ARBA - Bitácora - Carlos Altschul Toma de Decisiones Estrategicas

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Negociación
Estratégica
Cuaderno de Bitácora
Carlos Altschul
Criterios básicos
Desayuno A R B A
12 de octubre de 2016
1
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Este Cuaderno de Bitácora presenta micro-lecturas e instrumentos de trabajo a
los que podrá recurrir para preparar y evaluar su desempeño en una situación de
negociación.
Van de lo general a lo particular, y del inicio de la negociación a su culminación,
aunque el proceso es circular, no es lineal.
Algunos materiales son auto-explicativos, en tanto se trata de herramientas de
trabajo que aplicará en función de su estilo personal.
Sin embargo, ciertas prescripciones tiene una intención general, más allá de sus
preferencias individuales.
Idealmente usted bajará el Cuaderno a papel, para llevar un registro y constatar
sus fortalezas y debilidades, estimulado por sus lineamientos.
Algunos instrumentos lo alentarán a reflexionar y a debatir con colegas: en el
Desayuno hablaremos de sparring, esa forma de entrenamiento en el que
quienes se disponen a encarar tareas comprometidas colaboran compitiendo.
Para mejorar su capacidad negociadora no es imprescindible que use todos los
instrumentos. Con tal de que descubra algunos que le sirven, será suficiente.
Incluyo una síntesis del The McGraw Hill 36-hour Negotiating Course, de M. K.
Schoenfield y R. M. Schoenfield, McGraw Hill, 1991, cuya concisión lo obligará a
conversar.
2
3
Resiliencia
Ciertas personas se fortalecen en la adversidad
__________________________________________
Resiliencia
es la capacidad que tienen
los metales y aleaciones,
de retener sus propiedades básicas inalteradas
aún ante ataques químicos o mecánicos.
Hoy se usa
para caracterizar
la capacidad que desarrollan ciertas personas
para desempeñarse
de acuerdo a sus valores
aún ante situaciones adversas.
3
Contextualizar
4
Recaudos profesionales
__________________________________________
Saber
cómo funciona la organización del otro.
Fortalecer
la reputación y la pertenencia institucional.
Conocer los límites, que varían en el tiempo,
y ser consecuente con el propio proyecto.
Manejarse
en las restricciones del rol y de la situación.
Mantener viva
la trama de asociaciones personales.
Equilibrar
compromiso técnico y distancia personal.
Reconocer
la importancia relativa de cada situación
y actuar en consecuencia.
4
5
Pensamiento negativo
Es más probable cuando
__________________________________________
1. Se es híper-crítico, se busca la quinta pata a la sota,
se concentra uno en lo incorrecto, se queja, se lamenta.
2. Se posterga;
se evita a las personas o a las situaciones;
se muestra enojo, ira, rencor, venganza.
3. Se tiene falta de disciplina.
4. Se exhibe resentimiento.
5. Se expresa con sarcasmos,
regaños, intolerancia.
6. Se es mal educado, se insulta, se desvaloriza.
7. Se tiene baja estima,
se es pesimista, triste, temeroso.
8. Se imaginan responsabilidades,
vergüenzas, pudores, culpas.
9. Se sobrentiende que la vida es un castigo.
10. Se carece de metas, sentido,
de proyecto independiente.
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Principios para administrar conflictos
______________________________________________________
1. Preservar la propia dignidad y
el respeto por sí mismo
En medio de una discusión o de un debate es usual que uno diga algo hiriente o
que haga cosas de las que pueda arrepentirse más tarde.
Para mantener el aplomo, piense que el otro se expresa como mejor puede y
que cuando desacuerda con usted lo hace legítimamente.
Aún cuando la persona se muestre terca o tonta,
de poco le servirá atacarlo.
2. Escuchar con empatía
Intente comprender por qué dice lo que dice y cómo lo dice
y especialmente cuando la persona dice algo con lo cual usted está en desacuerdo,
tome nota de su reacción a la manera de expresarlo.
¿Responde usted defensivamente ante la manera en que se sienta o cómo habla?
Suspenda el juicio crítico y escuche con neutralidad:
sólo de esa manera facilitará usted el desarrollo del encuentro.
3. No pretender modificar el estilo del otro
Manejar bien el conflicto exige establecer relaciones de interdependencia:
para lograr lo que uno desea debe contar con la buena voluntad del otro.
Como el esfuerzo y el riesgo son grandes,
uno querría modificar la forma con la que actúa el otro.
Cambiar el propio comportamiento ya es bastante difícil:
requiere persistencia, sensibilidad y motivación sostenidas.
Y si usted se flexibiliza es probable que logre alterar parcialmente la relación.
4. Decir lo que piensa
No se calle, ni se extienda en argumentaciones
para ganar la batalla y perder la guerra.
Sin embargo, sólo usted es dueño de sus opiniones:
exprésese cuando lo crea conveniente.
Y si las circunstancias le demuestran que su perspectiva no era la correcta,
sepa corregirse sin ayudas externas.
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7
Ante una situación conflictiva
______________________________________________________
Averiguar qué pasa
Planificar con tiempo
* Explicite los temas clave
* Identifique la trama
* Determine quiénes están * Reduzca la posibilidad
involucrados
de errores.
* Liste los principales
* Elabore una estrategia
puntos de desacuerdo
Implementar la decisión
Alistar sus recursos
* Lleve a la práctica
lo acordado
* Resuelva los problemas
específicos
* Evalúe las consecuencias * Ensaye lo que hará
* Haga el seguimiento
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Reconocer las interdependencias
______________________________________________________
Ante un conflicto existen factores internos y externos, materiales e inmateriales, éticos,
jurídicos, etc pero lo esencial es la cooperación, sea para estimularlo y aprovechar sus
aspectos positivos, sea para controlarlo y mitigar sus impactos negativos, o para
encarar y resolverlo.
La tendencia natural se opone al sentido común: tendemos a ver un conflicto como un
espacio para la polémica, en el mejor de los casos como ámbito de competencia, y por
lo tanto es eso lo que hacemos. Entonces, se termina imponiendo, por más que, sin
colaboración jamás se llega a buen puerto.
Lo sabe quien vende y aclara que hasta que el cliente no paga, la venta no está hecha.
Lo sabe la gente de la fábrica, que no puede garantizar entregas de calidad sin el apoyo
de otros sectores. Lo sabe el comprador cuando se rebela porque el acuerdo logrado
con el proveedor es violado por su propio sector de Finanzas que atrasa los pagos y
entiende las triquiñuelas del proveedor que se resarce como puede, aunque más no sea
comunicando a quien quiera escucharlo la práctica desleal de ambas partes.
La efectividad se asienta siempre
en formas elaboradas de cooperación.
Porque ninguna palabra dicha o escrita, convenio o contrato, aseguran su ejecución aun
cuando las penalidades previstas sean leoninas. Porque la otra parte puede negarse
aduciendo que cambiaron las circunstancias. O porque decide romper el acuerdo ya que
el beneficio es mayor, o el perjuicio es menor con la ruptura que con el acuerdo.
Salir de la dependencia,
para pasar a la interdependencia.
8
Cuestionario del Estilo de Negociación
9
Proponerse situaciones críticas
_______________________________________________________________________
Una negociación es un proceso en el que las partes buscan llegar a un trato en una situación en
las que existen intereses comunes y otros en conflicto, como por ejemplo:
- Dos colegas dependen el uno del otro para cumplir una determinada actividad pero el
programa de trabajo que es beneficioso para uno perjudica al otro;
- Investigación y Desarrollo quiere lanzar un nuevo producto pero Comercialización quiere
pruebas adicionales: ambos desean que la empresa mantenga su liderazgo;
- Por cuestiones de trabajo, en una pareja que se quiere y desea seguir junta, un@ quiere
mudarse a otra ciudad pero otr@ no quiere renunciar a su empleo.
La actividad que le proponemos lo ayudará a reflexionar sobre situaciones similares a las
anteriores, en las que usted negocia. Y para aplicar su aprendizaje a un caso concreto, elija una
situación de negociación que le preocupa y en la que desea mejorar su desempeño.
1. Describa en detalle una situación de negociación que para usted es crítica:
2. ¿Con quién va a negociar? Si abarca a varios, describa brevemente a quienes involucra.
3. Explicite los resultados deseados.
a. Describa el resultado que desea lograr: anote sus objetivos y metas por orden
orden de importancia;
b. ¿Qué resultados cree que quisiera lograr la otra parte?
9
10
4. Describa el equilibrio de poder en la situación.
¿Cuáles son sus fuentes de poder de cada parte?
5. Describa su relación con la otra parte.
6. Aclare si existe una relación y si llegó a algún trato con anterioridad:
a. ¿Intentó abordajes que se frustraron ?
b. ¿Utilizó abordajes exitosos o prometedores?
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11
Cuestionario del Estilo de Negociación
Procedimiento
________________________________________________________________________
1. Complete el Cuestionario de Estilo de Negociación de las siguientes páginas
Responda en forma objetiva y sincera, indicando como usted actúa y, al finalizar,
califíquese siguiendo las instrucciones.
2. Elija a dos personas a quienes pedirá que den su opinión sobre usted.
Seleccione a quienes lo / la conocen
y que responderán con independencia de criterio;
entrégueles el cuestionario, y cuando se lo devuelvan
califíquese siguiendo las instrucciones.
Cerciórese de que la persona elegida completó todos los ítems:
si alguno quedó sin responder,
ponga usted el valor 3 en el espacio correspondiente.
3. Vuelque los perfiles al esquema de la página 16.
Use colores distintos para trazar los diferentes perfiles.
4. Analice las tendencias de los diferentes perfiles
Observe la frecuencia de cada conducta;
Analice el grado de coincidencia de las diferentes apreciaciones en relación
a su propio perfil; y
Vea cómo varía cada conducta
de acuerdo al tipo de relación con quien respondió
11
12
Cuestionario del Estilo de Negociación
Relevamiento
_______________________________________________________________________
Lea cada frase y responda de acuerdo a lo que hace en situaciones como las que se listan.
Por favor utilice la siguiente escala:
1
Nunca
2
Casi nunca
3
A veces
4
Mucho
5
Siempre
1. Hago sugerencias y propuestas con cautela.
1
2
3
4
5
2. Argumento con cordialidad para defender
mis propuestas.
1
2
3
4
5
3. No vacilo en comunicar mis deseos a los otros.
1
2
3
4
5
4. Señalo y corrijo los errores de los otros.
1
2
3
4
5
5. Ejerzo mi poder para lograr los objetivos que
persigo.
1
2
3
4
5
6. Pido las opiniones y sugerencias de otros.
1
2
3
4
5
7. Muestro atención cuando se plantean puntos
de vista diferentes a los míos.
1
2
3
4
5
8. Comparto la información que manejo.
1
2
3
4
5
9. Logro que otros vislumbren las posibilidades
estimulantes de una situación.
1
2
3
4
5
10. Ayudo a identificar y establecer metas y
valores compartidos.
1
2
3
4
5
11. Me tomo tiempo para clarificar mis ideas y
planificar los pasos a seguir en situaciones
que se desenvuelven precipitadamente.
1
2
3
4
5
12. Reevalúo mi posición en vez de arriesgarme
a un conflicto o a una confrontación.
1
2
3
4
5
13. Expongo propuestas y hago sugerencias que
considero valiosas, aún cuando sé que
podrán ser resistidas.
1
2
3
4
5
14. Apoyo mis propuestas en forma lógica y con
razonamientos claros.
1
2
3
4
5
15. Establezco claramente los requerimientos que
considero deben satisfacerse.
1
2
3
4
5
16. Parezco creerme más capaz o justo que aquellos
con quienes trato.
1
2
3
4
5
17. Coopero para lograr apoyo en mis proyectos.
1
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3
4
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18. Expresamente reconozco los aportes y las
contribuciones de otros.
1
2
3
4
5
19. Verifico si comprendí lo que me dijeron.
1
2
3
4
5
20. Me comunico con corrección.
1
2
3
4
5
21. Contagio optimismo y entusiasmo.
1
2
3
4
5
22. Señalo cómo se puede lograr más, trabajando
unidos.
1
2
3
4
5
23. Cuando una discusión se empantana, reenfoco
y trato de cambiar la situación.
1
2
3
4
5
24. Me mantengo distante cuando otros caen
en discusiones acaloradas.
1
2
3
4
5
25. Presento ideas y propuestas en forma
convincente.
1
2
3
4
5
26. Defiendo mis propuestas y sugerencias con
energía.
1
2
3
4
5
27. Comunico los criterios con los cuales se hará
la evaluación.
1
2
3
4
5
28. Hablo de frente cuando los otros no satisfacen
mis necesidades y expectativas.
1
2
3
4
5
29. Señalo las consecuencias negativas de una
acción para lograr que las cosas se hagan.
1
2
3
4
5
30. Me intereso por las inquietudes y por los
problemas de los otros.
1
2
3
4
5
31. Expreso con mis propias palabras lo que otros
han dicho para asegurarme que comprendí.
1
2
3
4
5
32. Cuando me siento confuso lo acepto y
reconozco.
1
2
3
4
5
33. Expreso con claridad los deseos y las
aspiraciones que sienten los otros.
1
2
3
4
5
34. Ayudo a mis colaboradores a encontrar
aspiraciones e intereses que compartimos.
1
2
3
4
5
35. Con humor o pasando a otro tema, diluyo las
situaciones conflictivas.
1
2
3
4
5
36. Pienso qué puede estar pasando cuando
la conversación vira a asuntos contenciosos.
1
2
3
4
5
37. Mis sugerencias son agudas y relevantes
cuando se trata un problema.
1
2
3
4
5
38. Discuto abiertamente las ideas y sugerencias
con las que desacuerdo o tengo dudas.
1
2
3
4
5
13
14
39. Logro que se sepa qué espero exactamente.
1
2
3
4
5
40. Demuestro mi aprobación cuando alguien
hace algo que me satisface.
1
2
3
4
5
41. Sé premiar para que las cosas se lleven a cabo.
1
2
3
4
5
42. Aliento la participación para que las personas
se comprometan.
1
2
3
4
5
43. Escucho atentamente lo que dicen los otros.
1
2
3
4
5
44. Admito mis errores y omisiones cuando se me
señalan.
1
2
3
4
5
45. Hago que otros sientan entusiasmo por lo que
podemos lograr juntos.
1
2
3
4
5
46. Contribuyo a identificar elementos de afinidad
inclusive en situaciones en las que hay
diferencias notorias.
1
2
3
4
5
47. Cuando advierto un posible conflicto lo aplaco
con sugerencias y comentarios oportunos.
1
2
3
4
5
48. Cuando me presionan, reconsidero y me tomo
tiempo para priorizar mis intereses.
1
2
3
4
5
49. Planteo soluciones explícitas a los problemas
que surgen.
1
2
3
4
5
50. Cuando hay desacuerdo con mis ideas presento
nuevos argumentos.
1
2
3
4
5
51. Especifico a los otros lo que deben o no
deben hacer.
1
2
3
4
5
52. Sé utilizar muy bien el elogio para que los otros
cambien su actitud.
1
2
3
4
5
53. Establezco claras condiciones para el caso
de tener que hacer concesiones.
1
2
3
4
5
54. Demuestro receptividad cuando otros tienen
dificultades.
1
2
3
4
5
55. Busco comprender lo que la gente siente
y lo que dice.
1
2
3
4
5
56. Expongo mis motivos e intenciones con
claridad.
1
2
3
4
5
57. Tengo una visión clara del resultado final que
se desea.
1
2
3
4
5
58. Encuentro puntos de acuerdo cuando surgen
dificultades importantes.
1
2
3
4
5
59. Me muestro paciente y tranquilo en situaciones
de tensión.
1
2
3
4
5
14
15
60. Me cuido de entrar en cuestiones polémicas.
1
2
3
4
5
61. Presento mis ideas con vigor.
1
2
3
4
5
62. Utilizo el humor o las anécdotas para plantear
una idea con mayor efectividad.
1
2
3
4
5
63. Expreso mis expectativas y requerimientos
con claridad y firmeza.
1
2
3
4
5
64. Ofrezco información útil a otras personas
sobre como percibo su actuación.
1
2
3
4
5
65. Afirmo las consecuencias positivas de una
acción para que ésta sea logre ser aceptada.
1
2
3
4
5
66. Respeto a los otros y sus puntos de vista
mismo cuando discrepan con los míos.
1
2
3
4
5
67. Concedo el tiempo y la atención necesarios
para que los otros se expresen cabalmente.
1
2
3
4
5
68. Pido ayuda cuando la necesito.
1
2
3
4
5
69. Demuestro confianza y hago sentir capaces
y seguras a las personas.
1
2
3
4
5
70. Genero un sentimiento de equipo en quienes
trabajan conmigo.
1
2
3
4
5
71. Sugiero cuartos intermedios para superar
puntos muertos o malentendidos.
1
2
3
4
5
72. Manejo los desacuerdos restando importancia
a los aspectos emocionales del hecho.
1
2
3
4
5
15
16
Auto evaluación, o Evaluación de: ..................................................................
Relación: ........................................................ Fecha: .............................
Total
de puntos
Propongo
1. ..... 13. ..... 25. ..... 37. ..... 49. ..... 61. .....
.........
Razono
2. ..... 14. ..... 26. ..... 38. ..... 50. ..... 62. .....
.........
Defino expectativas
3. ..... 15. ..... 27. ..... 39. ..... 51. ..... 63. .....
.........
Evalúo
4. ..... 16. ..... 28. ..... 40. ..... 52. ..... 64. .....
.........
Incentivo y presiono
5. ..... 17. ..... 29. ..... 41. ..... 53. ..... 65. .....
.........
Involucro y apoyo
6. ..... 18. ..... 30. ..... 42. ..... 54. ..... 66. .....
.........
Escucho
7. ..... 19. ..... 31. ..... 43. ..... 55. ..... 67. .....
.........
Revelo
8. ..... 20. ..... 32. ..... 44. ..... 56. ..... 68. .....
.........
Desarrollo
9. ..... 21. ..... 33. ..... 45. ..... 57. ..... 69. .....
.........
Encuentro
áreas comunes
10. ..... 22. ..... 34. ..... 46. ..... 58. ..... 70. .....
.........
Desengancho
11. ..... 23. ..... 35. ..... 47. ..... 59. ..... 71. .....
.........
Evito
12. ..... 24. ..... 36. ..... 48. ..... 60. ..... 72. .....
.........
16
17
Cuestionario del Estilo de Negociación
Planes de acción
________________________________________________________________________
Total
Distribución / Comparación
de puntos
________________________________________________________________________
Propongo
......... 6
12
18
24
30
Razono
.........
6
12
18
24
30
36
42
48
54
60
Defino expectativas
.........
6
12
18
24
30
36
42
48
54
60
Evalúo
.........
6
12
18
24
30
36
42
48
54
60
Incentivo y presiono
.........
6
12
18
24
30
36
42
48
54
60
Involucro y apoyo
......... 6
12
18
24
30
36
42
48
54
60
Escucho
......... 6
12
18
24
30
36
42
48
54
60
Revelo
.........
6
12
18
24
30
36
42
48
54
60
Desarrollo
.........
6
12
18
24
30
36
42
48
54
60
6
12
18
24
30
36
42
48
54
60
Encuentro
áreas comunes
.........
36
42
48
54
60
Desengancho
.........
6
12
18
24
30
36
42
48
54
60
Evito
.........
6
12
18
24
30
36
42
48
54
60
________________________________________________________________________
Con esta información,
¿surge alguna iniciativa para ampliar su espectro de conductas
en la negociación en la que debe involucrarse?
17
18
Reducir el conflicto interpersonal
______________________________________________________
1. Reducir tensiones y sincronizar la des-escalada de hostilidades
= Desarrollar mecanismos de relajamiento de tensiones, escuchando con empatía
= Incorporar recesos para enfriar los ánimos y separar a la gente cuando corresponde
= Mostrar que se están buscando caminos diferentes.
2. Limitar la cantidad de temas en discusión
= Controlar la cantidad de temas en debate.
= Explicitar los intereses en términos concretos, y no en términos de ideales.
= Evitar la creación de precedentes, enfatizando la singularidad del caso.
= Buscar formas de fraccionar los temas mayores, y despersonalizar.
3. Estimular la comunicación
= Mejorar la comunicación entre las partes.
= Incorporar juegos de roles para entender las diversas posiciones e intereses.
4. Crear campos compartidos de trabajo
= Identificar objetivos deseables para ambos.
= Acordar reglas de juego.
= Maximizar el aprovechamiento de puntos compartidos.
= Favorecer la colaboración y compatibilizar intereses, redimensionando el
problema; advirtiendo nuevos elementos de conveniencia mutua; creando
formulaciones mejores; acordando terminologías y métodos.
5. Distinguir elementos convenientes
= Ofrecer propuestas a las que puedan acceder.
= Reformular y redefinir demandas.
= Mostrar las ventajas de la oferta.
= Hacer hincapié en criterios objetivos para evaluar soluciones.
18
The McGraw Hill 36-hour Negotiating Course
19
Mark K. Schoenfield and Rick M. Schoenfield, McGraw Hill, 1991
______________________________________________________________________
A. El andamiaje óptimo para la negociación
1. La incertidumbre y la falta de control explican muchas dificultades de la
negociación: ambas se limitan mejorando pericias personales.
2. La negociación es un proceso de intercambio de informaciones y no sólo una serie
de ofertas y contraofertas.
3. Las posiciones, necesidades, intereses y metas de las partes y de los negociadores
constituyen la información crítica de toda negociación.
4. Negociar es un proceso dinámico.
5. Mejorar su destrezas exige identificar sus destrezas personales críticas.
6. El mandante decide las condiciones mínimas aceptables para llegar a un acuerdo;
el negociador lo aconseja y puede influir sobre ésas condiciones: mandante y
negociador se constituyen en equipo para incrementar su eficacia conjunta.
7. El negociador generalmente decide sobre cuestiones estratégicas y tácticas.
8. El negociador eficaz no evita ni alienta el conflicto, sabe administrarlo.
9. El abordaje óptimo de la negociación requiere estructura, flexibilidad, planeamiento
y una comprensión cabal de metas, estrategias y tácticas.
B. Metas en el proceso de la negociación
10. El mandante define las metas de la negociación.
11. La negociación debe proponerse metas específicas.
12. Una meta puede ser un aspecto crítico del acuerdo, o simplemente algo deseado.
13. Las metas de la negociación determinan estrategia y tácticas.
14. El negociador debe conocer las metas deseadas de la negociación.
15. Para alcanzar un juicio equilibrado, es responsabilidad del negociador asegurar
que se incluya información completa.
16. Meta agresiva es la que se propone dañar al adversario.
17. Meta competitiva es la que se propone lograr más que el otro.
18. Meta cooperativa es la que se propone un acuerdo para alcanzar beneficios
mutuos.
19. Meta egoísta es la que se propone un resultado específico a despecho de lo que
obtenga el otro.
19
20
20. Meta defensiva es la que se propone evitar cierto resultado específico.
21. Cada negociación tiene metas múltiples.
22. Cuando existen metas conflictivas, se deben establecer prioridades.
23. El manejo del tiempo, la información y los hechos pueden alterar las metas, por
lo cual éstas deben ser reevaluadas periódicamente.
C. El sustento de una negociación estratégica
24. Estrategia es la concepción general que se utiliza para manejar una negociación.
25. Las tácticas son acciones específicas utilizadas para implementar una estrategia.
26. Elegir la mejor estrategia para una negociación exige considerar varios factores.
27. La credibilidad no debe descuidarse en el proceso de negociación.
28. Se adquiere credibilidad logrando que los terceros se identifiquen con uno.
29. La estrategia que se sustenta en la rigidez es arriesgada, porque en toda
negociación surgirán concesiones.
30. Una estrategia basada en no efectuar más concesiones es aceptable cuando la otra
parte puede ser forzada a hacer la concesión final, o cuando la situación se
modificó.
31. Una estrategia basada en no conceder, salvo para quebrar situaciones de punto
muerto, es aceptable cuando pende el riesgo de no aceptación.
32. La estrategia de negociación más usual complementa expectativas altas y realistas,
con concesiones pequeñas y sistemáticas.
33. Hacer la primera concesión es una estrategia aceptable si se concede poco, ya que
genera buena predisposición y habilita a requerir una concesión recíproca sin
dar la impresión de estar debilitado.
34. La resolución de problemas es una estrategia que permite entenderse y crear un
procedimiento para resolver un problema identificado y compartido.
35. Una negociación no necesariamente se propone llegar a un acuerdo.
36. La estrategia de acercamiento al cierre consiste en acciones que llevan a cerrar el
acuerdo con aceptación en firme.
37. Generalmente el método más eficaz de negociación incluye estrategias diversas en
instancias distintas, o en función de diferentes temas en discusión.
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D. Control táctico en el proceso de intercambio de información
38. La negociación es un proceso que incluye revelar, generar, retener, obtener y
analizar información.
39. Las tácticas para el uso de la información son críticas en cualquier negociación:
implican crear, obtener y / o revelar información.
40. Revelar información puede ser utilizado en forma táctica para influir sobre las
percepciones, expectativas y posiciones de la otra parte.
41. La información no verbal es crítica al analizar o tratar de persuadir a la otra parte.
42. Los furcios deben ser valorados para generar hipótesis de trabajo.
43. Alcanzar una negociación óptima exige revelar información en el momento justo.
44. Al igual que en cualquier otro caso, los elementos gráficos y demostraciones tienen
poder de persuasión.
45. Postergar o evitar dar una respuesta son tácticas legítimas, pero deben ser usadas
con moderación en tanto postergan la creación de credibilidad y confianza.
46. La avalancha es una táctica que se propone eclipsar un tema incorporando gran
cantidad de información.
47. Generar nueva información para agregar a la información existente es una táctica
legítima de negociación.
48. Para evitar ser considerado engañoso o agresivo, una amenaza ha de ser creíble y
hacerse sólo con justificación suficiente.
49. Saber escuchar permite recoger y extraer información.
50. Para obtener información se recomienda comenzar con preguntas amplias y seguir
con otras más específicas.
51. La negociación efectiva requiere ser creativo buscando información.
52. La información se negocia en transacciones genéricas y explícitas.
53. El debate es aceptado para el intercambio de información, no así la polémica.
E. Tácticas situacionales
54. En general es mejor hacer concesiones pequeñas e inesperadas.
55. Una precondición, requiérase esta por la fuerza o por sentido común, es una
concesión no negociable exigida para comenzar a negociar.
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56. Evite hacer la primera oferta a menos de que esté obligado a ello por cuestiones de
tiempo, o cuando pueda establecer un espectro de negociación satisfactorio.
57. Antes de alterar una oferta o posición tomada, exija siempre una respuesta clara.
58. La reciprocidad es una táctica con la cual una parte pide una concesión como
trueque por otra concedida.
59. La táctica ganar-ganar plantea pensar creativamente para descubrir o crear
beneficios mutuos, con concesiones de bajo o ningún costo.
60. Cada parte valora las concesiones de manera distinta.
61. Los globos de ensayo (propuestas tentativas) son ofertas que marcan cambios de
ritmo, o de énfasis, que reconocen no saber cuál será la respuesta del otro.
62. La negociación implica ofertas explícitas de canje.
63. Como táctica de negociación, un debate es más que argumentación: alude a
cambios de puntos de vista con la intención de persuadir al otro a aceptar el
punto de vista propio.
64. Una oferta tiene mayor poder de persuasión cuando la razón presentada tiene en
cuenta los intereses y las necesidades del otro.
65. Una propuesta tentativa es una oferta válida en tanto se acuerden otras ofertas.
66. El uso táctico y efectivo del poder depende de consideraciones de largo y corto
plazos.
67. Un bluff es una posición que se expresa como no-negociable pero que, en realidad,
es negociable; también alude a las consecuencias adversas que deberá sufrir
una parte, cuando en realidad no necesariamente deba hacerlo.
68. Tono se refiere al clima general de la negociación: impacta sobre la probabilidad
de lograr resultados tanto como sobre los términos del acuerdo. Debe ser
administrado para que produzca los efectos deseados.
69. Tener otras opciones brinda respaldo al negociador.
70. Divida la diferencias cuando (a) la brecha entre las posiciones u ofertas es
pequeña; (b) fracasaron otras alternativas, y las posiciones de las partes son
sensatas; o (c) hay presiones de tiempo, y (d) se podrá cerrar (e) sin que se
establezcan precedentes perjudiciales que descompensen los beneficios.
71. Concentrarse y desestimar se utiliza para enterarse de los verdaderos intereses de
la otra parte, y enviar mensajes contradictorios sobre los propios intereses.
72. El negociador debe intentar predisponer al otro a desear el acuerdo.
73. Permitir que la otra parte se retracte y quede bien parada puede implicar
desconocer una posición, brindar nueva información, conceder una
concesión ya ofrecida, ofrecer una interpretación diferente, cambiar el tono, o el
negociador.
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74. El fracaso de una negociación a menudo se debe más a los comportamientos
de
los involucrados que a los temas en discusión.
75. A veces es posible y ventajoso mantener en reserva uno o más temas para generar
nuevas oportunidades en las cuales hacer transacciones.
76. Detenerse a analizar la negociación ayuda a destrabar cuando el proceso se
interrumpió por cuestiones de procedimiento, personales o de clima interno.
77. Asumir la responsabilidad por movilizar la negociación independientemente de
quien la trabó ayuda a evitar una pérdida de acuerdo potencial.
78. Llevar la negociación a punto muerto es una táctica arriesgada que puede ser
utilizada para poner a prueba la fortaleza del otro lado o para provocar atrasos.
79. Cuando fallan tácticas menos dramáticas amenace con interrumpir, o dé por
terminada la negociación.
80. Haga uso de cuartos intermedios a efectos de reagrupar el equipo de negociación,
modificar el clima, obtener avales para cierto curso de acción, brindar tiempo
al otro lado para que reconsideren su posición, o darse tiempo a tratar uno
mismo otras cuestiones.
81. La paciencia permite soportar presiones, y tomar decisiones, acordar, o hacer
concesiones en forma prematura.
82. Establezca plazos razonables para no paralizarse en tratativas inútiles. Los plazos
también ayudan a prevenir la pérdida de otras opciones y pueden neutralizar
postergaciones no debidas por parte del otro.
83. Si encara a negociadores carentes de autoridad, trate este engorro generando
precondiciones, requiriendo su reemplazo, confiando en la recomendación de
un negociador influyente, con tácticas informativas, propuestas tentativas,
modificando tácticas, retirando concesiones, o salteando al negociador.
84. Cuando le parezca apropiado, sorprenda a su interlocutor sugiriendo nuevas y
sorprendentes condiciones alternativas atractivas para confundir y evitar que
realicen un análisis riguroso.
85. Apele a los intereses personales de su contraparte o de quienes afectan la toma
de decisiones cuando esto provoque desatención a los intereses de sus
mandantes.
H. Tácticas que involucran a más de dos negociadores
86. La participación personal del cliente o del mandante en la negociación exige un
cuidadoso análisis previo de riesgos y beneficios.
87. Negociar en equipo es aconsejable en la medida en que no implique costos,
cuando no hay conflictos internos, y se evalúa que contribuye al éxito.
88. El resultado de una negociación se altera favorablemente incluyendo aliados.
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89. La presión de los medios o de la comunidad puede obligar a las partes a
asumir
compromisos difíciles de modificar sin costos de imagen.
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90. Las negociaciones entre varios requieren planeamiento y análisis complejos, pero
exigen los mismos análisis de metas, estrategias y tácticas como las que sólo
afectan a dos partes.
9l. Los regalos y las invitaciones son a veces esperados, pero pueden ser ilegales o
violatorios de prácticas empresarias o culturales.
I. Consideraciones legales al negociar
92. Incorporar abogados cuando se requieran sus conocimientos legales, criterio
empresario, y o habilidades negociadoras.
93. Se prefieren acuerdos formales escritos en la mayoría de las situaciones en que se
negocia, a menos que las costumbres o cuestiones prácticas recomienden un
acuerdo de palabra.
94. Todo acuerdo se redacta con cuidado para evitar las malas interpretaciones.
95. Para decidir sobre una disputa pueden incluirse mecanismos de resolución de
conflictos por medios alternativos, y estos configuran entendimientos de
diversos niveles de compromiso, a través de un mediador, o de un árbitro,
preferiblemente no de una corte de justicia.
96. Un litigio implica que las partes están vinculadas en una disputa legal. Sin
embargo, por la naturaleza de la toma de decisiones judiciales, litigar puede
llegar a ser la única forma viable para resolver disputas contenciosas.
J. Destrezas de comunicación para negociar con efectividad
97. Negociar es un proceso de intercambio de información, en el cual las revelaciones
deliberadas pueden aumentar el control del negociador, mientras que las
revelaciones accidentales lo debilitan.
98. La prudencia facilita el desarrollo de información, revela y provee ocasión para la
escucha atenta, además de reducir la probabilidad de emergencia de conflictos.
99. Evite disputas de poder a menos de que afecten el resultado de la negociación, o
el de otras futuras.
100. Para hacer avanzar la negociación limítese a hacer sólo revelaciones verbales
deliberadas y selectivas, y reflexione sobre la información no verbal que envía.
101. Justifique sus posiciones para tener poder de convencimiento. Quien comunica
procesa subconscientemente y filtra los mensajes, por lo cual el poder de
persuasión aumenta cuando se envían señales claras y consistentes.
102. A veces es necesario saltear al negociador contrario para asegurar la transmisión
clara y directa de un mensaje a quien deba tomar una decisión.
103. Es tan importante recibir como enviar información eficazmente.
104. Los indicios no verbales incrementan el conocimiento del negociador confirmando
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o contradiciendo información anterior.
105. Las reuniones personalizan el vínculo y crean mayor compromiso por negociar.
Use su propio criterio, y decida qué canales utilizar cuando debe hacer llegar
información reservada.
106. Las llamadas telefónicas se usan para obtener información específica y eficiente,
pero evite comunicar decisiones por teléfono si lo llaman a destiempo.
107. Comunicar por escrito evita interrupciones, incomprensiones, y confiere peso a la
información.
K. Etapa de prenegociación
108. El planeamiento sistemático es un elemento crítico en una negociación eficaz:
reduce la tensión de los negociadores, evita desestimar o sobrestimar al otro,
y ayuda a descubrir campos potenciales de avenimiento.
109. El tiempo dedicado a planear depende de la pericia del negociador y la
importancia del asunto.
110. Antes de negociar, obtenga información sobre metas, mercados, intereses clave
del otro lado y de su negociador, fortalezas y debilidades de las partes y de los
negociadores, los resultados finales deseados por el otro, e influencias de
factores económicos, sociales y políticos. Las inferencias tentativas a las que
arriben deben ser re-examinadas más tarde.
111. Las brechas en la información conducen a tácticas sobre lo informativo.
112. Deben establecerse y priorizarse metas esenciales de negociación, así como
metas convenientes específicas de negociación, equilibrando largo y corto
plazos.
113. Deben identificarse temas en cada meta, tanto como transacciones posibles
entre temas y cómo la otra parte defina los temas.
114. En la etapa de prenegociación deben tomarse en cuenta los valores de mercado,
las prácticas y costumbres de negociación, y los valores subjetivos de los
participantes.
115. Pondere las fortalezas y debilidades de cada lado basados en sus intereses
esenciales, presiones situacionales y restricciones. Pregúntese por qué querría
negociar el otro. Opere para reducir sus propias debilidades, y agregar valor.
116. El entendimiento surge cuando las partes deciden que acordar conviene más
que no hacerlo.
117. Las presiones situacionales y las restricciones afectan las negociaciones.
118. Tenga en cuenta los intereses personales, la personalidad y el estilo del otro.
119. Imagine qué es lo que quiere el otro, e imagine cómo abrirá analizando sus
percepciones y su habilidad de modificarlas en cada tema y meta.
120. Proponga opciones para ganar ambos, o uno gane sin mayor daño al otro.
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L. Etapa de negociación
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121. En forma ambiciosa y realista imagine la posición de apertura para cada tema, y
para cualquier combinación de temas: hágalo por encima de su estimación de
lo que desea el otro, para poder hacer concesiones.
122. Establezca su expectativa de mínima por debajo de la cual no llegar a un acuerdo
es mejor que cualquier oferta que le puedan hacer, y modifíquela sólo si
se agregan nueva información y / o hechos que lo justifiquen.
123. Para resistir presiones, mantener el vínculo, o reunir información puede decidir
hacer una excepción y negociar sin meta de mínima, o con autoridad limitada.
124. Elija estrategias y tácticas diferentes en caso de que aquellas con las que inició
no le dieran buenos resultados. Anticípese a las estrategias y tácticas del otro,
e identifique las respuestas adecuadas. Esté preparado a iniciar y a reaccionar.
125. Conceda sólo cuando lo haya decidido como parte de su estrategia: en ese caso
haga concesiones auténticas y pequeñas. Y brinde justificaciones y anticípese
a las concesiones del otro y a las reacciones ante las suyas.
126. Las Agendas definen la secuencia en que se tratarán acciones, temas y
concesiones. Asegúrese de controlarlo si es esencial establecer cierta
secuencia, o el clima de trabajo. Prepárese a negociar sobre la Agenda e,
inclusive sin Agenda, las primeras jugadas deben ser planeadas con flexibilidad.
127. Cuídese mucho de gestar un contrato desfavorable para el otro si contempla una
relación continuada en el tiempo.
Organice el encuentro para cuando le sea conveniente. Manejando los tiempos,
puede controlar la información conocida por el otro, e incrementar la presión
para que actúe de forma conveniente para usted.
129. Luego de acordar los tiempos, y de analizar las reacciones de la contraparte, elija
el modo de comunicación más adecuado al caso.
130. Comprométase a implementar el acuerdo y no se deje distraer ni cansar. Analice el
comportamiento del otro; prepárese para lo inesperado.
131. Prepare un plan con opciones. Ajústelo sólo si está seguro que es necesario:
los ajustes pueden ser requeridos para destrabar la negociación o re-dirigirla si
se aleja de lo acordado. Mantenga firmes sus metas y flexibles sus recursos.
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Nosotros, los argentinos
______________________________________________________________________
Aceptemos que la categoría argentinos no es rigurosa, por lo cual este ejercicio tiene
limitaciones. Sin embargo, probemos. Tiene cuatro pasos.
1. Liste las condiciones en las que nos hemos criado los argentinos:
2. Distinga formas de comunicación características de los argentinos:
3. Elija ejemplos de conducción representativos de los argentinos:
4. Analice si de lo anterior puede sugerirse predilección por fijarse metas egoístas,
agresivas, defensivas, competitivas y / o colaborativas.
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Preguntas claves a hacerse
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Cada negociación será distinta y, sin embargo, aludirá a problemáticas en parte
similares.
Ante lo cual, Howard Raiffa sugiere que las preguntas claves a hacerse
antes de abordar una negociación son las siguientes:
1.
¿ Participan más de dos partes ?
Porque cuantas más partes participen, más complejo será el proceso,
y será conveniente que una persona
se haga cargo de coordinar todos los esfuerzos.
2.
¿ Hay una interna ?
Si hubieran intereses encontrados en la propia organización,
o en el propio grupo, será necesario sincronizar las tareas de negociación
entre los de adentro y los de afuera, lo cual es complicado.
3.
¿ Se trata de negociaciones por una sola vez ?
Porque cuanto mayor sea la probabilidad de volver a encontrarse,
mayor peso tiene crear una reputación,
a menos de que una o ambas partes prefieran generar una reputación de “duros”.
4.
¿ Lo que se negocia tendrá implicancias sobre otros temas ?
A menudo este es un tema es poco tratado.
Uno puede llegar a encontrarse con que se llega a un acuerdo inaplicable.
Si lo negociado tiene implicancias sobre otros temas,
estas deben ser analizadas en profundidad.
5.
¿ Hay una solo tema en disputa,
o hay varios y están interrelacionados ?
Cuantos más temas haya,
más probable es que se pueda ampliar el tamaño del pastel.
6.
¿ Se requiere llegar a un acuerdo,
o pueden las partes interrumpir el proceso
por contar con otras opciones ?
Dependiendo de ello, cada parte puede seguir,
prolongar o interrumpir el proceso,
en tanto tenga alternativas mejores a un acuerdo negociado.
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7.
¿ Se requiere ratificar lo acordado por los negociadores ?
Si así fuera se podría
introducir inflexibilidad en el desarrollo del proceso.
8.
¿ Las amenazas tienen peso ?
Las amenazas son una expresión del poder y
la forma en que se lo usa
determina en gran medida los resultados de la negociación.
9.
¿ Hay restricciones de tiempo ?
El manejo de los tiempos es vital
para el logro de un resultado sustancialmente bueno.
10.
¿ Los acuerdos comprometen a las partes ?
Ningún compromiso es final a menos
de que ambas partes consideren útil la implementación de lo acordado.
11.
¿ Las negociaciones son públicas o privadas ?
Toda negociación recomienda el uso de la reserva,
y la manera en que se la utiliza define la posibilidad de negociar,
y la probabilidad de llevar a cabo lo acordado.
12.
¿ Con qué normas se manejan las partes ?
Dicen Walton y McKersie que cada negociador combina
(a) abordajes de presión, forzamiento y exasperación, con
(b) abordajes de fomento, aliento, y alimentación del vínculo.
13.
Si las negociaciones no prosperaran
¿ sería posible incorporar a un mediador ?
De poder hacerlo y
cómo se lo incorpora es otro tema interesante de las negociaciones.
Raiffa es un profesor emérito del MIT
que escribió The art and science of negotiation:
Le sugiero que analice estos factores,
se haga un machete y lo lleve consigo.
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Prejuicios comunes
____________________________________________________
Puede ponerlo a prueba el siguiente listado de Raiffa:
Suponer que la ganancia propia
debe darse a costas del otro, y
perder oportunidades de ganancia
que benefician a ambas partes.
Sustentar sus juicios sobre información irrelevante,
tal como la de la primera oferta.
Dejarse influir exageradamente
por la manera en que la otra parte presenta la información.
Confiar demasiado en información de fácil acceso,
dejando de lado información más relevante.
Desvalorizar lo que sólo se entiende
desde el punto de mira del otro.
Confiar exageradamente en alcanzar las metas
que lo benefician a uno.
Escalar irracionalmente el compromiso
a una meta inicial,
aun cuando esta dejó de ser la elección mas conveniente.
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Negociar es juego de grandes
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En inglés se marca la diferencia entre juegos de chicos y juegos de grandes: a los
primeros se los llama "play” que corresponde a nuestro juego; a los segundos, se los
llama "game” que corresponde a nuestro partido.
Los juegos de niños son repetitivos, empiezan y terminan cuando cualquiera de los
jugadores siente el impulso de hacerlo, y se conservan, con pequeñas variantes en
todos los continentes y épocas. El Escondite, la Mancha, la Ronda, el Salto al Rango
son juegos muy elementales, con los que los chicos aprenden a estar unos con otros
sin estar juntos, porque cada uno está en lo suyo.
Cuando crecen, aprenden a usar elementos simples a otra escala de complejidad:
muñecos para jugar a la familia, autos para carreras, cubos para construir casas que
extienden el campo de acción y cumplen el papel de intermediación, diferenciando al
niño de sus propias representaciones e incorporando nociones de espacio (adentro /
afuera), de tiempo (antes / después), de roles (padre / madre, maestra / alumno) y
toda una gama de valores, creencias y actitudes. Toman forma las interacciones
propias de un adulto. Más tarde aparecen los juegos de cartas, con números, reglas
y modificaciones condicionadas por el azar.
Los juegos de grandes tienen reglas, y se puede participar o mirar, ya que enseñan
tanto al que observa como al que es protagonista. Tienen pautas escritas y tácitas
(cómo se juega, con quién se juega, hasta cuándo, con qué elementos), e
incorporan mecanismos para estimularse a través de grados de complejidad
creciente.
La negociación tiene mucho de juego de grandes. Tiene reglas conocidas, pero
admite la invención constante, porque apela a la inteligencia de los participantes
para generar opciones, caminos, secuencias y se juega "en serio".
Incluye preguntas que derivan de la manera en que uno resuelve dificultades
personales. Por ejemplo: ¿Cómo puedo combinar mi necesidad de contar con reglas
claras y mi deseo de violarlas? ¿Cómo encaro mi necesidad de buscar límites y mi
deseo de saltar por encima de ellos? ¿Cómo se acepta que se cumplan sanciones
previamente acordadas cuando se produce una infracción? Son preguntas que
pueden responderse como quien analiza un juego de grandes y se propone mejorar
su propio desempeño.
Por otra parte, un juego de grandes necesita que las partes sepan que el otro es
competente y confiable. Incluye el reconocimiento de que cada uno puede contar
con recursos distintos y que pueden estar en conflicto. Pero sobre todo exige saber
que uno y otro pueden fortalecerse o debilitarse a partir de sus propias reacciones y
comportamientos.
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32
Negociar consigo mismo
¿Como pensamos?
Todos utilizamos criterios para tomar decisiones, pero al mismo tiempo, esos criterios
nos cierran los ojos a realidades más complejas.
A continuación encontrará tres frases que describen pautas que nos ayudan a
"entender". Analícelas en silencio y evalúe sus aspectos positivos y negativos.
" Yo contra mi hermano;
yo y mi hermano contra mi primo;
yo, mi hermano y mi primo contra el mundo".
¿ Qué le hace pensar esta frase ? ¿ Cuáles serían los elementos positivos y negativos
de una filosofía basada en esas ideas ?
Piense un poco, y no se apresure a seguir leyendo, porque sería bueno que identifique
las ideas, positivas y negativas, que se esconden detrás de ésa manera de ver las
cosas.
Qué interesante ¿ no ? Veamos ahora un viejo proverbio español:
"Avanza el carro y
se acomodan los melones".
¿ Qué le hace pensar ?
¿ Se da cuenta que supone un mundo muy diferente al de la frase anterior ?
¿ Cuáles serían los elementos positivos y negativos de una filosofía basada en esta
segunda frase ?
O bien analicemos una frase del comediante Woody Allen:
"La respuesta es sí, pero, por favor,
¿... me podría repetir la pregunta...?
¿ Le hace pensar algo distinto a las anteriores ? ¿ Cuáles serían los elementos
positivos y negativos de una filosofía basada en esta frase ? ¿ Cuál es la diferencia
entre esta frase y las anteriores ?
Se comprueba cómo ciertas oraciones encierran modos de pensar. Y cada uno
recuerda refranes de la sabiduría popular que aplica en casos particulares.
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Negociar consigo mismo
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“Estaba en Francia y quería tener una copia del nuevo proyecto de
Educación que desarrollaron, porque es buenísimo y lo necesitábamos para
no tener que inventar nosotros algo que ya estaba probado.
No hablo francés y champurreo el inglés. Entonces la que me recibe me
empieza a corregir el inglés. Yo sabía que no hablo bien, pero esta francesa
me corregía, a mi, el inglés. Yo pensaba para mí, de acá me voy, no se lo
voy a tolerar. Y estuve por irme, pero como quería tener el programa, no era
que lo necesitase para hojearlo, sino que lo quería estudiar, porque todos
mis compañeros lo iban a poder aprovechar. Entonces me dije a mí misma,
yo pensé, que esa persona que tenía frente a mí era una mal educada y me
aguanté. Naturalmente, la esperé a que terminara y me lo llevé.”
El relato que acaba de leer transcribe una experiencia de negociación consigo
misma: una ocasión en la que una persona ha hecho un esfuerzo real, ha invertido
dinero en un viaje, se ha preocupado por averiguar quiénes tienen información
profesional que puede ayudarla en su labor, y al llegar esperanzada frente a quien
supone una colega más aventajada, topa con mala educación, pero sabe que el
maltrato no debe desviarla de su propósito.
Veamos, como contrafigura de la anterior, una experiencia de consultoría: un
directivo fabril relata un enfrentamiento que surge de un entredicho entre un operario
de su división y un empleado administrativo, que luego se extiende entre
supervisores, y más tarde entre gerentes. De la conversación se comprueba que el
conflicto avanza por líneas paralelas que llegan hasta su cargo.
Cuando se nos pregunta qué hacer y le preguntamos si podemos conversar con el
Director de quien dependen los administrativos, él responde:
"Me temía que me iba a decir eso.
Porque yo con ese hombre no me hablo."
Por motivos que desconocemos, este directivo prefiere el costo del conflicto a
establecer un vínculo, y todos imaginamos las consecuencias probables. Quizás las
razones sean muy claras y justifiquen el rechazo al establecimiento de una
conversación entre las partes, pero en estas páginas queremos detenernos en
aspectos personales del caso, en aquellos elementos que dependen de nuestra
posibilidad de desarrollar una actitud negociadora.
Porque:
“El enemigo que mejor te ataca,
porque sabe dónde están tus debilidades, es el que llevás adentro.”
Quien desconoce sus limitaciones, no podrá superarlas.
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Conocerse a sí mismo
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Cada uno es una persona a medias, ya que tiene puertos a arribar.
La autoestima comienza a desarrollarse cuando otros nos quieren y valoran:
no depende de lo que piense cada uno de sí mismo.
Y es vital rodearse de gente que nos trata con afecto, aprecio y respeto.
Sobre todo, conocerse
• saber qué quiere, qué le gusta y qué necesita;
• valorar sus convicciones;
• tener el valor de decir qué quiere y saber pedirlo;
• estar preparado para desarrollar su proyecto personal;
• rechazar sobreprotecciones, culpas, violencia;
• participar de actividades culturales, físicas, sociales, políticas.
Aceptar los sentimientos
• expresar sentimientos;
• reaccionar emotivamente en respuesta legítima a algo real;
• saber que las emociones son importantes y expresarlas;
• mantener amistades sólo con quienes lo respeten.
Identificar sus puntos fuertes
• valorizar sus cualidades y habilidades intelectuales, psíquicas, físicas;
• animarse a ser tan exitoso y capaz como le resulte posible;
• enfrentar con valor y perseverancia situaciones de presión externa
(leyes, políticas, estructuras de poder, prejuicios);
• hablar bien de sí mismo.
Conocer y aceptar sus imperfecciones
• tener expectativas e ideales;
• preservar la calma ante las críticas;
• preservar tiempos y un espacio para sí mismo.
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El círculo de la madurez
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Una buena negociación no se desarrolla con incompetentes, nerviosos, enfermos,
cansados. O con maleducados, insolentes, sospechosos de las conductas de un
delincuente.
Las características requeridas para negociar efectivamente son las de saber
esperar, saber compartir, saber perder.
Por de pronto, para una negociación efectiva es necesario saber esperar. Elegir
bien qué se quiere, y darse tiempo: tiempo para saber, cuando presentar un caso,
elegir los momentos en que se siembra y se cosecha. Apurarse no es positivo: lleva
a que la otra parte advierta nuestra impaciencia y saque ventaja. El dicho popular
sostiene que la impaciencia es "mala consejera".
Usted se preguntará en qué medida contribuye el saber esperar a la negociación, y
ya está perfilando la respuesta. Saber esperar no significa esperar, sino saber
cuándo y cómo hacer cada cosa: se refiere al uso de los tiempos.
Significa gozar de lo que se logró en una primera entrevista porque era lo más que
podía haberse conseguido en esas condiciones; significa adelantar cierta
información sobre algún tema que a su juicio podrán conversar recién en el próximo
encuentro porque el interlocutor no estaría en condiciones de analizarlas en este
momento. Significa haber identificado los temas que usted deberá preparar para la
próxima.
Saber esperar, por lo tanto, alude a utilizar el factor tiempo de manera activa,
inteligente, aplicando el ingenio en aquellas acciones que más contribuyen al manejo
de la relación en esa instancia.
En segundo término, en una negociación efectiva es vital saber perder.
Recordemos por ello que en algunas culturas primitivas, muchas de ellas de nuestro
propio país, los individuos no saben ponderar, y entonces piensan que si dejan de
ganar todo, pierden todo. Parecen carecer de escala de valores y exhiben la
pretensión de poseer todo. La frase popular dice: “caca veo, caca quiero”. Es cosa
de chicos, pero lo hacen algunos grandes.
Saber perder indica saber ganar. Saber que una negociación es un juego con reglas
que cualquiera de las partes puede ir modificando, en la medida en que la otra parte
también las avale. Saber que si siempre gana el mismo, “y por goleada”, difícilmente
el otro tenga interés en seguir en ese juego. Lo que nunca significa “dejarse ganar”,
porque el otro se puede sentir aún más humillado. Si lo que yo gano, el otro siente
que lo pierde él, ¿ cuán sana es, y cuánto puede durar la relación ? Además, esto no
es una negociación.
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En una negociación saber perder alude a invertir para beneficio del otro. 36
Dedicar tiempo y preocupación a la búsqueda de información, por ejemplo, qué
beneficia al otro a través del servicio que se le ofrece. Hecho bien conocido en
negociaciones profesionales de ventas, donde es responsabilidad del vendedor la
educación del cliente, y satisfacción del cliente recomendar a quien le brinda
servicios. ¿ Perder, o invertir en la relación para beneficiarse mutuamente ?
Saber compartir parte de saber cómo desagregar, de cómo separar intereses
vitales de otros que son secundarios. Saber que no se trabaja “al bulto”, ni “el todo
por el todo”, sino por partes, cada una de las cuales puede tener mayor o menor
importancia, en función de lo cual se accede o escuchar nuevas propuestas.
Significa reconocer que un proyecto involucra y afecta a varios y que, de no acceder
cada uno a metas que le son propicias, alguno, a destiempo para los otros, mostrará
su descontento in-viabilizando el proyecto "acordado".
Saber compartir alude a una búsqueda activa de divisas, de monedas de cambio, de
elementos que usted estaría en condiciones de generar, o de brindar, y que a usted
no le significan un beneficio mayor, pero que el otro necesita, valora, desea. Divisa
es lo que puede mejorar, satisfacer, o potenciar los intereses de la otra parte.
Divisas que requieren respaldo, hechos o cosas que, para tener valor deben contar
con un soporte que a menudo es difícil de precisar.
Cuenta una vieja historia que después de muchas peleas dos jefes de tribus
del desierto tuvieron que encontrarse. El motivo era increíble para los viejos
rivales. La hija de uno y el hijo del otro se habían enamorado perdidamente
y los viejos decidieron que era tiempo de reconciliarse. El hecho de que
faltase agua era otro factor que quizás contribuyó.
Primero mantuvieron largos conciliábulos en campo neutral, luego en la
carpa del uno y más tarde en la del otro mientras que, con dificultad,
desgranaban puntos de acuerdo. Un día departían, cuando el padre de la
novia vió pasar una mosca a la que con ademán rápido capturó y engulló.
Más tarde, la escena se repitió y luego dos veces más.
Al rato pasó otra mosca pero esta vez la atrapó su viejo rival, ante lo cual el
primero comentó socarronamente: "Ah… usted también!" Pero el otro,
acercando el insecto a su interlocutor, exclamó: "No… yo se la ofrezco."
Saber esperar, saber perder, saber compartir, constituyen lo que se llama el ciclo de
la madurez.
36
La negociación estratégica
37
___________________________________________________________________
Metas para acercarse a la negociación
Un negociador se propone diferentes tipos de metas, y de la presencia de más o
menos de cada una de ellas se define el tipo de negociación a encarar.
Llamamos
meta agresiva a la que se propone dañar al adversario;
meta egoísta a la que se propone un resultado específico a despecho
de lo que obtenga el otro;
meta defensiva a la que se propone evitar un resultado específico;
meta competitiva a la que se propone lograr más que el otro; y
meta cooperativa a la que se propone un acuerdo para alcanzar
beneficios mutuos.
La negociación lo coloca a uno en un campo en el cual son posibles
(a) el enfrentamiento para lograr la explotación circunstancial unilateral
--exagerando quizás la presencia de metas agresivas y egoístas--;
(b) el entendimiento para reclamar y repartir lo que todos ven que existe
--presentando metas defensivas y egoístas--; y
(c) la unión de voluntades para crear valor --incluyendo metas colaborativas-.
Factores que influyen en la negociación
Muchos factores influyen sobre la negociación y sus resultados, y naturalmente cada
uno de ellos afecta a los otros. Para referirlos a su propia actividad profesional,
extraemos el siguiente listado de la obra de McCall y Warrington.
1. Influencias del contexto sobre los negociadores
En tanto se trata de elementos que mantienen constancia,
los siguientes factores le ayudarán a ubicarse
al proponerse una tarea comercial,
mucho antes de proponerse una negociación.
37
Cultura del lugar, de la institución, del subgrupo: Pase revista a las forma 38
habituales de comportamiento en su ciudad, en su provincia, en las empresas en las
que actúa, entre las personas con las que usted se relaciona. ¿Qué tienen de
especial? ¿En qué se diferencian de otros lugares, otras instituciones, otro grupos?
Factores legales, políticos, económicos, sociales y tecnológicos: ¿ Cuánto sabe
usted de la manera en que cada uno de estos elementos afectan sus negociaciones
? Anote las que conoce, pero haga hincapié en los temas que desconoce. ¿ Son
necesarios para destacarse en su tarea profesional ? En un caso de apuro, ¿ conoce
a algún colega que lo puede asesorar ?
Clima organizacional, políticas y objetivos: En caso de que usted trabaje con
instituciones, el clima organizacional se refiere al nivel de preocupación o bienestar
que siente la gente que trabaja en esa empresa. Y cuando se habla de políticas y
procedimientos nos referimos a la medida en que éstas condicionan la forma de
actuar de sus empleados. ¿ Tiene forma de averiguar cómo se siente la gente ?
Trate de no descansar en opiniones, ni formarse opinión prematuramente.
Estrategias y estructuras organizacionales: ¿ Cuánto conoce sobre el
posicionamiento de las firmas con las que trabaja, y sobre su organización interna ?
Sabe que la posición que ocupa una persona define en gran medida su capacidad
de negociar, pero ¿ en qué medida conoce cómo un sector, u otro, tienen
necesidades específicas que usted podría satisfacer ?
2. Influencias situacionales sobre los negociadores
Los factores que siguen son dinámicos y
se refieren a los negociadores.
En este caso, lo importante es
su conocimiento de sí mismo y de su interlocutor
Objetivos de los negociadores en relación con sus percepciones sobre los temas en
juego; nivel de la primera oferta; mandatos; definiciones y restricciones de su papel
en la negociación: Nos referimos a los factores que condicionan la actividad del
negociador y en este sentido es vital preguntarse hasta qué punto usted define sus
propias pautas, o las recibe de un superior o de un especialista técnico.
Sepa que en tanto usted es quien llevará a cabo la negociación, cuanto más
participe e influya sobre estas decisiones, mayor será la necesidad de preparación, y
mayor la probabilidad de que pueda llevarla a cabo con calma.
Nivel de interdependencia entre negociadores y características de la distribución de
poder entre ellos: ¿ Usted lo conoce al otro ? ¿ Sabe cómo actúa ? ¿ Le merece
confianza ? ¿ Cómo afecta la negociación la diferencia de autoridad de cada uno ?
Características de los conflictos de intereses, condiciones y grupos de poder
involucrados; Orientación motivacional y percepciones del propio rol: ¿ Tiene en
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claro qué está en juego en esta negociación ? ¿ Cómo lo afecta esta situación
a usted personalmente ? ¿ Cuán a gusto se siente ?
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3. Estrategias de persuasión y destrezas de los negociadores
Los siguientes factores se refieren a
lo que usted debe hacer para favorecer
la dinámica del negociación en sí.
Se refieren a
cómo comienza, cómo sigue, cómo cierra
y parten de la preparación y del manejo que usted ejerce.
Presentación del caso, propuestas adelantadas por los negociadores; trama de
ofertas y contraofertas; formas de cierre: Al salir de una negociación a menudo uno
reconoce que debería haberse preparado mejor. ¿ Cuán bien se prepara usted ? ¿
Evalúa cómo abrir en función de beneficios a mediano plazo ? ¿ Tiene conciencia de
los elementos que pueden favorecer o perjudicarlo ? ¿ Se siente aplomado en la
conducción de las negociaciones que desarrolla con mayor frecuencia ?
Expresiones de poder; bases de su poder; promesas y amenazas; información;
modalidades para el manejo de los conflictos; conductas apropiadas: ¿ Se controla
adecuadamente en las diferentes etapas de la negociación ?; ¿ Tiene respaldos y
avales para sostener lo que sostiene, para defender lo que defiende, y para requerir
lo se propone ? ¿ Cómo administra su autoridad negociadora ?
Comunicaciones; intenciones y nivel de comprensión; conductas adaptativas y
desarrollo de la confianza; conductas persuasivas: ¿ Sabe escuchar ? ¿ Es usted un
comunicador persuasivo ? ¿ Tiende a polemizar, o a argumentar ?
4. Predisposiciones de los negociadores
Estos factores se refieren
a las personas.
Autoimagen; motivaciones; percepciones y actitudes; estructuras cognitivas; escalas
de valores personales, intereses individuales: ¿ Quién es cada uno de los
interlocutores a ambos lados de la mesa ? ¿ Tienen experiencia en negociaciones
equilibradas ? ¿ Tienen experiencia en negociaciones polémicas ? ¿ Cómo se ven
cada uno a sí mismo ? ¿ Es dable suponer que sus propios intereses personales se
encarrilen en el marco del diálogo en torno a intereses que los abarcan ?
Orientación y sensibilidad para relaciones interpersonales; predisposición a la
colaboración y a la competencia; experiencias de interrelación; predisposición a la
asunción de riesgos: ¿cuán maduras son las partes? ¿Se equilibran las metas
sustanciales de la negociación con las metas interpersonales ?
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La negociación tradicional
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Se sustenta en dos falacias: que en tuna negociación son determinantes los
elementos conflictivos, y que todo conflicto finaliza con uno aniquilando al otro.
Ahí no negocian partes interesadas, sino individuos con posiciones cristalizadas y
que se expresan con estilos idénticos. Todos son "duros" que pretenden "ganar",
porque sobrentienden que la alternativa es "perder todo". Buscan la victoria y por
ello deben actuar con vigor, exigiendo concesiones. Afirman que es prudente
mantenerse inflexible y desconfiar, utilizando sistemáticamente la amenaza, que
nunca es bueno brindar información, ya que ésta podría ser usada en contra de las
propias conveniencias. El propósito es alcanzar, para sí, los máximos beneficios en
el corto plazo. Aún en condiciones en las que las partes se necesitan, se con
centrarse la atención sólo en el conflicto y las consecuencias suelen ser nefastas.
La negociación tradicional es una pulseada en la que imposición y sumisión se
alternan sin solución de continuidad. Porque “existe” sólo lo que se alcanza a divisar
a simple vista, y la finalidad de cada uno es poseerlo todo. El modelo no concibe la
necesidad de establecer transacciones complejas, puesto que el bien en disputa es
percibido como finito. En consecuencia sólo se pueden advertir propósitos de corto
plazo, con una intencionalidad de control.
Negociar con efectividad
Llamamos negociación estratégica al sistema y prescripciones que se proponen
(a) limitar los aspectos irracionales; (b) estimular los aspectos racionales, y (c)
potenciar la inclusión de elementos trascendentes en una situación de negociación.
Fischer y Ury la llaman negociación por principios: la negociación efectiva incluye y
trata de limitar los elementos de la negociación a pérdida, o posicional, disruptiva,
conflictiva, o polémica, aquella en la cual, por el motivo que fuera, los interlocutores
privilegian la sorpresa, la especulación, el corto-placismo, y se tratan como
enemigos. Hay duros y blandos, eligen ser duros, y pasan la mayor parte del tiempo
fortaleciendo sus posiciones, y desarrollando argumentaciones y argucias para
imponerse.
Es bueno conocer sus prácticas más habituales para defenderse, y entender cómo
piensan y actúan quienes las ponen en práctica, tanto como recordar que en toda
negociación existen instancias disruptivas, racionales y trascendentes.
Negociar es construir convenciones
“Vamos a acordar que esto es lo aceptable,
porque es lo máximo que a esta altura
podemos implementar
sin poner en crisis nuestros valores,
nuestras internas y nuestra realidad operativa.”
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Cinco estrategias de la Negociación Efectiva
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Hablamos de explorar cuando existe compatibilidad,
se inicia el acercamiento y establece un vínculo.
Sirve para investigar y ganar tiempo sin comprometerse.
Significa no transigir.
Las partes advierten la oportunidad o la necesidad de entablar una negociación,
pero en primera instancia se limitan a recabar información y a poner a prueba
los límites de su complementariedad. No tienen suficiente información
como para definir la importancia de las propias oportunidades.
Tampoco alcanzan a precisar el grado de flexibilidad razonable para colaborar
con el otro en la búsqueda de sus fines, pero una vez identificada la otra parte
como aliado potencial, éste es el paso inicial.
Así entonces se explora al comienzo de cada encuentro de negociación;
y también, cada vez que sea preciso desarrollar y pactar reglas de juego.
La intención es recoger y convalidar información.
Conocer mejor a la otra parte, expresar puntos de vista,
buscar coincidencias, así como descubrir y explicitar sobrentendidos.
Se incluye además la capacidad de contener psicológicamente al otro.
Es una etapa activa de intercambio, en la cual se encuadra
y se pone en evidencia el interés de unos y otros en la negociación.
Sirve para organizarse, definir caminos, acordar prioridades, utilizar recursos,
y para terminar rápidamente si no se justifica mayor dedicación de tiempo.
Esta estrategia tiende a usarse cuando la situación tiene bajo nivel de interés
para el negociador y/o éste piensa que sus posibilidades de negociar se ven reducidas.
También surge cuando el negociador no ha decidido si limitará su atención a intereses
egoístas; o si le conviene investigar la posibilidad de alcanzar beneficios compartidos.
Hablamos de Encarar, o de No transigir,
cuando el tema en cuestión es muy importante para uno
y se puede suponer el consentimiento del otro.
Porque la pretensión de ejercer un derecho es legítima.
Se utiliza cuando el negociador ve afectados
aquellos elementos que considera propios.
Por extensión, advierte al otro negociador sobre elementos que uno valora o
sobre-valora, cuando aquél no les hubiera otorgado tal importancia.
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43
Sirve, además, para fijar límites y
protegerse ante negociadores menos escrupulosos.
Como estrategia, es válida toda vez que se necesite establecer un límite claro,
transmitir una convicción, convalidar un principio o sentar un precedente.
Es característica de aquellos casos en que es necesario actuar rápidamente,
asumiendo la responsabilidad por una decisión.
Cubre aquello que el negociador considera prerrogativa propia,
y que en consecuencia no es negociable en las circunstancias dadas.
En tal sentido se la puede utilizar para apuntalar un criterio, o reforzar el
cumplimiento
de una norma sustentada en elementos que se consideran privativos,
si bien este criterio puede llegar a variar en otras circunstancias
En síntesis, esta estrategia revela que el tema en discusión tiene un significado
especial para el negociador y que éste considera innecesario o
improcedente incorporar al proyecto las necesidades del otro.
Comunica los aspectos no negociables: no obstante, si se utiliza fuera de lugar,
comunica intransigencia y desalienta el desarrollo de la negociación.
Hablamos de Admitir cuando el tema tiene bajo nivel de interés para el negociador,
y éste se predispone a colaborar con el otro en el logro de sus fines.
Sobreentiende que se ha analizado la situación, concluyéndose que es legítimo
que el otro logre lo que se propone. O que ese tema es considerado mucho más
importante por el otro.
Reconocerlo ayuda a satisfacerlo y a mantener la armonía. Además, denota respeto.
No implica ceder, ni conceder, aunque en algunos casos se utilice
para blanquear errores del pasado.
Produce el efecto de crear precedentes positivos,
en tanto contribuye a reconocer olvidos, postergaciones y errores cometidos en
circunstancias similares.
Es una estrategia necesaria cuando se requiere una solución inmediata
y lo que se demanda es justo y procedente.
O cuando se desea establecer una relación armónica donde
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no se pongan en peligro metas vitales.
Hablamos de Conciliar cuando el tema tiene una importancia relativa
y se puede colaborar hasta cierto punto con la contraparte.
Sobreentiende que la situación ha sido evaluada a partir de argumentaciones e
información, que se ha alcanzado cierto nivel de consenso, concluyéndose que
dividir costos y beneficios es positivo.
Revela una intención ecuánime y sobrentiende la existencia de un intercambio
que convalida los intereses de la otra parte.
Utiliza un criterio de reparto: noción de recaudar y distribuir con equidad.
Se usa cuando las dos partes tienen poder similar y desean algo mutuamente
excluyente.
Descuenta que una transacción distribuye beneficios
y la intención de hacerlo de forma equitativa, aún cuando una de las partes
se lleve una porción comparativamente "mayor" que la que recibe el otro,
ya que entiende que una vez completada, surgirán nuevas oportunidades,
en las que las proporciones podrán ser distintas, equilibrándose en el tiempo.
En este sentido sirve, además, para establecer acuerdos temporarios.
Es la estrategia que se utiliza más a menudo,
y refleja un proceso civilizado de intercambio: afirma las relaciones,
permite mostrar éxitos parciales y dar continuidad a los procesos.
Es útil cuando se desea resguardar el vínculo entre negociadores,
ante la amenaza de la intromisión de terceros en discordia,
o cuando se trata de asegurar la estabilidad
extendiendo los plazos de una negociación difícil.
También en casos en donde los riesgos están calculados
y se considera que los beneficios decrecerían
si el proceso de negociación se extendiera indefinidamente.
Se propone garantizar el "salir hechos".
Hablamos de Desarrollar cuando el tema es de especial interés para el negociador,
y éste advierte que sin la contraparte no se podrían alcanzar los beneficios
deseados.
Por lo tanto, alude a la construcción de un vínculo, que se cimentará en el tiempo
y que permitirá sobrellevar dificultades previsibles, extendiendo el marco de la
relación.
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Se utiliza cuando el tema en cuestión es demasiado importante como para
resolverlo con la estrategia de Conciliar.
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Se la utiliza además cuando los objetivos son ambiciosos y complementarios;
cuando se desea invitar al otro, como adversario leal,
a compartir un universo más amplio de posibilidades;
cuando la colaboración se hace imprescindible por el grado de turbulencia existente;
o cuando la incertidumbre obliga a construir relaciones nuevas,
capaces de afirmar el sentido y la dirección de los proyectos
Se implementa toda vez que existe una intención de avanzar
más allá de lo que se ha logrado, aun en los mejores momentos,
sabiendo que esto requiere crear nuevas formas de asociación.
Su necesidad surge también en casos especiales cuando es preciso inventar
algo inédito y establecer las bases para un entendimiento a largo plazo.
Revela un propósito de actuar sinérgicamente y transmite una intencionalidad
estimulante.
Mientras las estrategias anteriores, en el mejor de los casos
hacen una asignación adecuada de valor existente,
ésta es la única que "crea valor agregado".
Esta estrategia es la más beneficiosa y deseable.
Pero es difícil instaurarla, a menos de que exista entre las partes una experiencia
previa y procesos que arrancan con el Explorar,
van recorriendo los ámbitos de Encarar y Admitir,
y dedican tiempo suficiente a Conciliar,
a menos de que se enfrente una crisis y a través de una intermediación puedan
instalarse condiciones que permitan saltear el Conciliar y pasar al Desarrollar.
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Pensar estratégicamente
Detengámonos en las actividades propias del pensar estratégicamente:
a. Manejar los tiempos
Si usted compra, define cuándo: evalúe el mejor momento, y si son compras a
repetir (a) debe decidir la extensión del contrato, y (b) si debe comprar un solo ítem o
varios.
Si usted vende, analice cuando elige comprar el otro y si tiene necesidades de
entrega. Sepa que un Pedido de Cotización es el primer paso de una negociación, y
preocúpese por saber cómo va a comprar el otro. Si es exitoso debe tratar que el
otro programe su compra cuando más le conviene vender a usted.
b. Definir temas a negociar y temas a evitar
Un negociador incorpora muchos ítems en una negociación; el inexperto pocos.
Pregúntese cuáles temas son claves para la próxima negociación; si los presentará
usted, sepa que ciertos temas que usted preferiría evitar serán mencionados por la
otra parte.
Ciertas negociaciones se pierden por incontinencia verbal: en caso de ir
acompañado pónganse de acuerdo sobre qué cosas no decir.
c. Calificar y valorar los intereses
Identifique cada interés como esencial (que usted debe alcanzar), importante (que
preferiría lograr), o concedible (todos los otros, accesorios e irrelevantes),
reconociendo que cada interés puede ser cualquiera, o varios, de ellos.
Recuerde que se reconoce a un negociador inexperto por permitirse poco margen de
maniobra y olvidarse de incluir intereses concedibles.
No olvide que al comienzo de una negociación se plantean niveles de máxima: quien
desea imponer abre con los niveles de exigencia a los que debe cerrar, y la relación
tiende a quebrarse.
En negociaciones laborales, las partes comienzan con gran cantidad de intereses y
escuchan al otro para determinar cuales son sus intereses prioritarios, deseables, y
concedibles, pero es característico que las partes se recelan sistemáticamente
pretendiendo cumplir con todos sus intereses.
Ciertos negociadores guardan una divisa que llaman el postre, que conceden
cuando están cerca del cierre, para asegurarlo.
Para estimular al otro a negociar, piense bien si desea dar algo antes de recibir: con
tal que no siga dando usted, coloca al otro en posición de reciprocar.
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Antes de comenzar, valore cada uno de su intereses, y conozca costos y 47
beneficios de cada potencial intercambio en términos objetivos, sea en dinero,
tiempos, especificaciones, tolerancias, rechazos, etc.
Es importante conocer al dedillo los valores suyos, y estimar los del otro, recordando
que a medida que avanza una negociación, acordados ciertos intereses, el valor
relativo de los restantes se modifica.
d. Decidir si ir solo o acompañado
Decídalo con cuidado, porque (a) yendo solo uno tiene control completo del proceso,
puede hablar con calma y en reserva, y además es más rápido; y (b) yendo
acompañado hay más talento, se incluyen expertos, una persona queda a cargo,
pero es difícil de coordinar, y nunca podrá asegurar que vayan los más indicados.
e. Conocer sus límites de autoridad
Defina a qué lo autoriza su mandante: le asegura negociar como corresponde, avala
sus resultados, otorga más firmeza al trabajar, todo sin esto sin anunciar al otro que
tiene toda la autoridad para el caso.
f. Recoger información
Uno recoge datos y los procesa para obtener información. No confunda una opinión,
idea, creencia o expectativa con información, mantenga una actitud objetiva y use
criterios de expertos.
g. Conocer al otro
Recoja toda la información que pueda sobre los otros, especialmente lo relativo a la
relación entre su firma y la de ellos. Para usted lo vital es saber cuáles son los
intereses y las metas del otro en esta negociación.
Si usted compra necesita saber cuán importante es la orden y el monto total para su
división, su empresa y para el vendedor. Si vende debe contar con la información
que da respuesta a las preguntas anteriores.
Sepa qué porcentaje de las ventas representa el comprador; cómo afecta el pasado
reciente las perspectivas de corto y largo plazo; si los volúmenes pueden
modificarse en el futuro; cuál es la relación producto / costo y si se mantendrá; si
existen innovaciones que pueden modificar la relación; el impacto de negocios
internacionales, etc.
h. Analizar a su interlocutor
Siempre negocian personas: su interlocutor (a) es una persona; (b) tiene un
mandato; (c) tiene actitudes, opiniones, percepciones, prejuicios, etc distintos a los
suyos (d) puede estar bajo presión, y (e) tiene fortalezas y debilidades. Una
negociación requiere de manejos cuidadosos: vea de qué manera mejor prepararse.
i. Analizar costos
Si compra, separe costos directos (de materiales, y de mano de obra); indirectos (de
producción y oficina), y rentabilidad; agregue un estudio de Análisis de Valor, y
sugiera y negocie modificaciones.
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j. Advertir otras influencias
Reconozca todos los otros factores que pesan sobre la negociación: temas de
mercado, leyes y reglamentaciones; acciones de gobierno, competidores,
provisiones; inflación; competencia internacional; bolsa de valores; elecciones;
problemas personales.
k. Evaluar la propia posición
Recién después de haber pasado revista a los temas anteriores conoce su fortaleza
relativa. Sea franco: no minimice ni exagere su situación.
l. Desarrollar secuencia preferida
Defina su secuencia preferida y sea flexible: a menudo, con tal de ir cerrando ítem
por ítem, conviene seguir el orden de preferencia del otro, sin desviarse con
elementos que no sean de su interés.
m. Listar preguntas
Anote todas sus preguntas sabiendo que las hay de diversos órdenes. Hay quienes
se sienten debilitados por hacerlas, pero sepa que preguntando se brinda y reúne
información, se escucha y aclara. Al hacerlas, respete las tradiciones de su lugar.
n. Analizar fortalezas y debilidades propias
Sea consciente de las conductas del otro que lo molestan, o ponen nervioso, y
contrólese.
o. Decidir cómo abrir
Quien mejor se prepara, mayor probabilidad tiene de salir bien parado. Por ello
anote cuáles cree que serían las posiciones de inicio propias y del otro, y fíjese sus
tolerancias en cada caso.
p. Fijarse metas
Necesita partir de una meta para evaluar si su negociación ha sido exitosa:
establézcala sobre la base de todo lo anterior.
q. Reflexionar sobre estrategias y tácticas
Pensar estratégicamente significa saber a qué desea llegar y cómo lo hará. Debe
saber con qué reglas de juego irá avanzando, cuáles son los elementos no
negociables, y cuáles brindará como divisas, en qué elementos llegará a concertar, y
cuáles puede llegar a construir en beneficio mutuo. Al mismo tiempo, debe saber
cómo defenderse de prácticas que lo pueden perjudicar
r. Ensayar y revisar el plan de acción
Los excelentes esquemas de escritorio no serán mejores que los que surjan de un
ensayo en el cual diferentes colegas se ponen en el lugar del interlocutor y lo obligan
a extremar el ingenio. Practique, dramatice, haga juegos de roles. Videofilme el
ensayo: recién ahí esté en condiciones de repasar los puntos anteriores de este
listado y pueda establecer metas explícitas, más razonables y más ambiciosas.
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s. Decidir dónde y cuándo negociar
¿Prefiere hacer la entrevista como local, como visitante, o en terreno neutral?
Analice ventajas e inconvenientes y decida. ¿ Conviene hacerla en cierto momento
del día, de la semana, del mes?
Vea como utiliza avances de información, materiales a distribuir o a tener por si
acaso se los piden, sepa quién es quién, y sea conciente de que ciertos elementos
pueden ser utilizados en su contra.
t. Prepararse ante sorpresas
Si está en su oficina, uno atiende una negociación en medio de muchas otras tareas;
si se traslada, tampoco se prepara como debiera. Organícese, ubíquese, póngase
cómodo.
u. Documente
A medida que avance, anote los entendimientos y acuerdos a los que llegan.
v. Escuchar y no enojarse
Apele a su sentido común....
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Poder para negociar
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Se negocia afirmándose y aunque es probable que quien tenga “más poder”, tienda
a imponer, el sistema de la negociación efectiva construye poder cuando uno
descubre que tiene que negociar.
Una negociación efectiva quita algo de ese tono de desvalorización por la forma en
que se establece la invitación. Es algo similar a lo que ocurre en carreras cuadreras,
en donde los jinetes dan una primera vuelta y el que coloca el caballo al lado del
otro, listo para largar, lo mira y le dice “¿ Vamos ?” pero, inevitablemente, por lo
menos deben dar una segunda vuelta antes que el otro acepte y se largue, de
común acuerdo. Y como en una cuadrera, aunque uno tenga el mejor flete, el otro
puede saber más y ganar.
Quienes saben o sienten que tienen más poder se inclinan por la opción tradicional:
entienden que en la medida en que expliciten su fuerza, el otro se sentirá
comparativamente peor e intentan utilizar su ventaja para inclinar la balanza hacia su
lado. Especularmente, quienes sepan o sientan que tienen menos poder, se sentirán
debilitados. Si carecen de experiencia en negociación, actuarán como si el poder del
otro fuese invariablemente mayor y monolítico.
El poder es un factor clave, pero como en las carreras cuadreras, el que dedica
tiempo a prepararse estará en mejores condiciones que quien tome un potro
mostrenco y salga a desafiar al caballo del comisario.
Reconocer los costos internos
El primer costo es el de hacer las cosas de otra manera. Como en el siguiente ejemplo:
“Ellos eran tan fuertes que nosotros lo único que podíamos hacer era limitar
el tamaño de las concesiones.... sabíamos antes de empezar que íbamos a
tener que ceder.
Ahora tenemos más fuerza nosotros y algunos queremos cambiar el sistema
de negociación, pero hay quienes quieren cobrarse los platos rotos, la
revancha, y entonces nosotros nos preguntamos: ¿ Qué les contestamos ?, y
además ¿ Cómo hacemos para cambiar ?”
Internamente se establecen costumbres, formas acostumbradas de tratar los
asuntos, y cuando por el motivo que sea se crean condiciones para modificarlas,
subsiste el peso de los costos que provocaba la situación anterior.
Por lo tanto, cuando una negociación no sólo afecta a un individuo, sino a varios,
especialmente en el marco de una institución, el negociador debe plantearse qué,
cuándo y cómo comunicar lo que está pasando a otros de su propia interna.
Limitar la negociación a pérdida
Negociación a pérdida es aquella en la que ganando se pierde. Se trata de aquellas
en las que por diferentes motivos una o las dos partes hacen hincapié en el corto
50
plazo, se reduce la importancia de la construcción de la relación, se improvisa 51
y aparecen repetidamente conductas inescrupulosas, planteos polémicos,
personajes que “patean el tablero”.
Resumir en pocos renglones las sugerencias operativas incluye:
• tratar de salir cuanto antes: cuando uno se encuentra en una situación en la
que está a disgusto porque reconoce que se verá perjudicado, es
imprescindible decidir qué se puede lograr en esas limitadas circunstancias y
cuán rápidamente se puede retirar para darse un respiro, reflexionar, analizar
qué otras alternativas caben etc;
• limitar las pérdidas: reconocerlas y asegurarse que sean lo menor posible;
• controlar los daños: dar cuenta de que, como consecuencia de esta modalidad, se
producirán efectos secundarios negativos o comprometedores;
• saber que contagia: tomar en cuenta que, de persistir esta modalidad, las partes
descuentan que ésta sería la única o más probable forma de vinculación en
casos de conflicto;
• condolerse de antemano: dar por sentado y comunicar a otros involucrados que
en estas condiciones la pérdida es previsible, y en consecuencia ajustar
expectativas a tal definición del hecho.
Plan B: Mejor Alternativa Posible A Un Acuerdo Negociado
Fischer y Ury explican cómo prepararse incluyendo el desarrollo de una opción en
caso de que la otra parte no deseara negociar, y le da este largo nombre que
acortaremos con la sigla MAAN. Nosotros lo llamaríamos Plan B.
Sostienen que nada le asegura una buena negociación en casos en que los otros
tienen todos los resortes del poder. Sin embargo, en tales casos, negociar puede
permitirle: protegerse frente a situaciones que pudieran dañarlo más, y proteger su
posición e intereses y a largo plazo, ubicarse mejor.
Por ello, el negociador se fija tentativamente un límite de mínima, para sentirse
protegido. Además, si usted no está solo, sino que el caso que usted está
negociando compromete a más personas, o a una empresa, la posición de mínima
indica que ninguno aceptará menos de ese límite. De esta forma se resiste mejor a
las presiones externas. Sin embargo, definir una posición de mínima es una arma de
doble filo, porque limita su capacidad de maniobra. Además, adoptar una posición de
mínima pone coto a la imaginación. Y, en muchos casos se advierte que la posición
de mínima ha sido definida con demasiado optimismo.
Para casos difíciles es mejor tener un MAAN. De esta manera usted está protegido
tanto de aceptar términos de negociación desfavorables, como de cerrarse ante
alternativas que puedan favorecerlo.
51
Si acaso usted negocia sin haber establecido su MAAN lo está haciendo a ojos 52
cerrados. Puede no darse cuenta de las desventajas que acarrea un trato, de los
costos provocados por una actitud, de la pérdida encubierta en un acuerdo con un
incompetente simpático.
Tenga cuidado porque a veces uno tiende a pensar que una negociación se define
en función del prestigio, contactos, dinero, tiempo, u otros recursos que uno tiene.
En realidad, sin embargo, el poder relativo descansa en lo que significa para cada
uno, no negociar.
Para desarrollar su MAAN efectivo:
1.
2.
3.
Haga un listado de actividades que llevaría a cabo si acaso no pudiera
llegar a un acuerdo negociado con la otra parte;
Mejore varias de las ideas de su listado, transformándolas en opciones
viables; y
Elija la opción que mejor le parece: esa opción es su MAAN.
A veces les conviene explicitar su MAAN a la otra parte. Depende de cómo evalúa
usted al otro. Indague. Cuanto mejor conozca usted las opciones del otro, inclusive
las ventajas que tiene para el otro no negociar, mejor podrá usted elaborar una
estrategia.
Naturalmente, si los dos son excelentes negociadores y cada uno tiene MAPAUAN
atractivos, se darán por satisfechos con no negociar.
Ejercicio. Pensar estratégicamente
Antes de comenzar a llenar estas páginas, respete la siguiente consigna: en cada
pregunta conteste sólo lo que se le pregunta. No se adelante a otros aspectos del
mismo tema. Si no le preguntamos algo, no lo conteste. Porque corre el riesgo de
pasarse el día escribiendo...
Usted enfrenta una negociación: necesita pensar y potenciar su forma de actuar.
Ante todo, ¿ está seguro de que no podría resolver el caso sin negociar ? Siga sólo
si la respuesta es afirmativa.
Entonces, describa la situación que le preocupa. Anote objetivamente lo que está
pasando, a su juicio, y los elementos que lo impulsan a negociar.
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52
Recuerde que usted negocia cuando necesita al otro para alcanzar cierto
beneficio; cuando el costo de hacerlo por sí solo sería mayor; o que cuando el
tiempo que le insumiría hacerlo es tan breve que se justifica intentar negociar .
53
Repase todo lo que usted puede hacer por su cuenta para prepararse mejor. ¿ Qué
datos debe recoger, enviar, convalidar ? ¿ Qué material debe consultar ?
.......................................................................................................................................
...................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
¿ Existen impedimentos suyos, o de sus colegas, en esta negociación ? Anota las
condiciones presentes que pueden dificultar un posible acuerdo.
.......................................................................................................................................
...................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
...............................................................................................................................
Identifique los motivos por los cuales necesita al otro. Y describa las condiciones que
puedan dificultar un posible acuerdo. ¿Existe la probabilidad de que surjan
conductas irracionales, inescrupulosas? ¿Puede evitarlas?
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Esta negociación ¿es por única vez?; y / o ¿se refiere a un sólo solo tema? Revise e
identifique las variables que pueden movilizarse para sacar la negociación del cauce
difícil en torno a un solo tema, una sola vez, o única vez. Si a usted le conviene que
se restrinja a una sola vez, un solo tema etc sepa de la conducta previsiblemente
defensiva del otro
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¿Conoce a sus contrapartes? ¿Le conviene prepararse solo o consultar a otros de
su propio lado? ¿Corresponde formar un equipo? ¿Qué elementos de la negociación
debe asumir usted y cuáles puede derivar, compartir o postergar?
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Identifique sus propios intereses y necesidades. ¿Discriminó los intereses 54
vitales de los secundarios? ¿Cuáles son sus divisas?
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¿Conoce los intereses y necesidades de la otra parte? ¿Puede discriminar los
intereses vitales de ellos, de los secundarios? ¿Cuáles son las divisas de ellos?
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Piense en intereses compartidos: ¿puede identificar en qué estarían de acuerdo en
caso de desarrollar credibilidad, confianza y una mecánica de implementación
satisfactoria?
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Identifique los costos de no negociar. ¿Qué hará si el otro decidiese no negociar?
¿Podría acceder a beneficios similares por su cuenta? ¿Tiene una MAAN?
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¿Cómo evitar "negociar a pérdida"?
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¿Hay cosas que a su juicio convendría hacer cuanto antes? ¿En qué secuencia?
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Crear el ámbito propicio
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Conversar en campo corredizo
Es dable pensar que, salvo excepciones que cada uno puede recordar, hasta el
personaje más beligerante en algún momento se acerca al uso de la palabra.
Sea para imponer, para amenazar, para persuadir, para convencer, para seducir, en
algún momento la utiliza para escuchar y evaluar su propia respuesta a lo que dijo el
otro.
Ahora bien debatir, hablar con otros sosteniendo posiciones distintas sobre cierto
asunto, también es debatirse, estar “entre que sí y que no” uno mismo.
Es un campo de zozobra, campo movedizo, corredizo, campo de imponderables en
los cuales el movimiento del otro obliga a evaluar mi movimiento, en el que no puedo
casi nunca elegir y decidir sino sólo adelantarme sabiendo que el movimiento del
otro, o el no movimiento del otro, condiciona mi pensamiento y mis palabras.
Situación de emergencia en la que se suman evidencias, elementos verosímiles y
contrastables que me imprimen seguridad, tanto como indicios de posiciones que
vislumbro, y vestigios de antiguas preocupaciones que el otro blande como
herramientas en su favor.
Concordar en términos absolutos, llegar a establecer concordia, parece improbable y
es una meta inapropiada. Lo que se haga, superando embrollos, será simplemente
establecer reglas para tratar aquello que las partes decidan abordar.
En una negociación ambas partes detentan conocimiento e ignorancias; y el otro
solo puede acercarse en la medida en que advierta divisas para llegar a una
solución de compromiso: qué estoy dispuesto a resignar en aras de lo que quiero
lograr.
Por eso las palabras claves son compensaciones, reciprocidad, equilibrios de
prestaciones, y en general evitar situaciones límites
Ejercicio. Crear el ámbito propicio
Pensar estratégicamente es vital. Son “trabajos para el hogar” que uno hace para
estar más confiado, y cuando surjan sorpresas en el diálogo, responder con calma.
Uno no conoce mucho hasta que no se encuentra con la otra parte, y como lo
importante es reunir información, debe crear un ámbito que aliente el desarrollo de
un clima sano. Porque si uno se preparó bien y creó un buen clima, gran parte de lo
que deba hacerse se resolverá a su debido tiempo y armoniosamente.
Cuando uno se propone crear el ámbito propicio la intención es instalar credibilidad y
confianza.
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Entonces comience por preguntarse: ¿Qué necesita el otro de esta
negociación? ¿Cuánto sé? ¿Cómo averiguo?
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¿Qué proyectos de futuro interesan al otro y a la interna del otro? ¿Qué
oportunidades se le abrirían con esta negociación? ¿Las valora? ¿Siente que le
convienen?
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¿Puedo ayudarle a cuidar su frente interno? ¿Me interesa?
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¿Qué elementos culturales facilitarán el desarrollo de la negociación?
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¿Qué debemos despejar para que se establezca una relación más sana? Por
ejemplo, y a pesar que a usted no le parezcan las mas productivas: ¿con qué reglas
de juego está acostumbrado a operar el otro?
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Específicamente, ¿qué necesita el otro de mi? ¿Y de nosotros?
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En la entrevista usted debe recoger información y avanzar con una estrategia que
satisfaga sus intereses, manteniendo el vínculo, o por lo menos sin dañar al otro.
Recuerde que el otro necesita obtener algún beneficio; mejorar su posición interna
dentro de su grupo; y concebir que, más allá de los costos, la negociación tiene un
objetivo superior.
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Idealmente con esta relación se abrirán oportunidades, porque al unir los
recursos técnicos y humanos de las partes, habría mayor racionalidad en el
uso de los recursos y se ampliarán los campos de acción.
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Para ello es vital la búsqueda de un lenguaje común, que además de consolidar el
acuerdo y facilitar su implementación, demostrará a los "de afuera" que existe buena
voluntad.
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Manejar las diferencias y Resolver problemas concretos
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Ingredientes en toda negociación
Usted ha estado trabajando intensamente en temas de negociación. ¿ qué le parece
si, de la experiencia con los casos en los que aplicó estas ideas, hablamos de los
ingredientes presentes en toda negociación ?
Partamos de un ejemplo en el que alguien dice:
"Lo que más me molesta de mi forma de negociar es que tengo que vencer
el temor. En mi actividad, las circunstancias te llevan a ir rápido. Y yo tengo
que captar los puntos en común que pueda haber entre las dos partes.
También tengo que ser claro para fijar mi posición y cuidar que el otro no me
convenza de puntos de los que yo no me puedo mover...."
Esta persona se pregunta cómo mejor negociar. Conoce las dificultades, está
incómodo y como desconoce los elementos propios de una negociación
siente que no los controla.
Resolver el caso exigirá recurrir a otros elementos, como por ejemplo empezar por el
hecho de que en una negociación siempre hay
intereses parcialmente encontrados.
Vale decir que cada parte se propone metas que se enfrentan con las metas que se
propone el otro.
En la cita, quien habla tiene miedo de no poder alcanzar sus propias metas. Explica
que "tiene que captar los puntos en común que pueda haber entre las dos partes".
Entiende que la negociación sería un buen mecanismo para superar su limitación
actual, pero simultáneamente se da cuenta que existe un peligro.
Tiene una clara
percepción de conflicto posible.
Desea negociar, y sabe que en muchos casos la negociación se malogra, por lo que
teme no estar en condiciones de encarrilar el diálogo. Como adulto, siente la
incomodidad de no poder asegurar un resultado y espera superar las dificultades y
llevarla a buen término sin un esfuerzo desmedido: esta expectativa es previsible en
un adulto, que por definición conoce sus limitaciones.
Por otra parte, enfrenta a otro adulto que se propone defender sus intereses.
Entiende que si han decidido reunirse es porque a ambos les preocupa el posible
resultado, o sea que
existen (igualmente) intereses parcialmente compartidos
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Son los que permitirán que se establezcan reglas de juego para no recurrir a
terceros, o peor aún, para retirarse sin encontrar una solución satisfactoria.
Por otra parte, si están en una negociación es porque, sin decirlo, prefieren resolver
el caso sin utilizar la fuerza. Quizás porque saben que esto podría ser mucho mas
perjudicial, ya que dificultaría otros encuentros.
El hecho es que son adultos, tienen intereses y juegan sus piezas con cuidado.
Tratan de reunir información, se preguntan a quién le conviene más apurar o
postergar, recuerdan cuáles son las fuentes de poder que podrían apoyar u
obstaculizar sus pretensiones si tuviesen que acudir a ellas.
Utilizan la información, el tiempo y el poder. A veces como adultos cabales, sabiendo
que las dos partes pueden actuar en forma caprichosa o infantil. Además, saben que
cualquiera de los dos podría retirarse en el momento que lo deseara, en la medida
en que sus posibilidades de éxito se restringiesen mucho.
Porque ambos tienen
discrecionalidad.
Al mismo tiempo, saben que sin el otro no podrían lograr lo que se proponen. Porque
sin "el otro", uno no puede alcanzar sus propósitos.
Se podría suponer que esta es una relación de dependencia. Que en estos casos
"uno se entrega” y que es lo que puede ocurrir cuando una de las partes es
percibida como mucho más poderosa. Hasta que desarrolla elementos que la otra
parte necesita, ¿ se acuerda de las divisas ? o consigue aliados como para hacer
valer su peso, y así convertirse en interlocutor necesario. Para que la otra parte
también desee negociar.
Cuando logra esto, deja de ser dependiente, porque ha creado las condiciones como
para que el otro quiera entablar un diálogo. Pasa a ser independiente y
eventualmente la relación con el otro es de
interdependencia.
Naturalmente habrá casos y etapas en las que el enfrentamiento es excluyente. Será
tan fuertes el peso o la amenaza de la confrontación que las partes deciden no
negociar.
Sin embargo, si las condiciones lo alientan, simultáneamente existen necesidades e
intereses de operar intentando hacer un acercamiento de las partes, y se avanza
con la conciencia de que el conflicto, o la fractura, siempre son posibles.
Más aún: está latente la amenaza de que el otro se retire, si no se logra elaborar un
proyecto que justifique interdependencia en tanto aporte beneficios.
Entonces, ¿ cómo se administran las diferencias ?
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Ejercicio: Manejar las diferencias
Si estamos conversando con el otro es porque nos interesa beneficiarnos, cada uno
en lo suyo, e idealmente, en forma complementaria.
Lo central es administrar esas diferencias. Porque partimos de que estamos en
desacuerdo, pero es justamente ése desacuerdo el que nos hace unirnos.
Manos a la obra. Elija un caso actual no resuelto, en el cual usted está
personalmente involucrado: la solución depende de usted y compromete intereses
suyos. Una situación en la cual usted piensa que, creando nuevas formas de
entendimiento con la otra parte, se beneficiarían ambas partes, manteniendo sus
principios.
Además, usted elige no destruir, engañar, huir, acudir a terceros mas poderosos, ni
dejarse hostigar, embaucar, ni humillar.
Para poner a prueba esta herramienta de trabajo, le sugerimos que comience con un
caso de sólo mediana complejidad. Anote las características principales de la
situación. Sea conciso.
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Identifique a la persona con quien usted debe construir el trato: si son varios,
inclúyalos
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La palabra expectativa enfatiza que una negociación implica no sólo factores
cuantitativos y racionales, sino también elementos políticos e interpersonales.
Y no piense por ahora en objetivos, ya que es prematuro fijarlos, sino en
expectativas:
Enuncie las coincidencias y divergencias que existen entre las partes, y si a alguna
pregunta no le encuentra respuesta, deje el inciso en blanco.
¿Cuáles son sus expectativas?
¿Conoce las expectativas del otro?
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Recuerde además que en una negociación, y mientras no se acuerden reglas de
juego, los hechos son menos claros que las percepciones. Sepa que el otro
interpreta la "realidad" de forma distinta a la suya.
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Difícilmente se trate de "hechos", sino de percepciones de hechos. Porque
siempre existen condicionamientos que alteran la forma en como cada uno
percibe la realidad.
¿Cuáles son sus percepciones?
A su criterio, ¿qué ha pasado?
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¿Conoce las percepciones del otro?
Según la otra parte, ¿qué ha pasado?
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Sin embargo usted desea alcanzar ciertas metas de corto plazo en la próxima
entrevista.
¿Cuáles son sus metas inmediatas?
¿Qué necesitan ya?
¿Conoce las metas inmediatas del otro?
¿Qué cree que necesita ya la otra parte?
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Cada negociador tiene preferencias por hacer las cosas a su manera: prefiera un
método distinto, sea porque está acostumbrado a resolver casos de ésa forma y se
resiste al cambio, porque la formación técnica lo conduce a encarar las cosas de ése
modo, por conveniencia económica, o por gustos personales. El otro también...
¿Qué métodos prefiere usted?
¿Y el otro qué métodos privilegia?
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Para avanzar de a poco es bueno conocer lo que cada uno valora. Por ejemplo, a su
juicio, en su propia cultura y en la cultura del otro “cómo, y a qué” se asigna valor.
¿Qué valora usted? ¿Qué considera
usted justo, legítimo, valedero?
¿Y el otro? ¿Qué considera el otro
justo, legítimo, valedero?
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Usted sabe que tiene prejuicios ¿no es cierto? Recuerde que el objetivo no es
convencer al otro, sino negociar en beneficio mutuo.
Pero tenga cuidado que no se le filtren prejuicios
Prejuicios míos que pueden filtrarse
Prejuicios suyos que pueden filtrarse
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¿Tienen la información que necesitan para llegar a las conclusiones deseadas? No
sería la primera vez que existen desacuerdos, porque tienen sólo parte de la
información, o bien una de las partes cree que el otro tiene algo que en realidad le
falta, o porque usan datos sin procesar....
¿Con qué información cuenta?
¿Y el otro?
¿Cuáles son las fuentes y datos
¿ Cuáles son las fuentes y datos
procesados con que usted cuenta
procesados con que el otro cuenta
para negociar ?
para negociar?
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¿Qué posición ocupo yo?
¿Qué posición ocupa el otro?
¿Cuáles son las fuentes y datos
procesados con que cuento
para negociar?
¿Cómo nos condicionan?
¿A qué me habilitan?
¿Cuáles son las fuentes y datos
procesados con que el otro cuenta
para negociar?
¿Cómo los condicionan?
¿A qué los habilitan?
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¿Y si los de la otra parte actúan inescrupulosamente? ¿Cuál es el daño posible?
¿Cómo podría neutralizarlo?
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Recién ahora, con una preparación analítica y una versión sucinta de versiones de
las dos partes, defina qué objetivos son posibles de ser alcanzados.
Por lo tanto, pase revista a la información y anote cuáles son sus objetivos en este
caso.
Describa asimismo los objetivos probables de la otra parte.
Anote objetivos ambiciosos pero viables: cuidado con los que lo lleven a profundizar
enfrentamientos (a menos que ésta sea una meta deseada).
Si tiene varios objetivos, póngalos por orden de prioridad.
Objetivos propios
Objetivos probables de la otra parte
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¿Cuál será la estrategia más apropiada para negociar, alcanzando sus objetivos?
Defina la importancia que usted asigna a sus objetivos y la posibilidad de dar cabida
a los objetivos de la otra parte, y en base a un buen conocimiento de sus estrategias
Encarar y Aceptar propóngase operar dinámicamente con las ideas de Explorar,
Concertar, Desarrollar
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Anote las consecuencias positivas y negativas más probables que surgen de la
elección de cada estrategia.
Imagínelas a corto, mediano y largo plazo.
¿Qué ocurrirá con sus propios intereses, con los de la otra parte, o bien con la de
otros vinculados con ustedes, en sus propios sectores u organizaciones?
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¿Qué recaudos tomará para minimizar los riesgos? ¿Qué aprovechará para
potenciar elementos positivos? ¿Cómo puede anticiparse para negociar a su favor?
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Liste los recaudos que tomará para asegurar que lo acordado se implemente:
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Carlos Altschul coordina actividades de Planeamiento Estratégico / Alineamiento y
dirigió numerosos proyectos de consultoría y capacitación en instituciones privadas,
públicas y de la sociedad civil. Es psicólogo institucional, Bachelor of Science,
Master of Science y Doctorado PhD en Psicología, Universidad del Estado de Iowa.
Estudió Ingeniería Química, Facultad de Ingeniería, Universidad de Buenos Aires.
Fue Consultor del Ministerio de Educación de la Provincia de Santa Fé, Argentina; y
Consultor Organizacional del Plan Nacer/Programa Sumar del Ministerio de Salud de
la Nación y profesor de la Maestría de Administración Pública de la Facultad de
Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires.
Actúa como mediador y participó en diversos roles en instancias de conflicto entre
organizaciones; entre empresas y sindicatos; y con instituciones comunitarias y de la
sociedad civil. Fue Coordinador Responsable para Argentina de la Investigación
GLOBE sobre Conducción y Prácticas Gerenciales, Escuela Wharton de Negocios,
Universidad de Pensilvania, y Profesor Invitado de la Universidad de Panamá, Curso
de Actualización de Docentes Universitarios; dictó conferencias en el Servicio de
Terapia Intensiva, de la Universidad de Uppsala, Suecia; en el Institut de Sciences
Politiques de la Universidad de París, Francia, y en el Fondo Monetario
Internacional, de Washington, DC.
Diseñó y dictó los Talleres Internacionales de Concertación, de CAECOPAZ, Centro
Argentino de Entrenamiento Conjunto en Operaciones Militares de Paz, y para
personal civil y militar asignado a misiones de paz bajo la égida de las Naciones
Unidas. Fue profesor de postgrados de Resolución de Conflictos y Negociación en
postgrados de Administración de Empresas, y de Comercialización, de la Facultad
de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires; de la Facultad de
Ciencias Económicas y Estadística de la Universidad Nacional de Rosario; y en los
postgrados de Negociación Internacional en FLACSO / Universidad de San Andrés.
Taller de Intervención en las Organizaciones, del postgrado en Psicología del
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Trabajo y las Organizaciones, Universidad Nacional de Córdoba, y de 65
Pensamiento Sistémico y de Pensamiento Estratégico del Programa de
Responsabilidad Social Corporativa, Fundación Amartya. Desarrolló talleres para
directivos de ONGs en la. Es Profesor de la Maestría en Investigación Aplicada de la
Universidad Nacional de Lomas de Zamora, Provincia de Buenos Aires.
Publicó Gestionar cambios complejos EDICON 2016, y Estar líder EDICON 2016,
además de Dinámica de la Negociación Estratégica, Granica, 1997; Todos Ganan,
Paidós, 1993; Avenirse: Actualización en Negociación Estratégica, OSDE, 1995;
Transformando: Proyectos de cambio en empresas, Eudeba, 2003 (Ed c Carbonell,
R.); Estar de paso: Roles del consultor institucional, Granica, 1999; Construir tratos,
Granica 2010 (Coautor, con Altschul, M.); Restablecer confianza, Granica 2011Condujo el Proyecto Piloto de Reforma Administrativa, del Ministerio de Relaciones
Exteriores, Argentina, 1984-85. Fue becario de la Technische Hochshule y Freie
Universitaet, Berlin Occidental, 1959-60; Curso de Verano, Trinity College, Dublin,
Irlanda, 1960; Seminario de Salzburgo sobre Estudios Americanos, Universidad de
Harvard, 1961; Programa CIOS, Escuela de Postgrado de Negocios, Universidad de
Indiana 1963; Universidad del Estado de Iowa, Beca Title IV 1968-71; Fundación
Rockefeller, Bellagio Center, Italia 1986.
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