piensa y actua como estratega - Cámara de Comercio de Bogotá

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Formula la estrategia de tu empresa
Autor
Mauricio Molina Rodríguez
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Formula la estrategia de tu empresa. Documento para descargar. Enero de 2010
© Bogotá Emprende. Prohibida la reproducción total o parcial bajo cualquier forma.
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ESTRUCTURA
1. ¿Por qué su empresa necesita formular una estrategia?
2. ¿En qué negocio está su empresa?
3. Conozca su entorno
4. Analice su empresa por dentro
5. Formule la estrategia
6. Bibliografía
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1. ¿Por qué su empresa necesita formular una estrategia?
La estrategia es la única que sintetiza más claramente los intereses y los problemas de
relación entre la organización y su entorno. La estrategia persigue adaptar la empresa
a su entorno.
La estrategia no es una mera acción, puesto que una acción puede ser imitada
fácilmente por otro, la estrategia debe ser entonces un modelo conformado por varias
acciones o elementos que interactuando de manera armónica se hacen difíciles de
imitar por la competencia y por tanto le darán por lo menos por un tiempo la
oportunidad de ser el preferido por su mercado.
Dicho modelo debe dar respuesta siempre a las necesidades de un mercado y
permitirte permanecer en él, sólo si logra involucrar factores diferenciadores de
manera eficiente, es decir al menor costo posible para que sea rentable.
Su empresa necesita saber para dónde va, un rumbo que oriente sus decisiones y
acciones, por esto se dice que la estrategia compromete la supervivencia y el futuro de
la organización. La empresa requiere tener una posición propia, saber a qué juega y no
depender de lo que hagan los demás. La empresa necesita un mapa completo, de lo
contrario está sujeta a opiniones parciales y miradas fragmentarias del negocio,
igualmente, no puede estar sujeta a vaivenes y al día a día. Por ende todos los
aspectos coyunturales son una posibilidad a futuro.
Formular la estrategia es la tarea fundamental y la base para la ejecución de una
buena planeación en su empresa. De la buena formulación de la estrategia depende el
éxito o el fracaso de su empresa. Es por esto que esta tarea no puede ser relegada a
un segundo plano en la agenda de un gerente o líder de una organización.
2. ¿En qué negocio está su empresa?
Definir el negocio es la primera tarea que debe realizar el gerente para diseñar su
modelo estratégico. Para definir el negocio tienes que primero delimitar tu alcance
estratégicos, es decir de dónde hasta dónde te vas a comprometer con tu mercado,
saber el enfoque de trabajo y a qué se tendrá que renunciar.
Es preciso aclarar algunos conceptos que hacen parte fundamental en la metodología
para la definición de su negocio, dentro de ellos se encuentran:
Competencias Esenciales
Conjunto de cualificaciones y tecnologías que permiten a una empresa obtener un
diferencial competitivo respecto a la competencia. Las competencias esenciales
deben aportar un valor agregado al cliente, haber sido conseguidas en el tiempo
y deben ser únicas o difíciles de imitar.
Ventaja Competitiva
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Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando sus actividades de
forma estratégica, más barata o mejor que sus competidores. Es decir cuando la
empresa desarrolla sus competencias esenciales de manera eficiente.
Cadena de Valor
Es la identificación paso a paso que sufre un producto o servicio hasta que llega
a manos del consumidor, incluyendo todos los procesos que puedan darse
(distribución, servicios postventa, entre otros).
Grupos de Interés
Son personas u organizaciones que pueden afectar o verse afectados por las
decisiones de la empresa en la que están interesados. Los grupos de interés o
stakeholders pueden verse en el siguiente gráfico. Estos grupos de interés
pueden verse afectados deforma distinta con la creación de valor por parte de la
empresa.
Definir el negocio equivale a precisar sus clientes y la propuesta de valor de la
empresa para ellos. Es decir, definir cuál es la relación entre un segmento de clientes a
los que se dirige y la necesidad que pretende satisfacer la empresa. Normalmente el
empresario tiende a confundir el negocio con la actividad económica en la que se
clasifica su empresa. No es lo mismo decir: tengo un casino, a decir: estoy en el
negocio del entretenimiento.
En otras palabras, el alcance es saber que puede hacer la organización incluso en
diferentes escenarios y lo que la caracterizará en cada uno de ellos; y como lo afirma
Piolan un empresario francés: “En cuestión de negocios uno tiene que decir no, cuando
decir sí, significa entregar el alma”. Es decir saber qué cosas no debe hacer la
empresa.
En el lenguaje estratégico, el negocio se debe comprender y definir como aquella
necesidad que tiene la sociedad o un grupo humano en particular y que la organización
está satisfaciendo a través de su operación. Pero ¿qué es lo que hace que una empresa
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defina su negocio de manera diferente a otra empresa que se dedica a su misma
actividad?, sencillamente que cada empresa define su negocio delimitando su alcance
estratégico de acuerdo con:
Definición geográfica – ¿A dónde quiero llegar?
Necesidad que satisface - ¿Cuál es mi negocio?
Diversidad de Productos - ¿Cuál es mi oferta de valor?
Manera de llevar el negocio - ¿Cómo entrego la oferta de valor?
Dependiendo de las competencias esenciales, una empresa define su cadena de valor
para determinar en cuál actividad se puede generar ventaja competitiva y partiendo de
ésta, ofrece los distintos beneficios a sus grupos de interés.
En últimas se podría decir, que se debe definir el negocio en función de la generación
de valor para todos los grupos de interés. Dependiendo de este valor, se hace
diferente a su competencia y difícil de imitar. Es el enfoque estratégico que dirigirá la
manera como se diseñe la actuación de la organización, sus procesos y operaciones, su
ensamble en general.
3. Conozca su entorno
¿Cuál es el punto de partida de la estrategia? El entorno. Para comenzar a hablar de
este importante elemento que condiciona a la estrategia, es imperativo hablar de los
paradigmas, ya que los paradigmas son el conjunto de reglas que definen límites e
indican cómo comportarse dentro de los cánones para tener éxito, esto quiere decir
que condicionan el entorno.
Depende de cómo se vean las cosas, de cuáles sean los paradigmas, así será la forma
en que se producen y se ofrecen bienes y servicios, o de la manera en que se trate de
dar solución a los problemas empresariales o sociales. Por ello tiene tanta importancia
y trascendencia tomar conciencia de los efectos que los paradigmas tienen en el
comportamiento, y así proceder a descubrirlos y evaluarlos críticamente, porque de
ellos depende la creación de nuestros propios conceptos.
A mayor dinamismo en el entorno (rapidez con la que cambian los eventos en todos los
ámbitos), mayor es la complejidad, es decir la multiplicidad de variables que se tienen
que tener en cuenta para analizar y medir el impacto en las decisiones que se tomen al
interior de la empresa. No sobra decir que estos cambios en el entorno, generan
incertidumbre, pero también invitan siempre a la generación de conocimiento y
mayores probabilidades de éxito en las decisiones, porque dichas decisiones conducen
a la creación de ventajas competitivas.
NATURALEZA DEL ENTORNO
• ALTA DIVERSIDAD DE
INFLUENCIAS DEL
ENTORNO
• GRAN CANTIDAD DE
CONOCIMIENTO
• ALTA CONEXIDAD
ENTRE EVENTOS DEL
ENTORNO
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Fuente: Elaborada por el doctor Enrique Tafur Tafur – Presentación “Entorno” –
Programa Tutor – Gestión Estratégica - Cámara de Comercio de Bogotá.
Algunos paradigmas que condicionan el entorno son: la globalización, la gerencia del
valor, el cliente y los grupos de interés, la nueva economía del servicio, la sociedad del
conocimiento, competencias esenciales, orientación hacia el mercado, los modelos de
negocio, la gestión de la cadena de valor, el talento humano, el mejoramiento continuo
y el nuevo espíritu empresario “empresarismo”.
El empresario de hoy vive en un mundo de cambios, de transformaciones
permanentes, de retos mayores, de alta competencia, de desarrollos tecnológicos
rápidos y a veces incomprensibles, de globalización.
Entendiéndose como
globalización aquella situación en la que los bienes y servicios, personas, habilidades e
ideas se mueven con libertad a través de fronteras geográficas. Por esto es importante
visualizar el entorno tanto inmediato (competidores de su misma región, mercado de
su región) como el entorno lejano o distante (mercado externo al que no se ha
llegado).
El empresario debe permanentemente leer el entorno en el cual se encuentra inmersa
su empresa, para conocer y/o pronosticar estos cambios y prospectar las nuevas
tendencias con oportunidad, y adaptarse a las nuevas exigencias del mercado.
Por todo lo anterior, para entender la realidad actual y proyectarse hacia el futuro se
hace imperativo analizar las experiencias pasadas. Todos los hechos sucedidos sirven
como marco de referencia, ya sea para no repetir lo malo, o para rescatar lo bueno
que produjo resultados.
Una vez se ha identificado el negocio y definido su alcance estratégico, es mucho más
fácil poder analizar las múltiples variables que presenta el entorno, y cómo éstas
afectan tanto positiva como negativamente la gestión de la empresa. El entorno
siempre brindará dos opciones: oportunidades o amenazas; esto quiere decir que el
estratega o gerente de empresa, debe saber aprovechar las oportunidades que le
brinda el entorno, pero simultáneamente estar muy bien preparado para afrontar las
amenazas. El reto es poder identificar cuáles serán las oportunidades para su empresa
y cuáles las amenazas. Aquí estriba la habilidad y sagacidad del estratega. El entorno
es complejo, por esta razón, la tarea de identificar dichas oportunidades y amenazas,
se hace igualmente compleja, porque se requiere del análisis de cada variable y su
impacto para la empresa.
El entorno crea problemas a la organización empresarial debido a que es una fuente de
incertidumbre y restricciones. Permanentemente surgen dificultades a las que han de
hacer frente las empresas en la búsqueda de información, porque las condiciones son
cambiantes y no todos los entornos son iguales. Estos difieren en su grado de
incertidumbre, y pueden ser categorizados en dos dimensiones:
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Grado de cambio
Grado de complejidad
Para comprender de manera acertada el entorno individual de cada empresa, es
conveniente clasificar el análisis en dos grandes categorías.
El micro entorno o entorno inmediato: integrado por el mercado, la
competencia directa, la competencia indirecta, los posibles sustitutos, los
proveedores, el talento humano, los recursos físicos y el Gobierno.
El microentorno o entorno distante: integrado por las condiciones legales y
políticas, los avances tecnológicos; sociales y culturales, los aspectos
económicos, el medio ambiente físico, el medio ambiente sectorial y el global,
entre otros.
4. Analice su empresa por dentro
Es clave saber cómo está su empresa en función del negocio en el que se encuentra y
del entorno. Este análisis obliga a identificar los factores clave de éxito del negocio.
El proceso completo para desarrollar competitivamente una empresa es analizarla
hacia dentro. Se aconseja, primero identificar los factores clave de éxito.
Cuando se establecen las fortalezas y debilidades de la empresa, éstas deben
compararse frente a dichos factores clave para así facilitar la creación de la ventaja
competitiva.
Definir los factores clave de éxito implica identificar cuál es el elemento que marca la
diferencia en el sector en el que se quiere competir, de manera que le permita alcanzar
la preferencia y lealtad de los clientes. En algunos casos los factores clave de éxito,
son aquellos aspectos que el cliente más valora. Por ejemplo, hay productos, como la
moda, que dependen del diseño, y en la medida que son más innovadores, más valen.
En otros, se trata de aspectos del proceso productivo que determinan el éxito
competitivo de la empresa. Por ejemplo, las empresas que se dedican a los productos
de consumo masivo, tienden a depender de la distribución, porque necesitan hacer
presencia permanente en todas las tiendas posibles.
Los factores clave de éxito son aquellos elementos que mantienen a los clientes, como
consecuencia de ello le dan la permanencia a una empresa. Son aquellos factores o
variables que con su presencia o ausencia, generan el éxito o el fracaso de una
empresa. Para identificar más fácilmente dichos factores, la empresa debe
preguntarse: ¿Qué cosas, aspectos, áreas o actividades de la empresa no pueden
fallar, porque si fallan harían fracasar los más caros propósitos e imposibilitarían el
logro de los objetivos?
Los factores críticos de éxito de la empresa son aquellos que, en última instancia, le
permiten sobrevivir y prosperar en un mercado tan competitivo. Y para lograr este
objetivo, la empresa debe cumplir dos condiciones: suministrar a los consumidores lo
que necesitan, lo que desean adquirir y sobrevivir a la competencia.
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Factores críticos de éxito
Grant, Robert M. (2004, 4ª edición) Dirección Estratégica. Conceptos, técnicas y
aplicaciones. TOMSON N-CIVITAS, P.135.
La identificación de los factores clave de éxito y su comparación con las fortalezas y las
debilidades debe ir encaminada a cerrar las brechas (diferencias que existen entre lo
que tiene la empresa y lo que debiera tener respecto a su competencia), si estas
brechas son muy grandes, existen debilidades en la empresa que deben fortalecerse, si
no existe brecha, se tienen fortalezas que se deben explotar.
Establecer las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las oportunidades y
amenazas del entorno, y compararlos frente a estos factores clave de éxito, es el
análisis que debe hacer la empresa, más comúnmente llamado el DOFA.
Sin embargo se han identificado algunas áreas que son comunes a las empresas, sin
importar su tamaño o actividad económica. Las que se consideran más comunes a
todas las empresas y donde el empresario con la ayuda de una herramienta sencilla,
puede obtener la información que le facilite hacer un diagnóstico de su empresa, son:
1.
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8.
Areas de análisis interno de la
empresa
Direccionamiento estratégico
Comercialización
Producción u operaciones
Contabilidad y finanzas
Gestión de calidad
Recursos humanos
Sistemas de Información
Exportaciones
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Este análisis debe hacerse desde dos posiciones diferentes. Primero comience
pensando en los factores internos de su empresa, aquellos sobre los que tiene
potestad para intervenir directamente modificándolos o reforzándolos. Estos son las
fortalezas y debilidades. Haga dos listas, una con aquellos aspectos en los que su
empresa está bien, en los que es fuerte y otra lista con los aspectos en las que su
empresa no está bien, que deben mejorarse o cambiarse porque constituyen
verdaderas debilidades que atentan contra el logro de los objetivos.
Trabaje también en los factores del entorno, aquellos sobre los que no tiene
capacidad de modificarlos, que pertenecen al medio que interactúa con su empresa.
Nuevamente, haga dos listas, una de ellas identificando aquellos que pueden ser
explotados en provecho de su empresa, si se toman las medidas adecuadas. Estas
son las oportunidades. La otra lista prepárela con aquellos aspectos amenazadores
que pueden hacerle daño sino actúa oportunamente, estas son las amenazas. Estas
cuatro listas son un análisis autocrítico para fijar derroteros consecuentes con lo que
puede y no puede realizar (análisis interno). Y con las cosas que se pueden
aprovechar o las que pueden amenazar sus logros (análisis externo). Puede ubicarlas
en páginas separadas pero, si caben, es preferible que divida la página en cuatro
partes y organice las listas, en una sola página.
Incorpore al análisis aquellos factores o segmentos del mercado que determinan su
negocio en el terreno de la eficacia y su relación con ellas. Identifíquelas en forma
específica y señale cómo afectan a su negocio. El análisis no estaría completo si no
incorpora el día a día, es decir, la relación de los principales problemas que afectan
hoy y que comprometen el logro de los objetivos. Identifíquelos, lístelos, concéntrese
sólo en los principales problemas, no repita ni redunde, e intente definir su visión
superando esas situaciones que están obstaculizando la marcha de su negocio.
5. Formule la estrategia
Cada empresa define su estrategia según sus recursos y sus posibilidades. Las
preguntas esenciales en el proceso de formulación estratégica son:
¿A dónde quiere llegar? - Propósito
¿Dónde se encuentra?- Situación actual
¿Cómo va a llegar a dónde quiere llegar? – Modelo Estratégico
La estrategia consiste en definir de dónde va a provenir la rentabilidad de la empresa,
lo que implica definir cómo se va diferenciar la empresa de sus competidores y cómo
va a lograr la preferencia de los clientes.
Algunas de las preguntas clave que se hacen algunos directivos en los análisis internos
y externos que sirven formular su modelo estratégico.
¿Quién es su cliente?
¿Cómo obtiene los ingresos en su empresa?
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¿Cómo explota sus competencias esenciales?
¿Cómo logra sostenibilidad y crecimiento?
¿Cuál es y cómo entrega su oferta de valor?
¿Cómo construye ventaja competitiva?
La estrategia de una organización debe ser lo suficientemente flexible para cambiar si
las circunstancias cambian. La información debe fluir lo suficientemente rápido en
ambos sentidos para hacer las adaptaciones y los cambios necesarios para la
estrategia.
7.
Bibliografía
Elaborado por el equipo de BOGOTÁ EMPRENDE a partir de las siguientes fuentes de
información:
Porter, M. E. (1990). La ventaja competitiva en las naciones, Ed. Plaza y Janés.
Mintzberg, Henry, El proceso estratégico, México, Ed. Pearson Educación, 1997.
George
Morrisey,
Pensamiento
Hispanoamericana, 1996.
estratégico,
México,
Ed.
Practice-Hall
Armando Aramayo Prieto, Diseñando la estrategia, (documento en Internet)
http://www.gestiopolis,com/canales2/gerencia/1/1estrate.htm
Antoni Amenós Vidal, Estrategia de la simplicidad y el camino natural, (documento en
Internet) http://www.gestiopolis,com/canales2/gerencia/1/1estrate.htm
Mauricio Lefcovich, Filosofía de la estrategia, (documento en Internet)
http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040710175321.html
Programa Tutor – Gestión Estratégica – Cámara de Comercio de Bogota.
http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/alv/2d.htm
www.ccb.org.co Cámara de Comercio de Bogotá, TLC
www.fenalco.com.co
www.colombiacompite.gov.co
www.dnp.gov.co
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www.proexport.com.co
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