El desarrollo internacional de recursos humanos: Los expatriados

DOSSIER: MOVILIDAD INTERNACIONAL
El desarrollo internacional de recursos
Los expatriados de carrera
humanos:
Las competencias clave del profesional expatriado, realizar tablas de equivalencias de puestos o grupos de
puestos por países, y los elementos a considerar a la hora de establecer la relación laboral en las asignaciones internacionales son sólo algunos de los principales aspectos que es preciso conocer para crear un modelo de gestión de expatriados de carrera y para contar con las mejores alternativas que podemos utilizar para
su aplicación.
MIGUEL ÁNGEL VIDAL DOMÍNGUEZ, Consultor de Gestión Internacional de Recursos Humanos de PricewaterhouseCoopers.
E
l creciente proceso de globalización de
la economía actual, unido a la expansión de lascompañías en el ámbito internacional, ha hecho surgir la figura del expatriado permanente y la necesidad de
implantar políticas de gestión de expatriados
de larga duración.
Son escasas, sin embargo, las compañías españolas que han implementado un modelo de
gestión que haga atractiva esta carrera internacional y que favorezca la aparición de can-
didatos para esta especialización profesional.
En parte debido a lo reciente de esta figura y,
también, por la complejidad de abordar políticas de desarrollo de carreras internacionales.
En este sentido, vamos a analizar cuáles son
los principales problemas que hay que resolver para crear un modelo de gestión de expatriados de carrera y cuáles son las mejores
alternativas que podemos utilizar para su aplicación.
1. LA CARRERA PROFESIONAL
FICHA
TÉCNICA
Autor:
VIDAL DOMÍNGUEZ, Miguel Ángel.
Título:
El desarrollo internacional de recursos humanos: Los expatriados de carrera.
Fuente:
Capital Humano, nº 186, pág. 80. Marzo, 2005.
Resumen: La gestión de políticas de expatriados de larga duración se está introduciendo con fuerza en las tareas de los Departamentos de RR.HH., habida cuenta de la velocidad que ha adquirido la internacionalización de las compañías y la globalización de las relaciones económicas. Conocer, entre otros aspectos, las tablas de equivalencias de puestos o grupos de puestos
por países, los componentes a considerar en la relación laboral y qué variables pueden influir en
el paquete retributivo del personal asignado allende fronteras son tareas necesarias para diseñar un modelo de gestión de expatriados de carrera.
Descriptores:
Movilidad internacional / Asignaciones internacionales / Expatriación / Carrera profesional.
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1.1. LA DEFINICIÓN
DE CARRERA PROFESIONAL
El concepto de carrera profesional se podría
definir como el diseño e implementación de
una política corporativa que permite la planificación y gestión de las carreras profesionales de los empleados, para obtener la mayor optimización posible entre las necesidades
de la organización y las preferencias y capacidades de los individuos que la componen.
1.2. LA
DEFINICIÓN DE CARRERA PROFESIONAL,
DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA EMPRESA
Es la asignación de varios puestos a un profesional en el transcurso del tiempo, como
consecuencia de la aparición de alguno o varios de los siguientes elementos:
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• Confianza, fiabilidad, lealtad.
• Adquisición de nuevas capacidades.
• Solvencia técnica demostrada.
• Evolución de una carrera profesional.
• Orientación a resultados.
En el Gráfico 1 se puede observar un ejemplo
de carrera profesional a través de las áreas de
conocimiento que deberían adquirirse a lo largo del proceso de evolución de una carrera
profesional hacia puestos directivos, durante
todo el periodo de actividad laboral.
• Aumento de la capacidad de decisión y de
ejecución.
• Aumento de la visión estratégica.
• Capacidad para abordar mayores reto
• Capacidad para gestionar mayores equipos.
• Aumento de la capacidad de relación.
1.3. LA
DEFINICIÓN DE CARRERA PROFESIONAL,
DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL EMPLEADO
Es el desempeño de una secuencia de puestos en el tiempo, que impliquen uno o varios de estos elementos:
• Cambio de categoría o nivel.
• Aumento de responsabilidad.
• Aumento salarial.
• Mayor equipo.
• Mayores objetivos.
• Mayores retos.
• Mayor representatividad.
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2. CRITERIOS PARA MEDIR
LA EVOLUCIÓN DE UNA CARRERA
PROFESIONAL
La gestión de carreras profesionales tiene como punto de partida la descripción de las
funciones de cada puesto dentro de un mismo nivel profesional, así como la descripción
de los conocimientos, capacidades y experiencia que se requieren para su desempeño. El diseño de los itinerarios de carreras se
basa en esta información y se traduce en un
El objetivo del proyecto es seleccionar, formar y desarrollar
la carrera de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos,
Arquitectos Técnicos y Licenciados en Económicas
y en Dirección de Empresas de alto potencial con dominio
del inglés y con movilidad geográfica
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modelo teórico de progreso profesional. La
cuestión es cómo se mide la evolución de los
individuos que ocupan cada puesto respecto del modelo teórico de carrera.
Los criterios de evaluación de la carrera profesional que se han venido aplicando en la
gestión de recursos humanos han sido los siguientes:
• Antigüedad.
• Iniciativa y capacidad de planificación.
• Amplitud de juicio y comprensión de los
problemas.
• Conocimientos.
• Flexibilidad y tolerancia al estrés.
• Competencias.
• Auto motivación.
Estos criterios se pueden aplicar mediante
una combinación de varios de ellos o de forma individualizad a. Sin embargo, en la gestión de carreras internacionales el más recomendable es el modelo de competencias. La
razón es que las competencias se refieren a
comportamientos profesionales que son relativamente fáciles de identificar y describir,
permiten realizar una evaluación del individuo en base al impacto de sus actividades
en los resultados o en las personas a quién
dirige, sin excesiva influencia de las diferencias culturales. Y, además, los resultados se
pueden vincular fácilmente a su promoción
profesional y salarial y permiten una mejor
visión de los posibles puestos que puede ocupar a lo largo de su carrera.
• Sociabilidad.
Las competencias describen las habilidades
y capacidades que son esenciales para el éxito de cada puesto en la organización. No
obstante, cuando nos referimos a las posibles competencias de un puesto ocupado
por un expatriado tenemos que tener en
cuenta elementos adicionales como la distancia o las diferencias culturales que carac-
Habría que añadir al modelo estándar de competencias
de la compañía unas competencias especificas
para la gestión de carreras internacionales
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Por ello, habría que añadir al modelo estándar de competencias de la compañía unas
competencias especificas para la gestión de
carreras internacionales. Estas competencias
clave para expatriados, serían las siguientes:
• Méritos.
3. COMPETENCIAS CLAVE
PARA LOS EXPATRIADOS
DE CARRERA
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terizan el entorno donde los expatriados desarrollan su trabajo.
• Pensamiento multicultural y capacidad de
adaptación a la diversidad.
La aplicación de estas competencias específicas para expatriados debe ser temporal y complementaria con la utilización de las competencias propias de cada puesto y durante el
tiempo que dure la asignación internacional.
Como ya se ha mencionado, el progreso de
un individuo dentro de un itinerario de carrera viene dado por su desempeño y por la
adquisición de conocimientos y habilidades;
competencias, en definitiva, que incrementan su nivel de eficacia profesional.
4. EVOLUCIÓN DE LA CARRERA
PROFESIONAL.
La condición necesaria para la implementación de un modelo de carreras profesionales, es la creación de los llamados “itinerarios profesionales”. No se trata solamente
de señalar la dirección de una carrera profesional, sino también de establecer las características de cada puesto y el nivel de conocimientos, habilidades y experiencia que
debe adquirir el ocupante para progresar en
la carrera profesional.
En el Gráfico 2 podemos ver la expresión gráfica de un itinerario de carreras estándar en
un área tecnológica.
Sin embargo, trasladar un itinerario de carreras de un país a otro puede plantear un
problema de equivalencia de los puestos entre sí, porque sus requerimientos y contenidos no siempre coinciden aunque su deno-
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Desde el inicio de este programa han existido 6
promociones de Ingenieros de Caminos,
con un total de 27 ingenieros, 4 promociones
de Licenciados en Económicas y Dirección de Empresas
con 13 integrantes y dos promociones de Arquitectos
Técnicos con tres integrantes
minación sea la misma. Este problema se
puede resolver con diferentes grados de eficacia, mediante la aplicación de uno o varios de los cuatro sistemas siguientes:
• Clasificación lineal de todos los puestos,
por niveles salariales.
• Ponderación de los puestos, por países.
• Tablas de equivalencia de puestos o grupos de puestos.
• Implementación de un catálogo de competencias gerenciales y funcionales.
5. CLASIFICACIÓN LINEAL
DE TODOS LOS PUESTOS,
POR NIVELES SALARIALES
Es el más práctico y sencillo, pero no proporciona por sí mismo criterios para decidir
la progresión de un individuo a través de un
itinerario de carrera internacional. Necesita
un sistema de descripción de puestos y un
sistema de evaluación del desempeño para
que la empresa disponga de criterios con los
que establecer la progresión de las carreras
profesionales de sus empleados.
6. TABLAS DE EQUIVALENCIA
DE PUESTOS O GRUPOS
DE PUESTOS
Si en la empresa matriz existe un sistema de
descripción de puestos por factores que tengan un valor en puntuación numérica, se
pueden crear tablas de equivalencia de los
puestos de los distintos países, agrupando
aquellos que tuvieran la misma puntuación.
El inconveniente de la tabla de equivalencias
es que solamente es de utilidad para homogeneizar criterios de asignación salarial internacional. Sin embargo, no es eficaz para
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establecer itinerarios de carrera internacional, porque las puntuaciones de los puestos
de la casa matriz suelen ser más altas que las
del resto de la organización.
7. PONDERACIÓN
DE LOS PUESTOS, POR PAÍSES
La solución al problema de las tablas de equivalencia fue otra tabla de equivalencias con
ponderaciones para un mismo puesto, pero
según los requerimientos de cada país.
El resultado sería que, considerando que un
puesto de Jefe de Proyecto en la empresa
matriz es el cien por cien, el mismo puesto
en otro país con menores requisitos de conocimientos o experiencia, sería del ochenta por ciento y así progresivamente hasta cubrir el mismo puesto en todos los países en
los que esté presente la compañía. Este sistema es muy útil para clarificar los niveles salariales internacionales pero no clarifica si el
paso de un país a otro en el mismo puesto
debe interpretarse como un paso ascendente en una carrera profesional o no.
8. IMPLEMENTACIÓN
DE UN CATÁLOGO
DE COMPETENCIAS GERENCIALES
Y FUNCIONALES
Nuevamente, el diseño de itinerarios de carreras internacionales en base a un catálogo
de competencias, es el sistema más eficaz.
La razón es que un sistema de competencias
es un inventario de capacidades, habilidades
y conocimientos que no está influenciado
por la localización del puesto de trabajo. Además, las mismas competencias pueden ser
compartidas por varios puestos diferentes y
proporcionan a la organización unos criterios comunes para el desarrollo de las carreras de sus profesionales.
Lo ideal sería diferenciar entre competencias
gerenciales, entre las que estarían las especificas para expatriados, mencionadas anteriormente, y las técnicas o funcionales que
son propias de cada puesto de trabajo. El
desarrollo profesional en un modelo de competencias, se reflejaría gráficamente tal y como se ilustra en el Gráfico 3.
Como podemos ver en él, en la promoción
profesional por competencias no es deter-
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minante que el nivel jerárquico del puesto
que el expatriado venía ocupando sea supuestamente inferior al del nuevo puesto,
pues las competencias requeridas para el
nuevo pueden ser mayores y suponer, por
tanto, un grado de desarrollo de la carrera
del expatriado.
Por todo ello, la política de desarrollo profesional internacional basada en competencias
es particularmente interesante para la gestión
de las carreras de los expatriados permanentes cuyos itinerarios de carrera y destinos profesionales no siempre tienen relación.
9. LA DEFINICIÓN
DE EXPATRIADO PROFESIONAL
Podríamos definir a un expatriado profesional como un profesional con disponibilidad
permanente para aceptar asignaciones internacionales, con experiencia internacional
y conocimientos de idiomas, especialmente
del idioma inglés. El expatriado de carrera
debe ser capaz de aceptar un compromiso
de movilidad internacional permanente que
implique traslados internacionales a diferentes países, cada 2 o 3 años. No tiene necesariamente que tener garantizado el retorno a su país de origen. No obstante, se
pueden hacer contratos de expatriación con
las características de movilidad descritas pero con una duración definida en el tiempo,
desde un mínimo de cinco o seis hasta un
máximo de quince años.
10. ELEMENTOS
QUE HAY QUE CONSIDERAR
AL ESTABLECER LA RELACIÓN
LABORAL DE UN EXPATRIADO
PROFESIONAL
a) Régimen legal
b) Contenido del Contrato de Trabajo
c) Tratamiento fiscal de sus retribuciones
d) Régimen de Seguridad Social y atención
sanitaria
A)
RÉGIMEN
LEGAL
En la legislación española existe la posibilidad de pactar contratos de trabajo de movilidad internacional permanente. La base legal que reconoce esta posibilidad, se
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establece en el artículo 40 del Estatuto de
los Trabajadores, al excluir de su ámbito de
aplicación “...el traslado de trabajadores que
no hayan sido contratados específicamente
para prestar sus servicios en empresas con
centros de trabajo móviles o itinerantes...”.
Lo que implícitamente reconoce la aceptación legal de trabajadores contratados específicamente para prestar sus servicios en
empresas con centros de trabajo “móviles o
itinerantes”.
B)
CONTENIDO
DEL
CONTRATO
DE
TRABAJO
El contrato de trabajo de expatriados permanentes debe hacer referencia expresa a la movilidad internacional como parte de la prestación laboral, incluyendo su incumplimiento
como causa de rescisión contractual. Por ello,
debe incluir las condiciones económicas del
contrato, los criterios para su cálculo en cada
asignación, la duración y las causas de extinción. También es recomendable incluir una
referencia al proceso de repatriación en caso
de enfermedad o fuerza mayor y las condiciones del retiro en caso de invalidez o enfermedad profesional que inhabilite para la prestación laboral. También se pueden incluir en
el contrato las condiciones de la posible jubilación anticipada del expatriado si existiera esta política en la compañía.
Por último, y de acuerdo con lo que establecido en el articulo 1.4 del Estatuto de los
Trabajadores y en el Convenio de Roma de
19 de junio de 1980, ratificado por España
el 7 de mayo de 1993, habría que incluir en
el contrato la designación expresa de la ley
española para la interpretación y resolución
de los conflictos que pudieran surgir como
consecuencia de la prestación laboral.
C)
TRATAMIENTO
FISCAL DE SUS RETRIBUCIONES
Las obligaciones fiscales en casi todos los países del mundo se establecen en relación con
la adquisición de la residencia fiscal. Por tanto, las obligaciones fiscales de los expatriados permanentes son las que deben cumplir
en el país donde son residentes fiscales.
Las obligaciones fiscales en casi todos los paí-sses
del mundo se establecen en relación con la adquisición
de la residencia fiscal
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Capital Humano
Para evitar riesgos fiscales innecesarios y por
cuestiones de imagen corporativa, la política más recomendable en esta materia es que
la compañía abone al expatriado el importe
de su salario en neto y se haga cargo de los
impuestos que el expatriado tuviera que pagar en el país de destino.
En resumen, el salario, los complementos y
los beneficios de expatriación de los expatriados permanentes se calculan siempre en
neto, para lo que se aplica la ecualización
fiscal sobre los impuestos derivados de los
ingresos del expatriado.
Régimen de Seguridad Social y atención sanitaria
D)
RÉGIMEN
DE
SEGURIDAD SOCIAL
Y ATENCIÓN
SANITARIA
En cuanto al régimen de seguridad social que
hay que aplicar a los expatriados permanentes, existen dos opciones:
• En los países donde hay convenio internacional de reciprocidad se le mantendrá dentro del régimen general de la Seguridad Social española hasta el periodo máximo
establecido y en los términos y con las coberturas incluidas en el convenio.
– En los países donde no existe convenio internacional, se le dará de alta en el régimen
de la Seguridad Social del país y se contratará un seguro privado para las prestaciones médicas o de asistencia sanitaria no cubiertas.
La práctica más extendida con los expatriados permanentes es la de contratar la atención sanitaria privada con una compañía médica internacional y un sistema de previsión
propio mediante un Fondo de Pensiones localizado en el país que el expatriado quiera,
estableciendo un límite máximo de edad en
torno a los 58-60 años o 20 años de servicios continuados en el exterior, cualquiera
que sea su edad.
El salario, los complementos y los beneficios
de expatriación de los expatriados permanentes
se calculan siempre en neto
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11. EL MODELO RETRIBUTIVO
PARA EXPATRIADOS DE CARRERA
En cuanto al sistema de compensación de
expatriados de carrera, hay que distinguir
dos supuestos:
a) Que se pague según el nivel salarial del
país de destino.
b) Que se utilice la metodología de la hoja
de balance.
A)
SI SE UTILIZA EL SALARIO DEL PAÍS DE DESTINO.
Utilizar el salario del puesto respectivo en el
país de destino es una alternativa muy interesante cuya mayor virtud es evitar agravios
comparativos entre las retribuciones de los
expatriados y las del personal local. No obstante, plantea varios problemas.
En primer lugar, puede plantear un problema de falta de equivalencia entre el contenido del puesto de origen y el contenido del
puesto en destino, lo que podría producir
una diferencia en el importe del salario pagado al expatriado que podría estar bien sobre valorado o infravalorado con respecto a
su puesto de origen.
También se puede producir otro problema
si la empresa del país de destino no está muy
desarrollada o se trata de constituir una nueva empresa. En ambos casos, puede no existir un puesto que se pueda utilizar como referencia y entonces habrá que acudir al
mercado con el riesgo descrito en el párrafo anterior.
Por otro lado, si el expatriado refiere sus
ahorros e inversiones a Euros o USD, pueden producirse dificultades para mantener
su poder adquisitivo a lo largo de su carrera ante las fluctuaciones de las monedas en
cada país. Por ejemplo, si sus aportaciones
a un plan de jubilación se calculan como un
porcentaje de su salario en cada país, ¿cómo garantizaremos que los importes de sus
aportaciones sean iguales a lo largo de su
carrera?.
B)
SI
SE UTILIZA LA METODOLOGÍA DE LA HOJA DE
BALANCE.
Lo más recomendable cuando se trata de
aplicar un modelo retributivo para expatriados de carrera es determinar el salario del
expatriado considerando los gastos adicio-
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Si se fija una prima de expatriación para incentivar
los desplazamientos internacionales, no debe incluir
los de distancia y/o calidad de vida en el país de destino
nales vinculados a toda asignación internacional, como vivienda, manutención, educación o utilización de servicios en el país de
destino, por un lado, y su poder adquisitivo
por otro.
Para el cálculo del poder adquisitivo hay que
designar un salario de referencia en un país
y en una divisa concreta. Este salario de referencia corresponde normalmente al del
país donde se encuentra la compañía matriz
que contrata al expatriado de carrera.
El salario de referencia se utiliza para determinar el poder adquisitivo en cada país
y mediante la aplicación de la metodología
de la hoja de balance se calcula el salario
neto disponible del expatriado y su distribución en gastos de ocio y consumo, adquisición de bienes y servicios y coste de vivienda y transporte. En expatriados de larga
duración, con posibles destinos en varios
países, es recomendable que la compañía
asuma el pago de los impuestos en cada
país que se descontarán del salario bruto,
con carácter previo a la aplicación de la hoja de balance.
A continuación, se calcula el índice del coste de la vida del país de origen y del país de
destino sobre el neto disponible que le queda al expatriado para gastar en bienes de
consumo y actividades de ocio y la diferencia se abona como complemento por
“Diferencial Coste de Vida” con objeto de
garantizar la capacidad adquisitiva del expatriado, a lo largo de las diferentes asignaciones en los distintos países.
Es recomendable también fijar complementos salariales de Calidad de Vida y/o Condiciones Peligrosas para compensar la falta de
infraestructuras o servicios de un país que
afecten a la calidad de vida del expatriado y
su familia o la existencia de riesgos y peligros que puedan producirse en el país de
destino.
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Si se fija una prima de expatriación para incentivar los desplazamientos internacionales, no debe incluir los de distancia y/o calidad de vida en el país de destino, porque
éstas deben ser compensadas mediante el
complemento de Calidad de Vida, de forma
que en los países donde exista una calidad
de vida aceptable de acuerdo con informes
internacionales fiables, no se pague nada por
este concepto. Lo mismo sería aplicable para los riesgos y la peligrosidad, que no deben estar incluidos en la prima de expatriación, sino que deben pagarse por separado
en un complemento de peligrosidad o de
condiciones adversas específico.
12. EL SALARIO DE REFERENCIA
EN UN MODELO RETRIBUTIVO
PARA EXPATRIADOS DE CARRERA
Como hemos visto, el sistema de compensación de los expatriados de carrera precisa
de la designación de un salario de referencia que sirva para calcular el salario del expatriado a lo largo de su carrera internacional. Esta necesidad requiere la designación
de un país y una divisa a la que debe vincularse el salario de referencia.
Para la elección del país y moneda que debe servir de referencia para todos los cálculos salariales de los expatriados, se relacionan a continuación algunos criterios:
a) Si los expatriados tienen la misma nacionalidad que la compañía matriz, sus salarios
se pueden calcular en base a los salarios para puestos similares en el país de la matriz.
b) Si se contratan expatriados permanentes
procedentes de otros países con salarios de
partida diferentes, se puede escoger entre
los salarios de tres ciudades representativas
dentro de la red internacional de la compañía y aplicar una media igual para todos los
expatriados.
13. EL MODELO RETRIBUTIVO
DE BANDAS SALARIALES
PARA EXPATRIADOS DE CARRERA
Una vez escogida la metodología adecuada
para el cálculo del presupuesto salarial de los
expatriados, queda pendiente su aplicación
en la realidad. Lo que sabemos sobre los sistemas retributivos, en general, es que cuan-
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to más sencilla y clara sea su comprensión
más rápida será su aplicación en la práctica.
Por eso, cuando nos referimos a un modelo
retributivo para expatriados permanentes o
de carrera nos inclinamos por el sistema de
“bandas salariales”.
supuesto salarial de un expatriado de carrera
cada vez que éste cambia de país. Con la excepción del importe de la vivienda y colegios,
el resto de los conceptos salariales ya estaría
recogido en la banda salarial respectiva.
En base a la información proporcionada por
consultoras internacionales fiables, una organización con expatriados en varios países
puede fijar anualmente los siguientes complementos:
14. LA GESTIÓN DE LAS CARRERAS
INTERNACIONALES
– Diferencial coste de vida.
– Complemento por calidad de vida.
– Complemento de condiciones adversas o
peligrosidad.
Estos complementos deben expresarse en términos de porcentajes de salario y de esta forma pueden incorporarse a un sistema retributivo de bandas salariales para expatriados.
Este modelo retributivo estaría compuesto
por los siguientes elementos:
– Salario en el país de destino, calculado en
base al salario de referencia.
– Complemento o prima de expatriación, por
niveles (si la hubiera).
– Diferencial coste de vida.
– Complemento por calidad de vida.
– Complemento de condiciones adversas o
peligrosidad.
El modelo de bandas opera de la siguiente manera: el salario de cada expatriado está incluido dentro de un nivel salarial que corresponde a un determinado grupo profesional.
A su vez, cada banda salarial recoge todos elementos descritos anteriormente con los porcentajes correspondientes para cada país. De
este modo un expatriado que estuviera en el
Nivel Salarial 1, tendría un paquete salarial diferente según el país al que fuera destinado.
En el Gráfico 4 podemos ver un ejemplo de
un modelo de compensación por bandas saláriales para una carrera internacional.
La ventaja es de tipo práctico y de mayor rapidez del proceso, ya que el departamento de
Recursos Humanos no tiene que calcular el pre-
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Con la creación de la figura del expatriado de
carrera o permanente, la empresa debe tener
como objetivo la utilización al máximo de la
alta movilidad geográfica de un expatriado
profesional a lo largo de su carrera. No tendría sentido mantener a un expatriado profesional en el mismo país un periodo muy largo
de tiempo, porque perdería su razón de ser y
se parecería más al personal local en su valoración. Una consecuencia directa de su alta
movilidad es la permanente disponibilidad para aceptar una asignación internacional en
cualquier momento e incorporarse al nuevo
país en un plazo corto de tiempo. Este hecho
hace especialmente difícil planificar las carreras de los expatriados profesionales porque en
la mayoría de las ocasiones no se conoce cuál
puede ser su nuevo puesto.
La solución aplicada por la mayoría de las
multinacionales con experiencia internacional ha sido la constitución de un comité de
carreras internacionales que se ocupa de los
nombramientos en la organización internacional y de las nuevas asignaciones.
Para ello, recoge por un lado la información
relativa a las vacantes que se van produciendo y, por otro, la información sobre el progreso profesional de los expatriados de carrera en sus respectivos puestos. Con esta
información el comité propone los nombramientos correspondientes a las promociones
profesionales y a las nuevas asignaciones internacionales.
En el Gráfico 5 podemos ver un ejemplo de
cómo sería el proceso de decisión de un comité de carreras internacionales.\
Los complementos deben expresarse en términos
de porcentajes de salario y de esta forma
pueden incorporarse a un sistema retributivo
de bandas salariales para expatriados
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