes que
s’indiquen:
«La CMT ha autoritzat a Telefónica la comercialització
de la seva oferta integrada Movistar Fusión, la major
ofensiva comercial dels últims temps, amb la qual busca
frenar la pèrdua d’usuaris i recuperar quota de mercat
enfront dels seus rivals.
a) Quin element o elements del màrqueting mix utilitza Movistar? Què pretén l’empresa amb l’oferta?
(1 punt)
b) En quin tipus de mercat opera Movistar? Com poden
reaccionar els seus competidors? (1 punt)
03
ESTRATÈGIA
I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS
.m
cg
ra
es
w
-h
què no poden assegurar els resultats de les seves opcions
de negoci. Disposen d’una sèrie de recursos, tenen uns
objectius directrius del seu negoci i han de sobreviure a
la competència. Tot això configura el conjunt d’elements
que formen la direcció estratègica i que hi aprofundirem
en aquesta unitat.
j Explicarem que la direcció estratègica és un procés en
el qual l’empresa ha de gestionar els seus recursos a
curt termini i a llarg, amb la intenció d’arribar a uns
objectius en un entorn competitiu i canviant.
j En aquesta unitat també trobaràs els factors que condicionen la localització i la dimensió de l’empresa, les
estratègies de creixement intern i extern (incloent-hi
la internacionalització). A més, s’hi dedica una atenció
especial a les característiques de les pimes. Finalment,
podràs veure la relació que hi ha entre les empreses i
les tecnologies de la comunicació i la informació.
ill.
j Les empreses han de prendre decisions en un entorn en
w
Conceptes essencials que has de saber
j La direcció estratègica.
j La creació de valor.
w
j L’avantatge competitiu.
w
j L’estratègia empresarial.
j L’ètica en els negocis.
j La dimensió de l’empresa.
j El creixement intern i l’extern.
j La internacionalització.
j Les estratègies competitives.
j Les empreses multinacionals.
j L’entorn de l’empresa.
j La deslocalització.
j Les forces competitives.
j La globalització.
j La responsabilitat social corporativa.
j Les pimes.
j El balanç social.
62
03
ESTRATÈGIA I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS
j3.1 L’estrategia empresarial
La paraula estratègia s’associa a conceptes com ara maniobra o tàctica. Una definició de
diccionari de estratègia seria «pla general d’acció per arribar a uns objectius». Podem
observar que en aquesta definició s’esmenta la paraula objectiu associada a estratègia;
no té sentit parlar d’una tàctica, actuació, etc., si no està associada a un objectiu. Per
tant, la primera conclusió que podem obtenir és que una estratègia empresarial és una
maniobra, una tàctica, un pla d’actuació, que fa una empresa per arribar a un objectiu
em­pre­sa­r ial.
ill.
es
Quan davant d’un fet es presenten diverses alternatives possibles, cal escollir la que podrà
ser més avantatjosa per a l’empresa. Hi ha moltes decisions que afecten totes les àrees de
l’empresa, des de triar el millor proveïdor de material d’oficina fins a definir el posicionament
que volem aconseguir amb el nostre producte en el mercat.
ra
w
-h
Una estratègia és el conjunt de decisions que una empresa pot prendre sobre
les actuacions que cal fer i sobre els recursos que pot utilitzar per a dur a
terme aquestes accions. Tot això pretén arribar a una sèrie d’objectius empre­
sarials a diversos àmbits, relacionats amb l’èxit.
.m
cg
Tot això s’ha de gestionar tenint en compte l’entorn econòmic, tecnològic i social. I també
considerant quines són les possibles reaccions que podrà tenir la competència davant les
accions estratègiques de l’empresa.
w
Michael E. Porter és professor
de la càtedra d’Administració de
Negocis C. Roland Christensen, a
l’Escola de Negocis de Harvard.
Ha estat assessor sobre estratè­
gia competitiva d’empreses im­
portants, com AT&T, Credit Suisse,
DuPont o Procter & Gamble. És una
autoritat destacada en estratègia
competitiva i en competitivitat
internacional, i se’l coneix prin­
cipalment pel seu model d’anàlisi
competitiva d’indústries. Poste­
riorment, ha estès aquesta anàlisi
a països sencers en l’obra La riquesa competitiva de les nacions.
Abans d’entrar a definir què és la direcció estratègica convé treballar una mica el concepte
de estra­tè­gia.
La direcció estratègica és el procés de gestió d’una estratègia (o un conjunt
d’estratègies) dins l’empresa, que s’ha d’adaptar a un entorn canviant i a la
interacció amb la competència, tenint en compte el llarg termini. La direcció
de l’empresa té com a finalitat principal aconseguir l’èxit de l’empresa, mit­
jançant la millora de la seva posició competitiva o per a solucionar problemes
que amenacen l’organització.
w
Sabies que...
w
...
A.Què és l’estratègia empresarial?
Estratègia
Pla d’acció
Arribar
als objectius
B.El procés de la direcció estratègica
La direcció estratègica no s’encarrega tan sols de prendre les decisions que afecten els problemes principals de l’empresa, sinó que també ha de garantir que l’estratègia es durà a terme. Podem dir que la direcció estratègica es compon de tres elements fonamentals: l’anàlisi
estratègica, l’elecció estratègica i la implantació de l’estratègia. Tot seguit els comentem.
Anàlisi estratègica
Abans de definir una estratègia i de començar a traçar-ne la direcció, cal estudiar un conjunt
d’elements que fonamenten la base d’una bona direcció estratègica:
ESTRATÈGIA I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS
• Entorn econòmic, social, polític o tecnològic. Les característiques de tot el que envolta
l’empresa defineixen el conjunt d’amenaces que cal salvar, i el de les oportunitats que s’han
d’aprofitar. Es tracta de determinar la influència dels factors externs.
• Capacitat estratègica. Són els recursos de què disposa l’empresa i el conjunt de capacitats
i competències que es poden desenvolupar a escala d’organització. En aquest cas, es tracta
de factors interns que determinen l’estratègia, és a dir, els punts febles que cal evitar i els
punts forts que s’han de potenciar.
• Expectatives dels promotors o emprenedors del negoci. És fonamental que els propietaris de l’empresa o els seus gestors professionals defineixin de manera clara i prèvia a quins
objectius o metes cal arribar, pel que fa a la millora del nivell de beneficis, de la posició
competitiva o de la valoració de les accions de l’empresa en el mercat de valors.
Elecció estratègica
03
Recorda
Els recursos disponibles en l’àm­
bit de capacitat estratègica són
el conjunt de recursos materials,
humans i organitzatius de què
disposa l’empresa per a desenvo­
lupar una estratègia empresarial.
Per exemple, si l’empresa vol apli­
car una estratègia competitiva
basada en preus més baixos que
la competència amb l’objectiu
d’augmentar les vendes, ha de
tenir prou capacitat financera per
a poder funcionar durant un cert
temps, atès que els marges de
benefici seran més baixos.
w
-h
ill.
es
Cal determinar quin tipus d’estratègia es vol implantar, ja que cada tipologia estratègica respon a unes característiques de l’empresa o del seu entorn. Fonamentalment, es distingeixen
tres tipus d’estratègies: corporatives, de negoci i operatives. Més endavant les explicarem en
detall.
w
.m
cg
ra
Joan és el propietari d’un restaurant anomenat El Crostó, que té com
a principal font de negoci els menús de migdia. Està situat molt a
prop d’un altre restaurant que li pot fer la competència. Després
d’un temps, en Joan constata la baixada de clients, en especial per a
dinar-hi al migdia. Es planteja de quina manera pot actuar per a fer
front a la competència: fer un menú molt semblant al del seu competidor principal, abaixar els preus dels menús o especialitzar-se en menús
amb una orientació dietètica.
w
w
Els diferents plans d’acció que té al seu abast són les estratègies. Joan
ha decidit abaixar els preus, però de manera que la qualitat es pugui
mantenir. Quan ja ha estudiat la seva estratègia, la posa en funcionament mitjançant un pla d’acció, que li pot permetre arribar al seu
objectiu, que en aquest cas és l’increment de clients dels menús de
migdia.
Implantació de l’estratègia
Es tracta de definir i planificar de quina manera s’ha d’aplicar l’estratègia de l’empresa pel
que fa als recursos que cal destinar i a l’organització del procés (quins departaments de
l’empresa han de participar-hi), definint un pla temporal de les accions estratègiques que cal
desenvolupar.
Aquests tres elements se succeeixen de manera consecutiva i incorporen un conjunt d’etapes
que constitueixen tot el procés de la direcció estratègica. Observem la figura següent:
Anàlisi
estratègica
Elecció
estratègica
Implantació
de l’estratègia
63
EX EM P L E 1
64
03
ESTRATÈGIA I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS
EXEMP LE 2
Continuem considerant el cas del restaurant El Crostó. Joan, davant l’amenaça del nou competidor, ha hagut de posar en pràctica el procés de la direcció estratègica.
1. Anàlisi estratègica. Joan ha definit l’objectiu, incrementar els menús del migdia; ha avaluat els seus recursos, estudiant
amb el cuiner les possibilitats de millora; i, finalment, ha estudiat el restaurant que li fa més competència, identificant-ne
i analitzant-ne les característiques.
2. Elecció estratègica. Joan considera les possibles estratègies que es poden posar en pràctica; fa una previsió dels diferents
escenaris que es pot trobar; i finalment, tria una estratègia, una baixada dels preus dels menús de migdia, tot i que no
descarta altres estratègies alternatives.
3. Implantació de l’estratègia. Joan defineix les eines que té al seu abast per a poder arribar al seu objectiu; això implica la
posada en marxa d’un programa de racionalització de les despeses que permeti un estalvi sense que la qualitat baixi. Finalment, al cap d’un temps, caldrà analitzar si l’estratègia seleccionada ha tingut èxit, si cal fer-hi ajustos o si cal descartar-la
i aplicar-ne una altra de nova.
ill.
es
C.Els nivells de l’estratègia
w
Estratègies de negoci
Estratègies operatives
Exemples
.m
cg
S’encarreguen de prendre les decisions
relacionades amb l’objectiu o abast global
de l’empresa, amb la intenció de satisfer
les expectatives dels propietaris o dels
gestors, i afegir valor a les diferents àrees
de l’empresa.
w
Estratègies corporatives
Descripció
w
Tipus
ra
w
-h
Es poden definir els nivells de l’estratègia en relació amb els objectius que es volen assolir i
els recursos que es volen utilitzar. Habitualment, es distingeixen tres nivells d’estratègia o
tipus d’estratègies genèriques: corporatives, de negoci i operatives (Taula 3.1).
Una empresa que fabrica vehicles i maquinària per a l’àmbit agrícola es
planteja la possibilitat d’ampliar el negoci, amb la fabricació de vehi­
cles comercials (furgonetes i camionetes). És una estratègia corpora­
tiva de diversificació de negoci, ja que, aprofitant les infraestructures
productives i els coneixements, es proposen obrir una nova unitat de
negoci relacionada amb l’anterior. Aquesta mateixa empresa pot decidir
potenciar la projecció internacional de la seva companyia, oferint els
seus productes als països del seu àmbit geogràfic més pròxim, ja que
fins ara només operava en l’àmbit nacional. Això és una estratègia cor­
porativa de diversificació internacional.
Fan referència a aspectes més con­
crets, com la definició dels elements que
poden fer competitius els productes de
l’empresa dins el seu mercat o segment
de mercat.
Una botiga que comercialitza formatges i vins troba que, mentre la
secció de formatges funciona molt bé, la secció de vins presenta una
aportació modesta en els resultats de l’empresa. Es planteja potenciar
la secció de vins amb una reducció de preus i una política de descomp­
tes per a fomentar la fidelitat dels clients. Es tracta d’una estratègia de
negoci, ja que l’objectiu és impulsar la competitivitat d’una unitat
de negoci.
Busquen gestionar de manera eficient
els recursos de l’empresa, a escala d’un
departament o més general, tenint com
a marc de referència les estratègies de
l’empresa a escala superior (corporatives
i de negoci). Es busca que els diferents
departaments o àrees contribueixin a
l’èxit d’una estratègia corporativa o de
negoci.
Si una empresa que fabrica mobiliari domèstic aplica una estratègia
de baixada de preu per a fer front a la competència, necessitarà que el
departament comercial dissenyi una campanya de promoció per a informarne. O també necessitarà que el departament de producció hi contribueixi
reorganitzant els processos productius, de manera que pugui haver-hi estal­
vis en els costos de producció que permetin sostenir la política de reducció
de preus.
Taula 3.1. Tipus d’estratègies empresarials segons el nivell dels objectius.
ESTRATÈGIA I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS
03
65
Es pot concloure que, dins la classificació dels nivells d’estratègia, les estratègies corporatives i les de negoci tenen molt sovint una orientació competitiva. És a dir, que serveixen
per a millorar la posició competitiva de l’empresa, tant en l’àmbit corporatiu com en l’àmbit
d’unitat de negoci. Aquests aspectes s’estudiaran en els apartats següents.
EX EM P L E 3
Observant una altra vegada el cas de Joan i el seu restaurant El Crostó, podem considerar que l’estratègia de preus baixos és
una estratègia de negoci, ja que vol explotar un avantatge competitiu en l’única unitat de negoci de l’empresa.
Si, per exemple, hagués decidit diversificar el negoci, mantenint el restaurant, però creant una unitat de negoci nova que
oferís serveis d’àpats per a grups, això seria una estratègia corporativa.
es
I l’estratègia operativa? Doncs, si Joan aplica l’estratègia de preus baixos, ha de tenir la col·laboració necessària de l’àrea de
producció, ja que s’han d’abaixar els costos millorant les fonts de finançament, o bé ha de comptar amb la col·laboració de
l’àrea financera, que li permeti funcionar amb les fonts de finançament adaptades a uns marges comercials més reduïts. En
ambdós casos es tracta d’estratègies operatives que donen suport a una estratègia de negoci.
w
-h
ra
Exemples: quins preus; quines ofer­
tes fer; quines línies de negoci poten­
ciar; quines fonts de finançament;
quina estratègia de màrqueting.
.m
cg
Estratègies
corporatives
w
w
Estratègies de negoci
Estratègies operatives
w
Exemples: com estalviar
en material; com simpli­
ficar un procés de pro­
ducció; com obtenir un
crèdit.
ill.
Exemples: quin sector triar; quina grandària
tenir; quins productes vendre; com planificar el
creixement a llarg termini.
Recorda
Una unitat de negoci és cadas­
cuna de les parts del negoci d’una
empresa que du a terme una
activitat diferent o que presenta
una autonomia pròpia quant a
l’estratègia i la gestió empre­
sarials.
Per exemple, una empresa fabrica
tres grups diferenciats de produc­
tes: electrodomèstics de línia
blanca (rentadores, assecadores,
frigorífics, etc.), electrodomèstics
de línia marró (televisors, repro­
ductors de DVD, equips de músi­
ca, etc.) i ordinadors. Cadascun
d’aquests grups de productes
constitueix les diferents unitats
de negoci d’aquesta empresa.
A C T I V I TAT S
1> Quina diferència hi ha entre l’anàlisi estratègica i la
implantació estratègica? Posa’n un exemple en què es
vegi la diferència.
2> Una empresa que es dedica a fabricar banyadors espor-
tius per a dona i home decideix, atesa la gran competència que hi ha en el sector, fer un canvi important
d’estratègia: obrir una línia de negoci especialitzada en
banyadors per a un ús no esportiu, amb dissenys de gran
personalitat i materials molt tècnics. L’empresa formula
el procés estratègic amb els diferents apartats que defineixen aquest procés de direcció estratègica. Planteja
una de les etapes d’aquest procés i avalua’n les alternatives estratègiques.
3> Una empresa industrial fabrica vehicles de diferents
tipus: turismes, camions i motocicletes. La direcció de
l’empresa ha decidit iniciar un pla per a renovar l’oferta
de turismes, ja que ha notat que en els últims tres anys
les vendes han crescut molt poc, malgrat que, en general, el sector passa un bon moment i els models dels
competidors directes han experimentat increments
notables quant a les vendes. Quin tipus d’estratègia
creus que és la que vol engegar? Raona la resposta.
4> Fes una recerca senzilla i posa exemples reals d’em­pre­
ses amb unitats de negoci.
66
03
ESTRATÈGIA I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS
j3.2Les estratègies competitives:
l’avantatge competitiu i la creació
de valor
Com ja hem comentat abans, dins el conjunt genèric de les estratègies de negoci hi ha les
estratègies competitives, que tenen com a objectiu que l’empresa pugui millorar la seva posició competitiva respecte de les empreses del sector. Això es pot aconseguir de diferents
maneres, però una estratègia competitiva té com a objectiu fonamental obtenir avantatge
competitiu, és a dir, la definició d’una característica o d’una qualitat que faci que l’empresa
superi la competència de manera genèrica i sostinguda.
w
-h
Un element que pot tenir repercussió en la millora de la posició competitiva de l’empresa és
la creació de valor, és a dir, la generació d’un valor afegit que pugui servir com a element
crucial per assolir l’èxit en l’assumpció d’una estratègia competitiva.
ra
La creació de valor és un dels motors més importants per poder assolir l’èxit d’una estratègia
competitiva, ja que en els mercats on hi ha molta competència i els marges comercials són
reduïts les estratègies de preus reduïts no tenen efecte. En aquests casos, la creació de valor
és una opció molt vàlida.
.m
cg
Fig. 3.1. El valor afegit és el valor que
l’empresa suma a un producte o servei com
a fruit de la seva activitat econòmica. Quin
és el valor afegit d’una floristeria? Partint
de la primera matèria fonamental, les
flors, el negoci dissenya un ram, el prepara
i el porta al domicili que li encarreguen, ja
sigui en la mateixa ciutat o en una altra.
ill.
A.La creació de valor
es
L’avantatge competitiu és el conjunt de característiques internes que
l’empresa ha de desenvolupar per a obtenir i reforçar una posició d’avantatge
respecte de les empreses competidores.
w
Moltes vegades, la creació de valor implica que a un producte tradicional, molt explotat
competitivament, s’afegeix una característica molt innovadora que permet diferenciar-lo i
obtenir un avantatge competitiu especial, sempre que sigui un factor difícil d’imitar per la
competència.
w
w
Segons Porter, la cadena de valor és una forma d’anàlisi de l’activitat empresarial mitjançant
la qual una empresa desagrega la seva activitat global en diferents parts, amb l’objectiu
d’identificar fonts d’avantatge competitiu en les activitats que generen valor.
Mitjançant aquesta anàlisi es concreta un conjunt de funcions que afegeixen valor als productes i serveis d’una empresa (primeres matèries, producció, màrqueting, distribució, etc.) i
s’intenta, en cadascuna d’aquestes funcions, obtenir la màxima rendibilitat possible, reduint
tot el que sigui superflu. D’aquesta manera, si l’empresa ho aconsegueix, arriba a desenvolupar i a integrar les activitats de la seva cadena de valor de manera menys costosa i millor
diferenciada que els seus rivals.
Recorda
El marge comercial és la diferèn­
cia entre el preu de venda d’un
producte i el seu cost unitari. Tot
i que depèn de si ha d’incorporar
el conjunt de les despeses gene­
rals en el cost unitari o no, nor­
malment és un bon indicador de
l’aportació de la venda de cada
producte als beneficis globals de
l’empresa.
La cadena de valor és una eina analítica que consisteix a descompondre
i analitzar totes les activitats que es duen a terme en una empresa per a
fabricar o vendre un producte o servei. D’aquesta manera es pot estudiar
l’aportació de valor de cadascuna de les activitats, els costos que represen­
ten, a més d’identificar quines són les fonts d’avantatge competitiu i estar en
disposició de definir les estratègies competitives més adequades per al des­
envolupament de l’empresa.
L’enfocament de la cadena de valor de Porter classifica les activitats de l’empresa en activitats de suport i primàries. Totes aquestes activitats contribueixen a la creació de valor del
producte final, ja sigui en una fase determinada o en totes (Figura 3.2).
03
ESTRATÈGIA I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS
67
Administració i gestió
G
MAR
Direcció de recursos humans
Activitats
de suport
E
Tecnologia
Logística interna
Producció
Logística externa
Comercialització
i vendes
Servei
MAR
G
Activitats
primàries
E
Finances, comptabilitat, qualitat, etc.
Fig. 3.2. Gràfic de la cadena de valor de Porter.
es
EX EM P L E 4
ill.
Moltes vegades, explotar un avantatge competitiu representa estudiar la cadena de valor d’un producte, identificant les activitats que són susceptibles de millora. Considerem el cas d’una empresa de transports que vol millorar la seva posició competitiva, estudiant-ne de manera exhaustiva la cadena de valor.
.m
cg
ra
w
-h
Després d’analitzar convenientment la cadena de valor, els responsables identifiquen un àmbit on creuen que hi ha marge
de millora, explotant un avantatge competitiu. Es tracta d’una planificació més eficient de les tasques de recollida de les
càrregues i del lliurament posterior. Mitjançant l’aplicació d’un programa informàtic desenvolupat internament, es poden
planificar de manera més racional aquestes dues activitats, eliminant el pas pel magatzem de l’empresa de transports, fent
la recollida i el lliurament de manera consecutiva, aplicant-hi variables de proximitat geogràfica, dimensió de la càrrega i
optimització del termini de lliurament.
w
w
B.Les estratègies competitives
w
Tot seguit, definirem quines són les diferents estratègies de negoci que una empresa pot
implantar per a obtenir un avantatge competitiu. Una de les aportacions teòriques més
notables en aquest àmbit ha estat la classificació feta pel conegut investigador Michael E.
Porter, que diferencia entre tres tipus d’estratègies competitives:
• Estratègia de diferenciació. Busca fer que el producte sigui significativament diferent del
dels competidors o, fins i tot, que hi hagi la percepció que sigui únic. El client pot arribar
a pagar més pel producte, ja que es comporta com si hi hagués un monopoli, i és menys
sensible al preu i més fidel.
• Estratègia de líder en costos. Consisteix a produir amb els costos més baixos, de manera
que es pugui oferir a un preu inferior al de la competència, per mitjà d’un avantatge a escala
productiva o operativa. De vegades, fins i tot si l’empresa està en un mercat amb molta demanda, pot mantenir el preu i, d’aquesta manera, beneficiar-se d’un marge comercial elevat.
• Estratègia d’enfocament. També anomenada d’alta segmentació, consisteix a centrar-se en
un segment del mercat, aplicant la diferenciació o el lideratge en costos. D’aquesta manera
s’aplica l’estratègia competitiva més convenient a cada segment del mercat. Si s’aplica el
lideratge en costos, poden obtenir marges comercials importants per a produir amb costos baixos. Si, en canvi, s’adopta la diferenciació, oferint un valor afegit rellevant, poden
justificar-se uns preus més elevats en relació amb la competència. Això es coneix com a
diferenciació segmentada.
En general, tota estratègia que es fonamenti en l’existència d’un avantatge competitiu intentarà que hi hagi un factor que impedeixi que la competència pugui adoptar-lo o imitar-lo.
Fig. 3.3. En alguns sectors, l’estratègia de
diferenciació ha permès a les petites empreses mantenir-se en nínxols de mercat
més resguardats de la competència. Així,
molts forns petits han optat per oferir un
producte de més qualitat que el de les
grans superfícies.
68
03
ESTRATÈGIA I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS
Això pot significar que, si l’empresa fa una bona segmentació del producte, podrà crear un
valor afegit prou atractiu per a poder fer front a la competència, en especial si es tracta
d’una empresa que, per la dimensió o la capacitat que té, no pugui ser líder del mercat.
EXEMP LE 5
Seguint amb el cas del restaurant El Crostó, si Joan vol implementar una estratègia de preus baixos, basada en un lideratge
en costos, cal que tingui un control exhaustiu dels costos de producció, ja que en això es basa l’avantatge competitiu que vol
explotar.
es
De vegades s’adopta, fins i tot, l’objectiu d’expulsar la competència del mercat o fer que es
redueixi de manera dràstica la seva quota de mercat. Això es pot fer mitjançant l’aplicació de
preus agressius (molt baixos), tot i que inicialment tindrà pèrdues o poc de marge comercial,
depenent de la seva capacitat financera.
ill.
A C TIVITATS
5> Explica per quina raó una estratègia de preus baixos
6> Sempre es pot aplicar una estratègia de diferencia-
w
-h
ció? Creus que hi ha situacions en les quals no es pot?
Posa’n un exemple.
.m
cg
ra
no ha de ser necessàriament igual que una de costos
baixos. Posa’n un exemple il·lustratiu.
j3.3L’entorn de l’empresa
w
w
w
Com ja s’ha apuntat en la Unitat 1, l’entorn es considera un dels elements de l’empresa, i
aquesta està integrada dins el sistema econòmic i depèn de les seves estructures i infraestructures per a dur a terme les seves activitats.
Evidentment, l’empresa és un element del subsistema productiu
que està dins un sistema econòmic més ampli. Per aquest motiu, està condicionada per l’estructura econòmica en què està
immersa; a més d’estar condicionada pels factors de producció,
també ho està per altres elements externs.
Per tant, l’empresa és un sistema que forma part d’un entorn que
podem diferenciar en:
• L’entorn general, que afecta totes les empreses en general. Hi
ha molts aspectes que hi influeixen, com els culturals, tecnològics, polítics, legals, demogràfics, sociològics, econòmics, etc.
Per exemple, l’entorn d’un país subdesenvolupat ofereix més
dificultats per a l’activitat econòmica que el d’un país avançat,
si ens referim a la infraestructura, al capital humà, als serveis
financers, etc.
Fig. 3.4. Una alça en el preu de l’acer afectarà negativament l’entorn específic de totes les empreses que l’utilitzin com a primera matèria, com la
indústria de l’automòbil o la de fabricació de maquinària. No obstant això,
és una bona notícia per a totes les empreses siderúrgiques que fabriquen i
venen acer.
• L’entorn específic, que afecta d’una manera concreta cadascuna de les empreses, per la qual cosa varia segons el tipus
d’empresa. Per exemple, en una empresa industrial poden influir aspectes com els proveïdors, els clients, la competència,
el control del Govern sobre el sector, les relacions amb els
sindicats, etc.
ESTRATÈGIA I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS
03
69
L’entorn general i l’entorn específic inclouen diversos aspectes, que es recullen en la Taula 3.2:
Hi ha factors econòmics que tenen un caràcter més temporal (factors econòmics conjun­
turals), juntament amb altres factors que condicionen més permanentment l’empresa
(factors estructurals).
2.Factors sociològics
Dins aquest grup tenim el nivell educatiu, els estils de vida i els hàbits de consum, la
situació de conflictivitat social i laboral, etc.
3.Factors politicolegals
Es consideren com a elements d’importància l’estabilitat del Govern de la nació, les polí­
tiques de benestar social, les mesures de suport a la innovació empresarial, la política
econòmica adoptada pel Govern, etc.
4.Entorn tecnològic
Es tracta del conjunt d’infraestructures tecnològiques del país on opera l’empresa.
5.Entorn ecològic
o mediambiental
La conscienciació mediambiental s’ha introduït a les agendes polítiques nacionals
i internacionals. L’objectiu és aconseguir un desenvolupament sostenible. Aquesta
preocupació pel medi ambient ha donat lloc a canvis importants en el comportament
empresarial.
1.Proveïdors
Aporten les primeres matèries i altres recursos necessaris per a fabricar els productes a
canvi d’un preu.
2.Intermediaris
o distribuïdors
S’encarreguen de fer arribar els productes des dels fabricants fins als detallistes.
3.Clients o consumidors
Adquireixen els productes i serveis de l’empresa.
4.Competidors
Ofereixen productes o serveis similars en el mercat que es dirigeixen als mateixos clients.
w
-h
ra
.m
cg
w
Entorn específic
ill.
es
Entorn general
1.Factors econòmics
Presten fons a les empreses per dur a terme diverses operacions (ampliacions de la seva
activitat, per exemple).
w
w
5.Intermediaris financers
Taula 3.2. Aspectes que componen l’entorn de l’empresa.
L’empresa, com a unitat econòmica, ha d’afrontar el repte d’adaptar-se constantment als
requeriments d’un entorn social canviant.
L’entorn té una influència constant i duradora que condiciona d’alguna manera el comportament de les persones que componen l’empresa. Aquesta personalitat de l’empresa o fet
diferencial s’anomena cultura d’empresa.
Recorda
A.Anàlisi de l’entorn: el mètode DAFO
L’anàlisi DAFO és un mètode que ajuda a analitzar els factors que poden condicionar l’em­
presa. D’una banda, tenim les fortaleses i les debilitats, que sorgeixen de l’avaluació interna
de l’empresa; i de l’altra, les oportunitats i les amenaces, que procedeixen de l’anàlisi de
l’entorn, ja sigui en el moment actual o les que poden venir en un futur.
Formen l’anàlisi interna de l’empresa les fortaleses i les debilitats de l’empresa, és a dir, els
punts forts i febles de la mateixa empresa respecte dels competidors. Es basa sobretot a analitzar l’organització de l’empresa comparant-la amb la competència; ens referim als recursos
S’entén per sistema econòmic
la manera com una societat —en
un moment històric i social
determinat— resol els problemes
econòmics: què és el que cal pro­
duir, com s’ha de produir i a qui
va destinada la producció, així
com la propietat dels factors de
producció.
70
03
ESTRATÈGIA I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS
humans, al capital, a les instal·lacions, a la imatge, al producte, a la distribució d’aquest,
etc.
Quant a l’anàlisi externa, hem d’estudiar l’entorn, tant el general com l’específic, i veure les
amenaces i les oportunitats que es presenten respecte de la competència. Hem d’analitzar
les amenaces i intentar afrontar-les perquè no estiguem en desavantatge competitiu, i hem
d’aprofitar i potenciar les oportunitats per a fer-nos forts en el mercat.
Aquesta anàlisi es plasma mitjançant una matriu o quadre comparatiu (Taula 3.3).
Fortaleses
Factors interns
Debilitats
• Recursos humans capacitats
• Recursos humans desmotivats i sense formació
• Objectius clars
• Objectius poc clars
• Tecnologia d’última generació
• Tecnologia obsoleta
• Disponibilitat de mitjans econòmics
• Recursos econòmics insuficients
• …
• …
es
Oportunitats
• Mercat en creixement
• Aparició de productes substitutius
• Possibilitats d’exportar
• Augment dels tipus d’interès bancaris
• Aparició de noves tecnologies
• Mercat en crisi
ra
• …
w
-h
Factors externs
• Aparició de nous competidors
ill.
• Augment demogràfic
Amenaces
.m
cg
Taula 3.3. Elements d’una anàlisi DAFO.
• …
w
w
Aquesta anàlisi és molt vàlida perquè ens situa en la realitat del nostre negoci i ens serveix
per a definir el posicionament de la nostra empresa, és a dir, la imatge que volem oferir en
el mercat.
w
B.Les forces competitives de Porter
Una altra de les anàlisis importants que fan les empreses és l’anàlisi externa de les forces
competitives que hi ha en l’entorn del seu negoci. En aquest sentit, una de les aportacions
més importants i rellevants és la feta per l’investigador Michael E. Porter: es tracta del model
de les cinc forces competitives o model del nucli competitiu.
Segons Porter, la situació competitiva d’una empresa o d’una línia de negoci depèn de cinc
variables que es poden identificar en el seu entorn (Figura 3.5):
3. Poder de negociació dels clients
2. Amenaces de productes
substitutius
1. Amenaces
de nous
competidors
4. Poder de negociació
dels proveïdors
Situació
competitiva de
l’empresa
Fig. 3.5. Model de les cinc forces competitives de Porter.
5. Grau de
rivalitat dels
competidors
03
ESTRATÈGIA I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS
71
L’anàlisi d’aquestes cinc forces permet determinar l’èxit del negoci que es vol desenvolupar
o ampliar. Tot seguit, s’explica amb més detall el significat d’aquestes forces i els elements
que les integren.
1. Amenaces de nous competidors. Les facilitats que en un mercat tinguin els nous competidors per a posicionar-se faran que sigui poc atractiu per a ells, o que la rendibilitat
del negoci no sigui alta. Aquesta amenaça serà més limitada en funció de l’existència de
barreres d’entrada i barreres de sortida per als nous competidors (Taula 3.4).
Descripció
Exemples
Barreres d’entrada
Són factors de diferent caire que impedeixen o dificulten
que una empresa es posicioni en un nou mercat, cosa que
fa que la inversió sigui poc atractiva.
La necessitat d’una inversió inicial elevada o l’existència
de clients molt fidels a la marca o amb costos molt elevats
per a canviar de proveïdor.
Barreres de sortida
Factors que, una vegada un nou competidor s’introdueix
en el mercat, fan complicat que en pugui sortir.
Dificultats de desinversió, és a dir, per a recuperar la
rendibilitat de les inversions dutes a terme, la qual cosa
obliga a romandre en el sector.
ill.
es
Tipus
w
-h
Taula 3.4. Tipus de barreres per als nous competidors.
.m
cg
ra
2. Amenaces de productes substitutius. L’existència de productes substitutius que facin
la competència als existents farà que no sols hagin de competir amb les empreses amb
productes semblants, sinó també amb empreses d’altres sectors. Uns factors que poden
minimitzar aquesta amenaça són:
– La dificultat que tinguin els clients per a substituir el producte o uns costos elevats
per a fer-ho.
w
– Un nivell elevat de diferenciació del producte.
w
w
3. Poder de negociació dels clients. Fa referència a la força que tinguin els clients i a la
capacitat per a imposar condicions en les variables fonamentals de l’operació de compravenda, com el preu dels productes, la qualitat, els terminis de lliurament i la manera o els
terminis de pagament.
4. Poder de negociació dels proveïdors. És la capacitat que tinguin els proveïdors per
imposar o determinar les característiques de les operacions de compravenda, com el
preu dels productes, la qualitat, els terminis de lliurament i la manera o els terminis
de pagament.
5. Grau de rivalitat dels competidors. L’existència d’un mercat amb molta competència o
amb un gran nombre de competidors determinarà l’èxit del negoci i les seves expectatives
de futur, ja que el fan menys atractiu. Sovint, es considera que els quatre factors anteriors
tenen capacitat per a determinar el grau de rivalitat interna del mercat, que habitualment
depèn de:
– L’estructura de la competència: la rivalitat serà més intensa si hi ha molts competidors
de poca dimensió.
– Els costos fixos elevats: fan que els competidors siguin més agressius amb la competència mitjançant els preus.
Una vegada l’empresa ha examinat conjuntament aquests cinc elements de l’entorn de
l’empresa que caracteritzen el seu mercat, està en disposició de formular una estratègia corporativa que li permeti planificar convenientment la seva posició al mercat i les expectatives
d’èxit del seu negoci.
72
03
ESTRATÈGIA I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS
C.Responsabilitat social de l’empresa
Recorda
El producte nacional (PN) és el
valor dels béns i serveis produïts
pels residents d’una nació al llarg
d’un any o d’un cicle econòmic.
Com hem vist en la Unitat 2, un dels objectius de l’empresa és la responsabilitat social, i un
dels seus elements és l’entorn. Per tant, l’empresa ha de preocupar-se per tot el que passi
fora seu, ja que, d’una manera o una altra, l’afectarà.
Tot i que amb el temps l’empresa s’ha convertit en una font de poder i d’influència sobre el
medi en què es mou, també és responsable de problemes socials, com la pol·lució de l’aire
o de l’aigua, l’especulació del sòl o la concentració industrial urbana. A més, ha de tenir en
compte aspectes tan importants com l’ètica empresarial, el tracte amb els clients, la política
de recursos humans o la relació amb els proveïdors.
es
Fins no fa gaire s’exigia de l’empresa que fos eficient en l’obtenció de béns i serveis, és a
dir, que obtingués el màxim amb el cost més baix possible, utilitzant per a aconseguir-ho
el mínim de factors de producció. No obstant això, actualment no sols interessa augmentar el
PN (producte nacional), sinó també millorar el context socioeconòmic a què està destinat
aquest producte, per la qual cosa l’empresa ha de considerar, a més dels aspectes purament
econòmics, els aspectes socials i, per tant, els efectes que les decisions de l’empresa puguin
tenir en la societat en general.
w
-h
ill.
Quan du a terme la seva activitat, l’empresa afronta una sèrie de despeses o costos (costos
de les primeres matèries, de la llum, del salari dels treballadors, del local, etc.), és a dir, es
gasta uns diners que recuperarà quan vengui el seu producte.
Però a banda d’aquests costos, hi ha el cost social, que és el que generen les empreses quan
la seva activitat perjudica altres persones que no en formen part.
w
w
Parlarem de benefici social si l’ac­
tivitat de l’empresa beneficia d’al­
guna manera persones que en són
alienes, i de cost social si en
surten perjudicades persones alie­
nes a l’empresa com a resultat de
l’activitat d’aquesta.
Amb els costos socials, la societat suporta els perjudicis que provoquen les empreses. Això
representa un problema per a tota la societat, i les solucions a què s’opten segueixen dos
criteris:
• Intentar no provocar aquests costos socials o, si escau, privatitzar-los, és a dir, que les
empreses els assumeixin i els afegeixin als que ja tenen, amb la intenció que repercuteixin
mínimament en la societat.
w
Recorda
.m
cg
ra
Els costos socials, per tant, són despeses directes —o en algun cas, indirectes— suportades
sense compensació per persones alienes a l’empresa, com a conseqüència de la seva activitat. Per exemple, el fum de la xemeneia d’una empresa afecta directament les persones que
viuen a prop; els residus que una indústria aboca al riu, encara que sigui lluny d’una ciutat,
afecten indirectament els ciutadans; l’exhauriment dels recursos que són insubstituïbles ens
afectarà al cap dels anys, etc.
• Una altra opció és que aquests costos socials siguin sufragats pels organismes públics
(l’Estat, les comunitats autònomes, els ajuntaments), però això implica que, indirectament,
tots els ciutadans pagarien aquests costos socials.
Amb la finalitat de reduir al màxim els possibles costos socials, la llei obliga les empreses a
adaptar les seves instal·lacions, com la maquinària o la manera de treballar, de manera que
es redueixin al mínim les repercussions negatives de l’empresa sobre l’entorn.
També cal dir que cada vegada hi ha més empreses que dissenyen estratègies de responsabilitat social. A banda de la responsabilitat en termes de medi ambient, hi ha un concepte
relativament nou, que és el que es coneix com a responsabilitat social corporativa (RSC).
Responsabilitat social corporativa (RSC)
Hi ha moltes definicions sobre la responsabilitat social corporativa (RSC), però es
pot definir com la integració activa i voluntària per les empreses de les preocupacions
socials i mediambientals de les seves operacions comercials i de les seves relacions amb
els seus interlocutors: els treballadors, els accionistes, els inversors, els consumidors, el
ESTRATÈGIA I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS
03
73
sector públic, etc., amb l’objectiu de millorar la seva situació competitiva i el seu valor
afegit.
Es dóna per suposat que les empreses han de complir la normativa vigent i, per tant, aquest
compliment no correspon, com molts pensen, a l’RSC, sinó que és el punt de partida per a
aplicar-la.
En l’àmbit de la RSC, les organitzacions empresarials poden dur a terme moltes actuacions amb
la idea de millorar, per exemple, la qualitat de la vida laboral, el medi ambient, el màrqueting
per a desenvolupar una comercialització responsable, o bé, l’ètica empresarial. Això es pot dur
a terme de diverses maneres:
• Elaborant codis de conducta interns.
• Establint mesures per a afavorir la conciliació de la vida familiar i laboral dels treballadors
del centre.
• Formant els treballadors sobre els aspectes mediambientals relacionats amb la fabricació de
productes de l’empresa.
ill.
es
Hem de tenir en compte que, empresarialment, l’aplicació de la RSC afecta de manera positiva
els resultats de les empreses. Per tant, cal tenir-ho present en la presa de decisions. I, quan
es marquin els objectius, s’hi han d’incorporar valors com l’ètica, la transparència i la responsabilitat cap a la societat.
.m
cg
ra
w
-h
Perquè les empreses puguin assolir tots aquests objectius en termes de RSC cal que les parts
implicades, sobretot els treballadors, hi col·laborin activament. Per a fer-ho n’han d’estar
conscienciats i rebre informació. En aquest sentit, cada vegada és més freqüent que les empreses generin documents i estudis regulars sobre el seu impacte mediambiental i social, com
els balanços socials.
w
El balanç social
w
w
El balanç social és un document voluntari en què es recull, de manera
esquematitzada, les activitats dutes a terme per una empresa des de la
perspectiva social. És l’eina de què disposa l’empresa per a aportar infor­
mació sobre la seva situació social i econòmica, incloent-hi les condicions
de treball.
El balanç social ha de quantificar les dades socials de l’empresa i ha de servir per a prevenir
i fer un seguiment i un control sobre aquests temes. Conté informació sobre les prestacions
socials complementàries, les condicions d’higiene i seguretat en el treball, la creació d’escoles
bressol, la instal·lació de dispositius anticontaminants, la col·laboració amb les institucions
públiques en la promoció educativa i cultural, etc., així com les condicions de vida dels treballadors i de les seves famílies, en la mesura que aquestes depenen de les ajudes o prestacions
de l’empresa.
Perquè el balanç tingui valor és molt important la participació dels treballadors a l’hora
d’elaborar-lo, és a dir, que aquest sigui consensuat amb l’empresari perquè, d’alguna manera,
impliqui tots els treballadors. El balanç social també ha de contenir un sistema de valors culturals i socials de l’empresa com a punt de referència (salut, seguretat, justícia social, poder,
autorealització, etc.), que són els que formen la cultura d’empresa. La informació del balanç
social també hauria de servir per a poder detectar els costos socials excessius i perquè es presti als recursos humans la mateixa atenció que als recursos econòmics. Perquè aquest sistema
d’informació sigui eficaç, les dades han d’estar agrupades racionalment, de manera que l’accés
a la informació es faci amb facilitat.
Sabies que...
...
L’RSC inclou el compliment de
la legislació nacional vigent i,
especialment, de les normes
internacionals en vigor (OIT,
Declaració Universal dels Drets
Humans, normes de Nacions Uni­
des sobre responsabilitats de les
empreses transnacionals i al­
tres
empreses comercials en l’esfera
dels drets humans, lí­
nies direc­
trius de l’OCDE per a empreses
multinacionals, etc.).
03
ESTRATÈGIA I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS
L’ètica en els negocis
L’empresa ha d’aplicar l’ètica en totes les seves activitats: en la seva gestió, en el servei que
ofereix, en la qualitat dels seus productes i, sobretot, en l’honradesa que ha de caracteritzar
totes les seves relacions internes i externes.
Si l’empresa actua aplicant els principis ètics en els seus negocis, aquests li generaran beneficis, com per exemple:
• L’augment del seu prestigi, acceptació i preferència enfront dels competidors, la qual cosa
millorarà la seva competitivitat.
• La fidelitat dels seus clients i proveïdors, fet que incrementarà les vendes.
• La motivació i la millora en el treball del seu personal, la qual cosa millorarà la seva productivitat.
• La possibilitat de rebre més suports financers, ja que els informes que se’n facin seran positius en aquest sentit.
ra
w
-h
ill.
es
Definir l’ètica en els negocis pot ser una mica subjectiu, atesa la varietat d’empreses existents, així com la filosofia dels seus dirigents, però, en general, hi ha una sèrie de normes
d’actuació, basades en el que es considera moralment correcte, d’acceptació general, com per
exemple: l’honradesa; el respecte a les lleis i al medi ambient; el compliment de les obligacions
fiscals i dels compromisos amb clients, proveïdors i empleats, i la transparència informativa i
comptable.
.m
cg
A C TIV ITATS
7> Considera els canvis següents en l’entorn d’un pro-
w
ductor espanyol de taronges. En cada cas, indica si es
tracta d’un canvi en l’entorn genèric o en l’entorn específic i justifica la teva resposta:
w
a) L’aprovació oficial d’una nova denominació d’origen
de taronges espanyoles.
w
74
b) Un increment del preu de la gasolina que fa augmentar el cost del transport i, per tant, el preu de
les taronges.
mai en el sector. No obstant això, Carla té experiència
en una botiga de roba, i té facilitat per a relacionar-se
amb el públic.
Per començar el negoci, disposen d’uns estalvis que els
permetran fer alguna inversió, però hauran de buscar
finançament, i saben que els costos poden ser elevats.
També saben que és un mercat amb molta competència;
per això volen oferir un servei de postvenda gratuït durant
un període d’un any, quan normalment és de sis mesos.
c) L’aprovació d’una rebaixa dels aranzels per als productes agrícoles que procedeixen d’Àsia.
Han decidit situar-se en un centre comercial, ja que
l’oncle de Joan els lloga un local a un preu raonable.
El centre comercial té molta afluència de clients, especialment els dissabtes.
d) La fusió de les dues principals empreses espanyoles
productores de taronges.
9> Llegeix el text següent i comenta si el que diu és verdader o fals:
8> Explica en què consisteix una anàlisi DAFO, i fes amb la
informació següent un quadre d’anàlisi DAFO:
Dos amics volen emprendre un negoci que consisteix
en una botiga de videojocs, ja que consideren que,
malgrat la crisi, aquest sector està en auge. Un d’ells,
Joan, ha estudiat Administració i Direcció d’Empreses
(ADE), i l’altra, Carla, un cicle formatiu de grau superior d’informàtica, però cap dels dos no ha treballat
«Una de les barreres principals en un mercat és una
inversió inicial elevada. Què vol dir això? Doncs que,
com més gran hagi de ser la inversió mínima necessària
per a iniciar un negoci, més fàcil serà que hi entrin
nous competidors.»
10> Comenta la frase següent: «Els valors socials també
venen.»
ESTRATÈGIA I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS
03
75
j3.4Estratègies de creixement
A.Localització i dimensió de l’empresa
Una de les decisions estratègiques més importants perquè l’empresa i la seva activitat tinguin èxit és, sens dubte, la localització i la dimensió que ha de tenir.
Localització
Per a escollir un lloc adequat on implantar l’empresa, cal valorar una sèrie de variables
externes:
• La demanda del mercat. Cal analitzar si a la població o a la zona on es vol instal·lar
l’empresa hi ha interès cap al producte que es pretén oferir (futurs consumidors) i, a més,
en quina situació es troba la competència. Cal fer, doncs, una anàlisi de mercat complet.
ill.
es
• Proveïment de primeres matèries. S’ha de valorar la qualitat de les matèries que interessin, el cost, i la facilitat per a obtenir-les (terminis de lliurament, facilitat de pagament,
etc.).
w
-h
• El mercat de treball. Ens referim als possibles treballadors, als seus coneixements tècnics,
al cost laboral, a la situació social i legal, etc.
.m
cg
ra
• Les comunicacions i el transport. Cal tenir en compte si on es vol instal·lar l’empresa hi
ha mitjans de transport utilitzables i si, a més, és un lloc de fàcil accés per al transport en
general i per a la comunicació amb altres empreses. Avui dia, les empreses se solen situar
a la perifèria de les ciutats més importants, en zones de polígons industrials. Quan aquests
polígons estan formats per empreses que es caracteritzen per la seva alta tecnologia, parlem
de parcs tecnològics, que generalment estan impulsats per l’Administració Pública.
w
w
w
Un exemple típic de la importància d’aquesta variable de localització el constitueixen les
grans superfícies comercials que se situen als afores de la ciutat, com per exemple a
les sortides d’autovies o autopistes, on tant clients com proveïdors poden accedir fàcilment amb els seus vehicles; els primers per a fer compres en grans quantitats i els segons
per a fer els subministraments. A les grans ciutats es concentren establiments industrials
i terciaris que s’instal·len a prop de mercats, amb la reducció de costos corresponent pel
fet que utilitzen serveis comuns (transport, comunicació…). Aquest fenomen s’anomena
economies d’aglomeració.
• Subministraments. S’ha de tenir informació sobre la disponibilitat de disposar de subministraments, com ara electricitat, aigua, línia telefònica, necessaris per al funcionament de
l’empresa i, evidentment, cal estudiar-ne el cost. Per exemple, a Andalusia durant els últims
anys ha proliferat la creació d’empreses pròximes al gasoducte que porta gas natural des
d’Algèria.
• Cost de la construcció i del solar. Cal tenir en compte que el preu no és igual a tot arreu,
i que varia substancialment, sobretot el dels solars, d’una població a una altra o d’una zona
a una altra. Per exemple, en una zona industrial el preu és diferent que en una zona urbana.
• Legislació. S’ha de conèixer bé la normativa legal i les seves restriccions —tant en matèria
fiscal (avantatges, impostos), mercantil (referent a la creació d’empreses, normativa del
sector), etc., com social (mediambiental)—, així com totes les ajudes públiques. Per exemple, per a instal·lar una discoteca hem de complir una sèrie de normes (acústica, horaris
d’obertura i tancament) diferents de les que s’exigeixen per a obrir una farmàcia (distància
entre si o normes de sanitat).
• Inversió i finançament. Cal tenir en compte que s’han d’obtenir recursos econòmics i, per
tant, interessa situar l’empresa en un lloc on l’accés a les institucions financeres sigui fàcil
i hi hagi opcions de fer la nostra inversió.
Fig. 3.6. Tota empresa, del tipus que sigui, ha d’estudiar molt bé la localització
i les dimensions. Si falla en la definició
d’aquests paràmetres és probable que
l’empresa fracassi. En el cas del restaurant
de la imatge, quin creus que deu haver estat el pensament de l’empresari a l’hora de
decidir establir-se aquí?
76
03
ESTRATÈGIA I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS
• Desenvolupament econòmic de la regió. S’ha de valorar el desenvolupament de la regió
que s’escull, ja que és un bon símptoma per a preveure el futur desenllaç de l’empresa. A
les regions en què no hi ha hagut un creixement sostingut durant els últims anys serà més
difícil que una empresa prosperi.
Evidentment, totes aquestes variables s’han d’analitzar de diferent manera, segons el tipus i
les característiques de l’empresa que es vulgui crear.
Dimensió
Recorda
ill.
es
Després d’aquesta aproximació al concepte de dimensió i recordant el concepte de localització,
podem dir que:
.m
cg
ra
w
-h
La localització i la dimensió són dues decisions que cal prendre simultània­
ment en el moment de crear l’empresa, ja que són interdependents i estan
relacionades amb els mateixos factors, sobretot els costos.
Per tant, per a decidir la dimensió de l’empresa —o dit d’una altra manera, la seva capacitat
de producció— en primer lloc hem de saber quina és la capacitat que es necessita i la seva
localització.
w
Pel que fa a la capacitat necessària, es refereix al nivell màxim de producció que es pot obtenir
en un període de temps determinat. Per a conèixer aquesta dada, abans s’ha d’haver fet una
previsió de la demanda, és a dir, un estudi de mercat; després, s’ha d’analitzar la producció, els
costos i tots els altres factors influents, tant en la localització com en la dimensió, i finalment,
avaluar les diferents alternatives i prendre la decisió oportuna.
w
• Vendes o facturació.
• Capacitat productiva instal·lada
(indica la producció realitzable a
un ritme normal de treball i per
a un grau òptim d’ocupació).
• Volum de producció (en unitats
físiques o en unitats monetà­
ries).
• Recursos totals en funcionament.
• Recursos propis.
• Plantilla de l’empresa.
• Valor afegit generat per l’empresa.
• Beneficis bruts (beneficis abans
d’interessos i impostos).
w
Alguns dels criteris que s’utilitzen
per a determinar la dimensió de
l’em­presa són:
Quan es parla de la dimensió de l’empresa, en un primer moment pensem en la grandària, però
tenint en compte l’empresa com a unitat de producció, el concepte de dimensió d’empresa adquireix un altre significat. En aquest sentit, la dimensió es refereix a la capacitat de producció,
de manera que està determinada per una sèrie de factors, com la tecnologia, el nombre de
treballadors o el mercat.
Per exemple, per a proveir un mateix mercat, pot ser més rendible instal·lar dues fàbriques de
capacitats productives més petites en dues zones estratègiques separades geogràficament, en
lloc d’una de dimensió més gran en una de les dues zones, ja que això pot obligar a afrontar
una sèrie de costos afegits com ara transports i comunicacions.
Al marge de la dimensió inicial, entre les finalitats de l’empresa hi ha la d’anar augmentant
la seva capacitat productiva al llarg de la seva vida, és a dir, la seva dimensió. L’empresa pot
créixer de dues maneres: mitjançant creixement intern i mitjançant creixement extern.
El creixement intern de l’empresa es refereix a l’increment de la seva capaci­
tat productiva, és a dir, del seu patrimoni mitjançant noves inversions.
El creixement extern fa referència a l’adquisició, al control, a la fusió d’empreses
que ja existeixen, o a la cooperació amb altres empreses amb la finalitat
d’accedir a mercats nous o arribar a acords entre si. Quan el mercat nacional no
és suficient per al creixement extern de les empreses, s’internacionalitzen, és
a dir, intenten obrir-se camí a l’exterior.
ESTRATÈGIA I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS
03
77
B.Creixement intern
Quan l’empresa es decanta per una estratègia de creixement, la seva primera intenció és el
creixement intern. Per a fer-ho, pot optar per l’increment de la capacitat productiva mantenint
el mateix producte, o per l’augment de la varietat de productes i serveis, és a dir, diversificar
la producció per a aconseguir nous mercats.
Quan l’empresa vol incrementar la seva producció, però sense canviar de producte, el que
ha de fer són bàsicament estratègies de màrqueting per a vendre més i, així, produir més.
Aquestes estratègies poden consistir a variar el preu, canviar l’envàs per a fer el producte
més atractiu, canviar alguna qualitat d’aquest, o intentar introduir-lo en altres segments
del mercat. Per exemple, es pot intentar que un iogurt que fins aleshores només consumien els nens també el consumeixin els adults. Aquesta estratègia la podem denominar
d’especialització.
es
Quan es tria diversificar la producció, normalment les empreses solen produir béns que
tenen alguna relació amb el producte original (complementaris), ja que, d’alguna manera,
l’empresa ja té informació sobre el mercat on cal introduir el nou producte i, per tant, ja
té un avantatge competitiu respecte dels seus competidors. L’anomenarem estratègia de
diversificació.
w
-h
ill.
En qualsevol dels dos casos, l’empresa creix, i això li pot comportar, entre altres coses, haver
de refer les instal·lacions (comprar locals, maquinària, mobiliari etc.) i, per tant, incrementar
el seu patrimoni.
.m
cg
ra
Per a analitzar millor les possibilitats del creixement intern es pot utilitzar la matriu d’Ansoff.
Aquesta eina, també coneguda com a matriu producte/mercat o vector de creixement, serveix
per a identificar oportunitats de creixement en les unitats de negoci d’una empresa. S’hi reflecteixen totes les combinacions entre el producte i el mercat en què es pot trobar l’empresa
per a créixer.
Productes
w
w
Aquesta matriu ens mostra les diferents opcions estratègiques que té l’empresa analitzant els
productes i els mercats presents i futurs (Taula 3.5).
Mercats
w
Actuals
Nous
Actuals
Penetració del mercat
Desenvolupament de productes nous
Nous
Desenvolupament del mercat
Diversificació
Taula 3.5. Matriu d’Ansoff.
En la primera opció de l’estratègia d’especialització podem escollir entre:
• Increment de la penetració del mercat. El que s’intenta és vendre més productes en els
mercats actuals, és a dir, captant consumidors de la competència i augmentant la freqüència
de compra dels consumidors actuals. Això s’aconseguirà aplicant polítiques de màrqueting,
utilitzant programes de fidelització a la marca, preus assequibles o altres promocions.
• Desenvolupament del mercat. Consisteix a intentar vendre els mateixos productes, però en
mercats nous, és a dir, vendre a persones noves. Això s’aconseguirà amb l’obertura de mercats geogràfics diferents o venent a nous grups (segments) dins el mateix mercat geogràfic.
També s’aconsegueix utilitzant canals de venda nous, com ara Internet.
En la segona opció de l’estratègia de diversificació podem escollir entre:
• Desenvolupament de productes nous. Es pretén vendre productes nous en els mercats
actuals, és a dir, vendre productes diferents a les mateixes persones. Es podrien vendre
productes complementaris o que estiguin relacionats amb el que s’ha comercialitzat fins
aleshores, o afegir-hi un servei de postvenda.
Sabies que...
...
H. Igor Ansoff (1918-2002) era
un rus nord-americà, matemàtic
i administrador d’empreses. Se’l
coneix com el pare de la gestió
estratègica. Va emigrar el 1937 als
EUA, on va ser un distingit profes­
sor de la Universitat Internacional
dels Estats Units (ara Alliant
International University). Hi va
desenvolupar el seu treball sobre
la recerca de la gestió estratègica.
Ansoff està considerat el pioner
de la introducció de la cultura del
pensament estratègic en el món
empresarial i acadèmic, i va ser el
primer autor reconegut d’un llibre
sobre estratègia empresarial, en
què va presentar els conceptes
i termes que han servit de base
pel gran desenvolupament que ha
tingut arreu del món.
78
03
ESTRATÈGIA I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS
• Diversificació. Aquesta estratègia és arriscada, ja que es tracta de vendre productes
o serveis completament diferents a clients nous i en mercats desconeguts. L’avantatge
d’aquesta opció és que, en comercialitzar productes totalment diferents, si un negoci de
la mateixa empresa experimenta circumstàncies adverses, l’altre és poc probable que es
vegi afectat.
Com a conclusió, podem dir que l’opció més arriscada és la diversificació, ja que ens movem
en allò desconegut, tant pel que fa als productes com als mercats. Per contra, el més fàcil és
la penetració del mercat: mateixos productes en mateixos mercats.
C.Creixement extern
es
El creixement extern pot assumir moltes formes. Les més importants són les següents:
w
-h
ill.
• La fusió pura és la unió entre diverses societats per crear-ne una de nova. L’empresa que
sorgeix com a fruit de la negociació de les altres assumeix els drets i les obligacions de
les empreses que es dissolen (sense liquidar-se) i formen un patrimoni únic. La unió
de forces permetrà perseguir objectius que per si soles no podrien assolir amb la mateixa
eficàcia.
.m
cg
ra
• La fusió per absorció significa que una empresa adquireix (absorbeix) una altra o altres,
i aquestes últimes s’extingeixen, de manera que el patrimoni és assumit per la primera.
Depenent de com es faci l’absorció, als amos de l’empresa que desapareix se’ls podrà pagar
amb diners o amb accions.
• La participació en societats es produeix quan una empresa compra una part del capital
social d’una altra amb la intenció de dominar-la, sigui de manera total o parcial, i amb la
particularitat que cap empresa perdi la forma jurídica. Aquest control pot ser absolut, quan
la compra és de més del 80 % del capital social de l’altra; majoritari, quan és de més del
50 %, i minoritari, quan és menys del 50 %.
w
Una unió temporal d’empreses
(UTE) és una associació de dues
empreses o més que s’uneixen de
manera temporal per fer una obra
o prestar un servei mentre aquest
duri. Normalment, es tracta de
projectes de gran envergadura.
Quan amb el creixement intern no n’hi ha prou, les empreses opten pel creixement extern,
que es refereix a l’adquisició, el control, la fusió, etc. d’empreses existents, o a la cooperació entre empreses amb la finalitat d’accedir a mercats nous o per a dur a terme acords
entre si.
w
Sabies que...
• La cooperació d’empreses es basa en relacions especials entre empreses independents que,
mitjançant acords, col·laboren per compartir recursos i informacions per a assolir objectius
comuns, minimitzant costos i riscos.
w
...
• El clúster és la concentració geogràfica d’empreses, institucions i universitats que comparteixen interès per un sector econòmic concret. És un grup d’empreses del mateix negoci que
tenen reptes estratègics similars. Michael Porter defineix els clústers com a concentracions
d’empreses i institucions interconnectades en un camp particular per a aconseguir ser més
competitives.
Hi ha molta varietat de clústers en indústries com l’automoció, les de les tecnologies de la
informació o el sector farmacèutic. De fet, els clústers no deixen de ser estratègies empresarials que permeten als empresaris, tant individualment com col·lectivament, cooperar per
a ser més competitius.
• Les joint ventures o aliances d’empreses són acords entre dues empreses o més que aporten
capital o algun altre actiu. En general, es duen a terme entre empreses de diferents països,
quan una vol operar en un país sobre el qual no té gaire informació. L’empresa estrangera
aporta capital i tecnologia, mentre que el soci local aporta bàsicament coneixements sobre
el mercat local i com accedir-hi.
• Un trust o concentració vertical és un conjunt d’empreses que formen part de diferents
fases del procés de producció, i que intenten reduir costos i dominar el mercat. Un
exemple real pot ser-ne la petroliera Repsol, que controla totes les fases del procés,
com l’exploració, l’extracció, el refinament i la venda de productes petrolífers, o qual-
ESTRATÈGIA I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS
03
79
sevol grup d’empreses quan, per exemple, unes produeixen fusta; d’altres, mobles; d’altres, teles per a
entapissar, etc.
• El càrtel o concentració horitzontal consisteix en un
grup d’empreses del mateix sector productiu que dominen pràcticament el mercat i es posen d’acord en
els preus i en les estratègies de venda. Un exemple
clàssic de càrtel és l’OPEP, que agrupa els països exportadors de petroli.
es
ill.
ra
Quan el mercat nacional no és suficient per al creixement ex­
tern de les empreses, aquestes tenen l’opció d’internaciona­
litzar-se, és a dir, obrir-se camí cap a l’exterior.
Fig. 3.7. Edificis a Silicon Valley. Aquesta regió és un dels exemples més famosos
de clúster industrial. En aquesta vall tenen la seu empreses tan famoses en el món
de la informàtica com Apple, Microsoft, Intel, Ebay, Oracle o Yahoo! També hi ha
universitats amb una especialització forta en el sector, com Berkeley. Les empreses
que s’instal·len a Silicon Valley són totalment independents entre si, i fins i tot
competeixen entre elles, però totes es beneficien dels avantatges de ser en un mateix
lloc: aprenen les unes de les altres, accedeixen a una gran quantitat de mà d’obra
molt qualificada i a serveis comuns especialitzats.
w
-h
• L’hòlding o grup d’empreses és una forma d’organit­
zació d’empreses segons la qual una companyia matriu
aconsegueix les accions i les participacions d’altres
empreses que controla. Només tenen un ordre directiu. Un dels avantatges dels hòldings és que controlen diversos sectors. A més de buscar un benefici o
eficiència fiscal, es pot obtenir una rendibilitat més
elevada dels capitals quan els resultats consolidats de
totes les societats són millors que els de cada empresa individual.
A C T I V I TAT S
13> Busca informació de clústers que hi hagi a la teva comu-
12> Quan s’utilitza la matriu d’Ansoff?
14> Explica la diferència que hi ha entre la fusió pura i la
nitat.
fusió per absorció.
w
w
w
exemples.
.m
cg
11> Explica què són les economies d’aglomeració i posa’n
j3.5Internacionalització. Multinacionals
Avui dia, cap país és autosuficient, sinó que a tots els fa falta intercanviar productes. El sorgiment d’una sola economia mundial podria representar un gran avenç, ja que, potencialment,
crea les bases per a una planificació internacional de l’economia molt més harmoniosa que
l’actual.
La globalització és la tendència dels mercats i les empreses a estendre’s més enllà de l’àmbit
nacional, de manera que aconsegueixen una dimensió mundial. Es tracta d’un procés polític,
econòmic, social i ecològic que té lloc actualment, pel qual cada vegada hi ha més interrelació
econòmica entre uns llocs i altres —per més allunyats que siguin— sota el control de les grans
empreses.
Per tant, podem definir la globalització com l’extensió de les relacions econòmi­
ques entre diferents països, fins a l’extrem de crear una economia mundial, en
la qual cada economia participant depèn de les altres.
80
03
ESTRATÈGIA I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS
És a dir, les empreses necessiten guanyar dimensió per a atendre aquest nou mercat, i una de
les vies per a aconseguir-ho és mitjançant la internacionalització.
La internacionalització és l’obertura als mercats internacionals, és a dir,
les operacions que du a terme una empresa per vincular-se amb els mercats
internacionals.
A.Procés d’internacionalització
Quan les empreses s’internacionalitzen, poden optar per diferents estratègies, és a dir, ho
poden fer de manera multidomèstica, global o transnacional.
w
-h
ill.
es
Una empresa utilitza una estratègia d’internacionalització multidomèstica quan descentralitza la seva organització en cada país en el qual opera, és a dir, l’empresa dóna una resposta
més diferenciada per a cada filial segons les necessitats locals del país on opera. Ben sovint, es
contracten treballadors locals perquè administrin l’empresa, a més, hi ha independència entre
les directrius de les filials i les de la seu central. Tot l’enfocament comercial va destinat al país
on s’operarà. Podríem parlar d’un conjunt d’empreses domèstiques unides per una propietat
comuna.
.m
cg
ra
La internacionalització global tracta d’obtenir un avantatge competitiu amb una centralització de recursos globals per a tots els països on opera, i tota l’administració es du a terme des
del país d’origen. En la majoria dels casos, els administradors i directius de les filials solen ser
del país d’origen de l’empresa matriu. Les filials tenen poca independència i capacitat per a
proposar estratègies o productes nous. Tots els productes són iguals per a tots els països, així
com les marques. Les filials solen ser simples canals de distribució.
w
w
w
La internacionalització transnacional elimina barreres geogràfiques i utilitza totes les seves
estratègies de producció i de vendes sense tenir en compte d’on procedeixen, és a dir, de la
filial que les proposa. Per tant, els centres dels diferents països on opera l’empresa aporten
noves idees i productes per a ser explotats globalment. A cada filial se li pot assignar algun
paper determinant, sigui en l’àmbit comercial, d’innovació, o en qualsevol altre, aprofitant els
avantatges i les necessitats de cada país en què operen amb la idea de poder obtenir economies d’escala i, així, reduir costos. Podríem dir que l’empresa transnacional té una visió global
del mercat, però actua de manera local. En aquest cas es barregen una mica les dues estratègies anteriors, ja que cada filial en algun moment es pot convertir en empresa coordinadora
de manera global.
Recorda
En l’empresa multidomèstica les
filials actuen de manera inde­
pendent; en la global, de manera
dependent, i en la transnacional,
de manera interdependent.
La internacionalització comporta, a més, una sèrie de consideracions que cal tenir en compte.
Les empreses, en començar el procés d’internacionalització, es poden trobar amb:
• Falta d’informació sobre el mercat en què han d’operar.
• Falta de personal qualificat a l’empresa.
• Resistència al canvi pel conjunt humà que forma part de l’empresa. La internacionalització
involucra totes les àrees o funcions de l’empresa, per la qual cosa exigeix un compromís ple
per tota l’organització.
• Distància cultural i psicològica, ja que, amb tota seguretat, l’entorn cultural serà diferent
d’aquell en què opera l’empresa d’origen.
• Gustos dels consumidors diferents dels que s’estan operant.
• Pràctiques de negocis diferents; diferent manera d’actuar amb proveïdors, institucions,
clients, consumidors, empleats, etc.
• Necessitat d’adaptar-se a una nova legislació.
ESTRATÈGIA I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS
03
81
L’empresa, per tant, davant tots aquests obstacles, haurà de valorar els avantatges que li
pot proporcionar exportar o expandir-se en altres països. Un dels avantatges principals, i
potser el seu objectiu més important, és incrementar les vendes. Per a fer-ho pot aprofitar-se
d’economies d’escala que redueixen els costos.
Entre altres coses, en internacionalitzar-se les empreses coneixeran el mateix mercat en què
operen les altres empreses del sector, i això és un avantatge competitiu, ja que és una de les
solucions per a romandre al mercat.
B.Empreses multinacionals
es
Les empreses multinacionals sorgeixen d’un procés d’ampliació de mercats per les grans corporacions, i són les que operen en dos països o més, desenvolupant no necessàriament la mateixa
activitat, tot i que el més freqüent és que ho facin.
.m
cg
ra
w
-h
ill.
Les empreses multinacionals són societats mercantils que tenen una
gran capacitat productiva o que són el resultat d’una concentració i
fusió d’empreses que busquen nous mercats. Com més necessitats tin­
guin aquests mercats, més incentius hi haurà perquè les empreses s’hi
instal·lin. Aquests mercats es localitzen en països diferents dels d’origen
de les empreses.
w
w
En el moment d’escollir el país, al marge d’estudiar el mercat, hi ha altres motius que animen
les empreses a instal·lar-se en un o en un altre. Per exemple, hi ha governs de països en via
de desenvolupament que ofereixen a les empreses molts avantatges —econòmics, fiscals o laborals (cost del treball)—, ja que això els ajudarà econòmicament i, en definitiva, representarà
per a ells un desenvolupament. Però, bàsicament, la decisió d’invertir i escollir el lloc adequat
està determinada pel mateix rendiment de l’empresa, és a dir, pels beneficis esperats.
w
Les multinacionals estan formades per un conjunt d’empreses. Una d’aquestes és l’empresa
matriu, que continua operant al lloc d’origen; les altres són filials d’aquesta, i es localitzen
en la resta dels països relacionant-se entre si.
Aquestes empreses tenen una sèrie de característiques que les diferencien de les altres.
N’assenyalarem unes quantes:
• Són empreses que, gràcies als resultats del conjunt (empresa matriu i filial) es compensen
i s’equilibren. Tenen una gran resistència en el mercat i, per tant, d’alguna manera juguen
amb avantatge respecte de la resta d’empreses.
• Tenen tecnologia punta; per això estan en creixement constant i, a poc a poc, absorbeixen
el mercat i van fusionant empreses més petites.
• S’estructuren de tal manera que la matriu s’encarrega de la fixació de l’estratègia que ha de
seguir el grup, establint la planificació i control d’aquest, mentre que les filials s’encarreguen
de les activitats productives del grup seguint les pautes que li marca la matriu.
• A causa de les dimensions, estan en disposició d’aconseguir economies d’escala en la producció dels béns i serveis que comercialitzen.
• També gràcies a les dimensions, tenen una importància clau en el sector.
• La matriu exerceix el control directe o indirecte de les filials per mitjà de la seva participació
al capital social d’aquestes.
Fig. 3.8. El fenomen de la globalització
comprèn el comerç internacional, el moviment de capitals, la inversió estrangera directa, els fenòmens migratoris, el
desenvolupament de les tecnologies de la
comunicació i el seu efecte cultural. Està
revolucionant el món de l’empresa i la seva
gestió.
82
03
ESTRATÈGIA I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS
C.Deslocalització
Hi ha empreses que deslocalitzen
o externalitzen només una part
de la producció, és a dir, sub­
contracten (outsourcing), també
amb la finalitat de reduir costos.
Aquest procés també es coneix
com a externalització de costos.
És a dir, hi ha empreses que decideixen traslladar la producció a un altre país (normalment menys desenvolupat que el seu i que sol estar en via de desenvolupament, amb
salaris més baixos que els treballadors del país d’origen), amb l’única finalitat de minimitzar costos.
es
El cost més elevat de l’empresa acostuma a ser el del personal, però n’hi ha d’altres, com el
de les primeres matèries, els costos financers i, com no podia ser de cap altra manera, els
fiscals, que també són importants i que s’afegeixen al preu final del producte, que també
es valoren en deslocalitzar-se.
ill.
Sabies que...
«El trasllat d’activitats productives des de països industrialitzats fins a països en desenvolupament caracteritzats per tenir nivells sensiblement inferiors a la seva renda per capita
i, per tant, al salari mitjà de la població» (Marta Muñoz Guarasa, Boletín Económico de
Información Comercial Española).
En minimitzar costos, les empreses aconsegueixen produir a preus més barats que la competència i ser més competitives, ja que podran vendre a preus més baixos.
w
-h
...
La deslocalització és un fenomen nou, però que ja està molt estès. No hi ha gaires definicions sobre aquest concepte, però n’hi ha una que la caracteritza perfectament:
A l’empresa, en deslocalitzar-se, la primera cosa que l’interessa és reduir els costos, però
també hi haurà altres factors que influeixin en el moment de triar el lloc de destinació, com
les infraestructures, la legislació, l’estabilitat política, el possible creixement del país…
ra
La renda per capita és una mesu­
ra general de les rendes dels ciuta­
dans, és a dir, la part del producte
interior brut (PIB) que reben les
famílies (el PIB és la producció
dels factors nacionals o estrangers
residents en un país). Es calcula
com el quocient entre la renda
nacional d’un país i el seu nombre
d’habitants.
La globalització també ha fet possible que moltes empreses recorrin a l’estratègia coneguda
com a deslocalització.
De vegades, les empreses es deslocalitzen per evadir una legislació mediambiental més rígida al país d’origen, fet que provoca un greu impacte mediambiental al país de destinació.
.m
cg
Recorda
Amb la deslocalització trobem:
• Empreses que tanquen completament les plantes productives que tenen al país originari.
w
w
• Empreses que redueixen la producció a un nivell merament representatiu, i es queden al
país d’origen.
w
En qualsevol dels dos casos, la deslocalització té un efecte negatiu important sobre el
país d’origen, ja que augmentarà la desocupació i la desinversió, fenòmens que afectaran
l’economia de la regió o país. Al país de destinació es produeix l’efecte contrari, i aquests
fenòmens seran positius per a la seva població.
...
Sabies que...
La relocalització representa el
fenomen invers al de la desloca­
lització, i es basa en un decrei­
xement en les dimensions de les
empreses i la recerca de la compe­
titivitat mitjançant la realització
d’activitats productives en el seu
entorn pròxim, amb treballadors
locals altament qualificats i pro­
veïdors de la zona.
Fig. 3.9. Quan parlem de deslocalització és fàcil trobar exemples d’activitats primàries, com la logística
o la fabricació. No obstant això, els avenços en les tecnologies de la informació i la comunicació també
han facilitat enormement la deslocalització d’activitats de suport. Així, per exemple, sovint hi ha grans
empreses europees o nord-americans que porten la comptabilitat des de l’Índia.
ESTRATÈGIA I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS
03
83
j3.6Les petites i mitjanes empreses
(pimes)
Com ja hem comentat, per a decidir la dimensió de l’empresa (capacitat de producció) cal tenir
en compte una sèrie de criteris. Malgrat això, podem dir que dins d’aquest grup s’inclouen les
empreses petites i mitjanes segons el nombre de treballadors i el volum de facturació. Considerem petita l’empresa amb menys de 50 treballadors i un volum de vendes entorn dels 5 milions
d’euros l’any; les empreses mitjanes tenen entre 50 i 250 treballadors i un volum de vendes
entre 5 i 10 milions d’euros l’any.
Aquest grup d’empreses representa el 90 % del total de les empreses espanyoles. Per tant,
tenen molta importància, tant socialment com econòmicament, perquè en depenen moltes
famílies, ja que, entre altres coses, els proporcionen feina. Normalment, el capital de les pimes
és propietat d’una sola persona o de pocs socis.
es
Les característiques bàsiques de les pimes són les següents (unes de positives i d’altres de
negatives):
w
-h
ill.
• Poca formació empresarial. L’empresari té pocs coneixements tècnics, que sovint els ha
adquirit en la gestió mateixa de l’empresa. En gestionar-la, es mou més per impulsos i ganes
que per una formació acadèmica adequada. Té pocs departaments d’assessorament (staff).
.m
cg
ra
• Poca capacitat financera. Els costa accedir als mercats financers, ja que normalment s’han
iniciat en empreses familiars i amb pocs recursos de partida, i això fa que els costi generar
autofinançament per a poder créixer.
w
w
w
• Qualificació i formació tècnica del personal i obsolèscencia tecnològica. El reciclatge
del personal no avança amb la mateixa rapidesa que la tecnologia de l’empresa. Això es pot
deure a la falta de previsió per la direcció o a la falta de mitjans econòmics per a adaptar-se,
la qual cosa implicaria un desfasament tecnològic, que també pot ser a causa de la poca
capacitat financera i econòmica. Aquest fet s’agreuja pel ràpid desenvolupament tecnològic
i els avenços en recerca. Tot això pot significar que aquestes empreses quedin al marge dels
mercats, ja que els equips obsolets comporten més costos i menys qualitat de la producció.
• Organització flexible i, per tant, facilitat de comunicació entre el personal de l’empresa,
pel fet que el nombre de treballadors és reduït i això permet la comunicació i la creació
d’un bon equip de treball. A més, afavoreix la presa de decisions, és a dir, hi ha més flexibilitat en aquest sentit. Això es deu també en bona part a l’existència de pocs nivells de
comandament, és a dir, al fet que el poder estigui concentrat en el propietari o el director
de l’empresa, la qual cosa implica que les decisions es poden prendre d’una manera ràpida
sense passar per gaires intermediaris.
• Integració del personal. El personal normalment està integrat a l’empresa, participa de les
responsabilitats i això implica que estigui més motivat en la seva feina.
• Desenvolupament en mercats intersticials, és a dir, aprofitament dels espais buits que
deixen les empreses grans en els mercats, ja que aquestes s’especialitzen en un producte i
s’interessen per produccions que permeten economies d’escala. Per tant, hi ha aspectes en
els quals la petita i mitjana empresa pot dominar les empreses grans, com en la comercialització del producte, aprofitant un contacte més directe amb el client.
• Creadores d’ocupació. Les pimes són un grup d’empreses que tenen més recursos de treball
que de capital, per la qual cosa generen més ocupació que les empreses grans, probablement, com hem dit abans, a causa de la falta de finançament per a invertir en capital. És a
dir, són empreses generadores de més ocupació en termes proporcionals.
Fig. 3.10. Alguna vegada has enviat a
reparar el teu ordinador directament al
fabricant? No és probable: els fabricants
d’ordinadors són empreses grans, sovint
localitzades en països molt llunyans. Per
això no són gaire eficaces en la prestació
de serveis postvenda i de manteniment,
que requereixen un tracte pròxim amb el
consumidor final. Aquests serveis són un
exemple de mercat intersticial.
84
03
En Internet
En la pàgina web www.cepyme.es
trobem informació sobre la Con­
federació Espanyola de la Petita
i Mitjana Empresa, organització
que dóna suport a les pimes.
Podem trobar les últimes notícies
sobre les pimes a:
www.ipyme.org
www.ticpymes.es
ESTRATÈGIA I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS
Característiques positives de les pimes
Característiques negatives de les pimes
Organització flexible
Poca formació empresarial
Integració del personal
Poca capacitat financera
Desenvolupament en mercats intersticials
Qualificació i formació tècnica del personal
Creadores d’ocupació
Obsolèscencia tecnològica
Taula 3.6. Característiques de les pimes.
Hi ha sectors en què les pimes són molt més idònies que les empreses grans: activitats molt afectades per la moda o de demanda molt inestable, activitats en què és molt important l’habilitat
i la destresa de la mà d’obra enfront de la maquinària, sectors de tecnologia molt avançada que
necessiten personal molt qualificat o activitats en què és molt important el contacte directe
amb el client.
.m
cg
ra
w
-h
ill.
es
D’altra banda, hi ha activitats específiques dins un mateix sector en què les pimes són més
adequades. Un exemple en són certes activitats agràries en què la producció es fa en petites
unitats, mentre la comercialització i distribució es du a terme per mitjà de grans empreses.
En la indústria de l’automòbil la fabricació la fan grans empreses, mentre que de la distribució
s’encarrega les petites empreses (concessionaris particulars). En nombroses activitats manufactureres hi ha una indústria auxiliar important (per exemple, en la fabricació de cotxes per a
determinats components o peces). Finalment, hi ha activitats en què és majoritària la presència de les pimes, ja que, fins que la tecnologia pròpia del sector i els mercats no es consoliden,
no apareixen les grans empreses que cerquen economies d’escala creixents.
A.Efectes de la globalització en l’estratègia de les
w
pimes
Recorda
La productivitat és la relació
entre la producció obtinguda per
un sistema de producció o serveis
i els recursos utilitzats per a
obtenir-la, és a dir, la producció
que s’associa a cada factor de
producció.
w
w
Com ja hem dit anteriorment, la globalització és un procés que, lentament, ha anat creant
una economia mundial, en la qual les economies nacionals augmenten progressivament la seva
dependència mútua i, per tant, les empreses de les economies dels països més desenvolupats
han unificat les seves estratègies per poder competir. Així, la globalització ha contribuït al
fet que les empreses intentessin créixer augmentant la seva dimensió amb l’objectiu de poder
abastar aquest mercat.
Aquest fenomen ha fet que algunes empreses, sobretot les pimes, hagin quedat al marge
d’aquesta internacionalització, ja que la seva capacitat exportadora no ha estat suficient.
A més, en general s’han fet visibles els aspectes negatius de les pimes, com la seva poca
capacitat financera, l’obsolèscencia tecnològica i la poca capacitat innovadora, així com el
fet de no poder aprofitar-se de les economies d’escala a les quals, en canvi, tenen accés les
multinacionals.
A C TIV ITATS
15> Pot ser una pime una multinacional?
16> Busca exemples d’empreses de la teva població que
siguin multinacionals i d’altres que siguin pimes. Pots
resoldre aquest exercici en grup.
ESTRATÈGIA I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS
03
85
j3.7L’empresa i les tecnologies de la
informació i la comunicació
S’ha definit un nou entorn per a les empreses davant la generalització de les noves tecnologies de la informació i la comunicació. La innovació tecnològica, que ha comportat
dels anys noranta del segle passat ençà l’ús d’Internet, ha permès a les empreses millorar
l’eficiència de les seves activitats productives, ja que propicia potencials importants en
proporcionar una eina de primeríssim ordre en molt diversos vessants de l’empresa: producció, comercialització, màrqueting, organització del treball; per contra, no optar-hi
és una font de pèrdua de competitivitat derivada dels avantatges que puguin trobar els
competidors.
Aquesta nova realitat, que al seu moment va resultar summament nova, per a l’empresa implica
que ha d’assumir les noves característiques del seu entorn. I tot això estimulat o amplificat per
l’ús generalitzat de les tecnologies de la informació i la comunicació.
w
-h
ill.
es
Podem identificar tres elements bàsics que caracteritzen i expliquen amb més detall aquest
nou entorn per a les empreses: la globalització econòmica; l’economia de la informació, la
comunicació i el coneixement, i els avenços tecnològics que fan d’Internet una manera nova
d’organitzar-se.
Analitzem cadascun d’aquests elements:
w
.m
cg
ra
• La globalització econòmica, com ja hem apuntat, representa un entorn mundial en què les
activitats econòmiques fonamentals funcionen conjuntament gràcies a mercats financers
interconnectats i a una integració de la producció a escala internacional. Això ha comportat
l’existència de mercats cada vegada més grans i dinàmics, en els quals les estratègies de les
empreses s’han d’adaptar a negocis d’àmbit mundial, els fluxos internacionals dels capitals
són molt flexibles i en els quals cal redefinir els límits de la competència, la cooperació i la
interrelació de les empreses a un àmbit internacional.
w
w
• L’economia de la comunicació i del coneixement comporta la constatació que hi ha nous
factors de producció (coneixement i comunicació) que permeten a les empreses millorar
la productivitat i l’eficiència de la seva organització. Les innovacions tecnològiques quant
a la gestió de la informació i la comunicació permeten a les empreses obtenir guanys en
productivitat i en generació de riquesa, és a dir, la creació de valor en les seves activitats
econòmiques. Es pot parlar d’una economia fonamentada en la productivitat i la creació
de valor generada per la gestió del coneixement i de la comunicació gràcies a innovacions
tecnològiques importants, com per exemple Internet.
• Finalment, Internet com una manera nova d’organitzar-se significa que l’economia es
basa en les anomenades tecnologies de la informació i la comunicació, que s’han pogut
expandir i desenvolupar ràpidament a causa dels avenços de la informàtica i de la microelectrònica. Això és possible gràcies a l’enorme i rapidíssim avanç dels ordinadors com
a eines que permeten a les empreses —i a la societat en general— processar grans fluxos
d’informació cada vegada amb més rapidesa. Per això, Internet s’entén com una manera
nova d’organitzar l’economia, la comunicació i els fluxos d’informació creixents.
És en aquest nou entorn que les empreses han de fer grans canvis per a millorar la seva competitivitat. D’una banda, han d’adaptar els fonaments de la gestió empresarial per assegurar la
seva supervivència en un entorn globalitzat que es caracteritza per la flexibilitat creixent de la
producció en l’àmbit internacional i per les millores en la integració client-proveïdor; i, d’altra
banda, han de redefinir l’organització del treball, basant-se en l’actualització i la innovació
constants com a font de creació de valor.
Sabies que...
...
L’era del coneixement té avantat­
ges però també in­convenients.
En Internet podem accedir a molta
informació, però hem d’anar amb
compte, ja que, en molts casos,
no en sabem l’origen o quins inte­
ressos s’amaguen darrere la seva
publicació.
86
03
ESTRATÈGIA I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS
A.La influència d’Internet sobre l’empresa
Internet representa per a l’empresa un conjunt d’eines que pot utilitzar en diferents aspectes de la seva gestió. En la majoria dels casos facilita les funcions de l’empresa, ja que fa
possible que s’eliminin factors que fins ara frenaven la comunicació. Per exemple, podem
comunicar-nos amb un client o amb un proveïdor que és a milers de quilòmetres de nosaltres, i intercanviar informació sobre les transaccions que volem dur a terme (comandes,
informació tècnica, pressupostos, etc.) mitjançant el correu electrònic —e-mail— o de la
pàgina web de l’empresa.
ill.
ra
w
-h
• Millor comunicació exterior. Com a resultat de la facilitat i la intensitat a l’hora
d’establir relacions empresarials amb clients, proveïdors, consumidors i la societat en general, la comunicació de l’empresa amb l’exterior es fa més barata, àgil i eficient, la qual cosa
redunda en una gestió econòmica millor i en un funcionament empresarial més adequat.
.m
cg
• Més opcions d’inversió i finançament. En formar-se un mercat financer global en el qual el
capital i els seus moviments no troben fronteres, les possibilitats de finançament s’amplien,
així com les alternatives d’inversió en l’àmbit mundial.
• Increment de la productivitat laboral. En flexibilitzar-se les relacions laborals i demanar
mà d’obra més qualificada, l’organització del treball es veu beneficiada.
Tot seguit, ens centrarem en els canvis i les adaptacions que representa la introducció d’Internet
per a l’empresa, insistint en la interconnexió entre empreses i institucions.
w
La idea de crear una xarxa des­
centralitzada d’interconnexió
d’ordinadors (Internet) va ser ori­
ginàriament una proposta d’un
grup de militars nord-americà,
que consistia en un sistema alter­
natiu de comunicació i connexió,
segur i eficaç davant una hipo­
tètica catàstrofe nuclear que
malmetés els centres militars de
comandament.
La introducció i l’aplicació d’Internet en l’àmbit empresarial modifica aspectes importants en
l’organització i l’activitat de l’empresa, com per exemple:
w
Sabies que...
w
...
es
Internet és una xarxa global d’ordinadors interconnectats capaços de comu­
nicar-se entre si.
B.Interconnexió entre empreses i institucions
La possibilitat que tenen els usuaris d’Internet de comunicar-se constantment, ràpidament
i de manera barata permet que les empreses puguin fer més fàcilment els tràmits més habituals de la dinàmica empresarial, amb més efectivitat i, moltes vegades, estalviant recursos.
Aquestes millores es poden observar en diversos aspectes:
• Relació client-proveïdor. S’intensifica i es facilita la comunicació, com ja s’ha indicat
abans, de manera que es fa més senzill el procés de la compra (com la comanda al proveïdor, la consulta dels preus i les tarifes dels serveis), l’enviament de la factura i el control
del procés de pagament.
Quant a la relació de l’empresa amb els seus clients, permet una millora en l’eficiència
de la logística de l’empresa, que s’adapta millor a les necessitats d’aquests.
• Banca electrònica. L’empresa pot controlar els seus comptes bancaris i fer moltes gestions
bancàries des d’un ordinador, sense que ningú hagi de desplaçar-se a l’oficina bancària. A
més, es pot beneficiar de millors condicions financeres, com abans s’ha assenyalat, amb la
qual cosa s’estalvia costos financers o bé es millora els rendiments de les seves inversions
financeres.
03
ESTRATÈGIA I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS
• Tràmits oficials. L’empresa pot fer des de les seves oficines la liquidació d’impostos, lliurament de documents oficials per a l’Agència Tributària o la Seguretat Social, la sol·licitud de
permisos oficials i, en general, pot aconseguir una comunicació més fluida amb les administracions públiques.
Evidentment, tot això facilita la funció administrativa de l’empresa, amb l’estalvi de costos
consegüent.
En Internet
Google Drive és una eina que per­
met desar fitxers i fer treballs en
equip «en núvol», tant documents
de text com presentacions i fulls
de càlcul. L’adreça web és:
https://drive.google.com
w
.m
cg
ra
w
-h
ill.
es
• Informació i assessoria. Les necessitats de l’empresa d’informació o assessorament en aspectes legals, econòmics, etc., es faciliten, ja que la connexió per Internet permet accedir
a sistemes de divulgació de manera més ràpida.
w
w
Fig. 3.11. L’expansió de la Web 2.0, o «web social», unida a les contínues millores tecnològiques en dispositius mòbils, ha permès maneres noves de treballar en l’àmbit de l’empresa. Així, el «treball en xarxa»,
coordinat per telèfon o correu electrònic, va evolucionant cap al «treball en núvol», en el qual els membres
de l’equip utilitzen els seus navegadors web per treballar col·lectivament sobre documents que s’allotgen
en servidors remots. És com si diverses persones escrivissin alhora en el mateix full de paper, aportant-hi
cadascuna la seva feina i les seves idees. El pas següent en el desenvolupament d’Internet és la denominada
«Web 3.0», caracteritzada per la intel·ligència semàntica i la generalització de les tecnologies 3D a l’àmbit
de les pàgines web.
A C T I V I TAT S
17> Explica quines noves oportunitats de negoci es poden
presentar a les empreses en l’entorn de la influència de
les noves tecnologies de la informació i la comunicació. Creus que també poden aparèixer noves amenaces?
Raona la resposta.
18> Identifica quins béns o serveis que consumeixes o
utilitzes habitualment provenen de la relació entre
l’empresa i les tecnologies de la informació i la comunicació.
87
19> Creus que empreses o sectors econòmics que actualment
estan totalment influenciats per les tecnologies de la
informació i la comunicació han experimentat grans canvis en les seves característiques generals?
20> Com penses que pot afectar els treballadors d’una
empresa l’adaptació d’aquesta a Internet?
Estratègia i desenvolupament empresarials
L’estratègia empresarial
Direcció estratègica: procés de gestió d’una
estratègia a l’empresa, que s’ha d’adaptar a un
entorn canviant i a la interacció amb la competència, tenint en compte el llarg termini.
Estratègia: conjunt de decisions que una
empresa pot prendre sobre les actuacions
que cal dur a terme i sobre els recursos que
pot utilitzar en aquestes accions. Tot
això pretén assolir una sèrie
d’objectius empresarials en diversos
àmbits, relacionats amb l’èxit.
Estratègies
de negoci
Estratègies
operatives
Objectiu
global
Aspectes
concrets
Gestió
de recursos
• Administració i gestió
• Recursos humans
• Tecnologia
• Finances, comptabilitat,
control de qualitat, etc.
ill.
e valor
s
Cadena d
primàrie
Activitats
Logística
interna
Comercialització
i vendes
Producció
Logística
externa
Servei
postvenda
w
w
.m
cg
ra
Estratègies Se centren en un segment del mercat, en que apliquen la
d’enfocament diferenciació o el lideratge en costos.
Elecció
i
w
-h
Estratègies de Persegueixen oferir un producte a menys preu que la
lideratge en costos competència.
Estratègies
corporatives
Anàlis
Activitats
de suport
Busquen obtenir avantatge competitiu (conjunt de característiques internes que
l’empresa ha de desenvolupar per a assolir i reforçar una posició superior davant les
empreses competidores).
Estratègies de Busquen que el producte sigui diferent del de la
diferenciació competència (per qualitat, disseny, tecnologia, etc.).
ntació
es
Les estratègies competitives
Nivells d’estratègia
Impla
ESTR
ATÈG
IA
La direcció estratègica busca gestionar els
recursos de l’empresa a curt, a mitjà i a llarg
termini per a arribar als seus objectius en un
entorn competitiu i canviant. Per fer-ho,
l’empresa prendrà també decisions sobre la
seva localització i la seva dimensió, és a dir,
construirà una estratègia de creixement
intern i extern.
w
1. Factors econòmics 2. Factors sociològics 3. Factors politicolegals 4. Factors tecnològics 5. Factors mediambientals
Les forces c
omp
1. Amenaces de
etit
ive
nous competidors
sd
2. Amenaces de
e
Entorn
específic
r
te
or
productes substitutius P
3. Poder de negociació
Situaci
dels clients
óc
de l’em o
4. Poder de negociació
pr
dels proveïdors
tiva
eti
mpesa
5. Grau de rivalitat
dels competidors
1. Proveïdors
2. Intermediaris
3. Clients
4. Competidors
5. Intermediaris financers
Anàlisi de l’entorn:
el mètode DAFO
Factors
interns
Fortaleses
Debilitats
Factors
externs
Oportunitats
Amenaces
Estratègies de creixement
• Lleis
• Desenvolupament
• Transport
• Força laboral
• Finançament
Costos socials: conseqüència d’actuacions
de l’empresa que perjudiquen la societat.
2
Responsabilitat social corporativa (RSC):
integració de les preocupacions socials i
mediambientals en les decisions de l’empresa:
• Codis de conducta interns.
• Conciliació de la vida laboral i familiar.
• Formació.
• Atenció del medi ambient.
3
Balanç social: document voluntari que recull
les activitats dutes a terme per una empresa
des de la perspectiva social.
4
Ètica en els negocis: la seva aplicació genera fidelitat,
prestigi i motivació, i augmenta el valor afegit.
Dimensió
Actuals
Penetració del mercat
Desenvolupament de nous productes
Nous
Desenvolupament del mercat
Diversificació
w
Clúster
Cooperació
Participació
a c ió
Trust
a li t z
Creixement extern:
adquisició,
fusió o cooperació
• Global
lo c
w
Hòlding
• Multidomèstica
• Transnacional
es
.m
cg
Càrtel
Fusió per absorció
Joint ventures
tzació
i
l
a
rnacion
nte
w
-h
Creixement
Nous
Actuals
ra
Mercats
Productes
ill.
Matriu d’Ansoff
es
Creixement intern: increment de la capacitat productiva mitjançant noves inversions.
w
• Demanda
1
I
Localització
• Proveïment
• Comunicacions
La responsabilitat social de l’empresa
D
Empreses multinacionals
Fusió pura
Petites i mitjanes empreses (pimes)
Característiques positives:
• Organització flexible
• Alta integració del personal
• Capacitat de desenvolupar-se
en mercats intersticials
• Capacitat per crear ocupació
Característiques negatives:
• Menys formació empresarial dels amos
• Poca capacitat financera
• Dificultats per qualificar i formar
el personal
• Obsolèscencia tecnològica
L’empresa i les tecnologies de la informació i la comunicació (TIC)
• Globalització
Innovació
tecnològica
• Economia de
la informació
• Internet/Web 2.0
• Millor comunicació
Permet
• Més opcions
d’inversió
• Més productivitat
Aplicacions
• Relació amb clients
i proveïdors
• Banca electrònica/
comerç electrònic
• Tràmits i assessoria
03
90
ESTRATÈGIA I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS
Activitats finals
Elabora el teu propi mapa conceptual de la unitat. Ha de recollir els continguts més importants estudiats, i relacionar-los entre si.
millora de la situació competitiva de l’empresa?
15> Quina condició s’ha de donar per a aplicar una estratègia de diferenciació segmentada? Explica la relació que
hi ha amb la segmentació.
16> Quins factors creus que s’han de donar perquè una
estratègia fonamentada en la diferenciació segmentada
tingui èxit?
17> Suposem la situació d’un mercat molt competitiu en
el qual hi ha moltes empreses de dimensions i capacitats productives similars, que produeixen el mateix
producte amb un grau molt alt d’homogeneïtat, i en
el qual cap no té una posició privilegiada. Creus que
una empresa podrà escollir una estratègia competitiva
basada en els preus baixos?
18> Una empresa que té com a activitat única la confecció
de camises clàssiques per a home, es planteja la possibilitat d’oferir un producte nou: una gamma de samar­
retes per al públic més jove. De quin tipus d’estratègia
parlem? Raona la resposta.
19> Considera el cas d’una empresa que té com a activitat
fonamental la producció i la distribució de calçat professional per a usos industrials i especialitzats. Es dóna
la circumstància que experimenta una baixada de les
vendes, com a conseqüència de l’entrada de nous competidors estrangers que ofereixen productes de qualitat molt semblant a preus inferiors. Com a reacció a
aquesta situació adversa, la direcció es planteja diferents estratègies:
a) Instal·lar maquinària més moderna que permeti
a l’empresa produir amb qualitats més altes que els
competidors, però amb un increment dels costos de
producció del 15 %.
b) Implantar una campanya agressiva de promoció amb
molta publicitat que reafirmi la imatge de marca i
permeti fidelitzar els clients.
c) Reconsiderar l’activitat de l’empresa i, dins el sector
del calçat, especialitzar-se en altres productes, com
ara el calçat esportiu.
Explica quin tipus d’estratègia implica cada alternativa
i comenta quins factors s’han de donar per tenir èxit, si
consideres que pot tenir-ne.
20> Per què creus que avui dia les empreses se situen en
zones industrials? Explica què són els parcs tecnològics.
21> Quins serien els criteris de localització que caldria tenir
en compte per a escollir el lloc on es podria instal·lar
una residència universitària? Indica’n com a mínim
tres.
w
w
w
ill.
w
-h
.m
cg
ra
l’entorn genèric o a l’específic: el tipus de canvi, les
relacions amb els sindicats, el nivell cultural de la
població, els clients i les infraestructures.
3> Fes l’anàlisi DAFO d’una empresa de vins de La Rioja
a partir de les dades de l’informe que ha elaborat una
empresa externa d’assessorament comercial. L’informe
destaca els punts següents:
• L’empresa elabora un vi negre molt ben acceptat
entre els experts.
• Té comercials que són poc entesos en el sector vinícola.
• La comercialització i distribució de la zona encara no
està consolidada.
• Mala imatge del vi, a causa de les campanyes antialcohol fetes per les institucions governamentals i a
causa també dels canvis d’hàbits dels consumidors.
• L’envàs i l’etiquetatge de les ampolles és innovador i
atractiu per als clients.
• Els preus del seu vi són assequibles i competitius.
• L’empresa té tres competidors que estan ben posicionats en el mercat.
4> Considerem el cas d’una empresa que opera en un mercat en situació de monopoli. A quina de les cinc forces
competitives fa referència aquesta situació? Implica
una bona situació de l’empresa? I si opera en un mercat en situació de competència perfecta? Raona la resposta.
5> Davant l’existència de costos socials, com creus que ha
d’actuar l’empresa?
6> Què entens per responsabilitat social corporativa? En
aquest sentit, com poden actuar les empreses?
7> Defineix ètica empresarial.
14> Penses que la finalitat de totes les estratègies és la
es
1> Què és l’anàlisi estratègica? De què es compon?
2> Classifica els factors següents segons pertanyin a
8> Explica què caracteritza una estratègia operativa. Podries
posar-ne un exemple?
9> Com és l’estratègia competitiva de preus baixos?
Explica quan creus que s’ha d’aplicar.
10> Quines condicions s’han de donar per a poder aplicar
amb èxit una estratègia de baixos costos de producció?
11> Què és la creació de valor? És sempre la base d’una
estratègia competitiva?
12> Comenta la veracitat de l’afirmació següent:
«La direcció estratègica de l’empresa ha de prendre una
decisió important si vol desenvolupar l’empresa: escollir un dels tres nivells d’estratègia empresarial: la corporativa, la de negoci o l’operativa.»
3> Creus que hi ha cap diferència entre l’aplicació d’una
1
estratègia corporativa o d’una estratègia de negoci
d’una gran empresa? I si es considera el cas d’una pime?
ESTRATÈGIA I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS
03
Activitats finals
25> Explica la diferència entre càrtel i trust.
26> Zara és una de les empreses del grup Inditex. Actual-
w
w
w
.m
cg
ra
w
-h
ment és present en més de quaranta països. L’activitat
internacional, tant de Zara com de les altres empreses
del grup, es planifica i es gestiona des de la Corunya.
Els dissenys dels productes estan estandarditzats i centralitzats, i els preus es fixen per a tots els països des
de la seu central. A partir d’aquesta informació, quina
estratègia d’internacionalització creus que utilitza
Zara?
27> Walt Disney Parks and Resorts és la divisió de
l’empresa Walt Disney Company que va construir, dirigeix i coordina tots els parcs temàtics. Té parcs en
diversos països, però en cadascun les atraccions
són diferents, i cada parc té en compte els costums
locals i es decora amb els llocs d’interès que puguin
agradar al públic a qui va dirigit. Perquè tinguin èxit,
l’organització prèviament investiga quines són les preferències dels consumidors locals per a adaptar-s’hi.
Busca informació sobre els diferents parcs temàtics i
digues quina estratègia d’internacionalització utilitzen.
28> Explica quins poden ser els motius que impulsen les
empreses a deslocalitzar-se.
29> Llegeix el text i contesta les preguntes següents:
a) Quin objectiu assoleixen les empreses amb la deslocalització?
b) Quina és la destinació de les empreses que se’n van?
Per què?
c) Quina conseqüència té la deslocalització per al país
de procedència?
d) Quin tipus de mesures es poden prendre per a reduir
la deslocalització?
«La deslocalització és filla de la globalització. Significa bàsicament traslladar la totalitat de la producció
d’una empresa o d’una part d’aquesta empresa a un
altre país. La finalitat és evident: reducció de costos i
augment de la rendibilitat.
En una societat en què les distàncies i les comunicacions s’han reduït fins a extrems insospitables i en què
l’alliberament de mercaderies i capitals és cada vegada
més una realitat, les fronteres desapareixen i les
empreses (especialment les multinacionals) no ente-
nen de nacionalitats. Si poden produir més barat en un
altre lloc, se n’aniran.
la destinació solen ser les economies emergents. Les
empreses es mouran buscant costos laborals moderats,
condicions de treball més flexibles (menys exigències
de seguretat, jornada laboral més llarga), legislacions
menys rigoroses amb el medi ambient i una certa estabilitat política amb institucions que aportin confiança,
així com un nivell mínim d’infraestructures i una certa
qualificació professional. Molts països de l’Europa de
l’Est, l’Amèrica Llatina i Àsia compleixen aquestes condicions.
A Espanya ja hem assistit al tancament de nombroses
empreses. Parlant des del punt de vista laboral, la deslocalització es tradueix en el tancament del centre i en
l’extinció dels contractes […].
Les mesures solen consistir en la reducció dels salaris
o bé en l’extensió de la jornada mantenint els mateixos
sous.
En els supòsits en què la voluntat de l’empresa es
manifesti com a inamovible es produirà el seu tancament, instrumentalitzat normalment per mitjà d’un
expedient de regulació de llocs de treball, amb la inclusió de mesures com ara plans de prejubilació, indemnitzacions i propostes de recol·locació.
La resposta a aquest fenomen passa per incrementar els
plans de formació i reconversió, així com pel foment
tant de l’R+D com d’un entramat empresarial de qualitat.»
José María Lastres, Negocios (Text adaptat)
Per què creus que les multinacionals volen instal·lar-se
en diversos països?
Com creus que es podrien millorar els punts febles o les
característiques negatives de les pimes?
Creus que les empreses o els sectors econòmics que
actualment estan totalment influenciats per les tecnologies de la informació i la comunicació han experimentat grans canvis en les seves característiques?
Prenent com a exemple la banca electrònica, fes una
recerca, treballant en grup, sobre com l’operativa bancària ha canviat amb l’aplicació de les tecnologies de la
informació i la comunicació. Podeu fer una llista de les
noves entitats bancàries que han aparegut.
Dins el camp dels tràmits oficials, com ja s’ha comentat
en aquesta unitat, les tecnologies de la informació i la
comunicació també han comportat un gran canvi en
les relacions entre els ciutadans i les administracions
públiques. Però un dels problemes principals és la identificació de l’usuari que fa aquests tràmits (per exemple, presentació, liquidació i pagament d’impostos).
Investiga quines eines s’utilitzen per a garantir la
seguretat de les operacions i la confidencialitat de les
persones que hi intervenen.
es
més. Indica on la situaries: en una zona típica de discoteques o bars, on ja n’hi ha moltes, o bé, en una
zona on no n’hi ha cap però la gent que hi viu és jove.
Comenta els avantatges i desavantatges de les dues
opcions. Pots fer l’exercici en grup.
23> Busca informació d’empreses que en els darrers anys
s’hagin fusionat.
4> Explica per què creus que es creen els hòldings.
2
ill.
22> Imagina que vols obrir una discoteca amb dos socis
30>
31>
32>
33>
34>
91
92
03
ESTRATÈGIA I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS
Un recorregut per les proves d’accés a la universitat
Els continguts d’aquesta unitat solen preguntar-se bastant en les PAU de totes les comunitats. Acostumen a ser preguntes de tot
tipus, es a dir, definicions, temes, textos i preguntes del tipus test. El que es detecta és que cada comunitat sol proposar exercicis
cada any amb el mateix format.
Part teòrica
1> Defineix breument: estratègia de concentració (segmenta-
ra
w
-h
ill.
6> Explica breument en què consisteix l’anàlisi DAFO.
(Galícia, setembre de 2011)
En aquesta pregunta gairebé ens demanen una
definició, per la qual cosa el més adequat és
explicar en què consisteix (debilitats, amenaces,
fortaleses i oportunitats), i què s’utilitza per analitzar la situació en què es troba l’empresa respecte de la competència, així com la manera com
la pot afectar el seu entorn.
.m
cg
2> Anàlisi de les forces competitives o anàlisi de Porter.
(Aragó, juny de 2012)
En aquesta pregunta es demana desenvolupar un
tema. En aquest cas, hem d’explicar per a què serveix l’anàlisi de les forces competitives de Porter i
cadascuna de les cinc forces, així com la importància
que tenen a l’hora d’analitzar l’entorn de l’empresa.
Seria convenient fer-ne el gràfic, ja que ajuda a
entendre l’explicació.
es
ció o especialització).
(Aragó, setembre de 2010)
Es tracta d’una definició, per la qual cosa cal fer
atenció a utilitzar els conceptes de segmentació
i especialització, perquè quedi clar què significa
aquesta estratègia.
Per començar, encara que sigui mentalment,
hem de fer-nos un esquema de la manera com
l’abordarem. Podem començar per la definició
d’RSC, i continuarem explicant de quina manera i
amb quines actituds l’empresa pot ser responsable
socialment. No ens podem oblidar d’explicar que
l’empresa ha de comunicar i publicitar totes les
seves activitats referents al tema, perquè la seva
implicació en l’RSC, tot i que li comporta un cost,
ven, i això li reportarà ingressos i guanys.
3> Windsurfboard, SA, és una empresa que es dedica a
7> Què és la cadena de valor a l’empresa?
(València, juny de 2010)
Aquesta definició necessita que s’apliqui bé el
concepte de valor afegit, i explicar com. Observant acuradament l’activitat pròpia de l’empresa,
es poden identificar elements i etapes en què
l’aportació al valor del producte o servei pot
millorar-ne la posició competitiva.
4> Descriu com influeix l’entorn en l’empresa.
(Castella-la Manxa, juny de 2011)
En aquesta pregunta s’ha d’abordar el tema de
l’entorn com un element important de l’empresa.
Hem d’explicar què són l’entorn general i específic. Seria convenient posar exemples de com poden
afectar l’empresa situacions que es produeixen en
l’entorn.
8> Una empresa que es dedica a produir calçat de luxe es
w
w
w
fabricar planxes de vela, es planteja millorar la seva
posició competitiva en el mercat amb una estratègia competitiva de diferenciació. En què consisteix
aquesta estratègia? Com hauria d’actuar Windsurfboard
per a tenir-hi èxit?
(Astúries, juliol de 2012)
Com que es tracta d’una pregunta de raonament
i anàlisi, en primer lloc cal definir-la convenient­
ment i després explicar clarament que aquest tipus
d’estratègies pot contribuir a millorar la posició
competitiva de l’empresa en el mercat.
5> Desenvolupar temes: responsabilitat social de l’empresa.
(Illes Balears, juny de 2011)
En aquesta pregunta ens demanen que desenvolupem un tema, per la qual cosa la resposta no pot ser
curta, hem d’explicar tot el que en sapiguem. Aquest
tema dóna per a molt.
Part procedimental
planteja que els fets següents, —que s’han esdevingut
al llarg de l’exercici econòmic anterior i han incidit en
la disminució dels beneficis de l’empresa—, són fets de
l’entorn específic: a) el Banc Central Europeu ha incrementat els tipus d’interès; b) s’incrementa el preu de la
gasolina; c) els salaris del sector del calçat s’han incrementat un 1 %; d) el mercat de treball s’ha reformat
i han disminuït les gratificacions per acomiadament;
e) els adobadors han fet una vaga de dos mesos, i els
proveïdors han apujat les pells un 7 %; f) el lloguer de
les naus ha disminuït en 500 000 euros anuals.
Contesta:
a) És correcta la interpretació de l’empresa de l’entorn
específic? Per què?
ESTRATÈGIA I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS
03
Un recorregut per les proves d’accés a la universitat
es
Activitats del tipus test
w
-h
9> Llegeix el text següent:
«Ebro és una companyia multinacional d’alimentació
que opera en els sectors de l’arròs, la pasta i les salses. Amb seu a Espanya, té presència comercial o
industrial mitjançant una xarxa extensa de filials i
marques en més de 25 països d’Europa, l’Amèrica del
Nord, Àsia i l’Àfrica, la qual cosa li ha permès posicionar-se com a líder mundial en el sector de l’arròs
i segon fabricant mundial de pasta. La companyia
espanyola, propietària de marques com SOS, La Fallera,
Brillante o Cigala, engegarà a l’abril el centre productiu d’arròs més gran del món, amb una inversió de 100
milions d’euros. La planta és a Memphis (EUA) i té
capacitat per a 110 000 tones l’any. La nova fàbrica
tindrà un impacte significatiu en els comptes.
Dóna feina a 300 persones i ocupa una superfície de
126 500 m2. Aquest projecte permetrà, segons fonts
d’Ebro, “assolir estalvis i sinergies importants, ja que
es concentra gran part de la producció en una única
planta i es gaudeix d’una situació excel·lent, amb una
ubicació més pròxima als principals centres de conreu
de la primera matèria”.
D’altra banda, la companyia assegura que està duent a
terme un “seguiment pròxim” a negocis de grandària
mitjana de cara a adquisicions eventuals. “Continuem
mantenint una situació financera folgada que ens
permet continuar analitzant el mercat a la recerca de
noves oportunitats”.»
El Economista, 22 de març de 2012 (Text adaptat)
A partir de la informació mostrada en el text, contesta
les preguntes següents:
a) Quins avantatges pot representar la internacionalització per a aquesta empresa?
b) Creus que aquesta empresa està diversificada?
Raona-ho.
c) De quines maneres pot créixer una empresa?
d) Quina manera de creixement es reflecteix en el text?
e) Atesa la seva situació financera actual, quin tipus de
creixement podria experimentar aquesta empresa?
f) Quin factor o factors podrien explicar la localització de la nova planta? Quins factors influeixen en la
localització d’una empresa?
(Múrcia, juny de 2012)
Els continguts d’aquesta unitat són de gran actua
litat; per això, les comunitats que posen comentaris de text en les seves proves solen fer-ho
sobre aquest tema.
Per poder contestar les preguntes, primer de tot
hem de llegir l’article i subratllar-hi els termes
que per a nosaltres són importants, o que ens
criden l’atenció. Per a tenir èxit en les respostes hem de conèixer els conceptes sobre els quals
ens pregunten. En aquest cas, les preguntes fan
referència al creixement extern de l’empresa, i en
la majoria de les preguntes es fa referència concretament al text, per la qual cosa la resposta ha
d’anar en la mateixa direcció.
ill.
b) Quin dels fets anteriors, de l’entorn específic, sí que
pot incidir en la disminució dels beneficis? Per què?
(Madrid, juny de 2012)
Pot dir-se que aquest és l’únic model d’exercici
d’aplicació que hi ha en els continguts de la
unitat, i només es pregunta a la Comunitat de
Madrid, tot i que l’estructura de l’exercici no sempre és la mateixa. Per a resoldre’l hem de saber la
diferència entre l’entorn general i l’específic.
Al marge d’això, en aquest exercici hi ha una
altra qüestió, que és saber com es busquen els
beneficis en una empresa i saber quina situació
els farà variar.
10> En relació amb les empreses grans, les petites i mitja-
w
w
w
.m
cg
ra
nes empreses es caracteritzen per:
a) Ser més flexibles i adaptables.
b) Tenir millor nivell tecnològic.
c) Tenir millors possibilitats de finançament.
(Castella i Lleó, juny de 2012)
11> El creixement intern d’una empresa és un concepte que
fa referència a:
a) L’adquisició i la cooperació amb altres empreses.
b) La fusió amb altres empreses a l’interior del país.
c) L’increment de la capacitat productiva amb noves
inversions.
(Castella i Lleó, juny de 2012)
12> Una empresa amb localització internacional es denomina:
a) Multinacional.
b) Hòlding.
c) Càrtel.
(Castella i Lleó, juny de 2012)
13> Per a escollir un lloc adequat on implantar l’empresa
cal tenir en compte:
a) La demanda del mercat i el mercat de treball.
b) El màrqueting mix de les empreses.
c) L’estratègia d’inversió i finançament.
(Castella i Lleó, juny de 2010)
14> De les actuacions següents, quina es trobaria dins
l’àmbit de la responsabilitat mediambiental empresarial?
a) Elaborar un envàs ecològic, respectuós amb el medi
ambient.
b) Pagar el sou als treballadors.
c) Complir les obligacions fiscals.
(Castella i Lleó, setembre de 2010)
93
03
ESTRATÈGIA I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIALS
Examen proposat
Opció A
6> Preguntes del tipus test: (2 punts; 0,5 punts cada pre-
gunta)
I.Una empresa ha decidit incorporar el respecte al
medi ambient i la utilització d’un sistema productiu en tots els seus àmbits, respectuós amb
l’entorn. De quin tipus d’estratègia genèrica parlem?
a)
Estratègia operativa.
b)
Estratègia corporativa.
c)
Estratègia de diferenciació.
II.A quina de les 5 forces de Porter pertanyen les
barreres de sortida?
a)
Poder de negociació dels clients.
b)
Poder de negociació dels proveïdors.
c) Amenaces de nous competidors.
III.A quina etapa del processos de la direcció estratègica pertany l’avaluació de les alternatives estratègiques?
a)
Elecció estratègica.
b)
Implantació de l’estratègia.
c)
No forma part de cap etapa.
IV.Quin nom rep l’estratègia competitiva que consisteix a centrar-se en un segment del mercat, aplicant-hi la diferenciació i/o el lideratge en costos?
a)
Corporativa.
b)
Líder en costos.
c)
Alta segmentació o enfocament.
Opció B
ill.
w
-h
w
w
.m
cg
ra
litzar una empresa. (1,5 punts)
2> El procés de globalització que afecta actualment les
empreses contribueix a la seva internacionalització.
Què són les multinacionals? Quin efecte té la globalització sobre aquestes? (1,5 punts)
3> Defineix responsabilitat social corporativa (RSC). (1
punt)
4> Considera els canvis següents en l’entorn d’un fabricant
espanyol de roba esportiva. En cada cas, indica si es
tracta d’un canvi en l’entorn genèric o en l’entorn específic; justifica la resposta:
a)Una reducció dels tipus d’interès en l’«eurozona».
(0,5 punts)
b)Un augment del preu de les primeres matèries tèxtils, a causa de més demanda dels productors xinesos. (0,5 punts)
c)Una reforma de la legislació laboral a Espanya, que
introdueix nous tipus de contractació. (0,5 punts)
d)Un augment de la pràctica del bàsquet a Espanya.
(0,5 punts)
5> Suposem el cas d’una empresa productora de productes lactis, que ha desenvolupat una unitat de negoci
amb la producció d’un tipus de llet d’alta qualitat, per
als consumidors d’ingressos alts que estan disposats a
pagar més. De quin tipus d’estratègia competitiva es
tracta? (2 punts)
es
1> Explica tres factors que siguin determinants per a loca-
w
94
1> Explica què és la matriu DAFO i per a què serveix. (2 punts)
2> Explica el creixement intern de l’empresa. (1 punt)
3> El procés de globalització que afecta actualment les
empreses contribueix a la seva internacionalització.
Què són les pimes? Quin efecte té la globalització
sobre aquestes? (1 punt)
4> Explica la diferència entre una estratègia corporativa i
una estratègia operativa. (2 punts)
5> Digues si els canvis següents afecten l’entorn general, l’específic, o no afectaran cadascuna de les empreses següents: Iberia, Telepizza i un institut d’educació
secundària (IES). Els canvis en l’entorn són: entrada en
el mercat espanyol de companyies de baix cost; llei que
augmenta les hores laborals diàries; una vaga general;
llei que canvia els currículums de les matèries d’ESO;
un augment en el preu del carburant; una disminució
del preu de la farina. (2 punts)
6> Preguntes del tipus test: (2 punts; 0,5 punts cada pregunta)
I.Una estratègia que es fonamenta en la potenciació
de l’activitat global de l’empresa és una estratègia:
a)
Operativa.
b)
Corporativa.
c)
De negoci.
II.La dimensió temporal d’una estratègia operativa
normalment és:
a)
A curt termini.
b)
A mitjà termini.
c)
A mitjà i a llarg termini.
III.
Una estratègia operativa és la que té com a
objectiu la utilització eficient dels recursos de
l’empresa. És certa o falsa aquesta afirmació?
a)Falsa, ja que es tracta d’una estratègia corporativa.
b)
Certa.
c)
Falsa, ja que es tracta d’una estratègia de
negoci.
IV.Una estratègia corporativa té un abast més ampli
que una estratègia de negoci.
a)
Verdader.
b)
Fals; és d’abast inferior.
c)
Fals; no hi ha diferència.
Telf. contacto: 902 656 439
www.mghbooks.com
w
w
w
.m
cg
ra
w
-h
ill.
es
McGraw-Hill te facilita disponer de tus eBooks y libros
¡No esperes más para tenerlos!
tenerlos!
Un sistema rápido y cómodo al recibirlo en tu
tu domicilio
Contacta con MGHbooks
www.mghbooks.com
DBM – MGHbooks: Distribuidor de ebook y venta tradicional
McGraw-Hill y DBM Logistic colaboran gestionando la librería virtual www.mghbooks.com
En esta página web puedes disponer de nuestro fondo actualmente activo