Competencias: Contribución a la Creación de Valor a

Competencias: Contribución a la
Creación de Valor a través del Conocimiento.
Enrique Arce
“ La ventaja competitiva de las empresas no está en poseer
unos determinados activos sino en la capacidad de saber utilizarlos".
Las competencias Operacionales
Habilidades requeridas para una negociación exitosa, para el liderazgo efectivo, para una
comunicación fluida... No ha sido sino hasta recientemente que la práctica de la gestión de
competencias ha comenzado a desarrollar en profundidad las competencias relacionadas con el
conocimiento. Este artículo pretende arrojar algo de luz sobre las competencias orientadas a las
operaciones, que son aquellas que poseen un alto contenido intelectual.
El artículo centra la discusión sobre las Competencias Orientadas a las Operaciones, es decir, las que
poseen gran contenido de conocimiento como competencias diferenciadas, de las que también
depende el desempeño individual y el éxito empresarial y de las que, curiosamente, menos se habla
y escribe... algo que llama la atención en la Era del Conocimiento. Hablaremos del modo de
identificarlas y de cómo definirlas dentro de una organización. Se citarán los instrumentos de 360º y
Assessment Center como alternativas para evaluar la amplitud y profundidad que una persona posee
en relación con las competencias, y finalizaremos dando ideas sobre su aprendizaje y desarrollo.
El Conocimiento también es una Competencia
Convendrá, antes de continuar, hacer la diferencia entre Competencias Orientadas a las
Operaciones, Competencias Orientadas a la Reflexión, Competencias Orientadas a la Relación y
Competencias Orientadas a Uno Mismo, con objeto de dejar aclarado que cada una y todas ellas son
Competencias Conductuales y que son las primeras las que más interés nos despiertan.
Queremos entender por Competencias Orientadas a las Operaciones el conocimiento
requerido para la realización de tareas y para la solución eficaz de problemas. Con esta
definición queremos excluir las habilidades requeridas en una negociación, o en la relación con
colaboradores para orientar su esfuerzo, etc., que serían las Competencias de Relación. También
quedan excluidas aquellas otras que aluden a las capacidades necesarias para sacar el máximo
partido de la información, así como las exigidas a la hora de implantar cambios, es decir, las
Competencias de Reflexión. Dejamos también fuera de nuestro análisis las Competencias
Orientadas a Uno Mismo, es decir, las que convierten en acción todas las anteriores. Centrar la
discusión en las Competencias Orientadas a las Operaciones no significa que los otros tipos de
Competencias no tengan su papel. Lo tienen y crítico.
La práctica en la Gestión por Competencias parece poner el acento en las Competencias de
Relación, de Reflexión y las orientadas a Uno Mismo, olvidando que la efectividad a la hora de
resolver un problema también depende de los conocimientos que se posean sobre su contenido (y
por problema se puede entender el desafío al que nos enfrentamos cotidianamente para
transformar un estado de cosas dado en uno deseado).
Un gestor puede demostrar una gran competencia para liderar un grupo de colaboradores pero si no
conoce el contenido del trabajo a realizar por esas personas no sacará tanto partido a su capacidad
como otro gestor que además de buen líder conoce la materia, el sector y el mercado; sería como
pedir a un excelente manzano que diera extraordinarias peras. Pues bien, aun reconociendo la
importancia del conocimiento ¿por qué, entonces, no identificar la cartera de conocimientos,
contabilizarlos y gestionarlos como el resto de competencias?. Es decir, ¿con cuánto contribuye un
empleado a crear valor en una organización?
El hecho de realzar las Competencias Orientadas a las Operaciones (Conocimientos en adelante) no
viene justificado únicamente por la necesidad de identificar las causas de un desempeño adecuado o
inadecuado en una persona.
Desde un punto de vista organizativo, la mayor parte de los activos de una empresa proceden de los
mismos proveedores que abastecen al resto de empresas de un sector. Esto impide cada vez más la
diferenciación a no ser que ésta venga de un mayor aprovechamiento del conocimiento con el que la
empresa transforma los recursos de los que se provee (capital, materias primas,... y personas).
Quienes hablan de la gestión del conocimiento señalan con toda razón que la ventaja competitiva de
las empresas no está en poseer unos determinados activos sino en la capacidad de saber utilizarlos".
Por tanto, y dada la velocidad con la que cambia el entorno, el grado de desarrollo de las tecnologías
y la creciente globalización del mercado, las Organizaciones deben responder de manera
innovadora, lo que a su vez exige sacar el máximo partido al conocimiento, y si éste no se posee,
habrá que adquirirlo o desarrollarlo.
De aquí la importancia creciente que se da al tema del conocimiento. Si va a ser la ventaja que
diferencie a unos competidores de otros, será necesario hacer todo lo posible por provocar su
crecimiento ya que repercutirá directamente en resultados. Como señalan Muñoz–Seca y Riverola
"el conocimiento se transfiere sin perderse [...] característica que le confiere la cualidad de ser un
activo único como generador de riqueza". Pero para ello es necesario antes tenerlo identificado,
contabilizado de algún modo para así, poder gestionarlo. Es entonces cuando hablaremos de Crear
Valor como objetivo permanente y de hacerlo de forma sostenida mediante aprendizaje
organizacional, esto es, a través de estructuras y procedimientos que favorezcan la adquisición y
acumulación de conocimiento.
Lo que no se puede medir no se puede mejorar..., pero lo que no se puede definir tampoco se
puede medir. Así que profundicemos en el significado de conocimiento. De la definición que
finalmente obtengamos dependerá su medición y su gestión. Deberá ser una definición
práctica porque alrededor de la misma debemos gestionar el desarrollo.
Resulta curioso el escaso partido que se ha sacado de las ideas de la ciencia cognitiva y de la
epistemología para aclarar y tomar decisiones en torno a las competencias, pero si somos capaces de
traducir sus enseñanzas estaremos ante un caudal de ideas realmente valioso.
Convendremos en que conocimiento es el partido que una persona saca a la información (conceptos,
reglas, etc.) que posee para resolver un problema de manera eficaz. No es únicamente la
acumulación de datos sin relaciones entre ellos.
Se trata de una definición práctica que no alude sino al resultado final, es decir, sabemos del
conocimiento por la existencia o ausencia de resultados, no lo sabemos porque lo podamos observar.
Es por tanto un constructo, es decir, algo que nos hemos inventado los humanos para explicar un
determinado hecho, característica, resultado, etc. Y todo constructo cuando se mide se realiza sobre
la base de escalas preparadas para ello.
En el caso del conocimiento contamos con una característica que nos hace sentirnos más seguros a
la hora de medirlo: el conocimiento se acumula, lo que permite su graduación. La idea no es gratuita
y no responde únicamente al sentido común. La investigación llegó hace tiempo a la diferenciación
entre asimilación y acomodación como dos fenómenos que explican cómo el ser humano se adapta a
su entorno a medida que va desarrollándose. Para decirlo de forma sencilla (con el permiso de
Piaget) nadie podría saber de gestión financiera si antes no ha asimilado las reglas que relacionan los
números y si no ha acomodado cada nueva regla a las anteriores logrando nuevas relaciones hasta
ser capaz de generar nuevas reglas.
Por temor a caer en el precipicio metacognitivo de querer conocer más acerca del conocimiento (lo
que alejaría del propósito del artículo) nos quedaremos con la idea de que la profundidad sobre un
determinado conocimiento vendrá dado por la complejidad de las relaciones que una persona puede
llegar a hacer entre los datos que posee. A esto añadamos la idea de que su contribución a crear
valor va a depender de la calidad y cantidad de relaciones que realice.
Teniendo esto presente, la graduación o niveles de una determinada parcela del saber puede adoptar
la siguiente forma (de nuevo no nos separamos mucho de Muñoz-Seca y Riverola):
Básico. Contribución siguiendo las directrices. Saber datos. Estar familiarizado con la terminología
asociada al conocimiento.
Autónomo. Contribución independiente. Saber cómo se hace. Ser capaz de hacer uso de las reglas
más simples aplicándolas a problemas rutinarios donde está demostrada la eficacia de las reglas
Experto. Contribución a través del conocimiento profundo de la materia. Saber por qué funciona.
Ser capaz de aplicar las reglas a problemas no estándar por estar en condiciones de predecir el
resultado final.
Mentor. Contribución al logro de resultados a través de otros. Cambiar el modo de hacer las cosas.
Ser capaz de modificar procedimientos y de crear otros nuevos
Estratega. Contribución con ideas innovadoras y cambios en los paradigmas. Estar en condiciones
de crear nuevos paradigmas.
Al segmentar el conocimiento de esta manera estaremos en mejores condiciones de decidir, con
relación al Valor Organizativo creado o por crear:
¿Está nuestra organización en condiciones de crear nuevos paradigmas, es decir, de ofrecer
productos y/o servicios que resulten de difícil copia para la competencia y que, por lo tanto,
constituyan una ventaja competitiva.
Ante los productos y servicios que consumen los clientes, ¿tiene nuestra organización la
cartera de conocimientos necesaria para ofertarlos?
¿Cómo están distribuidos los conocimientos por la organización?. ¿Se acumula mucho
conocimiento en pocos puestos (profundidad)?; ¿está disperso por muchos puestos
(amplitud)?.
Con relación a las personas y su contribución al Valor creado o por crear:
¿Cuánto saben las personas de la organización acerca de los conocimientos que constituyen
ventaja competitiva? (profundidad)
¿Cuantos conocimientos se saben a un nivel que constituye ventaja competitiva? (amplitud).
Es necesario ser consciente que las escalas elaboradas alrededor de un constructo no eliminan la
subjetividad, aunque dan un paso importante hacia la objetividad si cada conocimiento es definido
de manera operativa (en función de los problemas que resuelve), y cada grado o nivel es también a
su vez definido de acuerdo con un criterio válido de acumulación (como el propuesto).
Si es tan importante ¿cómo identificamos el conocimiento en la empresa?
La investigación y la práctica (más esta última) están dando lugar a modelos o forma de actuar para
identificar los conocimientos de las organizaciones. Nuestra experiencia es que la mejor forma de
proceder, si no existe un listado previo del que partir, es identificar primero los productos y servicios
que la empresa convierte en productos finales y que comercializa. A partir de aquí iniciar un viaje
hacia atrás identificando los procesos que dan lugar a esos productos finales y los subprocesos que
originan los productos intermedios. Se trata en definitiva de comprobar qué conocimiento en el
momento de su uso es capaz de transformar una entrada (información, material, etc.) en una salida
con valor añadido.
En aras de lo que Prahalad llama democratización de la estrategia resulta necesario que los usuarios
del proceso, sin los cuales no sería posible la estrategia, participen de forma activa en la
identificación de los conocimientos pero es que además resulta indispensable su concurso porque
son precisamente ellos los poseedores del conocimiento. Los usuarios del proceso, no suelen
encontrar demasiadas dificultades en identificar los conocimientos y subconocimientos asociados a
cada proceso y subproceso si el flujograma es acertado. No obstante, quien debe dar sentido al
conjunto es el dueño del proceso.
Esta identificación basada en un análisis horizontal de la organización puede verse complementada
con un análisis vertical, es decir, comprobando en cada unidad cuánto se sabe de qué. Resulta a
veces sorprendente descubrir lo atomizado que está un conocimiento en pocos puestos, lo que
origina una sensación de vulnerabilidad que empuja de forma inmediata a tomar iniciativas para
compartirlo.
Criterios para identificar los métodos de identificación de conocimientos operacionales:
Como se identifica el conocimiento en cada una de las personas que constituyen la empresa.
Reconocer la amplitud y profundidad de conocimientos de cada persona supone inventariar su
contribución a la creación de valor de la empresa. A este respecto conviene recordar a Hamed y
Prahalad cuando señalan: " ... resulta paradójico constatar que los mandos dirigentes dediquen tantos
esfuerzos dedicados a la asignación de los recursos financieros y no lleven a cabo un proceso
comparable que afecte a las cualidades individuales que constituyen las competencias claves de la
empresa". Y ciertamente hay que convenir con ellos que la inversión realizada en uno y otro caso es
bien distinta. Afortunadamente, en los últimos años ha habido un mayor interés por resolver la
cuestión mediante sistemas de evaluación del desempeño, assessment centers, etc.
No obstante, la estimación de la contribución a la creación de valor plantea problemas de validez (si
un jefe evalúa a un colaborador en la capacidad de vender, ¿está opinando sobre su habilidad
comercial o está vertiendo opinión sobre la calidad de la atención al cliente?) y de fiabilidad (si dos
jefes evalúan a un colaborador, ¿cuál es el grado de concordancia?).
Si el conocimiento y las competencias se formulan en términos conductuales y observables el
problema de la validez estará cada vez más resuelto, pero es necesario recordar que desde este punto
de vista es de obligado cumplimiento que la definición y grados estén redactados en términos de la
industria y sector a las que pertenece la organización. No atender esta circunstancia (por ejemplo,
trayendo de otro sector la definición de una competencia) reduciría la validez.
Respecto a la fiabilidad, los pasos dados han sido grandes con herramientas como los sistemas
multifuentes y de 360º a través de los cuales se obtiene una opinión "media" del colaborador.
Para valorar la eficacia de los medios de evaluación hay que añadir el relativo al coste y tiempo que
suponen su aplicación, y el referido al impacto cultural de unos y otros instrumentos.
Al enfrentar los posibles instrumentos a estos criterios los métodos que mejor se muestran son los
sistemas de 360º y los Assessment Centers.
a) Los sistemas de 360º constituyen una herramienta de asesoramiento para proporcionar feedback
individualizado de múltiples fuentes sobre comportamientos en el puesto de trabajo. Sus
inconvenientes proceden del alto coste de diseño y de la necesaria predisposición cultural de la
organización.
B9 Los assessment centers proporcionan muestras de comportamientos reales a partir de distintos
tipos de pruebas diseñadas "ad hoc" para cada competencia. Su potencia reside en la posibilidad de
realizar estimaciones fiables; su desventaja en los costes de diseño y aplicación
Desarrollo de competencias. Aprendizaje versus desarrollo.
Algo que parece no haber sido objeto de mucha reflexión es la diferencia entre aprendizaje y
desarrollo. A nuestro juicio la distinción facilita la planificación y una mayor claridad a la hora de
gestionar presupuestos de formación y desarrollo.
Como ya sugirieron epistemólogos y cognitivistas aprendizaje y desarrollo conviene diferenciarlos
aunque no separarlos. Entenderemos por aprendizaje los cambios en la capacidad de resolver
problemas de manera eficaz cuando se observan de forma específica y en el corto plazo; mientras
que por desarrollo, aun tratándose de cambios en la capacidad efectiva de resolver problemas, tales
cambios se aprecian de manera genérica y en el largo plazo. .
Ambos conceptos no los podemos separar porque el desarrollo proviene de los efectos acumulativos
del aprendizaje, algo que:
Da sentido a la graduación de las competencias
Obliga a tener en cuenta que la efectividad del desarrollo depende de la efectividad del aprendizaje y
este a su vez de las capacidades de la persona y de la cantidad y calidad de experiencias a las que se
expone.
Obliga a considerar que el alumno adulto llega a la formación y desarrollo con sus propias
experiencias, lo que muchas veces hace que sea necesario invitarle a "desaprender" lo que ya sabe
porque el conocimiento acumulado hasta ese momento ha quedado obsoleto.
Sin embargo, ambos conceptos hay que diferenciarlos porque:
El alumno adulto pone el acento en el corto plazo y aunque reconoce la importancia del desarrollo
cuando acude a una sesión de formación va buscando soluciones a sus problemas cotidianos
Las acciones formativas puntuales generan aprendizaje pero sus efectos se pierden si no están
ensartados en un proceso de desarrollo.
La inversión en programas puede impulsar el aprendizaje (E.A.O., E.P.S.S., vídeo conferencia,
realidad virtual, Internet, etc.) o el desarrollo (Equipos de Aprendizaje Continuo, Unidades de
Conocimiento, Centros de Desarrollo, etc., que más adelante se comentarán)
De la naturaleza de la relación entre aprendizaje y desarrollo va a depender la contribución a crear
valor en una organización y como consecuencia la ventaja sostenida para competir. En última
instancia, lo que debe inspirar las iniciativas de desarrollo (y no las de aprendizaje) es la propia
estrategia de la empresa y su necesidad futura de competir; mientras que lo que deberá orientar el
aprendizaje (y no el desarrollo) es la implantación de nuevas tecnologías, el lanzamiento de nuevos
productos, la modificación de procedimientos, etc. En definitiva, el desarrollo atiende necesidades
estratégicas y el aprendizaje necesidades tácticas, y aunque es claro que el desarrollo es el producto
del aprendizaje muchas veces, como ya se ha dicho, será necesario desaprender para seguir
contribuyendo a la creación de valor.
Ideas para el desarrollo de Competencias
Siendo prácticos finalizaremos citando algunas iniciativas orientadas al desarrollo. Algunas de ellas
son puestas en marcha, gestionadas y seguidas por la unidad de Recursos Humanos y otras, aun
siendo iniciadas por Recursos Humanos, su gestión y seguimiento es responsabilidad de la línea de
dirección.
Las Unidades de Conocimiento o Equipos de Aprendizaje Continuo las constituyen personas que no
corresponden a ningún departamento de la empresa en concreto sino que son elegidas de entre todas
las áreas de la organización con el objetivo de gestionar y desarrollar un determinado conocimiento
estratégico dentro de la empresa. La idea es que haya tantos Equipos o Unidades como
conocimientos estratégicos se identifiquen en la empresa. La misión de estas unidades será hacerlo
llegar a todas los puestos de la organización de manera que se incremente él y el cliente perciba el
valor añadido.
Lo anterior constituye un tipo de práctica para facilitar la generación y difusión del conocimiento.
Otro tipo de prácticas de grupo son en sí mismos foros de desarrollo. Se trata de grupos de 6-7
personas (no necesariamente de la misma división) que cuentan con apoyo de experto y/o profesor
de una escuela de negocios para analizar y buscar soluciones a un problema de negocio o la mejora
de procesos. Este tipo de acciones presenta las siguientes ventajas:
Desarrolla Competencias de alto nivel: Liderazgo, Pensamiento Estratégico, Visionning,
Facilita la transferencia de lo aprendido a otros escenarios (desarrollo)
Se aprende a aprender, más rentable que el aprendizaje en sí mismo y, por lo tanto con más valor
añadido de cara al desarrollo.
Resulta más evidente la apreciación de la eficacia desde el punto de vista del retorno de la inversión.
Otro tipo propuesta intenta responsabilizar del desarrollo de las competencias a la línea de gestores
Pero aquí surge un problema y es que la mayor parte de las ocasiones, si ya es difícil contar con una
apreciación del colaborador por parte del gestor, más difícil resulta que éste plantee un plan de
desarrollo a aquél. Las causas pueden ser varias. Una de ellas es la falta de tiempo que se arguye
para su elaboración lo cual en muchas ocasiones es cierto pero no debería ser un obstáculo si de lo
que se está hablando tiene carácter estratégico.
Otra razón para explicar la ausencia de planes es que los gestores no han sido entrenados en el
ejercicio de este tipo de tareas. La baja experiencia en esta actividad se aprecia al observar que la
mayor parte de los planes de desarrollo dirigen los esfuerzos directamente hacia los efectos sin
distinguir entre causa y efecto para explicar la necesidad de mejora, con lo que causa y efecto se ven
confundidos y los planes de desarrollo, cuando hay, se vuelven ineficaces.
La experiencia señala que los gestores no acostumbrados a realizar planes de desarrollo reclaman
algún tipo de ayuda para hacerlos. La ayuda que se diseñe deberá contar con la identificación de
posibles causas que explican por qué un colaborador se sitúa en un grado determinado con relación a
cada competencia. Por otro lado, deberá relacionarse cada posible causa con una idea de mejora
concreta.
El producto final es una tabla que relaciona las posibles causas de la baja contribución en esa
competencia con tipos de acciones de mejora.
El ejemplo que se muestra a continuación (tabla 1) está tomado del sector financiero y alude a la
competencia "Acción Comercial Cruzada " o Venta cruzada. En este caso las posibles causas que
explican la baja contribución a crear valor se han diferenciado no solo por el bajo conocimiento,
sino también por razones de actitud y relativas al entorno.
Llegados a este punto se podrá cruzar cada causa con un tipo posible de acción dando lugar a
acciones concretas.
Dado que suelen darse más de una causa para explicar un efecto, el Plan de Desarrollo no deberá
limitarse a una única acción sino que se deberán ordenar varias acciones en un horizonte temporal
de manera que se vean abordadas varias causas.
Aunque la elaboración supone gran trabajo, el valor que reporta es grande porque incrementa el
número y calidad de Planes de Desarrollo elaborados por los gestores. La ventaja percibida por parte
del colaborador es inmediata y el contrato psicológico encuentra un modo de ser menos etéreo, ya
que el compromiso de la organización es más claro y está más en línea con la empleabilidad.
La elaboración de planes de esta
manera constituye el punto de
partida
para
practicar
el
"coaching" por parte de managers
y jefes. El coaching desarrolla de
forma individualizada y guía a los
colaboradores para que aprendan a
desarrollarse ellos mismos a la vez
que exige acordar recursos y
oportunidades de aprendizaje. No
cabe duda que para llevarlo a cabo
es necesaria una relación de
confianza y de compromiso mutuo
entre jefe y colaborador que en
ocasiones no se da, pero sin los cuales cualquier esfuerzo de desarrollo personalizado fracasaría.
También es cierto que estar atento a los éxitos y fracasos del colaborador lleva tiempo, sobre todo
cuando además de observarlos hay que ayudar a corregirlos. No obstante, se ha comprobado que la
atención personalizada y los Planes de Desarrollo individualizados son seis veces más eficaces que
las lecturas y cuatro veces más que un curso tradicional.
Conclusiones La gestión de Recursos Humanos no debe estar separada de la estrategia de
negocio y estrategia significa futuro. El eslabón perdido entre la estrategia de y la gestión lo
constituye las competencias. Por lo tanto, gran parte del éxito de la estrategia dependerá de la
contribución a la creación de valor de cada miembro de la organización. Para que esta
contribución mantenga su característica de sostenida han de cumplirse dos condiciones: una
válida y fiable evaluación de la amplitud y profundidad que cada miembro de la organización
posee en cada competencia conductual y una apuesta de inversión en tiempo y esfuerzo por
parte de jefes y mandos en el desarrollo de sus colaboradores como si se tratara de una
inversión financiera. Al fin y al cabo el conocimiento es generador de riqueza y este reside en
las personas.