Administración de las Organizaciones Prof. María Cecilia Harnan

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Administración de las Organizaciones
Prof. María Cecilia Harnan
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Estimados alumnos: en esta Unidad I, nos vamos a adentrar en los
mecanismos específicos que hacen a la administración de ámbitos
organizacionales de trabajo. Veremos el concepto de Organización y su
especificidad. De este modo, nos proponemos que puedan aplicar los
conocimientos teóricos sobre la realidad concreta sobre la cual van a
desarrollar sus tareas como administradores.
Encontrarán en cada clase, el módulo principal, con su correspondiente
iconografía orientativa y material bibliográfico complementario para profundizar
los conocimientos.
Como siempre les pedimos que lean atentamente el material y no duden en
consultar al tutor ante cualquier interrogante o comentarios que deseen realizar
sobre la unidad.
En el transcurso de la misma, veremos los siguientes temas:
¡!Adelante!!
LA ORGANIZACIÓN
TIPOS DE ORGANIZACIONES
Las organizaciones son formaciones sociales complejas que persiguen fines
racionales, constituídas o estructuradas, burocratizadas, que han surgido en los
campos más importantes de la vida.
Vamos a recorrer en esta parte de la clase, la complejidad del fenómeno
organizacional, desde responder a la pregunta concreta, pero no por ello simple
sobre ¿Qué son las Organizaciones?
Recordemos que la Organización es el objeto de estudio de la Administración.
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Autorización de uso de apuntes para la Asignatura de Gestión Administrativa de la Educación
Virtual de su autora María Cecilia Harnan.
E-mail [email protected] de fecha 14 de enero de 2010
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La problemática de la Teoría Organizacional adquiere importancia sobre todo
en este nuevo siglo, donde los cambios mundiales se han manifestado
abruptamente y dificultan su comprensión.
Fenómenos como la globalización, las nuevas comunicaciones, los avances
diarios en tecnología y ciencia, nos encuentra como sociedad ante una
paradoja. Por un lado la ciencia avanza rápidamente lo que hace que la
manera de organizarnos como sociedad cambie también rápidamente y en
términos de Ciencias Sociales, no podamos acompañar estos cambios con la
celeridad que requieren.
Los paradigmas -como vimos en la primera unidad - ya no dan cuenta de los
proceso con los que nos enfrentamos.
En este marco, la mayoría de las disciplinas han comenzado a replantear
muchos de los supuestos con los que trabajaban. Específicamente en el campo
de la Administración, se ha tratado de delimitar aún más el objeto de estudio de
la disciplina.
Desde esta concepción se han delimitado al menos dos campos de estudio con
características, si bien compartidas y articuladas en muchos casos, con
particularidades importantes que los hacen pertinentes de ser abordados con
sus propias especificidades. La primera división posible es entre:
•
•
lo público y
lo privado.
No es lo mismo hablar de lo público que hablar de lo Estatal.
En la actualidad se distingue claramente cuándo hablamos de lo público y
cuándo hablamos de lo estatal. Lo público involucra una serie de actores que si
bien no son de carácter privado por sus fines, no pertenecen a la órbita del
Estado y se encuentran dentro de un amplio espectro que se da en llamar
Sociedad Civil, como por ejemplo Fundaciones, Asociaciones Civiles sin fines
de lucro, clubes, bibliotecas populares, sociedades de fomento, entre otras.
Veamos un poco más sobre el concepto de Organización…
Una organización es un patrón de relaciones por medio de las cuales las
personas, bajo el mando de los Gerentes, persiguen metas comunes. Estas
metas son producto de los procesos de toma de decisiones denominado
Planificación.
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Las metas que los administradores desarrollan en razón de la planificación
suelen ser ambiciosas, de largo alcance y sin final fijo. Los gerentes quieren
estar seguros de que sus organizaciones podrán aguantar mucho tiempo. Los
miembros de una organización necesitan un marco estable y comprensible en
el cual puedan trabajar unidos para alcanzar las metas de la organización.
Un papel organizacional que tenga significado para las personas debe incluir
objetivos verificables, el agrupamiento de las actividades necesarias para lograr
los objetivos, la asignación de cada agrupamiento a un administrador con la
autoridad necesaria para supervisarlos y las medidas para coordinar horizontal
y verticalmente en la estructura organizacional.
El proceso gerencial de la organización implica tomar decisiones para crear
este tipo de marco, de tal manera que las organizaciones puedan durar desde
el presente hasta bien entrado el futuro.
Durante la última década se ha producido un gran revuelo en el campo de la
Administración de empresas, debido a las novedades de la psicología aplicada.
Estas novedades se encaminan a promover y facilitar la transformación de las
organizaciones; tomadas tanto como un punto de vista o como una tecnología,
se ha dado en llamarlas Desarrollo Organizacional.
Estos conceptos de orientación humanista conciben a la organización como un
medio en que los individuos hallarán estímulo en su trabajo, para formarse,
para desarrollarse y ser mucho más dueños de sí mismos de lo que les era
posible con los sistemas burocráticos tradicionales.
Organizar no implica una especialización ocupacional extrema, que en muchos
casos hace que el trabajo sea poco interesante, tedioso e indebidamente
restrictivo. No hay nada en la organización que así lo determine. Decir que las
tareas deben ser específicas no quiere decir que deban ser limitadas o
mecánicas. El organizador es quien debe considerar, de acuerdo a los
resultados deseados, si se deben dividir en partes pequeñas (como en una
línea de montaje típica) o si se deben definir en forma lo suficientemente amplia
para que abarquen el diseño, la producción y la venta de la maquinaria.
En cualquier organización, los trabajos se pueden definir para que permitan
poca o ninguna libertad personal, o la discrecionalidad más amplia posible. No
debemos olvidar que no existe una forma mejor única de organizar y que la
aplicación de la teoría de la estructura organizacional debe tomar en cuenta la
situación.
Existen al menos tres grandes miradas respecto de las Organizaciones:
1. Las Organizaciones como instrumentos
2. Las Organizaciones como escenarios de interacción
3. Las organizaciones como sistemas.
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Las Organizaciones como instrumentos
Se trata de una visión clásica, que incluye las conceptualizaciones que hemos
visto de Max Weber, con su aporte sobre la burocracia, Taylor, March y Simon,
entre otros. Entiende a la organización como instrumentos mecánicos que
poseen una estructura formal, una división horizontal del trabajo y vertical de la
autoridad y buscan alcanzar objetivos que se encuentran formalmente
definidos.
La Organizaciones como escenario de la interacción
Se incluyen aquí tres aproximaciones teóricas, la escuela de Relaciones
Humanas, la Escuela Institucional y la corriente culturalista. Las organizaciones
no se explican a partir de sus objetivos sino por las interacciones humanas.
Organización como sistema
Existen diversas posturas:
•
•
•
Las que consideran que las relaciones entre las organizaciones y el
ambiente se da a través de la “adaptación “de la organización a un
ámbito dado.
Aquellos que indican que las organizaciones tienen un ciclo vital, el cual
depende de las leyes ambientales.
Por último, quienes definen a las organizaciones como sistemas de
relaciones.
Sea cual fuese la postura, en toda organización se pueden distinguir misión,
fines, objetivos y metas. Sean esta explicitas o implícitas.
Haremos una breve descripción de estas dimensiones. En las unidades
posteriores hablaremos con más detenimiento cuando tratemos el tema
Planificación.
El accionar organizacional tiene un fin. En este sentido es que las
organizaciones evolucionan o se desarrollan. El término "fin" se usa
indistintamente con el de "misión". Si bien no son exactamente sinónimos están
íntimamente relacionados.
El fin de una organización es la expresión del propósito o la finalidad
perseguidos. Es la razón de ser de la organización. Una Organización suele
tener más de una finalidad.
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La Misión constituye la idea fuerza de una organización
que resume en abstracto la razón de ser de ésta.
Como idea fuerza, la misión delimita el campo de acción de organización,
resume las funciones principales y la orienta hacia el cumplimiento de sus fines
y responsabilidades . A su vez, actúa como movilizadora del accionar de los
miembros, legitimando a la organización frente a otros.
Otros términos que suelen confundirse son los de "Objetivos" y "Metas".
Los Objetivos son la expresión concreta de los resultados que se esperan
obtener por el accionar de la organización. Son la guía para la toma de
decisiones.
Debemos tener en cuenta que no siempre los objetivos declarados de una
Organización coinciden con los llevados a cabo en la realidad. Existen objetivos
explícitos y objetivos implícitos. Estos últimos no son racionalmente conocidos
por los miembros de la Organización. Sin embargo funcionan cotidianamente.
Más aún, muchas veces distintos miembros de una organización persiguen
distintos objetivos implícitos. Una buena gerencia, trata de descifrar estos
objetivos y lograr su explicitación.
El examen de los objetivos de una organización no debería limitarse al análisis
de las declaraciones de los documentos oficiales.
A estos objetivos implícitos, también se los llama NO OFICIALES: se relacionan
con los intereses de miembros o de grupos. A veces éstos actúan impidiendo el
logro de los objetivos oficiales.
A todos los objetivos de una organización, oficiales, no oficiales, operativos
debemos agregar todos aquellos objetivos que se persiguen en forma individual
por los actores de las instituciones como la satisfacción personal,
reconocimiento social, realización económica y que pueden contribuir o no al
logro de los institucionales.
De los objetivos se desprenden las METAS.
Las metas establecen los resultados en cantidad que se esperan obtener y
deben ser expresadas en números. Las metas deben estar alineadas a los
objetivos.
Veamos el siguiente ejemplo:
El objetivo explicito de una Organización es la satisfacción de los usuarios de
ferrocarril. Una meta posible es que al cabo de un año (cuantum) se logre que
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un millón (cuantum) de usuarios del ferrocarril viajen en vagones con asientos
confortables y nuevos.
Tener claros y lograr la explicitación de la Misión, de los Objetivos y Metas de
una organización permite en principio ordenar las acciones. Sin embargo esto
no es todo, ni mucho menos. Las organizaciones son sistemas complejos que
requieren de la articulación de muchas dimensiones que iremos viendo.
Sigamos…
Ahora bien, para alcanzar los objetivos, metas y fines es necesario que toda
organización (valga la redundancia) esté organizada.
Veamos con relación a este tema, algunos conceptos planteados por Blanco,
Mercedes;Cárdenas, Marianella; Díaz, Freddy y Martinez, Antonio. Universidad
José María Vargas, Caracas, octubre de 2000.
Las organizaciones se organizan a través de una Estructura que le permite
ordenar las acciones y determina las jerarquías necesarias y agrupación de
actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del
grupo social.
Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los
hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales,
por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, psicológicas y sociales. En la
mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos
costosa si se dispone de una estructura de organización.
Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho,
incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la
organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para
poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces que
deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho más efectivamente si todos
conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se
relacionan unas con otras.
Este es un principio general, válido en la administración de cualquier institución.
Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea
perfectamente claro para todos quién debe realizar determinada tarea y quién
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es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las
dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades
y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y
promueve los objetivos de la institución educativa.
Para concluir esta primera parte de la clase, y antes de pasar al análisis de los
distintos tipos de organización, veremos las siguientes definiciones:
¿Qué es Organización?
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben
sujetarse a todos sus miembros y así, valerse el medio que permite a una
empresa alcanzar determinados objetivos.
¿Qué es Estructura Organizacional?
La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organización
cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia.
¿Qué es el Departamento?
El departamento es una o varias divisiones de la organización.
Departamento es un área bien determinada, una división o sucursal de una
organización sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeño de
actividades específicas.
Tipos de organización
La organización formal
La organización formal es la determinación de los estándares de interrelación
entre los órganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos
de la organización para lograr los objetivos. Consta de escalas jerárquicas o
niveles funcionales establecidos en el organigrama.
•
•
•
•
Es racional.
Es una de las principales características de la teoría clásica.
Según Taylor (defensor de este tipo de organización) la organización
debe basarse en la división del trabajo y por consiguiente en la
especialización del obrero, pretendiendo una organización funcional
superespecializada.
Distribución de la autoridad y de la responsabilidad.
Dentro de la Organización existen también diferentes formas de estructuras:
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1. La organización lineal
Es la estructura más simple y más antigua, esta basada en la organización de
los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica medieval.
Características:
•
•
•
•
Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una
jerarquización de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos
por sus respectivos subalternos), muy defendida por Fayol en su teoría
clásica de la administración.
Tiene Líneas formales de comunicación, únicamente se comunican los
órganos o cargos entre sí a través de las líneas presentes del
organigrama excepto los situados en la cima del mismo.
Centraliza las decisiones, une al órgano o cargo subordinado con su
superior, y así sucesivamente hasta la cúpula de la organización.
Posee configuración piramidal a medida que se eleva la jerárquica
disminuye el número de cargos u órganos.
Ventajas:
•
•
•
•
•
Estructura sencilla y de fácil compresión.
Delimitación nítida y clara de las responsabilidades de los órganos o
cargos involucrados.
Facilidad de implantación.
Estabilidad considerable.
Es el tipo de organización más indicado para pequeñas empresas.
Desventajas:
•
•
•
•
•
•
La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden
conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organización lineal.
No se responde de manera adecuada a los cambios rápidos y
constantes de la sociedad moderna.
Esta basada en la dirección única y directa, puede volverse autoritaria.
Enfatiza en la función de jefatura y de mando y la exagera, pues supone
la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo.
La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede
especializarse en nada (la organización lineal impide la especialización).
A medida que la empresa crece, la organización lineal conduce
inevitablemente a la congestión, en especial en los niveles altos de la
organización.
Campo De Aplicación:
•
•
•
Cuando la organización es pequeña y no requiere ejecutivos
especialistas en tareas altamente técnicas.
Cuando la organización esta comenzando su desarrollo.
Cuando las tareas llevadas acabo por la organización están
estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas modificaciones
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•
•
Cuando la organización tiene vida corta y la rapidez en la ejecución del
trabajo se hace más importante que la calidad del mismo.
Cuando la organización juzga más interesante invertir en consultoría
externa u obtener servicios externos, que establecer órganos internos de
asesoría.
2. Organización funcional
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o
principio de la especialización de las funciones para cada tarea.
Características
•
•
•
•
Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el
conocimiento. Ningún superior tiene autoridad total sobre los
subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
Línea directa de comunicación: directa y sin intermediarios, busca la
mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes
niveles.
Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan a los
órganos o cargos especializados.
Enfasis en la especialización: especialización de todos los órganos a
cargo.
Ventajas
•
•
•
•
Máxima especialización.
Mejor suspención técnica.
Comunicación directa más rápida.
Cada órgano realiza únicamente su actividad específica.
Desventajas
•
•
•
•
Pérdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la
imposición de disciplina, aspectos típicos de la organización lineal, no
son lo fundamental en la organización funcional.
Subordinación múltiple: si la organización funcional tiene problemas en
la delegación de la autoridad, también los presenta en la delimitación de
las responsabilidades.
Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los
diversos órganos o cargos son especializados en determinas
actividades, tienden a imponer a la organización su punto de vista y su
enfoque.
Tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización: la rivalidad y
la competencia, unidas a la pérdida de visión de conjunto de la
organización pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de
objetivos que pueden ser antagónicos creando conflictos entre los
especialistas.
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•
Confusión en cuanto a los objetivos: puesto que la organización
funcional exige la subordinación múltiple, no siempre el subordinado
sabe exactamente a quien informar de un problema. Esa duda genera
contactos improductivos, dificultades de orientación y confusión en
cuanto a los objetivos que deben alcanzar.
Campo de aplicación
•
•
Cuando la organización, por ser pequeña, tiene un equipo de
especialistas bien compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y
está orientado hacia objetivos comunes muy bien establecidos y
definidos.
Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la
organización delega durante un período determinado autoridad funcional
a algún órgano especializado.
3. Organización De Tipo Línea-Staff
Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para
tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus
desventajas formando la llamada organización jerárquica-consultiva.
Criterios Para Diferenciar Línea y Staff
Relación con los objetivos de la organización: las actividades están directas e
íntimamente ligadas a los objetivos de la organización o el órgano del cual
forman parte, mientras que las actividades del staff están asociadas
indiferentes.
Ejemplo: los órganos de producción y de ventas representan las actividades
básicas y fundamentales de la organización: las actividades metas los demás
órganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si
se produce algún cambio en los objetivos de la organización, la estructura
línea-staff también lo cambiará.
Generalmente todos los órganos de línea están orientados hacia el exterior de
la organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff
están orientados hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de
línea o de staff.
Tipos de autoridad: el área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir los
asuntos principales de la organización. El área de staff no necesita esa
autoridad, ya que ésta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste
en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios
especializados.
El hombre de la línea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras
que el hombre del staff necesita la línea para aplicar sus ideas y planes.
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Las principales funciones del staff son:
•
•
•
•
•
Servicios
Consultoría y asesoría
Monitoreo
Planeación y control
Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una
organización desde el más bajo al más alto.
Características
•
•
•
•
•
Función de la estructura lineal con la estructura funcional, cada órgano
responde ante un solo y único órgano superior; es el principio de la
autoridad única.
El departamento presta servicios y recomienda los candidatos
aprobados, y las secciones toman la decisión final con base en aquella
recomendaciones. Aquel no puede obligar a los demás órganos a que
acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad
de línea, sino de staff, es decir, de asesoría y prestación de servicios
especializados.
Coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas
directas de comunicación, se produce una conciliación de las líneas
formales de comunicación entre superiores y subordinados.
Separación entre órganos operacionales (ejecutivos), y órganos de
apoyo (asesoría), la organización línea-staff representan un modelo de
organización en el cual los órganos especializados y grupos de
especialistas aconsejan a los jefes de línea respecto de algunos
aspectos de sus actividades.
Jerarquía versus especialización, la jerarquía (línea) asegura el mando y
la disciplina, mientras la especialización (staff) provee los servicios de
consultoría y de asesoría.
Desarrollo
La organización línea-staff es la evolución de la jerarquía funcional frente a la
división del trabajo en la organización. Depende del desarrollo y el desglose de
algunas fases consecutivas:
1°
Fase:
no
existe
especialización
de
servicios.
2°
Fase:
especialización
de
servicios
en
la
sección.
3° Fase: comienza la especialización de servicios en el departamento.
4° Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se
descentralizan en la sección.
Ventajas
•
•
Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene el principio de
la autoridad única.
Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de
staff.
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Desventajas
La organización línea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no
afectan las ventajas que ofrece.
•
•
•
El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación
profesional, mientras que el nombre de línea se forma en la práctica.
El asesor generalmente tiene mejor formación académica, pero menor
experiencia.
El personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada
vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y
posición.
Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata
por los resultados de los planes que presenta. Dado que la asesoría
representa costos elevados para la empresa, el personal de línea
siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribución del
staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los
asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese
conflicto puede ser dañino cuando provoca acciones negativas o de
sabotaje, pero también puede ser muy útil.
Dificultad en la obtención y el mantenimiento del equilibrio dinámico
entre la línea y staff.
Campo de aplicación
La organización línea-staff ha sido la forma de organización más ampliamente
aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los momentos.
Hay una tendencia a considerar la organización y la departamentación como
fines en sí mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en
términos de claridad de departamento.
En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan
cada vez más esfuerzo y dinero a la administración debido a los gerentes
adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades
departamentales, más los costos de las instalaciones para ese personal. En
segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicación. Una
empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar.
Objetivos, planes y políticas en sentido descendente por la estructura
organizacional que aquella en que el gerente general se comunica
directamente con sus empleados.
Por último, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la
planeación y el control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el
nivel superior pierde coordinación y claridad a medida que es subdividido en los
niveles inferiores. El control se vuelve más difícil conforme se agregan niveles y
gerentes, mientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeación y
las dificultades de la comunicación hacen más importante este control. Así, el
principio del tramo de control establece que tiene un límite el número de
subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el número
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exacto dependerá del impacto de los factores subyacentes que afectan la
dificultad y los requerimientos de tiempo de la administración.
Ambiente Organizacional
Tom Burns y G.M. Stalker desarrollaron un enfoque para diseñar
organizaciones que incorporaran el ambiente de la organización. Ellos
señalaron la diferencia entre dos sistemas de organización:
El mecanista
En éste las actividades de la organización se descomponen en tareas
especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son
definidas, con toda precisión, por gerentes de niveles m{as altos y siguiendo la
cadena de mando burocrática clásica.
El orgánico
En éste es probable que las personas trabajen en forma de grupo. Se concede
menos importancia al hecho de aceptar órdenes menos importancia al hecho
de aceptar órdenes de gerentes o de girar órdenes para los empleados, los
miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener
información y asesoría.
Después de estudios Burns y Stalker llegaron a la conclusión de que el sistema
mecanicista era más conveniente para un ambiente estable, mientras que el
orgánico era más conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en
ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinación de
ambos.
En un ambiente estable la especialización de habilidades es conveniente, ya
que, es probable que cada miembro repita la misma tarea. En un ambiente
turbulento los trabajadores se deben definir de manera constante para
enfrentarse al mundo siempre cambiante.
Reducción de tamaño. Este tipo de toma de decisiones se conoce con el
nombre de reestructuración y consiste en una disminución de la organización
para convertirse en estructuras m{as delgadas y flexibles, que puedan
responder con m{as agilidad al ritmo de cambios de los mercados mundiales.
La Estructura y El Proceso de La Organización
La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y
coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre
los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes, y entre empleados y
empleados. Los departamentos de una organización se pueden estructurar,
formalmente, en tres formas básicas: por función, por producto/mercadeo o en
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forma de matriz.
•
Organización funcional
La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se
dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llama funciones.
Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica de
departamentalización. La usan primordialmente las pequeñas empresas que
ofrecen una línea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los
recursos especializados. Facilita mucho la supervisión, pues cada gerente sólo
debe ser experto en una gama limitada de habilidades. Además facilita el
movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos
donde más se necesitan.
•
Organización por producto/mercadeo
La organización por producto/mercadeo, con frecuencia llamada organización
por división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la
producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado de
productos, a todos los que tratan con cierto tipo de cliente.
Cuando la departamentalización de una empresa se torna demasiado compleja
para coordinar la estructura funcional, la alta dirección, por regla general,
creará divisiones semiautónomas. En cada división, los gerentes y los
empleados diseñan, producen y comercializan sus propios productos.
La organización por producto/mercadeo puede seguir uno de tres patrones:
división por producto, la división geográfica es usada por empresas de
servicios, financieras y otras no fabriles, la división por cliente, la organización
se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los
productos.
•
Organización matricial
La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando múltiples. Una
organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al
mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan
con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o
divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las gráficas que
anteceden. El segundo es una disposición horizontal que combina al personal
de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de
proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto a un grupo, que es
experto en el campo de especialización asignado al equipo.
Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las
diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un
problema complejo. Otra ventaja de la estructura matricial es que concede a la
organización una gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto
sólo se le asigna la cantidad exacta de personas que se necesitan, se evita la
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duplicación innecesaria.
Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial.
Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas
habilidades interpersonales, ser flexibles y cooperativos.
•
Estructura formal o informal de la organización
Los organigramas son útiles porque exhiben la estructura formal de la
organización y quién es responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la
realidad, el organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones
interpersonales que constituyen la estructura informal de la organización.
Dicho esto, una de las responsabilidades más importantes del Administrador
es Organizar la Estructura y darle coherencia y alinearla a los planes de la
Institución en la que le toque actuar lo que se da en llamar Desarrollo
Organizacional.
Una de las acciones claves es la del Diagnóstico. A continuación estudiaremos
el concepto de Diagnóstico Organizacional.
Diagnóstico Organizacional
El estudio del diagnóstico subraya los diferentes aspectos de la realidad de la
organización. Las respuestas a tales interrogantes permiten elaborar dicho
diagnóstico de modo sistemático.
Podemos decir que resulta útil identificar las características burocráticas aún
cuando la organización no sea una burocracia formal, por ejemplo: evaluar si
los cambios organizacionales son los apropiados, dada la naturaleza del
entorno de la organización y de las tareas primordiales que deben ser llevadas
a cabo para sobrevivir; aquellas características significativas de la organización
en términos d innovación o cada uno de sus problemas y su caracterización de
modo tal de poder sugerir cambios de acción para solucionarlos.
En las instituciones educativas, como organizaciones de personas, es de gran
importancia crear estructuras de desarrollo organizacional (DO) que faciliten la
coordinación de las actividades y el control de las acciones de todos sus
integrantes.
Cada decisión, proyecto y programa que se asume y se ponga en práctica,
debe ser siempre el adecuado, que permita a la empresa imponer sus políticas,
procedimientos y reglas, de modo que el accionar de la organización se
acercará lo más posible a sus objetivos y metas, los cuales deben ser claros y
precisos. Un estudio constante de estos nos asegura el éxito antes de ponerlos
en práctica, de tal manera, que no nos enfrentemos a sorpresas.
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Veamos específicamente qué es el DO:
El desarrollo organizacional (DO) surge a finales de los años cincuenta y
principios de los sesenta como una estrategia singular para mejorar la
organización, este surgimiento está basado en los descubrimientos de la
dinámica de grupo y en la teoría y la práctica relacionadas con el cambio
planificado, el (DO) ha evolucionado hasta convertirse en una estructura
integrada de teorías y prácticas capaces de resolver o ayudar a resolver la
mayor parte de los problemas importantes a los que enfrenta el lado humano
de las organizaciones.
El propósito del desarrollo organizacional trata de las personas y las
organizaciones, y de las personas en las organizaciones y de cómo funcionan;
también del cambio planificado, es decir, de lograr que los individuos, los
equipos y las organizaciones funcionen mejor.
Este cambio planificado implica sentido común, un trabajo arduo aplicado con
diligencia a lo largo del tiempo, un enfoque sistemático orientado a ciertas
metas y un conocimiento válido acerca de la dinámica de la organización y de
la forma de cambiarla.
La relevancia de este tema, se enfoca hacia un método a gran escala para una
más completa utilización del potencial humano, en lo cual el entrenamiento
desempeña un papel principal, la importancia de tal entrenamiento está en la
creación del trabajo en equipo y en el mejoramiento de las relaciones entre los
grupos más que en el entrenamiento individual.
Este enfoque hace especia hincapié en el potencial humano, para lo cual, el
ENTRENAMIENTO desempeña un papel principal.
Tomamos de Yelys Zacarías, académica venezolana, basada en
CHIAVENATO, I. (1998). Administración de Recursos Humanos. (Segunda
Edición) Colombia. Editora Atlas, S.A las siguientes consideraciones que
ampliarán lo que venimos argumentando en esta unidad.
Tanto en las organizaciones como las personas que en ellas trabajan están
en constante cambio. Cuando se revisan y modifican los viejos objetivos, se
establecen otros nuevos, se crean nuevos departamentos y se reestructuran
los viejos; las personas dejan la empresa o cambian de cargos; nuevas
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personas son admitidas; los productos sufren variaciones profundas; la
tecnología avanza inexorablemente. Las personas también se desarrollan,
aprenden cosas nuevas, modifican su comportamiento y sus actitudes,
desarrollan nuevas motivaciones, crean nuevo problemas.
Los tiempos cambian, en las organizaciones, algunos cambios se dan
durante los procesos que se establecen, en tanto que otros se prevén con
anticipación.
El término desarrollo por lo general se aplica cuando el cambio es intencional
y está previsto con anticipación. Cuando se habla de entrenamiento y
desarrollo, la noción es microscópica y casi siempre individual. En cambio,
cuando se habla de desarrollo organizacional, la noción es macroscópica y
sistemática. Aquí se habla en términos empresariales y globales, y no sólo
en términos individuales; se habla a largo plazo, y no a corto plazo ni a
mediano plazo.
El campo del desarrollo organizacional (DO) es reciente y aún no está
claramente definido. Se basa en los conceptos y métodos de la ciencia del
comportamiento, mira la organización como un sistema total y se
compromete a mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo, mediante
intervenciones constructivas en procesos y estructura empresariales. Hay
muchos cambios en los enfoques de los numerosos autores de DO; cada
uno de ellos desarrolla una tecnología diferente y específica, que permite
combinaciones variadas, dependiendo de los tipos de problemas
empresariales implicados y del estilo de trabajo y de consultoría que va a
delinearse.
Muchos consultores externos que no hacen parte de la empresa, pero que
pueden ser miembros de un grupo de asesoría o de un departamento
aislado, realizan algunos trabajos de desarrollo organizacional. Algunos otros
trabajos pueden ser realizados por un consultor interno o por un especialista
que trabaja en la empresa directamente con la administración de línea. Por
lo general, el consultor interno o externo desarrolla un equipo que impulsa el
proceso de cambio hacia delante.
Partiendo de los supuestos anteriores, desarrollaremos los beneficios que
proporciona el desarrollo organizacional dentro de las empresas modernas.
•
Características del Tema.
Los beneficios que nos proporciona el (DO) para el desarrollo de una
organización,
se
refleja
en
las
siguientes
características.
Produce
cambios
en
toda
la
organización.
- Existe mayor motivación de todo el personal involucrado en la organización.
Mejora
la
calidad
de
vida
del
trabajo.
Proporciona
una
mejor
satisfacción
en
el
empleo.
Se
logra
una
sinergia
con
el
equipo
de
trabajo.
- Visualiza una mejor solución a los conflictos laborales en la organización.
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- Se incrementa el deseo de cambiar en todos los aspectos de la
organización.
•
Naturaleza del Tema.
Según Strauss (1999) comenta:
Que durante los años 50 y 60 nació un nuevo integrador tipo de
capacitación, conocido como desarrollo organizacional (DO). Éste consiste
en una estrategia de intervención que utiliza el proceso de grupo para
modificar la cultura de la organización, con el objeto de hacer que ocurra el
cambio planeado. Se propone cambiar creencias, actitudes, valores,
estrategias y prácticas para que la organización pueda adaptarse mejor a su
tecnología y al rápido ritmo de cambio. (p.495)
En este sentido, el (DO) nació como una respuesta a las necesidades de su
momento, quizás por la limitantes que existían con respecto a las estructuras
de compensación del trabajo que no se reforzaban adecuadamente a la
capacitación convencional, por lo que muchas veces ésta fracasaba al
aplicarse en el trabajo; aunque existieron muchos programas de capacitación
para esos momentos, pero en realidad no ofrecían un ambiente laboral
adecuado.
Causa ésta, que conllevan a tratar de cambiar completamente la
organización para que se apoyara la capacitación, y eso es exactamente lo
que el (DO) propone; también con el cambio que vivimos el día a día, se
requiere que muchas organizaciones busquen la manera de responder al
mismo, tratando de liberar la comunicación, aumentando la cantidad y la
veracidad de información mediante mejores dinámicas de grupo y la
confrontación de problemas.
Las razones anteriores del desarrollo organizacional, podemos visualizar que
lo que busca el (DO) es cambiar todas las partes de la organización para
hacerla más humana, más eficaz y más capaz de renovarse a si misma.
Hoy en día, las demandas sobre las organizaciones son tan grandes que en
muchos casos se requiere de un cambio de segundo orden. Las
organizaciones se están reinventando; se está dando una nueva dirección a
las tareas en el trabajo; las reglas del mercado se están redactando de
nuevo; la naturaleza fundamental de las organizaciones está cambiando.
A decir verdad, el nuevo estado de las cosas será muy diferente del antiguo
estado de las mismas. Los practicantes del desarrollo organizacional están
involucrados en una gran variedad de cambios de primero y de segundo
orden.
Estos cambios se deberán a la naturaleza del desarrollo organizacional,
en cuanto a la participación y colaboración enfocada a los problemas,
la guía de la experiencia y los conocimientos de los miembros de la
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organización en la medida que trabajen en sus problemas y
oportunidades se podrán conducir a resultados exitosos dentro de la
organización.
Hoy en día las organizaciones se enfrentan a múltiples retos y amenazas a la
efectividad, eficiencia y su rentabilidad; a los retos de un ambiente, de una
creciente competencia y de las demandas cambiantes del cliente, al constante
reto de mantener una congruencia entre las dimensiones de la organización,
como la estrategia, la cultura y los procesos.
Mantener las organizaciones saludables y viables en el mundo actual es una
tarea preocupante. De la misma manera, los individuos buscan la satisfacción
por medio de un trabajo, luchas contra lo obsoleto de los propios conocimientos
y habilidades, propósitos para conseguir sus metas, así como lograr una
relación y comunidad humana en el sitio de trabajo.