La expatriación y el desarrollo de carreras

DOSSIER: MOVILIDAD INTERNACIONAL
La expatriación y el desarrollo
de carreras
Si bien favorecer una carrera internacional es un buen motivo para decidirse por la movilidad internacional,
también es cierto que puede tener dramáticos efectos en el marco temporal necesario para medir y gestionar el retorno de los costes de una inversión que, siempre, es considerable. Al contrario que en las transferencias de conocimiento, en las que el rendimiento de la inversión es patente a corto plazo, en la expatriación para el desarrollo profesional los costes, en un primer momento suben, de tal manera que el retorno de
la inversión no coincide necesariamente con el éxito de la asignación.
MICHAEL ELIA, de ETF.
C
omo respuesta a la rápida globalización de los negocios, la demanda de
profesionales con garantías de movilidad internacional también se está incrementando, aún cuando ello implica elevados
costes y no pocos condicionantes sociales
que complican la vida del expatriado y encarecen la operación. En este contexto, conocer la conexión entre la expatriación y la
gestión de las carreras profesionales ha adquirido un importancia crítica. ¿Por qué?
FICHA
Autor:
ELIA, Michael.
Título:
La expatriación y el desarrollo de carreras.
Fuente:
Capital Humano, nº 186, pág. 90. Marzo, 2005.
TÉCNICA
Resumen: En el actual contexto de vertiginosa globalización de los negocios se habla mucho de
la asignación internacional de profesionales y, sobre todo, de su valor como herramienta de desarrollo de carreras. El autor propone una reflexión al respecto analizando los diferentes objetivos de la expatriación, la relación coste-beneficio en cada uno de ellos, la política retributiva a
aplicar en cada caso y la medida del éxito y el riesgo de cada operación.
Descriptores:
Movilidad internacional / Asignaciones internacionales / Expatriación / Desarrollo
de carrera / Transferencia de conocimiento.
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1. INVERTIR EN CARRERAS
Veamos el modelo de proceso de desarrollo
de la carrera representado en el Gráfico 1. Las
tres líneas representan el coste acumulado que
supone contratar a tres empleados en cuya carrera se ha invertido de forma diferente a lo
largo del tiempo. Obviamente nuestras expectativas son que el empleado en el que más
hayamos invertido haga rentable nuestra confianza, con una progresión adecuada.
Ahora veamos este mismo ejemplo pero
introduciendo un profesional expatriado (Gráfico 2). La inversión acumulada ha experimentado un salto que ¿podrá ser recuperado
algún día? Sólo si conocemos la contribución
real de cada asignación internacional podremos responder a esta cuestión. Y para calcular este dato necesitaremos saber cuáles son
los diferentes objetivos por los que expatriamos a nuestros profesionales.
2. ¿POR QUÉ EXPATRIAMOS?
De acuerdo con el propósito de este artículo, consideraremos los objetivos de negocio
en cuanto a la movilidad internacional en las
siguientes tres categorías:
• Transferencia de conocimiento.
• Necesidades organizacionales.
• Desarrollo de carrera.
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La primera de ellas contempla la movilidad
como un recurso bien para cubrir posiciones
que no pueden atenderse con candidatos locales o bien para transferir conocimiento y
experiencia al staff local.
En cuanto a las necesidades organizacionales, éstas hacen referencia al traslado de personal para la gestión de empresas subsidiarias o para proveer centros periféricos o
centros de excelencia.
Y la última categoría incluye aquellos movimientos planificados que preparan al profesional para asumir roles futuros en la organización. Muchas compañías multinacionales
no saben cómo promocionar a sus mandos
intermedios hasta que tienen alguna oportunidad internacional. Este tipo de asignación suele verse como una suerte de “vía rapida” para el desarrollo de los perfiles con
alto potencial y facilita un retorno rápido de
la inversión. En un primer momento la conclusión suele ser que la experiencia internacional servirá para acelerar el proceso de desarrollo de la carrera.
3. EL COSTE-B
BENEFICIO
DE LA EXPATRIACIÓN (ROI)
Comparar el valor de la contribución realizada por los diferentes tipos de asignaciones internacionales que hemos visto puede
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ayudarnos a explicar por qué la expatriación
y la gestión de la carrera son un asunto de
particular importancia.
El Gráfico 3 ilustra el valor de las contribuciones de dos asignaciones distintas. Ambas
tienen una duración de dos años y los costes (el área verde) son idénticos. La primera
asignación (línea roja) corresponde a la un
técnico que está realizando un trabajo que
no puede ser provisto localmente. El área bajo la línea roja representa la contribución realizada por él (encima) y la que habría realizado un empleado local (debajo). Finalizado
el período de dos años, podemos ver que el
ROI es positivo.
Por su parte, la línea amarilla representa una
expatriación orientada al desarrollo de la carrera. En este caso el rol podría ser desempeñado por un empleado local, pero se ha
decidido utilizar esta opción para acelerar el
desarrollo de alguien con alto potencial. Al
finalizar los dos años de expatriación los costes de nuestro hombre superan la contribución tanto suya propia como del hipotético
empleado local. Sólo después de otros dos
o tres años comenzaremos a ver el rendimiento a nuestra inversión.
Así pues, al contrario que en las transferencias de conocimiento, el retorno de la inversión en los casos de desarrollo de carrera no
está directamente relacionado con el éxito
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patriación y la gestión de la carrera ha adquirido una importancia crítica en el actual
entorno de globalización de la economía. Dicha pieza está muy cercana a los diferentes
objetivos de la expatriación que hemos comentado anteriormente.
GRÁFICO 1 > INVERSIÓN EN CARRERAS
Coste
El desarrollo de un programa de movilidad
en una organización a lo largo del tiempo,
en términos reducidos, puede describirse de
la siguiente manera:
Tiempo
FUENTE > ETF, 2005.
de la asignación, considerados ambos conceptos de manera lineal en el tiempo. Como
vemos, los costes crecen en un primer momento y sólo tras un período de tiempo más
largo comenzarán a acumularse los beneficios. Además, para salvaguardar esta inversión la compañía ha de utilizar otros recursos con los que gestionar la retención y,
consecuentemente, la progresión de la carrera del candidato.
Así pues, podemos concluir que si favorecer
una carrera internacional es un buen motivo
para decidir una expatriación, también es cierto que puede tener dramáticos efectos en el
marco temporal que necesitamos para medir
y gestionar el retorno de los costes de una inversión que, siempre, es considerable.
4. EXPATRIACIÓN Y GESTIÓN
DE CARRERA
Todavía falta una pieza final del puzzle para explicar por qué la conexión entre la ex-
GRÁFICO 2 > EXPATRIACIÓN E INVERSIÓN EN CARRERAS
Coste
Asignación
de expatriados
• Fase 1: Explotación internacional de nuestra posición de negocio.
– Transferencia de nuestra cultura corporativa, de los estándares y del control.
– Reducción de los gaps de conocimiento en
los diferentes enclaves.
– Repatriación o asignación a una nueva posición.
– Transferencia del conocimiento..., quizás.
• Fase 2: Internacionalización del negocio.
– Reconocimiento del talento local con la
asignación de posiciones en la sede central.
– Repatriación del talento local o nueva asignación.
• Fase 3: Globalización de nuestro negocio.
– Consolidación de la estructura de los staff
locales y minimización del recurso a los enclaves de excelencia centralizados en la matriz.
– Desarrollo de directivos internacionales.
– Búsqueda del talento global para el desarrollo.
Cuando los programas de movilidad maduran este esquema tiende a cambiar, aumentado tanto las expatriaciones orientadas al
desarrollo de la carrera como las motivadas
por necesidades organizativas como resultado de la globalización. Entonces el ROI entonces cambia, vislumbrándose unos beneficios que empiezan a hacerse tangibles a lo
largo de un extenso periodo de tiempo. Como resultado, el riesgo de nuestra estrategia aumenta. Nuestro éxito dependerá de
nuestra habilidad para asegurar un retorno
significativo en una inversión creciente.
5. ¿CÓMO GESTIONAR EL VALOR?
Tiempo
FUENTE > ETF, 2005.
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Un grupo de multinacionales europeas y
de los Estados Unidos han unido fuerzas
en el llamado expatriate technology forum
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6. IMPLICACIONES ESTRATÉGICAS
GRÁFICO 3 > EXPATRIACIONES TÉCNICAS
VS. EXPATRIACIONES PARA EL DESARROLLO
!
Start-up
4-12 meses
2 Años
3 Años
4 Años
5 Años
6 Años
FUENTE > ETF, 2005.
(www.etf-online.com) para desarrollar herramientas y técnicas que ayuden a gestionar y dirigir el valor de la movilidad. Una de
ellas es el Assignement Value, que facilita
un método de medida conjunta del objetivo y del éxito en las asignaciones internacionales. A través de cuestionarios remitidos a los principales actores implicados
(mandos intermedios, directivos y empleado) se puede acotar el objetivo, mientras
que la comparación entre diferentes asignaciones es una herramienta útil para clarificar dichos objetivos y las claves para conseguirlos. Especialmente nos proporcionará
nuevos criterios de medida del éxito el reutilizar dichos cuestionarios al final (o incluso, en el transcurso) de la expatriación, bien
sea a través de sesiones de benchmarking
con casos concretos o entre compañías diferentes.
GRÁFICO 4 > ¿CÓMO MEDIR EL VALOR DE LA EXPATRIACIÓN?
Corporación
Destino
Empleado
FUENTE > ETF, 2005.
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La utilización de los diferentes supuestos de
movilidad internacional trae consigo necesariamente un cambio de criterios empresariales en cuanto a la retribución del expatriado. Pensemos, por ejemplo, que nuestros
programas de movilidad internacional aumentan el énfasis en el desarrollo de la carrera. Por lo general, el sistema de compensación del expatriado se basa lógicamente
en el supuesto de que el empleado retornará a su anterior posición o, cuando menos,
a su lugar de origen. En otras palabras, se
calcula considerando este período como una
interrupción provisional en una carrera a largo plazo. Pero si tenemos en cuenta que el
mismo criterio se aplica para casos en el corto plazo, estamos ante una visión poco o nada realista de los movimientos internacionales que se producen en el nuestras empresas.
Por otro lado, si el objetivo de las asignaciones
es el desarrollo del negocio o la transferencia
de tecnología, el paquete salarial “normal” para expatriados es lo apropiado, necesario y menos costoso. Pero, por el contrario, si el propósito es el desarrollo personal de un individuo,
en circunstancias que podrían ser asumidas por
un empleado local, el uso de incentivos podría
ser inapropiado, especialmente si no están ligados a acciones de retención a largo plazo y
de progresión de carrera.
Igualmente, los movimientos que son resultado de cambios organizativos requieren otra
aproximación retributiva. La dirección de una
filial necesita que la posición de quien la detenta tenga un carácter permanente, al igual
que lo tenía la anterior suprimida. En este caso, el paquete retributivo apropiado tendría
que ser lo más similar posible al utilizado en
el país de acogida, buscando el mayor y más
rápido alineamiento con los niveles del mercado local. Y ello porque la necesidad de crear una nueva cultura de equipo no se correspondería con diferentes niveles de recompensa
inevitablemente producidos por los diferentes mecanismos de retribución locales.
Todavía hay cierta desgana entre las empresas a afrontar estos cambios y a gestionarlos de forma más apropiada ajustando los tipos de asignaciones. Como decíamos, el
expatriate technology forum está trabajando duro para desarrollar herramientas y técnicas que ayuden a las empresas a tomar decisiones realistas en torno a este asunto.\
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