Módulo 5 La negociación

Módulo 5 L a negociación
Evaluación
1. Que entiendes por negociación y que relevancia le da en relación a la
dirección
de
recursos
humanos.
R=1.es el proceso de interacción comunicativa en la que dos o más
partes intentan resolver un conflicto de intereses, utilizando el dialogó y
la discusión descartando la violencia como método de actuación y
avanzando hacia un acercamiento gradual mediante concesiones
mutuas. Es un proceso inherente al hombre; ya que ofrecemos,
demandamos y buscamos en forma constante algún equilibrio en el
acuerdo.
En ámbito empresarial en el contexto de mercados dinámicos y
competitivos la organización, jefes y empleados, departamentos y
equipos de trabajo negocian constantemente entre sí, del carácter de la
negociación depende el clima de la organización y la complementariedad
entre las distintas gerencias, la eficacia de los líderes y la productividad
general del personal. Los cambios conducen cada vez más fuerza hacia
la cooperación y la actividad conjunta lo que nos permite hacer cambios
radicales en el escenario del negocio actual con mecanismos
acumulativos que intercambian ideas en lugar de bienes materiales
ocupando la capacidad de cada trabajador de negociar y dándole valor a
esa competencia profesional. Usando un esfuerzo cooperativo los logros
son más amplios y también más duraderos.
2. Cuáles son los elementos más importantes de una negociación.
Descríbalos
R2. El tema objeto del conflicto
Ambas partes reconocen la existencia del conflicto y reconocen que el
camino más ventajoso para resolverla es una solución negociada. Algún
tema de interés como: salarios, condiciones de trabajo, precios, plazo
entrega, visitas a los hijos, etc. O ser un tema de derechos: diferencias
sobre interpretaciones de acuerdos.
Las partes implicadas
Relacionados entre sí; de tal manera que son interdependientes para
resolver conflictos. Tal como puede ser: empresarios, representante
sindical, gobernante, proveedor, padre, hijo, cónyuge, arrendador,
inquilino, etc. Dependiendo el ámbito del conflicto
Los objetivos que se pretenden
Ambas partes finalizan la negociación cuando llegan a un acuerdo final
aceptado mutuamente de forma voluntaria por que comprende
suficientemente los intereses de todos los participantes y supone los
mínimos costos para los que negociaron.
3. Presente las actitudes más destacadas frente a una negociación.
R= Actitud suma –cero: desde esta postura se plantea la negociación
como un enfrentamiento de intereses en el que todo lo que uno gana es
a costa de lo que pierde el otro. Predomina la tendencia de competir en
lugar de colaborar.
Percibir lo que separa: se tiende a discutir por los puntos en conflicto
sin tener encuenta los puntos de acuerdo.
Descalificar las propuestas contrarias: existe un prejuicio al
considerar que “un adversario no puede hacer ofertas que favorezcan a
la parte contraria”.
Asumir el rol de negociador: presuponiendo que negociar implica
adoptar estrategias y actitudes inflexibles y predeterminadas. Se huye
de la búsqueda de soluciones creativas porque se percibe en conflicto
desde posiciones extremas.
Sobrevaloración de la capacidad negociadora: para conseguir con
éxito lo que se pretende, minusvalorando la misma capacidad en la parte
contraria.
Manejar poca información: confiando que la que se tiene o recuerda
es suficiente.
Afectividad negativa: hacia los oponentes, con tendencia a no realizar
concesiones.
4. Analice y describa las capacidades necesarias para negociar
R= Capacidad real de cuál es el problema real sobre el que pretendemos
negociar.
La mescla de intereses y sentimientos hace que el proceso sea complejo y
requiere capacidad para establecer una negociación interior mediante un
análisis previo con el fin de saber que es lo que realmente pretendo.
Capacidad para separar a las personas del problema.
El objeto de la negociación es el tema a tratar, no la relación entre las
partes. Aunque cualquiera de las partes difiera en algún aspecto no se debe
interpretar que no siga vinculada al deseo de encontrar una solución
consensuada. Cuando no se es capaz de entender así el proceso se tiende a
confundir la discrepancia con lucha, agresión, ruptura, etc.
Capacidad de crear un vínculo o interés común.
Tener un interés común “vincula” a los mayores enemigos, supone un
reconocimiento de su valía y de su status. Se les reconoce la capacidad de
partir desde un reconocimiento de igualdad.
No hay fracasos si no resultados susceptibles de análisis y mejora.
Tanto si la negociación es un éxito o si fracasa, el resultado final
supone que las cosas son diferentes a una situación en la que no se hubiera
aceptado negociar, porque al realizarla, además de haber creado vínculos
con la otra parte, que en un futuro puedan ser beneficiosos para ambos se
ha reconocido recíprocamente que hay un interés por llegar a acuerdos y se
reconoce la capacidad mutua de para encontrar soluciones.
Capacidad para ser flexible, creativo, tener sangre fría, resistente a
la ansiedad, etc.
Una persona rígida va a tener muchas dificultades para establecer
opciones ya que tiende a aferrarse a las posiciones iníciales y a ser
intransigente, con lo cual se rompe el proceso.
La creatividad es necesaria para descubrir soluciones que satisfagan
al otro sin poner en peligro puntos clave para uno mismo. También es
necesario la sangre fría y la resistencia a la ansiedad, para superar
situaciones para superar situaciones de tensión con una actitud equilibrada.
Capacidad de autoestima.
Supone estar en actitud de pedir dar: “tú y yo como personas tenemos
igual valía tenemos capacidad para dar y sabemos que debemos pedir”.
Incluye estar bien preparado, mostrar paciencia, mantener la integridad,
evitar las conjeturas de que existen malas intenciones, controlar las
emociones, comprender el papel que presenta la presión de tiempo,
parcializar los grandes temas, evitar las amenazas y tácticas manipuladoras
centrándose primero en el problema en lugar de la solución, buscar las
decisiones basadas en el interés mutuo y rechazar las soluciones débiles.
5. Resuma los aspectos más significativos
negociación.
sobre
los
modelos
de
R= Los modelos más generalizados son la negociación distributiva y la
integrativa.
La negociación distributiva
Esta caracteriza a la negociación de suma cero, lo que gana un negociador
necesariamente lo pierde el otro. Este tipo de negociación corresponde a
comportamientos competitivos. Es una negociación agresiva donde se juega
el todo por el todo. Típica de las sociedades occidentales donde la
competencia tiene un valor primario como medio de superación productiva
y de autorrealización, en un contexto de sistema de mercado.
Considerando las características tenemos:
 Posiciones iníciales extremas, pedidos irracionales e intransigentes
 Las negociaciones tienen muy poca autoridad para hacer concesiones
representan cambios intransigentes de la posición original.
 Se utilizan tácticas emocionales como gritos, llantos, golpes, etc.
 Las concesiones son tomadas como síntomas de debilidad del contrario.
no existiendo reciprocidad.
 Existe una inferencia total a fechas y limites en la actuación hasta que
uno se desploma.
En este tipo de negociaciones se corre el riesgo de que los acuerdos sean
de muy poca calidad, y exista una clara tendencia al deterioro de las
relaciones.
Negociación interactiva
Este comportamiento de los negociadores es buscar la cooperación en
concordancia con los objetivos que cada uno se ha fijado, “todos ganan”. El
objetivo consiste en realizar una mejor distribución de los beneficios entre
las partes, buscando soluciones conjuntas a sus problemas con la seguridad
de que no acarreara consecuencias deteriorantes descubriendo el interés
verdadero detrás de las posiciones. Principio, ceder en las posiciones
manteniendo intacto el interés.
Las sus características fundamentales de este modelo:
 Se intenta lograr confianza mutua cree en la honestidad y la
confiabilidad de su oponente relaciones interpersonales no descalificando
a las personas si no a sus propuestas.
 Se intenta lograr compromisos de la contraparte, haciéndolo sentir que
están en el mismo barco y que es responsabilidad mutua llegar a un buen
puerto. como equipo con objetivo de alcanzar un acuerdo aceptable.
 Se intenta controlar al adversario: es importante tener bajo un adecuado
control al oponente, para tomar rápido conocimiento cuando este decida
modificar su estrategia cooperativa por otra competitiva posterior.
 Autocontrol emocional. comunicación facilitadora y asertiva.
6. Sobre los tipos de negociación, indique los aspectos más relevantes
sobre ‘Estrategias del tipo cuando’.
R= La estrategia de tipo cuando implica un uso acertado del factor
temporal. Son más fáciles de usar cuando entra a escena un elemento
nuevo sin embargo aplicadas con habilidad puede cambiar una situación
de negociación con elementos estáticos y convertirla en dinámica. Y se
puede
dividir
en
la
siguiente
contención.
Sorpresa, Hechos consumados, Retirada suave, Retirada aparente,
Cambio de sentido, Limites y fintar.
Contención
Cuando interrumpe, suspende o aplaza una respuesta en lugar de darla
inmediatamente; cuando no responde a una pregunta, citación, o se toma
tiempo para decidir, entonces está usando la estrategia de la contención.
También entra dentro de este apartado el esperar para que nuestra gente
pueda pensar y para dejar que la otra parte tenga tiempo para hacer lo
propio.
SORPRESA
.
Indica un repentino cambio en el método, argumento o enfoque. Suele
tratarse de un cambio dramático, drástico, aunque no es necesario que sea
así. A veces, de hecho, el cambio se puede introducir a través de algo tan
insignificante como la alteración del tono de voz guante una negociación. La
sorpresa puede usarse como táctica en la negociación cuando entra en
juego información nueva o se adopta un enfoque nuevo.
HECHOS CONSUMADOS.
Se trata de una estrategia arriesgada pero a menudo existe la tentación de
emplearla. Requiere que actuemos, consigamos nuestro objetivo ante una
oposición, y luego veamos qué es lo que la parte contraria hará al respecto.
Quienes usan esta estrategia deben evaluar las consecuencias en caso de
que ésta falle.
RETIDADA SUAVE.
Esta estrategia consiste en ceder antes la otra parte, darle la razón,
manifestando sorpresa o desconocimiento ante una situación conflictiva,
siempre que ello redunde en nuestro beneficio.
RETIRADA APARENTE.
Se compone de una mezcla de paciencia, autodisciplina, y un toque de
engaño. El
objetivo es convencer al oponente de que nos damos por
vencidos, cuando en realidad, sin que él lo sepa, todavía dominamos la
situación.
CAMBIO DE SENTIDO.
Consiste en actuar de modo opuesto a los que se considera la tendencia
comúnmente aceptada.
LIMITES.
límites de comunicación, aquellos establecidos sobre los miembros del
equipo de negociación acerca de los temas sobre los que se puede hablar,
a quién se puede hablar, etc.; límites de tiempo; y límites geográficos, como
una propuesta concerniente sólo a una parte del país o sólo a una compañía.
Cuando una parte establece un límite, no existe ninguna razón para
respetarlo, a no ser que nos sea beneficioso.
Un negociador experto convoca las reuniones, cuando es posible, para tres
días antes de Navidades o Semana Santa.
Una importante compañía estaba interesada en una fusión; Así se fijó un
límite para evitar cualquier pérdida a los accionistas minoritarios, y ellos
aceptaron entonces la fusión.
También se fijan límites en las comunicaciones que salen de una
negociación cuando los temas discutidos sólo atañen a las partes de la
negociación, y no se desea su uso publicitario.
Finalmente, pueden usarse límites de muchos tipos para, simplemente,
evaluar la fortaleza de la otra parte.
FINTAR.
Esta estrategia consiste en efectuar un movimiento simulado en una
dirección para distraer la atención del objetivo real que se persigue. También
se refiere a los casos en que damos a la otra parte la impresión de que
poseemos más información o conocimientos de los que en realidad
disponemos.