Banc oC en tr al: Banco Cen entr tral: Gestión estratégica en el día a día ISSN 1688- 2889 - AÑO 6 - Nº 46 - 2011 117 Gestión estratégica implica que las decisiones del día a día deben proyectarse y enmarcarse en objetivos y funciones claramente definidos. En el marco de la transformación del Estado, el Banco Central del Uruguay ha concebido la Gestión Estratégica como un proceso de cambio en la forma de “pensar y hacer las cosas”, con el principal objetivo de generar una cultura organizacional con foco en resultados y rendición de cuentas. Se trata de un concepto más amplio que el de Planificación Estratégica y Control de Gestión, ya que implica una visión integral basada en la consolidación y convergencia de los subsistemas de gestión, con fuerte énfasis en el accionar diario. Para el Banco Central, el desafío está en la concreción de transformaciones profundas en el nivel de gestión, posibilitando la implementación gradual y coordinada de los necesarios cambios en los procesos institucionales. A partir del año 2008, con la nueva Carta Orgánica, el Banco Central inició un proceso de reestructura organizacional con la participación activa de todos los funcionarios. La normativa, aprobada por las Leyes Nº 18.401 de 2008, 18.643 y 18.670 de 2010, determinó que la Institución asumiera una nueva estructura organizativa para hacer frente a sus tres principales cometidos: conducir la política monetaria, regular y supervisar la estabilidad del sistema financiero y preservar un sistema de pagos eficiente y seguro. El cumplimiento cabal de estas funciones le permite al Banco Central contribuir con el proceso de desarrollo económico y social del país. Entre otros cambios, las áreas que desarrollaban las tareas financieras se fusionaron en la denominada Superintendencia de Servicios Financieros. Éste fue el disparador de una reestructura más profunda a seguir. Se creó un Comité Gerencial, con el objeto de potenciar la transversalidad en la toma de decisiones entre las diversas líneas de reporte y el Directorio. Esto fortaleció el rol técnico en la conducción de áreas prioritarias para el desarrollo económico del país. Por otro lado, se conformó un Comité de Gestión Estratégica que tiene por objeto monitorear la gestión conjunta del BCU, a través del cumplimiento de las metas institucionales. Este grupo reporta en forma periódica al Comité de Planificación Estratégica, integrado por el Directorio y la Alta Gerencia, donde se trazan y evalúan las líneas de acción de la institución. El camino hacia una nueva cultura organizacional orientada a resultados, es en definitiva la institucionalización de esta nueva estructura más horizontal, lo que incluye la implantación de un modelo de planificación y gestión estratégica. Esto implica que la tarea cotidiana del Banco se desarrolle en función de metas claras y su desempeño se evalúe en relación al cumplimiento de las mismas. En la definición de los procesos de gestión estratégica, han participado activamente los funcionarios representados en la Asociación de Empleados Bancarios del Uruguay (AEBU). 118 ISSN 1688- 2889 - AÑO 6 - Nº 46 - 2011 MISIÓN, VISIÓN y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Un amplio proceso de diálogo entre funcionarios y autoridades del Banco Central posibilitó definir una Misión y Visión nuevas, como orientadoras del proceso de gestión estratégica de la organización, en el contexto de un trabajo comprometido con valores esenciales que hacen a la función del servicio público. En este sentido, la definición de la Misión y Visión es fiel reflejo del mandato legal y en base a eso se definieron los objetivos estratégicos del Banco para el período 2010-2014. Los mismos persiguen la estabilidad de precios y el logro de niveles de inflación esencialmente ISSN 1688- 2889 - AÑO 6 - Nº 46 - 2011 119 bajos, que contribuyan a la estabilidad económica y al desarrollo económico y social. A su vez, los objetivos estratégicos se orientan hacia la supervisión, regulación, control y preservación de un sistema financiero y de pagos estable. El seguimiento de esos objetivos se dio en un marco de valores asociados a una responsable y eficiente aplicación de los recursos públicos, a un compromiso con la transparencia de la información pública y la búsqueda de la excelencia en la gestión. Los objetivos estratégicos definidos en el Plan Estratégico 2010-2014 son: 1. Mantener la tasa y las expectativas de inflación dentro de los parámetros acordados en el Comité de Coordinación Macroeconómica 2. Aplicar las mejores prácticas internacionales en materia regulatoria, de supervisión financiera y de detección de actividades delictivas y financiamiento del terrorismo 3. Mantener el sistema de pagos y los mercados financieros operando bajo condiciones adecuadas de liquidez, solvencia y eficiencia, compatibles con su sano desarrollo de largo plazo, promoviendo el otorgamiento de información oportuna a terceros 4. Generar y difundir información y conocimiento en materia económico financiera 5. Suministrar servicios financieros y de asesoría al Estado 6. Preservar la liquidez, la solvencia y la sostenibilidad financiera de la Institución Planes estratégicos anuales En la órbita del Marco Estratégico Institucional 2010-2014 se han desarrollado planes de carácter anual, que integran una serie de metas estratégicas orientadas al logro de cometidos y funciones institucionales. Dentro de las metas anuales, también se definieron metas de mejora de gestión que trascienden los cometidos legales del Banco y que apuntan a solidificar aspectos internos . En base a estos objetivos, se generó un proceso de planificación estratégica que involucró a todas las divisiones del Banco. Cada área y departamento definió metas para el año 2010 haciendo foco, además de los objetivos estratégicos del Banco, en la mejora de gestión de la Institución. En 2010, el 50% de las metas trazadas por el Banco estaba relacionada con la mejora de la gestión y estructura del gobierno corporativo. 120 ISSN 1688- 2889 - AÑO 6 - Nº 46 - 2011 Cuadro 1: Distribución de metas 2010 y 2011 según objetivos Durante el año 2010 se produjo un aprendizaje respecto a la diferenciación entre metas y actividades. Por ello, se realizó una mejor definición y planificación de lo que se constituiría en una meta. En el primer año de implantación del proceso, se cumplió un 80% de las fijadas, mientras que el restante 20% logró un avance cercano al 70% y quedarán cumplidas en el 2011. Cuadro 2: Ejecución de metas previstas para el año 2010 ISSN 1688- 2889 - AÑO 6 - Nº 46 - 2011 121 Dentro de las principales metas alcanzadas se destacan: 1- Mejora de la gestión de la Superintendencia de Servicios Financieros - Incorporación de estándares internacionales y mejores prácticas En materia de regulación financiera, se reglamentaron distintos aspectos de la nueva Ley de Mercado de Valores, que posiciona a nuestra plaza en un alto nivel de cumplimiento de los principios internacionales en esta materia. Asimismo se inició el proceso de armonización de los cuatro cuerpos de Recopilaciones de Normas (de intermediación financiera, de seguros, de fondos de pensión y del mercado de valores) a efectos de evitar eventuales arbitrajes regulatorios. En materia de supervisión financiera, se estableció como pauta estratégica la generalización de un enfoque de “supervisión basada en riesgos”, en consonancia con las prácticas internacionales. Su aplicación en el mercado bancario quedará consolidada en el 2011, se elaborará la metodología de evaluación para el mercado asegurador y se llevará a cabo un relevamiento exhaustivo de riesgos en las empresas del mercado de valores. 2- Mejora de la gestión de la Política Monetaria En diseño de políticas, como soporte al proceso de toma de decisiones, la Asesoría Económica completó la implementación del sistema interno de análisis de coyuntura macroeconómica. Asimismo, se desarrolló una significativa producción de estudios sobre estabilidad financiera; herramientas de política monetaria y manejo de riesgos y gestión de reservas de la autoridad monetaria y del sistema bancario doméstico. 3 - Mejora de la gestión del mercado de cambios El mercado de cambios se sumó a los 122 esfuerzos por estimular la operativa forward y la implementación del mercado de futuros a través de la Bolsa Electrónica de Valores. En ambos mercados nuestra Institución ha tenido una significativa participación, ya sea como intermediaria entre las partes o como contraparte directa, a efectos de procurar su desarrollo. 4 - Saltos tecnológicos A nivel tecnológico se continuó el proceso de reforma del Sistema de Pagos, avanzando en la implementación del Software adquirido para la Liquidación Bruta en Tiempo Real (LBTR) y Depositario Central de Valores (DCV). Asimismo, se implementó de manera integral el sistema de recepción de información de las entidades reguladas a través de un portal electrónico único y la habilitación de consultas y denuncias de instituciones y usuarios, a partir de la página web de BCU. 5 - Transparencia Se mejoró significativamente el proceso de mantenimiento de los registros exigidos por ley a partir de la digitalización de la información disponible y de la sistematización de captura y divulgación de la información del sistema financiero. Se comenzó a volcar al mercado más y mejor información financiera de las entidades y se ha puesto a disposición, la información crediticia de los tomadores de crédito en el sistema bancario. 6 – Mejora de la gestión del Gobierno Corporativo Se creó un Comité de Gestión Estratégica integrado por los Gerentes de Política Económica y Mercados, Asesoría Económica, Superintendencia de Servicios Financieros y Servicios Institucionales, cuyo cometido es hacer foco en la transversalidad de las decisiones y monitorear la gestión conjunta del BCU. ISSN 1688- 2889 - AÑO 6 - Nº 46 - 2011 Aprender Haciendo Hablar de planificación estratégica no es lo mismo que hablar de gestión estratégica. Esta última consiste en pensar la gestión diaria en función del cumplimiento de la estrategia institucional y esto es lo que el BCU ha hecho en los últimos tres años. En esta línea, se enfatizó en que los funcionarios adecuen su trabajo al nuevo marco legal del Banco. Cada funcionario tiene en su gestión diaria, una responsabilidad que lo compromete a cumplir una meta que afecta a los objetivos del Banco y por ende, al desarrollo económico del país. La participación y formulación de planes y metas en los inicios del proceso -años 2009 y 2010- permitió incorporar el concepto de transversalidad de la gestión. Lo avanzado en las primeras etapas del plan de gestión estratégica permitió visualizar la necesidad de un trabajo mancomunado de los diferentes sectores del Banco. Muchas veces lo que se hace o resuelve en un área, impacta en otra u otras áreas y ahí la importancia de trabajar de forma transversal. Por esto, la planificación de gestión debe incorporar este modelo laboral en la organización. En base a ello, se diseñó un nuevo proceso de gestión del capital humano a través del sistema de evaluación de desempeño, que en 2011 tendrá una etapa piloto de aplicación. Compromiso y diálogo entre gerentes, jefes y equipos El objetivo del sistema de evaluación de desempeño es monitorear el aporte e impacto que tiene la tarea de cada funcionario en la gestión del Banco. Este nuevo sistema difiere en concepción y en operativa del anterior. Lo relevante del nuevo modelo es que apunta al proceso evaluatorio y no a la calificación final. La idea es que se establezca un “contrato” entre el funcionario y su jerarca, donde a partir del relacionamiento bilateral franco y transparente, se podrán establecer fortalezas y debilidades en la gestión. Se trata de un acuerdo “específico y casi único” que será diferente entre el jerarca y cada uno de los funcionarios de su área. La clave del proceso está en un diálogo donde se explicite de forma contundente lo que se pretende de cada funcionario, de manera que tanto el jefe como el funcionario estén en total consonancia en el criterio, acerca de la performance que se pretende de cada uno. De esta forma, el funcionario realiza un compromiso al inicio del año respecto a su desempeño y rinde cuentas a través de una auto-evaluación al finalizar el período. Es responsable de administrar su desempeño diario mediante: • seguimiento de su labor y logro de metas • trabajo conjunto con el equipo y con otras áreas • pro actividad en la búsqueda de retroalimentación sobre su actuación • eficiencia para realizar su trabajo de la mejor manera • creatividad que apunte a mejores resultados Inmersos en una mejora continua Las acciones emprendidas en gestión estratégica, transversalidad y evaluación de desempeño se han constituido en herramientas facilitadoras del desarrollo institucional y el cumplimiento del Plan Estratégico 20102014. Durante esta etapa inicial, la organización ha generado espacios de aprendizaje colectivo que potencian las capacidades de los funcionarios del Banco Central. La gestión orientada a resultados se ha desarrollado con la participación activa de todos y cada uno de los integrantes del Banco, lo que ha permitido que la labor cotidiana sea funcional a la misión de generar un mejor marco económico para el desarrollo. ISSN 1688- 2889 - AÑO 6 - Nº 46 - 2011 123