medicion de la efectividad organizacional

Ide@s CONCYTEG 9(113): Noviembre, 2014
ISSN: 2007-2716
Medición del impacto de la cultura en la efectividad organizacional
Luego, en 1990, Hofstede y sus colegas, extendieron su trabajo, adicionando un quinto rasgo correspondiente a la Orientación Temporal, es decir, el grado en que la organización orienta sus decisiones
en el corto o en el largo plazo. Pero, el modelo fue criticado por la parcialidad de la muestra, ya que no
era posible extender los resultados a otras organizaciones (Denison y Mishra, 1995). No obstante, los
investigadores en cultura organizacional siguieron utilizando la encuesta como método cuantitativo
válido para sus estudios.
Por su parte, Joan Martin (1992) planteó tres perspectivas en el estudio de la cultura: Integración, diferenciación y fragmentación. En la perspectiva de integración, la cultura es abordada como un conjunto
de interpretaciones consistentes y homogéneas, que mantienen unidos a los miembros de una organización. En la perspectiva de diferenciación, se insiste en la existencia de subculturas dentro de una
organización con conflictos de interés, que pueden ser opuestos. Y en la perspectiva de fragmentación,
se plantea que la cultura es ambigua, cambiante, caracterizada por tensiones irreconciliables, que no
son claras y difı́cilmente pueden solucionarse.
Autores como Cooke y Rousseau (1988), afirmaron que cualquier organización puede ser caracterizada no solo por una cultura dominante asociada al ambiente interno que predomina (perspectiva de
integración), sino también por subculturas que reflejan contextos sociales y de trabajo diferentes, e
incluso opuestos, al interior de una organización (perspectiva de diferenciación).
En este documento, se revisarán estudios que identifican la cultura en las perspectivas de integración
y diferenciación, definiendo rasgos culturales y asociándolos a la efectividad organizacional, en el
marco de las técnicas cuantitativas.
MEDICION DE LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL
Según Denison (1984), una organización es efectiva, cuando satisface exitosamente las demandas de
sus inversores, clientes, empleados, proveedores y demás grupos de interés asociados a ella.
Se han realizado muchos esfuerzos a lo largo del tiempo, para determinar cuáles son los sistemas
administrativos que aumentan los niveles de desempeño organizacional.
Frederick Taylor con su concepto de Administración Cientı́fica, publicado en 1911, planteó la medición del desempeño organizacional en los niveles operativos, con tasas de producción establecidas
por los trabajadores y un chequeo diario de los resultados, con su correspondiente retroalimentación.
Algunos de sus principios proponı́an establecer un sistema de contabilidad de costos, el estudio de
tiempos para eliminar movimientos innecesarios y el pago por desempeño (Wren, 2011).
Más adelante, en 1954, Peter Drucker propuso la administración por objetivos como un proceso orientado a definir metas, planear acciones en torno a unos resultados esperados, dentro de un periodo de
tiempo y auto-controlarse mediante revisiones periódicas (Sokolik, 1978). Sin embargo, los estudios
empı́ricos no demostraron que la administración por objetivos llevara a un aumento en la efectividad
organizacional, pero si evidenciaron, que habı́a una brecha entre la teorı́a y la práctica, según Schuster
y Kindall (1974).
La revista Fortune realizó un estudio para identificar la efectividad de este modelo de gestión, mediante una encuesta a las 500 firmas industriales más grandes de Estados Unidos. Un número de 403
compañı́as reportaron la aplicación de la Administración por Objetivos en al menos, una parte de la
organización. A partir de las respuestas, se seleccionaron 181 compañı́as a las que se les envió un
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