administración de empresas gerencia del recurso humano

DIRECCIÓN DE EDUCACIÓN ABIERTA Y A DISTANCIA Y VIRTUALIDAD
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
MÓDULO EN REVISIÓN
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CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE-CECAR
CENTRO DE EDUCACIÓN ABIERTA Y A DISTANCIA
MÓDULO
GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
IAROSLOV ALVAREZ P.
ADMINISTRADOR DE EMPRESAS
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS-EAD
2003
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CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
TABLA DE CONTENIDO
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INTRODUCCIÓN
UNIDAD 1
1. FUNDAMENTOS Y DESAFIOS AMBIENTALES DE LA GERENCIA
DEL TALENTO HUMANO
1.1 CONCEPTO SOBRE LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO
1.1.1 Las personas como socias de la organización
1.1.2 Personas: recursos o socias de la organización
1.1.3 Aspectos fundamentales de la gestión moderna de personas
1.1.4 Conceptos de RH o gestión del talento humano
1.1.5 El papel expansivo de la función de RH
1.2 NATURALEZA DE LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO
1.2.1 Contexto de la gerencia del talento humano
1.3 PROPÓSITOS DE LA GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
1.4 FUNCIONES DE LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO
1.4.1 Las funciones de RH en Laboratorios Ghem de Colombia
1.4.2 Procesos de la gerencia del talento humano
1.4.3 ¿Qué es la gerencia del talento humano?
1.4.4 Los seis procesos de la gerencia del talento humano
1.5 ESTRUCTURA DE LA UNIDAD DE GERENCIA
DEL TALENTO HUMANO
1.5.1 ARH como responsabilidad de línea y función de asesoría (Staff)
1.5.2 Centralización y Descentralización de las Actividades de RH
1.5.3 Interacción de especialistas de RH y Gerentes de Línea
1.5.4 Conflictos entre Línea y Staff
1.5.4.1 Responsabilidad de la ARH de los Gerentes de Línea
1.5.4.1.1 Centralización de la ARH
1.5.4.1.2 Descentralización de la ARH
CASO S&L
RESUMEN
EJERCICIOS
UNIDAD 2
2. RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN, CONTRATACIÓN
Y ENTRENAMIENTO DEL TALENTO HUMANO
2.1 PROCESO DE RECLUTAMIENTO
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2.1.1 Mercado Laboral
2.1.1.1 Factores que condicionan el Mercado Laboral
2.1.2 Concepto de Reclutamiento
2.1.3 Conceptos de Reclutamiento
2.1.4 Reclutamiento Interno y Externo
2.1.4.1 Reclutamiento Interno
2.1.4.2 Técnicas de Reclutamiento Externo
2.1.4.3 Reclutamiento Externo
2.1.5 Evaluación de los resultados del reclutamiento
2.2 PROCESO DE SELECCIÓN DEL TALENTO HUMANO
2.2.1 Concepto de selección de personas
2.2.2 Conceptos de Selección
2.2.3 Selección como proceso de comparación
2.2.4 Selección como proceso de decisión y elección
2.2.5 Modelo de admisión forzosa selección y clasificación
de candidatos.
2.2.6 Identificación de las características personales del candidato
2.2.7 Bases para la Selección de Personas
2.2.8 Recolección de información sobre el cargo
2.3 TIPOS DE PRUEBAS
2.3.1 Entrevista de selección
2.3.1.1 Lo que usted debe saber para entrevistar candidatos
2.3.2 Pruebas de conocimiento o de capacidades
2.3.3 Pruebas psicométricas
2.3.4 Pruebas de personalidad
2.3.5 Técnicas de simulación
2.4 Proceso de selección de personas
2.5 Evaluación de los resultados de la selección de personas
2.4 PROCESO DE CONTRATACIÓN
2.4.1 Reglamento interno de trabajo
2.4.2 Remuneración y forma de pago
2.4.3 Contrato de trabajo
2.4.3.1 Elementos del Contrato de Trabajo
2.4.3.1.1 Elementos generales
2.4.3.1.2 Elementos esenciales
2.4.3.1.3 Características
2.4.3.2 Período de Prueba
2.4.4 Inducción a las tareas específicas
2.5 ENTRENAMIENTO DEL PERSONAL
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Concepto de entrenamiento
Proceso de entrenamiento
Diagnósticos de las necesidades de entrenamiento
Métodos empleados en el inventario de necesidades
de entrenamiento
2.5.4.1 Indicadores de necesidades de entrenamiento
2.5.5 Diseño del programa de entrenamiento
2.5.6 Conducción del programa de entrenamiento
2.5.7 Evaluación del programa de entrenamiento
CASO: Involucramiento de la gerencia y del equipo
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EJERCICIOS
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2.5.1
2.5.2
2.5.3
2.5.4
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UNIDAD 3
3. SALUD, SEGURIDAD, BIENESTAR SOCIAL, DESARROLLO
Y ORIENTACIÓN DEL RECURSO HUMANO
3.1 SALUD OCUPACIONAL
3.2 LA SEGURIDAD EN LA EMPRESA
3.2.1 Accidentes de trabajo
3.2.2 Diseño de un programa de salud y seguridad
3.2.2.1 Prevención de accidentes
3.2.3 Evaluación del programa de salud y seguridad en el trabajo
3.3 BIENESTAR SOCIAL
3.3.1 Concepto de beneficios sociales
3.3.2 Clases de beneficios sociales
3.3.3 Objetivos de los planes de beneficios sociales
3.3.4 Etapas del diseño del plan de beneficios
3.5 DESARROLLO DE PERSONAS Y DE ORGANIZACIONES
3.5.1 Los nuevos tiempos
3.5.2 Creatividad e innovación
3.5.2.1 Proceso innovador
3.5.3 Cambio organizacional
3.5.3.1 Proceso de cambio
3.5.4 Desarrollo de Personas
3.5.4.1 Métodos de desarrollo, entrenamiento y educación
3.5.5 Desarrollo de carreras
3.5.6 Desarrollo organizacional
3.5.6.1 El proceso de DO
3.5.6.2 Técnicas de DO
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UNIDAD 4
4 RELACIONES SINDICALES
4.1 INTRODUCCIÓN AL MOVIMIENTO OBRERO
4.1.1 ¿Por qué se organizan los obreros?
4.1.2 Los sindicatos
4.1.2.1 ¿Qué quieren los sindicatos?
4.1.2.2 Funciones de los sindicatos
4.1.2.3 Requisitos para su formación
4.2 RELACIONES CON LOS EMPLEADOS
4.2.1 Relaciones con los empleados
4.2.2 Diseño de un programa de relaciones con los empleados
4.2.3 Asesoría de empleados
4.2.4 Administración de conflictos
4.2.5 Administración de conflictos
4.2.5.1 Estilos de administración de conflictos
4.3 CONVENIOS COLECTIVOS, PACTOS COLECTIVOS
Y CONTRATOS SINDICALES
4.3.1 Convención colectiva
4.3.2 Pacto colectivo
4.3.3 Contrato sindical
4.3.4 ¿Qué quiere decir una negociación colectiva?
4.3.5 Fuero sindical
4.3.6 El equipo de negociadores
4.3.7 Las etapas de las negociaciones
4.3.7.1 Sugerencias para negociaciones
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3.6 PROGRAMA DE ORIENTACIÓN
3.6.1 Cultura organizacional
3.6.2 Socialización organizacional
3.6.3 Opciones de socialización de nuevos empleados
3.6.4 Métodos de socialización organizacional.
3.6.5 Ventajas del programa de orientación
3.7 BANCO DE DATOS Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE RH
3.7.1 Comunicaciones internas
3.7.2 Banco de datos de RH
3.7.3 El sistema de información gerencial de RH
3.7.4 Evaluación de los sistemas de información de RH
CASO: Programa de seguridad de las lavanderías
RESUMEN
EJERCICIOS
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4.4 LA HUELGA
4.4.1 PARO
4.4.2 Cómo prepararse para una huelga
4.4.3 Medios de solución
4.5 FUTURO DEL SINDICALISMO
4.5.1 ¿Qué sigue para los sindicatos?
CASO: Medidas disciplinarias
RESUMEN
EJERCICIOS
GLOSARIO
BIBLIOGRAFÍA
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CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
INTRODUCCIÓN
La gerencia del talento humano es una de las áreas que más ha cambiado en los
últimos tiempos. Actualmente como se ve es totalmente diferente a como se concibió
hace años.
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Lo que se pretende con el presente módulo es mostrar las nuevas características de
esta área. Gracias a la gerencia del talento humano las organizaciones han crecido en
forma exitosa y han beneficiado de una enorme manera a la sociedad, favoreciéndose
tanto organizaciones como personas.
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La globalización, los cambios tecnológicos, las costumbres de las personas, etc, han
hecho que el manejo de los recursos humanos de un vuelto total en el cual ya no se
busca administrar individuos, si no que éstas ayuden a gestionar; se administra con
personas, se busca alcanzar objetivos comunes, objetivos compartidos tanto por los
sujetos como por las organizaciones para obtener ventajas competitivas, núcleos de
competencias, con una arquitectura en la cual las personas son su principal fortaleza
dificultado así ser imitadas por los competidores.
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CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
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Fundamentos y desafíos
ambientales de la
Gerencia de Talento
Humano
Unidad 1
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CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
PRESENTACIÓN
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La presente unidad llevará al alumno al campo de la administración moderna
relacionada con las personas. En general se analiza el concepto moderno de gerencia
con las personas y mediante ellas, y los diversos enfoques desarrollados en los últimos
tiempos. La historia de la gerencia del talento humano es relativamente reciente; a
pesar de que la administración de personas tiene sus orígenes en la Revolución
Industrial, la gerencia del talento humano está adquiriendo fuerza en nuestros días. En
esta unidad se estudiarán las concepciones de la gerencia del talento humano a través
de la historia y la forma que está tomando.
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OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Definir la gerencia del talento humano y sus características fundamentales.
Describir el contexto en que funciona.
Comprender los procesos que involucra.
Entender los objetivos de la gerencia de talento humano.
Evaluar lo que están haciendo las empresas exitosas.
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
1. FUNDAMENTOS Y DESAFIOS AMBIENTALES DE LA GERENCIA
DEL TALENTO HUMANO
1.1 CONCEPTO SOBRE LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO
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La gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad que
predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de
aspectos como la cultura de cada organización, la estructura organizacional adoptada,
las características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología
utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables importantes.
1.1.1 Las personas como socias de la organización
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En los tiempos actuales las organizaciones están ampliando su visión y actuación
estratégica. Todo proceso productivo se realiza con la participación conjunta de
diversos socios, cada uno de los cuales contribuye con algún recurso. Los proveedores
contribuyen con materias primas, insumos básicos, servicios y tecnología; los
accionistas e inversionistas contribuyen con capital e inversiones que constituyen el
aporte financiero para adquirir recursos; los empleados contribuyen con conocimientos,
capacidades y habilidades para toma de decisiones y elección de alternativas que
dinamicen la organización; los clientes y consumidores contribuyen adquiriendo los
bienes y servicios colocados en el mercado; los socios de la organización contribuyen
con algo esperando obtener un retorno por su inversión. Las alianzas estratégicas
constituyen medios a través de los cuales la organización obtiene nuevos socios para
fortalecer y consolidar sus negocios y ampliar sus fronteras.
Los socios están dispuestos a continuar invirtiendo sus recursos en la medida
en que obtienen retornos y resultados satisfactorios de sus inversiones.
Gracias al emergente sistémico 1 o efecto sinérgico de la organización, la
empresa consigue integrar todos los recursos ofrecidos por los
diversos socios y apalancar sus resultados. Gracias a los resultados,
la organización puede proporcionar un retorno mayor que las
contribuciones efectuadas y mantener la continuidad del negocio. En
general, las organizaciones buscan privilegiar a los socios más
importantes. Hasta hace poco tiempo los accionistas e inversionistas
eran los más privilegiados en la distribución y apropiación de los resultados
organizacionales. Esta asimetría está sustituyéndose por una visión sistémica e integral
de todos los socios del negocio, ya que todos son indispensables para el éxito de la
1
Se refiere a las propiedades que tiene un sistema y que resultan de la interacción de las partes pero que éstas,
aisladamente consideradas, no tienen. Es sinónimo de holismo o sinergia.
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CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
empresa. El socio más íntimo de la organización es el empleado: está dentro de ella y
le da vida y dinamismo.
1.1.2 Personas: recursos o socias de la organización
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En este contexto, el asunto básico consiste en tratar a las personas como recursos
organizacionales o como socias de la organización. Los empleados pueden ser
tratados como recursos productivos de las organizaciones: en este caso, se denominan
recursos humanos y, como tales, deben ser administrados, lo cual implica planeación,
dirección, y control de sus actividades, ya que se consideran sujetos pasivos de la
acción organizacional. De ahí surge la necesidad de administrar los recursos humanos
para obtener de éstos el máximo rendimiento posible. En este sentido, las personas
constituyen parte del patrimonio físico en la contabilidad de la organización.
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Las personas pueden ser vistas como socias de las organizaciones. Como tales,
son proveedoras de conocimiento, habilidades, capacidades y, sobre todo, del más
importante aporte a las organizaciones: la inteligencia, que permite tomas decisiones
racionales e imprime significado y rumbo a los objetivos generales. En consecuencia,
las personas constituyen el capital intelectual de la organización. Las organizaciones
exitosas descubrieron esto y tratan a sus miembros como socios del negocio y no como
simples empleados.
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1.1.3 Aspectos fundamentales de la gestión moderna de personas
La gestión del talento humano se basa en tres aspectos fundamentales 2; las
personas:
1. Son seres
Están dotados de personalidad propia fundamentalmente diferentes entre sí,
tienen historias distintas y poseen conocimientos, habilidades, destrezas y
capacidades indispensables para la gestión adecuada de los recursos
organizacionales. Son personas y no meros recursos de la organización.
2. Son activadores inteligentes de los recursos organizacionales
Elementos impulsores de la organización, capaces de dotarla de inteligencia,
talento y aprendizajes indispensables en su constante renovación y
competitividad en un mundo de cambios y desafíos. Las personas son fuente
de impulso propio que dinamiza la organización, y no agentes pasivos, inertes
y estáticos.
3. Son socios de la organización: capaces de conducirla a la excelencia y al
éxito. Como socias, las personas invierten en la organización esfuerzo,
dedicación, responsabilidad, compromiso, riesgo, etc., con la esperanza de
2
Idalberto Chiavenato, Administrando Personas, 2000.
11
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
recibir retornos de estas inversiones: salarios, incentivos financieros,
crecimiento profesional, carrera, etc. cualquier inversión sólo se justifica
cuando trae un retorno razonable. En la medida en que el retorno sea
gratificante y sostenido, la tendencia será mantener o aumentar la inversión.
De ahí la reciprocidad de la interacción de personas y organizaciones, así
como la autonomía de las personas que no son pasivas ni inertes. Las
personas son socias activas de la organización y no meros sujetos pasivos.
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Empleados aislados en
los cargos.
Horario establecido con
rigidez.
Subordinación al jefe.
Dependencia de la
jefatura.
Énfasis en la
especialización.
Ejecutoras de tareas.
Personas como socias
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Colaboradores
agrupados en equipos.
Metas negociadas y
compartidas.
Preocupación por los
resultados.
Vinculación a la misión y
a la visión.
Participación y
compromiso.
Inteligencia y talento.
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Personas:
¿Recursos o
socias de la
organización?
Personas como recursos

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Figura 1.1
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1.1.4 Conceptos de RH o gestión del talento humano
La administración de recursos humanos (ARH) es el conjunto de políticas y prácticas
necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las
“personas” o recursos humanos, incluidos reclutamiento, selección, capacitación,
recompensas y evaluación del desempeño 3.
La administración de recursos humanos es una función administrativa dedicada a la
adquisición, entrenamiento, evaluación y remuneración de los empleados. En cierto
sentido, todos los gerentes son gerentes de personas porque están involucrados en
actividades como reclutamiento, entrevistas, selección y entrenamiento.
La ARH es un conjunto de decisiones integradas sobre las relaciones de empleo
que influyen en la eficacia de los empleados y las organizaciones.
La ARH es una función de la organización relacionada con la provisión, el
entrenamiento, el desarrollo, la motivación y el mantenimiento de los empleados.
3
Gary Dessler. Administración de Personal, Prentice may, 2001, p. 2.
12
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
1.1.5 El papel expansivo de la función de RH
Durante muchos años existió la creencia generalizada de que el obstáculo para el
desarrollo de la industria era el capital. Sin embargo, la incapacidad de una empresa
para reclutar y mantener una buena fuerza laboral es el principal obstáculo para la
producción. No existe ningún proyecto basado en buenas ideas, puesto en marcha con
vigor y entusiasmo, que haya sido interrumpido por falta de efectivo o recursos
financieros. Existen empresas cuyo crecimiento se freno parcialmente, o se dificultó,
porque no pudieron mantener fuerza laboral eficiente y motivada. Éste será el
panorama del futuro.
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1.2 NATURALEZA DE LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO
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Cuando las organizaciones son exitosas, tienden a crecer o, como mínimo, a
sobrevivir. El crecimiento exige mayor complejidad en los recursos necesarios para
ejecutar las operaciones, ya que aumenta el capital, se incrementan la tecnología, las
actividades de apoyo, etc.; además provoca el aumento del número de personas y
genera la necesidad de intensificar la aplicación de conocimientos, habilidades y
destrezas indispensables para mantener la competitividad del negocio; así se garantiza
que los recursos materiales, financieros y tecnológicos se utilicen con eficiencia y
eficacia, y que las personas representen la diferencia competitiva que mantienen y
promueve el éxito organizacional: constituyen la competencia básica de la organización,
su principal ventaja competitiva en un mundo globalizado inestable, cambiante y
competitivo extremo.
Para movilizar y utilizar con plenitud a las personas en sus actividades, las
organizaciones están cambiando los conceptos y modificando las prácticas gerenciales.
En vez de invertir directamente en los productos y servicios, están invirtiendo en las
personas que los conocen y saben cómo crearlos, desarrollarlos, producirlos y
mejorarlos. En vez de invertir directamente en los clientes, están invirtiendo en las
personas que los atienden y les sirven, y saben cómo satisfacerlos y encantarlos. Las
personas constituyen el elemento básico del éxito empresarial. En la actualidad se
habla de estrategia de recursos humanos como utilización deliberada de las personas
para ayudar a ganar o mantener la ventaja auto sostenida de la organización frente a
los competidores de mercado. La estrategia constituye el plan general o enfoque global
que la organización adopta para asegurarse de que las personas puedan cumplir la
misión organizacional de manera adecuada.
1.2.1 Contexto de la gerencia del talento humano
El contexto de la gerencia del talento humano está conformado por las personas y
las organizaciones. Las personas pasan gran parte de sus vidas trabajando en las
organizaciones, las cuales dependen de las mismas para operar y alcanzar el éxito.
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CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
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Por una parte, el trabajo consume tiempo considerable de la vida y del esfuerzo de los
individuos, el trabajo consume tiempo considerable de la vida y del esfuerzo de las
sujetos que dependen de él para subsistir y alcanzar el éxito personal. Separar el
trabajo de la existencia de las personas es muy difícil, casi imposible, debido a la
importancia y el efecto que tienen en ellas. En consecuencia, las personas dependen
de las organizaciones en que trabajan para alcanzar sus objetivos personales e
individuales. Crecer en la vida y tener éxito casi siempre significa crecer dentro de las
organizaciones,
por otra parte, las organizaciones dependen directa e
irremediablemente de los individuos, para operar, producir bienes y servicios, atender a
los clientes, competir en los mercados y alcanzar los objetivos generales y estratégicos.
Es seguro que las organizaciones jamás
existirían sin las personas que les dan vida,
dinámica, impulso, creatividad y racionalidad.
Las dos partes mantienen una relación de
mutua dependencia que les permite obtener
beneficios recíprocos. Éste es un ejemplo de
simbiosis duradera entre personas y
organizaciones.
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En este contexto es difícil establecer una
separación entre comportamiento de los
sujetos y el de las organizaciones. Éstas
operan a través de las personas que forman
parte de ellas, que deciden y actúan en su
nombre. Para definir a las personas que
trabajan en las organizaciones se han
empleado diversos términos: funcionarios,
empleados, personal, trabajadores, obreros,
recursos humanos, colaboradores, asociados, talento humano, capital humano, capital
intelectual, etc. Casi siempre esos términos se utilizan de manera vaga e imprecisa
para referirse a las personas que trabajan en las organizaciones.
Muchas
organizaciones clasifican los funcionarios en trabajadores mensuales (empleados) y
trabajadores por horas (obreros) para referirse al personal que trabaja en las oficinas y
en las fábricas, respectivamente.
Las organizaciones presentan una variedad increíble según sus características.
Pueden ser industria, comercios, bancos, entidades financieras, hospitales,
universidades, tiendas, entidades prestadoras de servicios; pueden ser grandes,
medianas o pequeñas en cuanto a su tamaño; pueden ser públicas o privadas en
cuanto a su propiedad. Casi todo lo que la sociedad necesita se produce en las
organizaciones. Vivimos en una sociedad de organizaciones, pues nacemos en ellas,
aprendemos en ellas, nos servimos de ellas, trabajamos en ellas y pasamos la mayor
parte de nuestras vidas en ellas.
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CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
Objetivos
organizacionales
Objetivos
individuales
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Mejores salarios.
Mejores beneficios.
Estabilidad en el empleo.
Seguridad en el empleo
Calidad de vida en el
trabajo.
Satisfacción en el trabajo.
Oportunidades
de
crecimiento.
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
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Supervivencia.
Crecimiento sostenido.
Rentabilidad.
Productividad.
Calidad en los productos y
servicios.
Reducción de costos.
Participación en el mercado.
Nuevos mercados.
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
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Hasta hace poco tiempo la relación entre personas y organizaciones se consideraba
antagónica y conflictiva, pues se creía que los objetivos de las organizaciones (por
ejemplo, lucro, productividad, eficacia, maximización de la aplicación de recursos físicos
y financieros, reducción de costos) eran incompatibles con los objetivos de las personas
(por ejemplo, mejores salarios y beneficios, comodidad en el trabajo, tiempo libre,
seguridad en el trabajo y en el empleo, desarrollo y progreso personal). La solución
empleada era del tipo ganar-perder: una parte toma todo, la otra queda sin nada 4. En
una situación de recursos limitados y escasos, si una parte gana más, es a costa de la
otra, lo cual es sin duda una solución limitada, estrecha y de poca visión. Se comprobó
que si la organización quiere alcanzar sus objetivos de la mejor manera posible, debe
saber canalizar los esfuerzos de las personas para que éstas también alcancen sus
objetivos individuales y, de ese modo, se beneficien ambas partes 5. En la actualidad,
en el juego de intereses, se prefiere la solución del tipo ganar-ganar, la cual requiere
negociación, participación y sinergia de esfuerzos 6.


Figura 1.2
Objetivos
organizacionales
y objetivos
individuales.
En consecuencia, el contexto en que se sitúa la gerencia del talento humano está
representado por las organizaciones y las personas. En resumen, las organizaciones
están conformadas por personas y dependen de ellas para alcanzar sus objetivos y
cumplir sus misiones. Para las personas, las organizaciones constituyen el medio de
alcanzar varios objetivos personales en el mínimo tiempo y con el menor esfuerzo y
conflicto. Muchos de los objetivos individuales jamás podrían conseguirse mediante el
esfuerzo personal aislado. Las organizaciones nacen para aprovechar la sinergia de los
esfuerzos de varias personas que trabajan juntas. Sin organizaciones ni personas no
habría gerencia del talento humano. Términos como empleabilidad 7 y fomento del
espíritu empresarial al interior de la organización o intraempresariado 8 se emplean para
4
Era clásica que comienza en la revolución industrial y se prolonga hasta 1950.
Era Neoclásica que va desde 1950 hasta 1990.
6
Era de la información que va desde 1990 hasta nuestros días.
7
Se utiliza para referirse al grado de dificultad que los ejecutivos que se han retirado de una empresa
tienen para conseguir un nuevo empleo.
8
Se utiliza para referirse al empleado que aplica su creatividad y su iniciativa para crear nuevos negocios
a partir de la empresa donde trabaja y con el apoyo de éste.
5
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CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
mostrar, por un lado, la capacidad de las personas de conquistar y mantener sus
empleos y, por el otro, la capacidad de las empresas para desarrollar y utilizar las
habilidades intelectuales y competitivas de sus miembros.
1.3 PROPÓSITOS DE LA GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
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Las personas constituyen el principal activo de la organización; de ahí la necesidad
de que ésta sea más consciente y esté más atenta de los empleados. Las
organizaciones exitosas perciben que sólo pueden crecer, prosperar y mantener su
continuidad si son capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de todos los
socios, en especial de los empleados. Cuando una organización está orientada hacia
las personas, su filosofía general y su cultura organizacional se reflejan en ese enfoque.
La gerencia del talento humano en las organizaciones es la función que permite la
colaboración eficaz de las personas (empleados, funcionarios, recursos humanos o
cualquier denominación utilizada) para alcanzar los objetivos organizacionales, recursos
humanos, desarrollo de talentos, capital humano o capital intelectual, se utilizan para
describir la unidad, el departamento o el equipo relacionado con la gerencia de las
personas. Cada uno de ellos refleja una manera de tratar a las personas. La expresión
administración de recursos humanos (ARH) todavía es la más común.
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Las personas pueden aumentar o disminuir las fortalezas y debilidades de una
organización dependiendo de la manera como se les trate. Para que los propósitos de
la gerencia del talento humano puedan alcanzarse, es necesario que los gerentes traten
a las personas como elementos básicos de la eficacia organizacional.
Figura 1.3
Objetivos de la
gerencia del talento
humano.
Gerencia del
talento humano
Alcanzar
objetivos y
misión
La función de
RH debe
conocer los
negocios de la
organización.
16
Competitividad
a la
organización
Lograr que los
esfuerzos de las
personas sean
más productivos.
Empleados
entrenados y
motivados
Dar
reconocimiento a
las personas y no
sólo pensar en el
dinero como
elemento básico
para motivar.
Autorrealización
y satisfacción
Para ser
productivos, los
empleados deben
sentir que el
trabajo es
adecuado a sus
capacidades y que
se les trata de
manera equitativa.
Desarrollar y
mantener
CVT
Un programa de
CVT trata de
estructurar el
trabajo y el
ambiente de
trabajo para
satisfacer las
necesidades del
empleado
Administrar el
cambio
Establecer
políticas
éticas
Los profesionales
de ARH deben
saber cómo
enfrentar los
cambios, si
quieren contribuir
a su
organización.
Las personas no
deben ser
discriminadas y
deben
garantizarse sus
derechos
básicos.
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
Los propósitos de la gerencia de personas son diversos. La ARH debe contribuir a
la eficacia organizacional a través de los siguientes medios:
1.
Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión: la función
de RH es un componente fundamental de la organización actual. Antes se hacía
énfasis en la realización correcta de las tareas aplicando los métodos y reglas
impuestos a los empleados y, en consecuencia, se obtenía eficiencia. El salto
hacia la eficacia llegó con la preocupación de alcanzar objetivos y resultados. No
se puede imaginar la función de RH sin conocer los negocios de una organización.
Cada negocio tiene diferentes implicaciones para la ARH, cuyo principal objetivo es
ayudar a la organización a alcanzar sus metas y objetivos, y a realizar su misión.
IS
I
Ó
N
2. Proporcionar competitividad a la organización: Esto significa las habilidades y la
capacidad de la fuerza laboral. La función de la ARH es lograr que los esfuerzos
de las personas sean más productivos para beneficiar a los clientes, a los socios y
a los empleados. Ésta fue la creencia que llevó a Walt Disney a crear Disney
World a partir de sus propios personajes. En el nivel macroeconómico, la
competitividad es el grado en que un país puede, en condiciones libres y justas de
mercado, producir bienes y servicios que tengan aceptación en los mercados
internacionales, mientras garantiza simultáneamente mantener y aumentar las
ganancias a sus ciudadanos 9.
RE
V
3. Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados: Cuando un
ejecutivo afirma que el propósito de la ARH es “construir y proteger el más valioso
patrimonio de la empresa: las personas”, se refiere a este objetivo de la ARH. Dar
reconocimiento a las personas y no sólo dinero constituye el elemento básico de la
motivación humana. Para mejorar el desempeño, las personas deben percibir
justicia en las recompensas que reciben. Recompensar los buenos resultados y no
recompensar a las personas que no tienen un buen desempeño. Los objetivos
deben ser claros, así como el método empleado para medirlos. Las medidas de
eficacia de la ARH, y no sólo la medida del jefe, deben proporcionar las personas
adecuadas en la fase apropiada del desempeño de un trabajo y en el tiempo
apropiado para la organización.
4. Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el
trabajo: Antes se hacía énfasis en las necesidades de la organización; ahora, a
pesar de los computadores y los balances contables, los empleados precisan ser
felices. Para ser productivos, los empleados deben sentir que el trabajo es
adecuado a sus capacidades y que se les trata de manera equitativa. Para los
empleados, el trabajo es la mayor fuente de identidad personal. Las personas
pasan la mayor parte de su vida en el trabajo y esto requiere una estrecha
identidad con el trabajo que realizan.
Los empleados satisfechos no
9
En esta definición la palabra país puede sustituirse por la palabra organización, y la palabra
ciudadanos, por empleados.
17
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
necesariamente son los más productivos, pero los empleados insatisfechos tienden
a desligarse de la empresa, se ausentan con frecuencia y producen artículos de
peor calidad que los empleados satisfechos. El hecho de sentirse felices en la
organización y satisfechos en el trabajo determina en gran medida el éxito
organizacional.
Ó
N
5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo: Calidad de vida en el
trabajo (CVT) es un concepto que se refiere a los aspectos de la experiencia de
trabajo, como estilo de gerencia, libertad y autonomía para tomar decisiones,
ambiente de trabajo agradable, seguridad en el empleo, horas adecuadas de
trabajo y tareas significativas. Un programa de CVT 10 trata de estructurar el trabajo
y el ambiente de trabajo para satisfacer la mayoría de las necesidades individuales
del empleado y convertir la organización en un lugar deseable y atractivo. La
confianza del empleado en la organización también es fundamental para la
conservación y el mantenimiento personal.
IS
I
SOCIETY FOR HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
(Sociedad para el manejo del recurso humano)
Código de ética
Como miembro de la sociedad para administrar el recurso humano, me comprometo a:








Código de
ética de la
sociedad
para la
ARH.
Mantener muy elevados patrones de conducta personal y profesional.
Incentivar el crecimiento de las personas en el campo de la administración de RH.
Apoyar los objetivos y las metas de la sociedad para el desarrollo de la profesión de
administrador de recursos humanos.
Luchar porque mi empleador trate de manera abierta y equitativa a todos los empleados.
Ayudar a mi empleador a obtener ganancias monetarias a través del apoyo y estímulo de
prácticas eficaces de empleo.
Transmitir a los empleados y al público sentido de confianza en la conducta y las
intenciones de mi empleador.
Ser leal con mi empleador y perseguir sus objetivos a través de medios coherentes con
los intereses públicos.
Obedecer las leyes y los reglamentos relacionados con las actividades de mi empleador.
Evitar el empleo de mi posición oficial APRA asegurar privilegios o beneficios
personales.
Mantener la confidencialidad de informaciones privilegiadas,
Mejorar la comprensión del público respecto del papel de la administración de RH.
RE
V



Figura 1.4
Este código de ética de los miembros de la SHRM (Society for Human Resource
Management) se adopta para promover y mantener los más altos estándares de conducta
personal y profesional en sus miembros. A todos los miembros se les solicita la adhesión
a este código para garantizar la confianza pública en la integridad y servicios de los
profesionales de RH.
10
Calidad de vida en el trabajo.
18
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
6. Administrar el cambio: En las últimas décadas hubo un período turbulento
de cambios sociales, tecnológicos, económicos, culturales y políticos.
Estos cambios y tendencias traen nuevos enfoques, más flexibles y ágiles,
que se deben utilizar para garantizar la supervivencia de las
organizaciones. Los profesionales de ARH deben saber cómo enfrentar los
cambios, si quieren contribuir a su organización. Estos cambios se
multiplican exponencialmente y plantean problemas que imponen nuevas
estrategias, programas, procedimientos y soluciones.
Ó
N
7. Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente
responsables: Toda actividad de ARH debe ser abierta, confiable y ética.
Las personas no deben ser discriminadas y deben garantizarse sus
derechos básicos. Los principios éticos deben aplicarse a todas las
actividades de la ARH. Tanto las personas como las organizaciones deben
seguir patrones éticos y de responsabilidad social. La responsabilidad
social no sólo es una exigencia para las organizaciones sino también, y
especial, para las personas que trabajan allí.
IS
I
1.4 FUNCIONES DE LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO
1.4.1 Las funciones de RH 11 en Laboratorios Ghem de Colombia
RE
V
Laboratorios Ghem es una empresa que propugna por el respeto y la consideración
hacia los empleados, tratándolos con la mayor dignidad. Para lograr esto, Ghem de
Colombia define explícitamente los papeles y funciones del RH corporativo para
proporcionarles condiciones adecuadas a su fuerza laboral.
1.4.2 Procesos de la gerencia del talento humano
La moderna gerencia del talento humano implica varias actividades, como
descripción y análisis de cargos, planeación de RH, reclutamiento, selección,
orientación y motivación de las personas, evaluación del desempeño, remuneración,
entrenamiento y desarrollo, relaciones sindicales, seguridad social, salud y bienestar,
etc.
1.4.3 ¿Qué es la gerencia del talento humano?
Ya sea director, gerente, jefe o supervisor, cada administrador desempeña en su
trabajo las cuatro funciones administrativas que constituyen el proceso administrativo:
planear, organizar, dirigir y controlar.
11
R.H., Recurso Humano.
19
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
La ARH está relacionada con estas funciones del administrador pues se refiere a las
políticas y prácticas necesarias para administrar el trabajo de las personas, a saber:
Ó
N
1. Análisis y descripción de cargos.
2. Diseño de cargos.
3. Reclutamiento y selección de personal.
4. Contratación de candidatos seleccionados.
5. Orientación e integración (inducción) de nuevos funcionarios.
6. Administración de cargos y salarios.
7. Incentivos salariales y beneficios sociales.
8. Evaluación del desempeño de los empleados.
9. Comunicación con los empleados.
10. Capacitación y desarrollo de personal.
11. Desarrollo organizacional.
12. Higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo.
13. Relaciones con empleados y relaciones sindicales.
IS
I
Estas políticas y prácticas pueden resumirse en seis procesos básicos.
1.4.4 Los seis procesos de la gerencia del talento humano
RE
V
1. Admisión de personas
Procesos utilizados para incluir personal nuevo a la empresa. Pueden
denominarse procesos de provisión o suministro de personas. Incluyen su
reclutamiento y selección de personas.
Figura 1.5
Los seis procesos
de gerencia del
talento humano.
Gerencia del
talento humano
Admisión de
personas

Reclutamiento
 Selección
20
Aplicación de
personas
 Diseño de
cargos
 Evaluación
del
desempeño
Compensación
de personas
 Remuneración
 Beneficios y
servicios
Desarrollo de
personas
 Entrenamiento
 Programas de
cambios
 Comunicación
Mantenimiento
de personas
 Disciplina
 Higienes,
seguridad y
calidad de vida
 Relaciones con
los sindicatos
Monitoreo de
personas
 Bases de datos
 Sistemas de
información
gerencial
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
2. Aplicación de personas
Procesos utilizados para diseñar las actividades que las personas realizarán
en la empresa, y orientar y acompañar su desempeño. Incluyen diseño
organizacional y diseño de cargos, análisis y descripción de cargos,
orientación de las personas y evaluación del desempeño.
Ó
N
3. Compensaciones
Procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer sus
necesidades individuales más sentidas.
Incluyen recompensas,
remuneración y beneficios, y servicios sociales.
Influencias ambientales
externas
Admisión de
personas

Reclutamiento
 Selección
IS
I
 Misión organizacional
 Visión, objetivos y
estrategia
 Cultura organizacional
 Naturaleza de las tareas
 Estilo de liderazgo
Procesos
de RH
RE
V
 Leyes y reglamentos
 Sindicatos
 Condiciones
económicas
 Competitividad
 Condiciones sociales y
culturales
Influencias ambientales
internas
Aplicación de
personas
 Diseño de
cargos
 Evaluación
del
desempeño
Compensación
de personas
 Remuneración
 Beneficios y
servicios
Desarrollo de
personas
 Entrenamiento
 Programas de
cambios
 Comunicación
Mantenimiento
de personas
 Disciplina
 Higienes,
seguridad y
calidad de vida
 Relaciones con
los sindicatos
Figura 1.6
Modelo de
diagnóstico
de RH.
Monitoreo de
personas
 Bases de datos
 Sistemas de
información
gerencial
Resultados finales deseables
Prácticas ética y socialmente
responsables
21
Productos y servicios
competitivos y de alta calidad
Calidad de vida en el trabajo
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
4. Desarrollo
Procesos empleados para capacitar e incrementar
el progreso profesional y crecimiento personal.
Incluyen entrenamiento y desarrollo, programas
de cambio, estudio y programas de comunicación
e integración.
Ó
N
5. Mantenimiento de personas
Procesos utilizados para crear condiciones
ambientales y psicológicas satisfactorias para las
actividades de las personas.
Incluyen
administración de la disciplina, seguridad y calidad
de vida, y mantenimiento de relaciones sindicales.
IS
I
6. Evaluación de personas
Procesos empleados para acompañar y controlar
las actividades de las personas y verificar
resultados. Incluyen bases de datos y sistemas
de información gerenciales.
RE
V
Todos estos procesos están muy relacionados entre sí, de manera que se
entrecruzan y se influyen recíprocamente. Cada proceso tiende a beneficiar o
perjudicar a los demás, dependiendo de si se utilizan bien o mal. Si el proceso de
admisión de personas no se realiza bien, se requiere un proceso de desarrollo de
personas más intenso para compensar las fallas. Si el proceso de recompensa de
personas no es completo, exige un proceso de mantenimiento de personas más
intenso. Además, estos procesos se diseñan según las exigencias de las influencias
ambientales externas y las influencias organizacionales internas para lograr mayor
compatibilidad entre sí. Se trata de un modelo de diagnóstico de RH.
1.5 ESTRUCTURA DE LA UNIDAD DE GERENCIA DEL TALENTO
HUMANO
Tradicionalmente, los órganos de ARH se estructuraban dentro del esquema de
departamentalización funcional que predominaba en las empresas. La estructura
funcional privilegia la especialización de cada órgano y la cooperación
intradepartamental, pero produce consecuencias indeseables como el predominio de
objetivos parciales (los objetivos departamentales se vuelven más importantes que los
objetivos generales y organizacionales), que funciona como una fuerza centrífuga de
esfuerzos, y la enorme dificultad de cooperación interdepartamental (los departamentos
se separan más y luchan, antes que cooperar entre sí) lo cual impide la visión sistémica
y la obtención de sinergia.
22
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
En el ejemplo anterior, cada división reúne profesionales especializados en sus
funciones específicas. En apariencia, esta especialización trae ventajas por la
concentración e integración de profesionales, pero estas ventajas son neutralizadas por
la orientación hacia los objetivos de cada función. El resultado es una acentuada
fragmentación de objetivos: se privilegian los objetivos divisionales y departamentales,
en detrimento de los objetivos empresariales. Además, aunque la estructura funcional
favorezca la coordinación intradepartamental, dificulta enormemente la coordinación y la
colaboración de los diversos departamentos en asuntos más amplios y cada órgano
funciona como una entidad organizacional definitiva, permanente, asilada de las demás,
en una rígida división de trabajo global.
IS
I
Ó
N
Con el enfoque sistémico, la vieja tradición cartesiana de dividir, segmentar y
separar fue sustituida por una nueva manera de organizar la empresa. Ahora se hace
énfasis en juntar y no en separar. El foco no está ya en las tareas, sino en los
procesos; no en los medios, sino en los fines y resultados; no en cargos individuales,
separados y aislados, sino en el trabajo conjunto realizado por equipos autónomos y
multidisciplinarios.
Los movimientos de reorganización empresarial, como la
reingeniería y la reducción de tamaño de la empresa (downsizing), provocarán la
sustitución de la organización funcional por la organización en red de equipos
orientados hacia procesos. Esto también está ocurriendo en la gerencia del talento
humano.
1.5.1 ARH como responsabilidad de línea y función de asesoría (Staff)
RE
V
Existe un principio básico en la ARH: administrar personas es una responsabilidad
de línea y una función de staff. ¿Qué significa esto?. Muy sencillo: quien debe
administrar las personas es el propio gerente o supervisor, al cual están subordinadas.
Él tiene la responsabilidad lineal y directa de la conducción de sus subordinados. Por
esta razón, existe el principio de unidad de mando: cada persona debe tener uno y sólo
un gerente. La contrapartida de este principio es que cada gerente es el jefe único y
exclusivo de sus subordinados. Para que el gerente pueda asumir con plena autonomía
esta responsabilidad de administrar su personal, debe recibir asesoría y consultoría del
órgano de ARH, que le proporciona los medios y servicios de apoyo. En consecuencia,
administrar personas es una responsabilidad de cada gerente, que a su vez debe recibir
orientación del staff respecto de las políticas y procedimientos adoptados por la
organización.
Administrar personas y competencias humanas representa hoy una cuestión
estratégica para las empresas, puesto que es una actividad muy importante para
permanecer limitada a un órgano de la empresa. Ya no es posible que sólo un área de
la empresa logre centralizar y tener en sus manos la administración de las
competencias y talentos de todas las personas de la organización. Ahora en plena era
de la información, cuando el cambio, la competitividad, lo imprevisible y la incertidumbre
constituyen los desafíos básicos de la empresa, este antiguo sistema centralizador,
hermético y cerrado está abriéndose para mejorar. Así nace un nuevo mundo para la
23
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
ARH. Nunca antes la ARH fue tan necesaria como en este momento de cambios y
transiciones, sólo que su papel debe ser diferente e innovador.
1.5.2 Centralización y Descentralización de las Actividades de RH
Ó
N
El concepto básico de que administrar personas es responsabilidad de línea y
función de staff es fundamental porque las empresas siempre enfrentarán el problema
del grado relativo de centralización de sus áreas de actividades. En el área de ARH
siempre predominó la fuerte tendencia hacia la centralización y concentración de la
prestación de servicios a las demás áreas empresariales, hasta tal punto que, en
muchas empresas, el reclutamiento y la selección, la admisión, la integración, la
capacitación y el desarrollo, la administración de salarios y la remuneración, la
administración de beneficios, la higiene y seguridad laboral y la evaluación del
desempeño estaban concentrados en el área de ARH, y las demás áreas tenían poca
participación gerencial.
RE
V
IS
I
En la actualidad, nuestro concepto central está volviéndose una necesidad
imperiosa para la supervivencia de las empresas, y ya es una realidad en las más
promisorias y exitosas donde este concepto central viene implantándose con mucho
acierto; así, el balance de fuerzas está inclinándose con rapidez hacia la
descentralización y desmonopolización de las decisiones y acciones relacionadas con
las personas. Gradualmente, el área de ARH está dejando de ser la prestadora de
servicios especializados de recursos humanos, abandonando paulatinamente sus
operaciones burocráticas, y está transformándose cada vez más en un área de
consultoría interna para preparar y orientar los gerentes de nivel medio para enfrentar la
nueva realidad. Estos se convierten en los nuevos gestores de las personas dentro de
las empresas, lo cual significa que las decisiones y las acciones relacionadas con las
personas pasan a la competencia de los gerentes y ya no son exclusividad del área de
ARH.
1.5.3 Interacción de especialistas de RH y Gerentes de Línea
En realidad, las tareas de ARH cambiaron con los tiempos. Son desempeñadas por
dos grupos: por un lado, los especialistas en RH y, por otro, los gerentes de línea
(gerentes, supervisores, etc.) involucrados directamente en las actividades de RH, por
ser responsables de la actuación de sus subordinados. Los gerentes de línea dedican
tiempo considerable a la administración de personas en reuniones, conversaciones,
llamadas telefónicas, solución de problemas y planes futuros. Así como el gerente de
línea es responsable si la máquina falla y se detiene la producción, también debe velar
por la capacitación, el desempeño y la satisfacción de los subordinados.
1.5.4 Conflictos entre Línea y Staff
Cuando los dos bandos, gerentes de línea y especialistas de RH, toman decisiones
sobre personas, generalmente se presentan conflictos. El conflicto se genera porque
24
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
los gerentes de línea y los especialistas de RH no se ponen de acuerdo sobre quien
tiene autoridad para tomar decisiones sobre personas o porque tienen diferentes
orientaciones al respecto. Los conflictos entre línea y staff ya son tradicionales. El
especialista de staff está preocupado por sus funciones básicas de consultoría,
consejería e información, y no por su especialidad. El especialista no tiene autoridad
directa sobre el gerente de línea, pero éste si tiene autoridad para tomar decisiones
relacionadas con sus operaciones y sus subordinados. En las organizaciones no
siempre existe distinción clara entre línea y staff. El conflicto entre especialistas de RH
y gerentes de línea es más crítico cuando las decisiones exigen un trabajo conjunto en
asuntos como disciplina, condiciones de trabajo, transferencias, promociones y
planeación de personal.
Existen tres maneras de reducir el conflicto entre línea y staff:
IS
I
Ó
N
1. Demostrar al gerente de línea los beneficios de emplear programas de RH.
2. Asignar la responsabilidad de algunas decisiones de RH exclusivamente a los
gerentes de línea, y la de otras exclusivamente a los especialistas en RH.
3. Entrenar a ambos bandos, gerentes de línea y especialistas de RH en cómo
trabajar juntos y tomar decisiones conjuntas. Esta alternativa es más eficaz si
la organización tiene un plan de la carrera, el cual turna los cargos de línea y
staff. La rotación de cargos ayuda a cada grupo a comprender los problemas
del otro.
RE
V
1.5.4.1 Responsabilidad de la ARH de los Gerentes de Línea
Tratar personas siempre fue parte integral de la responsabilidad de cada ejecutivo,
desde el presidente hasta el nivel más bajo de supervisión. Las organizaciones
exitosas definen las responsabilidades de línea de los gerentes.
1. Ubicar a la persona apropiada en el lugar apropiado, es decir, reclutar y
seleccionar.
2. Integrar y orientar el desempeño de cada persona en el cargo ocupado.
3. Capacitar a los empleados para el trabajo.
4. Evaluar y mejorar el desempeño de cada persona en el cargo ocupado.
5. Obtener cooperación creativa y desarrollar relaciones agradables de trabajo.
6. Interpretar las políticas y los procedimientos de la organización.
7. Controlar los costos laborales.
8. Desarrollar las capacidades y habilidades de cada persona.
9. Crear y mantener elevada la moral del equipo.
10. Proteger la salud y proporcionar condiciones adecuadas de trabajo.
En organizaciones de tamaño pequeño, los gerentes de línea asumen todas esas
responsabilidades sin ayuda interna ni externa. A medida que la organización crece, el
trabajo de los gerentes de línea se divide y se especializa, y requiere la ayuda de la
consultoría de staff de RH. La ARH se convierte entonces en una función especializada
de staff.
25
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
Con el principio de responsabilidad de línea y función de staff a la vista, se debe
descentralizar la gestión de las personas en el nivel de las gerencias de línea, por una
parte, mientras por la otra se mantiene la función de asesoría y consultoría internas a
través del órgano de RH. Cada persona debe respetar su papel para dar lo mejor en
términos de conducción de personas hacia los objetivos de la organización.
1.5.4.1.1 Centralización de la ARH 12
Ventajas
Desventajas
Concentración excesiva de las decisiones y acciones en el staff de RH.
Monopolio y exclusividad de las decisiones y acciones de RH en el staff.
Homogeneización y estandarización de las prácticas de RH.
Mantenimiento y conservación de las condiciones actuales.
Distanciamiento del foco de acción.
El órgano de ARH se torna operacional y burocrático.
La administración se torna autoritaria y autocrática.
RE
V
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Ó
N
Reúne los especialistas de RH en un solo órgano.
Incentiva la especialización.
Proporciona elevada integración intradepartamental.
El área de ARH está perfectamente delimitada.
Focaliza la función y, en consecuencia, las tareas y actividades de RH.
Ideal para pequeñas organizaciones.
IS
I
1.
2.
3.
4.
5.
6.
En el modelo descentralizado, el área de RH ofrece productos y servicios a los
gerentes y la unidad de RH se convierte en una unidad de negocios de la organización,
que debe generar ganancias a la empresa y atender a los clientes internos dentro del
concepto de consultoría interna.
1.5.4.1.2 Descentralización de la ARH
Ventajas
1.
2.
3.
4.
12
Descentraliza las decisiones y acciones de RH en los gerentes de línea.
Desmonopolización de las decisiones y acciones de RH.
Adecuación de las prácticas de ARH a las diferencias individuales de las
personas.
El órgano de ARH se torna consultor interno de los gerentes de línea.
Tomado Administrando personas, Chiavenato Idalberto.
26
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
5.
6.
7.
Focalización en el cliente interno.
Favorece la administración participativa.
Visión estratégica a través de las unidades estratégicas de RH.
Desventajas
RE
V
IS
I
Ó
N
1. El órgano de ARH pierde sus fronteras y límites.
2. Especialistas de RH se dispersan.
3. Necesidad de intermediarios de actividades burocráticas.
27
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
CASO
CASO
S&L
IS
I
Ó
N
S&L es una de las mejores empresas de consultoría en
Colombia. Sus directivos creen que su ventaja estratégica en
el mercado es la capacidad de anticiparse y atender las
necesidades del cliente con más eficiencia que los
competidores.
No ignoran que el capital intelectual,
representado por la competencia y la dedicación de sus
empleados, es el principal recurso para atender a los clientes. La
vicepresidencia de formación, educación y recursos humanos de
S&L, desarrolló una estrategia denominada Tolux para integrar
la dedicación de los empleados con las iniciativas de atención
al cliente. La estrategia Tolux se basó en dos premisas.
RE
V
1. Nuestro personal es el activo más importante de
nuestro cliente.
2. Queremos ser el empleador preferido por los
empleados que nuestros clientes escogerían.
El razonamiento se basa en el hecho de que una empresa de
servicios debe apuntar a elevados requisitos profesionales,
como competitividad y colaboración, de manera que el equipo del contrato (los
empleados de S&L que atienden a cierto cliente) y el equipo del cliente deben compartir
valores.
El trabajo de la vicepresidencia originó una serie de talleres
interorganizacionales, en los que el equipo del contrato de S&L y el equipo del cliente
se reúnen para identificar valores comunes y definir comportamientos que cada uno
puede y debe desarrollar para atender al otro. Después, crea una nueva estructura de
equipo, cuyo fin es la creación de unidad en medio de las fronteras tradicionales. De
estos talleres surgieron las redes de intercambio de recursos que permitían a los
empleados de S&L involucrarse más en la atención al cliente y capacitarse más para
utilizar mejor su propio talento.
Los profesionales de RH actuaron como socios estratégicos, respondiendo a la
pregunta ¿Cómo crear una organización adecuada para alcanzar los objetivos
empresariales? Los objetivos empresariales pueden formularse de muchas maneras:
objetivos financieros, misiones, visiones, intenciones, aspiraciones o metas. Además
del contenido de los objetivos, debe crearse una organización que ponga esto en
28
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
práctica. Cuando los profesionales de RH actúan como socios estratégicos, trabajan
con los gerentes de línea para instituir y generar procesos que crean una organización
capaz de atender las exigencias de su negocio.
Preguntas
¿Cuál es la orientación básica del área de RH de S&L?
¿Cómo ve a su personal la S&L?
¿Cómo utiliza S&L su personal para atender a los clientes?
¿Hasta dónde llegan las fronteras entre S&L y sus clientes?
¿Cuál es el papel de las personas en S&L?
RE
V
IS
I
Ó
N
1.
2.
3.
4.
5.
29
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
RESUMEN
RESUMEN
RE
V
IS
I
Ó
N
Las personas constituyen el más importante activo de las organizaciones. El
contexto de la gerencia del talento humano está representado por la estrecha
interdependencia de las organizaciones y las personas. Tanto las organizaciones como
las personas cambian mucho. La relación entre ambas, antes considerada conflictiva,
hoy se basa en la solución del tipo ganar-ganar. Cada una de las partes tiene sus
objetivos organizacionales y objetivos individuales. La gerencia del talento humano
depende de la mentalidad predominante en la organización. En la actualidad, las
organizaciones ampliaron el concepto de sociedad para incluir a los empleados, que
son tratados como socios. Cada socio está dispuesto a invertir sus recursos en la
organización, en la medida que obtenga retornos apropiados. Así, las personas dejaron
de considerarse recursos (humanos) para ser tratados como socias. Los objetivos de la
gerencia del talento humano o ARH pasaron a ser estratégicos y sus procesos son:
admitir, aplicar, compensar, retener, desarrollar, monitorear personas. Sin embargo, la
ARH es una responsabilidad de línea y una función de staff, lo cual exige que los
especialista en RH y los gerentes de línea la compartan.
30
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
EJERCICIO
EJERCICIOS
RE
V
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
Ó
N
5
6
Defina los tres significados del término RH.
¿Cuál es el contexto de la gerencia del talento humano?
Explique la compatibilidad de objetivos organizacionales e individuales.
¿Qué diferencias sustanciales hay entre las personas tratadas como
RH y las que son tratadas como socias de la organización?
Dé dos definiciones de gerencia del talento humano.
¿Cuáles son los principales objetivos de la gerencia del talento
humano?
¿Cuáles son los procesos de la gerencia del talento humano?
Explique los procesos de admitir personas.
Explique los procesos de aplicar personas.
Explique los procesos de compensar personas.
Explique los procesos de retener personas en la empresa.
Explique los procesos de desarrollar personas.
Explique los procesos de monitorear personas.
¿Cómo estructuraría usted un órgano de gerencia del talento humano?
Explique la dificultad de la contabilidad para medir el capital intelectual.
Explique qué significa empleabilidad e intraempresario.
¿Qué significa ARH como responsabilidad de línea y función de staff?
¿Cuál es el papel de los especialistas de RH y los gerentes de línea?
¿Qué significa centralización y descentralización en ARH?, ¿Cuáles
son las ventajas y las desventajas de cada una?
¿Por qué existen conflictos entre línea y staff?, ¿Cómo se pueden
resolver?
¿Cuáles son las principales especialidades de la ARH?
IS
I
1
2
3
4
20
21
31
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
RE
V
IS
I
Ó
N
Reclutamiento, selección,
Contratación y
Entrenamiento de
Personas
Unidad 2
32
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
PRESENTACIÓN
RE
V
IS
I
Ó
N
Los procesos de admisión de personas constituyen las rutas de acceso de éstas a la
organización; representan la puerta de entrada, abierta sólo a los candidatos capaces
de adaptar sus características personales a las características predominantes en la
organización. Hay un verdadero esquema de depuración: cada organización codifica
las características humanas importantes para la consecución de los objetivos
organizacionales e identificación con la cultura interna, y selecciona a las personas que
las poseen en grado elevado. El proceso de selección es la búsqueda de la adecuación
entre lo que pretende la organización y lo que las personas ofrecen. Pero no sólo las
organizaciones escogen; las personas también eligen las organizaciones donde quieren
trabajar. En consecuencia, hay una elección recíproca. Los procesos de admisión de
personas varían mucho en las distintas organizaciones; algunas utilizan procesos
tradicionales ya superados, mientras otras recurren a procesos avanzados y
sofisticados para escoger y traer personas que formen parte de sus cuadros.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS






33
Describir el mercado de recursos humanos y sus características.
Conocer las modalidades de reclutamiento interno o externo.
Comprender cómo mejorar la selección de personas.
Describir las diferentes técnicas de selección.
Comprender los procesos de aplicación de personas en la organización.
Definir los conceptos de entrenamiento y desarrollo de personas.
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
2. RECLUTAMIENTO. SELECCIÓN, CONTRATACIÓN Y
ENTRENAMIENTO DEL TALENTO HUMANO
2.1 PROCESO DE RECLUTAMIENTO
RE
V
IS
I
Ó
N
Personas y organizaciones no nacen juntas. Las organizaciones escogen a las
personas que desean como empleados y las personas escogen a las organizaciones
donde pretenden trabajar y aplicar sus esfuerzos. Esta elección recíproca depende de
diversos factores y circunstancias. Para que esta relación
sea posible es necesario que las organizaciones
comuniquen
y
divulguen
sus
oportunidades de trabajo para que las
personas sepan cómo buscarlas e iniciar
su relación.
Éste es el
papel del
reclutamiento: divulgar en el mercado las
oportunidades que la organización
pretende ofrecer a las personas que
poseen determinadas características. A
través del reclutamiento, la organización
(que forma parte del mercado laboral,
porque ofrece oportunidades de trabajo)
comunica a determinados candidatos (que
forman parte del mercado de RH) la oferta de oportunidades de empleo.
El reclutamiento funciona como un puente entre el mercado laboral y el mercado de RH.
2.1.1 Mercado Laboral
Mercado es el espacio de transacciones o contexto de trueques e intercambio entre
quienes ofrecen un producto o servicio y los que buscan un producto o servicio. El
mecanismo de oferta y demanda es la característica principal de todo mercado. El
mercado laboral está compuesto de las ofertas de oportunidades de trabajo, es parte
integrante del mercado laboral.
El mercado laboral experimenta regulaciones y restricciones que se estudiarán más
adelante. La convivencia entre el mercado laboral y la legislación laboral no siempre es
posible pues, por un lado, existen fuerzas que desean aumentar y endurecer las
restricciones impuestas por la legislación laboral al mercado laboral para que la
sociedad sea más solidaria y, por otra partes, existen fuerzas que prefieren la libertad
de mercado para que la iniciativa privada fomente una sociedad más próspera.
34
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
Desde esta perspectiva, se critica la legislación laboral por ser una fuerza que
impide la generación de empleo, ya que sobrecarga los costos de las empresas.
Mercado laboral en que
predomina la oferta.
Mercado laboral en que
predomina la demanda.
Inversiones en reclutamiento
para atraer candidatos.

Baja inversión en
reclutamiento debido a la
oferta de candidatos.

Criterios de selección más
flexibles y menos rigurosos.

Criterios de selección más
rígidos, para aprovechar la
abundancia de candidatos.

Inversión en entrenamiento
para compensar las
desviaciones del perfil.

Pocas inversiones en
entrenamiento.

Ofertas salariales
estimulantes para atraer
candidatos.


Inversiones en beneficios
sociales para atraer y
retener empleados.


Énfasis en el reclutamiento
interno, como medio de
mantener los empleados
actuales y dinamizar los
planes de carrera.

Efecto del
mercado laboral
en las prácticas
de RH.
Ó
N

Figura 2.1
Ofertas salariales más bajas,
para aprovechar la
competencia de candidatos.
IS
I
Poca inversión en beneficios
sociales, pues no hay que
retener el personal.
RE
V
Énfasis en el reclutamiento
externo como medio de
mejorar el potencial humano
y sustituir empleados por
candidatos mejor calificados.
El mercado laboral es dinámico y experimenta continuos cambios.
Las
características estructurales y coyunturales del mercado laboral influyen en las prácticas
de RH de las empresas. Cuando predomina la oferta en el mercado laboral (las
oportunidades de trabajo son mayores que la demanda), las organizaciones se
encuentran ante un recurso escaso y difícil: las personas son insuficientes para llenar
sus vacantes.
Cuando predomina la demanda en el mercado laboral (las oportunidades de las
personas y, en particular, de los candidatos al empleo). Cuando la oferta predomina en
el mercado laboral, hay un exceso de vacantes y de oportunidades de empleo para los
candidatos. En estas circunstancias, pueden escoger y seleccionar las organizaciones
que ofrecen las mejores oportunidades y los mayores salarios. Como existen buenas
oportunidades en el mercado laboral, los empleados se mantienen estimulados a dejar
sus actuales empleos para intentar conseguir mejores oportunidades en otra
organización. Sin embargo, cuando la demanda predomina en el mercado laboral, los
mecanismos se invierten.
35
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
2.1.1.1 Factores que condicionan el Mercado Laboral
El mercado laboral está condicionado por innumerables factores: crecimiento
económico, naturaleza y calidad de los puestos de trabajo, productividad e ingreso en el
mercado internacional. El primero se relaciona con la escala del empleo (crecimiento
del empleo), mientras que los demás factores están relacionados con la intensidad del
empleo (calidad y productividad del empleo. En una economía abierta, cuando mayor
sea la intensidad, mayor tiende a se la escala de transacciones.
Ó
N
1. Reducción del nivel de empleo industrial:
a. Producción industrial mayor y con menos personas, utilizando nuevas
tecnologías y procesos.
b. Oferta de empleo en expansión en el sector de servicios.
c. Migración del empleo industrial hacia el empleo terciario (de servicios).
2. Sofisticación gradual del empleo.
a. Trabajo industrial cada vez más intelectual y cada vez menos material.
b. Aporte de la tecnología de la información en la industrial.
c. Mayor automatización y robotización de los procesos industriales.
Figura 2.2
Tendencias:
fuerte cambio en
el mercado
laboral en el
mundo.
IS
I
3. Conocimiento como recursos más importante.
a. El capital financiero es importante, pero es más importante el conocimiento de
cómo aplicarlo y volverlo rentable.
b. El conocimiento es novedad, es innovación, es creatividad, es la piedra
angular del cambio.
RE
V
4. Tendencia a la globalización.
a. Globalización de la economía y creación de una aldea global.
b. Globalización del mercado laboral cada vez más mundial y cada vez menos
local.
Fuente: Idalberto Chiavenato. Recursos Humanos,
Edición compacta, Sao Paulo, 1998, p 175.
Durante las dos eras industriales (industrialización clásica y neoclásica), la
composición del empleo era estable y permanente; en la era de la información, la
movilidad de los empleados aumentó drásticamente con la migración del empleo de la
industria hacia el sector de servicios, del asalariado legal al ilegal, del empleo industrial
concentrado en las grandes metrópolis al disperso en las ciudades intermedias, para no
hablar del aumento del trabajo independiente. Al mismo tiempo, creció la exigencia de
movilidad espacial, sectorial, ocupacional y contractual. Esta movilidad tiende a
depreciar con rapidez las habilidades específicas de los trabajadores, lo cual significa
que incluso trabajadores mejor capacitados requieran otra opción: reentrenamiento
permanente. Además de la escala del empleo, también está cambiando la naturaleza
del trabajo, al exigir mayor velocidad en los procesos de transición de los trabajadores
hacia la nueva situación. Por tal razón, los esfuerzos de formación y recalificación
profesional se tornan fundamentales.
36
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
Mercado de RH en que
predomina la oferta
Mercado de RH en que
predomina la demanda
Excesiva cantidad de
candidatos

Insuficiente cantidad de
candidatos

Candidatos compiten para
obtener empleo

Falta competencia entre los
candidatos

Reducción de las
pretensiones salariales

Incremento de las
pretensiones salariales

Dificultad para conseguir
empleo

Facilidad para conseguir
empleo

Temor de perder el empleo y
mayor apego al empleo

Voluntad de perder el
empleo y menor apego

Bajo ausentismo


El candidato acepta
cualquier oportunidad


Orientación hacia la
supervivencia

Comportamiento
de los
candidatos en el
mercado laboral.
Ó
N

Figura 2.3
Elevado ausentismo
El candidato selecciona entre
las diversas oportunidades
IS
I
Orientación hacia el
mejoramiento y desarrollo
profesional
RE
V
2.1.2 Concepto de Reclutamiento
El reclutamiento corresponde al proceso mediante el cual la organización atrae
candidatos del MRH 13 para abastecer su proceso selectivo. El reclutamiento funciona
como un proceso de comunicación: la organización divulga y ofrece oportunidades de
trabajo en el MRH. El reclutamiento, como ocurre al proceso de comunicación, es un
proceso de doble vía que comunica y divulga las oportunidades de empleo, al tiempo
que atrae a candidatos para el proceso selectivo. Si el reclutamiento sólo comunica y
divulga, no alcanza sus objetivos básicos. Es fundamental que atraiga candidatos.
2.1.3 Conceptos de Reclutamiento
Reclutamiento es el conjunto de actividades diseñadas para atraer hacia una
organización un conjunto de candidatos calificados 14.
Reclutamiento es el proceso de generar un conjunto de candidatos para un cargo
específico. Debe anunciar la disponibilidad del cargo en el mercado y atraer candidatos
calificados para disputarlo. El mercado en que la organización trata de buscar los
13
14
Mercado de recursos humanos.
John R. Schermerhorn, Administración, Nueva York, 1996, p. 290.
37
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
candidatos puede ser interno, externo o una combinación de ambos. En otros términos,
la organización debe buscar candidatos dentro de la organización, fuera de la
organización o en ambos sitios 15.
2.1.4 Reclutamiento Interno y Externo
Desde el punto de vista de su aplicación, el reclutamiento puede ser interno o
externo. El reclutamiento interno se aplica a los candidatos que trabajan en la
organización, es decir, los empleados, para promoverlos o transferirlos a otras
actividades más complejas o más motivadoras. El reclutamiento externo se dirige a
candidatos que están en el MRH, fuera de la organización, para someterlos al proceso
de selección de personal.
Ó
N
Así, mientras el reclutamiento interno se enfoca en los actuales empleados de la
organización, el reclutamiento externo se enfoca en los candidatos del MRH. El uno
privilegia los empleados actuales para ofrecerles oportunidades mejores en la
organización, mientras que el otro busca candidatos externos para traer experiencia y
habilidades que no existen actualmente en la organización.
RE
V
IS
I
El reclutamiento interno se lleva a cabo a través de oferta de ascensos (cargos más
elevados y, en consecuencia, más complejos pero en la misma área de actividad de la
persona) y transferencias (cargos del mismo nivel, pero que involucran otras
habilidades y conocimientos de la persona y están situados en otra área de actividad en
la organización). Para que funcione bien, el reclutamiento externo debe buscar en el
MRH de manera precisa y eficaz para llegar y atraer a los candidatos buscados
2.1.4.1 Reclutamiento Interno
Ventajas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Aprovecha mejor el potencial humano de la organización.
Motiva el desarrollo profesional de los actuales empleados.
Incentiva la permanencia de los empleados y su fidelidad a la organización.
Ideal para situaciones de estabilidad y poco cambio ambiental.
No requiere socialización organizacional de nuevos miembros.
Probabilidad de mejor selección, pues los candidatos son bien conocidos.
EL costo financiero es menor que el de reclutamiento externo.
Desventajas
1. Puede bloquear la entrada de nuevas ideas, experiencias y expectativas.
2. Facilita el conservatismo y favorece la rutina actual.
3. Mantiene casi inalterable el actual patrimonio humano de la organización.
15
Luis R. Gómez Mejía. Manejo de Recursos Humano. Prentice Hall, 1995, p. 193
38
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
4. Ideal para empresas burocráticas y mecanicistas.
5. Mantienen y conserva la cultura organizacional existente.
6. Funciona como un sistema cerrado de reciclaje continuo.
2.1.4.2 Técnicas de Reclutamiento Externo
Ó
N
Mientras el reclutamiento interno se enfoca en un contingente conocido de
empleados internos, el reclutamiento externo se enfoca en un enorme contingente de
candidatos diseminados en el MRH. Su campo de acción es inmenso y sus señales no
son siempre bien percibidas por los candidatos. Por esta razón, el reclutamiento
externo utiliza diversas técnicas para influir en los candidatos y atraerlo, pues se trata
de escoger los medios más adecuados para llegar al candidato más deseado y atraerlo
a la organización.
IS
I
El proceso de reclutamiento termina cuando el candidato llena su solicitud de
empleo o presenta su currículo vitae a la organización. La solicitud de empleo es un
formulario que el candidato llena anotando los datos personales, formación académica,
experiencia profesional, conocimientos, dirección y teléfono para establecer contactos.
Las organizaciones exitosas siempre tienen las puertas abiertas para recibir candidatos
que se presentan espontáneamente aunque no tengan oportunidades para ofrecer en
ese momento. El reclutamiento debe ser una actividad continua e ininterrumpida.
Ventajas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
RE
V
2.1.4.3 Reclutamiento Externo
Introduce ideas nuevas en la organización: talentos, habilidades y
expectativas.
Enriquece el patrimonio humano por el aporte de nuevos talentos y
habilidades.
Aumenta el capital intelectual al incluir nuevos conocimientos y destrezas.
Renueva la cultura organizacional y la enriquece con nuevas aspiraciones.
Incentiva la interacción de la organización con el MRH.
Indicado para enriquecer más intensa y rápidamente el capital intelectual.
Desventajas
1. Afecta negativamente la motivación de los empleados de la organización.
2. Reduce la fidelidad de los empleados, al favorecer la oportunidades a
extraños.
3. Requiere aplicación de técnicas selectivas para elegir los candidatos
externos. Esto representa costos operacionales.
4. Exige esquemas de socialización organizacional APRA los nuevos
empleados.
5. Es más costoso, oneroso, prolongado e inseguro que el reclutamiento interno.
39
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
Reclutamiento
Interno
Reclutamiento
Externo
Los cargos vacantes son
cubiertos por empleados
seleccionados y promovidos
dentro de la organización.

Los cargos vacantes son
cubiertos por candidatos
externos seleccionados que
ingresan a la organización.

Los candidatos se reclutan
internamente entre los
cuadros de la propia
organización.

Los candidatos son
reclutados externamente en
el mercado de recursos
humanos.

Los candidatos ya son
conocidos por la
organización, pasaron por
pruebas de selección,
programas de entrenamiento
y fueron evaluados en
cuanto a su desempeño.

Los candidatos son
desconocidos para la
organización y requieren ser
probados y evaluados en el
proceso selectivo.

Las oportunidades de mejor
empleo son ofrecidas a los
propios empleados, que
pueden ascender a puestos
mejores y desarrollar su
carrera profesional en la
organización.

Diferencias entre
reclutamiento
interno y
externo.
Ó
N

Figura 2.4
RE
V
IS
I
Las oportunidades de
empleo se ofrecen al
mercado, cuyos candidatos
pueden disputarlas.
Las principales técnicas de reclutamiento externo son:
1. Avisos en periódicos y revistas especializadas.
Los avisos en periódicos son una buena acción para el
reclutamiento dependiendo del tipo de cargo vacante.
Gerentes, supervisores y empleados de oficina pueden
reclutarse a través de periódicos locales o regionales.
Para empleados operativos, son más indicados los
periódicos más populares. Cuando el cargo es muy
específico puede recurrirse a revistas especializadas. La
creciente globalización creó muchas oportunidades para
nuevas posiciones en diversas empresas multinacionales,
lo cual exige el conocimiento de otros idiomas y el
dominio de técnicas de computación.
La redacción del aviso es importante, pues debe tenerse en cuanta
como reaccionará el candidato ante éste. Los especialistas en
publicidad destacan que el aviso debe tener cuatro características,
representadas por las letras AIDA. La primera el llamar la atención.
La segunda es desarrollar el interés (el aviso despierte interés en el cargo por
40
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
el hecho de mencionar la naturaleza desafiante de las actividades). La
tercera es crear el deseo mediante el aumento del interés al mencionar
aspectos como la satisfacción en el trabajo, desarrollo de carrera,
participación en los resultados, y otras ventajas. Por último, la acción.
2. Agencias de reclutamiento.
En vez de ir directamente al MRH, la organización puede entrar en
contacto con agencias de reclutamiento para proveerse de candidatos que
aparecen en sus bases de datos.
Las agencias pueden servir de
intermediarias paral levar a cabo el reclutamiento. Existen tres tipos de
agencia de reclutamiento:
IS
I
Ó
N
a. Agencias operadas por el gobierno o entidades relacionadas con el
empleo.
b. Agencias asociadas con organizaciones sin ánimo de lucro; por
ejemplo, asociaciones profesionales o no gubernamentales.
c. Agencias particulares o privadas de reclutamiento, son las más
importantes fuentes de personal gerencial y de oficina. Algunas sólo
cobran honorarios o tarifas a la organización por cada candidato
admitido, de acuerdo con el salario de admisión. En general, el
candidato no paga nada.
Las agencias de reclutamiento son eficaces en las siguientes situaciones:
RE
V
a. La organización no tiene un órgano de RH y no está
preparada para reclutar ni seleccionar personas de
cierto nivel.
b. Existe necesidad de atraer un gran número de
candidatos calificados, y la organización no se
siente capaz de hacerlo.
c. La actividad de reclutamiento busca llegar a
personas que están empleadas en empresas
competidoras. El reclutador no se siente cómodo
tratando directamente con los empleados de sus competidores.
d. Las funciones, la descripción del cargo son confidenciales y no pueden
ser divulgadas en el mercado o internamente.
La utilización de agencias requiere los siguientes aspectos:
a. Dar a la agencia una descripción completa y precisa del cargo que se
va a cubrir. La agencia debe comprender con exactitud el cargo que
va a llenarse, para ofrecer un grupo adecuado de candidatos.
b. Especificar a la agencia cuáles son las herramientas que se utilizarán
en la selección de los candidatos potenciales, como solicitudes de
empleo, pruebas y entrevistas, como parte del proceso selectivo y los
aspectos pertinentes del cargo.
41
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
c. Proporcionar
retroalimentación
adecuada a la agencia,
es decir, cuáles fueron
los candidatos rechazados
y cuál fue la razón para
rechazarlos.
d. Si es posible, desarrollar una
relación a largo plazo con una o dos
agencias. Puede ser ventajoso designar una
persona para que sirva de contacto entre la organización y la
agencia y coordine las necesidades futuras de reclutamiento.
Ó
N
Existen agencias de reclutamiento para altos ejecutivos, como HEAD
HUNTERS (cazadores de talentos), entrevistan y preseleccionan candidatos a
las posiciones más elevadas.
3. Contactos con escuelas, universidades y asociaciones gremiales
RE
V
IS
I
La organización puede desarrollar un esquema de contactos intensivos con
escuelas, Universidades, asociaciones (por Ejemplo, sindicatos, consejos
regionales, asociaciones de exalumnos), asociaciones gremiales (por
Ejemplo, directorios académicos) y centros de integración Universidad
empresa para divulgar las oportunidades que esta ofreciendo al
mercado.
Algunas organizaciones promueven de manera
sistemática, seminarios y conferencias en Universidades y
escuelas utilizando recursos audiovisuales, como propaganda
institucional, para divulgar sus políticas de recursos humanos y crear
una actitud favorable entre los candidatos en potencia, aunque no haya
oportunidades que ofrecer a corto plazo.
4. Carteles o avisos en sitios visibles
Sistema de reclutamiento de bajo costo y razonable rendimiento y rapidez.
Vehículo de reclutamiento estático, indicado para cargos sencillos, como obreros
y empleados de oficina. En general, se fija en las proximidades de la
organización, de la recepción o en sitios de gran movimiento de personas como
áreas de autobuses o trenes.
5. Presentación de candidatos por recomendación de empleados
Es otro sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y efectos
relativamente rápidos. La organización que estimula a los empleados a que le
presente o recomienden candidatos (amigos, vecinos o parientes) está utilizando
uno de los vehículos más eficientes y de más amplio campo de reclutamiento.
En este modelo, la información de la vacante llega al candidato a través del
42
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
empleado. Dependiendo de cómo se desarrollo el proceso, el empleado se
siente importante y responsable de la admisión del candidato. De cierta forma, la
organización delega en los empleados gran parte de la continuidad de su
organización informal.
6. Consulta en los archivos de candidatos
IS
I
Ó
N
El archivo de candidatos es una base de datos
que puede catalogar a los candidatos que
se presentan espontáneamente o que no
fueron tenidos en cuenta en reclutamientos
anteriores.
El sistema de archivos se
realiza de acuerdo con las calificaciones
más importantes, por área de actividad o
por cargo, y se basa en el currículo
vitae (CV) o en los datos de la
propuesta de empleo. Para que no se
transforme en un archivo muerto, la
organización debe mantener contactos
con los candidatos para no perder interés
ni el deseo de atraerlo.
Este sistema de
reclutamiento
es el de menor costo y, cuando funciona bien, es capaz de promover la
presentación rápida de candidatos.
RE
V
7. Base de datos de candidatos
A los candidatos sobrantes en ciertos reclutamientos, las organizaciones los
introducen en una base de datos donde archivan los CV 16 para utilizarlos en
nuevos reclutamientos. Para las agencias, la base de datos constituye su
principal patrimonio; para las organizaciones una montón de talentos para ofrecer
nuevas oportunidades de trabajo. Al buscar un candidato externo, primera
medida será consultar la base de datos. Casi siempre, las organizaciones
utilizan conjuntamente todas estas técnicas de reclutamiento externo.
2.1.5 Evaluación de los resultados del reclutamiento
El reclutamiento no es una actividad que pueda ser aislada de la estrategia de la
empresa. Como los negocios cambian y surgen nuevas funciones cada día, es
indispensable contar con personas flexibles, capaces de adaptarse a esos cambios
constantes. De ahí el lema de muchas empresas: reclute hoy el ejecutivo de mañana.
El desafío principal del reclutamiento es agregar valor a la organización y a las
personas.
16
Currículo Vitae.
43
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
Como toda actividad importante, el reclutamiento debe proporcionar resultados a
ambas partes. La evaluación de los resultados es importante para saber si el
reclutamiento cumple su función, y a qué costo. El reclutamiento debe llegar a ser una
parte significativa del MRH. En el enfoque cuantitativo, a cuanto más candidatos llegue
tanto mejor será el reclutamiento. Sin embargo, en el enfoque cualitativo, lo más
importante es traer candidatos que sean seleccionados, entrevistados y enviados hacia
el proceso de selección.
Es increíble la proporción de los candidatos que se presentan y los que son
admitidos para disputar en el proceso.
RE
V
IS
I
Ó
N
Las actividades de reclutamiento son exitosas cuando los reclutadores son
escogidos y entrenados. Aunque la eficiencia del reclutamiento sea importante, es
necesario considerar que la calidad del proceso de reclutamiento produce gran impacto
en los candidatos. Los reclutadores provocan fuerte impresión en los candidatos,
negativa o positiva. A demás, en el reclutamiento, es esencial la cooperación entre
línea y staff (los jefes y los asesores). El consultor de RH y el personal de línea que se
encargan de reclutar deben saber con exactitud que exige el cargo y que se busca en
los candidatos. El reclutamiento es costoso: cuesta tiempo y dinero, pero compensa.
5
10
Candidatos entrevistados
2: 1
15
Candidatos seleccionados
3: 2
20
120
44
Candidatos enviados hacia
proceso selectivo
2: 1
Figura 2.5
Pirámide
selectiva del
reclutamiento
Candidatos que se
presentaron
4: 3
Candidatos influenciados
6: 1
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
2.2 PROCESO DE SELECCIÓN DEL TALENTO HUMANO
La competitividad de una empresa es sinónimo de
recursos tecnológicos, procesos racionales de
trabajo, estructura organizacional adecuada y
productos y servicios excelentes. Con todas
estas herramientas la empresa estará
capacitada para desafiar y vencer la
competencia. ¿Cierto? No. Está equivocado.
El talón de Aquiles de las organizaciones, su
punto neurálgico es la calidad de las
personas que trabajan en ellas.
RE
V
IS
I
Ó
N
Las
organizaciones
siempre
están
incorporando nuevas personas para integrar sus
cuadros, sea para sustituir empleados que se
desvinculan o para ampliar el cuadro de personal en
época de crecimiento y expansión.
Cuando pierden
empleados y requieren sustituirlos, o cuando crecen y la expansión exige más personas
para cumplir las actividades, ponen en marcha el proceso de incorporación de
personas. La selección de personas integra el proceso de incorporación de personas y
sigue al reclutamiento. Ambos, el reclutamiento y la selección de personas forman
parte de un mismo proceso: introducción de nuevos elementos humanos en la
organización. Mientras el reclutamiento es una actividad de atracción, divulgación y
comunicación y, en consecuencia, una actividad típicamente positiva e invitadora, la
selección es, por el contrario, una actividad de elección, clasificación y decisión y, por
consiguiente, descriptiva.
Mientras el objetivo del reclutamiento es abastecer el proceso de selección con
materia prima (los candidatos), el objetivo de la selección es escoger y clasificar los
candidatos más adecuados a las necesidades del cargo y la organización.
2.2.1 Concepto de selección de personas
La selección de personas funciona como un filtro que permite que sólo algunas
puedan ingresar en la organización: es decir, las que presenten las características
deseadas por la organización. Existe un dicho popular que afirma que la selección
constituye la elección adecuada de la persona adecuada para el lugar adecuado. En
términos más amplios, la selección busca a los candidatos más adecuados entre varios
reclutados para los cargos de la organización con el fin de mantener o aumentar la
eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la organización. En el
fondo, está en juego el capital intelectual de la organización, que la selección debe
preservar o enriquecer.
45
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
2.2.2 Conceptos de Selección
Selección es el proceso de elección del mejor candidato para el cargo. 17
Selección es el proceso mediante el cual una organización elige, entre una lista de
candidatos, la persona que satisface mejor los criterios exigidos para ocupar el cargo
disponible, considerando las actuales condiciones de mercado. 18
Selección es recolectar y emplear información de candidatos
externamente para escoger el que recibirá la oferta de empleo. 19
reclutados
RE
V
IS
I
Ó
N
Si no hubiesen diferencias individuales y si todas las personas fuesen iguales y
reuniesen las mismas condiciones para aprender y trabajar, la selección de personas
sería innecesaria, pero la variación humana es enorme: las diferencias personales,
tanto físicas (estatura, peso, complexión, fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a
la fatiga, etc.) como sicológicas (temperamento, carácter, inteligencia, aptitudes,
habilidades intelectuales, etc.), llevan a las personas a comportarse de manera
diferente, a percibir situaciones de modo diferente y a desempeñarse de modo diferente
con mayor o menor éxito en las organizaciones. Las personas difieren entre sí en la
capacidad de aprender una tarea y en la manera de ejecutarla después del aprendizaje.
La estimación anticipada de estas dos variables (tiempo de aprendizaje y nivel de
ejecución) es un aspecto importante en la selección de personal. Cuando se completa,
el proceso de selección debe proporcionar no sólo un diagnóstico actual, sino un
diagnóstico futuro respecto de estas dos variables; no sólo una idea actual, sino una
proyección de cómo se situarán a largo plazo el aprendizaje y la ejecución.
El proceso de selección se basa en datos e información acerca del cargo que debe
cubrirse. Las exigencias dependen de los datos e información para que la selección
tenga mayor objetividad y precisión para llenar el cargo. Si, por un lado, se tiene el
cargo que debe llenarse, por otro, se tienen candidatos bastante diferentes entre sí, que
disputan la misma posición. En estos términos, la selección pasa a configurarse
básicamente como un proceso de comparación y decisión.
2.2.3 Selección como proceso de comparación
La mejor manera de formular el concepto de selección es representarla como una
comparación entre dos variables: por un lado, los requisitos del cargo que deben
llenarse (requisitos que el cargo exige de su ocupante) y, por otro lado, el perfil de las
características de los candidatos que se presentan para disputarlo. La primera variable
es suministrada por la descripción y el análisis del cargo, mientras que la segunda se
obtiene mediante la aplicación de las técnicas de selección.
17
David A. Cenzo. Administración de Recursos Humanos, John Wiley, 1996, p. 171.
John Ivancevich. Administración de Recursos Humanos, Richard Irwin, 1995, p. 777.
19
George Milkovich. Administración de Recursos Humanos, Richard Irwin, 1994. p. 333.
18
46
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
Ó
N
La selección, como ocurre a la ARH, es una responsabilidad de línea (de cada jefe o
gerente) y una función de staff (asesoría). En otros términos, el órgano de RH presta
asesoría aplicando pruebas y tests, mientras el gerente de línea toma decisiones
respecto de los candidatos. La comparación es casi siempre una función de staff
ejecutada por el órgano de selección de personal, que debe contar con especialistas y
sicólogos para que la selección sea un proceso fundamentado en bases científicas y
definido estadísticamente.
La comparación permite verificar quién posee las
calificaciones deseadas y la aceptación (aprobado) y quien no las posee (rechazado)
para ocupar el cargo con el que se comparan los candidatos. La comparación permite
indicar los candidatos aprobados en el proceso de selección, es decir, aquellos cuyos
resultados se aproximan al nivel ideal de calificaciones. Cuando se trata de varios
candidatos aprobados para un mismo cargo, surge el problema de escoger sólo a uno
de ellos. Así, además de ser un proceso de comparación, la selección también es un
proceso de elección: uno de los candidatos deberá ser escogido en detrimento de los
demás.
2.2.4 Selección como proceso de decisión y elección
RE
V
IS
I
Después de la comparación entre las características exigidas por el cargo y las
características ofrecidas por los candidatos, puede ocurrir que varios de éstos
presenten condiciones aproximadamente equivalentes que permitan señalarlos para
ocupar el cargo vacante. El órgano de selección no puede imponer al órgano solicitante
la aceptación de los candidatos aprobados en el proceso de comparación; sólo puede
prestar el servicio especializado, aplicar las técnicas de selección y recomendar
aquellos candidatos que juzgue más adecuados al cargo. Sin embargo, la decisión final
de aceptar o rechazar a los candidatos es siempre potestad del órgano solicitante. Así,
la selección es responsabilidad de línea (de cada jefe o gerente) y función de staff
(prestación de servicios por el órgano especializado).
2.2.5 Modelo de admisión forzosa selección y clasificación de candidatos.
Con frecuencia, la organización se enfrenta (a través del órgano de selección o a
través de sus respectivos gerentes y equipos) al problema de tomar decisiones respecto
de uno o más candidatos. Cada decisión sobre un candidato incluye al individuo en una
determinada situación administrativa. Situación administrativa significa el tipo de
resolución que se debe tomar. El número de situaciones administrativas y el número de
individuos pueden variar de una decisión a otra. Las restricciones más comunes son
número de situaciones administrativas por persona y número de personas por situación
administrativa. De acuerdo con la situación administrativa, pueden distinguirse tres
modelos de decisión sobre candidatos: admisión forzosa, selección y clasificación de
candidatos. Así, la selección de personal tiene tres modelos de tratamiento:
47
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
1. Modelo de admisión forzosa
Existe un solo candidato y una sola vacante que debe cubrir ese
candidato. Este modelo no incluye la alternativa de rechazar el candidato.
El candidato debe ser admitido sin que haya la posibilidad de rechazarlo.
2. Modelo de selección
Existen varios candidatos y sólo una vacante que debe cubrirse. Cada
candidato se compara con los requisitos exigidos por el cargo que se
pretende llenar. En este caso, se presentan sólo dos alternativas;
aprobación o rechazo. Si es aprobado, el candidato deberá ser admitido;
si es rechazado, el candidato es separado del proceso de selección pues
existen otros candidatos para el cargo vacante y sólo uno de ellos podrá
ocuparlo.
RE
V
IS
I
Ó
N
3. Modelo de clasificación
Existen varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada
candidato. Cada uno de los candidatos se compara con los requisitos
exigidos por el cargo que se pretende cubrir. Pueden ocurrir dos
alternativas para el candidato: ser aprobado o rechazado para ese cargo.
Si es aprobado se admite; si es rechazado, pasa a ser comparado con los
requisitos exigidos por otros cargos que se pretende llenar, hasta que se
agoten los cargos vacantes y las alternativas restantes. De ahí la
denominación de clasificación. Para cada cargo que debe llenarse, se
presentan varios candidatos que los disputan y sólo uno de ellos podrá
ocuparlo, si resulta aprobado. El modelo de clasificación parte de un
concepto amplio del candidato: la organización no lo considera interesado
en un único y determinado cargo, sino candidato de la organización que
podrá ser posicionado en el cargo más adecuado a sus características
personales. El método más amplio y eficaz.
El modelo de clasificación es superior a los modelos de admisión forzosa y de
selección, pues aprovecha mejor los candidatos disponibles, permite mayor eficiencia
del proceso de selección al incluir la totalidad de cargos vacantes que deben cubrirse, y
proporciona reducción de costos operacionales al evitar la duplicidad de comparación o
repetición de gastos en el proceso.
2.2.6 Identificación de las características personales del candidato
Identificar y localizar las características personales del candidato es un tema
bastante sensible, pues requiere un razonable conocimiento de la naturaleza humana y
de las repercusiones que la tarea impone a la persona que la ejecutará. Cuando el
cargo no está cubierto todavía, la situación se complica porque se requiere una visión
48
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
anticipada de la interacción persona-tarea. Casi siempre las características individuales
están relacionadas con tres aspectos principales 20:
a. Ejecución de la tarea en sí.
La tarea que debe ejecutarse requiere ciertas características humanas u
aptitudes, como atención concentrada o aptitud para detalles, atención dispersa
o visión amplia y comprensiva de las cosas, aptitud numérica, aptitud verbal,
aptitud espacial, aptitud auditiva, etc.
Ó
N
b. Interdependencia con otras tareas.
El comienzo y la terminación de la tarea que debe ejecutarse depende de otras
tareas y exigen ciertas características o aptitudes humanas, como atención
dispersa y amplia, facilidad de coordinación, resistencia a la frustración y a los
conflictos, etc.
IS
I
c. Interdependencia con otras personas.
La tarea que debe ejecutarse exige contactos con otras personas situadas por
encima, en el mismo nivel o debajo en la jerarquía de la organización. Así, la
tarea puede exigir características personales, como colaboración y cooperación
con otras personas, facilidad de trabajar en equipo o en conjunto con otras
personas, buenas relaciones humanas, iniciativa propia, liderazgo personal,
facilidad de comunicación y de expresión personal, etc.
RE
V
Las características personales casi siempre se relacionan con la tarea,
considerando el entorno social y las condiciones tecnológicas. El enfoque sociotécnico
constituye una base para identificar las características personales del candidato.
2.2.7 Bases para la Selección de Personas
La selección de personal es un sistema de comparación y elección (toma de
decisiones). Por consiguiente, debe apoyarse en algún patrón o criterio para alcanzar
cierta validez en la comparación. El patrón o criterio de comparación y elección debe
formularse a partir de la información sobre el cargo que debe cubrirse (variable
independiente) y sobre los candidatos que se presentan (variable dependiente). Así, el
punto de partida para el proceso de selección de personal es la obtención de
información significativa sobre el cargo que debe cubrirse.
2.2.8 Recolección de información sobre el cargo
Existen cinco maneras de recolectar información relacionada con el cargo que va a
cubrir:
20
Idalberto Chiavenato, Gerenciando Personas: un paso decisivo para la Administración Participativa,
Mackron Books, 1994, pp. 82-83.
49
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
Interdependenci
a con otras
tareas
RE
V
Identificación
de las
característica
s personales
del candidato
 Inteligencia general
 Atención concentrada en los detalles
 Aptitud numérica
 Aptitud verbal
 Aptitud espacial
 Razonamiento deductivo o inductivo
IS
I
Ejecución de la
tarea en sí
Ó
N
1. Descripción y análisis del cargo.
La descripción y el análisis del cargo constituyen el inventario de los aspectos
intrínsecos (contenido del cargo) y extrínsecos (requisitos que el cargo exige
a su ocupante, también llamados factores de especificación) del cargo. La
descripción y el análisis del cargo proporcionan información respecto de los
requisitos y las características que el ocupante del cargo debe poseer para
desempeñarlo de manera adecuada. Con esta información, el proceso de
selección puede concentrarse en la investigación y evaluación de estos
requisitos y en las características de los candidatos que se presentan. La
recolección de información basada en la descripción y el análisis del cargo es
muy superior en calidad y en cantidad a los otros métodos.
Interdependenci
a con otras
personas
Figura 2.6
Identificación
de las
características
personales del
candidato
 Atención dispersa y amplia
 Visión de conjunto
 Facilidad de coordinación
 Espíritu de integración
 Resistencia a la frustración o al fracaso
 Iniciativa propia
 Relaciones humanas
 Habilidad interpersonal
 Colaboración y cooperación
 Cociente emocional
 Liderazgo
 Facilidad de comunicación
2. Técnica de los incidentes críticos.
Consiste en la anotación sistemática y sensata que los gerentes deben hacer
sobre hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo considerado que
deben causar buen o mal desempeño en el trabajo.
Esta técnica trata de localizar las características deseables (que mejoran el
desempeño) y las indeseables (que empeoran el desempeño), para
investigarlas en el proceso de selección de los futuros candidatos al cargo.
La técnica de incidentes críticos es subjetiva porque se basa en el criterio del
gerente o de su equipo de trabajo, cuando apunta a las características
deseables y las no deseables del futuro ocupante del cargo, pero constituye
50
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
un excelente medio de recolección de datos respecto de cargos cuyo
contenido depende básicamente de las características personales que debe
tener el ocupante para lograr el desempeño exitoso.
Ó
N
3. Solicitud de personal (SP).
Es el comienzo del proceso de selección. Es una orden de servicio que emite
el gerente para solicitar una persona que ocupe determinado cargo vacante.
La solicitud de personal da comienzo al proceso de selección que traerá un
nuevo empleado a ocupar un cargo vacante. En muchas organizaciones
donde no existe un sistema estructurado de descripción y análisis de los
cargos, la SP es un formulario que llena y firma el gerente. Este formulario
contiene varias secciones donde deben anotarse los requisitos y las
características deseables de la persona que ocupará el cargo. En estas
organizaciones, todo proceso de selección se basa en la información sobre
los requisitos y características señalados en la SP.
RE
V
IS
I
4. Análisis del cargo en el mercado.
Cuando la organización no dispone de información sobre los requisitos y
características esenciales al cargo que se debe llenar, por tratarse de algún
cargo nuevo o uno cuyo contenido este muy relacionado con el desarrollo
tecnológico, recurre a la investigación de mercado, en un mundo que cambia
constantemente, los cargos también cambian, y es preciso saber qué están
haciendo las otras organizaciones en el mercado. En estos casos se utilizan:
la investigación y el análisis de cargos comparables o semejantes en el
mercado, para recolectar y obtener información al respecto. El cargo
comparado se denomina cargo representativo o cargo de referencia
(Benchmark job). Actualmente las empresas recurren a la referenciación
competitiva (Benchmarking), es decir, comparan sus cargos con la estructura
de los cargos de las empresas exitosas en el mercado para diseñarlos mejor
y adecuarlas a las nuevas exigencias del mercado.
5. Hipótesis de trabajo.
En caso de que no puedan utilizarse ninguna de las alternativas anteriores
para obtener información respecto del cargo que debe cubrirse, puede
emplearse la hipótesis de trabajo, es decir, una previsión aproximada del
contenido del cargo y de sus exigencias en relación con el ocupante
(requisitos y características) como simulación inicial. Se trata de establecer
hipótesis o ideas anticipadas respecto al cargo que debe llenarse.
Con la información del cargo vacante, el proceso de selección establece su base de
referencia. A partir de esta información, el proceso de selección puede convertirla a su
lenguaje de trabajo, lo cual significa que la información sobre el cargo y el perfil de su
ocupante se transforman en una ficha de especificaciones del cargo o ficha
profesiográfica (también denominada profesiograma), que debe contener los atributos
sicológicos y físicos necesarios para desempeñar el cargo considerado. Una vez llena
la ficha de especificaciones, se puede establecer qué técnicas de selección son las más
51
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
adecuadas para investigar tales atributos sicológicos y físicos que impone el cargo a su
futuro ocupante.
La ficha de especificaciones constituye una descripción de las características que
debe tener el ocupante del cargo. Con base en ella el seleccionador podrá saber que
investigaron los candidatos en el curso del proceso de selección.
2.3 TIPOS DE PRUEBAS
técnicas de selección permiten rastrear las
características personales del candidato a través de
muestras de su comportamiento.
Una buena
técnica de selección debe tener ciertas
características, como rapidez y confiabilidad,
además debe ser el mejor mecanismo de
predicción del desempeño del futuro candidato al
cargo. La predictibilidad es el atributo de la
técnica de selección que permite predecir el
comportamiento del candidato a la labor que
desempeñará. La validez predictiva de una prueba
se determina al aplicarla a cierta muestra de
candidatos que, después de admitidos son
evaluados respecto al ejercicio de sus funciones en
los cargos. De este modo, los resultados de la
evaluación de desempeño y los resultados de la prueba
de selección deben guardar una correlación positiva entre sí.
Cuando se trata de Ciencias Humanas el margen de error es bastante
mayor frente al de las ciencias físicas. En la práctica, se elige más de una técnica de
selección para cada caso entre entrevistas de selección, entrevistas técnicas, pruebas
de conocimientos, pruebas de capacidad, pruebas sicométricas, pruebas de
personalidad y técnicas de simulación. Si el cargo es sencillo, como la mayoría de los
cargos por hora, generalmente se aplican entrevistas de selección, pruebas de
conocimientos y pruebas de capacidad. En cargos complejos como en el de gerentes y
directores, se aplica una serie de pruebas de conocimientos, pruebas sicométricas,
pruebas de personalidad y técnicas de simulación, además de entrevistas con diversas
personas encargadas de tomar decisiones o formar opiniones en la organización.
RE
V
IS
I
Las
Ó
N
Obtenida la información básica respecto del cargo que se debe cubrir, también se
debe obtener información respecto de los candidatos que se presentan. El paso
siguiente es la elección de las técnicas de selección para conocer y escoger a los
candidatos adecuados. Las técnicas de selección se agrupan en cinco categorías:
entrevista, pruebas de conocimiento o capacidad, pruebas sicométricas, pruebas de
personalidad y técnicas de simulación.
Veamos las características de cada una de las técnicas de selección.
52
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
2.3.1 Entrevista de selección.
La entrevista de selección es la técnica de selección más utilizada. La entrevista
tiene diversas aplicaciones en las organizaciones, ya que puede emplearse en la
selección inicial de los candidatos durante el reclutamiento, como entrevista personal
inicial en la selección, entrevista técnica para evaluar conocimientos técnicos y
especializados, entrevista de consejería y orientación profesional en el servicio social,
entrevista de evaluación del desempeño, entrevista de desvinculación en el momento
de la salida de los empleados ya sea por despido o renuncia.
IS
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Ó
N
La entrevista de selección es un proceso de comunicación entre dos o más
personas que interactúan, y una de las partes está interesada en conocer mejor a la
otra. Por un lado, esta el entrevistador o encargado de tomar la decisión y, por el otro el
entrevistado o candidato. El entrevistado parece una caja negra que debe abrirse y a la
cual se le aplican determinados estímulos (entradas) para verificar sus reacciones
(salidas) y, con base en estas, establecer las posibles relaciones de causa y efecto o
verificar su comportamiento frente a determinadas situaciones. A pesar del fuerte
componente subjetivo e impreciso, la entrevista personal es la que más influye en la
decisión final respecto de los candidatos. Probablemente, la entrevista es el método
más utilizado en la selección de personal.
RE
V
Como es todo proceso de comunicación la entrevista experimenta todas las
desventajas (ruido, omisión, distorsión, sobrecarga y, especialmente, barreras) que
padece la comunicación humana. Para reducir estas limitaciones se puede introducir
cierta negentropía 21 en el sistema a través de dos medidas capaces de mejorar el grado
de confianza y validez de la entrevista: mejorar el proceso de entrevista y entrenar a los
entrevistadores. Veamos cada una de ellas.
1. Construcción del proceso de entrevista.
El proceso de entrevista puede proporcionar mayor o menor grado de libertar
para el entrevistador en la conducción de la misma. En otras palabras, la
entrevista puede estructurarse y estandarizarse pero también puede quedar
enteramente libre a la voluntad del entrevistador o de acuerdo con las
circunstancias. En este sentido, las entrevistas pueden clasificarse en función
del formato de las preguntas y las respuestas requeridas en cinco clases:
a. Entrevistas totalmente estandarizadas.
Entrevista estructurada con guión preestablecido, se pierde
profundidad y flexibilidad y se vuelve limitada. Puede ser de selección
sencilla (falso o verdadero), selección múltiple, etc.
21
Entropía negativa.
53
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
b. Entrevista estandarizada sólo en las preguntas.
Entrevista con preguntas previamente elaboradas pero que permite
respuestas abiertas.
c. Entrevista dirigida.
Entrevista que determina el tipo de respuesta deseada, pero no
especifica las preguntas, es decir, deja las preguntas a criterio del
entrevistador.
Ó
N
d. Entrevista no dirigida.
Entrevista totalmente libre que no especifica ni las preguntas ni las
respuestas requeridas, la secuencia y orientación queda a criterio del
entrevistador. Es una técnica muy criticada porque no se basa en un
derrotero establecido con anticipación.
RE
V
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I
2. Entrenamiento de los entrevistadores.
En las empresas que tienen procesos de selección exitosos, es vital el papel
del entrevistador y, por tanto, los gerentes son entrenados en las técnicas
para entrevistar candidatos. El gerente representa un papel fundamental en
el proceso de selección mientras el órgano de staff cumple su papel de
consultor interno y orientador para que los gerentes y sus equipos entrevisten
a los candidatos y tomen decisiones respecto de ellos. Los entrevistadores
novatos comienzan por entrevistas totalmente estandarizadas. Cuando
tienen alguna experiencia en el tema, el esquema cambia a entrevistas
estandarizadas sólo en cuanto a las preguntas o temas que deben plantearse,
o hacia entrevistas dirigidas. Las entrevistas no dirigidas generalmente están
a cargo de los gerentes que, en la secuencia del proceso de selección, son
los entrevistadores finales.
2.3.1.1 Lo que usted debe saber para entrevistar candidatos.
1. ¿Cuál es el aspecto más importante de la persona que usted pretende
admitir?
2. ¿Qué otros aspectos también requieren atención?
3. ¿Cómo fue desempeñado el cargo en el pasado?
4. ¿Por qué razón está vacante el cargo?
5. ¿Tiene una descripción escrita del cargo?
6. ¿Cuáles son las mayores responsabilidades inherentes al cargo?
7. ¿Qué autoridad tiene usted sobre el cargo? ¿Cómo define sus objetivos?
8. ¿Cuáles son las proyecciones de la organización para los próximos cinco
años?
9. ¿Qué se necesita para alcanzar esas proyecciones?
10. ¿Cuáles son las mayores fortalezas y las debilidades de su organización?
11. ¿Cuáles son las mayores fortalezas y debilidades de su área de actuación?
12. ¿Cuáles son las mayores fortalezas y debilidades de los productos de su
organización?
54
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
¿Cómo podría identificar su posición competitiva frente a los competidores?
¿Cuáles son las mayores fortalezas y las debilidades de sus competidores?
¿Cómo ve el futuro de su mercado?
¿Tiene planes para desarrollar nuevos productos o servicios en su área?
¿Qué podría decir de las personas que reportan a usted?
¿Qué podría decir de las demás personas que ocupan posiciones clave?
¿Qué podría decir respecto a sus subordinados?
¿Cómo definiría su filosofía de administración?
¿Qué oportunidades de continuar su educación tienen los empleados?
¿Cómo ve a la persona que ocupara ese cargo?
2.3.2 Pruebas de conocimiento o de capacidades
RE
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Ó
N
Las pruebas de conocimiento son instrumentos para evaluar el nivel de
conocimiento general y específico de los candidatos exigidos por el cargo vacante.
Trata de medir el grado de conocimientos profesionales o técnicos, como nociones de
informática, contabilidad, redacción, ingles, etc. Por otro lado, las pruebas de
capacidad constituyen muestras de trabajo utilizadas como pruebas para comprobar el
desempeño de los candidatos. Estas pruebas tratan de medir el grado de capacidad o
la habilidad para ciertas tareas, como la pericia en el manejo de computadores, la
pericia del conductor de camión o el operador de un cargador, de la digitadora o del
operador de máquinas. Como existen diversas pruebas de conocimientos y de
capacidades, es necesario clasificarlos conjuntamente en cuanto a la forma de
aplicación, el alcance y la organización.
1. En cuanto a la forma de aplicación, las pruebas de conocimientos o de
capacidad pueden ser orales, escritas o de realización.
2. En cuanto al alcance, las pruebas de conocimiento o capacidad pueden ser
generales (cultura general o aspectos genéricos) o específicas
(conocimientos técnicos o específicos).
3. En cuanto a la organización, pueden ser tradicionales (disertación o
expansión) u objetivas (forma de tets).
2.3.3 Pruebas psicométricas
Las pruebas psicométricas constituyen una medida objetiva y estandarizada de una
muestra del comportamiento referente a aptitudes de la persona. Las pruebas
psicométricas se utilizan como medida de desempeño y se basan en muestras
estadísticas de comparación, las cuales se aplican en condiciones estandarizadas. Los
resultados de las pruebas de una persona se comparan con estándares de resultados
en muestras representativas, para obtener resultados en percentiles. Por esta razón,
las pruebas psicométricas presentan tres características que las entrevistas y pruebas
tradicionales y objetivas no tienen:
55
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
1. Predictibilidad.
Capacidad de una prueba para ofrecer resultados proyectados capaces de
servir de diagnósticos para el desempeño del cargo.
2. Validez.
Capacidad para comparar con exactitud la variable humana que se pretende
medir. La validez representa la relación entre un esquema de selección y
algún criterio pertinente. Una prueba sin validez no funciona, pues mide lo
que no se pretende medir.
Ó
N
3. Precisión.
Capacidad de la prueba para presentar resultados semejantes al aplicarla
varias veces a la misma persona. La precisión representa la consistencia de
la medición y la ausencia de discrepancias en la medida. Las aplicaciones
repetidas de la prueba presentan resultados constantes.
Las pruebas psicométricas focalizan principalmente las aptitudes y sirven para
determinar en qué cantidad están presentes en cada persona, para prever su
comportamiento en determinadas situaciones de trabajo.
RE
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I
El enfoque más conocido de las aptitudes es la teoría multifactorial de Thurstone.
Según este enfoque, la estructura mental de las personas está constituida por varios
factores relativamente independientes entre sí, cada uno de los cuales se encarga de
determinada aptitud. Thurstone definió siete factores específicos y creó un conjunto de
pruebas para medirlos: las pruebas de habilidades primarias. Añadió el factor general
(factor G), al cual denominó inteligencia general, por el hecho de condicionar y
complementar todas las aptitudes
2.3.4 Pruebas de personalidad
El término personalidad representa la integración única de características medibles
relacionadas con aspectos permanentes y consistentes de una persona. Las pruebas
de personalidad revelan ciertos aspectos de las características superficiales de las
personas, como los determinados por el carácter (rasgos adquiridos o fenotípicos) y los
determinados por el temperamento (rasgos innatos o genotípicos).
Están las pruebas expresivas como el PMK, psicodiagnóstico miocinético de Mira y
López y los denominados test proyectivos como el psicodiagnóstico de Rorschach, el
Test de Apercepción Temática (TAT), la prueba de árbol de Koch, la prueba de la figura
humana de Machover o el test de Szondi, etc.
2.3.5 Técnicas de simulación
Las técnicas de simulación abandonan el tratamiento individual y aislado para
centrarse en el trabajo en grupo, y sustituyen el método verbal o de ejecución por la
56
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
acción social. Su punto de partida es el drama, que significa reconstituir en un
escenario, o contexto dramático, en el momento presente, aquí y ahora, el evento que
se pretende estudiar y analizar, de modo que esté lo más cerca posible de la realidad.
El protagonista, que representa un papel (role playing) al dramatizar una escena,
permanece en un escenario circular rodeando de otras personas (contexto grupal) que
asisten a su actuación y pueden participar o no en la escena.
Ó
N
Las técnicas de simulación abren un campo interesante para la selección de
personas. Las características humanas y el potencial de desarrollo relevados por las
técnicas tradicionales de selección requieren aguardar su confirmación o no a partir de
algún tiempo de desempeño en el cargo, pues no arrojan el comportamiento real de los
candidatos y sus interacciones con las personas, situaciones y desafíos. Las técnicas
de simulación se utilizan en los cargos que exigen relaciones interpersonales; por
ejemplo, gerencia, supervisión, ventas, compras, contactos, etc.
2.4 Proceso de selección de personas
RE
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La selección de personas es un proceso de varias etapas o fases secundarias que
atraviesan los candidatos. Los candidatos que superan los obstáculos continúan hacia
las etapas siguientes. Si no consiguen superar las dificultades, son rechazados y salen
del proceso. En las etapas iniciales se aplican técnicas más sencillas, económicas y
fáciles; en las finales, se aplican las técnicas más costosas y sofisticadas. El proceso
de selección utiliza generalmente la combinación de varias técnicas y procedimientos
que varían de acuerdo con el perfil y la complejidad del cargo vacante.
Cada técnica de selección proporciona cierta información sobre los candidatos. Las
organizaciones utilizan varias técnicas de selección para obtener la información
necesaria de los candidatos. Cuando mayor sea el número de técnicas selección, tanto
mayor será la oportunidad de obtener información para trabajar y mayor el tiempo y
costo operacional.
2.5 Evaluación de los resultados de la selección de personas
Existen varios procedimientos de selección, que se
pueden combinar de diversas maneras. Cada organización
necesita determinar los procesos y procedimientos de
selección más adecuados que les proporcionen los mejores
resultados. El proceso de selección debe ser eficiente y eficaz.
La eficiencia radica en hacer correctamente las cosas: saber
entrevistar bien, aplicar pruebas de conocimientos válidas y
precisas, dotar de rapidez y agilidad la selección, contar con
un mínimo de costos operacionales, involucrar a
las gerencias y sus equipos en el proceso de
selección de candidatos, etc. La eficacia reside en
alcanzar resultados y objetivos: saber traer los mejores talentos
57
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
para la empresa y, sobre todo, lograr que la empresa mejore cada día con la nueva
adquisición de personal. En general, surge la pregunta: ¿Cómo saber si el proceso de
provisión de personas es eficiente y eficaz? Uno de los problemas principales en
Administración de Procesos es medir y evaluar exactamente el funcionamiento
mediante los resultados, es decir, a través de sus salidas.
Sólo con esa
retroalimentación (retroinformación) es posible saber si se deben tomar medidas para
corregir anomalías y ajustar el funcionamiento del proceso, para mejorarlo cada vez
más.
Ó
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Muchas organizaciones emplean el cociente de selección (CS) para medir en
términos generales la eficacia del proceso de provisión, cuyo cálculo es el siguiente: a
medida que disminuye el CS aumentan la eficiencia y la selectividad. En general, el CS
experimenta modificaciones provocadas por la situación de la oferta y la demanda en el
mercado de RH.
A pesar de su costo operacional, elevado en apariencia, el proceso de selección
ofrece resultados importantes a la organización:
RE
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I
a. Adecuación de las personas al cargo y satisfacción en el trabajo.
b. Rapidez en el ajuste y la integración del nuevo empleado a las nuevas
funciones.
c. Mejoramiento gradual del potencial humano mediante la elección sistemática
de los mejores talentos.
d. Estabilidad y permanencia de las personas, y reducción de la rotación.
e. Mayor rendimiento y productividad al aumentar la capacidad de las personas.
f. Mejoramiento de las relaciones humanas, por elevación de la moral.
g. Menores inversiones y esfuerzos en entrenamiento, gracias a la mayor
facilidad para aprender las tareas del cargo, y a las nuevas actividades
generadas por la innovación.
La selección de personas también ofrece resultados importantes para las personas:
a.
b.
c.
d.
Aprovecha las habilidades y características de cada persona en el trabajo.
Con esto, favorece el éxito potencial en el cargo.
Eleva la satisfacción al vincular a cada persona a la actividad indicada.
Evita pérdidas futuras de sustitución de personas por fracasar en el cargo.
El proceso de provisión de personas no se debe condicionar a normas, directrices ni
rutinas de trabajo que provoquen rigidez e inflexibilidad; debe ser adaptable, ágil y
flexible y descentralizado, para que sea participativo; es decir, los gerentes de línea y
sus equipos deben involucrarse en el proceso de reclutar y seleccionar personas. La
correlación entre éxito organizacional y delegación del proceso de selección en los
gerentes y su equipo de trabajo es elevada en la administración participativa,
caracterizada por la descentralización de la gestión del talento humano, para permitir
que cada gerente se convierta en el gestor de sus subordinados. Además, cada
gerente administra los demás recursos con la ayuda de su equipo de trabajo. En las
organizaciones exitosas, quienes seleccionan personas son los gerentes y sus equipos.
58
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
La administración participativa presupone el involucramiento de las personas en el
proceso de decisión y, en consecuencia, nada más lógico que los propios equipos
tengan la responsabilidad de decidir respecto de sus futuros miembros y colegas.
2.4 PROCESO DE CONTRATACIÓN
Ó
N
Es el acuerdo entre las partes, en materia de contratación
de personal, donde, una vez tomada la decisión final de
aceptación del candidato, el aspirante vuelve a al
departamento de talento humano para un breve análisis
acerca de las políticas y regulaciones en materia
laboral por parte de la empresa, reglamento interno de
trabajo, remuneración definitiva establecida por su
contratación, forma de pago, firma de contrato de
trabajo y procedimiento de inducción.
RE
V
IS
I
Con el fin de iniciar el proceso definitivo de la
vinculación del personal, los departamentos
respectivos deben delegar funciones y poderes en
el departamento de talento humano para contratar
personal requerido por la empresa. En esta etapa,
las especificaciones del trabajo y el aspirante se
hallan involucrados en cada fase del
procedimiento.
La empresa a través de su departamento
de talento humano, impartirá una orientación a los candidatos seleccionados acerca de
las políticas de la organización en materia laboral, tales como: disciplina, cumplimiento,
responsabilidad, respeto mutuo e incentivos. Además proveerá al candidato de
información suficiente sobre las regulaciones en materia laboral en Colombia, cuyas
bases serán las leyes y decretos que se reúnen en el “Régimen Laboral Colombiano”.
2.4.1 Reglamento interno de trabajo
El reglamento interno de trabajo debe facilitar inmediatamente al trabajador que va a
firmar el contrato de trabajo, para que conozca toda la reglamentación interna de la
organización en materia laboral, tanto las obligaciones y derechos de la empresa como
la de los trabajadores que hacen parte de ella, mediante contratos individuales de
trabajo, escritos o verbales.
El Código Sustantivo del Trabajo (CST) define “Reglamento de trabajo es el conjunto
de normas que determinan las condiciones a que deben sujetarse el patrono y sus
trabajadores en la prestación del servicio”.
59
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
Todo patrono que ocupe más de cinco trabajadores de carácter permanente en
empresas comerciales, más de diez en empresas industriales y más de veinte en
empresas agrícolas, ganaderas o forestales, esta obligado a tener un reglamento de
trabajo. En empresas mixtas la obligación de tener reglamento de trabajo, existe
cuando el patrono ocupe más de diez trabajadores.
El reglamento hace parte del contrato de trabajo de cada uno de los trabajadores del
respectivos establecimiento, salvo estipulación en contrario que, sin embargo, sólo
puede ser favorable al trabajador.
2.4.2 Remuneración y forma de pago
2.4.3 Contrato de trabajo
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Ó
N
El candidato deberá recibir información acerca del salario asignado para el cargo,
por cuanto debe definírsele antes de la forma del “contrato de trabajo”, ya que es la
motivación más importante en el momento, para que el solicitante acepte o no su
vinculación a la empresa. Es conveniente también que se defina la forma de pago,
semanal, quincenal, mensual, teniendo en cuenta que el contrato de trabajo incluye en
su cláusula el tiempo.
RE
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Contrato de trabajo es aquel por el cual una persona natural se obliga a prestar un
servicio personal a otra persona natural o jurídica, bajo la continua dependencia o
subordinación de la segunda y mediante remuneración.
Quien presta el servicio se denomina trabajador, quien lo recibe y remunera,
patrono; la remuneración, cualquiera que sea su forma, salario. El contrato de trabajo
es un contrato típico de adhesión, donde el patrono presenta las condiciones y el
trabajador se adhiere a ellas firmándolo.
2.4.3.1 Elementos del Contrato de Trabajo 22
2.4.3.1.1 Elementos generales
El contrato de trabajo entendido como relación jurídica, supone como todo contrato,
los requisitos reglamentados en los artículos 1502 a 1526 del Código Civil, que se
analizan a continuación:
1. Capacidad
La capacidad legal de una persona consiste en poderse obligar por sí
misma, y sin la autorización de otra; según las leyes las personas que están
autorizadas para celebrar contratos de trabajo por norma general son los
mayores de edad, como lo contempla el artículo 29 del C.S.T. Sin embargo,
22
Tomado de Cartilla Laboral Colombiana 2003. Carlos A. Nieto. EDIJUFINANCIERAS.
60
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
hay una capacidad relativa para que los mayores de catorce años celebren
contratos de trabajo, con algunas restricciones de horario, como lo contempla
el artículo 171 del C.S.T.
Aunque en la práctica es fácil encontrar niños menores de catorce años
trabajando en las calles de nuestro país, esto está prohibido por las leyes
laborales y el Código del menor; y las personas a quienes se les compruebe que
dejan trabajar a sus hijos o que contratan menores de edad, serán castigadas de
acuerdo con la ley penal.
En relación a la capacidad que tiene la empresa para contratar personal,
reside en el representante legal o en los empleados de dirección o manejo que él
delegue, cumpliendo con los estatutos de la sociedad.
Ó
N
2. Consentimiento
El consentimiento de una persona hace referencia a la voluntad o libertad con
que ella se compromete a adquirir una obligación, en este caso de celebrar el
contrato de trabajo; según lo establecido en el Código Civil para que exista
consentimiento se debe estar libre del error, la fuerza y el dolo.
RE
V
IS
I
Existe error cuando el trabajador que inicia un contrato de trabajo entiende
que se le ha contratado para una labor determinada, cuando realmente se le
contrata para otra, por ejemplo, él entiende que se contrató como secretario,
cuando realmente se le contrata como mensajero. Existe fuerza, cuando la
persona no accede al contrato de trabajo libremente, sino obligada por
situaciones adversas que de no presentarse, la persona posiblemente no
celebraría dicho contrato. Existe dolo cuando se presentan situaciones que
afectan en su integridad física o moral a alguno de los contratantes.
3. Objeto lícito
El objeto lícito en un contrato de trabajo, se refiere a lo que se quiere lograr,
lo cual no debe ir en contra de las leyes establecidas. No es lo mismo para el
empleador que para el empleado: mientras que para el primero es el
aprovechamiento de la capacidad de trabajo del empleado en provecho de la
empresa y su beneficio personal, para el empleado es la adquisición de un medio
de subsistencia mediante el salario.
Por ejemplo, si una persona contratara a otra para que llevara a cabo el
procesamiento de drogas alucinógenas, éste contrato no tendría validez jurídica
para las partes, ya que esta labor no está legalizada por las leyes de nuestro
país, no tiene objeto lícito.
4. Causa lícita
La causa lícita en un contrato de trabajo, se refiere a la situación que genera
el mismo, la cual no debe ir en contra de las leyes establecidas. Por ejemplo, si
una persona contrata a otra para efectuar determinado trabajo lícito, a cambio de
no agredir físicamente a uno de sus familiares, este contrato no tendrá ninguna
61
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
validez jurídica para las partes, ya que de no haber existido la amenaza de
agresión, lo más probable es que este no se hubiese efectuado.
2.4.3.1.2 Elementos esenciales
De los artículos 22 y 23 del C.S.T. en los que se define el contrato de trabajo y sus
elementos esenciales respectivamente, se pueden identificar:
1. Prestación personal del servicio
Este elemento implica la realización de un trabajo o labor por parte de una
persona natural, a favor de otra persona. Es el individuo de la especie humana,
como tal, el que debe hace la labor a la cual se comprometió y no enviar a otra
persona a que la realice.
IS
I
Ó
N
2. Continua subordinación
Este elemento consiste en la facultad que tiene el empleador para exigirle al
empleado el cumplimiento de órdenes relacionadas con el modo, tiempo y
cantidad de trabajo, así como de imponerle reglamentos para que sean acatados
durante el tiempo del contrato de trabajo. Tanto el cumplimiento de dichas
órdenes, como la imposición de reglamentos, deberán estar en concordancia con
la ley y los tratados y convenios internacionales, y no deberán ir en contra del
honor, dignidad y los derechos que tiene todo trabajador.
RE
V
3. Retribución económica
El tercer y último elemento requerido para que configure el contrato de trabajo
es la retribución económica o remuneración, que es el pago ordinario, efectivo en
especie, que recibe el trabajador del empleador, a cambio de la prestación de
sus servicios.
2.4.3.1.3 Características 23
1. Bilateral
En razón a que cada una de las partes que intervienen, empleado y
empleador, tiene sus derechos y obligaciones, como deben quedar establecidos
en el mismo contrato, de acuerdo con las normas del C.S.T.
2. Oneroso
Tiene por objeto la utilidad de ambos contratantes, gravándose cada uno a
beneficio del otro.
3. Consensual
En cuanto al perfeccionamiento, se da por el solo consentimiento; las
formalidades que la ley exige, son para la constatación del contrato y no para su
validez. El contrato de trabajo opera por simple consentimiento entre las partes.
23
Tomado de Cartilla Laboral Colombiana 2003. Carlos A. Nieto. ADIJUFINANCIERAS.
62
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
4. Conmutativo
Lo que las partes se obligan se mira como equivalente.
5. Tracto sucesivo
Las obligaciones emanadas del contrato de trabajo se van cumpliendo
sucesivamente o en forma escalonada, y no son de ejecución instantánea.
6. Principal
Por subsistir por si sólo sin necesidad de otro contratado.
2.4.3.2 Período de Prueba
Ó
N
Es un período o margen de espera, mediante el cual se determina si el trabajador se
adapta al medio y a las condiciones de trabajo, y si la empresa se interesa
definitivamente por la prestación de sus servicios. Este período de prueba debe constar
por escrito y puede terminarse unilateralmente en cualquier tiempo, sin previo aviso.
IS
I
2.4.4 Inducción a las tareas específicas
RE
V
Dentro del período de prueba contemplado anteriormente, el empleador se dará a la
tarea de enseñarle al trabajador la forma en que se debe desempeñar en sus tareas
específicas. Más aún, se presentan ocasiones de reentrenamiento cuando hay
empleados que son promovidos o transferidos o cuando por necesidades organizativas,
los puestos cambian o se modifican de trabajo y por lo tanto, se deben desarrollar
nuevas habilidades.
La evaluación del jefe inmediato puede ser informal, o no tener un orden o plan
especial para la evaluación del desempeño del nuevo trabajador. Podrá ser formalizada
practicándose a intervalos regulares, pero siempre ejercitando la labor de dicho
trabajador como forma de desarrollar todos los talentos humanos dentro de la
organización.
2.5 ENTRENAMIENTO DEL PERSONAL
Las personas constituyen el principal patrimonio de las
organizaciones. El capital humano de las organizaciones,
compuesto de personas que van desde el más simple obrero
hasta el principal ejecutivo, se convirtió en un asunto vital para
el éxito. El capital humano es la principal diferencia competitiva
de las organizaciones exitosas. En un mundo variable y
competitivo, en una economía sin fronteras, las organizaciones
se deben preparar continuamente para enfrentar los desafíos
de la innovación y la competencia. Para tener éxito, las
63
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
organizaciones deben contratar personas expertas, ágiles, emprendedoras y dispuestas
a asumir riesgos. Las personas conducen los negocios, fabrican los productos y
prestan los servicios de manera excepcional; en consecuencia, producen hechos. Para
conseguirlo, es imprescindible el entrenamiento y desarrollo de la persona. Las
organizaciones más exitosas invierten mucho en entrenamiento para obtener un retorno
garantizado. Para éstas el entrenamiento no es un simple gasto, sino una inversión
valiosa en la organización o en sus empleados, que redunda en beneficio directo de los
clientes.
2.5.1 Concepto de entrenamiento
RE
V
IS
I
Ó
N
El concepto de entrenamiento tiene significados diferentes. Anteriormente algunos
especialistas en RH creían que el entrenamiento era un medio para adecuar a cada
persona a su cargo y desarrollar la fuerza laboral de la organización a partir de los
cargos ocupados. Recientemente se amplio el concepto al considerar el entrenamiento
como un medio para apalancar el desempeño en el cargo. Casi siempre el
entrenamiento ha sido entendido como el proceso mediante el cual la persona se
prepara para desempeñar de manera excelente las tareas específicas del cargo que
debe ocupar. En la actualidad, el entrenamiento se considera un medio de desarrollar
competencias en las personas para que sean más productivas, creativas e innovadoras,
puedan contribuir mejor a los objetivos organizacionales y su crecimiento personal las
haga más valiosas. Así, el entrenamiento es una fuente de utilidad que permite a las
personas contribuir efectivamente a los resultados del negocio. En estos términos el
entrenamiento es una manera eficaz de agregar valor a las personas, a la organización
y a los clientes.
El entrenamiento enriquece el patrimonio humano de las
organizaciones y es responsable del capital intelectual de éstas.
2.5.2 Proceso de entrenamiento
El entrenamiento es un proceso cíclico y continuo compuesto de cuatro
etapas:
Figura 2.7
P
r
o
c
e
s
o
Diagnóstico
Diseño
Implementación
Evaluación
64
Inventario de las necesidades de entrenamiento
que se deben satisfacer. Estas necesidades
pueden ser pasadas, presentes o futuras.
Proceso de
entrenamiento.
Elaboración de programas de entrenamiento
para satisfacer las necesidades diagnosticadas.
Aplicación y conducción del programa de
entrenamiento.
Verificación
de
entrenamiento.
los
resultados
del
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
Figura 2.8
Desarrollo de
habilidades
Mejorar las habilidades y destrezas
 Capacitar para la ejecución y operación de
tareas, manejo de equipos, máquinas y
herramientas.
Desarrollo
de
actitudes
Desarrollar o modificar comportamientos
 Cambio de actitudes negativas a actitudes
favorables, de toma de conciencia y
sensibilidad con las personas, con los clientes
internos y externos.
Desarrollo de
conceptos
Elevar el nivel de abstracción
 Desarrollar ideas y conceptos para ayudar a
las personas a pensar en términos globales y
amplios
Las cuatro clases
de cambio de
comportamiento
logrado mediante
el entrenamiento
Ó
N
Aumentar el conocimiento de las personas
 Información sobre la organización, sus
productos o servicios, políticas y directrices,
reglas y reglamentos, y sus clientes.
IS
I
E
n
t
r
e
n
a
m
i
e
n
t
o
Transmisión de
informaciones
RE
V
Las cuatro etapas del entrenamiento incluyen el diagnóstico de la situación, la
elección de la estrategia para encontrar la solución, la implementación de la acción y la
evaluación y control de los resultados de las acciones de entrenamiento. El
entrenamiento no se debe confundir con el simple acto de asistir a un curso y
proporcionar información, pues va mucho más allá. Significa alcanzar el nivel de
desempeño esperado por la organización, a través del desarrollo continuo de las
personas que trabajan en ella. Por tanto, es deseable una cultura interna favorable al
aprendizaje y comprometida con los cambios.
2.5.3 Diagnósticos de las necesidades de entrenamiento
La primera etapa del entrenamiento es la evaluación de las necesidades de
entrenamiento de la organización, que no siempre son muy claras y se deben
diagnosticar a partir de ciertos censos e investigaciones internas capaces de
localizarlas y descubrirlas. Las necesidades de entrenamiento son las carencias de
preparación profesional de las personas, es decir, la diferencia entre lo que una persona
debería saber y hacer y aquello que realmente sabe y hace.
Son una
descompensación entre lo que debería ser y lo que realmente es. Una necesidad de
entrenamiento es un área de información o de habilidades que un individuo o un grupo
debe desarrollar para mejorar o aumentar su eficiencia y productividad en el trabajo.
Cuando el entrenamiento localiza estas necesidades o carencias y las elimina, es
65
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
beneficioso para los empleados, para la organización y, sobre todo, para el cliente. En
caso contrario, representará un desperdicio o una simple pérdida de tiempo.
El entrenamiento de las personas en la organización debe ser una actividad
continua y constante. Incluso si el desempeño de las personas es excelente, se debe
introducir o incentivar alguna observación y mejoramiento de las habilidades. La base
principal de los programas de mejoramiento continuo es la constante capacitación de
las personas para lograr niveles de desempeño cada vez más elevados.
El
entrenamiento es el principal catalizador de este cambio.
Ó
N
Las necesidades de entrenamiento se refieren a carencias en el desempeño actual y
pasado, así como a la posibilidad de alcanzar el nuevo nivel de desempeño a que se
pretende llegar.
2.5.4 Métodos empleados en el inventario de necesidades de entrenamiento
RE
V
IS
I
Existen varios métodos para determinar qué habilidades se deben focalizar para
establecer la estrategia de entrenamiento. Uno de los métodos consiste en evaluar el
proceso productivo de la organización, localizando factores como productos
rechazados, barreras, debilidades relacionadas con el desempeño de personas, costos
laborales elevados, etc.
Otro método para determinar las necesidades de
entrenamiento es la retroalimentación directa de las personas sobre las necesidades de
entrenamiento en la organización. Las personas informan clara y efectivamente qué
tipo de información, habilidades o actitudes necesitan para ejecutar mejor sus
actividades. Un tercer método incluye la visión de futuro. La introducción de nuevas
tecnologías, de nuevos equipos, el cambio de procesos para fabricar los productos o
servicios de la organización, la oferta de nuevos productos, de servicios o de desarrollo
de los actuales productos y servicios son señales que las personas deben adquirir,
también, nuevas habilidades y destrezas.
El inventario de necesidades de entrenamiento se puede realizar en tres niveles de
análisis.
1. Análisis organizacional.
A partir del diagnóstico de la organización, verificar los aspectos de la
misión, la visión y los objetivos estratégicos que debe atender el
entrenamiento.
2. Análisis de los recursos humanos.
A partir del perfil de las personas, determinar cuáles son los
comportamientos, las actitudes, los conocimientos y las competencias
necesarios para que las personas contribuyan a la consecución de los
objetivos estratégicos de la organización.
66
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
3. Análisis de la estructura de cargos.
A partir del examen de los requisitos y especificaciones de los cargos,
determinar cuáles son las habilidades, destrezas y competencias que las
personas deberán desarrollar para desempeñar adecuadamente los
cargos.
4. Análisis del entrenamiento.
A partir de los objetivos y metas, que se deberán utilizar como criterios
para evaluar la eficiencia y eficacia del programa de entrenamiento.
2.5.4.1 Indicadores de necesidades de entrenamiento 24
Ó
N
Además de los métodos de inventario de necesidades, existen indicadores que
señalan necesidades futuras (a priori) y necesidades actuales que se manifiestan en los
hechos pasados (a posteriori).
Indicadores a priori son eventos que, si ocurren, provocarán necesidades de
entrenamiento futuras, fácilmente previstas, como:
IS
I
Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados.
Reducción del número de empleados.
Cambio de métodos y procesos de trabajo.
Sustituciones o movimientos de personal.
Premios, licencias y vacaciones de personal.
Cambios en los programas de trabajo o de producción.
Modernización de los equipos y nuevas tecnologías.
Producción y comercialización de nuevos productos o servicios.
RE
V
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Indicadores a posteriori son los problemas provocados por necesidades de
entrenamiento no atendidas aún, como:
1. Problemas de producción.
 Baja calidad de producción.
 Baja productividad.
 Averías frecuentes en equipos e instalaciones.
 Comunicaciones deficientes.
 Elevado número de accidentes de trabajo.
 Exceso de errores y de desperdicio.
 Poca versatilidad de los empleados.
 Mal aprovechamiento del espacio disponible.
2. Problemas de personal.
 Relaciones deficientes entre personal.
 Número excesivo de quejas.
24
Tomado de Gerenciando Personas, Idalberto Chiavenato, Mackon Books, 1997, p. 136.
67
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO





Mala atención al cliente.
Comunicación deficiente.
Poco interés en el trabajo.
Falta de cooperación.
Errores en la ejecución de órdenes.
2.5.5 Diseño del programa de entrenamiento
Ó
N
La segunda etapa del proceso, relacionada con la planeación de las acciones de
entrenamiento, es el diseño del programa de entrenamiento. Después de diagnosticar y
localizar las necesidades de entrenamiento, es necesario centrar la atención en esas
necesidades mediante un programa integrado y cohesionado.
Programar el
entrenamiento significa definir seis componentes básicos: a quién debe entrenarse,
cómo debe entrenarse, en qué, quién debe entrenarlo, dónde y cuándo, a fin de
alcanzar los objetivos del entrenamiento.
RE
V
IS
I
El programa de entrenamiento debe estar asociado a las necesidades estratégicas
de la organización. Comprar paquetes de entrenamiento, es decir, programas ya listos
y vendidos como productos enlatados y cerrados no siempre soluciona las necesidades
de la organización. Es preciso evaluar las necesidades de la organización y de las
personas, y establecer criterios precisos para fijar el nivel de desempeño esperado.
Además, la organización debe estar dispuesta a dar espacio y ofrecer oportunidades de
aplicación de las nuevas competencias y conocimientos adquiridos en el entrenamiento.
Para evitar desperdicios y garantizar el retorno deseado de la inversión, es
imprescindible ser pragmático en la programación del entrenamiento. La manera de
conciliar la inversión como el retorno es implementar el denominado entrenamiento
orientado hacia los resultados, por más difícil que sea definirlos y verificarlos. Es
indispensable establecer resultados para el entrenamiento y compararlos
posteriormente.
2.5.6 Conducción del programa de entrenamiento
La conducción, implementación y aplicación del programa de entrenamiento es la
tercera etapa del proceso. Hay una sofisticada tecnología de entrenamiento. Existen
varias técnicas para transmitir la información necesaria y desarrollar las habilidades
requeridas en el programa de entrenamiento. Las dos principales técnicas para
transmitir y divulgar información son:
1. Conferencias.
La técnica más utilizada para transmitir en programa de entrenamiento es
la conferencia. Esta conferencia es un medio de comunicación de una sola
vía, en que un instructor presenta información verbal a un grupo de oyentes.
En esta situación de entrenamiento, el instructor presenta la información
mientras los entrenados escuchan sin hablar. Una ventaja de la conferencia
es que el instructor expone a los entrenados una cantidad máxima de
68
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
información dentro de determinado tiempo. La conferencia, sin embargo,
presenta desventajas. Por ser de una sola vía, los entrenados adoptan una
postura pasiva. Existe poca o ninguna oportunidad de aclarar dudas o
significados, o verificar si ellos comprendieron el material de la conferencia.
Existe poca o ninguna oportunidad de practicar, reforzar, retroalimentar o
conocer los resultados. Lo ideal sería que el material fuese muy significativo
o intrínsecamente motivador para los entrenados. Estas limitaciones no
permiten que la conferencia tenga mucho valor para promover cambios de
actitud o de comportamiento.
Entrenados o instruidos
Cómo entrenar
Métodos de entrenamiento o
recursos instruccionales
En qué entrenar
Programación
de entrenamiento
Asuntos o contenido del
entrenamiento
Instructor o entrenador
IS
I
Quién debe entrenar
Figura 2.9
Ó
N
Quien debe entrenarse
Local de entrenamiento
Cuándo entrenar
Época u horario de
entrenamiento
RE
V
Dónde entrenar
Para qué entrenar
Objetivos del
entrenamiento
2. Instrucción programada.
Técnica utilizada para transmitir información en programas de
entrenamiento. El aprendizaje programado es una técnica para instruir sin la
presencia e intervención del instructor humano.
Pequeñas partes de
información que requieren respuestas relacionadas se presentan
individualmente a los entrenados, quienes pueden determinar sus respuestas
para saber si comprendieron la información obtenida. Los tipos de respuesta
solicitados a los entrenados varían según la situación, pero generalmente son
de selección múltiple, verdadera o falsa, etc. Tal como el método de
conferencia, el aprendizaje programado tiene ventajas y desventajas. Una de
las ventajas es que se puede computarizar y los entrenados aprenden en sus
propias casas, saben de inmediato si se equivocaron o acertaron y participan
activamente en el proceso. La principal desventaja es que no presentan las
respuestas al entrenado.
Las técnicas para desarrollar habilidades en programas de entrenamiento
se dividen en entrenamiento en el cargo y técnicas de clase.
69
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
1. Entrenamiento en el cargo.
Técnica de entrenamiento que suministra información, conocimiento y
experiencia relacionados con el cargo. Puede incluir conducción, rotación
de cargos y asignación de proyectos especiales.
La conducción
representa una apreciación crítica respecto del desempeño de la persona
en el cargo. La rotación de cargos incluye el desplazamiento de una
persona de un cargo a otro, para comprender mejor la organización en
conjunto. La asignación de proyectos especiales significa entregar una
tarea específica para que la persona aproveche su experiencia en
determinada actividad.
RE
V
IS
I
Ó
N
2. Técnica de clase.
Utilizan la sala de clases y el instructor para desarrollar habilidades,
conocimientos y experiencias relacionados con el cargo. Las habilidades
varían y van desde habilidades técnicas (programación de computadores)
hasta habilidades interpersonales (liderazgo o trabajo en grupo). Las
técnicas de clase pueden desarrollar habilidades sociales e incluir
habilidades de dramatización (role playing) y juegos de negocios (business
games). El formato más común de juegos administrativos son los
pequeños grupos de entrenados, para tomar decisiones administrativas y
evaluarlas. La dramatización implica actuar como determinado personaje
o participar en la solución de problemas orientados a personas, que se
deben resolver en la organización. Las técnicas de clase estimulan la
interacción y producen un ambiente de discusión que no se presenta en
los modelos de una sola vía, como la conferencia. Estas técnicas
desarrollan un clima en que los entrenados aprenden el nuevo
comportamiento desempeñando las actividades, actuando como personas
o equipos, actuando como la información, y facilitando el aprendizaje a
través del conocimiento y la experiencia relacionados con el cargo
mediante su aplicación práctica. Las diferencias entre el papel de la
instrucción empleado en la divulgación de la información y el utilizado en
el desarrollo de habilidades son enormes.
2.5.7 Evaluación del programa de entrenamiento
La etapa final es la evaluación del programa de entrenamiento para comprobar su
eficacia, es decir, para verificar su el entrenamiento tuvo en cuenta las necesidades de
la organización, de las personas y de los clientes. Como los programas de
entrenamiento representan una inversión (materiales, tiempo del instructor, pérdida de
producción mientras los individuos se están entrenando, y por eso están separados de
sus cargos), se requiere que produzca un retorno razonable. Normalmente, se debe
evaluar si el programa de entrenamiento satisface las necesidades para las que fue
diseñado. Las respuestas a las preguntas que aparecen a continuación pueden ayudar
a determinar la eficacia del programa de entrenamiento: ¿Se eliminaron los rechazos y
los desperdicios?, ¿Se eliminaron las barreras?, ¿Disminuyeron los costos de trabajo
70
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
por unidad?, ¿Las personas se tornaron más productivas y felices?, ¿La organización
alcanzó sus objetivos estratégicos y tácticos?
Si la respuesta a las preguntas anteriores fue positiva, el programa de
entrenamiento tuvo éxito; si fue negativa, el programa de entrenamiento no consiguió
sus objetivos y se perdió el esfuerzo porque no surtió ningún efecto. Algunos datos
pueden servir como elementos de evaluación de los resultados del entrenamiento 25:
IS
I
2. Medidas de resultados.
 Clientes atendidos.
 Tareas completadas.
 Productividad.
 Procesos completados.
 Dinero empleado.
Ó
N
1. Datos concretos.
 Ahorros de costo.
 Mejoramiento de la calidad.
 Ahorro de tiempo.
 Satisfacción de los empleados.
RE
V
3. Ejemplos de ahorros de costos.
 Costos variables.
 Costos fijos.
 Proyectos de reducción de costos.
 Costos operativos.
 Costos administrativos.
4. Ejemplos de datos sobre mejoramiento de la calidad.
 Índices de errores y desperdicios.
 Volumen o reproceso.
 Porcentaje de tareas exitosas.
 Variación alrededor de estándares organizacionales preestablecidos.
5. Posibilidades de ahorro de tiempo.
 Tiempo para completar un proyecto.
 Tiempo de procesamiento.
 Tiempo de supervisión.
 Tiempo de equilibrio 26 para nuevos empleados.
 Tiempo de entrenamiento.
25
26
Tomado de Administración Moderna, Samuel C. Certo. Allyn & Bacon, 1994, p. 274.
Tiempo que el nuevo empleado tarda en alcanzar el volumen normal de producción.
71
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
C
CA
AS
SO
O
Involucramiento de la gerencia y del equipo
RE
V
IS
I
Ó
N
Costa Blue (CB) emplea un
dinámico proceso de selección de
personal en equipo, orientado
hacia objetivos claros. Después de
la selección inicial, cada candidato se
somete
a
una
decena
de
prolongadas entrevistas con dos
o tres gerentes de varios
niveles, varios colegas y
subordinados potenciales, cada
uno de los cuales dedica una o
dos horas a cada entrevista. Si
el cargo vacante es una
gerencia, el director del área
dedicará por lo menos una hora a
cada uno de los candidatos
finales. Los entrevistadores casi siempre se concentran en rasgos que la mayoría de
los especialistas en selección clasificaría como emocionales o imposibles de medir. Los
entrevistados se sorprenden por el hecho de que los entrevistadores no dan mucha
importancia a sus conocimientos técnicos, sino que se esfuerzan por evaluar la
capacidad de los entrevistados para trabajar en equipo. Esto es comprensible, dada la
importancia del trabajo en equipos de proyectos que laboran bajo presión en CB. El
proceso adoptado por CB presupone dos razones sutiles.
1. La serie de entrevistas demuestra que la empresa se interesa por el candidato y
por el ambiente de trabajo, hasta el punto de involucrar empleados de todos los
niveles en el proceso de selección. Los candidatos son foco de interés y
atención. Durante este proceso los candidatos tienen la oportunidad de conocer
los valores que adopta la empresa, los cuales son compartidos por los
empleados. Quienes son admitidos, comienzan a trabajar imbuidos de los
principios básicos de CB que el proceso de selección les transmitió.
2. La enorme inversión de tiempo de los gerentes de línea y de los compañeros de
trabajo tiene una consecuencia más decisiva: atribuye claramente a los gerentes
72
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
y compañeros la responsabilidad directa de cubrir cada posición con las
personas adecuadas, lo cual requiere tiempo. Los gerentes y los compañeros
deben decidir dos asuntos: primero, los requisitos exigidos en el proceso (por
ejemplo, buen trato a los clientes o preocupación por la calidad y la excelencia);
segundo, deben consolidad su elección preparando el camino del nuevo
compañero para el éxito. Se trata del criterio de la propia línea, que planea y
ejecuta el proceso con ayuda de la ARH o sin la ayuda de ésta.
Preguntas
IS
I
Ó
N
Siguiendo esta directriz, la selección de personal es tan importante que no debe ser
responsabilidad exclusiva de unos cuantos especialistas de RH. Los técnicos y
psicólogos pueden ayudar al personal de línea a desarrollar las habilidades y técnicas
para entrevistar, que les permitan pasar de ejecutores a consultores internos, lo cual
evita que los jefes de línea se vean en la dificultad de defender un candidato capacitado
desde su punto de vista, pero evaluado negativamente por las pruebas de selección. El
mensaje es claro y sencillo: conseguir que todos los empleados de línea concentren su
búsqueda en ciertos rasgos esenciales que serán útiles para el mundo de mañana. El
supuesto implícito es que todos los entrevistadores conocen cuáles son los valores de
la empresa. El proceso de CB se debe implementar en las demás empresas: ordenar y
fijar los valores de la empresa y compartirlos abiertamente con todas las personas que
participan en el proceso de selección.
Explique las bases del proceso de selección de CB.
¿Cómo definiría la filosofía de trabajo de CB?
¿Cuál es su opinión respecto del proceso de selección de CB?
¿Cómo participaría usted en la selección de personas en una empresa como esta?
73
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
RE
V
1.
2.
3.
4.
REEN
SUMEN
RESUM
IS
I
Ó
N
El reclutamiento forma parte del proceso para incorporar personal a una organización.
Mediante el reclutamiento, la organización (que forma parte del mercado laboral)
comunica a los candidatos (mercado del recurso humano) la oferta de oportunidades de
empleo. El reclutamiento es el conjunto de actividades diseñadas para atraer
candidatos calificados hacia una organización. Después del reclutamiento, sigue la
selección en los procesos de incorporación de personas a la organización. Selección
es el proceso de escoger a los mejores candidatos para la organización. En el fondo, la
selección es un proceso de comparación, decisión y elección; así mismo, es
responsabilidad de línea y función de staff. Las principales técnicas de selección son la
entrevista, las pruebas de conocimientos o de capacidad, las pruebas psicométricas, las
pruebas de personalidad y las técnicas de simulación. El proceso de selección es una
secuencia de etapas que tiene varias alternativas. La evaluación de los resultados de
selección es importante para determinar el costo operativo y los beneficios ofrecidos.
RE
V
La cultura se presenta en varios niveles: artefactos, valores compartidos y presupuestos
básicos. Puede ser fuerte o débil, adaptable o no, es decir, conservadora. En el fondo,
existe la doble necesidad de estabilidad y adaptabilidad de la cultura. La socialización
organizacional significa la adaptación de las personas a la cultura de la organización.
Las ventajas del programa de integración son varias: reducción de la ansiedad de las
personas, reducción de la rotación, ahorro de tiempo y ajuste de las expectativas.
El entrenamiento es una fuente de utilidades porque aumenta ese capital y enriquece el
patrimonio humano de la organización. El entrenamiento es un proceso sistemático de
mejoramiento del comportamiento de las personas, para conseguir los objetivos
organizacionales. El entrenamiento y desarrollo (E&D) constituye un proceso de
aprendizaje, es decir, de modificación del comportamiento de las personas a través de
cuatro tipos de cambio: transmisión de información, desarrollo de habilidades, de
actitudes y de conceptos.
74
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
EJEERJCEIR
CC
IOIC
SIO
RE
V
IS
I
Ó
N
1. Defina mercado laboral y sus características principales.
2. Defina mercado de RH y sus características principales.
3. Defina el reclutamiento de personas.
4. Explique las técnicas de reclutamiento, las ventajas y desventajas.
5. ¿En qué consiste la selección de personas?
6. ¿Cuáles son las bases para la selección de personal?
7. ¿Cuáles son las principales técnicas de selección?
8. ¿Cuáles son los tipos de pruebas?
9. Explique el concepto de desarrollo de personas.
10. Explique el desarrollo de carreras.
11. Explique el DO, sus características y sus etapas como proceso.
12. Defina la orientación de las personas en el contexto de la aplicación de personas.
13. ¿Qué es socialización organizacional?
14. ¿Cómo aprenden los empleados de la cultura organizacional?
15. ¿Cuáles son las ventajas de un programa de orientación?
16. ¿Cuál es la diferencia entre entrenamiento y desarrollo de personas?
17. Conceptúe que es entrenamiento.
18. ¿En qué consiste el diseño del programa de entrenamiento?
19. ¿Cuáles son los principales tipos de entrenamiento?
20. ¿En qué consiste la evaluación del programa de entrenamiento?
75
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
RE
V
IS
I
Ó
N
Salud, Seguridad,
Bienestar Social,
Desarrollo y Orientación
de Personas
Unidad 3
76
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
PRESENTACIÓN
Ó
N
Desde la perspectiva de la gerencia de personas, la organización viable es la que no
sólo consigue captar y aplicar adecuadamente sus recursos humanos, sino también
mantenerlos satisfechos a largo plazo en la organización. El mantenimiento de las
condiciones laborales de las personas exige una serie de cuidados especiales, entre los
cuales se destacan los estilos de gerencia, las relaciones con los empleados y los
programas de salud ocupacional.
IS
I
Enseguida estudiaremos parte del sistema de mantenimiento que la organización
brinda a sus empleados para satisfacerlos, motivarlos y asegurarles condiciones físicas,
psicológicas y sociales que los estimulen a permanecer en la organización.
RE
V
Estos procesos buscan proporcionar un ambiente físico, psicológico y social de
trabajo agradable y seguro.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS






77
Definir los programas de asistencia a empleados.
Explicar la administración de conflictos en las organizaciones.
Describir las relaciones de la organización con los empleados.
Comprender la importancia de la salud y la seguridad en el trabajo.
Explicar los principales aspectos de la salud ocupacional.
Definir las características de un programa de calidad de vida laboral (CVL).
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
3. SALUD, SEGURIDAD, BIENESTAR SOCIAL, DESARROLLO Y
ORIENTACIÓN DEL RECURSO HUMANO
3.1 SALUD OCUPACIONAL
Ó
N
Una manera de definir salud ocupacional es la ausencia de enfermedades. Sin
embargo, riesgos de salud físicos y biológicos, tóxicos y químicos, así como
condiciones estresantes, pueden provocar daños a las personas en el trabajo. El
ambiente de trabajo en sí también puede generar enfermedades. Una definición más
amplia de salud es: estado físico, mental y social de bienestar. La salud de un
empleado se puede ver mermada por enfermedades, accidentes o estrés. Un
empleado excelente y competente, pero deprimido y con baja autoestima, puede ser
tan improductivo como un empleado enfermo y hospitalizado.
RE
V
IS
I
El programa de medicina ocupacional incluye exámenes médicos exigidos
por ley, además de ejecutar programas de protección de salud de
los empleados, conferencias sobre medicina preventiva,
elaboración del mapa de riesgos ambientales, informa anual y
archivo de exámenes médicos, con evaluación clínica y
exámenes complementarios, buscando la calidad de vida de los
empleados y mayor productividad en la organización.
Los programas de salud ocupacional comenzaron a traer la atención muy
recientemente. Las consecuencias de programas inadecuados son perfectamente
mensurables: aumento de pagos por indemnizaciones, aumento de incapacidad laboral
por enfermedades, aumento de los costos de seguros, del ausentismo y de la rotación
de personas, baja productividad y baja calidad, además de presiones sindicales.
Un programa de salud ocupacional requiere las siguientes etapas:
1. Establecimiento de un sistema de indicadores que abarque estadísticas de
incapacidades y seguimiento de enfermedades.
2. Desarrollo de sistemas de informes médicos.
3. Desarrollo de normas y procedimientos para prevención médica.
4. Recompensas a los gerentes y supervisores por la administración eficaz
de la función de salud ocupacional.
78
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
Figura 3.1
Elementos
productores de
estrés en la vida
de cada persona
Sobrecarga.
Rigidez.
Monotonía.
Programación.
Papel
Ambigüedad.
Conflicto.
Responsabilidad.
Falta de apoyo.
Estructura
Comunicación
deficiente.
Poca participación.
Poca coordinación.
Rigidez.
Consecuencias
disfuncionales
Subjetivo
Comportamiento
Fatiga.
Ansiedad.
Preocupación.
Culpa.
Accidentes
Errores.
Ó
N
Cargo
Productores
ambientales
de estrés
Cognitivos
Olvido.
Poca
concentración.
Errores de decisión
Productores
Inequidad.
Capacidad.
Poco progreso.
Poca participación.
de estrés:
Necesidades.
Aspiraciones.
RE
V
Cultura
IS
I
individuales
Fisiológico Cansancio.
Alta presión.
Insomnio.
Enfermedades.
Estabilidad
Factores
Externos
Familia
Economía.
Vida particular.
Comunidad.
emocional.
Experiencias.
Flexibilidad.
Organicional
Ausentismo.
Rotación.
Bajo productividad.
Baja calidad.
Autoestima.
Relaciones. Superiores.
Subordinados.
Colegas.
Clientes.
Estándar de
comportamiento.
Tolerancia a la
ambigüedad.
Los principales problemas de salud en las organizaciones están relacionados
con:
1. Alcoholismo y dependencia química de drogas, medicamentos, tabaquismo,
etc.
2. Estrés en el trabajo.
3. Exposición a productos químicos peligrosos.
4. Exposición a condiciones ambientales.
5. Hábitos alimenticios inadecuados.
79
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
6. Vida sedentaria sin contacto social ni ejercicios físicos.
7. automedicación sin cuidados médicos adecuados.
3.2 LA SEGURIDAD EN LA EMPRESA
La seguridad en el trabajo incluye tres áreas principales de actividad: prevención de
accidentes, prevención de incendios y prevención de robos. Se estudiará la primera de
ellas.
La seguridad en el trabajo está relacionada con la prevención de accidentes y con
la administración de riesgos ocupacionales. Su finalidad es profiláctica porque anticipa
los riesgos de accidentes, para minimizarlos.
Ó
N
Un programa de seguridad en el trabajo requiere las siguientes etapas:
IS
I
1. Establecimientos de un sistema de indicadores y estadísticas de
accidentes.
2. Desarrollo de sistemas de informes sobre medidas tomadas.
3. Desarrollo de normas y procedimientos de seguridad.
4. Asignación de recompensas a los gerentes y a los supervisores por la
administración eficaz de la función de seguridad.
RE
V
3.2.1 Accidentes de trabajo
Se entiende por accidente de trabajo todo suceso imprevisto y repentino que
sobrevenga por causa o con ocasión del trabajo y que produzca al trabajador una lesión
orgánica o perturbación funcional permanente o pasajera y que no haya sido provocada
deliberadamente o por culpa grave de la víctima. Los accidentes de trabajo se pueden
clasificar de la siguiente manera:
1. Accidentes sin incapacidad.
Después del accidente, el empleado continúa
trabajando sin que le quede secuela o
perjuicio considerable.
2. Accidente con incapacidad.
Accidente que provoca la incapacidad del
empleado para trabajar. Se puede clasificar en:
a. Incapacidad temporal.
Sus secuelas se prolongan durante un periodo menor a un año. El
empleado retorna al trabajo sin ver mermada su capacidad de trabajo
80
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
b. Incapacidad parcial permanente.
Provoca la reducción parcial y permanente de la capacidad para
trabajar, y sus secuelas se prolongan durante un periodo mayor a un
año.





Pérdida de cualquier miembro o parte de éste.
Reducción de la función de cualquier miembro o parte de éste.
Pérdida de la visión o reducción funcional de un ojo.
Pérdida de la audición o reducción funcional de un oído.
La reducción de menos de tres cuartas partes de la capacidad
de trabajo.


Pérdida de la visión en ambos ojos.
Pérdida anatómica o impotencia funcional de más de un
miembro.
Pérdida de tres cuartas partes o más de la capacidad de trabajo.
IS
I

Ó
N
c. Incapacidad permanente total.
Provoca la pérdida total y permanente de la capacidad de trabajo,
generalmente está motivada por:
d. Muerte.
Accidente que provoca la muerte del empleado.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
RE
V
3.2.2 Diseño de un programa de salud y seguridad
Involucre a la administración y a los empleados en el desarrollo de un plan
de salud y seguridad.
Reúna el apoyo necesario para implementar el plan.
Determine los requisitos de salud y seguridad.
Evalúe los riesgos existentes en el sitio de trabajo.
Corrija las condiciones de riesgo existentes.
Entrene a los empleados en técnicas de salud y seguridad.
Desarrolle la preocupación porque el trabajo esté libre de riesgos.
Mejore continuamente el programa de salud y seguridad.
3.2.2.1 Prevención de accidentes
En la práctica, todo programa de prevención de accidentes se concentra en dos
actividades básicas: eliminar las condiciones de inseguridad y reducir los actos
inseguros.
1. Eliminación de las condiciones de inseguridad.
Es el papel de los empleados de la primera línea de defensa. Los
ingenieros de seguridad diseñan cargos para eliminar o reducir los
81
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
riesgos físicos de los ocupantes. Los supervisores y gerentes de línea
cumplen un papel importante en la reducción de las condiciones de
inseguridad.
Localización de áreas de riesgo.
Es una evaluación constante y permanente de las condiciones
ambientales que pueden provocar accidentes en la empresa.

Análisis profundo de los accidentes.
Todo informe de accidente, con o sin incapacidad laboral, debe
ser sometido a un profundo análisis para descubrir las posibles
causas.

Apoyo irrestricto de la alta administración.
Todo programa exitoso de prevención de accidentes se funda en
el compromiso de la alta dirección.
Ó
N

Procesos de selección de personal.
Las técnicas de selección buscan identificar ciertos rasgos
humanos (habilidad visual o coordinación motriz) relacionados con
accidentes en ciertos cargos.
RE
V

IS
I
2. Reducción de los actos inseguros.
Los accidentes son semejantes a otro tipo de desempeño deficiente.
Estudios psicológicos sugieren que no debe seleccionarse a las personas
que presentan tendencias a accidentarse en cargos específicos.





Estabilidad emocional y pruebas de personalidad.
Medidas de coordinación muscular.
Pruebas de habilidad visual.
Pruebas de madurez emocional, desempeño seguro y cuidadoso.
Susceptibilidad a la exposición a productos tóxicos.
Existe una clara relación entre predisposición a accidentes y competencia en el
cargo. La selección de personal basada en pruebas que apuntan al tema de la
predisposición a accidentes permite que los gerentes reduzcan los accidentes y
mejoren la calidad de los empleados.
82

Comunicación interna.
La publicidad y los afiches sobre seguridad en el trabajo pueden
ayudar a reducir actos inseguros.

Entrenamiento.
El entrenamiento en seguridad reduce accidentes, principalmente
cuando involucra nuevos empleados.
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO

Refuerzo positivo.
Los programas de seguridad basados en el refuerzo positivo pueden
mejorar la seguridad en el trabajo. Los objetivos de reducción de
accidentes se deben formular junto con los empleados, y los
resultados se deben divulgar y comunicar ampliamente.
3.2.3 Evaluación del programa de salud y seguridad en el trabajo
RE
V
IS
I
Ó
N
Los programas de salud y seguridad en el trabajo reciben mucha atención en la
actualidad. Junto al respecto y consideración a las personas, existe también el aspecto
financiero, que se debe analizar. Las consecuencias de establecer programas
inadecuados son visibles: aumento del ausentismo y la rotación de personal, elevado
índice de ausencias por enfermedad o accidente. Los costos y beneficios del programa
de salud y seguridad en el trabajo deben ser monitoreados por especialistas en RH,
gerentes y, sobre todo, contar con la participación de todos los empleados. Además, el
programa se debe evaluar utilizando criterios como mejoramiento del desempeño del
cargo, reducción de las ausencias por accidente o por enfermedad y reducción de las
acciones disciplinarias. El programa no requiere ser el más costoso, sino que produzca
los mejores resultados a la organización y las personas. Es imprescindible emplear
métodos y criterios, como mejoramiento de la productividad, ausencia de accidentes y
enfermedades profesionales, número de días sin accidentes, entrenamiento intensivo
de los gerentes y de todos los empleados, reuniones de seguridad, instalaciones
médicas y elevada participación de la alta dirección.
3.3 BIENESTAR SOCIAL
La remuneración no sólo busca recompensar el trabajo y la dedicación de los
empleados, sino también facilitarles la vida y hacérsela más agradable.
Una de
las maneras de facilitar la vida de los empleados es ofrecerles
beneficios y servicios que se deben comprar en el mercado con el
salario recibido, cuando la organización no los proporciona. Los
beneficios y servicios prestados a los empleados son formas
indirectas de la compensación total. El salario recibido por el
cargo ocupado representa sólo una parte del paquete de
recompensas que las organizaciones ofrecen al personal.
Una parte considerable de la remuneración de los empleados se les
paga en beneficios y servicios sociales.
Los beneficios sociales están estrechamente relacionados con aspectos de la
responsabilidad social de la organización. Los orígenes y el desarrollo de los planes de
beneficios sociales se deben a las siguientes causas:
83
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
1. Disputa entre las organizaciones por la competencia de talentos humanos,
sea para atraerlos o para mantenerlos.
2. Una nueva actitud de las personas frente a los beneficios sociales.
3. Exigencias de los sindicatos y las convenciones colectivas de trabajo.
4. Exigencias de la legislación laboral y de previsión.
5. Impuestos cobrados a las organizaciones, que buscan y exploran medios
lícitos para lograr deducciones en sus obligaciones tributarias.
6. Necesidades de contribuir al bienestar de los empleados y de la comunidad.
3.3.1 Concepto de beneficios sociales
IS
I
Ó
N
Beneficios son ciertas regalías y ventajas que las organizaciones conceden a la
totalidad o parte de los empleados como pagos adicionales de los salarios. En general,
constituyen un paquete de beneficios y servicios que es parte integral de la
remuneración del personal. Los beneficios y servicios sociales incluyen variedad de
comodidades y ventajas ofrecidas por la organización, como asistencia médico
hospitalaria, seguro de vida, alimentación subsidiada, transporte, casa educación, etc.
Los beneficios además de su aspecto pecuniario o financiero, sirven para evitar a los
empleados una serie de inconvenientes, como búsqueda de medios de transporte hasta
la compañía o búsqueda de restaurantes.
3.3.2 Clases de beneficios sociales
RE
V
1. En cuanto a la exigibilidad legal

Beneficios legales.
Son los exigidos por la legislación laboral o de seguridad social, o
incluso por convención colectiva entre sindicatos.





Vacaciones.
Prima salarial.
Jubilación.
Seguro de accidentes de trabajo.
Salario - maternidad.
Algunos de estos beneficios los paga la organización; otros, los órganos
de seguridad social.

Beneficios espontáneos.
Beneficios concedidos libremente por las propias empresas.




84
Bonificaciones.
Restaurantes o cafeterías para el personal.
Transporte.
Prestamos a los empleados.
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO

Asistencia médico hospitalaria.
2. En cuanto a la naturaleza.
Pueden ser monetarios o no monetarios.

Beneficios monetarios.
Beneficios concedidos en dinero, los cuales generan prestaciones
sociales.
 Vacaciones.
 Prima salarial.
 Bonificaciones.
Beneficios no monetarios.
 Horario móvil.
 Club de asociación.
 Servicio social y consejería.
3. En cuanto a los objetivos
Beneficios asistenciales.
Buscan proveer al empleado y su familia de ciertas condiciones de
seguridad y previsión.
Asistencia financiera.
Servicios sociales.
Seguro de vida.
Guardería para sus hijos.
RE
V




IS
I

Ó
N


Beneficios recreativos.
Buscan proporcionar al empleados condiciones físicas y psicológicas
de descanso, diversión, recreación.





Club.
Áreas de descanso.
Música ambiental.
Actividades deportivas.
Paseos y excursiones programadas.
3.3.3 Objetivos de los planes de beneficios sociales
Los beneficios y servicios ofrecidos a los empleados tratan de satisfacer varios
objetivos individuales, económicos y sociales, a saber:
85
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
1. Objetivos individuales.
Los beneficios tratan de atender las necesidades individuales de las
personas, proporcionándoles una vida personal, familiar y laboral más
tranquila y productiva. Tratan de suministrarle condiciones para que cada
persona se pueda desligar de las preocupaciones diarias y concentrar en las
actividades laborales.
2. Objetivos económicos.
Pueden ser un elemento de atracción y mantenimiento de personal y buscan:
Reducir la fatiga física y psicológica de las personas.
Apoyar el reclutamiento de personal y atraer candidatos.
Reducir la rotación del personal.
Reducir el ausentismo.
Mejorar la calidad de vida de las personas.
Minimizar el costo de las horas trabajadas.
Ó
N






IS
I
3. Objetivos sociales.
Buscan llenar deficiencias, vacíos o ausencias en la previsión social.
3.3.4 Etapas del diseño del plan de beneficios
RE
V
La toma de decisiones sobre beneficios y servicios sociales debe considerar
los siguientes aspectos:
1. Los programas de beneficios deben estar interrelacionados con las
contribuciones de previsión.
2. Existe poca evidencia de que los beneficios y servicios
motivan mejor desempeño.
3. Los beneficios no aumentan necesariamente la
motivación de las personas.
4. Muchos empleados ven los beneficios sólo como
distracción.
5. Los sindicatos, los competidores y las tendencias
del mercado presionan continuamente para
aumentar los beneficios espontáneos.
6. Los costos de los beneficios tienden a crecer
mucho.
Las etapas del diseño del plan de beneficios son las siguientes:
1. Establecer objetivos y estrategias de beneficio.

86
Estrategia de pacificación.
Ofrece los beneficios que los empleados desean.
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO


Estrategia comparativa de beneficios.
Ofrece programas semejantes a los existentes en el mercado.
Estrategia de beneficios mínimos.
Ofrece los beneficios legales y sólo los beneficios espontáneos de
menor costo.
Estas decisiones dependen de los objetivos que la organización pretende
alcanzar con los beneficios, los cuales serían:
2. Involucrar a todos los miembros y a los sindicatos.
Establecidos los objetivos y la estrategia, el paso siguiente es investigar y
saber qué desean realmente los empleados y qué necesitan.
Ó
N
3. Comunicar los beneficios.
Un buen método para mejorar la eficacia de los beneficios es desarrollar un
programa de comunicación. Para que los beneficios aumenten la satisfacción
de las personas, es preciso que éstas comprendan perfectamente el plan.

Costo total de los beneficios mensual y anual para todos los
empleados.
Costo mensual y anual por empleado.
Porcentaje de la nómina mensual y anual.
Costo por empleado, por hora.
RE
V



IS
I
4. Monitorear los costos.
Los beneficios se deben administrar correctamente. El monitoreo requiere
acompañamiento y evaluación constante del desempeño y de los costos
involucrados. Se deben evaluar los siguientes aspectos:
3.5 DESARROLLO DE PERSONAS Y DE ORGANIZACIONES
Se sabe que el entrenamiento es una actividad de mejoramiento individual
indispensable, pero insuficiente para las necesidades organizacionales de un mundo en
constante cambio. En consecuencia, es necesario realizar un esfuerzo más amplio de
cambio y mejoramiento organizacional. ¿Por qué? Sencillamente porque estamos en
una era de inestabilidad y cambios que requieren personas y organizaciones dinámicas,
flexibles e innovadoras. Los nuevos tiempos exigen nuevas organizaciones y una
nueva actitud de las personas.
3.5.1 Los nuevos tiempos
La mayor parte de las organizaciones se estructuró dentro de estándares de relativa
estabilidad y permanencia. El modelo organizacional tradicional en que se inspiraron se
moldeó a comienzos del siglo XX. Estas organizaciones fueron creadas para perdurar,
87
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
como si fuesen inmutables, perfectas y acabadas y no necesitasen mejoramientos o
ajustes con el tiempo.
Las características principales del modelo mecanicista y tradicional eran: el mando
centralizado a través de jerarquía y control externo y absoluto del desempeño de las
personas; cargos definitivos con atribuciones estrictamente limitadas y tareas sencillas y
repetitivas; normas y reglamentos para establecer orden y eficiencia; departamentos
funcionales con objetivos específicos orientados a su especialidad; modelo estático y
conservador en que no se prevé ningún cambio ni flexibilidad. Era como si el mundo no
experimentase cambios.
Ó
N
Pero los tiempos cambian y, en la actualidad, en plena era de la información y de la
globalización del mundo de los negocios, el cambio creciente y la inestabilidad
ambiental pusieron a prueba el antiguo modelo rígido y definitivo de organización, de
poca utilidad para los tiempos actuales.
IS
I
Dado que el ambiente que rodea las organizaciones es inestable e imprevisible, el
modelo organizacional tradicional no funciona en estas condiciones.
RE
V
Ambiente estable y
predecible
88
Ambiente inestable e
impredecible
 Las exigencias del producto o servicio
ofrecido por la organización son
estables y previsibles. El ciclo de vida
del producto es largo.
 Las exigencias del producto o servicio
ofrecido por la organización cambian
drásticamente. Pues los competidores
introducen productos mejorados.
 Los competidores no cambian sus
estrategias ni sus productos y
servicios.
 La competencia introduce cambios
súbitos e inesperados en sus
estrategias y productos o servicios.
 La innovación tecnológica y el
desarrollo de nuevos productos son
lentos y graduales. La necesidad de
cambios en los productos o servicios
se puede prever.
 La innovación tecnológica y el
desarrollo de nuevos productos son
rápidos e intensos. La organización
invierte en investigación y desarrollo
para innovar constantemente.
 Las
políticas
gubernamentales
referentes a regulación e impuestos de
la industria cambian poco con el curso
del tiempo.
 Las normas reglamentarias y las
políticas tributarias gubernamentales
cambian con rapidez para acompañar
la ola de nuevos productos y servicios
que las empresas ponen en el
mercado.
Figura 3.2
Comparación
entre
ambiente
estable y
ambiente
inestable
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
3.5.2 Creatividad e innovación
Ó
N
Hasta hace algunas décadas, las organizaciones mecanicistas
exigían de las personas un comportamiento burocrático y repetitivo.
Este enfoque buscaba la eficiencia: laborar exactamente de acuerdo
con las normas, métodos y procedimientos de la organización, las
personas no debían pensar, sino ejecutar y seguir las órdenes
dadas. En la actualidad, las organizaciones orgánicas están
imponiendo un nuevo estándar de comportamiento en las
personas: ellas deben ser creadoras e innovadoras, pues ya no bastan
la eficiencia ni la repetición continua en la ejecución de las tareas. Dado
que el mundo cambia, las empresas también están cambiando en la misma
dirección y cada vez con más rapidez, lo cual requiere transformaciones en
productos y servicios, métodos y procesos, equipos y tecnologías, estructura
organizacional y cargos pero, sobre todo, en comportamientos de las personas. La
creatividad es la base de todo.
RE
V
IS
I
Creatividad significa aplicación del ingenio y la imaginación para proporcionar una
nueva idea, un enfoque diferente o una nueva solución a un problema inestable y
cambiante. En situaciones complejas y variables de trabajo, los gerentes deben utilizar
todas las ventajas de la participación, el involucramiento y el empowerment de las
personas para estimular la creatividad individual y grupal. Hoy en día, la habilidad para
estimular la creatividad individual y tolerar los errores es una de las más importantes
responsabilidades gerenciales, porque quien se equivoca puede acertar con más
rapidez. La creatividad es la base del cambio constructivo, y su aspecto más
importante se denomina innovación.
La innovación requiere creatividad. Innovación es el proceso de crear nuevas
ideas y ponerlas en práctica. Es el acto de encaminar nuevas ideas para aplicarlas en
situaciones concretas. En las organizaciones, estas aplicaciones se pueden presentar
en innovación de procesos (nuevas maneras de hacer las cosas) e innovación de
productos (productos y servicios nuevos o mejorados).
La administración de la innovación, tanto de procesos como de productos o
servicios, incluye el apoyo intensivo a la invención (acto de descubrir) y la aplicación
(acto de usar). La invención se relaciona con el desarrollo de nuevas
ideas; en consecuencia, los gerentes deben crear nuevos
ambientes de trabajo que estimulen la creatividad y el
surgimiento de nuevas ideas en las personas. La aplicación
se refiere a la utilización de las invenciones para aprovechar su
valor; por tanto, los gerentes deben asegurar la
implementación de buenas ideas para lograr procesos de
trabajo nuevos o diferentes. Así mismo, deben garantizar el
aprovechamiento total del potencial comercial de ideas en nuevos
productos o servicios.
89
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
3.5.2.1 Proceso innovador
Los profundos cambios tecnológicos, económicos, políticos y sociales constituyen
las principales características de mundo actual. Estas condiciones de cambio y
transformación influyen bastante en las organizaciones, donde los gerentes deben
encargarse de estimular, apoyar y lograr la innovación con ayuda de las personas. El
proceso de innovación ocurre en cuatro etapas:
1. Creación de ideas.
Proporciona nuevas formas de conocimiento a través de descubrimientos,
ampliación de conocimientos actuales o creatividad espontánea, gracias a la
inventiva de las personas y la comunicación con lo demás.
Ó
N
2. Experimento inicial.
Las ideas se prueban mediante análisis con otras personas, clientes,
consumidores y técnicos, o en forma de prototipos o muestras.
IS
I
3. Determinación de la viabilidad.
La aplicación práctica y el valor financiero de las ideas determinan mediante
estudios formales de viabilidad que identifican costos y beneficios
potenciales, así como mercados y aplicaciones potenciales.
RE
V
4. Aplicación final.
Ocurre cuando el nuevo producto se comercializa y se pone a la venta en el
mercado abierto, o cuando el nuevo proceso se implementa como parte de la
rutina operativa normal.
3.5.3 Cambio organizacional
El cambio es un aspecto esencial del a creatividad y la innovación en las
organizaciones actuales. El cambio está en todas partes: en las organizaciones, en las
personas, en los clientes, en los productos y servicios, en la tecnología, en el tiempo y
en el clima. El cambio es la principal característica de los tiempos modernos.
3.5.3.1 Proceso de cambio
Cambio significa pasar de un estado a otro diferente; transición de una situación a
otra. El cambio implica transformación, interrupción, perturbación y ruptura, que
depende de su intensidad y, constituye un proceso de tres etapas: descongelamiento y
recongelamiento.
1. Descongelamiento.
Fase inicial del cambio en que se deshacen, abandonan y desaprenden
las viejas ideas y prácticas. Representan el abandono del estándar actual de
comportamiento y la adopción de uno nuevo.
Si no hubiese
90
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
descongelamiento, la tendencia se dirigiría a retornar al estándar habitual de
comportamiento. El descongelamiento significa percepción de la necesidad
de cambio.
Figura 3.3
Descongelamiento
Cambio
Cambio
Tarea del gerente:
Tarea del gerente:
Tarea del gerente:
Crear el sentimiento dela
necesidad del cambio
Implementar
el cambio
Estabilizar
el cambio
A través de:
 Identificación de
comportamientos nuevos
más eficaces.
 Elección de cambios
adecuados en tareas,
personas, cultura,
tecnología o estructura.
 Acción para poner en
práctica los cambios.
 Creación de la aceptación y
la continuidad de los
nuevos comportamientos.
 Estímulo y apoyo
necesarios para los nuevos
cambios.
 Empleo de recompensas
situacionales de
desempeño y refuerzo
positivo
Ó
N
A través de:
IS
I
A través de:
 Incentivo a la creatividad y
a la innovación, a riesgos y
tolerancia de errores.
 Buenas relaciones con las
personas involucradas.
 Ayuda a las personas que
presentan comportamiento
poco eficaz.
 Minimización de las
resistencias manifestadas
respecto al cambio.
Fases del
proceso de
cambio
RE
V
2. Cambio.
Etapa en que se experimentan, ejercitan y aprenden las nuevas ideas y
prácticas. Se presenta cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes,
valores y comportamientos. El cambio implica dos aspectos: La Identificación
(proceso mediante el cual las personas perciben la eficacia de la actitud o el
comportamiento nuevo, y lo acepta) y La Internalización (proceso mediante el
cual las personas desarrollan nuevas actitudes y comportamientos como
parte del estándar normal de comportamiento). Cambio es la fase en que se
aprenden nuevas ideas y prácticas, de manera que las personas piensan y
actúan de una nueva manera. En esta etapa se implementa el cambio.
3. Recongelamiento.
Etapa final en que las nuevas ideas y prácticas se incorporan
definitivamente al comportamiento. Significa la incorporación de un nuevo
estándar de comportamiento que se convierte en la nueva norma. El
recongelamiento indica que el estándar aprendido se incorporó a la práctica
actual y se convierte en el nuevo comportamiento de las personas. El
recongelamiento requiere dos aspectos: el apoyo (soporte mediante
recompensas que mantienen el cambio) y el esfuerzo positivo (práctica
provechosa que asegura el éxito del cambio). Ésta es la etapa de la
estabilización del cambio.
91
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
El agente de cambio es la persona de adentro o fuera de la organización que
conduce o guía el proceso de cambio en una situación organizacional. Puede ser un
miembro de la organización, un consultor interno o externo. El agente de cambio
representa el papel de quien inicia el proceso y ayuda a que el cambio ocurra.
Figura 3.4
Las seis fases
del cambio
organizacional
Intervención de la
cúpula
Estímulo
para la
acción
Diagnóstico de las
áreas que
experimentan
problemas
Fase 4
Fase 5
Fase 6
Invención
de nuevas
soluciones
Experimentación
de nuevas
soluciones
Refuerzo
de los
resultados
positivos
Acuerdos
en cuanto
a los
nuevos
cursos de
acción
Búsqueda
de
resultados
Aceptación
de nuevas
prácticas
Ó
N
Presión
sobre la
administración
Fase 3
Reconocimiento
de
problemas
específicos
Reorientación hacia
problemas
internos
RE
V
Reacción
de la
estructura
de poder
Fase 2
IS
I
Estímulo
sobre la
estructura
de poder
Fase 1
Los especialistas de RH se están convirtiendo en consultores interno, mientras los
gerentes de línea se están transformando en agentes de cambio en las organizaciones.
Para servir de facilitador del proceso de cambio, el gerente de línea debe actuar de
manera que incentive las etapas de descongelamiento, cambio y recongelamiento.
El proceso de cambio ocurre en un campo de fuerzas que actúan de manera
dinámica en varios sentidos. Por un lado, existen fuerzas positivas de apoyo y soporte
al cambio y, por otro, fuerzas negativas de oposición y resistencia al cambio. En toda
organización existe un equilibrio dinámico entre fuerzas positivas que apoyan e
impulsan el cambio y fuerzas negativas que restringen e impiden el cambio. El sistema
funciona en estado de equilibrio relativo (concepto de Lewin), roto cuando se introduce
algún intento de cambio. El cambio experimenta presiones positivas (apoyo e impulso)
y presiones negativas (oposición y resistencia) que crean un campo de fuerzas.
Cuando las fuerzas positivas son mayores que las fuerzas negativas, el intento de
cambio es exitoso y éste se pone en marcha; Cuando las fuerzas negativas son
mayores que las fuerzas positivas, el intento no tiene éxito y no se presenta el cambio,
prevaleciendo la vieja situación.
92
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
El agente de cambio debe maximizar el efecto de las fuerzas positivas y minimizar
el efecto de las fuerzas negativas para llevar a cabo con eficacia el proceso de cambio.
Todo cambio rompe la rutina e impone una ruptura con el pasado. El proceso de
cambio organizacional es un poco más complicado y sigue un estándar común. El
cambio surge a partir de un estímulo interno o externo en forma de presión sobre la
administración e incentiva la acción de cambio.
3.5.4 Desarrollo de Personas
IS
I
Ó
N
Entrenamiento (adiestramiento) y desarrollo (E&D) están en el orden del
día. El desarrollo de personas se relaciona más con la educación y la
orientación hacia el futuro que el entrenamiento.
Por
entrenamiento, se entienden las actividades de desarrollo
personal relacionadas con los procesos más profundos de
formación de la personalidad y mejoramiento de la
capacidad de comprensión e interpretación del conocimiento,
y menos con la repetición de un conjunto de hechos e
informaciones respecto de habilidades motrices o de ejecución.
El desarrollo está más centrado en el crecimiento personal del
empleado y su carrera futura, que en el cargo actual.
RE
V
Todos los empleados pueden y deben desarrollarse. En el
enfoque tradicional, el desarrollo gerencial se reservaba apenas
a una pequeña franja del personal: sólo los niveles más
elevados. Con la reducción de niveles jerárquicos y la
formación de equipos de trabajo, los empleados tienen
mayor participación en los objetivos de sus cargos y
mayor preocupación por la calidad y por los clientes.
En la actualidad las organizaciones exigen nuevas
habilidades, conocimientos y capacidades de todas
las personas. El desarrollo pasó a involucrar a todos
los empleados.
3.5.4.1 Métodos de desarrollo, entrenamiento y educación
Existen muchos métodos para desarrollar personas. Existen técnicas de desarrollo
de habilidades personales en el cargo (como rotación de cargos, posiciones de asesoría
y asignación de comisiones) y fuera del cargo (cursos y seminarios, ejercicios de
simulación y entretenimiento fuera de la empresa). Veamos los principales métodos de
desarrollo de personas en el cargo actual:
1. Rotación de cargos.
Desplazamiento de las personas en varias posiciones de la organización
para ampliar sus habilidades, conocimiento y capacidades. La rotación de
cargos puede ser vertical u horizontal. La rotación vertical es un ascenso
93
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
provisional de la persona hacia una nueva posición más compleja. La
rotación horizontal funciona como una transferencia lateral a corto plazo
para asimilar conocimientos y experiencias de la misma complejidad.
La rotación de cargos es un excelente método para ampliar la exposición
de las personas a las operaciones de la organización y transformar
especialista en generalístas. Permite el aumento de las experiencias
individuales y estimula el desarrollo de nuevas ideas, al tiempo que
proporciona oportunidades de evaluación de desempeño más amplias y
confiables del empleado.
Ó
N
2. Posiciones de asesoría.
Oportunidades para que una persona con elevado potencial trabaje
provisionalmente bajo la supervisión de un gerente exitoso, en diferentes
áreas de la organización. Trabajando como asistente de staff o en
equipos de asesoría directa, las personas pueden desempeñar diferentes
tareas bajo la conducción de un gerente que apoya.
IS
I
3. Aprendizaje práctico.
Técnica de entrenamiento a través de la cual el entrenado se dedica a un
trabajo de tiempo completo para analizar y resolver problemas en ciertos
proyectos o en otros departamentos. Generalmente se aplica junto con
otras técnicas. Muchos entrenados trabajan juntos para desarrollar
proyectos que requieren cooperación.
RE
V
4. Asignación de proyectos.
Oportunidad para que la persona participe en proyectos de trabajo,
comparta la toma de decisiones, aprenda observando a otros e investigue
problemas específicos de la organización. En general, esos proyectos son
de naturaleza temporal y efímera que actúan como fuerzas de tareas
diseñadas para resolver un problema específico, proponer soluciones
alternativas y recomendaciones sobre su implementación.
Las
atribuciones temporales son interesantes y desafiantes, pues aumentan el
contacto de las personas con los otros miembros de la organización,
amplían su comprensión y proporcionan oportunidades de crecimiento.
5. Participación en cursos y seminarios externos.
Forma tradicional de desarrollo mediante cursos formales de lectura y
seminarios. Ofrece la oportunidad de adquirir nuevos conocimientos y
desarrollar habilidades conceptuales y analíticas; se puede realizar
mediante cursos y seminarios en la empresa, con ayuda de consultores,
proveedores, etc.
6. Ejercicios de simulación.
La simulación trascendió la selección de personal y se convirtió en una
técnica de entrenamiento y desarrollo. Los ejercicios de simulación
incluyen estudio de casos, juegos de empresas, simulación de papeles,
94
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
etc. En los análisis de estudio de casos se utilizan las experiencias de
otras organizaciones para que la persona describa y diagnostique los
problemas reales, analice las causas, desarrolle soluciones alternativas y
elija la que juzgue más adecuada, y la implante. El estudio de casos
proporciona discusiones estimulantes entre los participantes, así como
excelentes oportunidades para que la persona defienda sus habilidades
analíticas y de juicio. Los ejercicios de simulación presentan la ventaja de
crear un ambiente semejante al de las situaciones reales en que trabajan
las personas, sin los altos costos involucrados en acciones reales no
deseables.
Ó
N
7. Entrenamiento fuera de la empresa.
Tendencia reciente a utilizar el entrenamiento externo, muchas veces
relacionado con la búsqueda de nuevos conocimientos, actitudes y
comportamientos que no existen en la organización y que se deben
obtener fuera de ella.
IS
I
8. Estudio de casos.
Método de desarrollo en que la persona enfrenta una descripción escrita
de un problema organizacional que debe analizar y resolver. Es una
técnica que permite diagnosticar un problema real y presentar alternativas
de solución, desarrollando habilidades de análisis, comunicación y
persuasión.
RE
V
9. Juegos de empresas.
También denominados management games o business games, técnicas
de desarrollo en que los equipos empleados o de gerentes compiten entre
sí tomando decisiones computarizadas respecto de situaciones reales o
simuladas que se presentan en las empresas.
10. Centros de desarrollo interno.
Métodos basados en centros localizados en la empresa, donde se expone
a los gerentes y a los empleados a ejercicios reales para desarrollar y
mejorar habilidades personales.
Los dos tipos de métodos de desarrollo de personas fuera del cargo son la tutoría y
la asesoría.
1. Tutoría.
Los empleados que aspiran a ascender a otros niveles en la organización
reciben asistencia y asesoría de ejecutivos de la cúpula. El progreso en la
carrera requiera el apoyo de grupos dominantes de la organización que
definen los objetivos corporativos, las prioridades y los estándares. En
este sistema de apoyo, el mentor guía y orienta al candidato y responde
por él en los círculos más elevados de la organización. Esta técnica
95
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
presenta ventajas, como aprender haciendo en oportunidades de intensa
interacción y rápida retroalimentación en el desempeño de tareas. Las
mayores desventajas son la tendencia a perpetuar los actuales estilos y
prácticas de la organización y la capacidad del mentor o del tutor.
IS
I
Ó
N
2. Asesoría a los empleados.
El gerente brinda asesoría para ayudar a que los empleados desempeñen
su cargo. La asesoría se aproxima al enfoque de tutoría, pero difiere en
un aspecto: la asesoría se presenta cuando surge algún problema de
desempeño y el enfoque de la discusión está relacionado con el proceso
de disciplina.
Cuando el empleado presenta un comportamiento
inconsistente con el ambiente de trabajo (ausencias, retrasos, ira,
insubordinación) o es incapaz de desempeñar el cargo satisfactoriamente,
el gerente debe intervenir. No obstante es necesario que el gerente
identifique con claridad el problema antes de la intervención. Si el
problema de desempeño se relaciona con la capacidad del empleado, el
gerente se convierte en facilitador de entrenamiento o de desarrollo. El
proceso de consejería de empleados exige gran habilidad del gerente para
escuchar y persuadir.
RE
V
3.5.5 Desarrollo de carreras
Necesidades de la
organización
Necesidades
individuales de carrera
¿Cuáles son los
principales elementos
estratégicos para los
próximos años?
Cómo puedo encontrar
oportunidades de carrera
dentro de la organización
que:
Figura 3.5
El sistema
de desarrollo
de carreras.
Consecuencias:
 ¿Cuáles son las
necesidades críticas y los
desafíos que enfrentará la
organización en los
próximos años?
 ¿Qué conocimientos,
habilidades y experiencias
se necesitarán para
enfrentar tales desafíos?
 ¿Qué clases de personas
se requerirán?
 ¿Qué fuerzas necesitará la
organización para enfrentar
estos desafíos?
96
¿Los empleados
se desarrollaran
para unir su
eficacia y
satisfacción a la
consecución de
los objetivos
estratégicos de la
organización?
 Utilice mis fortalezas y
competencias.
 Atienda mis necesidades
de desarrollo.
 Proporcione desafíos.
 Atienda mis intereses.
 Utilice mi estilo personal.
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
El desarrollo de las personas se halla estrechamente relacionado con el desarrollo
de sus carreras, la cual es una sucesión o secuencia de cargos ocupados por una
personas a lo largo de su vida profesional; presupone desarrollo profesional gradual y
cargos cada vez más elevados y complejos. El desarrollo de la carrera es un proceso
formalizado y secuencial que se concreta en la planeación del futuro de los empleados
que tienen un potencial para ocupar cargos más elevados. Se logra cuando las
organizaciones consiguen integrar el proceso con otros programas de RH, como
evaluación del desempeño, E&D 27 y planeación de RH.
 Descripción de cargos.
Compatibilidad
RE
V
 Centros de evaluación.
 Pruebas psicométricas.
 Evaluación del desempeño.
 Previsiones de ascenso.
 Planificación de RH.
 Planificación de reemplazo.
Autoevaluación
del desempeño
IS
I
Evaluación
organizacional
Ó
N
En la actualidad, algunas organizaciones están asignando gradualmente a los
empleados la responsabilidad de la administración de su carrera, dándoles todas las
condiciones y el apoyo posibles para que elijan de manera adecuada y tengan éxito.
Esto incluye algunos problemas de las organizaciones aplanadas de hoy, en que las
oportunidades de desplazarse verticalmente en la jerarquía son mucho menores que en
las organizaciones tradicionales y burocráticas. Los empleados deben recibir alguna
orientación acerca de los pasos que deben dar para desarrollar sus carreras, ya sea
dentro o fuera de la organización.
Figura 3.6
Herramientas
principales de
evaluación de
carreras.
 Manuales de carrera.
 Talleres sobre planeación
de carrera.
Además de las anteriores herramientas, existen los siguientes esquemas de
orientación para los empleados:
1. Asesoría individual de carreras.
Ayuda a cada empleado a examinar sus aspiraciones de carrera. La
consejería incluye la responsabilidad del cargo actual, intereses y
objetivos del empleado. La ventaja es que el gerente de línea está más
próximo, evalúa mejor sus fortalezas y debilidades y tiene mayor visión de
futuro del subordinado.
2. Servicios de información a los empleados.
Ofrecen a los empleados información respecto de las oportunidades
internas.
Este enfoque permite ofrecer diversidad de intereses y
27
E & D: Entrenamiento y Desarrollo.
97
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
aspiraciones de la organización que puedan servir a las personas. Las
más comunes son:




Sistemas de información sobre vacantes.
Inventarios de habilidades.
Mapas de carreras.
Centro de recursos de carrera.
3.5.6 Desarrollo organizacional
Ó
N
El E&D está relacionado con el cambio de las personas, es decir, el aprendizaje
individual. El DO 28 es un enfoque especial de cambio organizacional en que los propios
empleados formulan el cambio necesario y lo implementan, muchas veces con la ayuda
de un consultor interno o externo. El DO tiene las siguientes características 29:
RE
V
IS
I
1. Se basa en la investigación y en la
acción, lo cual significa recolección de
datos sobre una unidad, grupo,
departamento o la organización en
conjunto y proporcionar a los empleados
esos datos para que analicen y
desarrollen hipótesis sobre cómo debería
ser esa unidad si fuese excelente. En otras
palabras, el DO utiliza un diagnóstico de
situación (investigación) y una intervención para
modificar la situación (acción) y, posteriormente, un
refuerzo para estabilizar y mantener la nueva
situación.
2. El DO aplica los conocimientos de las ciencias del comportamiento, con el
propósito de mejorar la eficiencia de la organización.
3. El DO cambia actitudes, valores y creencias de los empleados para que
puedan identificar e implementar los cambios (sean técnicos, de
procedimientos, estructurales u otros) necesarios para mejorar el
funcionamiento de la organización.
4. El DO cambia el rumbo de la organización para mejorar la solución de
problemas, la flexibilidad, la capacidad de reacción o respuesta, el
incremento de la calidad del trabajo y el aumento de la eficiencia.
28
29
Desarrollo organizacional.
Tomado de Desarrollo y cambio organizacional, Thomas Cummings, West Publishing, 1998, p. 3.
98
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
3.5.6.1 El proceso de DO
El Do utiliza un proceso de tres fases:
1. Diagnóstico.
A partir de la investigación sobre la situación actual.
entrevistas con las personas o grupos involucrados.
Debe basarse en
2. Intervención.
Acción para modificar la situación actual. Se define y planea mediante
talleres y análisis entre personas y grupos involucrados, para determinar las
acciones y el rumbo adecuado para el cambio.
Ó
N
3. Refuerzo.
Esfuerzo para estabilizar y mantener la nueva situación a través dela
retroalimentación.
Se obtiene a través de reuniones y evaluaciones
periódicas.
RE
V
3.5.6.2 Técnicas de DO
IS
I
El DO funciona como un proceso planeado y negociado de cambio organizacional.
El concepto de cambio se basa en el concepto de Lewin: el cambio es un proceso de
descongelameinto, cambio y recongelamiento.
El DO utiliza diversa tecnología. Las principales técnicas de DO son:
1. Entrenamiento de la sensibilidad.
Es la técnica más antigua y amplia de DO. Consiste en reunir grupos
denominados grupos E (grupos de entrenamiento) orientados por un líder
entrenado para aumentar la sensibilidad en cuanto a sus habilidades y
dificultades en las relaciones interpersonales.
El resultado es mayor
creatividad, menor hostilidad en cuanto a los demás y mayor sensibilidad a
las influencias sociales y psicológicas sobre el comportamiento en el trabajo.
2. Análisis transaccional (AT).
Técnica que busca el autodiagnóstico de las relaciones interpersonales. El
AT es una técnica destinada a individuos y no a grupos. El AT se parece a
una terapia psicológica para mejorar la relación interpersonal.
3. Desarrollo de equipos.
Técnica de modificación del comportamiento en que se reúnen varias
personas y varios niveles y áreas de la organización bajo la coordinación de
un consultor o líder y se critican mutuamente buscando un punto de
encuentro.
99
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
Figura 3.7
Equipos eficaces
Cómo adecuar
el diseño
organizacional a
los equipos.
Bases para el desarrollo de equipos
Estructura
organizacional
Sistemas
organizacionales
Políticas
organizacionales
Habilidades
del empleado
 Involucramiento del
personal
 Estructura plana.
 Trabajo
organizado en
equipos.
 Mucha
participación y
delegación de
las tareas.
 Participación en
los resultados.
 Procedimientos.
 Sistemas de
información.
 Estabilidad en el
empleo.
 Tratamiento
ecuánime.
 Relacionadas
con el trabajo.
 Interpersonales.
 Basadas en
equipos.
 Administrativas.
IS
I
Ó
N
Filosofía y misión
de la organización
RE
V
4. Consultoría de procesos.
Técnica en que cada equipo es coordinado por un consultor cuya actuación
varía mucho. La coordinación permite ciertas intervenciones para que los
equipos sean más sensibles a los procesos de establecimiento de metas y
objetivos, de participación, de sentimientos, de liderazgo, de toma de
decisiones, confianza y creatividad
5. Reunión de confrontación.
Técnica de modificación de comportamiento, con la ayuda de un consultor
externo o interno (denominado tercera parte). En esta reunión cada grupo
presenta al otro los resultados de estas evaluaciones y es interrogado
respecto de sus percepciones.
6. Retroalimentación de datos (feedback de datos).
Técnica de cambio de comportamientos que parte del principio de que cuanto
más datos cognitivos recibe el individuo, mayor será su posibilidad de
organizarlos y actuar con claridad.
3.6 PROGRAMA DE ORIENTACIÓN
La orientación de las personas es el primer paso para
emplearlas de manera adecuada en las diversas actividades de
la organización, pues se trata de posicionarlas en sus labores
en la organización y clarificarles su papel y los objetivos. Para
lograrlo, es necesario tener recursos, aunque esta yo no es
100
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
suficiente. Tener recursos, aunque esto ya no es suficiente. Tener recursos dejo de ser
suficiente. El desperdicio y el mal uso de los recursos ya no se acepta en las
organizaciones modernas. Lo que permite ganar competitividad a una organización es
saber emplear los recursos de manera adecuada y productiva. Como el mundo cambia
y la tecnología también, el nuevo paradigma de competitividad en mercados globales
requiere habilidad para cambiar e innovar con rapidez, para aprovechar las
oportunidades y neutralizar las amenazas ambientales, lo cual implica la necesidad de
aumentar continuamente la productividad a través del mejoramiento de la calidad del
trabajo de las personas y orientarlas bien para que puedan conseguirlo.
Ó
N
Orientar significa determinar la posición de alguien frente a los puntos cardinales;
encaminar, guiar, indicar el rumbo a alguien; determinar la situación del lugar donde se
halla para guiarlo en el camino. Esto vale tanto para los nuevos empleados como para
los antiguos. Cuando ingresan a la organización o cuando la organización hace
cambios, las personas deben sentir en qué situación se encuentran y hacia dónde
deben conducir sus actividades y esfuerzos. Imprimir rumbo y dirección, definir
comportamiento y acción, establecer metas y resultados que se deben cumplir son
algunas de las medidas orientadoras que la organización debe ofrecer a sus
empleados.
RE
V
IS
I
Sin embargo, de nada vale orientar a las personas en la organización, si ésta no
sabe hacia dónde pretende ir; es lo mismo intentar apilar objetos en un barco sin saber
hacia dónde se dirigirá. En este caso lo importante es saber hacia dónde va la
organización, para que las personas ayuden en su trayectoria. Conocer la misión y la
visión de la organización es fundamental, y sobre todo, ajustarse a la cultura
organizacional.
3.6.1 Cultura organizacional
Cultura organizacional es un término
genérico utilizado en dos acepciones
diferentes.
Por un lado, el conjunto de
costumbres, civilización y realización de una
época o pueblo y, por el otro, artes, erudición y
demás manifestaciones más sofisticadas del
intelecto y de la sensibilidad humana
consideradas colectivamente; pero la cultura
organizacional nada tiene que ver con esto.
En el estudio de las organizaciones, cultura
equivale al modo de vida de la organización en
todos sus aspectos: ideas, creencias,
costumbres, reglas, técnicas, etc. En este
sentido, todos los seres humanos están
dotados de cultura, pues forman parte de algún sistema cultural. En consecuencia, toda
persona tiende a ver y juzgar las otras culturas desde el punto de vista de la suya; De
101
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
ahí nace el relativismo: las creencias y los comportamientos sólo se pueden
comprender en relación con su contexto cultural.
La cultura organizacional o cultura corporativa es el conjunto de hábitos y creencias
establecidas a través de normas, valores, actitudes y expectativas compartidos por
todos los miembros de la organización; el sistema de significados compartidos por todos
los miembros, que distingue una organización de las demás 30; el modo
institucionalizado de pensar y actuar de una organización. La esencia de la cultura de
una empresa se expresa en la manera de negociar, tratar a sus clientes y empleados,
en el grado de autonomía o libertad que existe en sus unidades u oficinas y el grado de
lealtad de los empleados. La cultura organizacional representa las percepciones de los
dirigentes y empleados de la organización y refleja la mentalidad predominante en la
organización; por esta razón, la cultura condiciona la administración de personas.
RE
V
IS
I
Ó
N
La cultura, que expresa la identidad de la organización, se constituye en el curso del
tiempo e impregna todas las prácticas, constituye un complejo de representaciones
mentales y un sistema coherente de significados que une a todos los miembros en torno
de los mismos objetivos y modos de actuar; la cultura sirve de enlace entre el presente
y el pasado y contribuye a la permanencia y cohesión de la organización. En
consecuencia, los miembros de la organización aprenden, transmiten y comparten la
cultura. En otros términos, la cultura organizacional representa las normas informales
no escritas que orientan el comportamiento y las acciones diarias de los miembros de
una organización para alcanzar los objetivos organizacionales. En el fondo, la cultura
define la misión y es la causa del surgimiento y el establecimiento de los objetivos
organizacionales. Para conocer mejor la organización, la cultura debe alinearse con
otros aspectos de las decisiones y acciones de la organización (por ejemplo,
planeación, organización, dirección y control).
3.6.2 Socialización organizacional
La misión, la visión, los objetivos organizacionales y la cultura constituyen el contexto
complejo en que trabajan y se relacionan las personas en las organizaciones. Es
normal que la organización trate de adaptar las personas a ese contexto, en especial
las que apenas ingresan en la organización: los nuevos empleados. Aquí entramos en
el campo de la socialización organizacional.
Después de vencer los obstáculos del proceso selectivo, los candidatos son
admitidos en la organización y se convierten en nuevos miembros y ocupantes de
cargos. Sin embargo, antes que inicien sus actividades, las organizaciones tratan de
integrarlos en su contexto condicionándolos a las prácticas y la filosofía predominantes
a través de ceremonias de iniciación y de aculturación social, al mismo tiempo que
intentan desprenderlos de antiguos hábitos y prejuicios indeseados que deben ser
borrados del comportamiento del recién iniciado. Se da el nombre de socialización
organizacional a la manera como la organización recibe a los nuevos empleados y los
30
La Cultura de las Organizaciones, Harrison M. Trice, Prentice Hall, 1994, pp. 2-3.
102
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
integra a su cultura, a su contexto y a su sistema para que se comporten de acuerdo
con las expectativas de la organización. El nuevo miembro debe renunciar a cierto
grado de libertad de acción para ingresar en la organización y seguir sus preceptos
internos, pues debe obedecer un horario de trabajo, desempeñar determinadas
actividades, seguir la orientación de su gerente inmediato, atender normas y
reglamentos internos, etc.
La organización trata de incluir la adaptación del
comportamiento del individuo a sus expectativas y necesidades. Así mismo, el nuevo
miembro trata de influir en la organización y en su gerente superior para crear la
situación de trabajo que le proporcione satisfacción y le permita alcanzar los objetivos
personales. Se trata de un proceso a cuatro manos en que cada una de las partes
intenta influir y adaptar a la otra a sus propósitos y conveniencias: por un lado, la
socialización, y por el otro, la personalización.
Socialización
organizacional
Personalización
Las personas
adaptan la
organización a sus
conveniencias
Las dos caras
de la
adaptación
mutua entre
personas y
organizaciones
RE
V
IS
I
La organización
adapta las
personas a sus
conveniencias
Ó
N
Figura 3.8
En este proceso bidireccional, la adaptación debe ser mutua para lograr la verdadera
simbiosis de las partes. Además de bidireccional, es recíproca, pues cada parte actúa
sobre la otra. El periodo inicial de empleo constituye una fase crucial de esta
adaptación y del desarrollo de una relación saludable entre el nuevo miembro y la
organización. Es un periodo de adaptación lento y difícil, en que la rotación de personal
es más elevada que en los periodos subsiguientes. En este periodo, cada una de las
partes aprende a ajustarse a la otra, gracias a un aprendizaje recíproco en que se
busca reducir la incertidumbre frente a la otra. El contrato psicológico condiciona buena
parte de este ajuste mutuo. Un contrato es un acuerdo de expectativas que las
personas mantienen consigo mismas o con los demás. El contrato es un medio
utilizado para crear e intercambiar valores o intercambiar recursos entre las personas.
Cada persona establece sus propios contratos, que rigen tanto sus relaciones
interpersonales como consigo misma. El contrato psicológico es un acuerdo tácito entre
el individuo y la organización respecto de derechos y obligaciones consagradas por la
costumbre, que serán respetados y observados por ambas partes. Al contrario del
contrato formal, el contrato psicológico no está inscrito y muchas veces ni siquiera se
discute o aclara. Se refiere a la expectativa del individuo y de la organización, en el
cual prevalece el sentimiento de reciprocidad: cada parte evalúa lo que ofrece y lo que
recibe a cambio. Si desaparece el sentimiento de reciprocidad, ocurre una modificación
en el sistema. Los contratos psicológicos se desarrollan entre personas, grupos de
103
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
personas u organizaciones. Los empleados aprenden la cultura organizacional de
varias maneras: por historias, rituales, símbolos materiales y lenguaje.
Historias.
Cuentos y relatos sobre el fundador de la compañía, recuerdos sobre dificultades
o eventos especiales, reglas de conducta, recorte y reubicación de empleados.
Aciertos y errores del pasado generalmente anclan el presente en el pasado y
explican la legitimidad de las prácticas actuales.
Ó
N
Rituales y ceremonias.
Secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores
principales de la organización.
Las ceremonias de fin de año y las
conmemoraciones del aniversario de la organización son rituales que reúnen y
aproximan la totalidad de los empleados para motivar y reforzar aspectos de la
cultura de la organización, así como para reducir los conflictos.
IS
I
Símbolos materiales.
La arquitectura del edificio, las salas y escritorios, el tamaño y la distribución de
las oficinas constituyen símbolos materiales que definen el grado de igualdad o
diferenciación o entre las personas y el tipo de comportamiento (asumir riesgos o
asumir la rutina, autoritarismo o espíritu democrático, estilo participativo o
individualismo, actitud conservadora o innovadora) deseado por la organización.
Los símbolos materiales constituyen la comunicación no verbal.
RE
V
Lenguaje.
Muchas organizaciones, e incluso unidades dentro de las organizaciones, utilizan
el lenguaje como medio de identificar los miembros de una cultura o subcultura.
Al aprender el lenguaje, el miembro confirma la aceptación de la cultura y ayuda
a preservarla. Las organizaciones desarrollan términos singulares para describir
equipos, oficinas, personas clave, proveedores, clientes o productos. La manera
como las personas se visten y los documentos utilizados constituyen maneras de
expresar la cultura organizacional.
La cultura organizacional caracterizada porque sus miembros la aceptan
implícitamente, se ve reforzada por el propio proceso de selección, que elimina a las
personas que tienen características que discrepan de los estándares establecidos, y
ayuda a preservar la cultura.
3.6.3 Opciones de socialización de nuevos empleados
El programa de integración puede ser:
Formal o informal.
El nuevo empleado es segregado y diferenciado para hacer explícito su papel de
novato, aunque se formaliza la socialización. Es el caso de programas
104
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
específicos de integración y orientación. La socialización informal ubica al nuevo
empleado inmediatamente en su cargo, con poca o ninguna atención especial.
Individual o colectivo.
Los nuevos miembros pueden socializarse individualmente o agruparse y
procesarse a través de un conjunto idéntico de experiencias, como en el servicio
militar.
Uniforme o variable.
El programa fijo establece fases estandarizadas de transición de la etapa de
aspirante a la etapa de empleado. El programa se realiza espontáneamente sin
estar sujeto a procedimientos determinados.
Ó
N
Seriado o aleatorio.
La socialización seriada utiliza papeles que entrenan y estimulan al nuevo
empleado, como los programas de aprendizaje y de tutorías. La socialización
aleatoria no utiliza papeles, y los nuevos empleados deben actuar por su propia
cuenta.
RE
V
IS
I
Refuerzo o eliminación.
La socialización por refuerzo confirma y apoya ciertas cualidades y calificaciones
del nuevo empleado como ingredientes necesarios para desempeñar el cargo
con éxito. La socialización por eliminación intenta eliminar o neutralizar ciertas
características indeseables del reclutamiento y adaptarlo al nuevo papel que va a
desempeñar.
3.6.4 Métodos de socialización organizacional.
Las organizaciones requieren promover la socialización de sus nuevos miembros e
integrarlos de manera adecuada en su fuerza laboral. En algunas de ellas, la
socialización es contundente, como las bromas que se hace a los novatos en las
escuelas y universidades. En las empresas, la socialización busca crear un ambiente
inmediato de trabajo favorable y receptivo durante la fase inicial del empleo, pero nadie
es lanzado al foso de los leones para que se defienda por sí mismo en un ambiente
desfavorable. Por el contrario, la socialización busca allanar el camino.
Los métodos de socialización organizacional más utilizados son los siguientes:
1. Proceso selectivo.
La socialización se inicia en las entrevistas de selección mediante las cuales
el candidato conoce su futuro ambiente de trabajo, la cultura predominante en
la organización, los colegas de trabajo, las actividades desarrolladas, los
desafíos y recompensas, el gerente y el estilo de administración, etc.
105
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
2. Contenido del cargo.
El nuevo empleado debe recibir tareas suficientemente exigentes y capaces
de proporcionales éxito al comienzo de su carrera en la organización, para
recibir después tareas gradualmente más complicadas y desafiantes.
3. Supervisor como tutor.
El nuevo empleado puede acogerse a un tutor capaz de cuidar su integración
en la organización. Para los nuevos empleados, el supervisor representa el
punto de unión con la organización y la imagen de la empresa.
Ó
N
4. Grupo de trabajo.
El grupo de trabajo puede desempeñar un papel importante en la
socialización de los nuevos empleados. La integración del nuevo empleado
debe ser atribuida a un grupo de trabajo que puede generarle un efecto
positivo y duradero.
IS
I
5. Programa de integración.
Programa formal e intensivo de entrenamiento inicial destinado a los nuevos
miembros de la organización, para familiarizarse con el lenguaje usual de la
organización, los usos y costumbres internos (cultura organizacional), la
estructura de la organización (áreas o departamentos), principales productos
y servicios, misión de la organización y los objetivos organizacionales.
RE
V
3.6.5 Ventajas del programa de orientación
La orientación de las personas cumple varios propósitos: busca enviar mensajes
claros y proporcionar información respecto de la cultura de la organización, del cargo
que se debe ocupar y de las expectativas frente al trabajo. El programa de orientación
busca alcanzar los siguientes objetivos.
1. Reducir la ansiedad de las personas.
La ansiedad generalmente es provocada por el temor a fracasar en el
trabajo. La ansiedad se reduce cuando los nuevos empleados reciben
orientación y apoyo de empleados experimentados.
2. Reducir la rotación.
La rotación es más elevada durante el periodo inicial de trabajo, por el
hecho de que los nuevos empleados se sienten ineficientes, indeseados
o innecesarios.
3. Economizar tiempo.
Cuando los empleados no reciben orientación, tardan más tiempo en
conocer la organización, su trabajo y los colegas.
106
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
4. Para desarrollar expectativas realistas.
A través del programa de orientación, los nuevos empleados saben qué
se espera de ellos y cuáles son los valores deseados por la
organización.
3.7 BANCO DE DATOS Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE RH
3.7.1 Comunicaciones internas
Ó
N
En todo momento, los gerentes de línea toman decisiones
respecto a los subordinados, al tiempo que los empleados reciben
información respecto a ellos, y los especialistas de RH analizan
la información sobre la fuerza laboral y sus características y
necesidades. Esto requiere un sistema integrado de información
que permita descentralización del proceso de decisión de manera
eficiente y eficaz.
IS
I
Toda organización se debe constituir sobre una sólida base de información y
comunicación, y no sólo sobre una jerarquía de autoridad. Todas las personas, desde
la base hasta la cúpula de la organización, deben asumir sus responsabilidades a
través dela difusión de información.
RE
V
Una de las estrategias más importantes para la gestión de personas reside en la
intensa comunicación y retroalimentación con los empleados.
El sistema de
información proporciona la adecuada visibilidad para que los gerentes de línea y los
empleados puedan navegar y trabajar frente a metas y objetivos variables y complejos.
Como norma general, los gerentes de línea deben hacer énfasis en la comunicación
con los demás miembros de la organización, no sólo porque es el medio fundamental
de conducir las actividades de la organización, sino también porque es la herramienta
básica para satisfacer las necesidades humanas de los empleados.
3.7.2 Banco de datos de RH
La base de todo sistema de información es el banco de datos. El banco de datos
funciona como sistema de almacenamiento y acumulación de datos debidamente
codificados y disponibles para el procesamiento y obtención de información. Los datos
sirven de base para la formación de juicios o la solución de problemas. El banco de
datos es un sistema de almacenamiento y acumulación de datos debidamente
codificados y disponibles para procesamiento y obtención de información. La eficiencia
de la información es mayor con la ayuda de los bancos de datos, no solamente por la
reducción de “memoria” de los archivos, sino también porque los datos interconectados
de manera lógica permiten actualizarlos y procesarlos de manera integrada y
107
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
simultánea, lo que reduce las inconsistencias y errores que ocurren, debido a la
duplicación de archivos.
La gerencia de personas requiere utilizar varios bancos de datos interconectados
que permitan obtener y almacenar datos de diferentes estratos o niveles de
complejidad, a saber:
IS
I
Ó
N
1. Registro de personal: datos personales sobre cada uno de los
empleados.
2. Registro de cargo: datos sobre los ocupantes de cada uno de los
cargos.
3. Registro de secciones: datos sobre los empleados de cada sección,
departamento o división.
4. Registro de remuneración: datos sobre los salarios e incentivos
salariales.
5. Registro de beneficios: datos sobre beneficios y servicios sociales.
6. Registro de entrenamiento: datos sobre programas de entrenamiento.
7. Registro de candidatos: datos sobre los candidatos al cargo.
8. Registro médico: datos sobre consultas y los exámenes médicos de
admisión, exámenes periódicos, etc.
9. Otros registros, según la necesidad de la organización, de ARH, de los
gerentes de línea y de los empleados.
RE
V
El mantenimiento y actualización de los bancos de datos es responsabilidad de los
usuarios, es decir, los especialistas de RH, los gerentes de línea y los propios
empleados. Todos están involucrados en la tarea de mantener los bancos de datos
debidamente actualizados. Cuando centralizan la administración de los bancos de
datos en la ERH, muchas organizaciones deben hacer nuevos registros y conteos
periódicamente para actualizar los datos personales de sus empleados, en especial lo
relacionado con cursos externos, estado civil, cambio de domicilio, participación en
eventos sociales, etc.
3.7.3 El sistema de información gerencial de RH
El sistema de información gerencial (SIG) es un sistema planeado para
reunir, procesar, almacenar y difundir información, de modo que los
gerentes de línea involucrados puedan tomar decisiones eficaces.
Las necesidades de información gerencial en una organización son
amplias y variadas y exigen la participación de especialistas de RH,
de los propios gerentes de línea y de los empleados. El sistema
de información gerencial ocupa un papel importante en el
desempeño de los gerentes, en cuanto a la conducción de
subordinados. Pera el montaje del SIG, la primera disposición
consiste en saber exactamente cuál es la información que los
gerentes de línea necesitan para asumir la responsabilidad de línea
de velar por los subordinados; la segunda consiste en adaptar el
108
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
sistema a las necesidades de los gerentes de línea; la tercera es verificar qué
información se debe presentar a través de reportes escritos, y a cuáles se debe tener
acceso en los terminales de los computadores.
3.7.4 Evaluación de los sistemas de información de RH
Ó
N
El sistema de evaluación de RH representa una inversión en términos de software,
equipos, instalaciones, entrenamiento y costos de mantenimiento. Debido a la gran
cantidad de información que se debe reunir y procesar con relación a los empleados,
los especialistas de RH deben evaluar con sumo cuidado el valor de la información que
se incluirá en el sistema. La cuestión es saber exactamente lo que se debe mantener
en los términos actuales y lo que se debe transferir al sistema. El sistema
computarizado aumenta el valor de la información para el gerente de línea, en la
medida en que la suministra con más facilidad y rapidez.
IS
I
Muchas organizaciones evalúan formalmente los efectos de sus sistemas de
información sobre RH. Por lo general, las evaluaciones se basan en comentarios
informales delos gerentes y empleados recibidos por el staff de RH. Otro método de
evaluación consiste en monitorear los niveles de utilización del sistema. Cuanto más se
utilizó el sistema, más se aproxima éste a los objetivos de eficiencia. Un tipo de
monitoreo del sistema es el registro de la frecuencia de utilización por los usuarios y
dela utilidad que éste proporciona.
RE
V
Existen dos medidas para evaluar el sistema de información de RH. La primera se
relaciona con la reducción de costos resultantes de la disminución de actividades
administrativas: recorte de niveles de staff, costos de correo y mensajería, tiempo de
espera de los gerentes para obtener información. La segunda implica el seguimiento de
los efectos de la información del sistema para quienes toman decisiones. Aunque es
más difícil de implantar, esta medida muestra los beneficios reales del sistema. En
realidad, en cuanto a sus inversiones en tecnología, las organizaciones se pueden
dividir en dos clases: la que crean activos de conocimiento (sistemas ágiles que
incorporan técnicas de solución de problemas) y las que simplemente automatizan
funciones de soporte, como la nómina. Los retornos de las primeras representan el
triple de los retornos de las segundas.
109
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
C
CA
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SO
O
Programa de seguridad de las lavanderías
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La ropa es un arte que exige técnica y talento. Las lavanderías
son empresas pequeñas que atienden a los clientes ofreciendo
calidad, rapidez y confiabilidad en los servicios. En este tipo de
negocio, 80% de la fórmula de éxito corresponde a las personas, y
20%, a las máquinas. La seguridad de los empleados y la salud
ocupacional son los aspectos más importantes de las lavanderías.
Cada establecimiento funciona como una pequeña unidad fabril en
que las máquinas utilizan vapores de alta presión y aire comprimido para lavar y
planchar ropa a alta temperatura y en ambientes húmedos y resbaladizos. El sitio de
trabajo es ruidoso, debido al funcionamiento de las máquinas, y el aire está lleno de
vapores químicos, pues el proceso de lavado de ropa utiliza productos cáusticos. Para
remover las impurezas de las ropas, las calderas de altas temperaturas calientan
continuamente solventes químicos reutilizados y reciclados en el proceso que cumplen
máquinas y obreros. La exposición a accidentes es grande. Si se comete un error,
como inyectar mucho vapor, se originan vapores en que el solvente químico produce
erupción y ebullición, que pueden provocar quemaduras a los empleados. La
peligrosidad y la insalubridad caracterizan el sitio de trabajo.
La alta incidencia de accidentes de trabajo, debido a los riesgos involucrados,
además de las posibilidades de desperdicio de productos químicos, obligan a las
lavanderías a implantar reglamentos internos rígidos sobre la conducta de los
empleados. Los empleados deben utilizar equipos individuales de protección (EIP)
como delantales, vestidos, guantes, gafas, protectores auriculares, etc. Las lavanderías
fijan carteles para recordar a los empleados cómo manipular productos químicos y
evitar los desperdicios y los accidentes. Uno de los problemas crónicos es la negativa
de los empleados a utilizar los EIP, como vestidos, delantales, guantes, botas,
protectores auriculares y gafas de seguridad. No todos los productos químicos exigen
vestidos de seguridad, pero algunos son peligrosos, como los ácidos hidrofluorhídricos
empleados para remover manchas de ropas.
Los vestidos de seguridad son
incómodos, las gafas de seguridad reducen la visibilidad y los protectores auriculares
disminuyen la audibilidad. Además, no son nada elegantes. Como resultado, los
empleados no siempre están dispuestos a usarlos, lo cual obliga a que los jefes los
supervisen en cada momento y les exijan utilizarlos.
110
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
Preguntas
¿Cómo identificar las condiciones de riesgo que se deben eliminar?
¿Cómo establecer procedimientos para evitar accidentes?
¿Qué sugiere usted para aumentar la seguridad en el trabajo?
¿Cómo comunicaría usted la obligatoriedad de emplear equipos de seguridad?
RE
V
IS
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Ó
N
1.
2.
3.
4.
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CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
R
RE
ES
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UM
ME
EN
N
RE
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La salud y seguridad en el trabajo se encargan de la prevención de enfermedades
y accidentes relacionados con el trabajo. La salud en el trabajo se relaciona con las
condiciones ambientales de trabajo que aseguran condiciones físicas y mentales a las
personas. Sus principales aspectos son: ambiente físico de trabajo, ambiente
psicológico, salud ocupacional. La seguridad en el trabajo incluye prevención de
accidentes, incendios y robos. Los accidentes se clasifican en accidentes sin ausencia
labora, con ausencia laboral y muerte. La prevención de accidentes se realiza mediante
la eliminación de las condiciones de inseguridad y la reducción de los actos inseguros.
Los costos de los accidentes son elevados, y por esta razón se deben evaluar los
costos y beneficios de los programas de salud y seguridad en el trabajo. La
remuneración no sólo busca remunerar a las personas, sino hacerles más fácil la vida.
La oferta de beneficios y servicios a los empleados es una forma indirecta de
remuneración.
Los beneficios son regalías y ventajas concedidas por las
organizaciones a sus empleados como pago adicional a los salarios. Son facilitadores
que ahorran tiempo, dinero y esfuerzo a las personas. Los planes de beneficio
surgieron como una perspectiva paternalista y unilateral para mantener personas y
reducir la rotación y el ausentismo.
Para que los especialistas de RH, los gerentes de línea y los empleados puedan
tomar decisiones adecuadas, es necesario implantar un sistema de información de RH
como soporte. El primer paso es conocer cuáles son las necesidades de información y
cómo disponer el banco de datos de RH para suministrarla. El banco de datos es un
sistema de almacenamiento y acumulación de datos codificados y disponibles para el
procesamiento y obtención de información.
112
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
EJJE
ER
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Ó
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1 Defina salud ocupacional. ¿Cómo funciona en nuestro país?
2 ¿Cuáles son las etapas de un programa de salud ocupacional?
3 ¿En qué consiste la seguridad en el trabajo y cuáles son sus principales
áreas de actividad?
4 ¿Cómo desarrollaría usted un programa de salud y seguridad en el
trabajo?
5 ¿Cómo se lleva a cabo la evaluación de un programa de salud y
seguridad en el trabajo?
6 Conceptúe sobre las relaciones con los empleados.
7 ¿Cómo se diseña un programa de relaciones con los empleados?
8 Defina conflicto y sus tres niveles de gravedad.
9 Explique los diversos enfoques en la administración de conflictos.
10 ¿Cuáles son los estilos de administración de
conflictos y sus resultados?
113
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
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Ó
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Relaciones
Sindicales
Unidad 4
114
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
PRESENTACIÓN
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Ó
N
La presente unidad llevará al alumno al campo de la Administración Moderna
relacionada con las personas. En general se analiza el concepto moderno de gerencia
con las personas y mediante ellas, y los diversos enfoques desarrollados en los últimos
tiempos. La historia de la Gerencia del Talento Humano es relativamente reciente; a
pesar de que la administración de personas tiene sus orígenes en la Revolución
Industrial, la Gerencia del Talento Humano está adquiriendo fuerza en nuestros días.
Es esta unidad se estudiarán las concepciones de la gerencia del talento humano a
través de la historia y la forma en que está tomando.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS





115
Describir el proceso de negociaciones colectivas.
Enumerar lo que se debe o no se debe hacer en la resolución de las
querellas.
Conocer mejor el movimiento obrero.
Aprender a diseñar un programa de relaciones con los empleados.
Tener noción de lo cómo se debe manejar un huelga.
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
4 RELACIONES SINDICALES
4.1 INTRODUCCIÓN AL MOVIMIENTO OBRERO
4.1.1 ¿Por qué se organizan los obreros?
Ó
N
Se han invertido mucho tiempo y dinero en tratar de saber por qué se sindicalizan
los trabajadores y se han propuesto muchas teorías. La pregunta no tiene una
respuesta fácil, en parte porque es probable que
cada obrero se sindicalice por sus propios
motivos personales.
RE
V
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I
Al parecer, los obreros no se sindicalizan
sólo para obtener más dinero o mejores
condiciones laborales, aun cuando éstos
factores son importantes. Con frecuencia el
afán por sindicalizarse se resume en que los
trabajadores piensan que sólo mediante la
unidad podrán obtener la parte que les
corresponde del “pastel”, al mismo tiempo que
se
protegen
contra
los
caprichos
arbitrarios
de
los
administradores. Así en la práctica, la moral baja, el miedo a perder el empleo y una
comunicación deficiente contribuyen a alentar la sindicalización. Sin embargo, los
sindicatos no siempre pueden proteger la seguridad del empleado.
4.1.2 Los sindicatos
Son asociaciones de los colaboradores con Personería Jurídica expedida por el
Ministerio de Trabajo y Seguridad Social que busca mejorar las condiciones de vida de
los colaboradores y la defensa de sus miembros mediante algún sistema de presión. El
código sustantivo del trabajo faculta a los sindicatos en especial a los de base para que
representen a sus afiliados a todas las relaciones de trabajo, presentación de pliegos
de peticiones, designación de negociadores, participación de convenciones colectivas y
celebración de contratos sindicales.
116
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
4.1.2.1 ¿Qué quieren los sindicatos?
Podríamos generalizar y decir que los sindicatos tienen dos conjuntos de propósitos
básicos: uno sería la seguridad sindical y el otro obtener mejores condiciones de trabajo
para sus agremiados: salarios, honorarios y prestaciones.
Seguridad Sindical.
En primer término, y esto es lo más importante, los sindicatos tratan de
conseguir seguridad para ellos mismos. Luchan duro por el derecho para
representar a los obreros de una empresa y para ser el agente negociador
exclusivo de todos los trabajadores de esa compañía. (De hecho, negocian
los contratos para todos los trabajadores, inclusive para los que no están
sindicalizados).

Mejores salarios, horarios y prestaciones para los miembros.
Cuando un sindicato cuenta con la titularidad, está en una posición fuerte
para luchar por sus agremiados, por ejemplo, para obtener mejores salarios,
horarios y condiciones laborales. El contrato típico también otorga al
sindicato una participación en otras actividades de personal; entre ellas, el
reclutamiento, la selección, las compensaciones, las promociones, la
capacitación y los despidos de los trabajadores.
IS
I
Ó
N

RE
V
4.1.2.2 Funciones de los sindicatos
Según lo establecido en los artículos 373 y 374 del C.S.T. se determina las
funciones de todos los sindicatos, así:





117
Estudiar las características de la respectiva profesión y los salarios,
presentaciones, honorarios, sistemas de protección ó de prevención de
accidentes y demás condiciones de trabajo referente a sus asociados para
procurar su mejoramiento y su defensa.
Propulsar el acercamiento de empleadores y trabajadores sobre las bases de
justicia, de mutuo respeto y subordinación a la ley y colaborar en
perfeccionamiento de los métodos peculiares de la respectiva actividad y en
el incremento de la economía general.
Celebrar convenciones colectivas y contratos sindicales, garantizar su
cumplimiento por parte de sus afiliados y ejercer los derechos y acciones que
de ellos nazcan.
Asesorar a sus asociados en la defensa de los derechos emanados de un
contrato de trabajo o de la actividad profesional correspondiente, y
representarlo ante las autoridades administrativas, ante sus empleadores y
ante terceros.
Representar en juicio o ante cualquier autoridad u organismo, los intereses
económicos comunes o generales de los agremiados o de la profesión
respectiva y representar esos mismos intereses ante los empleadores y
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
terceros en caso de conflictos colectivos que no hayan sido podido resolverse
directamente por las partes afectadas procurando la conciliación.
Promover la educación técnica de sus miembros en general.
Prestar socorro a sus afiliados en caso de desocupación, enfermedad,
invalidez o calamidad.
Promover la creación y fomentar el derecho de cooperativas, cajas de ahorro,
préstamos y auxilios mutuos, escuelas, bibliotecas, institutos técnicos o de
habilitación profesional, oficinas de colocación, hospitales, campos de
experimentación o de deportes y demás organismos adecuados a los fines
profesionales, culturales de solidaridad y previsión contemplados en los
estatutos.
Servir de intermediarios para la adquisición y distribución, entre sus afiliados,
de artículos de consumo, materias primas y elementos de trabajo a precio de
costo.
Adquirir bienes inmuebles a cualquier título y poseer los que requieran para el
ejercicio de sus actividades.
Designar entre sus propios afiliados a las comisiones de reclamos
permanentes o transitorias, y los delegados del sindicato en las comisiones
disciplinarias que se acuerden.
Presentar pliegos de peticiones relativos a las condiciones de trabajo o a las
diferencias con los empleadores, cualquiera que sea su origen y que no estén
sometidas por la ley a la convención a un procedimiento distinto o que no
hayan sido resueltas por otros medios.
Adelantar la tramitación legal de los pliegos de peticiones, designar y
autorizar a los afiliados que deban negociarlos y nombrar a los conciliadores
o árbitros a que haya lugar.
Declarar la huelga de acuerdo a la ley.




Ó
N


IS
I


RE
V

4.1.2.3 Requisitos para su formación
Según el artículo 359 del Código Sustantivo del Trabajo, todo sindicato de
trabajadores necesita para constituirse o subsistir 25 afiliados como mínimo.
El acta de fundación surge de la reunión inicial, donde se expresan los nombres de
los asistentes, con sus respectivas identificaciones de la actividad que ejercen y los
vincula, el nombre y objeto de la asociación.
Uno de los requisitos más importantes son los estatutos, ya que son la base
fundamental del desarrollo de la actividad sindical; y regulan el modo de funcionamiento
y la actividad externa del sindicato. Por lo menos debe contener:




118
La denominación del sindicato y su domicilio.
Su objeto.
Condiciones y restricciones de admisión.
Obligaciones y derechos de los asociados.
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO







Número, denominación, periodo y funciones de los miembros de la directiva
central y de las seccionales en su caso; modo de integrarlas o elegirlas,
reglamento de sus reuniones y causales y procedimientos de remoción.
Organización de las comisiones reglamentarias y accidentales.
Cuantía y periodicidad de las cuotas ordinarias y su forma de pago.
Procedimiento para decretar y cobrar cuotas extraordinarias.
Sanciones disciplinarias y motivos y procedimiento de expulsión, con
audiencia en todo caso de los inculpados.
Épocas de celebración de asambleas generales ordinarias y de asambleas
de delegatarios, en su cargo, reglamento de las sesiones, quórum, debates
y votaciones.
Reglas para la administración de los bienes y fondos sindicales, para la
expedición y ejecución de los presupuestos y presentación de balances y
expedición de finiquitos.
Normas para la liquidación del sindicato.
Ó
N

IS
I
Se debe comunicar por escrito al empleador y al inspector de trabajo, y en su
defecto al alcalde del lugar, la constitución del sindicato, con la declaración de los
nombres y la identificación de cada uno de los fundadores.
Toda organización sindical de trabajadores por el solo hecho de su formación, y a
partir de la asamblea constitutiva, goza de personería jurídica.
RE
V
Todo sindicato deberá inscribirse, en el registro que para tales efectos tiene el
Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, dentro de los cinco días hábiles siguientes ala
fecha de la asamblea de la fundación, con solicitud escrita, acompañada de los
documentos que establece el Art. 365 del C.S.T.
Recibida la solicitud de inscripción, el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social
dispone de un término máximo e improrrogable de quince días hábiles para admitir,
formular objeciones o negar la inscripción en el registro sindical.
El acto administrativo por el cual se inscriba en el registro una organización sindical,
deberá ser publicado por cuenta de ésta una sola vez en un diario de amplia circulación
nacional, dentro de los diez días siguientes a su ejecutoria. Un ejemplar del diario
deberá ser depositado dentro de los cinco días hábiles siguientes en el registro sindical
del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social.
4.2 RELACIONES CON LOS EMPLEADOS
Para trabajar en una organización, las personas deben ejecutar sus tareas,
relacionarse con colegas y superiores, atender al cliente, focalizar metas y resultados
por alcanzar y sobre todo, seguir las normas de la organización y compenetrarse con su
cultura. Esto significa una considerable dosis de adaptación e integración al contexto
119
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
de la organización, a su estructura organizacional, a su cultura, a las personalidades y
al tipo de trabajo. Cada organización es única y cada uno tiene su estilo de
administración.
4.2.1 Relaciones con los empleados
RE
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Ó
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Los gerentes de línea supervisan a los subordinados
como parte integral de su trabajo. Los subordinados
requieren atención y acompañamiento, pues
enfrentan diversas contingencias interna y
externas, ya están sujetos a múltiples
problemas
personales,
familiares,
financieros, de salud, preocupaciones
diversas, dificultad de transporte o de
atención a compromisos, drogadicción,
tabaquismo o alcohol, problemas que
afectan el desempeño de las personas.
Algunas de éstas consiguen superarlas
solas, pero otras no, y se convierten en
empleados problemáticos.
Tratar con
justicia y ecuanimidad a empleados
problemáticos exige considerable tiempo de los
gerentes. Los problemas personales tienden a afectar
el comportamiento de trabajo de los empleados. Motivar
y proporcionar asistencia a los empleados que atraviesan
esta situación es responsabilidad de la organización.
4.2.2 Diseño de un programa de relaciones con los empleados
Según Milkovich y Boudreau, las principales decisiones de los gerentes de línea
para diseñar un programa de relaciones con los empleados deben incluir:
1. Comunicación.
La organización debe comunicar su filosofía a los empleados y pedirles
sugerencias y opiniones sobre temas laborales.
2. Cooperación.
La organización debe compartir la toma de decisiones y el control de las
actividades con los empleados, para obtener su cooperación.
3. Protección.
El sitio de trabajo debe contribuir al bienestar de los empleados y garantizar
protección contra posibles retaliaciones o persecuciones.
120
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
4. Asistencia.
La organización debe responder a las necesidades especiales de cada
empleado, brindándole asistencia.
5. Disciplina y conflicto.
La organización debe tener normas claras para imponer la disciplina y manejar
el conflicto.
4.2.3 Asesoría de empleados
Ó
N
1. Documente el problema del desempeño.
Registre los comportamientos específicos de trabajo (ausentismo, retrasos, baja
calidad) en términos de fechas, tiempos y lo que aconteció. Esto proporciona
datos objetivos.
2. Trate al empleado con objetividad, justicia y equidad.
Trate a cada empleado como a los demás. Los asuntos analizados se deben
enfocar en el comportamiento del desempeño y no en la persona.
IS
I
3. Confronte el desempeño sólo con los hechos.
Enfoque sólo las cosas que afectan al desempeño. Si el problema es personal,
remítalo a un especialista en el asunto.
RE
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4. Ofrezca asistencia para ayudar al empleado.
Señalar el problema no es un propósito útil, pues el empleado se pone más a la
defensiva. Haga un esfuerzo para que él perciba que usted está del lado de él.
5. Espere actitud defensiva y resistencia frente a la retroalimentación.
Es de naturaleza humana presentar retroalimentación constructiva o negativa.
Si la comunicación se pone incomoda para el empleado sea bastante objetivo y
claro.
6. Hágale ver el problema al empleado.
El empleado debe asumir la responsabilidad de su comportamiento y buscar
medios de corregir el problema.
7. Desarrolle un plan de acción para corregir el desempeño.
Si el empleado reconoció el problema, desarrolle con él un plan de acción para
corregirlo. Sea específico acerca de qué hacer y qué recursos son necesarios
para hacerlo.
8. Identifique resultados para corregir el problema.
Usted debe informar cuáles son las consecuencias, si el empleado no sigue el
plan de acción.
121
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
9. Monitoree y controle el progreso.
Evalúe el progreso del empleado. Suministre retroalimentación de lo que usted
está observando. Refuerce las actitudes positivas.
4.2.4 Administración de conflictos
RE
V
IS
I
Ó
N
Las personas nunca tienen objetivos e intereses idénticos; por tanto, las diferencias
de objetivos y de intereses siempre producen alguna especie de conflicto. El conflicto
inherente a la vida de cada individuo, forma parte inevitable de la naturaleza humana y
constituye el lado opuesto de la cooperación y la colaboración. La palabra conflicto está
ligada al desacuerdo, la discordia, la divergencia, la discrepancia, la controversia o el
antagonismo. Para que exista el conflicto, además de la diferencia de objetivos e
intereses, debe haber interferencia deliberada de
una
de
las
partes involucradas.
El conflicto existe
cuando una de
las partes (sea individuo o grupo) intenta
alcanzar
objetivos ligados con los de otra parte, la
cual
interfiere la búsqueda de esos
objetivos. La interferencia puede
ser activa (obstáculos, bloqueos e
impedimentos)
o
pasiva
(omisión). Así, el conflicto
es mucho más que un
simple desacuerdo o
divergencia: constituye
una interferencia activa
o
pasiva
pero
deliberada
para
imponer un bloqueo sobre la
tentativa de la otra parte por
alcanzar sus objetivos.
Existen varios tipos de conflicto: conflicto interno 31 y externo 32. El conflicto puede
presentar tres niveles de gravedad:
1. Conflicto percibido.
Ocurre cuando las partes perciben y comprenden que el conflicto existe
porque sienten que sus objetivos son diferentes de los objetivos de los
demás y que existen oportunidades de interferencia o bloqueo.
2. Conflicto experimentado.
Cuando provoca sentimiento de hostilidad, ira, temor, desconfianza y entre
las dos partes.
31
32
Intrapersonal, incluye dilemas de orden personal.
Implica varios niveles; interpersonal, intergrupal, intragrupal, intraorganizacional e interorganizacional.
122
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
3. Conflicto manifiesto.
Se expresa y manifiesta a través del comportamiento o interferencia activa o
pasiva de una de las partes.
Como conflicto es inevitable, el administrador debe conocer sus posibles soluciones
y resoluciones. La solución de un conflicto pasa casi siempre por el examen de las
condiciones que lo provocan.
4.2.5 Administración de conflictos
Ó
N
Como los conflictos son comunes en la vida organizacional, el administrador debe
saber desactivarlos a tiempo para evitar su estallido. Una cualidad importante de quien
dirige es la capacidad de administrar conflictos, para lo cual dispone de tres enfoques:



IS
I
1. Enfoque estructural.
El conflicto surge de las percepciones creadas por las condiciones de
diferenciación, recursos limitados y escasos e interdependencia. Es importante
actuar sobre una de las tres condiciones que predisponen al conflicto a saber:
Reducir la diferenciación de los grupos.
Interferir los recursos compartidos.
Reducir la interdependencia.
RE
V
2. Enfoque del proceso.
Trata de reducir los conflictos mediante la
modificación del proceso, es decir, de una
intervención en el episodio del conflicto. Se
puede realizar de tres manera diferentes:



Desactivación del conflicto.
Reunión de confrontación entre las
partes.
Colaboración.
3. Enfoque mixto.
Administración del conflicto, tanto en los
aspectos estructurales como en los del
proceso, e implica intervenciones en la
situación estructural y en el episodio de
conflicto. El enfoque mixto permite dos aproximaciones:


123
Adopción de reglas para solucionar conflictos.
Creación de equipos de integración.
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
4.2.5.1 Estilos de administración de conflictos
Existen varios estilos de administración de conflictos. En un extremo se hallan los
que hacen énfasis en el deseo de satisfacer los intereses propios (asertividad 33), y en el
otro, los que tienen en cuenta los intereses de la otra parte (cooperación 34). Thomas
propone un modelo que refleja cinco estilos de administrar conflictos:
1. Estilo evasivo.
Refleja una posición ni asertiva ni cooperativa, con pretensión de evitar o
rehusar el conflicto.
Ó
N
2. Estilo acomodaticio.
Refleja alto grado de cooperación para suavizar las cosas y mantener la
armonía. Consiste en arreglar los puntos de menor discordancia y dejar los
problemas mayores para más adelante.
IS
I
3. Estilo competitivo.
Orden autoritaria que refleja fuerte afirmación para imponer sus propios
intereses. Se emplea cuando se debe imponer con rapidez una acción
decisiva en situaciones importantes.
RE
V
4. Estilo de compromiso.
Refleja la combinación de ambas características: afirmación y cooperación. Se
utiliza cuando una de las partes acepta soluciones razonables para la otra, y
que cada parte acepta ganancias y pérdidas en la solución.
5. Estilo de colaboración.
O de solución de problemas. Refleja altos grado de asertividad y cooperación.
Se utiliza cuando los intereses de ambos bandos son importantes, cuando los
puntos de vista de las partes se pueden combinar en una solución más amplia
o cuando el compromiso requiere consenso. El objetivo es lograr que ambas
partes ganen y se comprometan con la solución.
4.3 CONVENIOS COLECTIVOS, PACTOS COLECTIVOS Y
CONTRATOS SINDICALES
4.3.1 Convención colectiva
Como se presenta en los artículos 467 al 480 del C.S.T., la convención colectiva de
trabajo es la que se celebra entre uno o varios empleadores o asociaciones de
empleadores, por una parte, y uno o varios sindicatos o federaciones sindicales de
trabajadores, por la otra para fijar las condiciones que regirán los contratos de trabajo
durante su vigencia.
33
34
Intento de satisfacer los intereses y objetivos propios.
Intento de satisfacer los intereses de otra persona.
124
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
Además de algunas estipulaciones que las partes acuerden en relación con las
condiciones generales del trabajo, en la convención colectiva se indicarán la empresa o
establecimiento , industria y oficios que comprenda, el lugar, el plazo, la duración, y las
causas y modalidades de su prorroga, su desahucio o denuncia y la responsabilidad
que su cumplimiento entrañe.
En cuanto a su forma, la convención colectiva siempre debe celebrarse por escrito y
se extenderá en tantos ejemplares, es decir, varias copias cuantas sean las partes, más
uno que se depositará necesariamente en el Departamento Nacional del Trabajo, a más
tardar dentro de los quince (15) días siguientes al de su firma. Sin el cumplimiento de
todos estos requisitos, la convención no produce ningún efecto.
4.3.2 Pacto colectivo
IS
I
Ó
N
Las convenciones entre patronos y sindicatos cuyo número
de afiliaciones no exceda de la tercera parte del total de
trabajadores de la empresa, solamente son aplicables a los
miembros del sindicato que la hayan celebrado, y a quienes
se adhieran a ellas o ingresen posteriormente al sindicato. En
caso contrario las normas de la convención se extienden a todos
los trabajadores de la misma, sean o no sindicalizados.
RE
V
Los pactos entre empleados y trabajadores no sindicalizados se rigen por las
disposiciones establecidas en el C.S.T. pero solamente son aplicables a quienes los
hayan suscrito o adhieran posteriormente a ellos.
Cuando el sindicato agrupe más de la tercera parte de los trabajadores de una
empresa, ésta no podrá suscribir pactos colectivos o prorrogar los que tenga vigentes.
4.3.3 Contrato sindical
Según se define en el Art. 482 del C.S.T., el contrato sindical es el que celebran uno
o varios sindicatos de trabajadores con uno o varios empleadores o sindicatos de
empleadores para la prestación de servicios o la ejecución de una obra por medio de
sus afiliados.
Las diferencias entre el contrato de trabajo y el contrato sindical son muy notorias.
En el primero, quien se ha comprometido a prestar el servicio o a ejercer la labor
convenida debe actuar personalmente y queda sujeto a la dependencia directa de la
persona que los remunera como contraprestación, y queda esta obligada a pagarle los
salarios y las prestaciones sociales a que tenga derecho. En el contrato sindical, sólo le
interesa a quien pidió la prestación del servicio o la ejecución de la obra que estos se
realicen conforme a lo pactado y le es indiferente que sean unas u otras las personas
125
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
que en concreto laboren para el cumplimiento de lo tratado. Solo responde frente al
sindicato por el pago del precio estipulado como contraprestación.
4.3.4 ¿Qué quiere decir una negociación colectiva?
Cuando un sindicato es reconocido como el representante de los trabajadores, se
establece una fecha para que administración y los obreros se sienten ante una mesa
para negociar un contrato laboral. Este contrato contendrá estipulaciones específicas
respecto a los salarios, los horarios y las condiciones laborales.
Ó
N
“La negociación colectiva es el cumplimiento de la obligación del patrón y del representante
de los trabajadores, que se reúnen dentro de horarios razonables, para discutir de buena fe los
sueldos, los horarios, los términos y las condiciones de empleo, o para la negociación de un
contrato, o para cualquier asunto que surja al tenor del mismo y para ejecutar un contrato formal
por escrito que incorpore todo acuerdo alcanzado, si fuere solicitado por alguna de las partes,
pero esta obligación no impone que ninguna de las partes deba aceptar una propuesta ni hacer
una concesión.”
IS
I
4.3.5 Fuero sindical
RE
V
Se denomina fuero sindical a la garantía que existe a favor de alguno de los
colaboradores para no ser despedidos ni desmejorados de trabajo, ni ser trasladados a
otros establecimientos de la misma empresa o a otro lugar fuera de su sede
permanente, sin justa causa y de presentarse ésta será calificada por un juez de
trabajo.
4.3.6 El equipo de negociadores
Tanto el sindicato como la administración envían un equipo de negociadores a la
mesa de negociaciones y, normalmente, los dos equipos acuden a las sesiones de
negociación “con una posición preparada”. Los representantes del sindicato han
sondeado que desean sus miembros y han conversado con representantes sindicales
de empresas afines.
La administración usa varias técnicas a efecto de prepararse para las
negociaciones. En primer lugar, prepara datos para fundamentar la posición que
negociará. Reúne datos de los sueldos y las prestaciones y
comparaciones con las tarifas salariales locales y las tarifas
pagadas por puestos similares dentro de la industria. También
son importantes los datos relativos a la distribución de la fuerza
laboral (por ejemplo, en función de la edad, el género, la
antigüedad), porque estos factores determinarán lo que pagará en
forma de prestaciones. Además, son importantes los datos
económicos internos, en cuanto al costo de las prestaciones, el
126
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
monto global de las ganancias y la cantidad y el costo de las horas extras.
RE
V
IS
I
Ó
N
La administración
también costeará el
contrato laboral actual
y
determinará
el
aumento de costo total,
por empleado según
demanda del sindicato.
Así mismo, tratará de
detectar
las
probables
solicitudes
del
sindicato.
En este
caso,
usará
la
información de las
quejas
y
la
retroalimentación de los supervisores, para determinar cuáles podrían ser las
exigencias del sindicato y, así, preparar argumentos y contraofertas por anticipado.
Otras tácticas que gozan de popularidad son las encuestas de actitudes para conocer
las reacciones de los trabajadores ante las diversas secciones de contrato que, en
opinión de l administración, requerirían cambios, así como las reuniones informales con
los líderes del sindicato local para discutir la eficiencia operativa del contrato y para
hacer propuestas iniciales sobre las ideas de la administración relativas a los cambios.
4.3.7 Las etapas de las negociaciones
Las negociaciones reales por lo normal se desarrollan en varias etapas. Primero,
ambas partes presentan sus propuestas. En esta etapa, las partes suelen estar muy
distanciadas en algunos puntos. Segundo, reducen sus exigencias. En esta etapa cada
parte desiste de parte de sus peticiones por ganar otras. Tercero, se forman
subcomisiones de estudio; es decir, las partes forman pequeñas comisiones conjuntas
para tratar de encontrar opciones razonables. Cuarto, llegan a un acuerdo informal y
cada grupo regresa con su patrocinador. Los representantes del sindicato reportan, de
manera informal, a sus superiores y a los miembros del sindicato; los representantes de
la administración informan a la dirección superior. Por último, cuando todo está en
orden, las partes afinan y firma un contrato formal.
4.3.7.1 Sugerencias para negociaciones
El experto Reed Richardson ofrece los siguientes consejos a los negociadores:
127
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
RE
V
IS
I
Ó
N
1. Asegúrese de que tiene objetivos claros para cada punto de las
negociaciones y que ha entendido el fundamento para establecer los
objetivos.
2. No se apresure.
3. Cuando tenga duda, consulte con sus asociados.
4. Prepárese bien, con datos firmes que sustenten su posición.
5. Siempre procure conservar cierta flexibilidad en su posición. No se cierre a
una sola posibilidad.
6. No se limite a preocuparse por lo que hace o dice la otra parte; averigüe
por qué. Recuerde que la motivación económica no es lo único que explica
la conducta y los actos de la otra parte.
7. Respete la importancia de guardar las apariencias para la otra parte.
8. Esté siempre alerta a las verdaderas intenciones de la otra parte, no sólo
respecto a las metas, sino también a las prioridades.
9. Escuche con atención.
10. Créese la reputación de ser justo pero firme.
11. Aprenda a controlar sus emociones, no caiga en el pánico. Use las
emociones como instrumento, no como un obstáculo.
12. Al hacer cada movimiento de la negociación, asegúrese de que conoce la
relación que guarda con todas las demás jugadas.
13. Mida cada acto comparándolo con sus objetivos.
14. Preste gran atención a las palabras de cada una de las cláusulas
negociadas; las palabras y las frases muchas veces son fuente de
querellas.
15. Recuerde que las negociaciones colectivas son, por naturaleza, parte de
un proceso para llegar a un compromiso. No es posible quedarse con todo.
16. Trate de entender a las personas y sus personalidades.
17. Piense en los efectos que tendrán las negociaciones actuales en otras
negociaciones en años futuros.
4.4 LA HUELGA
La huelga es un derecho y consiste en permitir a un
grupo mayoritario de trabajadores sindicalizados o no,
suspender simultáneamente sus actividades laborales
ordinarias, estando vigente por otra parte sus contratos de
trabajo, con el fin de paralizar las actividades y el proceso
productivo de una empresa, causando los pertinentes
perjuicios al empleador y pretendiendo, por este medio,
presionarlo para que acceda a sus demandas o peticiones
colectivas de intereses, con la decisión de retornar al
trabajo una vez logrados sus fines.
Es decir, se recurre a la huelga como forma de violentar la voluntad del empleador
para acceder a determinadas pretensiones, con independencia de que estas solicitudes
128
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
sean equitativas o injustas. Como solución de fuerza, la victoria corresponderá
lógicamente al más fuerte y no necesariamente a la parte que tenga la razón.
Por lo tanto, el derecho de huelga es una autorización para ejercer, por el camino
de los perjuicios causados a la parte del empleados, una presión o una violencia de tipo
económico. Lógicamente estos perjuicios no son indemnizables.
Sin embargo a través del tiempo se han venido aplicando condicionamientos a
dicha huelga como la prohibición del ejercicio de la huelga a los servicios públicos
estatales y también se señalaron etapas de negociación y se impuso como requisito
previo a la declaración y realización del cese de actividades el arreglo directo y la
conciliación.




IS
I

Desde el punto de vista del ordenamiento jurídico pueden ser legales o
ilegales. Estas últimas se presentan no sólo cuando la huelga se realiza
estando prohibida, si no particularmente cuando, estando consagrada como
derecho, se ejercita fuera de los requisitos previstos en la reglamentación
legal.
Según sus finalidades, la huelga puede ser con fines profesionales y
económicos, que es el tipo de huelga definida en la legislación, o huelgas que
trascienden estos fines, como ocurre con la huelga política y la de solidaridad
gremial y simpatía.
En cuanto a su extensión o amplitud, las huelgas pueden ser parciales y
completas o totales. También puede hablarse de una huelga sucesiva, en
cuanto se va desarrollando en diferentes secciones de una empresa.
En cuanto al plazo para su declaración y ejecución puede ser instantánea o
sujetas a un aviso y plazo previo.
En cuanto a su desenvolvimiento las huelgas pueden ser pacificas o
violentas.
Finalmente, en cuanto al modo de su declaración, podría hablarse de huelgas
declaradas por organismo gremiales o por los propios trabajadores en forma
directa.
RE
V

Ó
N
Las huelgas se clasifican siguiendo varios criterios:
4.4.1 PARO
El paro, se define como la diferencia entre el número de horas de trabajo efectuado
en un período determinado y el número de horas de trabajo que los individuos que
poseen capacidad de producción desean realizar, dado el nivel corriente de salarios y
una determinada duración de la jornada o semana laboral considerada como normal.
Esta definición posee la ventaja de ser la suficientemente amplia para englobar todas
las acepciones del concepto de paro, desempleo o desocupación (que pueden
considerarse sinónimos). Los distintos tipos de paro que se pueden considerar se
deducen en gran parte a partir de las causas que producen desempleo, sean éstas del
tipo que sean:
129
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO






El carácter estacional de cierto tipo de actividades.
El carácter cíclico que viene presentando la economía.
En los países subdesarrollados o en vías de desarrollo.
Los cambios en la composición de la demanda de productos terminados.
Según exista o no voluntad por parte de los componentes de la fuerza de
trabajo.
La insuficiente movilidad del trabajo entre los diversos tipos de ocupación.
4.4.2 Cómo prepararse para una huelga






130
IS
I

Pague a todos los empleados huelguistas el dinero que les deba en el primer
día de la huelga.
Asegure las instalaciones. Los supervisores deben estar atentos a la
presencia de extraños en la propiedad y el acceso debe estar controlado. La
compañía debe considerar la posibilidad de contratar guardias de seguridad
para que protejan a los suplentes que entran y salen del trabajo, así como
para vigilar y controlar a los miembros de los grupos de huelga, si fuera
necesario.
Avise a todos los clientes. Tal vez decida no avisar a los clientes, sino sólo
contestar sus preguntas. Debe preparar una respuesta oficial para todos los
clientes, que debe ser sólo informativa.
Póngase en contacto con todos los proveedores y con todos aquellos con
quienes haga negocios y que tendrán que atravesar la línea de los grupos de
huelga. Establezca opciones diferentes para obtener sus suministros.
Haga arreglos para guardias de seguridad nocturnos que permanezcan en las
instalaciones y repartan comidas en caso de que la situación lo llegara a
requerir.
Fotografíe las instalaciones, antes, durante y después de la acción de los
grupos de huelga. Si fuera necesario, instale equipos de video y un
micrófono de larga distancia para vigilar la mala conducta en la línea de los
grupos de huelga.
Grabe los hechos relativos al comportamiento y las actividades de los
huelguistas, y también incidentes como violencia, amenazas, grupos masivos,
daños en propiedad y otros problemas. Grabe la respuesta de la policía a
alguna solicitud de ayuda.
Reúna la siguiente evidencia, número de grupos de huelga y sus nombres;
fecha, hora y ubicación de los miembros del grupo; texto de cada letrero
exhibido por los elementos del grupo y descripción de los automóviles, y el
número de las placas, de los participantes en el grupo en cuestión.
RE
V

Ó
N
Ante una huelga inminente tendrá que hacer planes para afrontarla. Las siguientes
directrices podrían disminuir la confusión:
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
4.4.3 Medios de solución
Los conflictos laborales de tipo individual no tienen otra solución posible que el
arreglo directo a través de la mediación, principalmente ejercida por una organización
sindical.
Los medios de solución para los conflictos laborales de tipo colectivo aceptan dos
grupos de medios: los pacíficos y los de fuerza.
Entre los medios pacíficos están:
Arreglo directo
Es el medio más aconsejable, pues
concierne exclusivamente a las partes, sin
la intervención del estado ni de ningún
tercero. Sin embargo, no siempre tiene
éxito.

La mediación o conciliación
Implica recurrir a la intervención de uno o
varios terceros que estudian el problema
en todos sus aspectos y proponen a las partes fórmulas
de solución, que ellos pueden aceptar o rechazar libremente. Si lo aceptan,
se produce una solución voluntaria del conflicto.

El arbitraje
Originado voluntariamente en el acuerdo anterior o impuesto por el estado;
implica en sus resultados una solución obligatoria para el conflicto.
Solucionar los conflictos colectivos por el arbitraje, cuando no pudieron
resolverse por el acuerdo de las partes, es una forma más adecuada y
conforme con los fines del derecho, en cuanto anula los medios de fuerza o
violencia representados en la huelga y el paro patronal.
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RE
V

Ó
N

La jurisdicción ordinaria
Implica darle a la justicia ordinaria del trabajo, una doble función general, para
resolver en derecho, los conflictos jurídicos y en equidad los económicos.
Los medios de fuerza son la huelga y el paro patronal, entendido como la acción
temporal, concertada y colectiva de los patronos de negar trabajo a sus dependientes,
suprimiéndoles consecuencialmente el salario, tratando así de modificar o mantener
coactivamente las condiciones laborales existentes.
4.5 FUTURO DEL SINDICALISMO
La última décadas han sido tiempos difíciles para los sindicatos. En estos años, el
número de afiliados disminuyó en forma notable; esta tendencia a la baja empezó
131
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
debido a que los trabajadores más fáciles de organizar, en industrias como la minería,
la del transporte y la de las manufactureras, habían sido sindicalizados.
IS
I
Ó
N
Varios factores contribuyeron a la caída de las
afiliaciones. Por tradición, los sindicatos han atraído
sobre todo a los obreros, y la proporción de puestos de
obreros ha disminuido a medida que han aumentado
los puestos en el sector de los servicios y los puestos
de oficinas. Es más, varios factores económicos,
entre ellos la intensa competencia internacional, el
equipo y las fabricas anticuados, la mala
administración, la nueva tecnología y la regulación
del gobierno, han afectado a algunas industrias. El
efecto de todo lo anterior ha sido el recorte
permanente de cientos de miles de miembros de
sindicatos, el cierre permanente de plantas de
algunas compañías, la reubicación de las compañías
en lugares donde no existen sindicatos y las fusiones
y adquisiciones que han eliminado puesto
sindicalizados y afectado a los contratos producto de
las negociaciones colectivas.
RE
V
Es más, las diversas leyes de la igualdad de
oportunidades en el empleo, la seguridad y otras similares proporcionan el tipo de
protección que hasta hace unos cuantos años sólo los sindicatos podían proporcionar.
Encabezan la lista las resoluciones judiciales que afectan la doctrina de empleo a
voluntad, dificultando que los empleadores puedan despedir a sus trabajadores sin
causa justificada. En este frente y en otros, los derechos de los empleados relativos a
la seguridad en el empleo, la intimidad, la seguridad laboral, las oportunidades para la
igualdad de empleo, los fondos de pensión protegidos y las políticas salariales, ahora
están establecidos por ley. Esto llega a tal punto que se ha visto reducida la función
que desempeñaban los sindicatos.
La tecnología también tendrá un impacto en la sindicalización. Por ejemplo, los
sistemas de cómputo y otras tecnologías modernas podrían reducir la demanda de
mano de obra. El trabajo electrónico (como el procesamiento de las reclamaciones de
tarjetas de crédito) es muy portátil, a diferencia del trabajo de fábrica. Ahora es posible,
literalmente casi con sólo tocar un botón, cambiar el trabajo de la oficina moderna, y a
sus trabajadores.
4.5.1 ¿Qué sigue para los sindicatos?
¿Todo esto significa que ya no necesitaremos a los sindicatos? Es probable que no.
Pero sí significa un cambio en la forma de operar de los sindicatos y en la función que
deben desempeñar.
132
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
Primero, los sindicatos están persiguiendo, cada vez más, un “trozo del pastel 35” en
el sentido de la propiedad y control de las compañías; “no vamos a quedarnos sentados
esperando, mientras los patrones echan a perder las cosas como hicieron antes”. En la
actualidad ya algunos trabajadores son dueños de una parte de sus compañías.
Segundo, los sindicatos están volviéndose más agresivos y están mejorando su
forma de presentarse ante el público. También están firmando pactos de mayor
cooperación con los patrones, como trabajar con ellos en la elaboración de programas
de participación de los trabajadores con base en equipos.
RE
V
IS
I
Ó
N
En los últimos años, el esfuerzo principal de los sindicatos ha sido organizar a los
oficinistas. Las industrias orientadas a los servicios, como la de los seguros, la banca,
el comercio minorista y el gobierno, ahora están organizadas por los sindicatos.
Muchos de los cuales trabajan en el sector público.
35
Tomado de GARY DESSLER, Administración de Personal, Prentice Hall, 2001.
133
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
C
CA
AS
SO
O
Medidas disciplinarias
RE
V
IS
I
Ó
N
HECHOS. La empleada, dirigente de
un sindicato, estaba en casa en su día de
descanso. Su supervisor llamó por teléfono
para decirle que hablara con tres miembros
del sindicato y que les instruyera para que
asistieran a una función laboral, llamada
reunión del “comité de interacción para la
búsqueda de la calidad”. El programa de
búsqueda de la calidad era en verdad
prioritario para el patrón, para mejorar la
atención a los pacientes en sus instalaciones y
porque era parte de un programa corporativo. El
sindicato se había opuesto a la instrumentación del
programa de búsqueda de la calidad y habían adoptado la
posición de que los trabajadores podían asistir al programa si su
puesto se veía amenazado, pero que lo deberían hacer bajo protesta y, a continuación,
debían presentar una querella.
El día en cuestión, la dirigente sindical, por medio de una llamada telefónica a los
tres empleados, les dijo que no les ordenaba que asistieran a la reunión de búsqueda
de la calidad, a pesar de que su supervisor le había pedido que les instruyera para
asistir a ella. El supervisor que había llamado a la dirigente sindical se había negado
también a ordenar a los trabajadores que asistieran a la reunión, pero había delegado
en la dirigente sindical para que ella girara la orden a los trabajadores. Como la
dirigente sindical no ordenó a los trabajadores que asistieran a la reunión, el patrón
suspensión a la dirigente sindical por dos semanas. Ésta había presentado una
querella a causa de la suspensión de dos semanas.
La posición del sindicato era que la compañía no tenía facultades para disciplinar a
la dirigente sindical en su día libre porque ésta no había girado, según ellos,
instrucciones de la dirección para realizar la función laboral específica de asistir a la
reunión obligatoria de la compañía. El sindicato señalaba que era injusto que el
empleador se negara a ordenar en forma directa a los trabajadores que asistieran a la
reunión, pero que, por otra parte esperara que la dirigente sindical lo hiciera. El
sindicato argumentaba que, si bien no es nada raro acudir a una dirigente sindical
134
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
pidiendo su ayuda para resolver un problema, la compañía no tenía derecho a exigir a
la dirigente sindical que ocupara el lugar de los supervisores o los administradores para
girar órdenes y, después, castigarla por negarse a hacerlo.
La posición de la compañía era que la oposición del sindicato a las reuniones de
búsqueda de la calidad colocaba a los trabajadores en la posición de no estar en
posibilidad de asistir a las reuniones sin instrucción de la dirigente sindical; que la
dirigente sindical había recibido la asignación laboral de ordenar a los trabajadores que
asistieran a la reunión y que el hecho de que no hubiera cumplido con la tarea asignada
era una insubordinación y causa justificada para su suspensión.
Preguntas.
2.
135
¿Piensa, como árbitro del caso, que el patrón tenía causa justificada para
castigar a la empleada?
Si la oposición del sindicato al programa de búsqueda de la calidad alentaba a
los trabajadores a no participar, ¿por qué no se debe adjudicar al sindicato la
responsabilidad de instruir a los empleados a que asistan?
RE
V
1.
IS
I
Ó
N
No obstante, el sindicato sostuvo que un árbitro debía estudiar la naturaleza de la
orden para decidir si la insubordinación era suficiente fundamento para el castigo. En
este caso, en cuanto a la naturaleza de la orden se refiere, el patrón tuvo que demostrar
que la orden estaba relacionada en forma directa con la clasificación del puesto y la
tarea asignada de la empleada castigada. Tuvo que demostrar que su negativa a
obedecer esta orden representaba un verdadero reto contra la autoridad del supervisor.
La empleada no discutía el hecho de que no hubiera cumplido con las órdenes que le
dio el supervisor, pero señaló que no estaba en horas de trabajo y que la tarea que se
le había encomendado no se debía a su empleo en la compañía, sino a su condición
de líder del sindicato.
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
R
RE
ES
SU
UM
ME
EN
N
RE
V
IS
I
Ó
N
La afiliación a sindicatos ha estado creciendo y disminuyendo. Los sindicatos defienden
los derechos fundamentales de los trabajadores, pero día por día las nuevas leyes
emitidas por el gobierno han ido haciendo que el papel de los sindicatos vaya
cambiando hacia otras funciones. Si bien casi todo acto de la administración puede
desembocar en una querella, los actos más graves involucran casos de disciplina,
problemas de antigüedad, derivados de la evaluación del desempeño y las
asignaciones del trabajo, horas extras y prestaciones. Sin embargo una querella
muchas veces es sólo un síntoma, siempre trate de encontrar el problema fundamental.
136
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
EJERCICIOS
Ó
N
¿Por qué se organizan los obreros?
¿Qué es un sindicato?
¿Qué buscan los sindicatos?
¿Qué debe incluir un programa de relaciones con los empleados?
Explique los diversos enfoque en la solución de conflictos.
¿Qué es la negociación colectiva?
¿Qué es la huelga?
Para usted cuál es el futuro del sindicalismo.
RE
V
IS
I
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
137
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
GLOSARIOS
GLOSARIO
Administración científica
El estudio científico y detallado del puesto con el propósito de aumentar la productividad
y la satisfacción laboral.
Ó
N
Administración de personal
Las políticas y las prácticas que se requieren para cumplir con los aspectos relativos al
personal o “recursos humanos”, que competen a un puesto de administración, que
incluyen reclutar, seleccionar, capacitar, compensar y evaluar.
IS
I
Administración por objetivos (APO)
Implica establecer metas mensurables específicas con cada empleado, y después
revisar en forma periódica el avance conseguido.
RE
V
Análisis de tareas
Estudio detallado de un puesto, con el propósito de identificar las habilidades
requeridas, de modo que permita instituir un programa de capacitación adecuado.
Análisis de las funciones del puesto
Método para clasificar los puestos, parecido al de análisis de puestos, pero también
toma en cuanta el grado en que se requieren instrucciones, razonamiento, juicio y
facilidad verbal necesarias para realizar las tareas del puesto.
Análisis del desempeño
Constatar que existe una deficiencia en el desempeño, y determinar si esa deficiencia
debe rectificarse mediante la capacitación o por algún otro medio.
Análisis del puesto
Procedimiento para establecer las obligaciones y las habilidades que requiere un puesto
y el tipo de persona que se debe contratar para ocuparlo.
Aprendizaje programado
Método sistemático para enseñar habilidades laborales, que implica presentar
preguntas o hechos, dejar que el educando conteste e informarle, enseguida, si sus
respuestas han sido correctas o no.
Autoridad
Derecho de tomar decisiones, dirigir el trabajo de terceros y dar órdenes.
138
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
Autoridad de línea
La autoridad que ejerce un gerente de personal cuando dirige
personas, dentro de su departamento y en las áreas de servicios.
las actividades de
Bono anual
Planes diseñados para motivar el desempeño de los administradores a corto plazo, y
que están ligados a la rentabilidad de la compañía.
Cambio cultural
Cambio de los valores y objetivos que se comparten en una compañía.
Cambio estratégico
Cambiar la estrategia, la misión y la visión de una compañía.
Ó
N
Cambio estructural
Rediseño y reorganización de la división en departamentos, coordinación, áreas de
control, reportes de relaciones o centralización de la toma de decisiones de una
organización.
IS
I
Cambio tecnológico
Modificaciones en los métodos de trabajo que utiliza la organización para realizar sus
tareas.
RE
V
Capacitación
Proceso para enseñar a los empleados nuevos las habilidades básicas que necesitan
saber para desempeñar su trabajo.
Centros internos de desarrollo
Método interno de la compañía, para exponer a los futuros administradores a ejercicios
realistas que desarrollarán sus buenas habilidades administrativas.
Compensaciones a los empleados
Todas las formas de pagos o recompensas destinadas a los empleados que se derivan
de su empleo.
Desarrollo organizacional
Método que pretende cambiar las actitudes, los valores y las creencias de los
empleados, de modo que éstos mejoren la organización.
Descripción del puesto
Lista de las obligaciones de un puesto, las responsabilidades, el reporte de relaciones,
las condiciones laborales y las responsabilidades de supervisión de un puesto; es
resultado del análisis del puesto.
Despido
Terminación involuntaria del empleo de un empleado en una empresa.
139
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
Entrenamiento de la sensibilidad
Método para aumentar la comprensión que tienen los empleados de su propia
conducta, mediante discusiones en grupos encabezados por entrenadores especiales.
Entrevista bajo presión
Entrevista en la que una serie de preguntas, normalmente rudas, provocan que el
solicitante se sienta incómodo. Esta técnica sirve para identificar a los solicitantes
hipersensibles, y a los que toleran poca o mucha presión.
Entrevista de evaluación
Charla sostenida después de una evaluación del desempeño, en la cual el supervisor y
el subordinado analizan la calificación del empleado y hacen planes para remediar las
deficiencias y reforzar los puntos fuertes.
Ó
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Entrevista dirigida
Entrevista que sigue una secuencia fija de preguntas.
IS
I
Entrevista no dirigida
Entrevista no estructurada, tipo charla. El entrevistador profundiza en los puntos de su
interés a medida que se van presentando las repuestas a sus preguntas.
Especificación del puesto
Lista de los requisitos humanos para un puesto; es decir, los estudios, habilidades, la
personalidad, etc., requeridos como producto del análisis del puesto.
RE
V
Evaluación del puesto
Comparación sistemática realizada con el propósito de determinar cuánto vale un
puesto con relación a otro.
Gerente de línea
Gerente que cuenta con autoridad para dirigir el trabajo de sus subordinados y es el
responsable de que se alcancen las metas de la organización.
Gerente de personal
Ejecutivo que ayuda a los gerentes de línea y les asesora.
Globalización
La tendencia de las empresas a expandir sus ventas y su producción a mercados
nuevos en el extranjero.
Horario flexible
Plan que permite a los empleados establecer su jornada laboral alrededor de una base
de horas centrales.
Inducción de los trabajadores
Procedimiento para proporcionar a los empleados nuevas información básica de los
antecedentes de la compañía.
140
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
Insubordinación
Hacer caso omiso o desobedecer, de manera intencional, la autoridad de un jefe o sus
órdenes legítimas.
Mediación
Intervención en la que una tercera parte neutral trata de asistir a las partes en conflicto
para alcanzar un acuerdo.
Método del incidente crítico
Llevar un registro de ejemplos de conductas laborales del empleado, anormalmente
buenas o indeseables, y después repasarlas con el empleado en fechas establecidas
con anterioridad.
Ó
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Negociaciones colectivas
Proceso en el cual los representantes dela administración y el sindicato se reúnen para
negociar un contrato laboral.
IS
I
Opción de compra de acciones
El derecho a adquirir un número determinado en la participación de acciones de la
compañía, al precio presente en algún momento futuro.
RE
V
Pago por meritos
Todo aumento de sueldo otorgado a un empleado con base en su desempeño
individual.
Plan de reparto de utilidades
Plan mediante el cual casi todos los empleados reciben parte de las utilidades de la
compañía.
Planificación y desarrollo de carrera
Proceso deliberado mediante el cual una persona adquiere conciencia de atributos
relacionados con su carrera personal, así como la serie de etapas, durante toda la vida,
que contribuyen a que se realice dicha carrera.
Proceso de administración
Las cinco funciones básicas de planificación, organización, dotación de personal,
dirección, dirección y control.
Pruebas de realización
Se aplican mediante la ejecución de un trabajo o tarea, de manera uniforme y con
tiempo determinado, como prueba de digitación, de diseño, de maniobra de vehículo,
fabricación de una pieza o trabajo en computador.
Puestos de referencia
Puesto que se usa para anclar la escala salarial del empleador y que sirve de base para
clasificar los demás puestos según su valor relativo.
141
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
Querella
Todo factor que implica salarios, honorarios o condiciones de trabajo y que se usa como
queja contra el patrón.
Recorte
Situación en la que existe una escasez temporal de trabajo y se informa a los
empleados que no hay trabajo para ellos, pero que la administración tiene la intención
de volver a llamarles cuando vuelva a haber trabajo.
Reingeniería de los procesos del negocio (RPN)
Volver a diseñar los procesos del negocio para conseguir mejoras en medidas como el
desempeño, los costos, la calidad, el servicio y la velocidad.
Ó
N
Rotación de puestos
Técnica para la capacitación de administradores que requiere trasladar a una persona
en entrenamiento de un departamento a otro, para aumentar su experiencia y para
detectar sus puntos fuertes y débiles.
IS
I
Trabajo a destajo
Sistema de retribución que se basa en el número de artículos procesados por cada
trabajador individual en una unidad de tiempo.
RE
V
Trabajo en casa por vía remota
Arreglo laboral mediante el cual los empleados trabajan en un lugar remoto, por lo
general en su casa, y usan presentaciones de video, computadoras y demás equipos de
telecomunicaciones para cumplir con sus obligaciones del trabajo.
Ventaja competitiva
Todos los factores que permiten que una organización diferencia su producto o servicio
de los de la competencia, con objeto de aumentar su participación en el mercado.
142
CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
BIBBLIIBOLGIO
RG
AR
FÍAAFIA
URDANETA Ballén, Orlando. Sicología Organizacional: Aplicada al talento humano.
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CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
DIRECCIÓN DE EDUCACIÓN ABIERTA Y A DISTANCIA Y VIRTUALIDAD
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
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