No hay ningún adulto en la Casa Blanca

Expectativas
Análisis de tendencias socioeconómicas
Ilustración: iStockphoto®, © pop_jop
3. “No hay ningún adulto
en la Casa Blanca”
U
n error pueril, pero que refleja que
un presidente, Barack Obama, que
llegó precedido de una aureola de líder,
no lo es. En el campo de la oposición republicana la falta de líderes es aún más
grande. En Europa la ausencia de personas con capacidad para dirigir la salida
de la crisis es aún más dramática.
Larry Summers—ex jefe
del equipo de asesores
de Barack Obama, ex
secretario del Tesoro con
Bill Clinton, ex economista
jefe del Banco Mundial y
ex rector de Harvard—dejó
que un micrófono abierto le
‘cazara’ en esa indiscreción
hace unos meses.
En ese contexto, se extiende la idea
de que la política debe reducir su carga
ideológica y buscar soluciones técnicas.
Eso se traduce en el nombramiento de
Gobiernos tecnocráticos y formados por
empresarios.
Así, el candidato republicano con más
posibilidades de ganar la nominación de
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Expectativas
su partido a la presidencia es Mitt Romney, un ex alto directivo de las divisiones de consultoría y ‘private equity’ de
Bain. Michael Bloomberg, fundador de
la empresa de información económica
Bloomberg, lleva 10 años como alcalde
de Nueva York.
La búsqueda de directivos de empresas para la política en países en crisis es
una constante. El ejemplo más evidente de ello es Armínio Fraga, una de las
‘manos derechas’ de George Soros, que
fue ‘fichado’ como gobernador del banco central de Brasil cuando ese país tuvo
que devaluar su divisa en 2000. El empresario del sector financiero italiano
Giualiano Melani se convirtió en un personaje extremadamente popular cuando en noviembre hizo un llamamiento
a sus conciudadanos a que compraran
deuda pública.
Pero ésos son los casos exitosos. Por
cada directivo que triunfa en política,
hay muchos más que se estrellan. Las
republicanas Carly Fiorina (Hewlett
Packard) y Meg Whitman (eBay) han
sufrido dos de las derrotas más espectaculares de la política deEEUU de la
última década. Por no hablar de Silvio
Berlusconi.
Los empresarios que entran en política tienen, según Ken Smetters, subsecretario del Tesoro en el Gobierno de
George W. Bush y actual profesor del
MBA de Wharton, dos ventajas:
1) Transmiten una imagen de seriedad y conocimiento del trabajo, en buena medida porque es un hecho asumido
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Análisis de tendencias socioeconómicas
Las empresas cada día afrontan
más retos en términos de ‘riesgo
reputacional’, tanto con los
accionistas o grupos sociales
específicos como con la sociedad
que el mundo de la empresa se rige por
resultados más cuantificables que el de
la política;
2) “Están acostumbrados a pensar en
los beneficios y en los costes, particularmente en los costes marginales” [los
costes marginales son los que se producen cuando se incrementa una operación o una acción].
Sin embargo, los políticos que proceden del mundo de la empresa también
tienen vulnerabilidades serias, como explica Kathleen Jamieson, de la facultad
de Comunicación de la Universidad de
Pennsylvania:
1) ¿Es posible “gestionar una imagen
de eficacia y al mismo tiempo mostrar
que se es humano”? El factor de la ‘humanidad’ y ‘accesibilidad’ es clave en
política, pero no en la empresa, donde
“el consejero delegado está a menudo
‘aislado’ del escrutinio de la opinión pública”;
2) En la empresa, “la marca y la persona están separadas (…). El consejero
delegado de Kmart no tiene necesariamente que comprar su ropa en los gran-
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des almacenes de la empresa. Pero en
política la marca es el candidato”;
3) Un problema de audiencia. Incluso empresarios controvertidos por la
gestión de sus empresas—como Fiorina—están acostumbrados a dirigirse a
audiencias selectas que comprenden los
problemas de los que están hablando—
aunque difieran en el diagnóstico o en
las soluciones—. Al entrar en política, se
dirigen a:
a) La opinión pública, que desconoce los detalles y tiene una capacidad de
atención limitada;
b) Otros agentes políticos, como parlamentarios o diversas agencias del Gobierno, cada uno de los cuales tiene su
propia agenda;
c) Sus propios correligionarios que,
aunque son sus aliados, a menudo sufren los dos problemas anteriores al
mismo tiempo.
Estas dificultades se dan, paradójicamente, en un momento en el que la actividad empresarial y la política cada día
se parecen más. Tal y como han puesto
de manifiesto dos artículos recientes de
la Harvard Business Review, las organizaciones empresariales presentan unos
retos organizativos y burocráticos a menudo inimaginables, y que se resumen
en el hecho de que “muchos directivos
pasan el 40% de su tiempo escribiendo
informes y entre el 30% y el 60% en reu-
Análisis de tendencias socioeconómicas
niones”. Al mismo tiempo, las empresas
cada día afrontan más retos en términos de ‘riesgo reputacional’, tanto con
los accionistas o grupos sociales específicos (ecologistas, por ejemplo) como
con la sociedad en general. La existencia
de cada día más ‘sistemas complejos’,
por utilizar la afortunada expresión de
Robert Perrow, en los que los errores o
accidentes pueden provocar una cascada de efectos negativos con grandes externalidades imprevisibles acentúa esa
similitud entre empresa y Gobierno.
De hecho, la experiencia sugiere que,
si gobernar un país es complejo, no se
puede decir que hacerlo en una empresa sea más fácil. Sin embargo, la gestión
de ambos es diferente.
Referencias
From CEO to Senate: Why Some Executives Make Better Politicans Than Others.
Knowledge at Wharton.
http://knowledge.wharton.upenn.edu/article.cfm?articleid=2530
Bob Frisch, Who Really Makes The Big Decisions in Your Company? Harvard Business
Review.
http://hbr.org/2011/12/who-really-makesthe-big-decisions-in-your-company/ar/1
Yves Morieux, Smart Rules: Six Ways To Get
People Solve Problems Without You. Harvard
Business Review.
http://hbr.org/2011/09/smart-rules-sixways-to-get-people-to-solve-problemswithout-you/ar/1
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