factores favorecedores

Investigaciones Europeas de Díreccíén y Economía de la Empresa
Vol. 9, N° 1,2003, pp. 67-84. ISSN: 1135-2523
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
EN EQUIPOS DE TRABAJO:
FACTORES FAVORECEDORES
Zárraga Oberty, c.
García Falcón, J.M.
Universidad de Las Palmas de Gran Canaria
RESUMEN
En el entorno de competencia actual, las empresas necesitan gestionar su conocimiento para lograr ventajas competitivas. Diversidad de aportaciones de la literatura indican que el foro más
adecuado para la gestión de tal recurso son los equipos de trabajo, pero ¿de qué condiciones o características deberán gozar estos equipos para ser verdaderos centros de gestión del conocimiento?
En este artículo intentamos dar respuesta a esta pregunta planteando un esquema teórico -basado en
las aportaciones de la literatura- de factores que favorecen el proceso en los equipos y testando empíricamente la validez del mismo. Con los datos recogidos en una muestra de 363 individuos pertenecientes a 12 grandes empresas situadas en España (en su mayoría multinacionales), analizamos la
influencia real de los factores encontrados. Como conclusión obtenemos un esquema de factores
determinantes en orden de importancia relativa, distinguiendo, además, entre aquellos que favorecen con mayor intensidad la creación de conocimiento y aquellos más apropiados para instigar la
transferencia e integración del mismo.
PALABRAS CLAVE: Gestión de conocimiento, Equipos de trabajo, Comunidad de práctica, Contexto organizativo compartido, Masa acumulada de conocimiento.
ABSTRACT
In today's competitive environment, cornpanies need to manage their knowledge in order
to achieve competitive advantages. A variety of contributions to the literature indicate that the most
appropriate setting for the management of that resource is the work team, but "What conditions or
characteristics should those teams enjoy in order to be true centers ofknowledge management?" In
this article, by setting out a theoretical framework of factors -based on the contributions in the literature- that favor such a process in teams, and by empirically testing the validity of that framework
we attempt to answer that question. With the data gathered from 363 individuals belonging to 12
large companies located in Spain (the majority being multinationals), we analyze the real influence
of the factors that we found. As a result, we obtained a framework of determinant factors in order of
relative importance, which al so distinguishes those factors that most favor the creation of knowledge, and those that are most appropriate to promote the transfer and integration ofthat knowledge.
KEYWORDS: Knowledge
tional context, Accumulated
management, Work teams, Community
mass ofknowledge.
of practice, Shared organisa-
INTRODUCCIÓN
Como resultado del dinamismo inherente al entorno competitivo actual, está ampliamente aceptada la primacía del conocimiento como recurso estratégico clave que permite a las
empresas lograr ventajas competitivas sostenibles (Grant, 1996a, Nonaka, Toyama y Konno,
2001). Fruto de tal convencimiento, se está dedicando gran esfuerzo, tanto desde foros académicos como profesionales, a analizar cómo gestionar ese recurso competitivo. De esta forma,
han surgido variedad de proposiciones respecto al proceso de gestión del conocimiento en las
empresas actuales.
Los modelos de gestión del conocimiento más destacados y en los que se basan la inmensa mayoría del resto de las aportaciones, se corresponden con las propuestas realizadas por
Zárraga Oberty, C; Garda Falcón, JM.
cuatro autores de reconocido prestigio, a saber: Hedlund (Hedlund, 1994), quien propone un
modelo de transferencia y transformación de conocimiento; Grant (Grant,1996a, 1996b, 1997,
2001), quien trata sobre los mecanismos de integración de conocimiento; y Nonaka y Takeuchi
(Nonaka, 1991, 1994; Nonaka y Takeuchi, 1995; Nonaka et al, 2001), que plantean un modelo
de creación de conocimiento organizativo. Desde nuestro punto de vista, la adecuada combinación de los tres modelos citados conduce a una forma sencilla de conceptuar la gestión del
conocimiento. Se trata de un proceso de creación, transferencia e integración (CTI) del conocimiento de los individuos que da lugar al conocimiento organizativo (Zárraga, 2001).
A grandes rasgos el proceso ocurriría de la siguiente forma. En primer lugar, se hace
necesario crear el recurso. El conocimiento es un recurso que, por definición, está inmerso en
las mentes de los individuos (Fahey y Prusak, 1998; Grant, 1996a, Nonaka y Takeuchi, 1995)
y, por tanto, serán estos los encargados de su creación. En segundo lugar, el conocimiento que
ha sido creado por cada una de las personas que conforman la organización, tendrá que ser
transferido de unos individuos a otros, para ser compartido. Y, en tercer lugar, esos conocimientos que se transmiten y se reciben, respectivamente, deberán integrarse pasando a constituirse todo en uno. Este proceso en tres fases se deberá ir desarrollando en los diferentes niveles ontológicos de la empresa hasta que se produzca el anhelado conocimiento organizativo. Es
decir, inicialmente dos o más personas seguirán el proceso. Como resultado se obtendrá un
conocimiento que es poseído por el grupo de individuos y que es imposible desagregar entre
sus miembros. Cuando el proceso se repita entre distintos grupos de una misma empresa se
llegará a poseer un conocimiento cuyo único propietario es la organización globalmente: conocimiento organizativo.
Obviamente, los niveles ontológicos -individuo, grupo, organización- en los que se va
repitiendo el proceso, o su soporte que, es la estructura organizativa que adopte la empresa,
tienen una importancia crucial para el logro [mal del conocimiento organizativo. De hecho,
Grant (1997) afirma que muchas tendencias actuales en diseño organizativo se pueden interpretar como intentos para hacer accesible e integrar el conocimiento tácito de los miembros de la
organización. Estas nuevas tendencias están basadas en dos modelos fundamentales planteados
por la literatura académica de origen Japonés: la Forma Npresentada por Hedlund (1994) y la
estructura hipertexto de Nonaka y Takeuchi (1995). Ambas ponen de manifiesto la necesidad
de una interdependencia cercana entre especialistas para integrar su Iotow-how (Grant, 2001),
colocando en un lugar primordial de la estructura organizativa a los equipos de trabajo (Zárraga,2001).
Entonces como conclusión, la gestión del conocimiento la podemos conceptuar como un
proceso cuyo input es el conocimiento individual poseído por el individuo el cual se crea, se
transfiere y se integra en equipos de trabajo constituidos en la empresa y cuyo output es el
conocimiento organizativo que es fuente de ventajas competitivas (figura 1).
Ahora bien, ante esta realidad en referencia a la adecuación de una estructura organizativa
en tomo a equipos de trabajo para gestionar el conocimiento, nos planteamos la siguiente cuestión: ¿es suficiente organizar la empresa en tomo a equipos de trabajo para lograr que se produzca
conocimiento organizativo? Evidentemente, no. Por ello, el objetivo de esta investigación es
vislumbrar qué factores son determinantes para que una empresa logre que en sus equipos de
trabajo se cree, transfiera e integre el conocimiento de los individuos que la componen.
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Gestión del conocimiento
Figura 1. Proceso de CTI de conocimiento
en equipos de trabqjo: Factores fovorecedores
en equipos de trabajo
Creación, Transferencia e Integración
de conocimiento en
equipos de trabajo
En aras de cumplir nuestro objetivo, en primer lugar, plantearemos, a la luz de la literatura, un esquema de factores que favorecen la C'TI de conocimiento en equipos de trabajo.
Seguidamente, procederemos a contrastar empíricamente la influencia que éstos ejercen. Y,
para terminar, extraeremos las conclusiones pertinentes, que nos llevarán a establecer una estructura de elementos determinantes para la creación de conocimiento organizativo.
FACTORES QUE FAVORECEN
DE TRABAJO
LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
EN EQUIPOS
En general, la literatura en tomo a la gestión del conocimiento nos indica qué factores
afectan a la cn de conocimiento, aunque lo hace desde multitud de perspectivas y de una
forma tan inconexa que da lugar a una gran variedad de aportaciones, en cierto modo, dificiles
de aprovechar. Por ello, nuestro primer esfuerzo para el análisis de los factores determinantes
del proceso en cuestión ha sido presentarlos de una manera sintética y ordenada. Puesto que la
amplitud de la literatura impide ser totalmente exhaustivos, pretendemos plantear un esquema
sobre el que se puedan añadir en el futuro nuevas aportaciones no contempladas en el presente
trabajo.
Para ello, nos planteamos dar respuesta a tres preguntas fundamentales, a saber, (1)
¿cómo debe estar constituido el equipo de trabajo?; (2) ¿cuál es el clima o ambiente que la
empresa debe proporcionar a sus equipos de trabajo?; y (3) ¿cómo debe ser la relación del
equipo de trabajo con su entorno? A la luz de la revisión efectuada respondemos a estas tres
cuestiones y, sobre esta base, clasificamos los factores determinantes de la CTl de conocimiento en equipos de trabajo (figura 2).
Figura 2. Clasificación de los determinantes
Comunidad
de práctica
de la CTI de conocimiento en equipos de trabajo
Contexto
organizativo
compartido
Creación,
Aprovechamiento
de
la masa acumulada
de conocimiento
Transferencia
e Integración
de conocimiento
en
equipos de trabajo
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Zárraga Oberly, C; García Falcón, JM
En primer lugar y en respuesta a la primera pregunta planteada, un grupo de factores se
refiere a la constitución del equipo de trabajo como una comunidad de práctica. Se entiende
por comunidad de práctica aquel equipo, constituido de manera formal o informal, dónde fluye
el conocimiento tácito con facilidad (Brown y Duguid, 1998). La función de la comunidad de
práctica será desarrollar un entendimiento compartido de 10 que se hace, de cómo hacerlo y de
cómo re1acionarlo con otras prácticas (Brown y Duguid, 1998 y 2001; Ruggles, 1998). La
existencia de comunidades de práctica es vital para la C'II de conocimiento, dado que es una
evidencia que buena parte de lo que las personas aprenden y, por tanto, de lo que saben es fruto
de las interacciones entre ellas (Ruggles, 1998).
En segundo lugar, somos conscientes de que, aunque el conocimiento pueda ser representado y, a menudo, estar inmerso en procesos organizativos, rutinas, redes y, algunas veces,
depositado en documentos, no puede originarse fuera de las mentes de los individuos; incluso
se puede decir que no es completo fuera del individuo (Fahey y Prusak, 1998; Nonaka y Takeuchi, 1995). Por tanto, en respuesta a la segunda pregunta planteada, la función de la organización se debe centrar en apoyar a estos individuos creativos proporcionándoles contextos
apropiados para la creación de conocimiento. Es decir, este contexto debe ser tal que haga que
la organización se asemeje a la iniciativa del individuo, de manera que podamos hablar de
conocimiento organizativo. En esta línea de pensamiento, Nonaka y Konno (1998) defmen el
concepto de ba como un espacio compartido donde tienen lugar las relaciones. Los autores
indican que el conocimiento está inmerso en el ba, donde es adquirido a través de la propia
experiencia o de las reflexiones sobre las experiencias de los demás. Si el conocimiento se
separa del ba se convierte en información, la cual se puede comunicar independientemente del
bao Esto es debido a que la información reside en medios y redes, siendo tangible, mientras que
el conocimiento reside en el ba y es intangible. En otras palabras, el ba es un lugar donde la
información es interpretada y convertida en conocimiento (Nonaka, eta!., 2001). Sobre la base
de estos argumentos, surge un grupo de factores en relación al ambiente proporcionado por la
organización y que englobamos bajo el concepto de contexto organizativo compartido.
En tercer lugar, para dar respuesta a la última pregunta planteada, teniendo en cuenta
que todo el conocimiento relevante no siempre estará englobado por los miembros que conforman la comunidad de práctica, resultará necesaria la captación por parte de ésta de conocimiento existente en otros puntos de la misma. Por tanto, el equipo de trabajo debe buscar que
su relación con el entorno conlleve el aprovechamiento de la masa acumulada de conocimiento, lo cual constituye el tercer grupo de factores. Este grupo de factores guarda relación con dos
conceptos muy habituales en la literatura en tomo al tópico de gestión del conocimiento. Por
una parte, la capacidad transformativa de la organización, que determinará la habilidad de la
misma para redefmir continuamente sus productos o procesos sobre la base de las oportunidades creadas dentro de la propia empresa (Garud y Nayyar, 1994). Y, por otro lado, la capacidad
de absorción -en nuestro caso del equipo de trabajo-, que consiste en la habilidad para reconocer y explotar oportunidades externas (Cohen y Levinthal, 1990).
A continuación procedemos a determinar que factores engloba cada uno de los tres grupos descritos.
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Gestión del conocimiento
en equipos de trabajo: Factoresfovorecedores
COMUNIDAD DE PRÁCTICA
Fruto de la revisión de la literatura, los factores que determinan que un equipo de trabajo se pueda identificar como comunidad de práctica son los siguientes: diálogo multifacético en
el equipo, lenguaje común en la organización y autonomía individual.
El diálogo multifacético se puede definir como el conflicto intelectual que se produce
cuando en un grupo se reúnen personas de diferentes backgrounds (culturas, experiencias organizativas, disciplinas de formación, etc.) que se enfrentan a un reto común. Cada uno de los
miembros del grupo estructurará tanto el problema como la solución aplicando los esquemas y
modelos mentales que mejor entienda. El resultado será una cacofonía de perspectivas que será
necesario canalizar a través de nuevas ideas y productos. Asumiendo un nivel suficiente de
conocimiento solapado que asegure la comunicación efectiva, las interacciones entre individuos, que poseen estructuras de conocimiento diversas y diferentes, aumentarán la capacidad
de la organización para lograr la innovación más allá de lo que ningún miembro individual
podría lograr (Nelson y Winter, 1982; Utterback, 1971). En esta misma línea, Nonaka y Takeuchi (1995) explican como la variedad es una condición que ayuda al avance de la espiral de
conocimiento que ellos definen y que nosotros conceptuamos como un proceso de CTI de
conocimiento. Y, finalmente, Ashby (1956) también justifica la importancia de tal variedad
indicando que la diversidad interna de la organización deberá ir emparejada con la complejidad
del entorno, de tal manera que la compañía esté preparada para hacer frente a los retos que éste
plantea. Sobre la base de todos los argumentos planteados, proponemos la siguiente hipótesis:
H1. El diálogo multifacético en un equipo de trabajo favorece la creación, transferencia
e integración de conocimiento en el mismo.
Resulta evidente afirmar que la eficiencia en la agregación de conocimiento, que implica la cn en un equipo de trabajo, se refuerza cuando éste se puede expresar en un lenguaje
común y se dificulta cuanto más idiosincrásico sea el conocimiento. Tal y como lo indica Grant
(1996b), el lenguaje común entre los miembros del equipo facilitará que los mecanismos de
integración de conocimiento funcionen, permitiéndose que en el grupo se compartan aspectos
no comunes del conocimiento de sus miembros. Ahora bien, si se tiene en cuenta que para la
coordinación efectiva de un equipo de trabajo su tamaño debe estar limitado, resulta imposible
que dentro del grupo se tenga acceso a todo el rango de conocimiento especializado necesario
para la actividad (Grant, 1997). Por ello, la tendencia suele ser la construcción de una estructura basada en equipos donde los integrantes de los mismos vayan cambiando si resulta necesario, garantizándose al mismo tiempo una cierta redundancia en el conocimiento que fluye en la
organización (Nonaka y Takeuchi, 1995). Esto nos lleva a afirmar que el lenguaje común deberá ser un realidad organizativa y no sólo del grupo. Sobre esta base, establecemos una segunda
hipótesis de investigación de la siguiente forma:
H2. El lenguaje común en la empresa favorece la creación, transferencia e integración
de conocimiento en sus equipos de trabajo.
El último elemento que destacamos para la constitución del equipo de trabajo como una
comunidad de práctica se refiere a la autonomía del individuo en su trabajo diario. Según los
trabajos de Nonaka (Nonaka y Takeuchi, 1995; Nonaka, et al, 2001), para poder construir
conocimiento organizativo se debería dejar a todos los miembros de la organización trabajar
autónomamente, siempre y cuando las circunstancias lo permitan. Con ello se aumentará en la
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empresa la probabilidad de introducir oportunidades inesperadas. Por otra parte, desde la literatura sobre aprendizaje organizativo (e.g Cohen y Sproull, 1996; Moingeon y Edmondson,
1996) se presume una relación necesaria entre aprendizaje e implicación activa del empleado,
adoptándose una posición aristotélica. De esta forma, cada persona aprendería cosas diferentes
sobre los procesos de la organización y la alta dirección debería proporcionar un contexto en el
que el trabajador (a cualquier nivel) sea independiente, asuma responsabilidades, experimente,
se equivoque y aprenda a esforzarse continuamente (Spender, 1996). En definitiva, que tenga
permitida la autonomía en el trabajo. Y, finalmente, Fahey y Prusak (1998) en su trabajo sobre
los errores que se cometen en la gestión del conocimiento, destacan el fallo de no reconocer la
importancia de la experimentación en las organizaciones. Según estos autores, experimentar
implica intentar nuevas aproximaciones de análisis, iniciar proyectos piloto, hacer cosas sobre
la base de prueba y error y permitir a los individuos asumir tareas y responsabilidades adicionales. Como consecuencia de todos estos argumentos establecemos la siguiente hipótesis de
investigación:
H3. La autonomía del individuo en su trabajo diario favorece la creación, transferencia e
integración de conocimiento en su equipo de trabajo.
CONTEXTO ORGANIZATIVO
COMPARTIDO
El segundo grupo de factores determinantes de la CTl de conocimiento en equipos de
trabajo lo hemos englobado bajo el concepto de contexto organizativo compartido. Atendiendo
a la revisión de la literatura efectuada, llegamos a la conclusión de que tal contexto vendrá
defmido por la integración de dos factores: high care-confianza mutua, empatía activa, acceso
a la ayuda, juicios clementes y coraje- en los equipos de trabajo y claridad de la intención organizativa.
High care es un concepto acuñado por von Krogh (1998) y llevado por nosotros al nivel
ontológico del equipo de trabajo. Von Krogh (1998) basa su estudio en la premisa de que "para
la creación efectiva de conocimiento hay que prestar especial atención a la forma en la que las
personas se relacionan en la compañía" (von Krogh, 1998: 136). En un sentido amplio, el care
se defme como "una atención seria, un sentimiento de preocupación e interés" (Oxford Dictionary, en von Krogh, 1998). Por tanto, el care lleva a comportamientos particulares en las relaciones. Estos comportamientos se pueden explicar a través de cinco dimensiones que son la
confianza mutua, la empatía activa, el acceso a la ayuda, la clemencia en el juicio y el coraje.
En la medida en que estas actitudes o comportamientos estén presentes en las relaciones dentro
de la organización -que en nuestro caso será el equipo de trabajo- podremos decir que tenemos
high careo
La confianza mutua en las relaciones en el equipo es necesaria, en el sentido de que es
imposible ayudar a otras personas a crecer y a actualizarse a menos que se tenga confianza en
que utilizarán las enseñanzas y consejos de la mejor manera posible. Recíprocamente, para
aceptar la ayuda, la persona tendrá que creer en la buena intención de quien se la ofrece así
como en su valía como emisor de conocimiento (Szulanski, 1996; von Krogh, 1998).
La empatía activa, entendida como la búsqueda proactiva del entendimiento a otra persona, resulta especialmente relevante para que se produzca la transferencia de conocimiento.
Esto es, una relación ardua y distante aumenta las barreras a la transferencia (Szulanski, 1996),
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Gestión del conocimiento
en equipos de trabqjo: Factores 'favorecedores
mientras que la expresión emocional puede resultar crucial para que ocurran los intercambios
deseados.
El acceso a la ayuda en el equipo de trabajo es fundamental a
nocimientos. La ayuda debe estar accesible para quien la necesite en
un problema en muchas organizaciones donde existe miedo a perder
des, posición de privilegio o superioridad, por el hecho de compartir
con los demás (Szulanski, 1996).
la hora de compartir cocada momento y esto es
las propias potencialidael conocimiento propio
El juicio clemente, entendido como la toma en consideración, en el momento de evaluar
un fallo, de aspectos como el contexto de la ofensa, el background del acusado, su estado psicológico en el momento de la falta y el desconocimiento de las consecuencias de la misma,
resulta necesario en las organizaciones donde se pretende que sus miembros experimenten con
nuevas soluciones.
Finalmente, el coraje de los miembros del equipo se hace necesario para, precisamente,
experimentar con nuevas soluciones y presentar los resultados de sus experimentos. Es más,
resulta necesario animar a los miembros del equipo a decir sin miedo sus opiniones o dar retroalimentación como parte del proceso de ayuda a los demás (von Krogh, 1998).
Sobre la base de todo lo anterior, establecemos la siguiente hipótesis:
H4. El "high care" en un equipo de trabajo favorece la creación, transferencia e integración de conocimiento en el mismo.
El segundo elemento que conforma el contexto organizativo compartido y que se constituye como factor determinante de la en de conocimiento en equipos de trabajo, se refiere a la
claridad de la intención organizativa, la cual no es otra cosa que la defmición de las metas
perseguidas por la organización (Nonaka y Takeuchi, 1995). Esto es, para la creación de conocimiento, las organizaciones deben fortalecer el compromiso de sus miembros formulando una
intención organizativa clara (Polanyi, 1958).
Normalmente, la intención organizativa toma la forma de estrategia corporativa, la cual,
esencialmente, busca desarrollar las capacidades para adquirir, crear, acumular y explotar conocimiento, conceptuando qué tipo de conocimiento se debe desarrollar. Así pues, la intención
organizativa proporciona el criterio fundamental para juzgar la veracidad de una pieza de conocimiento dada, ya que en ausencia de intención clara sería imposible juzgar el valor de la
información o del conocimiento percibido o creado (Nonaka y Takeuchi, 1995). Dicho de otra
forma, la intención organizativa define el sistema de valores que evalúa, justifica y determina
la calidad del conocimiento que se crea en la compañía (Nonaka, el al, 2001). Junto con las
normas, rutinas y habilidades organizativas, el sistema de valores determina qué tipo de conocimiento es necesario crear y retener (Leonard-Barton, 1995; Nonaka, 1988). Por todo ello,
establecemos la quinta hipótesis de investigación como sigue:
H5. La claridad de la intención organizativa en la empresa favorece la creación, transferencia e integración de conocimiento en sus equipos de trabajo.
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APROVECHAMIENTO
DE LA MASA ACUMULADA DE CONOCIMIENTO
El tercer grupo de factores determinantes de la cn de conocimiento en equipos de trabajo hace referencia a las relaciones de los equipos con su entorno' y, tal Y como se expresó
anteriormente, este grupo está encadenado a los conceptos de capacidad transformativa de una
organización y capacidad de absorción del equipo de trabajo. Fruto de ello, como explicaremos
a continuación, el aprovechamiento de la masa acumulada de conocimiento incluye dos factores favorecedores de la C'II en equipos de trabajo, a saber: existencia y uso de memoria organizativa en la empresa y comunicación lateral en la misma.
Por una parte, la capacidad transformativa es la habilidad para mantener internamente y
en el tiempo el conocimiento desarrollado, así como reactivarlo y explotarlo adecuadamente
cuando pueda ser necesitado de nuevo. La idea central es que el conocimiento de la empresa
debe preservarse hasta que las condiciones para su uso y síntesis sean las apropiadas y favorables, es decir, hasta que puedan aprovecharse para hacer frente a nuevas oportunidades de
negocio (Garud y Nayyar, 1994). Cuando una empresa opera en un entorno de cambio continuo
(como el actual), en el que tiene que reaccionar tanto a cambios externos como a los provocados por sus propias acciones, su vitalidad dependerá del conocimiento que posea' y, por tanto,
deberá preocuparse por mantenerlo en el tiempo para posteriormente reactivarlo en el momento
oportuno. Dicho de otro modo, la empresa deberá mantener lo que se puede denominar una
memoria organizativa.
Por otra parte, la capacidad de absorción del equipo de trabajo es su habilidad para reconocer información o conocimiento externo y nuevo, asimilarlo y aplicarlo a su actividad.
Esta capacidad es esencial para la actividad innovadora de la empresa y depende de la destreza
para añadir conocimiento al ya existente, siendo función de la prioridad que se le haya dado
anteriormente a conocimientos relacionados con el que va a ser absorbido (Cohen y Levinthal,
1990). En definitiva, el conocimiento anterior intensifica el aprendizaje porque la memoria es
desarrollada por aprendizajes pre-existentes. Con esto, volvemos a hacer referencia al elemento
memoria organizativa en el sentido de la importancia, no solo de su mantenimiento, sino también de su uso. Sobre la base de estos argumentos, planteamos la siguiente hipótesis:
H6. La existencia y uso de memoria organizativa en la empresa favorece la creación,
transferencia e integración de conocimiento en sus equipos de trabajo.
Otro elemento fundamental para el aprovechamiento de la masa acumulada de conocimiento es el que denominamos comunicación lateral en la empresa. Partiendo de la idea de que
la organización se constituye como un híbrido de comunidades de práctica, el conocimiento
organizativo reside en la red compleja formada por estas subunidades. Cada uno de tales grupos tendrá unos sistemas de funcionamiento particulares y diferentes. El objetivo de la memoria organizativa se centra en que los miembros de la empresa -integrantes de diferentes comunidades de práctica- tengan conciencia de dónde reside la habilidad complementaria útil, es
decir, sepan quién sabe qué, quién puede ayudar con qué y quién es capaz de explotar nueva
información/conocimiento
(Cohen y Levinthal, 1990; Nonaka, et al, 2001; von Hippel, 1988).
Ahora bien, la forma en que las distintas subunidades de la empresa se conecten y coordinen
resultará crítica para la efectividad de ésta transferencia interna de conocimiento. Las estructuras jerárquicas tradicionales fallan para lograr este objetivo y de ahí que surja un desplazamiento hacia formas organizativas más participativas y que dan más poder a los empleados (Grant,
1997; Spender, 1996). Más que los mecanismos tradicionales de la jerarquía, lo que hace falta
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Gestión del conocimiento
en equipos de trabajo: Factores fovorecedores
es una forma organizativa y un grupo de procesos que anime el flujo de conocimiento, de manera que las tareas directivas se centren en el desarrollo continuo de una infraestructura, dentro
de la cual pueda ocurrir la C'TI de conocimiento. De hecho, Hedlund (1994), cuando define la
nueva forma organizativa Forma N, apunta la necesidad de un enfoque de coordinación horizontal que conlleva implícita la comunicación lateral, más que una lógica tradicional de topdown o bottom-up. Por otra parte, trabajos empíricos como el de Tsai (1997) llegan a la conclusión de que la relación lateral informal, manifestada en relaciones de confianza, tiene un efecto
muy significativo sobre el nivel de conocimiento que se comparte internamente en la empresa.
En conclusión, establecemos la última hipótesis de investigación de la siguiente forma:
H7. La comunicación lateral en la empresa favorece la creación, transferencia e integración de conocimiento en sus equipos de trabajo.
A modo de resumen, en la figura 3 se muestra el esquema de factores que favorecen la
C'I'I de conocimiento en equipos de trabajo, cada uno de los cuales ha dado lugar al establecimiento de una hipótesis de investigación.
Figura 3. Factores que favorecen la CTI de conocimiento en equipos de trabajo
r------------------I
I
Dialogo multifacético en el
equipo de trabajo
I
I
I
+
Lenguaje
común en la empresa
Autonomia
individual
I
O
------------------~
~------------------I
I
O
2:;
High care en el equipo
~
~
de trabajo
--~
~¡::,¡
5~
U ~
Claridad de la intención
:r:a~i:a:~a
L
J
,-----------------Existencia
y uso de la memoria
orsanizativa
Comunicación lateral en la
emnresa
METODOLOGÍA
El método de investigación elegido para contrastar las hipótesis planteadas fue la encuesta, instrumentada a través del cuestionario. El tipo de cuestionario utilizado fue autoadministrado, siendo recibido por el encuestado vía correo postal o electrónico. El funcionamiento
de este tipo de cuestionario consiste en que los encuestados, previa lectura, lo cumplimentan
por escrito sin intervención directa de persona alguna implicada en la investigación (Babbie,
1995).
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Para la elaboración del cuestionario, en primer lugar, se llevó a cabo una revisión de
medidas en la literatura especializada en tomo a los tópicos gestión del conocimiento y trabajo
en equipo, con la finalidad de extraer cuestiones y escalas de medición fiables para cada una de
las variables que pretendíamos medir. Ahora bien, dada la escasa literatura empírica encontrada
(en particular, en tomo a la gestión del conocimiento), se realizó un pequeño estudio cualitativo
exploratorio en una de las empresas participantes en el estudio, cuyo objetivo era encontrar
claves que nos permitieran definir las variables (véase Zárraga, 2001). Seguidamente, se pretestó un primer cuestionario con ayuda de los miembros de un equipo de trabajo con alta disposición a colaborar. Finalmente, se mejoraron las cuestiones planteadas y se obtuvo el cuestionario definitivo.
Población y tamaño muestral
La población objeto de análisis en la presente investigación estaba integrada por individuos que, trabajando en medianas y grandes empresas situadas en España, desarrollaban su
labor en la organización desde un equipo de trabajo. Tal población se consideró infmita, dado
que el número de unidades que la componían era superior a 100.000. Además, puesto que resultaba imposible contar con un censo de personas que cumpliesen con las condiciones preescritas, con lo cual no era factible hacer subdivisiones en la población atendiendo a alguna variable de clasificación, debimos considerar la población como si fuera homogénea y extraer una
muestra de individuos con la que el máximo error asumido rondase el 5% (Ortega, 1992; Soler,
1990).
Tras establecer contactos con varias empresas en las cuales el trabajo se organizaba. totalo parcialmente en equipos, se logró la participación de 12, las cuales, en su mayoría, eran
multinacionales establecidas en España'. Cada una de ellas ofreció la participación de un número de miembros de su plantilla. Tras los seis meses que duró el trabajo de campo (desde
noviembre de 2000 hasta abril de 2001), se logró la colaboración de 363 individuos, con lo cual
se asumió un error muestral del 5.2%.
Los individuos que conformaron la muestra, en su mayoría, tenían una experiencia de
trabajo en equipo superior a 3 años (73%). En cuanto a su edad, el grupo más numeroso era el
de individuos con edad comprendida entre 35 y 50 años (48%), repartiéndose el resto casi
equitativamente entre menores de 35 y mayores de 50 años. El mayor porcentaje de individuos
tenía estudios de nivel de secundaria (45.3%), siendo también notable la parte de individuos
con titulación superior (27%). El resto se repartía casi equitativamente entre nivel de estudios
primarios y diplomados.
Medidas
Las escalas creadas para medir las variables del estudio se conformaron con ítemes que
se correspondían con afirmaciones planteadas en el cuestionario, las cuales debían ser puntuadas en una escala numérica tipo Likert de siete puntos que variaba desde "bajo nivel de acuerdo" (1) hasta "alto nivel de acuerdo" (7).
Con el propósito de tener una medida del grado de CTI de conocimiento que tenía lugar
en el equipo de trabajo, dada la imposibilidad de tener datos objetivos que nos lo indicasen,
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Gestión del conocimiento
en equipos de trabajo: Factores favorecedores
optamos por medir la percepción de su ocurrencia desde el punto de vista de los individuos que
conformaban la muestra. Algunos estudios en tomo al trabajo en equipo (e.g. Kirkman y Rosen, 1999; Stewart y Barrick, 2000) utilizan técnicas similares para la medida de los resultados
de los equipos. Basándonos en la definición adoptada sobre el proceso de C'I'I de conocimiento
(de tal forma que se asegurase la validez de contenido), desarrollamos cinco afirmaciones que,
a nuestro entender, podrían constituirse en una escala de medida apropiada. Seguidamente,
para facilitar el análisis e interpretación de los datos, se creyó conveniente reducir su dimensión, para lo cual se llevó a cabo un análisis de componentes principales. Fruto de este, se detectaron dos dimensiones o factores independientes que conjuntamente explicaban prácticamente un 70% de la varianza total del fenómeno. El primer factor se refería a la percepción de
transferencia e integración de conocimiento en el equipo de trabajo y el segundo recogía lo
relativo a la creación de conocimiento en el mismo. Finalmente, se llevó a cabo un análisis de
fiabilidad, tanto para la escala conjunta como para cada una de sus dimensiones. Para ello, se
hizo uso del estadístico alpha de Cronbach (1951), el cual puede variar entre cero y uno. Cuanto más cercano esté su valor a uno, mayor es la consistencia interna de los ítemes que componen el instrumento de media. En nuestro caso, tanto para la escala conjunta como para cada uno
de sus factores aisladamente, indicaba que se trataba de instrumentos de medición aceptables
(valores de alpha de en tomo a 0.7).
Cuadro 1. Análisis de fiabilidad de las escalas de medida para los factores favorecedores
de la CTI de conocimiento en equipos de trabajo
FACTOR
Diálogo multifacético en el equipo de trabajo
Lenguaje común en la empresa
Autonomía individual
Libertad de expresión en el equipo de trabajo'
Claridad de la intención organizativa en la empresa
Existencia y uso de la memoria organizativa en la empresa
Comunicación lateral en la empresa
Ayuda mutua en el equipo de trabajo'
ALPBA DE CRONBACH
0.721
0.743
0.735
0.841
0.802
0.758
0.718
0.769
. Dimensión del grado de high care en el equipo de trabajo. La percepción de high care en el equipo vino dada por la
siguiente expresión: Grado de high care en el equipo = 0.704 x LIbertad de expresión + 0296 x Ayuda mutua
Para determinar una escala de medida que nos indicase el nivel de presencia de los siete
factores favorecedores de la CTl de conocimiento en el equipo de trabajo se diseñaron 29 ítemes. Con la finalidad de contar con medidas válidas de cada uno de los factores, se procedió a
realizar un análisis factorial de correlaciones sobre dichos ítemes. El resultado, si bien nos
confirmó la validez factorial de la escala de 29 ítemes planteada, nos indicó una fuerte relación
entre el factor denominado diálogo multifocético en el equipo de trabajo y aquel referido al
lenguqje común en la organización. Asimismo, también puso de manifiesto que el factor denominado high care en el equipo de trabajo era susceptible de ser dividido en dos dimensiones,
a saber: libertad de expresión en el equipo de trabajo y ayuda mutua en el equipo de trabajo.
Para el resto de los factores el análisis puso de manifiesto dimensiones independientes. Finalmente, para determinar la fiabilidad de las escalas se calculó el estadístico aipha de Cronbach.
En el cuadro 1 se muestran los resultados del tal análisis sobre cada una de las ocho escalas
que, finalmente, se utilizaron en el estudio.
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Análisis
En aras de contrastar cada una de las siete hipótesis planteadas, se procedió al cálculo
del coeficiente de correlación de Pearson que existía entre cada una de las dimensiones del
grado de cn de conocimiento en el equipo de trabajo y cada uno de los factores determinantes
de tal proceso. Este coeficiente mide el grado de asociación lineal entre variables de intervalo o
razón, pudiendo oscilar sus valores entre -1 y 1, de tal forma que cuanto más próximo a cero
esté el estadístico, menor correlación existirá entre ambas variables. El cuadro 2 muestra los
valores obtenidos.
Cuadro 2,Grado de asociación entre los factores y la CTI
de conocimiento
en el equipo de trabajo
Diálogo multifacético
en el equipo
Lenguaje común
en la empresa
Autonomía individual
Libertad de expresión
en el equipo"
Ayuda mutua en el equipo"
Claridad de la intención
organizativa
Existencia y uso de
memoria organizativa
Comunicación lateral
en la empresa
••
• Nivel
Creación de conocimiento
en el equipo
Transferencia e Integración de
conocimiento en el equipo
0.3570
(0.000)'
0.2921
(0.000)'
0.1268
(0.040)'
0.1801
(0.003)'
0.0066
(0.915)
0.0773
(0.212)
0.0818
(0.1869)
0.1193
(0.054)"
0.4729
(0.000)'
-0.0049
(0.932)
0.3132
(0.000)'
0.0981
(0.113)
0.2807
(0.000)'
0.0895
(0.148)
0.2669
(0.000)'
0.1405
(0.023)'
de significación < 0.05;
Nivel de significación
• Dimensión del high care en el equipo.
< 0.10.
Adicionalmente, con el objetivo de ser más exhaustivos en nuestra investigación, nos
planteamos conocer cuál era la influencia relativa de cada uno de los siete factores determinantes sobre la cn de conocimiento. A sabiendas de que los siete factores son independientes
entre sí pero guardan relación, en el sentido de que se pueden dar (y de hecho sería lo más
habitual) simultáneamente en el entorno laboral de los individuos, creímos que su análisis
conjunto sería más realista que el aislado que hemos mostrado. Para ello, hicimos uso del método de regresión múltiple jerárquica. En primer lugar, tomamos como variable dependiente la
percepción de creación de conocimiento en el equipo, cuyos resultados se muestran en el cuadro 3. En segundo lugar, repetimos el mismo proceso con la percepción de transferencia e
integración de conocimiento en el equipo como variable dependiente (cuadro 4).
En ambos cuadros, en la primera columna se van indicando los factores según su orden
de entrada en la ecuación de regresión, con lo cual únicamente se reflejan aquellos factores que
defmitivamente formaron parte de la ecuación por tener un coeficiente de regresión significativo a un nivel inferior al 5%4. En la segunda columna se indica el coeficiente de regresión (P)
correspondiente con cada factor, acompañado del nivel de significación del estadístico t de
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Student para el contraste de la hipótesis nula de que éste coeficiente tiene valor nulo. En la
tercera columna se muestra la proporción de variabilidad total de la variable dependiente que es
explicada por la independiente (factor) en cuestión. En la última columna de las tablas se refleja el porcentaje acumulado de la variabilidad de la variable dependiente que está explicado por
las variables ya incluí das en la ecuación.
Cuadro 3. Importaneía relativa de los factores determinantes
IJ
Factor
Diálogo multifacético en el equipo
Lenguaje común en la empresa
Hi.f!h care en el equipo de trabajo
•Nivel
de significación
(P)
0.3506 (0.000)
0.3204 (0.000)
0.1185 (0.057)
sobre la creación de conocimiento
R' Ajustado
0.124
0.144
0.007
R' Acumulado
0.124
0.268
0.275
< 0.10
Cuadro 4 Importancia relativa de los factores determinantes
e integración de conocimiento
Factor
Diálogo multifacético
en el equipo
Existencia y uso de
memoria organizativa
Autonomía individual
en el trabajo diario
IJ
sobre la transferencia
R' Ajustado
R' Acumulado
0.3156 (0.000)
0.221
0.221
0.2324 (0.000)
0.055
0.276
0.2324 (0.000)
0.057
0.333
(P)
RESULTADOS
Los resultados obtenidos de los análisis estadísticos realizados nos indican, en primer
lugar, que el diálogo multifacético en el equipo de trabajo es el factor determinante principal
para favorecer la CTI de conocimiento en el mismo. Su primacía se mantiene tanto en referencia a la creación como a la transferencia e integración de conocimiento. Por tanto, la primer
hipótesis (Hl) se considera totalmente corroborada.
En referencia a la segunda hipótesis (H2), que nos indicaba la influencia favorecedora
del lenguaje común en la empresa sobre la CTr de conocimiento en sus equipos de trabajo, se
demuestra como esta influencia únicamente es relevante sobre la dimensión de creación de
conocimiento. Además, su importancia relativa sobre tal dimensión de resultados es muy destacada, siendo el factor que explica el mayor porcentaje de variabilidad de ésta (14.4% de un
total de 27.5%).
La autonomía del individuo en su trabajo diario (H3) es un factor que favorece cada una
de las dimensiones de la CTr de conocimiento en el equipo de trabajo, cuando se estudia de
forma aislada. Ahora bien, en presencia del resto de los factores determinantes, únicamente
tiene una importancia relativa significativa como favorecedor de la transferencia e integración
de conocimiento en el equipo.
La cuarta hipótesis (H4), que trataba sobre el efecto positivo del high care en el equipo
de trabajo para la CTl de conocimiento en el mismo, se acepta en su totalidad pudiéndose realizar matices importantes. Se demuestra que la dimensión del high care referida a la libertad de
expresión en el equipo de trabajo es la que favorece principalmente la creación de conocimienInvestigaciones Europeas, Vol. 9, N° 1,2003, pp. 67-84
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to; y aquella denominada ayuda mutua en el equipo es la que influye positivamente
transferencia e integración de conocimiento.
sobre la
La claridad de la intención organizativa (H5) es un factor que, en principio, no se puede
considerar elemento favorecedor de la cn de conocimiento en el equipo de trabajo. Tal y
como se observa en los cuadros, el factor no muestra asociación lineal significativa con ninguna de las dimensiones de la cn de conocimiento. Ahora bien, no podemos afirmar rotundamente que la claridad de la intención organizativa no influya sobre el grado de cn de conocimiento en el equipo, sino que únicamente aseveramos que su relación con tal proceso no es de
tipo lineal.
En cuanto a la sexta hipótesis (H6), que planteaba la relación positiva entre la existencia
y uso de memoria organizativa en la empresa y la C'TI de conocimiento en sus equipos de trabajo, se acepta parcialmente al demostrarse que su verdadero efecto favorecedor lo ejerce sobre
la transferencia e integración de conocimiento y no sobre la creación del mismo.
Por último, el factor denominado comunicación lateral en la empresa (H7) lo consideramos un favorecedor necesario pero no suficiente para la CTl de conocimiento en los equipos
de trabajo que la conforman. Esto lo deducimos del hecho de que, si bien analizando la influencia aislada de la variable en cuestión ésta mantiene asociación con las dos variables de
resultados, al estudiar su importancia relativa a la del resto de los factores determinantes, en
ningún caso parece ser significativa. Por tanto, podemos afirmar que, en caso de no contar con
la presencia de más factores favorecedores de la CTl de conocimiento, la comunicación lateral
podría ser un determinante. Ahora bien, si los demás factores están presentes ésta se da por
supuesta y no ejerce ningún efecto notable. Téngase en cuenta que el hecho de no ejercer un
efecto notable también elimina la posibilidad de que su influencia sea negativa.
DISCUSIÓN DE RESULTADOS: CONTRIBUCIONES Y LIMITACIONES DEL
ESTUDIO
Partiendo de la conceptuación de la gestión del conocimiento como un proceso de cn
de conocimiento en equipos de trabajo constituidos dentro de una empresa, hemos desarrollado
un esquema teórico de factores que, a priort, favorecen que este proceso ocurra con éxito. Con
la evidencia empírica proporcionada por un estudio de naturaleza cuantitativa, desarrollado con
una muestra de 363 individuos pertenecientes a equipos de trabajo de 12 grandes empresas
situadas en España, hemos llegado a la conclusión de que no todos los factores son igualmente
importantes y, asimismo, de que algunos son más adecuados para favorecer la creación del
conocimiento, mientras que otros se enfocan más sobre la transferencia e integración del mismo.
Cabe destacar que el diálogo multifacético en el equipo de trabajo es el factor principal
para favorecer, tanto la creación de conocimiento como su transferencia e integración. Tal
hallazgo corrobora totalmente las aportaciones de la literatura teórica, que indican que el primer paso para la buena gestión del conocimiento se centra en la constitución de comunidades
de práctica (Brown y Duguid, 1998; Nonaka y Takeuchi, 1995; Ruggles, 1998), en las cuales el
diálogo multifacético es el aspecto crítico (Demsetz, 1991; Hedlund, 1994; Leonard y Sensiper,
1998).
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En concreto, como factores determinantes para la creación de conocimiento, además del
ya citado, destacan la influencia del lenguaje común en la empresa y el high care en el equipo,
en su dimensión referente a la libertad de expresión en el mismo. Cabe aclarar que la influencia
encontrada para el primer factor pone de manifiesto que en este estudio hemos medido la percepción de los individuos y no la existencia objetiva de los factores y procesos. Es decir, hemos
demostrado que a más percepción de lenguaje común en la empresa, más percepción existe de
creación de conocimiento. A la luz de la literatura (Grant, 1996b) era de esperar que la mayor
correlación se encontrase entre el lenguaje común y la transferencia e integración de conocimiento. Esta deducción es muy probable que se diese si las escalas hubiesen medido la existencia real de tales aspectos y no sólo su percepción, como ha sido nuestro caso.
Por su parte, para favorecer la transferencia e integración de conocimiento han resultado
factores destacados, en orden de importancia relativa y siempre después del diálogo multifacétic o en el equipo, la existencia y uso de memoria organizativa, la autonomia individual y el
high care en el equipo, en su dimensión referente a la ayuda muta en el mismo. La deducción
en cuanto al primer factor es totalmente coherente con la propia definición de memoria organizativa, que indica que se trata de almacenar y mantener el conocimiento para su uso posterior,
cuando podrá ser relacionado con conocimiento nuevo (Ruggles, 1998). Es decir, el propio uso
de la memoria organizativa conllevará transmisión e integración de conocimiento. En cuanto a
la influencia detectada para la autonomía individual, si bien podríamos pensar que el hecho de
que tal factor aparezca como favorecedor significativo de la transferencia e integración del
conocimiento y no de la creación del conocimiento pudiera contradecir la literatura, la cual
indica que la autonomía individual es una fuente de auto motivación de los individuos especialmente en lo referente a su propia creación de conocimiento (e.g Nonaka y Takeuchi, 1995;
Nonaka, el ai., 2001), no es así. Nuestro estudio únicamente pone de manifiesto que, aunque la
autonomía individual es un favorecedor de la C'I'I de conocimiento en el equipo de trabajo, su
influencia es más notable en el caso de las dos últimas fases del proceso que en el caso de la
primera. Es decir, en ningún caso se indica que no instigue la creación de conocimiento.
Por último, se han encontrado dos factores un tanto peculiares en cuanto a su influencia
sobre el proceso en cuestión. En primer lugar, la claridad de la intención organizativa no presenta asociación lineal con el proceso de CTI de conocimiento en el equipo. La literatura defiende que este factor es necesario (e.g. Leonard-Barton, 1995; Nonaka y Takeuchi, 1995;
Nonaka, el al; 2001), pero no indica de qué forma ejerce su influencia. En este estudio únicamente demostramos que ésta no será lineal. En segundo lugar, la comunicación lateral en la
empresa que se ha mostrado como un factor necesario pero no suficiente, pone de manifiesto
que, en una estructura organizativa en tomo a equipos de trabajo, esta forma de comunicación
se da por supuesta y, por tanto, será más importante enfatizar otros aspectos.
Globalmente, en nuestra opinión, el trabajo de investigación realizado tiene una serie de
implicaciones para el estudio de la gestión de empresas en el actual entorno competitivo. Éstas
se concretan en: (1) realizar una integración de la literatura sobre la gestión del conocimiento,
la cual hasta el momento podía calificarse de inconexa; (2) enlazar el trabajo en equipo con la
gestión del conocimiento; (3) proponer un esquema general para los factores que afectan al
proceso de gestión del conocimiento en equipos de trabajo (comunidades de práctica, contexto
organizativo compartido y aprovechamiento de la masa acumulada de conocimiento), sobre el
cual se pueda seguir avanzando en el futuro, completándolo con nuevas aportaciones; (4) proponer escalas de medida para analizar de manera concreta conceptos abstractos de dificil tra-
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tamiento empírico; y (5) contribuir a llenar el vacío empírico que caracterizaba el campo de
estudio, donde, a pesar de su gran amplitud, el reparto entre trabajos teóricos y empíricos es
exageradamente desequilibrado a favor de los primeros.
Sin embargo, también debemos reconocer las limitaciones de las que adolece el trabajo
presentado. En nuestra opinión, destacan dos fundamentales. En primer lugar, las variables
utilizadas se han medido según percepciones exclusivamente subjetivas. Un trabajo empírico
basado en medidas objetivas es un reto interesante que habrá de ser abordado en investigaciones futuras. En segundo lugar, la muestra elegida de individuos de nacionalidad española supone un límite a la generalización de los resultados del estudio. Desde este punto de vista, replicar
el estudio en distintos países para, posteriormente, comparar los resultados obtenidos sería
sumamente enriquecedor.
NOTAS
(1)
(2)
(3)
(4)
Estas relaciones pueden ocurrir con entes internos o externos a la empresa, pero en este trabajo nos centraremos
únicamente en el análisis de las relaciones con los entes internos. El análisis en profundidad de la relación con
entes externos implicaría desplazamos del nivel ontológico de grupo en el que nos encontramos, al nivel organizativo e interorganizativo. Creemos que esto, si se hace exhaustivamente, haría inabordable el trabajo y, en cualquier caso, diluiría el objetivo que se persigue en el mismo.
Téngase en cuenta que, dadas la ambigüedad e incertidumbre asociadas a los activos de conocimiento, resulta
más difícil identificar y evaluar activos externos que pudieran ser utilizados para reaccionar a un cambio, frente a
lo que supone trabajar con activos internos.
Las empresas que colaboraron con el estudio fueron: Alcatel España, S.A., Alstom España lB, S.A., C.A.S.A.,
Canarias Telecom, ENBS-Empresa Nacional Santa Bárbara, Ericsson España, S.A., Fasa Renault, Gas Natural de
Álava (GASNALSA), Iberdrola, Red Eléctrica de España, S.A., Renfe y Seat, S.A.
En los casos en los que se elevó el nivel crítico se indica convenientemente.
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La Revista Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa recibió este artículo el 20 de septiembre de 2002 y fue aceptado para su publicación el 12 de diciembre de 2002.
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