Líderes más competentes y menos carismáticos

Líderes más competentes y menos carismáticos
Juan Manuel Parra Torres
Profesor de INALDE
Quienes resultan elegidos en votaciones democráticas, rara vez son verdaderos
líderes. Nos decepciona elegir a muchos que parecían buenos, aunque sus ideas y
competencias no lo eran tanto ni contaban con un equipo digno de confiar (por dar
muestras de incompetencia, corrupción o de falta de compromiso). Y nos pesa que
otros buenos candidatos no resulten elegidos porque no logran adornar sus ideas con
un empaque atractivo. Esa es la paradoja de asumir el liderazgo como un concurso de
popularidad, pues tiene más de líder quien hace las cosas correctas, que a veces
duelen y resultan impopulares, pero que son necesarias para que una organización o
un país puedan salir adelante y garantizar su futuro.
Un líder carismático llega con cierta facilidad a ocupar cargos de elección popular,
pues irradia energía, logra empatía con la gente porque parece entender sus
necesidades y genera grandes expectativas inspiradas en una visión atractiva y bien
expresada. Por eso conecta emocionalmente con sus seguidores, más que
racionalmente.
En el mundo corporativo, el primer gran líder carismático –que vendió más de 5
millones de copias de su biografía y sus recetas para el éxito– fue el CEO de Chrysler
entre 1979 y 1990, Lee Iacocca, quien se hizo célebre y casi un héroe nacional en los
E.U. por rescatar a la gran empresa automotriz de la quiebra. Se convirtió en la
imagen misma de la marca a través de los comerciales en TV y prensa, ocupó la
primera página de los periódicos y fue dos veces portada de la revista Time, que tituló
entonces: A América le encanta escuchar a Lee.
Desde entonces, han aparecido también otros como Jack Welch (CEO de GE) y Steve
Jobs (fundador de Apple), considerados líderes inspiradores, aún si no se
caracterizaron por ser precisamente unos buenos jefes. Como grandes “mesías
corporativos”, inspiraron a sus trabajadores a dar más, encantaron con sus
conmovedores discursos llenos de energía, promovieron una visión de futuro
radicalmente opuesta a la realidad de su entorno y, casi milagrosamente, trajeron de
regreso a la vida a sus moribundas empresas, como lo enunció el especialista en
liderazgo, Rakesh Khurana.
Pero, a menudo, los líderes carismáticos no logran cumplir con las expectativas, al
menos no por mucho tiempo. Es una forma de liderazgo que tiene grandes problemas
que limitan su efectividad en el largo plazo, pues genera: expectativas irreales o
inalcanzables (que tarde o temprano se revierten); parálisis de gestión por
dependencia en las decisiones y criterios del líder; polarización de sus opositores que
dedican su tiempo casi exclusivamente a “buscarle el pierde”; conformismo con ciertas
decisiones por la falta de voluntad o de capacidad para discutir con el líder, pues
siempre es preferible buscar y mantener su aprobación; necesidad de mantener alta la
mágica popularidad (llevándolo a actuar de forma disfuncional o generando crisis de
credibilidad cuando no funcionan las decisiones); frustraciones y sentimientos de rabia
y traición entre los seguidores cuando surgen fallas; pérdida de autoconfianza de los
subordinados en su habilidad de dirigir (son colaboradores pasivos o temerosos ante
decisiones que el líder no proponga primero o que no apruebe).
Al final, tiene mucho que ver con la limitación humana, que le impide a todo individuo
dedicar energía y trabajo infinito, en las mismas proporciones, a un amplio mix de
problemas complejos. No para todo tendrá el mismo tiempo, energía, experiencia,
olfato o interés. Adicionalmente, asuntos de diferente naturaleza demandan diferentes
tipos de competencias que difícilmente son poseídas por un solo individuo. Por eso es
limitado el número de cambios estratégicos que un individuo puede liderar en su paso
por una organización, dejando muchos pendientes.
Por otra parte, es común sobreestimar el impacto de un individuo en los resultados de
alto impacto que se producen en un momento concreto o dentro de un entorno
específico. Los estudios de Khurana citan que, en el mejor escenario, los resultados
de una empresa se explican entre 30 y 45% por cambios de la industria, sumado a un
10 al 20% por cambios en el entorno macroeconómico, con lo cual la mayor parte es
atribuible a las circunstancias.
Así, el carisma es más un producto social que la característica de un individuo. Más
aún, los líderes carismáticos –que suelen ser conscientes de que lo son– exigen retirar
del camino todo lo que entorpezca su visión, buscan obediencia casi ciega de sus
seguidores, suelen rechazar o retar límites a su autoridad o a sus enfoques, y generan
así un vacío de poder que se ve difícil de llenar cuando llega el momento de la
sucesión.
Una imagen atrayente, tono firme y persuasivo, discurso convincente y una promesa
valiente y alineada con el sentimiento de los votantes en un “mercado electoral”
saturado por promesas tímidas y poco originales, entrega un producto novedoso que
rompe con la oferta general. Al actuar como votantes no compramos tanto una idea
extraordinariamente creativa, sino la voluntad y capacidad para llevarla a cabo de
forma resuelta (de ahí el éxito electoral de la Seguridad Democrática).
Pero hay que quitarle al líder el rol de indispensable, pues ya la experiencia ha
enseñado que no alcanza el carisma de un solo individuo, por competente que sea.
Así, superar lo exclusivamente carismático obliga a un líder a formar un equipo
directivo competente, con sistemas, estructuras y procesos que ayuden a transferir la
visión de futuro y las competencias de un solo individuo a la realidad diaria de una
organización o país, generando un liderazgo más instrumental que los mandos medios
puedan traducir en acciones.
La gran debilidad y riesgo del liderazgo carismático marca su principal tarea: crear una
estructura definida de responsabilidades y seleccionando, formando y delegando
gestores capaces de ajustarse a las demandas de cada encargo.
En la carrera presidencial, ver a quiénes pueden atraer los candidatos para
involucrarlos en sus equipos de trabajo dirá mucho de su liderazgo, porque visión y
carisma no son suficientes para lograr un cambio. Ayudan a darle marcha e impulsarlo,
pero no para mantenerlo a largo plazo.