Microsoft PowerPoint - An\341lisis del entorno y la competitividad de

Análisis del entorno y la
competitividad de un sector
industrial
Rónald Miranda Chavarría
MAE-RN
Heredia, Costa Rica
marzo del 2007
Contenido
• Conceptos claves
• Objetivos
• Definición de la industria.
• Factores claves del entorno.
• Análisis de las “cinco fuerzas” competitivas.
• Análisis de los competidores
• Otros actores claves
• Síntesis de oportunidades y amenazas
• Conclusión
Conceptos claves
•
Entorno: Conjunto de circunstancias que rodean a una organización, empresa,
institución, proyecto o actividad social o productiva así como los factores externos
que la afectan.
•
Competitividad. al conjunto de factores y habilidades que se presentan en una
región o un país y hacen que invertir o dedicarse a una tipo de actividad, sector o
industria resulte más o menos atractivo.
•
Industria (sector industrial): es conjunto de empresas, organizaciones o entidades
que se dedican a una misma actividad, ya sea de producción, de comercialización,
de servicios o de conocimiento (en este contexto no es sinónimo de manufactura).
•
Conglomerado o “cluster” es el conjunto de actores que participan de una misma
industria en una región o en un país y que están relacionados, en forma integrada
o no, por la creación de valor a lo largo de una misma cadena o red de actividades.
Objetivos del análisis del entorno
• Determinar cuán competitivo o atractivo es un sector industrial como
para invertir en él.
• Pronosticar cómo los factores externos afectarán directamente las
estrategias, actividades o proyectos de una empresa.
• Identificar la posición estratégica de los competidores y predecir sus
posibles movimientos estratégicos futuros.
• Identificar oportunidades de alianza y colaboración con otros actores
tales como proveedores, clientes, complementadores y hasta
competidores.
• Influir, como sector, en la definición de políticas orientadas a crear un
mejor clima de negocios y desarrollo (científico, tecnológico, social y
ambiental).
Definición de la industria
•
Delimitar de manera concisa, clara y certera, el ámbito en el cual a una organización le
interesa actuar y se debe tener claro en dónde no actúa.
Criterios orientadores para definir la industria
–
¿Dónde compite o dónde actúa la organización en términos geográficos? (localidad, país, región,
bloque comercial, global).
–
¿En cuál mercado compite? es decir, ¿por qué tipo de clientes compite? ¿qué buscan satisfacer esos
clientes a través de los productos o servicios?
–
¿Cuál es el eslabón en la cadena de valor donde se actúa? (proveer insumos, manufactura,
comercialización, servicios técnicos de apoyo, servicios profesionales…)
–
¿Cuáles son las tecnologías que comparten las empresas u organizaciones similares?
Ejemplo:
•
No es lo mismo decir “competimos en la industria de la madera” que “competimos en la
industria del aserrío de maderas finas que abastece a las mejores constructoras nacionales”.
Reflexionar y aplicar
• ¿Cómo puede usted definir con precisión la
industria (o sector) al cual pertenece en
entidad en la cual usted labora?
Factores claves del entorno
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Económicos.
Políticos.
Sociales.
Tecnológicos.
Ambientales.
Fuerzas económicas
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Disponibilidad de crédito y fuentes de
financiamiento para la actividad.
Tasas de interés.
Tasas de inflación.
Déficit fiscal del gobierno.
Déficit como porcentaje del PIB.
Crédito privado.
Inversión privada e Inversión publica.
Tendencias del Producto Nacional Bruto y
del PIB.
Gasto del estado como % del PIB. Valor de
importaciones / exportaciones.
Ahorro como % del PIB.
Tendencias de desempleo.
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Valor de las divisas y tendencia de la
devaluación.
Productividad de los trabajadores de la
actividad.
Políticas monetarias, fiscales y de
impuestos.
Políticas regionales de integración
económica
Tendencias de políticas comerciales y
arancelarias.
Índices de precios al consumidor, al
productor industrial y a la construcción.
Precio de los combustibles.
Inversión en infraestructura.
Inversión en Investigación y desarrollo.
Fuente: Adaptado de David, R. La gerencia Estratégica. Legis. pp. 100 y de lecciones claves del curso de Macroeconomía
Aplicada. INCAE. 1999
Fuerzas políticas y legales
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Regulaciones o derogatorias
gubernamentales.
Cambios en políticas tributarias.
Número y frecuencia de
manifestaciones políticas electorales o
antigubernamentales.
Cambios en leyes de patentes y
derechos de propiedad.
Tensiones o concertaciones sobre
legislación sectorial.
Leyes de protección ambiental.
Regulaciones de salud.
Regulaciones de laborales.
Posición ante tratados comerciales.
Fuente: Adaptado de David, R.
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Grado de descentralización de las
instituciones del estado.
Grado de desconcentración de los
presupuestos institucionales.
Mecanismos de participación para la
sociedad civil.
Importancia para el gobierno de los
ministerios de ambiente y agricultura.
Estrategias de desarrollo y conservación.
Tratados internacionales sobre ambiente y
comercio.
Relaciones entre los gobiernos de la
región centroamericana.
Tendencias en la política de apoyo de
organismos internacionales de desarrollo.
La gerencia Estratégica. Legis. pp. 102 -103, de lecciones claves del curso de Análisis político.
INCAE. 1999 experiencias personales en asociadas a la extensión universitaria.
Fuerzas sociales y demográficas
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Avances y tendencias de la
responsabilidad social empresarial.
Tasas de crecimiento demográfico.
Tasas de natalidad y mortalidad.
Tasas de emigración e inmigración.
Esperanza de vida.
Ingreso per cápita.
Salario mínimo.
Ingreso medio del 20% más rico.
Ingreso medio del 20% más pobre.
Actitud hacia el ahorro.
Preferencias por el autoconsumo y
autoservicios.
Actividades de tiempo libre y
oportunidades de entretenimiento.
Fuente: Adaptado de David, R.
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Participación en fuerzas vivas locales.
Actividad social de las iglesias.
Preocupación por la naturaleza y el
ambiente.
Proporción de población por Nivel
educativo.
Oportunidades para los jóvenes.
Oportunidades para las mujeres e
influencia de la perspectiva de género.
Oportunidades para la tercera edad.
Actitud hacia lo nacional y lo
extranjero.
Grado de sofisticación como
consumidores.
La gerencia Estratégica. Legis. pp. 102 -103, de lecciones claves del curso de Análisis político.
INCAE. 1999 experiencias personales en asociadas a la extensión universitaria.
Fuerzas tecnológicas
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Naturaleza de las tecnologías claves para el sector industrial: avanzada, punta,
apropiada, convencional, artesanal.
¿Cuán crítica es la tecnología?
¿Cómo han cambiado con el tiempo y a qué velocidad?
¿Dónde se desarrollan las tecnologías?
¿Cómo se adquieren?
¿Cuáles se comparten con otros productores o negocios?
¿Qué es posible innovar?
¿Cuán contaminante o cuán limpia es la tecnología?
¿Es suficientemente eficiente y adecuadamente Eco-eficiente?
¿Cuáles tecnologías pueden mejorar el desempeño ambiental de la empresa y de
los productos?
¿Qué otras tecnologías pueden emplearse?
¿Cuáles tecnologías deben reducirse o eliminarse?
Fuente: Adaptado de David, R. La gerencia Estratégica. Legis. pp. 108 -109. Y de lecciones claves del curso de
Gestión de la Ecoeficiencia. INCAE, 1999.
Fuerzas ambientales
1.
1. Recursos naturales
¿Cuáles son los recursos naturales de donde provienen las materias
primas usadas en la industria?
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2.
Bosques.
Suelo.
Cuerpos de agua.
Minerales del subsuelo.
Otros.
Manejo de las fuentes de materia prima.
–
–
3.
¿Cuán adecuados son las prácticas de manejo o de aprovechamiento de
las fuentes de materia prima que abastecen la industria?
¿Hay sobre explotación de los recursos o se produce dentro de la
capacidad de carga; es decir dentro de la capacidad de producción de los
ecosistemas?
Estado y tendencias de los recursos naturales que proveen a la
industria.
–
–
4.
Deterioro.
Recuperación
¿Cuáles vulnerabilidades naturales ponen en riesgo a la industria?
–
–
–
Lluvias extremas, sequías, inundaciones.
Vulcanismo, deslizamientos, sismos.
Patógenos, plagas, enfermedades.
Fuerzas ambientales
1.
2. Impactos ambientales
¿Cuáles son los principales impactos que
genera la industria sobre el ambiente?
–
–
–
–
–
–
2.
Contaminación de suelos, agua y aire.
Contaminación sónica o visual.
Reducción de la biodiversidad.
Reducción de poblaciones de flora y fauna.
Reducción de recursos minerales.
Alteración de la geomorfología y la
cobertura del paisaje.
¿Cuáles son las principales iniciativas que
utilizan las empresas de la industria para
mitigar los impactos?
Fuerzas ambientales
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•
Tendencias en cuanto a indicadores de sostenibilidad
Superficie de bosque manejado y protegido.
Especies amenazadas y en peligro.
Fijación de CO2.
Reforestación con incentivos.
Tala autorizada.
Tasa de deforestación.
•
•
•
•
Producto interno neto de Recursos Naturales
Impuestos verdes.
Inversión estatal en Servicios Ambientales.
Inversión privada en la actividad. (% de inversión en ambiente / utilidades netas).
Fuente: Basado en http://www.mideplan.go.cr/~sidesamb/sides/ambiental/
Reflexionar y aplicar
• ¿Cuáles son los factores del entorno que afectan de
manera más directa al sector industrial al que
pertenece su organización?
Análisis de la competitividad de la industria
Es tema complejo, pero nos concentraremos en tres
herramientas:
– Mapeo de actores.
– Modelo de las cinco fuerzas de Porter.
– Análisis de los competidores.
Modelo para el mapeo de actores.
© R. Miranda. 2008.
Apoyo o cooperación
Técnica o financiera
Reguladores
Servicios de apoyo
relacionados
Proveedores
Organizaciones
gremiales
Rivales
Complementadores
Clientes
Sector social
Categorías de actores
Actores relacionados directamente con procesos productivos o comerciales
•
Rivales (o competidores): son todas las empresas que ofrecen un mismo tipo de
producto o servicio y compiten por atraer clientes de un mismo segmento del
mercado.
•
Proveedores: son todas las empresas que proveen las materias primas necesarias
para la producción o realización de los servicios que brindan las empresas de la
industria analizada.
•
Clientes: son las empresas o conglomerados sociales que compran los productos o
servicios de la industria.
•
Empresas de servicio relacionados: son las brindan servicios de apoyo
especializados para la industria.
Complementadores: son empresas que generan productos o servicios diferentes,
pero cuya demanda está altamente correlacionada o es interdependiente con la
demanda de los productos o servicios de la industria analizada.
•
Categorías de actores
Actores con relación indirecta respecto a los procesos de producción y comercio
•
Reguladores: Son las entidades oficiales que regulan y controlan la actividad
productiva o comercial de una industria, del ejercicio de las profesiones
involucradas, o de cualquier otro aspecto de carácter legal, gubernamental o de
mercado.
•
Entidades de cooperación técnica o financiera: son organismos internacionales,
gubernamentales o privados que apoyan el desarrollo de una industria mediante
procesos o proyectos técnicos, de investigación y transferencia tecnológica, de
capacitación y difusión del conocimiento o mediante el aporte de financiamiento.
•
Organizaciones gremiales: son entidades tales como cámaras empresariales u
organizaciones sindicales de trabajadores que están legalmente constituidas y
representan los intereses de la sociedad de miembros involucrados.
•
Sector social: está constituido por conglomerados sociales o por ciudadanos
individuales que pueden formar parte de movimientos sociales mayores que se
interesan o se ven afectados por la existencia o el desarrollo de una industria en
un espacio social o geográfico.
Ejemplo: Mapeo de actores en la industria de la madera cultivada en
Costa Rica. © R. Miranda. 2008.
Servicios de apoyo
Reguladores
MINAE, Setena
Colegio de Ingenieros
Agrónomos y forestales.
Proveedores
Bancos de semillas:
CATIE y CACH.
Viveros forestales locales
Organizaciones
Gremiales
Cámara Nacional Forestal
Junta Nacional Forestal
Campesina.
Empresas de corta.
Transportistas de madera
Aserraderos portátiles.
Afiladurías. Secado.
ONG´s regionales:
FUNDECOR, CODEFORSA
Regentes forestales.
Cooperación
Técnica o financiera
FONAFIFO.
Banca de desarrollo
Oficina Nacional Forestal
CCAD. CATIE
Universidades
Rivales
Clientes
MACORI, Flora y Fauna
cooperativas,
asociaciones.
Reforestadores
Aserraderos
Fabricantes de muebles
Empresas constructoras
Complementadores
Desarrolladores
Inmoviliarias
Agricultura ecológica
Sector social
Ciudadanía,
grupos indígenas
Organizaciones ambientalistas
Reflexionar y aplicar
• ¿Puede identificar cuáles son los distintos actores, y
sus categorías, que forman parte de la industria a la
que pertenece su organización?
Modelo de las cinco fuerzas
Michael Porter es un Economista de la Universidad de Harvard que ha propuesto varias
herramientas de análisis de la competitividad. Una de ellas es su “Modelo de las cinco
fuerzas”.
•
Supone que la competencia es mayor conforme hay condiciones de mercado (muchos
compradores y vendedores) y menor en tanto las condiciones son cercanas a situaciones de
monopolio o monopsonio.
•
Supone también que al competir por los beneficios que genera un mercado, entran en juego
tanto actores actuales y potenciales, dando origen a las cinco fuerzas siguientes:
–
La rivalidad entre los oferentes.
–
La amenaza de nuevas o futuras empresas.
–
La amenaza de los productos sustitutos.
–
El poder de los proveedores.
–
El poder de los compradores.
DIAMANTE DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
Análisis de los determinantes de ventajas competitivas para la Industria: __________________
Barreras de entrada
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Poder de negociación de
los proveedores
Poder de los proveedores
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Fuente: Adaptado de Porter. M. 1986.
Estrategia Competitiva. Continental.
Barreras de entrada
(amenaza de nuevos
competidores)
Rivalidad entre
los
competidores
Amenaza de Productos
Sustitutos
Amenaza de Sustitutos
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___________________________________
Rivalidad entre los competidores
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Poder de negociación de
los compradores
Poder de los clientes
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La rivalidad entre los competidores
La mayor rivalidad entre los productores, favorece a los clientes y a los
proveedores.
Factores que elevan la rivalidad entre los competidores.
• El número de competidores: R = f (nc)
• El tamaño de las empresas: R = f (escala).
• La tasa de crecimiento de la demanda: R = f (ΔD).
• El costo unitario se reduce con el volumen de la producción: R = f (coto /
volumen).
• Diferenciación de marcas: R = f (m1 ↔ m2)
• La estrategia de competitiva si el mercado es limitado: movimientos para
quitar cuota de mercado a los rivales.
• Las barreras de salida: cuanto más altas son, mayor es la rivalidad.
Amenaza de nuevos competidores
Está determinada por la facilidad o dificultad de superar las
barreras de entrada a la industria. Estas pueden ser:
• Economías de escala.
• Acceso a tecnología y conocimiento sofisticado.
• Poder de marcas establecidas y lealtad de los clientes.
• Requerimientos de capital.
• Acceso a los canales de distribución.
• Regulaciones legales y políticas.
• Aranceles y restricciones comerciales.
Amenaza de bienes o servicios sustitutos
• Los precios de los productos sustitutos: si son más
bajos, hay un incentivo para elegir el sustituto.
• Costo para el cliente de cambiar por un bien
sustituto: a mayor cantidad de costos conexos a un cambio,
menor será la preferencia del sustituto.
• Atributos de calidad y confiabilidad: entre mayores
cualidades tenga el bien o servicio sustituto, hay mayor
incentivo para elegirlo.
Poder de los proveedores
•
Si los proveedores son pocos en número o de tamaño grande con respecto a las
empresas que participan en una industria, entonces son más fuertes, ellos
pueden:
– Establecer las reglas sobre precios, volúmenes y otras condiciones comerciales
y contractuales.
– Manipular su oferta para modificar los precios en el mercado.
•
Si la industria es atractiva y los proveedores son fuertes, mayor es la amenaza de
integración hacia adelante.
•
Si en una industria no se dispone de la capacidad para producir el volumen
requerido de algún componente o a un costo más bajo, los proveedores verán
incrementado su poder.
•
Si los proveedores son muchos en número y pequeños en tamaño, son más débiles
y tienen menor poder de negociación.
Poder de los clientes
• Si los compradores son pocos en número y grandes en
tamaño, tendrán mayor poder de negociación. Pueden
establecer cuotas, precios, multas u condiciones de entrega.
• Pueden influir en los precios si pueden optar fácilmente por
productos sustitutos o marcas rivales.
• El poder de los compradores es menor cuando:
– los productos están altamente diferenciados
– Si son muchos en número.
– Si no están organizados.
– Si son pequeños en tamaño (participación de mercado).
R e f le x io n a r y
a p lic a r
• ¿Conoce usted las fuerzas competitivas actuales y
potenciales que pueden afectar a la industria en la
que participa su organización?
Análisis de los competidores
•
Identificar las empresas que brindan los mismos productos o servicios o que satisfacen las
mismas necesidades de nuestros clientes con otro tipo de producto o servicio.
•
Identificar cual o cuáles ocupan la mayor participación en el mercado o que cuentan con la
mayor recordación de marca (top of mind).
•
Identificar cuál constituye el “blanco competitivo”.
•
Identificar cómo compiten:
•
–
Por bajo costo (eficiencia volumen/costo).
–
Por diferenciación: la más alta calidad.
–
Enfoque en un nicho de mercado.
Identificar posibles movimientos futuros
–
Expansión o enfoque de mercados.
–
Alianzas, fusiones, adquisiciones.
–
Desinversión, venta, reorganización.
–
Cambios en productos y servicios (materiales, propiedades).
–
Cambios en la tecnología.
Reflexionar y aplicar
• ¿Conoce usted cuál es el principal competidor de la
entidad en la que Ud. labora? ¿Qué sabe acerca de
sus estrategias o forma de competir?
Balance de oportunidades y amenazas
Oportunidades
• Tendencias en factores
externos que pueden
constituirse en futuros
beneficios para la
organización.
Amenazas
• Tendencias en los factores
externos que podrían
tornarse dañinos o
perjudiciales para el
negocio.
Oportunidades y amenazas relevantes
Las amenazas y oportunidades identificadas pueden ser muchas; por tanto hay que
seleccionar y priorizar las relevantes. Dos técnicas para priorizar son la matriz
EFE y la puntuación.
•
Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE). Ref. David. P.111.
–
–
–
Factor externo clave (oportunidades y amenazas).
Valor de importancia: Distribuir 1 entre los factores (0 sin importancia, 1
completamente importante; la suma de todos debe ser 1).
Calificación de la eficacia de la estrategia actual ante el factor:
1.
2.
3.
4.
–
–
Deficiente.
Promedio.
Sobre el promedio.
Excelente.
Valor ponderado (importancia x eficacia)
Valor ponderado total para la empresa.
Oportunidades y amenazas relevantes
• Importancia asignada por puntuación de los estrategas
– Se exhibe la lista de oportunidades y fortalezas.
– Pregunta: ¿Cuáles de esos factores pueden resultar más
determinantes para el desarrollo de nuestra organización
(lograr nuestra misión )?
– Cada estratega distribuye de 5 a 10 puntos adhesivos
entre los factores analizados. (primero todos deciden
cómo los distribuyen, luego proceden a fijar los puntos).
– Seleccionar de 5 a 10 oportunidades y de 5 a 10
amenazas con los mayores puntos distribuidos.
Conclusión
• El análisis del entorno es un proceso laborioso y sistemático de
búsqueda y análisis de información y documentación.
• Requiere salirse de los procesos habituales y de la gestión cotidiana
para acceder a fuentes de información externas.
• Todo este esfuerzo es determinante para identificar de manera
objetiva las amenazas y oportunidades que afectan la
competitividad de una industria y las formas de competir de las
empresas.
• De esa manera estamos en posibilidad de identificar y diseñar
estrategias más pertinentes y exitosas.
Referencias
•
DAVID, F.R. 1994. La gerencia estratégica. Traducido por Charles E. Merrill
Publishers. Bogotá. Legis. 370 p.
•
MINTZBERT. H. y J.B. QUINN . 1993. El proceso estratégico. Conceptos, contextos
y casos. 2 ed. México. Prentice Hall.
•
PORTER, M. E. 1986. Estrategia Competitiva: técnicas para el análisis de los
sectores industriales y de la competencia. Traducido por Alfonso Vasseur Walls.
México. Continental.
•
PORTER, M. E. 1990. La ventaja competitiva de las naciones. Revista Incae 4 (2): 7
-23.
•
THOMPSON, A.A y A.J. STRICKLAND. 1998. Dirección y administración
estratégicas: conceptos, casos y lecturas. Traducido por Patricia Ibarra Colado.
México. McGraw Hill 1134 p.
Créditos
Investigación de contenido y diseño gráfico de presentación
Rónald Miranda Chavarría
[email protected]
Escuela de Ciencias Ambientales
Universidad Nacional
Heredia, Costa Rica
Febrero del 2007
 R. Miranda. 2007.
Última revisión. Julio del 2009