Por qué cambiar a los empleados de siti...a | Harvard Business Review en español

15/11/2018
Por qué cambiar a los empleados de sitio es una buena idea | Harvard Business Review en español
ESPACIOS DE TRABAJO
Por qué cambiar a los empleados de sitio
es una buena idea
por HBR
trad. Mariana Díaz
05.07.2018
Kuo Cheng Liao
Cuando se reorganizan los espacios de trabajo corporativo, muchos empleados ven el proceso como
una molestia. Los escritorios se despejan, se guardan las cosas en cajas, el trabajo diario se
interrumpe, pero ¿exactamente para qué? Las empresas de diseño han difundido durante mucho
tiempo los beneficios de dichos cambios, argumentando que, cuando las personas pueden circular
con mayor libertad y encontrarse al azar con diferentes grupos de compañeros, son más
comunicativas, colaborativas y creativas. Algunos gerentes también lo creen; cuando Steve Jobs
estaba planeando una nueva sede para Pixar, ubicó los grandes baños centrales en el atrio del
edificio, haciendo que los empleados caminaran cierta distancia para usar las instalaciones, pero
creando "choques" no planificados destinados a generar innovación. Decenas de estudios de
investigación han respaldado estos argumentos. Sin embargo, el rendimiento financiero de la
inversión para las reconfiguraciones de la oficina ha sido di ícil de probar, hasta ahora.
El profesor de la Universidad Carnegie Mellon (EE. UU.) Sunkee Lee tuvo la oportunidad de realizar
un "experimento natural" en una gran empresa de comercio electrónico de Corea del Sur (que
prefiere mantenerse en el anonimato) que se estaba mudando a una nueva sede. En el edificio
antiguo, seis equipos de "comerciantes", encargados de buscar y comercializar ofertas de varios
productos (electrónicos, bebés, moda, etcétera), estaban sentados en un área, mientras que otros seis
equipos de comercialización se sentaron en otra; los dos grupos estaban separados por una entrada
común. Aunque la compañía quería que todos los equipos estuvieran juntos en la nueva ubicación,
las limitaciones de espacio significaban que nueve de ellos estaban situados en un área abierta y tres
en otra, con una entrada común en el medio. Los dos espacios eran idénticos en términos de
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decoración, iluminación, equipamiento, distancias entre equipos y estaciones de trabajo y la
proximidad a la gestión era muy similar a la de la sede anterior. Los empleados no tenían otra opción
para sentarse.
Mirando 38.435 acuerdos ejecutados por 60 comerciantes durante 200 días -120 días antes del
traslado y 80 días después- Lee encontró que los comerciantes en el área que contenían más equipos
obtenían, en promedio, un 25% más contratos de nuevos proveedores comparadas con las que todos
los comerciantes habían obtenido antes de la mudanza. No fue resultado de la colaboración, pero sí
marcó un cambio en la calidad del trabajo de las personas. Lee caracteriza ese cambio como un
cambio de "explotación" (simplemente repitiendo ofertas que funcionaron en el pasado) a
"exploración" (creando nuevas ideas). Tal vez lo más importante es que los ingresos por reparto
diario de cada comerciante con colegas que antes no estaban familiarizados eran, en promedio, un
40% más altos (16.510 dólares por día –unos 14.291 euros por día) que el promedio de preventa de
los comerciantes.
El aumento de la creatividad -el cambio a ideas exploratorias- fue estadísticamente significativo solo
para las personas que tenían experiencia en cerrar tratos por encima de la mediana y que no tenían
vínculos sociales previos con algunos de los colegas en su nuevo espacio de trabajo. Lee explica:
"Una vez que se ha aprendido lo suficiente sobre el área en la que se especializa, la exposición a
nuevas personas le hará más creativo. En particular, la proximidad ísica promueve la confianza y el
intercambio de conocimiento valioso y novedoso entre compañeros recién llegados. Dada la
capacidad de hacerlo, recombinará este nuevo conocimiento con el suyo para innovar".
Algunos ejemplos de los nuevos productos incluyen una olla arrocera que se enchufa en un
automóvil (una combinación de las categorías de vida y ocio), orejeras con una función Bluetooth
incorporada (moda y electrónica) y un orinal de entrenamiento que reproduce música (bebé y
electrónica). Lee explica que los comerciantes no trabajaron directamente con sus compañeros que
acababan de conocer, sino que se inspiraron en el diálogo y las conversaciones informales para pasar
de la creatividad "incremental" a la "radical" y aumentaron las ventas como resultado.
Curiosamente, el cambio en el espacio ísico de los empleados pareció aumentar el rendimiento
incluso más que otro de los cambios que hizo la empresa (y que Lee también estudió): pasar de
incentivos individuales a salarios fijos. Además, el efecto generado por la reubicación fue rápido (el
aumento en los acuerdos de categorías cruzadas se produjo en un mes) y aumentó a lo largo de los 80
días posteriores al movimiento.
El estudio de Lee es uno de los primeros en usar una configuración de antes y después para examinar
cómo un cambio de mesa afecta a la innovación individual y al rendimiento en ventas. No obstante,
es parte de una larga línea de investigación que sugiere que el sitio donde se sientan los compañeros
puede afectar profundamente a cómo trabajan juntos. Por ejemplo, en la década de 1970 el profesor
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del MIT Thomas Allen estudió la comunicación entre ingenieros en las instalaciones de I+D de una
empresa multinacional. Su hallazgo, conocido como la curva de Allen, representa la caída dramática
en el diálogo entre las personas que se sientan muy alejadas. Aunque la mayor parte de la
investigación previa se ocupó de las empresas, el fenómeno se mantiene en otros ámbitos también.
Por ejemplo, un estudio de 2015 documentó que los miembros del Senado de EE. UU. que se sientan
muy cerca tienen más probabilidades de apoyar la legislación de los demás, independientemente de
la afiliación partidista.
Lee sospecha que, si hubiera continuado recopilando datos en la firma surcoreana, habría visto un
efecto de maduración, y explica: "Cuando usted se sienta cerca de una persona nueva, solo hay una
cierta cantidad de conocimiento que puede absorber de él o ella. Este tipo de cosas pueden
desaparecer con el tiempo". También señala que sus hallazgos no deben interpretarse de manera
demasiado amplia ya que el estudio involucró a un grupo relativamente pequeño de empleados en
una empresa emergente de tecnología en un país con una cultura colectivista.
De todas formas, Lee ve potencial para que tales intervenciones obtengan resultados en otras
compañías y en otras partes del mundo: "Depende de los objetivos de su organización. Si desea
mantener la productividad, es verdad que hay razones para mantener sus espacios de trabajo como
están. La investigación muestra que los movimientos, especialmente en áreas abiertas, pueden
reducir la motivación, la satisfacción e incluso la salud de los empleados. Sin embargo, si su
organización compite en el intercambio de conocimiento y la innovación, las reconfiguraciones
periódicas podrían valer la pena". Esto se debe a que las personas previamente alejadas se juntan
más y los más nuevos en sus trabajos reciben más capacitación y apoyo.
Aunque muchas empresas han abandonado las oficinas a puertas cerradas e incluso han abierto
cubículos a favor de espacios de trabajo comunes y de escritorio a escritorio en un esfuerzo por
alentar las interacciones no planificadas (y ahorrar dinero), son pocas las que van tan lejos como para
cambiar de forma rutinaria las mesas asignadas. Algunas lo hacen, como la empresa de juegos Valve,
que ha puesto ruedas en sus estaciones de trabajo para que los empleados puedan moverse donde les
lleven sus intereses y proyectos; el sitio web de viajes Kayak, donde las nuevas contrataciones se
utilizan a menudo como una razón para mover a la gente; y la firma de software de marketing
HubSpot, que reasigna escritorios al azar cada pocos meses.
Una cuestión para futuras investigaciones sería saber si estas reconfiguraciones de mesas en la
oficina pueden impulsar los ingresos de la misma forma que lo hicieron en la empresa de comercio
electrónico de Corea del Sur. No obstante, estos cambios son cada vez más comunes. "La idea es
alentar a las personas de diferentes mundos a que se mezclen y combinen ideas de modo que se
obtenga lo mejor de ambas. Eso aumenta el rendimiento individual y colectivo", concluye Lee.
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"Hace que la empresa sea menos selectiva"
Katie Burke es la directora general de HubSpot, una compañía de
software de marketing con sede en Boston con casi 2.000
empleados. Hace poco habló con HBR sobre el enfoque de su
empresa para rotar las mesas asignadas. Estos son los extractos
editados.
¿Cómo refleja la cultura de la organización el espacio de la
oficina de HubSpot?
Desde el principio, queríamos ser colaborativos y anti-jerárquicos y
prevenir el "síndrome de la oficina de la esquina", donde los
ejecutivos están aislados de los empleados y ciertos equipos no se
relacionan con los demás. Así que siempre hemos tenido oficinas
abiertas. También hacemos una reorganización de mesas
aproximadamente cada tres meses, aunque eso puede variar según
la ubicación del equipo y la oficina.
¿Por qué las personas cambian de escritorio con tanta
frecuencia?
Nuestros fundadores se dieron cuenta de que en todas las oficinas
hay mesas buenas y malas, así que organizaron una rifa en la que
todos, incluidos ellos, participaron. Si una persona sacaba el número
uno, tenía la primera opción, pero en unos pocos meses alguien más
obtendría la mejor opción. El objetivo es eliminar las percepciones
de los desequilibrios de poder. Las remodelaciones también
enfatizan que el cambio es constante, así que debe ser adaptable.
Queremos que las personas salgan de sus arraigados patrones
sociales para que colaboren y aprendan. Si estoy en marketing, en
nuestro equipo de blog, y de repente estoy sentada junto a un
representante de ventas y escuchando sus llamadas, voy a saber
mucho más sobre cómo explicar lo que ofrecemos.
¿Mueve equipos juntos o mezcla las funciones?
Mantenemos equipos juntos, pero cambiamos los grupos
adyacentes y mezclamos las personas dentro de cada equipo.
También tratamos de poner becarios y nuevos empleados cerca de
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personas que han estado aquí un tiempo para que puedan aprender
más sobre cómo trabajamos.
¿Cuánto tiempo invierte su equipo en remodelaciones?
Es una colaboración bastante intensa entre nuestros equipos de
experiencia de los empleados, administrativos y de instalaciones. Sin
embargo, creemos que los beneficios superan con creces los costes.
Dada la importancia que le da a la asignación de mesas, ¿se
permite a los empleados trabajar desde casa?
Todos tenemos un ordenador portátil y promovemos la flexibilidad y
el trabajo a distancia. Algunas personas del equipo nunca han venido
a ninguna oficina, pero algunos equipos alientan a las personas a
venir por lo menos tres o cuatro días a la semana. Tratamos de ser
transparentes sobre lo que se espera de cada grupo. También
tenemos espacios en nuestras oficinas a los que las personas
pueden acudir para realizar llamadas o para realizar un trabajo
individual intensivo: escritorios nómadas en áreas menos
concurridas, salas silenciosas y módulos insonorizados.
¿Las personas no se cansan de trasladar sus escritorios cada
trimestre?
Hay personas que cuestionan la utilidad de una empresa en la escala
en que nos encontramos ahora. Algunos lo consideran molesto o una
molestia alejarse de un amigo o alguien con quien está trabajando en
un proyecto. No obstante, ha sido parte de nuestra cultura desde el
comienzo. Hace que la empresa sea menos selectiva. Y nos impulsa
a seguir esforzándonos. Uno de nuestros mensajes más fuertes para
los empleados es: el día en que crea que lo tiene todo resuelto es el
día que perdemos como empresa. Cambiar físicamente su mesa es
un buen recordatorio visual de este mensaje.
Acerca de la investigación: '¿Puede la reconfiguración de la proximidad espacial entre los miembros
de la organización promover la exploración a nivel individual? Evidencia de un experimento natural'
por Sunkee Lee (documento de trabajo).
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Una versión de este artículo apareció en el número de marzo-abril de 2018 (pp.22-24) de Harvard
Business Review.
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