El inevitable abordaje filosófico de estos temas ha llevado a los
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SERRA, ROBERTO. RE-ESTRUCTURANDO EMPRESAS : las nuevas estructuras de redes para diseñar las organizaciones del próximo siglo. BUENOS AIRES : MACCHI, 1994. SISTEMAS, ELEMENTOS E INTERRELACIONES Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados entre y sus atributos, con un objetivo determinado. Lo que buscamos es analizar a la organización como un sistema' Este sistema estará formado por un conjunto de elementos objeto reales y objetos ideales, que se relacionan entre sí con las propiedades que cada uno toma y con un objetivo determinado que será el objetivo que tiene una empresa en particular. Cuando decimos objetos reales e ideales nos referimos lo m ampliamente posible a todo elemento, ya sea concreto o abstracto. En caso de una empresa los elementos son las máquinas, las personas, los productos, los papeles. etc.. etc. Y también la información, las ideas, los números, etcétera, etcétera. Cuando decimos interrelacionados entre sí y sus atributos" nos referimos a que no hay una interrelación única entre elementos una persona que se relaciona con otra, por ejemplo. sino que también existe una relación a partir de los atributos que los elementos tengan. Así, aunque dos oficinas no estén una al lado de otra, el hecho de que las dos tengan el atributo de ser espacios hace que estén relacionados Dentro del concepto de sistema, el tema de las interrelaciones líe:, a ser más importante que el tema de los elementos ya que, en última instancia. los elementos también están formados por otros elementos que se interrelacionan. No estaría demasiado desacertado, entonces, decir que un sistema un conjunto de interrelaciones. Podríamos considerar a la Teoría de Sistemas como una metodología. Se trata de un método para analizar: para ver; para estudiar; para entender a la organización. La teoría de sistemas tiene un mioma; una semántica un grupo de palabras especiales que se usa en cualquiera de las ciencias que aplica la teoría de sistemas. Por la metodología de sistema. no se ha desarrollado únicamente para ser utilizada en el ámbito de la administración. La idea de "sistema es aplicable a nado tipo de cl encía o disciplina. Por eso más correcto que decir que alza "es un sistema es decir que algo puede ser visto como un sistema. En el cuerpo humo no. podemos identificar el Sistema Circulatorio formado por varios elementos que se interrelacionan entre sí. Pero muchos de estos elementos también -desde otra perspectiva--pueden formar parte del Sistema Respiratorio. Depende de cómo lo veamos. Así podemos decir que, prácticamente. todo puede ser visto como un sistema. La física subatómica. justamente, estudia el átomo (tradicional elemento indivisible como un sistema formado por elementos que lo conforman. La búsqueda de partículas elementales -es decir; partículas que no se puedan dividir-es una de las cuestiones más controvertidas de la física actual, donde en el campo de lo inmensamente pequeño no se ha podido detectar aun si sus componentes mínimos de todas las cosas son partículas" elementos; o simplemente "ondas (relaciones). El inevitable abordaje filosófico de estos temas ha llevado a los físicos a manejarse en niveles de abstracción tal que se pone a prueba de un modo muy crítico el concepto de existencia. Ya que desde el punto de vista de lo físico no sería tan descabellado plantear que las cosas, por sí mismas. no existen: existen las relaciones que hacen que las cosas existan. EI lector se preguntará qué tienen que ver los problemas filosóficos de los físicos con las estructuras de las organizaciones. Mucho. Porque la idea de estructuras dinámicas se sustenta en el concepto de relaciones, de interacciones. La interacción entre áreas es más importante que las áreas en sí, la interacción. jerárquica no es la única oue existe, ni la más importante, y así por el estilo.Volvamos a la metodología de sistemas. 4,2. CONCEPTOS BASICOS Vamos a utilizar la metodología de sistemas para analizar a la organización en forma más clara. Para poder ver un poco más clara por dónde empezamos. Qué es lo que viene después por dónde terminamos, can. es el análisis global. cuál es el análisis en detalle. etc. Podríamos esquematizar un sistema de la forma que se ve en a figura 32. Decimos que lo que está adentro es el sistema y todo lo que está afuera es el contexto o entorno. Ver figura 33. Al sistema lo podemos dividir en una cantidad ¨x ¨ de subsistemas. son subsistemas de un sistema mayor. A su vez, cuando analizamos cada subsistema por separado lo denominaremos "sistema" y también lo podemos dividir en subsistemas. Es decir, cada uno de los subsistemas va a pssar a ser un sistema. Estas particiones se realizan con el criterio que sea conveniente en e. momento en que se esté realizando el análisis. Figura 32. ESQUEMA SIMPLIFICADO DE UN SISTEMA SISTEMA ENTORNO O CONTEXTO Figura 33. SISTEMA Y ENTORNO Cada sistema va a tener una "entrada" por un determinado lugar una "salida" por otro lugar. A la entrada la vamos a llamar "in-put" y a la salida la vamos a llamar "out-put". Ver figura 34, Vamos a suponer un sistema tal cual se esquematiza en la figura 35, Si analizamos únicamente lo que "entra" y lo que "sale", estamos realizando un análisis de Caja Negra. Adentro se desarrolla un proceso determinado que no sabemos cuál es, Si analizamos una empresa, por ejemplo, decimos: entra materia prima salen productos terminados, lo que sucede dentro de la empresa, no nos preocupa. El análisis de Caja Negra se utiliza cuando es necesario analizar los resultados de un proceso sin introducirse en como este se realiza, Podemos estar programando, por ejemplo, la producción para el mes Siguiente y analizamos los costos de producción, Sabemos que si "entra." cantidad de materias primas y horas hombre obtendremos x cantidad de productos terminados en "n" período de tiempo, En cambio si "entra" "n" cantidad de materia prima y "n" horas hombre obtendremos "n" cantidad de productos terminados en "n" período de tiempo. Así evaluaremos qué es lo que más nos conviene: si "hacer entrar." X “ o “n” cantidad de materias primas y horas hombre. IN PUT OUT PUT Figura 34. EL SISTEMA CON “ENTRADAS Y SALIDAS” Entra “algo” Caja negra sale “otra cosa” Figura 35. ESQUEMA DE CAJA NEGRA La caja Negra está dada por el hecho de que no nos interesa en este análisis- cómo es que las materias primas y las horas hombre se transforman en productas. Sólo nos interesa lo que "entra" y lo que "sale". En un nivel mas profundo de análisis podríamos identificar, dentro del sistema tres elementos básicos: variables; parámetros y operadores. Todos los elementos que forman e, sistema van a estar divididos en estos tres rubros: o son variables: o son parámetros; o son operadores. Más exactamente. cualquiera de los elementos se puede comportar en cualquiera de estas tres formas. El operador es el elemento más importante que tiene el sistema Depende del análisis que hagamos y bajo que perspectiva se mire el sistema. decimos que el sistema de análisis es el área de comercialización, por ejemplo, el operador puede ser el Gerente de Comercialización. Las variables son todos los elementos que en el momento de análisis pueden variar su comportamiento. Los parámetros son todos los elementos ove en el momento de análisis pueden no considerarse. Aunque estos elementos varíen no sé modificar la situación Siguiendo el ejemplo anterior, los elementos a considerar como variables serán, por ejemplo, las condiciones de venta, los vendedores. el Jefe de Ventas y los Supervisores. El resto de los elementos de la organización podrían considerarse como parámetros. Las maquinarias de la empresa. los gerentes de otras áreas y todos los elementos que estén variando pero no afecten a nuestro objeto de estudio, serán parámetros. Debemos hacer hincapié en que los operadores, las variables v los parámetros dependerán de la perspectiva que le demos a nuestro análisis. Podemos analizar el área de comercialización desde otra perspectiva. Por ejemplo, tomando como operador el "monto de ventas”. Las variables serán todos los elementos que varían en relación al monto de ventas; facturación, cantidad de pedidos, productos a entregar, etc. Y los parámetros serán los elementos que no interesan para el análisis del monto de ventas. Operadores, variables, parámetros, son categorías totalmente arbitrarias. que determinamos nosotros. cuando queremos analizar un sistema desde una perspectiva determinada. Otro concepto importante que se utiliza en teoría de sistemas, concepto de feed back o retroalimentación. El feed back es un mecanismo de autocorrección de aprendizaje. El out put de sistema se relacionará y se confrontará con el entorno. El entorno "modificará" a éste "out-put" y estas modificaciones influirán en el próximo “in-put”. El feedback es la respuesta del contexto que actúa y modifica el comportamiento de la organización. Por ejemplo, los clientes – entorno- reclaman acerca de la mala calidad de los productos de la organización. Esto puede acarrear cambios en la organización, tales como modificaciones de maquinaria, personal, diseños, etc.Ver figura 36 IN-PUT FEED-BACK OUT PUT OUT PUT Figura 36: feed-back o retroalimentación 4.3 LA ORGANIZACIÓN Y LA TEORIA DE SISTEMAS Básicamente, es posible dividir a la organización en dos subsistemas. Ver figura 37 .Al subsistema de la izquierda lo vamos a llamar subsistema "realidad". Representa la parte real de la organización: no los elementos simbólicos sino los elementos reales: la gente, las maquinarias, las plantas industriales, el equipo, etc. La administración va a tratar de armar un modelo que permita manejar a este “subsistema realidad". Intentará “copiar" a este subsistema creando un modelo que sirva para poder administrar, es decir, manejar la “realidad organización" (figura 38). El subsistema modelo estera forjmado por todas las herramientas y técnicas que crea la administración para manejar la realidad: la comunicación, los sistemas de información, de control, de influencia, etc. Este modelo puede tener distintas formas: puede ser más grande, más chico, igual, parecido o diferente al subsistema "realidad". Se intentará que sea lo más parecido posible. ORGANI ZACION Figura 37: La organización como un sistema Realidad Modelo Figura 38: División de la organización en dos subsistemas Si el modelo supera en tamaño a la realidad, se obtendrá lo conocido con el nombre de burocracia: exceso de controles, exceso de papelerío, recarga administrativa, exceso de gente dedicándose a la administración, etc. Todos estos factores agregarán pesadez a la organización y el grado de dificultad para la toma de decisiones será mucho mayor. La organización se transforma en tan pesada que no puede reaccionar a las presiones del contexto. Porque para tomar una decisión de uno o dos días se tarda dos meses, v cuando se va a actuar va es tarde. Ver figura 39 Si el tamaño del modelo es menor con respecto al de la realidad, o la realidad va creciendo en cuanto a personal, maquinaria, etc. y el modelo no sufre modificaciones, se comienza a perder control por falta de información, por falta de manejes administrativos, etc. las decisiones serán mucho más difíciles de ser tomadas. La organización desaparecerá por falta de un modelo que la administre bien. Ver figura 40. Por ultimo, si la realidad cambia constantemente (como vimos en el capitulo III cuando hablamos de contexto), si se trata de una dinámica constante, un contexto turbulento aparecerán cambios permanentes en la "realidad empresa". No sólo hay cambios de tamaño, sino también de forma: cambios en los productos, cambios en la gente, en la situación geográfica, etc. El problema es ir adecuando modelos superdinámicos que se adecuen constantemente a la realidad. Porque no es lo mismo un modelo para manejar una empresa que se dedica a productos medicinales, que un modelo para manejar la a la misma empresa que luego decide además decide dedicarse a los cosméticos. Ni tampoco es lo mismo un modelo para manejar una empresa con las oficinas y la planta industrial ubicadas en el Gran Buenos Aires que un modelo para una empresa con oficinas en Buenos Aires y planta industrial en San Luis o Tierra del Fuego. Realidad Modelo Figura 39: El modelo supera la realidad (burocracia) Si la empresa permanece con la misma realidad no podrá sobrevivir. Esto significa que el contexto obliga a que cambie el subsistema “realidad” y las modificaciones en el subsistema "realidad" obliga a que cambie el subsistema "modelo". Como la realidad cambia constantemente el modelo tiene que cambiar constantemente. Este modelo dinámico y en cambio permanente es lo que podemos llamar Administración estratégica, son las Estructuras empresarias dinámicas: cómo dominar una realidad que cambia cada vez más; cómo ir adecuando modelos súper dinámicos para adaptarnos a la realidad constantemente. Ver figura 41 IN-PUT REALIDAD MODELO OUT-PUT Fig. 41. Esquematización de la dinámica constante en la realidad empresa 4.4. MODELO DETALLADO Más detalladamente, podemos dividir a la organización en cuatro subsistemas. Tomando a toda la organización; realidad más modelo, la dividimos en cuatro subsistemas básicos fig. 42). La realidad en este caso va a estar formada por: d subsistema Político, el suhsistema Decisorio v el subsistema Operativo. Estos tres subsistemas torman todo lo que es la realidad de la organización. El modelo estará rencí~ontadc por el s~bsistenie Administrativo figura 43). IN - PUT Sistema político Sistema administrativo Sistema Decisorio Sistema operativo OUT - PUT Figura 42. El sistema organización dividido en cuatro susbsistemas. IN-PUT Sistema político Sistema administrativo Sistema decisorio Sistema operativo OUT - PUT Realidad Modelo Fig. 43. Esquema comparativo del sistema organización dividido en cuatro y dos subsistemas El subsistema político está formado por gente: por personas que forman parte de la realidad de la empresa. Directores, Presidente, Gerente General, etc. No es un modelo. Lo mismo ocurre con el subsistema decisorio y el subsistema operativo: están formados por gente, por cosas concretas, 'reales", por maquinas., equipos, fábricas, etc. En cambio, el subsistema administrativo es un modelo. Creado para manejara la realidad formada por los Otros tres subsistemas. Ahora nos enfocaremos en cada uno de 'os subsistemas analizando e cada uno como un sistema por separado. El subsistema político está formado por los dueños de la empresa; los accionistas, el directorio; hasta el gerente general. Va a ser el que va a fijar el objetivo, las estrategias, los fines, las metas básicas de la organización, definirá dónde quiere llegar la organización y por qué camino va a transitar para llegar a ese objetivo. En el Sistema político se tomarán decisiones estratégicas. Las decisiones estratégicas serán. Por ejemplo en qué negocio va a estar la empresa; qué productos va a vender; cuáles serán los objetivos globales v cómo los va a lograr. Son las decisiones más importantes de la organización. En el sistema decisorio se tomarán decisiones tácticas. Son decisiones de menor nivel que las estratégicas. Por ejemplo: la incorporación de una maquinaria no muy costosa, el cambio de lugar de una línea de producción la ubicación de las máquinas. la selección de determinado personal, el cambio de vendedores, decisiones de venta en función de determinadas restricciones, etc. En cuanto a la formación del sistema decisorio, depende del grado de centralización o descentralización que se cumpla dentro de la empresa. La descentralización, como ya dijimos en el capítulo II, es la delegación de decisiones por parte del sistema político. Si la empresa esta centralizada, el sistema decisorio va a estar formado por los integrantes del sistema político. Además de las decisiones estratégicas el sistema político tomará las decisiones tácticas. En una empresa centralizada el sistema político no delega las decisiones tácticas. SI la empresa está centralizada las decisiones tácticas van a ser tomadas por los gerentes de las áreas. Por lo tanto, si la empresa está descentralizada, el sistema decisorio estará formado, básicamente, por los gerentes de las áreas. El gerente de Comercialización tomará decisiones tácticas referidas a la comercialización; el Gerente de Producción las referidas a la producción, etc. Las decisiones tácticas son las decisiones más Importantes de cada área; producción, comercialización, finanzas, personal, etc. En el sistema operativo se toman decisiones operativas. Son decisiones diarias que no afectan demasiado al objetivo final de la empresa. Las decisiones tácticas sí pueden llegar a afectar al objetivo final de la empresa porque sí se toma incorrectamente una decisión táctica puede llegar a fallar la estrategia. En cambio las decisiones operativas no afectan para nada al objetivo final de la organización. 4,5. EL SISTEMA ADMINISTRATIVO En el sistema administrativo no es posible hablar de decisiones ya que se trata de un sistema abstracto. Lo que sí podemos hacer es ver como está formado el sistema administrativo. En la figura 44 vemos como in-put del sistema administrativo al sistema político y corno out-put al sistema decisorio. El primer subsistema que integra al sistema administrativo es el subsistema de comunicación. Este subsistema esto formado por todos los canales de comunicación entre las distintas personas que forman la organización. No se refiere sólo a la comunicación formas que puede existir entre un superior y un subordinado, sino a todos los canales posibles dentro de la empresa. Desde la comunicación entre compañeros de una misma oficina hasta la comunicación que se puede dar en reuniones de fin de año entre gente que casi ni se conoce. El segundo es el subsistema de influencia. Se refiere al grado de influencia que puede tener una persona sobre otra. SI están establecidos los canales de comunicación pero a través de estos canales no pueden deslizarse directivas y ser cumplidas correctamente, los canales de comunicación no tienen mucho sentido. El tercero es el subsistema de información. Es lo que en el capítulo 1 habíamos visto como la base de la Rueda Operativa. Este subsistema está muy relacionado con los sistemas anteriores ya que si existen buenos canales de comunicación y buenos niveles de influencia, muy probablemente la información va a funcionar correctamente. El subsistema de control formaba, junto con el de información, la base de la Rueda Operativa. Si podernos tener información, podemos controlar. Por lo tanto, el subsistema de control está ubicado en la base del sistema administrativo. Porque el objetivo que busca, finalmente, el sistema administrativo es podar controlar a la organización. Hacer un modelo para manejar y controlar a la organización. Y para poder controlar y manejar la organización, necesitamos saber cómo se desarrollan y cuáles son los canales de comunicación que existen. cuáles son cuáles son los niveles de influencia, cuál es la información entre una persona y otra, etc. SISTEMA POLITICO Sist. de comunicación Sist. de influencia Sist. de información Sist. de control SISTEMA DECISORIO Fig. 44. División del subsistema administrativo en cuatro subsistemas Volviendo a los cuatro subsistemas que integran el sistema organización, Deicemospodemos ver una relación de jerarquías entre los cuatro subsistemas. No es casual que el sistema político esté primero, luego el sistema administrativo, luego el decisorio y luego el operativo. El Sistema Político es el mes importante, se toman decisiones estratégicas que son las más importantes en la organización. El sistema Administrativo está en segundo lugar porque es creado por el Sistema Político. Una de las decisiones estratégicas es delinear el Sistema Administrativo, cuál es el modelo elegido para la organización. De todos modos esta ubicación del segundo lugar- no es del todo correcta si tenemos en cuente que el Sistema Administrativo, en realidad, se relaciona con toda 1a empresa. Hay comunicación, influencia, información y control en toda la empresa. En orden de importancia siguen el sistema decisorio v el sistema operativo. 4,6. ¿Y EL EMPRESARIO? Utilizando esta metodología de sistemas podemos llegar al concepto del Empresario Estratégico como lo hicimos en el capítulo 1 cuando hablamos de Rueda Operativa. Como todos los modelos que estamos analizando en este libro están interrelacionados entre sí ya que todos los modelos apuntan a enfocar una misma realidad: la empresa. inevitablemente volvemos a encontrarnos con uno de ellos: la Rueda Operativa. El mismo empresario que no podía salir de la Rueda Operativa, es el que centralizará las decisiones absorbiendo" las decisiones tácticas y hasta las operativas, además de las estratégicas que son las que naturalmente le corresponden. Quizá por esta razón es que el tiempo dedicado a lo estratégico es casi nulo. Es el empresario que se arremanga le camisa y arregla hasta le última máquina porque "nadie como él pera arreglar máquinas". Es el empresario “que un día, sorpresivamente, se da cuenta" que es el único que puede tomar todas las decisiones; incluso las más insignificantes. Entonces mire a su alrededor también se da cuenta" que no tiene nadie a quien delegar las decisiones ya que de toda le gente que lo rodee nadie está preparado. Porque no he sabido delegar poco a poco. Porque no pensó que le empresa crecería ten rápido". Y porque creyó que todas las técnicas y herramientas que sirven para manejar estratégicamente una empresa, solo sirven para empresas grandes y norteamericanas". Y que en realidad él sólo tiene un "boliche" que "fabrica medias para hombre" y por cinco mil docenas roñosas que fabricamos por mes no vale la pena meterse en todo eso del marketing y cosas por el estilo. Por lo tanto, todo este tema de la centralización y la descentralización tiene que ver con las decisiones estratégicas, tácticas y operativas. Una empresa está totalmente centralizada cuando el número 1 toma decisiones de carácter estratégico como táctico y operativo. Además, existen casos en que la empresa esta parcialmente descentralizada cuando el número 1 no toma las decisiones operativas pero sí las estratégicas y las tácticas. Obviamente todo esto es muy relativo tiene que ver con cada caso en particular. Buscamos simplemente una forma de esquematizar en qué medida un empresario está más o menos absorbido por el funcionamiento de lo operativo la empresa y en qué medida accede o no a la posibilidad de ver el contexto que lo rodea como una fuente permanente de amenazas y oportunidades. Es posible comparar cada una de las dimensiones –estratégicas, tácticas y operativas- con un aspecto de la Rueda Operativa. Las decisiones operativas son las que se toman para que la Rueda Operativa siga funcionando. Son las decisiones básicas sobre aspectos del funcionamiento de la Rueda Operativa. Las decisiones tácticas son decisiones que modifican al run aspecto de la Rueda Operativa. Son decisiones sobre cada una de las áreas o funciones. Son las decisiones parciales de cada uno de los eslabones de la rueda operativa. Las decisiones estratécicas ya son decisiones de total modificación de la Rueda Operativa, o de total modificación del centro de la rueda operativa que es el producto o servicio. En realidad, este tema termina trascendiendo el hecho de que el empresario tome tal tipo de decisión o que mire adentro o afuera de la Rueda Operativa. Estamos hablando de lo estratécico o de lo operativo como formas distintas de ser “empresario”. Esto significa modos diferentes de ver al mundo. a la empresa, al entorno y a todo. Porque un asunto operativo puede motivarnos a generar mil ideas que tengan que ver con lo estratégico. Y por otro lado a cierto tipo de “inforrnación estratégica de primer nivel” podemos verla con ojos operativos y manejarla de modo operativo. Ya que podemos imannarnos un mero negorno ven do cómo funciona una "soldadra” o podemos archivar en un bibliorato (para no tocarlos nunca más) a los informes obtenidos por alguien del Sector Ventas sobre nuevos provectos de la competencia. Hay sistemas de pensamiento operativos: acostumbrados a trabajar operativamente, a resolver sólo los problemas que van apareciendo, a pronosticar el pasailo en base al futuro y a seguir como únicas alterrnativas las ya probadas y conocidas. Y hay sistemas de pensamiento estratégico: acostumbrados a trabajar estratégicamente, a buscar oportunidades, a imaginar escenarios futuros diferentes a los del pasado y a intentar por todos los medios vulnerar los esquemas rígidos de percepción y pensamiento para encontrar caminos laterales y novedosos. El Empresario Tradicional, que vimos en la figura 7, se puede equiparar al que surge de analizar a la organización a través de la metodología de sistemas. Ver figura 45. Sist. político Sist. administrativo Sist. decisorio Sist.operativo Ubicación real del sistema político operativo Fig. 45 El sistema político, operativo o tradicional desde la perspectiva de la metodología de sistemas. 4.7. LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION El concepto de Sistema Administrativo nos puede ayudar a comprender más claramente el concepto de "estructura". Si a los componentes del sistema Administrativo -comunicación, influencia, información y control- le sumamos las relaciones formales que se cumplen dentro de la organización que, de alguna manera, también las podriamos considerar como una parte del subsistema comunicación, obtenemos algo bastante parttcido a lo que se conoce como ''estructura". Entre los cuatro subsistemas hay uan relación jerárquica. El Sistema Político creará el Sistema administrativo a partir del cual tomará forma el Sistema Decisorio y luego el Sistema Operativo. Dijimos que, - palabras más, palabras menos- la Estructura es la forma que el empresario da al sistema administrativo. Estructura es comunicación, estructura es influencia, estructura es información y también control. Para muchos empresarios es muy difícil pensar en la estructura de las empresas. Especialmente, si no logran tener una visión global de la empresa y de su inserción en el contexto, es más fácil "saltar" al Sistema Decisorio y comenzar a tomar las decisiones propias de cada área en lugar de tomar las decisiones que hacen a la empresa en su conjunto. 4.8 LOS SUBSISTEMAS DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO EN LAS ESTRUCTURAS EMPRESARIAS DE REDES 4,8,1. Los subsistemas del Sistema Administrativo relacionándose en forma dinámica Habíamos dividido el Sistema Empresa en dos y en cuatro subsistennas. En dos subslstemas para ver el intejuego "realidad-modelo". El modelo se arma para controlar “la realidad”. Para ello es conveniente que el modelo sea lo más parecido posible a la realidad. Luego vimos que le realidad está formada por los subsistemas Político, Decisorio y Operativo. Y vimos que el Modelo es el Sistema Administrativo cuyos elementos al relecionarse forman la estructura de le organización. Decir que para manejar una realidad dinámica es necesario un “modelo” dinámico es lo mismo que decir que pare manejar una realidad dinámica es necesaria une estructura" dinámica. Pero, ¿qué características debe tener este modelo (estructura) dinámico? Bueno, es lo que venimos describiendo a lo largo de todo este libro desde distintos puntos de vista. Le metodología de sistemas nos ha permitido desarrollar el tema paso a peso hasta llegar a la conclusión que nos muestra la estructura formada por cuatro subsistemas (comunicación, influencia, información y control). Deserrollaremos entonces- cómo entendemos cada uno de estos subsistemas desde el punto de vista de las Estructuras Empresarias Dinámicas. 4,8,2. La Comunicación Antes que nada, debemos subrayar todo lo que implica el concepto de comunicación dentro de una empresa. Porque, si no queda claro cuáles son los significados profundos del concepto de comunicación", es posible que no se comprendan los siguientes subsistemas del sistema Administrativo. JACQUE5 LE MOUEL, en su libro Crítica de la Eficacia, hace una interesante diferenciación entre “comunicación"e "información" partiendo de la base de que muchas veces se confunde le idea de "comunicar" con la idea de "informar". Le palabra comunicar surge del latin communicare que significa poner en común, estar en “relación", y hasta el siglo XVI, la palabra “comunicacion" y “comunión" (que también tiene su raíz en communicare) estuvieron muy relacionadas. Ya que las dos palabras provienen de la misma raíz “común” que surge del latín communis, siglo XIII, de donde la comunicación tiene que ver con el intento de establecer una comunidad con alguien, compartir una idea, un sentimiento, una actitud. Con el tiempo, la palabra “comtinicar" empieza a significar también transmiur ademas de sentido de "dar parte”, “repartir" urna noticia. Más adelante, la idea de "transmitir" se va haciendo más importante que la idea de “reparto”. La palabra comunicación comienza a ser sinónimo de "transmisión" la palabra "comunicado” aparece en el siglo XV, y el desarrollo de las teorías cibernéticas refuerzan esta confusión. "Trenes, teléfonos y medios de difusión se tornan sucesivamente medios de comunicación, es decir, medios para ir de A a B”, sostiene Mouel. Trasladada al plano de las empresas, esta confusión entre "información" v "comunicación" adquiere suma importaucia. Ya que la información tiene que ver con producir y transmitir un mensaje, mientras que la comunicación es, más que nada, un reparto, un intercambio, una puesta en común. Sucede que bajo la definición de "comunicación de una sola vía”, el concepto de “transmisión" lineal queda equiparado como "una forma más de comunicación”. La comunicación es diálogo, reparto e interacción, comunión y conflicto desde el momento en que .comunicar es "intercambiar”. Con lo cual, al comunicarnos debemos asumir el riesgo de tener que cambiar, Cambiar de opinión, de punto de vista. Si bien la comunicación en las organizaciones tiene algunas características distintivas no debemos olvidar que la comunicacion es una caracteristica esencialmente humana que se da en todos los planos. 4,8,3. Dinamización del concepto de Comunicación Podemos entender la comunicación desde un punto de vista tradicional. Comunicación de una persona con otra persona. Un emisor, un receptor, canal, mensaje, "ruidos"... Podemos, incluso hablar de líneas de comunicación. Nos comunicamos dentro de la línea, verticalmente: del Gerente de Comercialización, al Jefe de Ventas, del Jefe de Ventas, al Encarcado de Facturación; del Encargado de Facturación a los Empleados que facturan... Podemos, también, hablar de la comunicación de una sola vía (que como veíamos antes, es más “transmisión” que “comunicación” Un memo por ejemplo es una forma de encarar una comunicación en una sola vía “Comunicamos” pero no necesariamente recibimos respuesta. Además podeos hablar de la comunicación formal, de la comunicación en las empresas ded las décadas anteriores. Esta forma de entender la comunicación (independientemente de si es correcta o no desde un punto de vista estricto de la palabra) y este tipo de interacciones , tae aparejado un determinado modelo de la estructura donde todo se va “moldeando” de acuerdo a esta forma de entender la comunicación. La autoridad, la influencia, el manejo de la información, el control, los poderes... Todos estos elementos se configurarán de acuerdo a cómo se entienda la comunicación. Reducir conceptual mente las comunicaciones de una empresa a las líneas de un organigrama es muy peligroso ya que la red de comunicaciones dentro de cualquier empresa es rnuchísimo más compleja de lo que muestra el organigrama. Esto se hace evidente cuando tomamos conciencia de que desde un punto de vista esencialmente humano es imposible no comunicar. Aunque queramos, no podemos evitar la comunicación, no podemos “no comunicarnos”. Dos personas “calladas" en una habitación de algún modo también se están comunicando. Un gerente que cierra la puerta de su oficina, por ejemplo, está comunicando que no quiere comunicarse. Es así como al recibir un mensaje también emitimos otro. En el mismo código o en un código diferente ya que, por ejemplo, un insulto (mensje verbal) lo podemos responder con otro insulto, un gesto (mensaje gestual) o ignorándolo (mensaje postural); pero la respuesta siempre existe. Desde de un punt no de vista analítico, hablamos de que un receptor que recibe un mensaje se transforma en un nuevo emisor, y el antiguo emisor, en receptor . Pero en realidad se trata de dos personas comunicándose involucradas en una misma acción. Este proceso de feed-back o retroalimentación -que veíamos anteriormente en este capítulo - es el que nos permite corregir nuestro mensaje ya que nos indica la forma en que éste fue recibido. En realidad, el proceso de feed-back nos permite la corrección progresiva y permanente de la comunicación y por lo tanto. la reestructuración del sistema en forma dinámica. De este modo no comprendemos la comunicación como “procesos lineales" sino como consecuencias comunicacionales que van teniendo lugar a lo largo del tiempo. El proceso comunicacional no se vetifica en un circuito cerrado, estático -como puede surgir de ver un organigramaEl proceso de comunicación no finaliza abruptamente cuando “se llega al final de la línea" sino que se da dentro de un circuito dinámico que permite la corrección de las perturbaciones o "ruidos"y la compenetracion progresiva de las personas que se comunican. Cuando hablarnos de estructuras de redes tenemos que tener en cuenta este este concepto de comunicación que la analiza no desde el punto de vista de "tubos cerrados" dentro de los cuales se depositan los mensajes por un extremo para que luego salgan por el otro extremo, La comunicación es considerada desde el punto de vista de secuencias motivacionales dinámicas donde emisores y receptores interactúan en forma permanente continua. 4,8,4. La Comunicación y el fenómeno de la Percepción Cuando incorporamos al esquema de comunicaciones la comprensión del fenómeno de percepción nos damos cuenta de que los mensajes emitidos (codificados) serán recibidos (decodificados) de acuerdo a lo que percibe el receptor con lo cual el proceso de feed-back estará 'gatillado" no por lo que el emisor "objetivamente" emite sino por lo que el receptor sulojetivamente" recibe. Entonces, es fundamental la percepción de quienes recibirán nuestros mensajes, con lo que el proceso de comunicación y las secuencias comunicacionales en redes son mucho más complicadas de lo que parece. Si queremos, por ejemplo, comunicar a toda la organización la necesidad de mejorar la atención al cliente, debemos saber cómo comunicar eso a cada una de las personas de las diferentes áreas. Porque de acuerdo a lo que percibe cada uno, ~atención al cliente~ significará cosas diferentes. ¿Qué significa atención al cliente para el área de Ventas? y ¿para el área de Depósito de Productos Terminados? y ¿para Finanzas? Cada una percibirá esta consigua de un modo diferente y, por lo tonto, diferente sera el modo en que la tendremos que comunicar. Para Ventas, atención al cliente puede ser, por ejemplo, atender correctamente al cliente cada vez que reclama que un producto no le ha llegado todavía. Para Depósito de Productos Terminados, atención al cliente puede ser, por ejemplo, mantener limpios los estantes sobre los cuales se coloca la mercadería. Para Finanzas, atención al cliente puede ser, por ejemplo, avisar al cliente correctamente por teléfono dos horas antes de ir a cobrar una factura retrasada. 4,8,5 Comunicaciones verticales y comunicaciones horizontales Las estructuras de redes deben basarse en una baja diferenciación estructural tanto vertical como horizontal. La baja diferenciación estructural vertical (como ya hemos visto en el capitulo 2) se relaciona con la reducción de niveles jerárquicos dentro de la estructura de la organización. Mientras que la baja diferenciación estructural horizontal se basa en buscar mecanismos de coordinación e integracion entre las diferentes áreas horizontales. Cuando hablamos de 'Departamentalización matricial" en el capítulo 2, analizamos el concepto de seguir un producto" por toda la organización. Este es un caso típico de la necesidad de integración entre las distintas áreas funcionales. Con el tiempo esta necesidad de inteirracion se nace cada vez mavor. Al ser las ideas y los proyectos y los programas y los planes de acción algo perteneciente a toda la organización en su conjunto, para poder llevarlas a cabo necesitamos de la interacción horizontal entre la gente de las distintas áreas (integración estructural horizontal). Aún más los conceptos de “área” o “departamento” tienden a fiexibilizarse ya oue esta comunicación horizontal puede implicar ideas llevadas a cabo entre gente de distintos departamentos o niveles. También puede implicar grupos momentáneos o temporales formados por gente de distintas especialidades, etcétera. 4,8,6. La influencia en las estructuras dinámicas Las estructuras de redes recorren todos y cada uno de los aspectos de la organizacion. En el caso de lo que nosotros denominamos subsistema de influencia la diferencia entre una estructura de reinos v una estructura de redes es muv evidente. ¿Por qué alguen tiene influencia sobre alguien? ¿Por qué una persona puede decirle a otra que haga algo v esta última no sólo lo hace sino quee lo hace convencida de que es lo correcto? Para que haya influencia debe haber comunicación. Esto es indudable. No podemos tener influencia sobre otra persona si no nos comunicamos con ella. Para que haya influencia también debe haber una cuota de poder. No el poder en el sentido absoluto sino en un sentido relativo. Poder es manejo de recursos. Y poder relativo es manejo de recursos que pueden ser importantes para el otro. Estos recursos pueden ser de muy variada índole: recursos económicos, conocimiento. gente a cargo. posibilidad de decidir ascensos. autorizar gastos... Estos son recursos bastante evidentes. Conocidos. Pero hay también, muchos otros recursos que se pueden manejar: capacidad para generar ideas, relaciones con personas de adentro o afuera de la empresa. sabiduríaa sobre temas varios independientes del trabajo... Hav un tercer elemento, además del poder relativo y la comunicación, que interviene en el concepto de influencia: la identificación. Uno puede tener mucho poder relativo. Y comunicarse muv claramente con la gente sobre la cual debe influir. Uno puede lograr -a través de estos dos elementos- que la gente “haga lo que uno dice”. Pero esto no quiere decir que la gente sienta que esta haciendo correctamente las cosas. Uno puede tener autoridad. Pero no tendrá influencia mientras no existan dentro de los canales de comunicación una identificación mutua de objetivos: apuntar hacia un “mismo lado”. ¿Cómo se establece el tema de la influencia dentro de las estructuras de reinos? Esta pregunta puede agudizarse un poco más si pregunntamos ¿como se establece el tema de la influencia cuando predominan las estructuras formales? Imaginemos un Gerente tradicional de una empresa manejada tradicionalmente donde -a lo largo del tiempo - la inflexibilidad y rutina han llevado a que se generen configuraciones estructurales altamente burocráticas. Antes que nada este gerente tiene una autoridad “formal” dada por las líneas “formales" de la organización. Está establecido que de él dependen tales y tales áreas, y tales y tales personas. Y que él es la "autoridad" de línea, por lo tanto tiene autoridad sobre ellas. La organización le da “recursos" de todo tipo a este gerente que le servirán para ejercer su autoridad: manejo de sueldos, cargos, control de horarios, asistencias, etc. Estos recursos, que son importantos para sus subordinados, le darán poder relativo. Por lo general se dice que estos recursos, en las estructuras tradicionales tienen que ver con lo económico: sueldos. aumentos, premios, ascensos... Pero no es tan así. Si bien existe cierta tendencia a ejercer el poder "dando" y "quitando" recursos económicos, los gerentes tradicionales también han sustentado su autoridad en lo que podemos llamar "recursos lineales". Es decir, recursos de crecimiento jerárquico que se basaban; en el concepto de "puesto" o "cargo" como la "acumulación de un ccnjunto de recursos. Es así como en la realidad o en la fantasía de la gente de la empresa, el puesto de “subgerente de producción” podría implicar una serie de recursos como: tener secretaria privada, ser llamado "Ingeniero", tener cochera individualizada en él garaje de la compañía no marcar tarjeta, etcétera. Sin "dar" un puesto directamente, el gerente de nuestro ejemplo podía ir distribuyendo numerosos recursos que iban marcando avances" en las líneas. Pérez podía ser "jefe" corno Gómez, pero Gómez era "más jefe" porque, además de todo lo que le correspondía a los jefes, podía "autorizar gastos de caja chica". Al ser los recursos elementos no sólo reales y concretos sino también simbólicos, el tema del poder en las organizaciones se encuentra en una zona gris entre lo que es la estructura y lo que es la cultura de la émpresa. Hablando de "manejo de recursos", es impresionante (pero absolutamente real) el caso de -hace muchos años- un Gerente dc sucursal de Banco que solía controlar los horarios de entrada y salida del personal a través de una tarjeta que los empleados daban al Gerente todas las mañanas al llegar al Banco y que éste devolvía a la hora de salida. Se aseguraba así que nadie se retirara de la sucursal hasta que él no devolviera la tarjeta. L,o interesante del caso es que este Gerente realizaba periódicamente los viernes una "cena de camaradería" con todo su personal. Su idea, seguramente, era motivar al personal y generar espíritu de grupo". Es así como, periódicamente, uno podía ver al Gerente de esta sucursal durante la semana recordando al personal sobre el evento: "el viernes no doy la tarjeta" repetía a viva voz paseándose por los escritorios. 4,8~7. La influencia en las estructuras de reinos Ya hemos visto que el manejo de recursos “económicos" y “lineales" era una característica típica del poder ejercido en las estructuras tradicionales. También hemos visto que este poder potenciado por un esquema de comunicaciones jerárquicas y formales, nos lleva al típico concepto de autoridad formal desarrollado en estas estructuras. Pero antes habíamos dicho que la influencia era mucho. más que la autoridad. Hemos dicho que la influencia se basa en un esquema de identificación" que es fundarnental. La pregunta, ahora, es ¿cómo se desarrolla esta "identificación" en las estructuras tradicionales? Para esto es necesario tener en cuenta lo que venimos viendo a lo largo de este libro referido a los compartimentos estancos tanto verticales como horizontales. Estos temas los desarrollaremos más en profundidad en los capítulos 6 y 7, pero el lector a esta altura ya podrá ir deduciendo que el concepto de identificación." en las estructuras de reinos pasa fundamentalmente por lo que es "identificación con los objetivos de un área específica". O identificación con objetivos parciales. No debe suponerse que la diferencia entre estructuras de redes y estructuras de reinos radíca en que en las estructuras de redes existe influencia y comunicación,y en las estructuras de reinos no. Como hemos visto, las ideas de comunicación, poder, autoridad, identificación e influencia estaban relacionadas de un modo muy coherente dentro de las estructuras tradicionales. En las estructuras tradicionales se generan esquemas de influencia muy poderosos. Es más, la identificación de muchas personas con ciertos objetivos es total. Y, más aún, la convicción de que el logro de esos objetivos le hace bien a la empresa" también es total. Estas formas de comunicar e influir han sido muy útiles durante mucho tiempo. Incluso, en las estructuras de redes que proponemos en este libro también existe el manejo de recursos económicos que generan poder, ciertos canales jerárquicos por donde fluye la comunicación, algún tipo de objetivos parciales con los cuales la gente se identifica. Pero estas formas de comunicarse y de influir no son ni las únicas ni las más generalizadas. La cuestión que marca la gran diferencia es la diferencia entre el tipo de comunicación e influencia que se genera en las estructuras de redes y el tipo de comunicación e influencia que se genera en las estructuras de reinos. 4.8.8. Dinamización del concepto de influencia Vamos a tratar de describir lo mas orceradamente posible los distintos cambios que se observan en lo que hace a los cambios en el subsistema influencia. A. Evitar los centros de Poder Desde cierto punto de vista, los reinos tanto culturales como estructurales no son mas que grupos que fragmentan poder. El pensamiento operativo y mecánico que hemos descripto en el capítulo 1 tendía a hacer crecer la empresa generando centros de poder. El poder dentro de un área que desciende en la línea jerárquica. Pero por sobre todas las cosas, el poder entre áreas a partir de manejar elementos que son importantes para otras áreas. Fue importante el poder que ejercieron muchas áreas de finanzas durante épocas de hiperinflacción en la Argentina ya que manejaban el recurso “información de los mercados financieros” y podían llegar a determinar cualquier tipo de decisión de otra área. O el poder que muchas veces fragmentan las áreas comerciales a partir de manejar el recurso “conocimiento de lo que opinan los clientes”. O el poder de tener ciertas áreas de personal manejando recursos concretos establecidos dentro de las “políticas de personal” tales como premios , castigos, remuneraciones, control de horas extras, etc. Por lo que suelen generarse dificultades inter-áreas en cuanto a quién tiene más derechos sobre, por ejemplo, determinado grupo de operarios: ¿el área de producción o el área de personal? Muchas veces no alcanza con una norma que recorte claramente las atribuciones y establezca a quién le toca qué. Con este tipo de estructuras, las negociaciones del tipo “yo te hago esto si vos me das lo otro" están a la orden del día. En las estructuras dinámicas se tiende a un tipo de influencia por colaboración" en lugar de influencia por poder". Esto quiere decir, establecer cultural y estructuralmente la idea de proveedor-cliente interno en donde queda claro que cada área tiene la función de colaborar con las distintas áreas de la empresa viendo el trabajo producido por el área no como una de las piezas de una máquina sino como parte de un flujo continuo de acciones conjuntas. No es demasiado importante “oponer intereses” para ver cuál pieza es la más importante sino tratar de “armonizar intereses” para que las ideas puedan fluir lo mas rapidamente posible a lo largo de las estructuras de la empresa. En lo nuevos tipos de estructuras los manuales de funciones (que lo que hacen es justamente fragmentar funciones) son reemplazados por manuales de atención y comunicación con el cliente interno y externo donde no sólo se detalla “qué se debe hacer” sino también para “quienes se debe hacer” y “cómo se debe comunicar lo que se hace en función de lo que el otro puede percibir” y no en función de lo que nosotros creamos que se debe percibir. Tomemos, por ejemplo, ciertas características que han tenido los sectores de computación en empresas argentinas e latinoamericanas en las últimas tres décadas. En un principio, el Centro de Cómputos era la gran caja negra de la Organización. Recién comenzaban a conocerse las posibilidades que daban los computadores y la diferencia con lo anterior era abismal. En un principio, el Centro de Cómputos estaba “más allá" del bien y del mal. Daban lo información cuando ellos "podían” (querían) y ellos eran los que ponían los prioridades. El Centro de Cómputos conseguía determinados listados con información. Con el tiempo, el tema de los computadores se fue descentralizando. Nacen los computadores personales, los programas “enlatados” y la exploosion es inevitable. Empresas donde cada Gerencia contaba con su propio equipo, de la marca que ellos elegían y con la información organizada como a ellos les parecía; lo tecnología de informacion al servicio de la estructura de reinos. Este ejemplo de los computadores en una estructura de redes sigmificará un manejo de información que contemple la pocibilidad de que el acceso a los datos sea sencillo y posible en caso de ser necesano. Lo información como patrimonio de toda la empresa, en lugar de ser propiedad de cada área en particular. B. Se amplía la cantidad de Interacciones Las estructuras de redes contemplan muchas otras formas de “agrupar tareas" diferentes de las tradicionales Esto sumado al “achatamiento de las pirámides" y al crecimiento en las relaciones horizontales nos lleva a tener que replanteamos los esquemas de “influencia formal" de las estructuras tradicionales. Las personas de la organización deberán influir no sólo sobre su gente, sino sobre gente de diferentes áreas y niveles. Lo cual hace que no alcance con los recursos generadores de poder que pueden dar las estructuras formales de la empresa. Así, nacen nuevos elementos de influencia. Nuevos recursos. El poder de una idea. El poder de un logro concretado. La influencia que se puede generar a partir de poder tener la flexibilidad suficiente de hablar los lenguajes de las distintas áreas". La capacidad de liderazgo más que la autoridad formal dada por un cargo. La influencia ejercida al saber “vender" una idea. La colaboración recibida por haber colaborado previamente. La imagen personal cultivada con el tiempo, etcctera. Estos elementos, naturalmente, deberían ser propiciados por las estructuras formales de la organizacion. C. Motivación y Iiderazgo El “achatamiento" de las estructuras implica que existan menores líneas de reporte, menores niveles de gerencias intermeclias. Al desburucratizarse las empresas, aumentará el número de personas por gerente y las decisiones se tomaran en niveles cada vez más cercanos al consumidor. Saber motivar será tanto o más importante que poder influir. Poder liderar será tanto o más importante que saber ejercer la autoridad. 4,8,9. Cambios en los sistenias de información y control Los sistemas de información tradicionales tienen que ver fundamentalmente con la información operativa. Información sobre cada uno de los eslabones de la rueda operativa: información y control contable, información de ventas y facturación, control sobre entregas, información y control sobre aspectos del área de personal, etcétera. Es muy diferente hablar de los sistemas de información estratégica. Información que tiene que ver, por ejemplo, con el cliente: la unión de la informacion con el cliente para poder llevar, por ejemplo, los stocks en forma conjunta. O canales de información con los proveedores y la unión de canales de información nueden llevar a un tipo de negociación completamente diferente del típico “tirar del billete" donde todo el campo de acción se reduce a las alternativas de mayores o menores precios o plazos. Al mantener esquemas donde se comparta información con los proveedores se puede, por ejemplo, negociar continuidades en la entrega o planes conjuntos para venta de líneas “complicadas" para el proveedor; o figuras similares a las tradicionales consignaciones" pero contando con un buen feed-back de información posibilitado por los actuales avances en los sistemas de procesamiento de datos. Existe todo un rango de alternativas favorables para los proveedores y clientes de la empresa que pueden no ser tan desfavorables para la empresa (que pueden ser “neutras" o, incluso muy favorables). Muchas de estas alternativas se pierden de vista al no manejar esquemas de negociación o de relación empresarial conjunta con proveedores y clientes. Y si no existen estos esquemas es porque muchísimas veces no existen estructuras suficientemente flexibles como para contener y contemplar canales de información conjunta. Al ser mayor la cantidad de relac:ones e interconexiones entre emoresas. tiersonas, recursos e iniurmacón. los cambios son mucho más Trecuentes v a realidad mucho más dinámica. Con lo cual el viejo mito del "no podemos rega1ar información” queda –en muchos casos- fuera de contexto. Ya que quizás es verdad que se regala información, pero los cambios permanentes harán que esta información se renueve más rapidamente que antes. Y así, el valor de lo que supuestamente se "regala” no es tal. Porque su utilidad no es puntua1 sino que está basada en la posibilidad de permanecer e insertarse dentro de un contexto mucho más amplio. También es importante la interconexión de información con las empresas con las cuales se tengan joint ventures o licencias o franquicias. O los sistemas de información de la competencia. Con precios de la competencia, cadena de valor del competidor, etcétera. Cada vez es mayor el porcentaje de información dentro de la organizacion que puede ser consultada por todos. La informacion, no como un recurso que brinde poder (lo cual hizo, por ejemplo) que durante mucho tiempo, los centros de cómputos de las empresas se conviertan en los reyes del reino de la información . La información pasa a estar mucho más distribuida. En cuanto al control, en las estructuras de redes se tiende más a los sistemas de autocontrol. Y no a los sistemas de control tradicionales donde contro significaba verificaclón de lo que se planificaba". Así, los cerntros ce control tradicionales se convertían en centros de poder. En cambio, el autocontrol significa algo así como contar con determinados proyectos a cumplir y tener metas claras y concretas. Teniendo estos objetivos en claro se podrán armar programas con periodos de control cortos que permiten llevar a cabo un sistema de control mucho más relacionados con la acción que los tradicionales sistemas de verificación'. 4,9. CONCLUSION Hemos visto aparecer el concepto de estructura a partir de la metodología de sistemas. El modelo adaptado a la realidad cambiante que vimos en la figura 41 está formado por lo que nosotros denominamos estructuras dinámicas o estructuras de redes. Esta estructura fue vista en este capítulo como las relaciones entre los elementos del Sistema Administrativo. En los capítulos posteriores veremos las estructuras en interacción con la estrategia y la cultura de la empresa; la estructura como una configuración que tiene que ver con como el número uno de la empresa la va diseñando a lo largo del tiempo, y en el capítulo 7 haremos un desarrollo más profundo de las estructuras de redes y las características que las conforman.
