TEMA 2: La Organización 2.1. Anatomía de la organización

TEMA 2: La Organización
2.1. Anatomía de la organización
Para analizar integralmente a una organización; siguiendo el Concepto de Sistemas, según el
cual un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados entre sí y sus atributos con un
objetivo determinado; debemos distinguir y explicar a cada uno de esos elementos. Para ello
iniciaremos el análisis de este concepto, considerando en primer lugar, a los siguientes
factores:
1.
El entorno que rodea a la Organización.
2.
La evolución de la Organización en el tiempo.
3.
La Organización en sí misma.
1. El Entorno: este elemento puede ser enfocado desde dos niveles:
a) El macro - entorno mundial, nacional o regional, referente a los factores económicos,
políticos, legales, sociales, culturales, demográficos y tecnológicos que afectan o
pueden afectar a la organización.
b) El ramo del negocio de la organización, con su mercado actual y potencial, sus rasgos
económicos, (Costos, márgenes, etc.), sus características tecnológicas, sus
condiciones competitivas, sus regulaciones, etc.
Este Entorno incluye actores que se relacionan específicamente con la Organización; estos
actores son:
a) Los clientes, que reciben los bienes o servicios que produce o presta la Organización.
b) Los propietarios de la Organización, (Accionistas, socios u otro tipo de participación).
c) Los proveedores de los recursos que utiliza la Organización. En sentido amplio son
proveedores no sólo los de los insumos, sino también los recursos humanos, recursos
financieros, de información, etc.
d) Los organismos de influencia, (Los Entes de Control, Sindicatos, Cámaras, etc.).
e) Los Competidores.
f)
La Comunidad íntegra.
2. Evolución en el Tiempo: La evolución de la organización en el tiempo comprende:
? El Pasado
? El Presente
? El Futuro
En el presente suele existir una visión de la situación futura de la organización.
En general, la palabra visión se utiliza para representar una situación deseable, la cual se
aspira lograr en un horizonte más bien lejano, aunque no necesariamente esté claro el camino
para ello.
La idea es que la visión, o mejor dicho la visión compartida, opere como un factor poderoso
de motivación para los miembros de la Organización.
La historia de la Organización nos habla de su nacimiento y desarrollo, de sus hitos vitales, de
sus crisis y de cómo se superaron.
El conocimiento de la historia es importante para comprender mejor la configuración de los
elementos actuales.
3. La organización: este factor abarca a los siguientes componentes:
a) El negocio,
b) Que es conducido por un management, o gerencia y
c) Que tiene un desempeño determinado.
El empleo del término “negocio” es en su sentido amplio, entendiendo por negocio a
cualquier ocupación, quehacer o trabajo, aplicable a cualquier organización, tenga o no
propósito de lucro.
3. a) El Negocio, a su vez, puede enfocarse como un flujo que contiene:
a) En un extremo: los recursos, que son suministrados por los proveedores respectivos,
(input).
b) En el otro extremo: Los productos, (bienes o servicios), que son suministrados a los
clientes, (output).
c) En el medio: Los procesos, que son los que convierten a los recursos, suministrados por
los respectivos proveedores, en productos a ser entregados a los clientes.
Este flujo intenta, en principio, la creación de valor. La idea base es que los procesos
agreguen valor a los recursos utilizados; que la propia Organización brinde al Entorno una
salida o output más valiosa que las entradas o input.
El flujo del negocio, a su vez, puede desagregarse en tres flujos superpuestos:
a) El flujo de la operación, integrado por bienes y servicios. Comprende a los recursos:
financieros, físicos y tecnológicos. A los procesos: producción, comercialización y
finanzas. Y a los productos operativos: bienes tangibles y servicios que se entregan a los
clientes.
b) El flujo de la información, que se refiera a la operación y a la gente. Abarca a los recursos
informáticos, el procesamiento de los datos y la información que surge como resultado de
este proceso.
c) El flujo de la gente, que moviliza la operación, para lo cual utiliza la información. Este flujo
comprende a los recursos humanos, sus comportamientos y la tarea realizada, fruto de
ese comportamiento.
Cabe aclarar que cierta información puede catalogarse como elemento del flujo de la
operación o del flujo de la información, dependiendo de la naturaleza del negocio. Por
ejemplo, la información que se brinda a un cliente como parte del servicio es un elemento de
la operación. En cambio, la información que se emplea para evaluar la calidad del servicio
brindado es parte del flujo de información.
Un factor común de los tres flujos es la tecnología, muy importante en el mundo actual.
3. b) El management: Una parte de los recursos de la organización se asigna al
management, o gerencia para que se haga cargo de la conducción del negocio. En esta
conducción, el management no se ocupa directamente de la operación, sino que la maneja a
través de la información y de la gente.
El management también puede verse como un flujo, compuesto por recursos, procesos y
productos, destinados a la conducción de los otros tres flujos que dijimos, componen el
negocio: gente, información y operación.
Este flujo del management se compone de:
1) Los gerentes, como personas.
2) Los procesos gerenciales que desarrollan estos gerentes, o sea la acción gerencial.
3) El producto de esa acción. Dentro de este producto del management, deberemos
distinguir:
A) La elaboración de una arquitectura, (o estructura), que enmarque el funcionamiento
del negocio y la acción de los propios gerentes.
B) Las decisiones de los gerentes acerca del funcionamiento del negocio, tomadas dentro
del marco de la arquitectura implantada.
La arquitectura es la vez, entrada y salida del flujo del management. Porque por un lado, su
creación o modificación es un producto de ciertos procesos que llevan a cabo los gerentes. Y,
por otra parte, la arquitectura o estructura vigente es la base sobre la cual los gerentes
encaran los demás procesos gerenciales.
3. c) El Desempeño: la Organización tiene un desempeño o performance, en el sentido que
implica evaluación: Positivo o Negativo, Bueno o Malo, Mejor o Peor, etc.
La evaluación del desempeño de la organización debe apuntar, directa o indirectamente, a la
medición de los resultados que haya logrado la Organización.
Los resultados representan, en última instancia, el impacto del negocio sobre los recursos,
porque el negocio consume y genera recursos. Así, el flujo del negocio provoca un
enriquecimiento o empobrecimiento de los recursos.
Hay aspectos del desempeño que constituyen resultados medibles actualmente; por ejemplo,
los resultados del ejercicio, que surgen del balance contable. Sin embargo, existen otros
aspectos que no pueden medirse actualmente, aunque influyan sobre los resultados en el
futuro, como por ejemplo, una caída en la calidad del producto.
Existen también resultados que afectan a la Organización, pero que se producen
excepcionalmente en forma ajena al desempeño de la misma, y que son atribuibles a factores
externos al dominio de la organización. Por ejemplo, una caída en el valor de mercado de
algún recurso que se produzca fuera de cualquier pronóstico razonable.
En la evaluación del desempeño de una Organización, pueden distinguirse tres campos o
ámbitos de calificación:
1)
Los resultados económicos financieros.
2)
Los atributos objetivos.
3)
Atributos subjetivos.
1. Los resultados económicos-financieros, se refieren a cambios en la composición o valor
de los recursos operativos. Se incluyen las mediciones de rentabilidad de las operaciones,
el flujo de fondos, los dividendos, etc. Estos resultados se miden en términos monetarios
y, en general, surgen del sistema contable de la organización.
2. Los atributos objetivos son condiciones de hecho que pueden evaluarse, pero que no
representan un resultado económico-financiero que pueda medirse ya, pero que en el
futuro afectarán estos resultados. Estos atributos incluyen indicadores tales como el grado
de participación en el mercado, la productividad, la calidad, la innovación, etc. Se pueden
medir a través de indicadores cuantitativos monetarios y no monetarios, (Volumen, tiempo,
etc.).
3. Los atributos subjetivos están dados por opiniones, pareceres, juicios, sentimientos, etc.
de ciertos actores clave para la Organización: Clientes, ( se puede medir su grado de
satisfacción), Personal, ( evaluar su motivación, satisfacción, etc.), Inversores y otros
miembros de la comunidad. Se supone que sus opiniones habrán de influir sobre los
futuros resultados económicos y financieros y también sobre los atributos objetivos. Los
atributos subjetivos se pueden medir en términos cuantitativos no monetarios. Se basan
en encuestas o indicadores indirectos.
2. 2. Las Organizaciones como Sistemas Dinámicos
La teoría moderna de la organización trata de cubrir las omisiones y parcialidades de los
clásicos y de los neoclásicos.
Su principio fundamental es que las organizaciones deben estudiarse como un sistema; su
método es el científico y su naturaleza es integracionista.
¿ Que es un sistema ? Es primordialmente una manera de pensar acerca de cómo se debe
dirigir. Provee un enfoque conceptual para integrar los factores internos y externos como un
todo.
- La organización es un todo;
- Ese todo formado por partes;
- Cada parte es compleja, por su naturaleza, y en sí misma;
- Sí en la integración de cada una de las partes, para formar el todo, ponemos plan, método y
orden, la integración será total;
- Si la integración es total, planificada, metódica y ordenada, cada parte se interrelacionará
con la otra en la forma preconcebida, es decir, tal cual se pensó al concebir cada una de las
partes para formar el todo;
- Si las partes entre sí operan tal como se pensó en un principio, habremos logrado un
sistema.
- El sistema se consiguió porque el director o directores del todo tenían un enfoque mental y
una concepción sistemática.
POR UNA PARTE: el concepto de Sistema involucra: Plan - Método - Orden - Integración
EL SISTEMA: incluye procesos por los cuales cada una de las partes del sistema se relaciona
causalmente con la otra.
POR OTRA PARTE: CAOS es lo contrario de sistema, su antinomia.
EL CAOS: significa desorden (la función del sistema, implica disfunción en el caos). Caos es
la confusión de los elementos, mientras que sistema es la integración de ellos.
Una situación caótica puede ser descripta como aquella en la que todo depende de cualquier
cosa.
Mientras que por un lado tenemos plan, método, orden, integración, por el otro tenemos
desorden, confusión.
Mientras que en el sistema existe una relación causal entre sus elementos, en el caos todo
puede depender de cualquier cosa.
Mientras que el sistema tiene por objeto llevar a cabo una función el caos destruye la función.
La teoría moderna de la organización se basa en el concepto de sistema, y al tenerlo como
fundamento, entiende que no puede haber sistema a medias, o caos a medías.
Expuesto el principio básico de la teoría de la organización como sistemas, haremos un
enunciado sinóptico de sus elementos, de los procesos que unen o "ligan" a éstos, y de los
objetivos que el todo trata de lograr.
1) LAS PARTES DEL SISTEMA:
1.1. El individuo. La personalidad del hombre implica motivaciones, actitudes y
conducta. Existe todo un complejo rango de expectativas que el individuo
espera satisfacer, a fin de entender que su participación en el sistema es
gratificante.
1.2. La organización formal. Este elemento es el 'esqueleto' o estructura del
sistema. La disposición de funciones y jerarquías, la descripción escrita de
tareas, obligaciones, derechos, dependencias, relaciones, etc. es necesaria e
indispensablemente una de las partes del sistema.
1.3. La organización informal. Es el área más importante de la organización pues
es precisamente en ella donde tienen lugar las relaciones entre la individuos y
los grupos. Los requerimientos y urgencias de tipo social, las normas grupales,
etc., son campos de investigación en los que se trabaja con profundidad.
1.4. La tecnología. Importante agente de cambio social; modificador de los
objetivos de las organizaciones, de sus estructuras formales y de las actitudes
y conductas de hombres y grupos.
1.5. El contorno socioeconómico. Así como no puede entenderse al hombre sin
relacionarlo con su medio y con el intercambio permanente que tiene lugar
entre hombre y medio, así tampoco se puede entender a las organizaciones sin
considerar al contorno socioeconómico en el cual se encuentran inmersas. En
ese medio es donde obtienen sus recursos (hombres, dinero, etc.) y es a ese
medio donde enfocan sus objetivos. Es ese medio el que requiere sus bienes y
servicios.
1.6. La interdependencia. La interdependencia no es una de las partes del sistema.
Simplemente si la interdependencia no existiera las partes no sobrevivirían.
Haciendo un símil biológico, ninguna de las partes de ese ente integrado que
se llama Hombre podría subsistir en forma independiente de la otra. La
interdependencia se instrumenta a través de procesos, que unen a ligan a las
partes.
2) LOS PROCESOS QUE ENCADENAN Y UNIFICAN A LAS PARTES
2.1.
Las comunicaciones. Comunicarse significa tener algo en común. Para que las
partes se unan en forma coherente, las comunicaciones actúan como
mecanismos de coordinación y control, además de proveer estímulos para la
ejecución de acciones. Ponemos énfasis en esta oración; las comunicaciones
son las que hacen coherentes a las organizaciones. Las partes se
interrelacionan entre sí, funcionando integralmente como un sistema. Las
comunicaciones son uno de los procesos, y su finalidad es el funcionamiento
coherente de las partes. Todo el sistema debe marchar sincronizadamente.
2.2.
El equilibrio es aquel proceso dentro del sistema por el cual la organización se
adopta y absorbe el cambio social, por una parte, y por la otra, reajusta el
funcionamiento de sus partes cuando se producen deterioros o innovaciones
internas. El concepto del equilibrio, por lo tanto, es aquel que lo identifica como
el proceso que mantiene el sincronismo frente a cambios externos y/o internos.
2.3.
Las decisiones. Las decisiones, en términos generales, son el resultado de las
interacciones entre los individuos y sus actitudes y los requerimientos de las
organizaciones. La comunicación produce coherencia, el equilibrio permite el
avance frente a los cambios y la decisión logra que la organización marche hacia
sus objetivos, no desviándose del camino óptimo, o de otro, planificado así aun
cuando no optimice sus insumos y productos. Por ejemplo, las funciones
gerenciales básicas de planificar, coordinar y controlar, no son más que casos
particulares en el proceso general de la decisión.
3) LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACION
Los tres objetivos básicos de las organizaciones son: desarrollo, estabilidad e interacción.
Los dos primeros objetivos son claros y obvios. El último se refiere a organizaciones cuya
existencia está íntimamente ligada a la provisión de medios para que sus miembros se
asocien recíprocamente en las actividades que hacen a la organización en sí.
2. 3. El Sistema Administrativo
Desde el punto de vista de la Teoría de Sistemas es posible concebir a la Organización como
integrada por cuatro subsistemas básicos: Político, Decisorio, Operativo y Administrativo.
El Subsistema Político está formado por los dueños de la empresa, gente, personas que
forman parte de la realidad de la Organización: Accionistas, Directores, Presidente, hasta el
Gerente General. Es el subsistema que va a fijar el objetivo, las estrategias, los fines, las
metas básicas de la organización: definirá adonde quiere llegar la empresa y por dónde o por
qué camino va a transitar para llegar a ese objetivo. En este Sistema Político se tomarán
decisiones estratégicas, que son las decisiones más importantes de la organización. (Por
ejemplo: qué productos fabricar o vender, qué negocio adoptar, etc.).
El Subsistema Decisorio, procesa información y adopta decisiones de menor nivel que las
estratégicas, son las decisiones tácticas, por ejemplo: incorporación de máquinas, selección
de cierto personal, cambio de vendedores, etc. Si la organización está centralizada, quienes
toman las decisiones tácticas, son los mismos que toman las decisiones estratégicas, o sea
este sistema decisorio estará formado por las mismas personas que forman parte del sistema
político. Si la organización está descentralizada, las decisiones tácticas las tomarán los
Gerentes de Áreas, o sea el sistema decisorio lo formarán básicamente los niveles
gerenciales de la empresa. El Gerente de Producción tomará las decisiones tácticas referidas
a producción, el de comercialización las comerciales, etc.
El Subsistema Operativo, adopta las decisiones operativas. Son las decisiones de todos los
días que no afectan demasiado al objetivo final de la empresa. Las decisiones tácticas sí
podrían llegar a afectar el logro de los objetivos finales de la organización porque al fallar en
una decisión táctica se podría afectar toda la estrategia. En cambio las decisiones operativas
no afectan para nada al objetivo final de la organización.
En el Subsistema Administrativo no es posible habían de decisiones ya que se trata de un
sistema abstracto, es decir que se trata de una “representación de la realidad” de la
organización formada por los otros tres subsistemas, es un “modelo de la realidad” creado
para manejarla, para administrar a la “realidad organización”. Este modelo está formado por
todas las herramientas y técnicas que crea la Administración para manejarla: las
comunicaciones, los sistemas de información, de control, de influencias, etc.
Si el subsistema “modelo” supera en tamaño a la realidad de la empresa, se tendrá lo que se
conoce como “burocracia”, es decir un exceso de papeles, de controles, de gente dedicada a
tareas administrativas, etc. que provocan pesadez en la administración y lentitud en la toma
de decisiones. Si el tamaño del “modelo” es menor respecto a la realidad, o si la realidad va
creciendo, va cambiando y el modelo no la acompaña, se empieza a perder control por falta
de información, de manejo administrativo, etc. La organización se administrará mal y
desaparecerá por falta de un modelo o subsistema administrativo que la administre
correctamente. Como la realidad cambia constantemente, el “contexto” que rodea a la
organización es cada vez más complejo y turbulento, el “modelo” también tiene que cambiar
constantemente. Este modelo dinámico y el cambio permanente es lo que se denomina
“Administración Estratégica”, es decir cómo dominar una realidad cada vez más cambiante.
El sistema administrativo a su vez, está formado por cuatro subsistemas, actuando como
input del mismo el Sistema Político, y como output al Sistema Decisorio.
El Primer subsistema que integra al Sistema Administrativo es el subsistema de
comunicación. Este subsisterna está formado por todos los canales de comunicación entre
las distintas personas que forman la organización. No se refiere solo a la comunicación
formal que debe existir entre un superior y un subordinado, sino a todos los canales posibles
dentro de la empresa. Desde la comunicación entre compañeros de oficina hasta la
comunicación que se puede dar en reuniones de fin de año entre gente que casi ni se conoce.
El segundo es el subsistema de influencia. Se refiere al grado de influencia que puede tener
una persona sobre otra. Si están establecidos los canales de comunicación pero a través de
estos canales no pueden deslizarse directivas y ser cumplidas correctamente, los canales de
comunicación no tienen mucho sentido.
El tercero es el subsistema de información. Es lo que definíamos corno base de la Rueda
Operativa. Este subsistema está muy relacionado con los sistemas anteriores ya que si
existen buenos canales de comunicación y buenos niveles de influencia, muy probablemente
la información va a funcionar correctamente.
El subsistema de control forma, junto con el de información, la base de la Rueda Operativa.
Si podemos tener información, Podernos controlar. Por lo tanto, el subsisterna de control está
ubicado en la base de sistema administrativo. Porque el objetivo que busca, finalmente, el
sistema administrativo es poder controlar a la Organización. Hacer un modelo para manejar y
controlar a la Organización. Y para poder controlar y manejar a la Organización, necesitamos
saber cómo se desarrollan y cuáles son los canales de comunicación que existen. Cuáles son
los niveles de influencia, cuál es la información entre una persona y otra, etc.
Volviendo a los cuatro subsistemas que integran el Sistema Organización, podemos
establecer una relación de jerarquías entre los cuatro subsistemas. No es casual que el
Sistema Político esté primero, luego el Sistema Administrativo, luego el Decisorio y luego el
operativo.
El Sistema Político es el más importante, se toman decisiones estratégicas que son las más
importantes en la organización. El Sistema Administrativo está en segundo lugar porque es
creado por el Sistema Político. Una de las decisiones estratégicas es delinear el Sistema
Administrativo, es decir cuál es el modelo elegido para la organización. De todos modos esta
ubicación - en segundo lugar- no es del todo correcta si tenemos en cuenta que el Sistema
Administrativo, en realidad, se relaciona con toda la empresa. Hay comunicación, influencia,
información y control en toda la empresa.
En orden de importancia siguen el Sistema Decisorio y el Sistema Operativo.
Utilizando esta metodología de sistemas podemos llegar al concepto del Empresario
Estratégico.
Como todos los modelos que estamos analizando están interrelacionados entre sí (ya que
todos los modelos apuntan a enfocar una misma realidad: la empresa), inevitablemente
volvemos a encontrarnos con uno de ellos: la Rueda Operativa.
El mismo empresario o dueño que no puede salir de la Rueda Operativa, es el que
centralizará las todas decisiones "absorbiendo” las decisiones tácticas y hasta las operativas,
además de las estratégicas que son las que naturalmente le corresponde.
Quizá por esta razón es que el tiempo dedicado a lo estratégico es casi nulo.
Es el empresario que se arremanga la camisa y arregla hasta la última máquina porque "nadie
como él para arreglar máquinas". Es el empresario que un día, sorpresivamente, "se da
cuenta" que es el único que puede tomar todas las decisiones; incluso las más insignificantes.
Entonces mira a su alrededor y también "se da cuenta" que no tiene nadie a quien delegar las
decisiones ya que de toda la gente que lo rodea nadie está preparado.
Porque no ha sabido delegar de a poco. Porque no pensó que la empresa "crecería tan
rápido". Y porque creyó que todas las técnicas y herramientas que sirven para manejar
estratégicamente una empresa, sólo sirven para "empresas grandes y norteamericanas". Y
que en realidad él sólo tiene un "boliche" que "fabrica medias para hombre" y por "cinco mil
docenas roñosas que fabricamos por mes', no vale la pena meterse en "todo eso del
marketing y cosas por el estilo".
Por lo tanto, todo este tema de la centralización y la descentralización tiene que ver con las
decisiones estratégicas, tácticas y operativas. Una empresa está totalmente centralizada
cuando el número 1 toma decisiones tanto de carácter estratégico como táctico y operativo.
Además, existen casos en que la empresa está parcialmente descentralizada cuando el
número 1 no toma las decisiones operativas pero sí las estratégicas y las tácticas.
Obviamente todo esto es muy relativo y tiene que ver con cada caso en particular.
Buscamos simplemente una forma. de esquematizar en qué medida un empresario está más
o menos absorbido por el funcionamiento de lo operativo de la empresa y en qué medida
accede o no a la posibilidad de ver al contexto que lo rodea como una fuente permanente de
amenazas y oportunidades.
Es posible comparar cada una de las decisiones – estratégicas, tácticas y operativas - con un
aspecto de la Rueda Operativa. Las decisiones operativas son las que se toman para que la
Rueda Operativa siga funcionando.
Son las decisiones básicas sobre aspectos del
funcionamiento de la Rueda Operativa. Las decisiones tácticas son decisiones qué modifican
algún aspecto de la Rueda Operativa. Son decisiones sobre cada una de las áreas o
funciones. Son las decisiones parciales de cada uno de los eslabones de la rueda operativa.
Las decisiones estratégicas ya son decisiones de total modificación de la Rueda Operativa o
de total modificación del centro de la rueda operativa que es el producto o servicio.
En realidad este tema termina trascendiendo el hecho de que empresario tome tal tipo de
decisión o que mire adentro o afuera de Rueda Operativa.
Estamos hablando de lo estratégico o de lo operativo como formas distintas de ser
"empresario". Esto significa modos diferentes de ver el mundo, a la empresa, al entomo y a
todo.
Porque un asunto operativo puede motivarnos a generar mil ideas que tengan que ver con lo
estratégico. Y por otro lado a cierto tipo de “Información Estratégica de primer nivel" podemos
verla con 'ojos operativos" y manejarla de modo operativo.
Ya que podemos imaginarnos un mero negocio viendo cómo funciona una "soldadora" o
podemos archivar en un 'Bibliorato' (para no tocarlos nunca más) a los informes obtenidos por
alguien del sector "ventas" sobre nuevos proyectos de la competencia.
Hay sistemas de pensamiento operativos: acostumbrados a trabajar operativamente, a
resolver sólo los problemas que van apareciendo, a pronosticar el pasado en base al futuro y
a seguir como únicas alternativas las ya probadas y conocidas.
También existen sistemas de pensamiento estratégicos: acostumbrados a trabajar
estratégicamente, a buscar oportunidades, a imaginar escenarios futuros diferentes a los del
pasado y a intentar por todos los medios vulnerar los esquemas rígidos de percepción y
pensamiento para encontrar caminos laterales y novedosos.
LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION
El concepto de Sistema Administrativo nos puede ayudar a comprender más claramente el
concepto de "estructura". Si a los componentes del Sistema Administrativo - comunicación,
influencia, y control - le sumamos las relaciones formales que se cumplen dentro de la
organización que, de alguna manera, también las podríamos considerara como una parte del
subsistema comunicación, obtenemos algo bastante parecido a lo que se conoce como
“estructura".
Entre los cuatro subsistemas hay una relación jerárquica. El Sistema Político creará el
Sistema Administrativo a partir del cual tomará forma el Sistema Decisorio y luego el Sistema
Operativo.
Dijimos que - palabras más, palabras menos - la Estructura es la forma que el empresario le
da al Sistema Administrativo. Estructura es comunicación, estructura es influencia, estructura
es información y también es control.
Para muchos empresarios es muy difícil pensar en la estructura de sus empresas.
Especialmente, si no logran tener una visión global de la empresa y de su inserción en el
contexto, es más fácil "saltar" al Sistema Decisorio y comenzar a tomar las decisiones propias
de cada área en lugar de tomar las decisiones que hacen a la empresa en su conjunto.
Los subsistemas del Sistema Administrativo relacionándose en forma dinámica
Habíamos dividido el Sistema Empresa en cuatro subsistemas.
Luego vimos que la realidad está formada por los tres subsistemas: Político, Decisorio y
Operativo. Y vimos que el Modelo es el Sistema Administrativo cuyos elementos al
relacionarse forman la estructura de la organización. El modelo se arma para "controlar" la
realidad. Para ello es conveniente que el modelo sea lo más parecido posible a la realidad.
Decir que para manejar una realidad dinámica es necesario un modelo dinámico; es lo mismo
que decir que para manejar una realidad dinámica es necesaria una "estructura' dinámica.
Pero, ¿qué características debe tener este modelo (estructura) dinámico?
La metodología de sistemas nos ha permitido desarrollar el tema paso a paso hasta llegar a la
conclusión que nos muestra la estructura formada por cuatro subsistemas (comunicación,
influencia, información y control).
Desarrollaremos -entonces- cómo entendemos cada uno de estos subsistemas desde el
punto de vista de las Estructuras Empresarias Dinámicas.
La Comunicación
Antes que nada, debemos subrayar todo lo que implica el concepto de comunicación dentro
de una empresa. Porque, si no queda claro cuáles son los significados profundos del
concepto de “comunicación", es posible que no se comprendan a los demás subsistemas del
sistema Administrativo.
JACQUES LE MOUÉL, en su libro Crítica de la Eficacia, hace una interesante diferenciación
entre “comunicación" e "información" partiendo de la base de que muchas veces se confunde
la idea de "comunicar" con la idea de "informar".
La palabra comunicar surge del latín communicare que significa “Poner en común, estar en
relación", y hasta el siglo XVI, la palabra “comunicación" y "comunión" (que también tiene su
raíz en communicare) estuvieron muy relacionadas. Ya que las dos palabras provienen de la
misma raíz 'común', que surge del latín communis (siglo XIII) de donde la comunicación tiene
que ver con el intento de establecer una “comunidad” con alguien, compartir una idea, un
sentimiento, una actitud.
Con el tiempo, la palabra" comunicar" empieza a significar también “transmitir” además del
sentido de "dar parte (repartir)" una noticia.
Más adelante, la idea de 'transmitir' se va haciendo más importar que la idea de "reparto". La
palabra ‘comunicación' comienza a ser sinónimo de "transmisión" (la palabra "comunicado"
aparece en el siglo XV), y el desarrollo de las teorías cibernéticas refuerzan esta confusión.
"Trenes, teléfonos y medios de difusión se tornan sucesivamente medios de comunicación, es
decir, medios para ir de A hasta B", sostiene MOUÉL.
Trasladada al plano de las empresas, esta confusión entre "información" y "comunicación"
adquiere suma importancia. Ya que información tiene que ver con producir y transmitir un
mensaje, mientras que la comunicación es, más que nada, un reparto, un intercambio, una
puesta en común.
Sucede que bajo la definición de “comunicación de una sola vía", el concepto de "transmisión"
lineal queda equiparado como "una forma más de comunicación".
La comunicación es diálogo, reparto e interacción, comunión y conflicto desde el momento en
que "comunicar" es "intercambiar". Con lo cual, al comunicarnos debemos asumir el riesgo de
tener que cambiar. Cambiar de opinión, de punto de vista.
Si bien la comunicación en las organizaciones tiene algunas características distintivas, no
debemos olvidar que la comunicación es una característica esencialmente humana que se da
en todos los planos.
Dinamización del concepto de Comunicación
Podemos entender la comunicación desde un punto de vista tradicional. Comunicación de
una persona con otra persona. Un emisor, un receptor, canal, mensaje, "ruidos'... Podemos,
incluso, hablar 'líneas" de comunicación. Nos comunicamos dentro de la línea, verticalmente:
del Gerente de Comercialización, al Jefe de Ventas del Jefe de Ventas, al Encargado de
Facturación; del Encargado de Facturación, a los Empleados que facturan.....
Podemos, también, hablar de la comunicación de una sola vía (que, como veíamos antes, es
más 'transmisión' que 'comunicación). Una orden, por ejemplo, es una forma de encarar una
comunicación en una sola vía.
“Comunicamos" pero no necesariamente recibimos
“Respuesta". Además podemos hablar de la comunicación formal, de las comunicaciones
“cadena", de la comunicación entre cargos jerárquicos y cargos no jerárquicos, etcétera.
La mayoría de estos elementos tiene que ver con cómo se entendía la comunicación en las
empresas de las décadas anteriores.
Esta forma de entenderla comunicación (independientemente de si es correcta o no desde un
punto de vista estricto de la palabra) y este tipo de interacciones, traen aparejado un
determinado modelo de la estructura donde todo se va 'moldeando' de acuerdo a esta forma
de entender la comunicación.
La autoridad, la influencia, el manejo de la información, el control, los poderes... Todos estos
elementos se configurarán de acuerdo a cómo se entienda la comunicación.
Reducir conceptualmente las comunicaciones de una empresa a las líneas de un organigrama
es muy peligroso ya que la red de comunicaciones dentro de cualquier empresa es
muchísimo más compleja de lo que nuestra el organigrama.
Esto se hace evidente cuando tomamos conciencia de que desde un Punto de vista
esencialmente humano es imposible no comunicar. Aunque queramos, no podemos evitar la
comunicación, no podemos "no comunicarnos". Dos personas 'calladas' en una habitación,
de algún modo también se están comunicando. Un gerente que cierra la puerta de su oficina,
por ejemplo, está comunicando que no quiere comunicarse.
Es así como al recibir un mensaje también emitimos otro. En el misrno código o en un código
diferente ya que, por ejemplo, un insulto (Mensaje verbal) lo podemos responder con otro
insulto, un gesto (mensaje gestual) o ignorándolo (mensaje postural); pero la respuesta
siempre existe.
Desde un punto de vista analítico, hablamos de que un receptor que recibe un mensaje se
transforma en un nuevo emisor, y el antiguo emisor, en receptor. Pero en realidad se trata de
dos personas comunicándose involucradas en una misma acción.
Este proceso de feed-back o retroalimentación - es el que nos permite corregir nuestro
mensaje ya que nos indica la forma en que éste fue recibido.
En realidad, el proceso de feed-back nos permite la corrección progresiva y permanente de la
comunicación y por lo tanto, la reestructuración del sistema en forma dinámica.
De este modo no comprendemos la comunicación como "procesos lineales" sino como
secuencias de comunicaciones que van teniendo lugar a lo largo del tiempo. El proceso
comunicacional no se verifica en un circuito cerrado, estático como puede surgir de ver un
organigrama.
El proceso de comunicación no finaliza abruptamente cuando "se llega al final de la línea”sino
que se da dentro de un circuito dinámico que permite la corrección de las perturbaciones o
"ruidos" y la compenetración progresiva de las personas que se comunican.
Cuando hablamos de estructuras de redes tenemos que tener en cuenta este concepto de
comunicación que la analiza no desde el punto de vista de "tubos cerrados” dentro de los
cuales se depositan los mensajes por un extremo para que luego salgan por el otro extremo.
La comunicación es considerada desde el punto de vista de secuencias motivacionales
dinámicas donde emisores y receptores interactuan en forma permanente y continua.
La Comunicación y el fenómeno de la Percepción
Cuando incorporamos al esquema de comunicaciones la comprensión del fenómeno de
percepción nos damos cuenta que los mensajes emitidos (codificados) serán recibidos
(decodificados) de acuerdo a lo que percibe el receptor con lo cual el proceso de feed-back
estará "gatillado" no por lo que el emisor "objetivamente" emite sino por lo que el receptor
"subjetivamente" recibe.
Entonces, es fundamental la percepción de quienes recibirán nuestros mensajes, con lo que
el proceso de comunicación y las secuencias comunicacionales en redes son mucho más
complicadas de lo que parece.
Si queremos, por ejemplo, comunicar a toda la organización la necesidad de mejorar la
atención al cliente, debemos saber cómo comunicar esto a cada una de las personas de las
diferentes áreas.
Porque de acuerdo a lo que percibe cada uno, "atención al cliente" significará cosas
diferentes. ¿Qué significa atención al cliente para el área de Ventas? y ¿para el área de
Depósito de Productos Terminados? y ¿para Finanzas?
Cada una percibirá esta consigna de un modo diferente y, por lo tanto, diferente será el modo
en que la tendremos que comunicar.
Para Ventas, atención al cliente puede ser, por ejemplo, atender correctamente al cliente cada
vez que reclama que un producto no le ha llegado todavía. Para Depósito de Productos
Terminados, atención al cliente puede ser, por ejemplo, mantener limpios los estantes sobre
los cuales se coloca la mercadería. Para Finanzas, atención al cliente puede ser, por
ejemplo, avisar al cliente correctamente por teléfono dos horas antes de ir a cobrar una
factura retrasada.
Comunicaciones verticales y comunicaciones horizontales
Las estructuras de redes deben basarse en una baja diferenciación estructural tanto vertical
como horizontal. La baja diferenciación estructural vertical se relaciona con la reducción de
niveles jerárquicos dentro de la estructura de la organización. Mientras que la baja
diferenciación estructural horizontal se basa en buscar mecanismos de coordinación e
integración entre las diferentes áreas horizontales.
Cuando hablamos de "Departamentalización matricial", analizamos el concepto de 'seguir un
producto' por toda la organización. Este es un caso típico de la necesidad de integración
entre las distintas áreas funcionales.
Con el tiempo esta necesidad de integración se hace cada vez mayor.
Al ser las ideas (y los proyectos y los programas y los planes de acción) algo perteneciente a
toda la organización en su conjunto, para poder llevarlas a cabo necesitamos de la interacción
horizontal entre la gente de las distintas áreas (integración estructural horizontal).
Aun más, los conceptos de 'área' o 'departamento’ tienden a flexibilizarse ya que esta
comunicación horizontal puede implicar ideas llevadas a cabo entre gente de distintos
departamentos o niveles. También puede implicar grupos momentáneos o temporales
formados por gente de distintas especialidades, etcétera.
La influencia en las estructuras dinámicas
Las estructuras de redes recorren todos y cada uno de los aspectos de la organización.
En el caso de lo que nosotros denominamos 'subsistema de influencia' la diferencia entre una
estructura de reinos y una estructura de redes es muy evidente.
¿Por qué alguien tiene influencia sobre alguien? ¿Por qué una persona puede decirle a otra
que haga algo y esta última no sólo lo hace sino que lo hace convencida de que es lo
correcto?
Para que haya influencia debe haber comunicación. Esto es indudable. No podemos tener
influencia sobre otra persona si no nos comunicamos con ella.
Para que haya influencia también debe haber una cuota de poder. No el poder en el sentido
absoluto sino en un sentido relativo. Poder es manejo de recursos. Y poder relativo es
manejo de recursos que pueden ser importantes para el otro.
Estos recursos pueden ser de muy variada índole: recursos económicos, conocimiento, gente
a cargo, posibilidad de decidir ascensos, autorizar gastos, etc.
Estos son recursos bastante evidentes. Conocidos.
Pero hay, también, muchos otros recursos que se pueden manejar: capacidad para generar
ideas, relaciones con personas de adentro o afuera de la empresa, “sabiduría" sobre temas
varios independientes del trabajo, etc.
Hay un tercer elemento, además del poder relativo y la comunicación, que interviene en el
concepto de influencia: la identificación.
Uno puede tener mucho poder relativo. Y comunicarse muy claramente con la gente sobre la
cual debe influir.
Uno puede lograr -a través de estos dos elementos- que la gente 'haga lo que uno dice'. Pero
esto no quiere decir que la gente sienta que está haciendo correctamente las cosas.
Uno puede tener autoridad. Pero no tendrá influencia mientras no existan dentro de los
canales de comunicación una identificación mutua de objetivos: 'apuntar hacia un mismo
lado'.
¿Cómo se establece el tema de la influencia dentro de las estructuras de reinos?
Esta pregunta puede agudizarse un poco más si preguntamos ¿cómo se establece el tema de
la influencia cuando predominan las estructuras formales, clásicas?
Imaginemos un Gerente tradicional de una empresa manejada tradicionalmente donde -a lo
largo del tiempo- la inflexibilidad y rutina han llevado a que se generen configuraciones
estructurales altamente burocráticas.
Antes que nada, este gerente tiene una autoridad “formal”dada por las líneas “formales”de la
organización. Está establecido que de él dependen tales y tales áreas, y tales y tales
personas. Y que él es la "autoridad”de línea, por lo tanto tiene autoridad sobre ellas.
La organización le da "recursos” de todo tipo a este gerente que le servirán para ejercer su
autoridad: manejo de sueldos, cargos, control de horarios, asistencias, etc. Estos recursos,
que son importantes para sus subordinados, le darán poder relativo.
Por lo general se dice que estos recursos, en las estructuras tradicionales, tienen que ver con
lo económico: sueldos, aumentos, premios, ascensos...
Pero no es tan así. Si bien existe cierta tendencia a ejercer el poder 'dando' y 'quitando'
recursos económicos, los gerentes tradicionales también han sustentado su autoridad en lo
que podemos llamar 'recursos lineales'. Es decir, recursos de crecimiento jerárquico que se
basaban en el concepto de "puesto' o 'cargo' como la 'acumulación' de un conjunto de
recursos.
Es así como en la realidad o en la fantasía de la gente de la empresa, el puesto de
“subgerente de producción" podría implicar una serie de recursos como: tener secretaria
privada, ser llamado "Ingeniero”, tener cochera individualizada en el garaje de la compañía,
no marcar tarjeta, etcétera.
Sin “dar” un puesto directamente, el gerente de nuestro ejemplo podía ir distribuyendo
numerosos recursos que iban marcando “avances" en las líneas.
Pérez podía ser “jefe" como Gómez, pero Gómez era “más jefe" porque, además de todo lo
que le correspondía a los jefes, podía "autorizar gastos de caja chica”.
Al ser los recursos elementos no sólo reales y concretos sino también simbólicos, el tema del
poder en las organizaciones se encuentra en una zona gris entre lo que es la estructura y lo
que es la cultura de la empresa.
Hablando de “manejo de recursos", es impresionante (pero absolutamente real) el caso de hace muchos años - un Gerente de sucursal de Banco que solía controlar los horarios de
entrada y salida del personal a través de una tarjeta que los empleados daban al Gerente
todas las mañanas al llegar al Banco y que éste devolvía a la hora de salida. Se aseguraba
así que nadie se retirara de la sucursal hasta que él no devolviera la tarjeta.
Lo interesante del caso es que este Gerente realizaba periódicamente los viernes una “cena
de camaradería" con todo su personal. Su idea, seguramente, era motivar al personal y
generar "espíritu de grupo”.
Es así como, periódicamente, uno podía ver al Gerente de esta sucursal durante la semana
recordando al personal sobre el evento: “el viernes no doy la tarjeta" repetía a viva voz
paseándose por los escritorios.
La influencia en las estructuras de reinos
Ya hemos visto que el manejo de recursos “económicos” y “lineales" era una característica
típica del poder ejercido en las estructuras tradicionales.
También hemos visto que este poder potenciado por un esquema de comunicaciones
jerárquicas y formales, nos lleva al típico concepto de autoridad formal desarrollado en estas
estructuras.
Pero antes habíamos dicho que la influencia era mucho más que la autoridad. Hemos dicho
que la influencia se basa en un esquema de "identificación' que es fundamental. La pregunta,
ahora, es ¿cómo se desarrolla esta "identificación”en las estructuras tradicionales?
Para esto es necesario tener en cuenta lo que venimos viendo referido a los compartimentos
estancos tanto verticales como horizontales.
El concepto de 'identificación" en las estructuras de reinos pasa fundamentalmente por lo que
es “identificación con los objetivos de un área específica". 0 identificación con objetivos
parciales.
No debe suponerse que la diferencia entre estructuras de redes y estructuras de reinos radica
en que en las estructuras de redes existe influencia y comunicación, y en las estructuras de
reinos no. Como hemos visto, las ideas de comunicación, poder, autoridad, identificación e
influencia estaban relacionadas de un modo muy coherente dentro de las estructuras
tradicionales.
En las estructuras tradicionales se generan esquemas de influencia muy poderosos. Es más,
la identificación de muchas personas con ciertos objetivos es total. Y, más aún, la convicción
de que el logro de esos objetivos “le hace bien a la empresa" también es total.
Estas formas de comunicar e influir han sido muy útiles durante mucho tiempo. Incluso, en
las estructuras de redes que proponemos también existe el manejo de recursos económicos
que generan poder, ciertos canales jerárquicos por donde fluye la comunicación, algún tipo de
objetivos parciales con los cuales la gente se identifica. Pero estas formas de comunicarse y
de influir no son ni las únicas ni las más generalizadas.
La cuestión que marca la gran diferencia es la diferencia entre el tipo de comunicación e
influencia que se genera en las estructuras de redes y el tipo de comunicación e influencia
que se genera en las estructuras de reinos.
Dinamización del concepto de influencia
Vamos a tratar de describir lo más ordenadamente posible los distintos cambios que se
observan en lo que hace a los cambios en el subsistema influencia.
A. Evitar los centros de Poder
Desde cierto punto de vista, los reinos tanto culturales como estructurales no son más que
grupos que fragmentan poder. El pensamiento operativo y mecánico tiende a hacer crecer la
empresa generando centros de poder.
El poder dentro de un área que desciende en la línea jerárquica. Pero, por sobre todas las
cosas, el poder entre áreas a partir de manejar elementos que son importantes para otras
áreas.
Fue importante el poder que ejercieron muchas áreas o gerencias de finanzas durante épocas
de hiperinflación en la Argentina ya que manejaban el recurso “información de los mercados
financieros" y podían llegar a determinar cualquier tipo de decisión de otra área.
0 el poder que muchas veces fragmentan las áreas comerciales a partir de manejar el recurso
'conocimiento de lo que opinan los clientes'. 0 el poder de tener ciertas áreas de Personal
manejando recursos concretos establecidos dentro de las "políticas de personal” tales como
premios, castigos, remuneraciones, control de horas extras, etc. por lo que suelen generarse
dificultades inter - áreas en cuanto a quién tiene más derechos sobre, por ejemplo,
determinado grupo de operarios: ¿el área de producción o el área de personal? Muchas
veces no alcanza con una “norma” que recorte claramente las atribuciones y establezca a
quién le toca qué.
Con este tipo de estructuras, las negociaciones del tipo "yo te hago esto si vos me das lo otro"
están a la orden del día.
En las estructuras dinámicas se tiende a un tipo de 'influencia por colaboración' en lugar de
'influencia por poder’.
Esto quiere decir, establecer cultural y estructuralmente la idea de proveedor - cliente interno
en donde queda claro que cada área tiene la función de colaborar con las distintas áreas de la
empresa viendo el trabajo producido por el área no como una de las piezas de una máquina
sino como parte de un flujo continuo de acciones conjuntas.
No es demasiado importante "oponer intereses”para ver cuál pieza es la más importante sino
tratar de 'armonizar intereses' para que las ideas puedan fluir lo más rápidamente posible a lo
largo de las estructuras de la empresa.
En los nuevos tipos de estructuras los manuales de funciones (que lo que hacen es
justamente fragmentar funciones) son reemplazados por manuales de atención y
comunicación con el cliente interno y externo donde no sólo se detalla 'qué se debe hacer'
sino también 'para quiénes se debe hacer' y 'cómo se debe comunicar lo que se hace en
función de lo que el otro puede percibir" y no en función de lo que nosotros creamos que 'se
debe percibir'.
Tomemos, por ejemplo, ciertas características que han tenido los sectores de 'computación'
en empresas argentinas o latinoamericanas en las últimas tres décadas.
En un principio, el Centro de Cómputos era la gran “caja negra” de la Organización. Recién
comenzaban a conocerse las posibilidades que daban las computadoras y la diferencia con lo
anterior era abismal. En un principio, el Centro de Cómputos estaba “más allá” del bien y del
mal. Daban la información cuando ellos "podían" (querían) y ellos eran los que ponían las
prioridades. El Centro de Cómputos "conseguía”determinados “listados" con información.
Con el tiempo, el tema de las computadoras se fue descentralizando.
Nacen los
computadores personales, los programas "enlatados”, y la "explosión” es inevitable.
Empresas donde cada Gerencia contaba con su propio equipo, de la marca que ellos elegían
y con la información organizada como a ellos les parecía; la tecnología de información al
servicio de la estructura de reinos.
Este ejemplo de los computadores en una estructura de redes significará un manejo de
información que contemple la posibilidad de que el acceso a los datos sea sencillo y posible
en caso de ser necesario. La información como patrimonio de toda la empresa, en lugar de
ser propiedad de cada área en particular.
B.
Se amplía la cantidad de interacciones
Las estructuras de redes contemplan muchas otras formas de agrupar tareas" diferentes de
las tradicionales. Esto sumado al achatamiento de las pirámides" y al crecimiento en las
relaciones horizontales nos lleva a tener que replantearnos los esquemas de "influencia
formal' de las estructuras tradicionales.
Las personas de la organización deberán influir no sólo sobre "su" gente, sino sobre gente de
diferentes áreas y niveles. Lo cual hace que no alcance con los "recursos generadores de
poder" que pueden dar las estructuras formales de la empresa.
Así, nacen nuevos elementos de influencia. Nuevos recursos. El poder de una idea. El
poder de un logro concretado. La influencia que se puede generar a partir de poder tener la
flexibilidad suficiente de "hablar los lenguajes de las distintas áreas'. La capacidad de
liderazgo más que la autoridad formal dada por un cargo. La influencia ejercida al saber
"vender" una idea. La colaboración recibida por haber colaborado previamente. La imagen
personal cultivada con el tiempo, etcétera.
Estos elementos, naturalmente, deberían ser propiciados por las estructuras formales de la
organización.
C.
Motivación y liderazgo
El "achatamiento" de las estructuras implica que existan menores líneas de reporte, menores
niveles de gerencias intermedias. Al desburocratizarse las empresas, aumentará el número
de personas por gerente y las decisiones se tomarán en niveles cada vez más cercanos al
consumidor.
Saber motivar será tanto o más importante que poder influir. Poder liderar será tanto o más
importante que saber ejercer la autoridad.
Cambios en los sistemas de información y control
Los sistemas de información tradicionales tienen que ver fundamentalmente con la
información operativa. Información sobre cada uno de los eslabones de la rueda operativa:
información y control contable, información de ventas y facturación, control sobre entregas,
información y control sobre aspectos del área de personal, etcétera.
Es muy diferente hablar de los sistemas de información estratégica. Información que tiene
que ver, por ejemplo, con el cliente: la unión de la información con el cliente para poder llevar,
por ejemplo, los stocks en forma conjunta.
0 canales de información con los proveedores y la unión de canales de información pueden
llevar a un tipo de negociación completamente diferente del típico "tirar del billete" donde todo
el campo de acción se reduce a las alternativas de mayores o menores precios o plazos.
Al mantener esquemas donde se comparta información con los proveedores se puede, por
ejemplo, negociar continuidades en la entrega o planes conjuntos para venta de líneas
"complicadas" para el proveedor; o figuras similares a las tradicionales “consignaciones" pero
contando con un buen “feed-back” de información posibilitado por los actuales avances en los
sistemas de procesamiento de datos.
Existe todo un rango de alternativas favorables para los proveedores y clientes de la empresa
que pueden no ser tan desfavorables para la empresa (que pueden ser “neutras" o, incluso
muy favorables). Muchas de estas alternativas se pierden de vista al no manejar esquemas
de negociación o de relación empresarial conjunta con proveedores y clientes. Y si no existen
estos esquemas es porque muchísimas veces no existen estructuras suficientemente flexibles
como para contener y contemplar canales de información conjunta.
Al ser mayor la cantidad de relaciones e interconexiones entre empresas, personas, recursos
e información, los cambios son mucho más frecuentes y la realidad mucho más dinámica.
Con lo cual, el viejo mito del "no podemos regalar información” queda - en muchos casosfuera de contexto. Ya que quizás es verdad que se “regala" información, pero los cambios
permanentes harán que esta información se renueve más rápidamente que antes. Y así, el
valor de lo que supuestamente se "regala" no es tal. Porque su utilidad no es puntual sino
que está basada en la posibilidad de permanecer e insertarse dentro de un contexto mucho
más amplio.
También es importante la interconexión de información con las empresas con las cuales se
tengan “joint ventures”o licencias o franquicias.
0 los sistemas de información de la competencia. Con precios de la competencia, cadena de
valor del competidor, etcétera.
Cada vez es mayor el porcentaje de información dentro de la organización que puede ser
consultada por todos. La información, no como un recurso que brinde poder (lo cual hizo, por
ejemplo, que durante mucho tiempo, los centros de cómputos de las empresas se convirtieran
en los "reyes del reino de la información"). La información pasa a estar mucho más
distribuida.
En cuanto al control, en las estructuras de redes se tiende más a los sistemas de autocontrol.
Y no a los sistemas de control tradicionales donde "control" significaba "verificación de lo que
se planificaba”.
Así, los centros de control tradicionales se convertían en centros de poder.
En cambio, el autocontrol significa algo así como contar con determinados proyectos a
cumplir, y tener metas claras y concretas.
Teniendo estos objetivos en claro se podrán armar programas con períodos de control cortos
que permiten llevar a cabo un sistema de control mucho más relacionados con la acción que
los tradicionales sistemas de "verificación”.
CONCLUSION
Hemos visto aparecer el concepto de estructura a partir de la metodología de sistemas. El
modelo adaptado a la realidad cambiante está formado por lo que denominamos “estructuras
dinámicas” o “estructuras de redes”. Este tipo de estructura fue vista en este punto como la
que surge de las relaciones entre los elementos del Sistema Administrativo, agregando una
visión moderna del concepto de Estructura de la Organización que se estudia en el Tema 3.