¿Recursos Humanos impacta en el negocio? ¿Cuánto?

RAUL LAGOMARSINO
PH.D., IESE, UNIVERSIDAD DE NAVARRA
¿Recursos Humanos impacta en el negocio?
¿Cuánto?
Todos sabemos que Recursos Humanos impacta en el negocio. Lo que normalmente no sabemos
es cuánto. Y no vale decir “mucho”.
En el ámbito de la empresa, no es suficiente con demostrar que uno impacta en el negocio. Es
necesario ser capaz de demostrar (con la mayor precisión posible) cuánto se impacta.
¿Cuándo fue la última vez que su directivo de Recursos Humanos visitó un cliente?
Todos hemos escuchado una y otra vez lo importante que es el área de Recursos Humanos (o
como quiera llamarse) como socio estratégico de la dirección. Todos sabemos que su gestión
impacta en el negocio. Lo que normalmente no sabemos es cuánto. Y no vale responder “mucho”.
A un directivo de marketing, finanzas o fábrica se les exige que justifiquen su gestión con datos
cuantitativos y cualitativos, ligados al negocio: cifras de venta y margen, rentabilidad de los activos
financieros y costo de la financiación, cantidad y costo de la producción de la fábrica.
Recursos Humanos, sin embargo, suele justificar su aporte brindando solamente datos de gestión
interna: rotación, ausentismo, inversión en capacitación, clima laboral. Y podría decirse que no está
mal, porque todos entendemos que de una u otra forma estos temas impactan en el negocio. Lo que
no sabemos es cuánto. Y repito: no vale responder “mucho”.
Medir el impacto en el negocio… no solo en costos laborales
En el ámbito de la empresa, no es suficiente con demostrar que uno impacta en el negocio. Es
necesario ser capaz de demostrar (con la mayor precisión posible) cuánto se impacta. Esto es
imperativo para luego poder hacer análisis de retorno de la inversión, de costo-beneficio o
simplemente valorar distintas alternativas y escenarios.
No alcanza entonces con que Recursos Humanos brinde solamente datos de gestión interna,
como si su único aporte fuera el de contener los costos laborales. Esos datos hay que ligarlos a
indicadores de negocio, porque como sabemos, bajar los costos laborales puede ser una excelente
forma de arruinar el negocio… o no.
De esta forma, por ejemplo, el porcentaje de rotación de personal en tal o cual área sirve de muy
poco si no viene acompañado de un estudio del costo de esa rotación, y sobre todo, cómo impacta
esa rotación en la fidelización de clientes o en la calidad del servicio.
La inversión en capacitación, si no se mide también el retorno de esa inversión, deja de ser una
inversión para ser una apuesta en capacitación. Es necesario tener estudios comparativos del
desempeño de los trabajadores (medido en todas sus dimensiones relevantes) antes y después de
haber sido capacitados, para poder decir si la inversión valió la pena o no. De igual forma se podrá
comparar distintas opciones de capacitación, y ver cuáles tienen más y mejor impacto en los
trabajadores y el negocio.
Las evaluaciones cualitativas del desempeño, en las que se pretende estimar las competencias
profesionales de nuestros trabajadores, analizar cómo trabajan, resultan una herramienta incompleta
si no se las analiza junto a cuánto han producido esos trabajadores.
Requisitos para cruzar el puente
Es evidente que diseñar e implementar sistemas que permitan medir con relativa precisión el
impacto de Recursos Humanos en el negocio (y no sólo en los costos laborales) es una tarea
sumamente compleja. Para lograr dar ese paso, hay una serie de requisitos imprescindibles, que si
bien no son suficientes por sí mismos, son sin duda necesarios.
En primer lugar, se necesita información de Recursos Humanos. Si bien la mayoría de las
empresas medianamente organizadas ya tienen su tablero de indicadores de Recursos Humanos, aún
hay directivos de Recursos Humanos que navegan casi a ciegas, sin más referencia que su intuición
y la información que recogen en pasillos o de comentarios individuales.
Una vez obtenida la información interna de Recursos Humanos, es necesario obtener
información del negocio. Este punto, en apariencia simple, no lo es tanto, porque muchas veces la
empresa no tiene datos fiables de productividad a nivel de equipos de trabajo, y mucho menos a
nivel individual. Definir productividad también será un desafío importante, ya que puede haber
muchas formas distintas de contribuir al negocio, dependiendo del rol que juegue cada uno en la
organización.
Una vez que se tenga la información interna de recursos humanos, y los datos de negocio
relevantes, es necesario encontrar el vínculo de causa-efecto entre unos y otros, y diseñar una
herramienta o sistema capaz de medirlo. Para esto deberá conocer a fondo la dinámica de
funcionamiento de la empresa, los vectores por los cuales ésta genera valor, y la forma en que los
empleados participan en esos procesos, para poder entender dónde están realmente las relaciones
causa-efecto.
¿Un trabajador motivado será más productivo que otro no tan motivado? No necesariamente.
¿Un departamento con mejor clima laboral brindará mejor calidad de servicio al cliente que uno con
peor clima laboral? Quizá. ¿Un equipo altamente cualificado logrará mejores resultados que otro
que no tiene tanta capacitación? A veces.
Si no tenemos indicadores que liguen, por ejemplo, motivación a productividad, clima laboral a
calidad de servicio al cliente, capacitación y resultados, no podremos decir que estamos impactando
en el negocio. Como mucho, podremos decir que creemos que estamos impactando en el negocio.
Mensaje para la alta dirección
El desafío que presento aquí no es exclusivo para los directivos de Recursos Humanos. Quiero
ahora mandar un mensaje a la alta dirección de las empresas.
La gran mayoría de las veces, los directivos de Recursos Humanos son plenamente conscientes
de la necesidad de contar con datos de negocio actualizados y fiables. Probablemente los hayan
solicitado con insistencia. La tragedia es que muchas veces las barreras internas, envidias o recelos
son las que impiden que esa información les llegue en tiempo y forma.
El primer mensaje para la Alta Dirección sería entonces que le permitan al área de Recursos
Humanos acceso directo a datos de negocio en las áreas relevantes. De lo contrario, se centrarán en
gestionar los datos que sí tienen, asumiendo una posición burocrática de contención de costos.
El segundo mensaje es que deben obligar a los directivos de Recursos Humanos, a estar donde
está el negocio: en casa del cliente, en la fábrica, etc.
¿Cuándo fue la última vez que su directivo de Recursos Humanos visitó un cliente? ¿Cuándo fue
la última vez que asistió a una feria industrial junto al Director de Producción? ¿Ha acompañado al
Vicepresidente de Finanzas a alguna reunión con los bancos para renegociar las líneas de crédito?
En todos estos casos, el directivo de Recursos Humanos tiene mucho para aprender, y quizá
mucho para aportar también. Anime (obligue si es necesario) al directivo de Recursos Humanos a
tener experiencia de primera mano en el negocio. No sólo ganará información, sino también
aceptación y respeto por parte de los otros directivos.
Con estas breves reflexiones, espero haber aportado ideas de hacia dónde tenemos que ir si
deseamos que el impacto de Recursos Humanos en el negocio sea realmente valorado.