2.7. SISTEMA DE INCENTIVOS

2.7. SISTEMA DE INCENTIVOS
La medición de trabajo no culmina necesariamente en un sistema de remuneración
por rendimiento. Muchas empresas mandan efectuar estudios de tiempos y no aplican
después primas a la producción. Se ha presentado particular atención a los aspectos del
estudio de tiempos mas vinculados con las primas, una razón es que todo examen del
estudio de tiempos que no tratara ese tema quedaría trunco, pero, evidentemente, en la
practica uno de los principales objetos del estudio de tiempos es la implantación de un buen
sistema de salarios por rendimiento.
Como base para implantar tales sistemas, la medición del trabajo, tienen ventajas que
estriban en características intrínsecas de sus técnicas, a saber:
1. Los tiempos se basan en la observación directa y en la anotación de lo observado
por los métodos más exactos posibles.
2. Se hacen suficientes observaciones de todos los elementos de trabajo (tanto
repetitivos como casuales) como para tener la seguridad de que los tiempos
finalmente seleccionados para formar el tiempo tipo son representativos y de que se
tuvieron en cuenta los sucesos aleatorios.
3. Se obtienen y archivan datos completos que pueden ser examinados por la dirección o
por los trabajadores en caso necesario.
4. los tiempos y otros datos afines registrados, ofrecen una base objetiva a las
negociaciones obrero-patronales sobre normas de rendimiento, en vez de
apreciaciones subjetivas sobre los tiempos.
5. Un estudio de tiempos muy bien aplicado seguido de una medición del trabajo, permite
ala dirección garantizar los tiempos tipo con cierto grado de seguridad de que no se
expone a perpetuar tazas de remuneración antieconómicas.
Para que un sistema de remuneración por rendimiento tenga éxito es importante que los
trabajadores sepan cuanto antes las primas que han ganado. El ideal sería comunicárseles
el día siguiente. Esas ganancias suplementarias se pueden expresar en dinero, pero es
preferible hacerlo en porcentajes del desempeño tipo o como promedio de los tiempos
promedio tipo cumplido por hora ya que así se pueden exponer las cifras en los tableros de
anuncios sin que cada trabajador se entere de cuanto gana en efectivo los demás.
En muchas empresas, el oficinista del taller o el capataz informa directamente al operario
que puede pedir Ali aclaraciones en el acto; pero después de habituarse a los valores
atribuidos al rendimiento, el trabajador calcula por si mismo lo que ha ganado al final de la
jornada, y las cifras que le comunican al día siguiente no son mas que una confirmación de
sus propios cálculos.
Las ventajas de la comunicación diaria son evidentes:
1. El operarios se da cuenta que el resultado de sus esfuerzos, cuando todavía recuerda
bien como trabajo.
2. Si hay reclamaciones, se pueden atender y hacer las rectificaciones del caso antes de
determinar la paga.
3. El anuncio diario de los resultados en el tablero, cuando lo aceptan los trabajadores y
sus representantes, de mas interés al trabajo y puede servir de emulación.
4. La confirmación reiterada de los cálculos de cada uno o las aclaraciones en caso de
divergencia van creando un ambiente de confianza en la equidad de proveedores de
la empresa. A la inversa si el servicio de contabilidad comete frecuentes errores el
sistema mismo inspirara desconfianza.
2.7.1 REQUISITOS PARA UN PLAN DE INTENSIVOS
Los requisitos típicos de un plan de incentivo sólido son:
1. Debe existir una relación directa entre algo de valor que se pueda medir (con
frecuencia la producción) y el desempeño, en términos de la medición estándar.
2. Debe ser lo suficientemente sencillo para que los empleados lo entiendan pronto y
calculen sus propios pagos de incentivos con alguna capacitación.
3. Los estándares con los cuales se base el plan de incentivos saláriales debe de
establecerse de una manera exacta, por medio de un análisis profundo de ingeniería
industrial.
4. El plan de be prever los cambios de los estándares de producción, cuando estos se
presenten en los métodos, en los materiales, en el equipo o cuando se realicen en
otras condiciones controladoras en la operaciones representadas por los estándares.
5. Los estándares deben estar garantizados a menos que ocurran cambios que
claramente alterne el trabajo medido.
6. Para ser efectivo el plan debe proporcionar la suficiente motivación para convencer a
los trabajadores que se les esta pagando lo adecuado por incrementar los productos
de calidad.
7. El plan no debe tener restricciones con respecto a la cantidad de ingresos. No debe
existir sueldos tope. Sin embargo, ningún plan de incentivos saláriales pueden
continuar siendo efectivo por mucho tiempo si se pueden obtener sueldos altos sin
una buena aportación de esfuerzo.
8. Bajo circunstancias ordinarias, la administración de be garantizar que las tasas
básicas de pago a los empleados existentes antes del plan deben mantenerse con las
tasas mínimas de pago bajo el plan.
9. Para ser equitativo con los dueños y con los clientes, por lo general, el plan debe de
dar como resultado una reducción del costo de mana de obra unitario de manufactura.
10. El plan debe establecerse de tal forma que puedan relacionarse con otros controles
administrativos, tales como el control de la calidad, el control de la producción o los
controles presupuéstales y los costos.
11. En general, el plan será más efectivo cuando se aplique a individuos o a grupos
pequeños en vez de grandes.
12. El plan debe tener una atención continua de aquellos que son directamente
responsables de su operación, así como una atención y apoyo continuos de los altos
ejecutivos.
13. El plan debe ser imparcial con empleados, administradores y dueños, en su diseño y
en su administración.
14. Se deben proporcionar las instrucciones precisas en forma precisa, que incluyan los
procedimientos de aplicación de la política y los métodos de desempeño de la
operación, de tal forma que el plan puede mantenerse cuidadosamente.
15. La administración y los empleados, o sus representantes deben estar de acuerdo con
la adopción o modificación del plan de incentivos.
2.7.2 Administración de un Plan de Incentivos
Las compañías cuyos planes de incentivos se mantiene de manera adecuada reportan
una alta productividad, costos bajos, buena moral, y una alta posición competitiva y esto
gracias a una administración adecuada en el plan de incentivos.
Las gerencias que han tenido una administración de incentivos incorrecta, están muy
preocupadas por el aumento de los costos, Las actitudes poco razonables del sindicato, las
quejas, los arbitrajes, a producción estática y la perdida de ventas debido a los competidores.
Las compañías llegaron a este estado de manera gradual, por haber administrado sus planes
de incentivos en forma inadecuada.
Este es un proceso difícil y costoso de corregir; pueden hacerse, pero toma tiempo; sin
embargo, una vez que se reestablezca el plan sobre una base segura, debe tomarse extremo
cuidado para lograr que la administración de los incentivos sea segura en el futuro.
La gerencia debe seguir varias reglas básicas si desea que el plan de incentivos sea
un activo para la compañía y para sus empleados.
Regla
escrito.
1. Definir
con claridad las políticas del incentivo y presentarlas por
Con todas las fuerzas variables en el trabajo de una compañía, es esencial tener un
acuerdo sobre las políticas de los incentivos saláriales y dejar constancia del acuerdo. De
otra manera, los individuos, tales como el gerente de la planta,
cuya principal
responsabilidad es la producción, o el gerente del personal, cuyo objetivo principal es la
armonía, o el líder sindicato, quien desea un mayor ingreso para su gente, realizaran unos
pequeños cambios que, tarde o temprano pueden tener un efecto que se multiplique con
rapidez. Un directivo firmo: “la mayoría de los planes se vuelven confusos por que en algún
lugar de la línea la gerencia reemplaza la equidad con la caridad”. Si las políticas son
correctas y claras y se manifiestan por escrito, es mucho menos probable que la gerencia
permita que esto suceda y es posible evitar los errores en el futuro.
Regla 2.Proporcionar personal adecuado, capacitado y competente para
administrar el plan.
Esto se aplica a los ingenieros industriales quienes tienen la tarea técnica de corregir
o establecer los estándares o bien, investigar los puntos potencialmente problemáticos. Esta
regla también se aplica a la organización en línea, la cual debe hacer que el plan funciones.
El supervisor, por ejemplo, debe cooperar con el ingeniero industrial y con el obrero para
asegurar que se logren estándares equitativos. Es entonces, función del supervisor el vigilar
que los obreros sigan el metido correcto y que su material se encuentre como se
especifico. Si los supervisores, debido a la falta de capacitación, no tienen conocimiento
acerca de la importancia de sus acciones, al dar concesiones extras sin merecerlo o al forzar
libremente los estándares, pueden abrir las puertas a una situación de incentivos deteriorada.
Regla 3. Establecer los estándares exactos basados en métodos adecuados.
Los estándares por supuesto son el corazón del plan de incentivos. Si son sencillos, el
operario no tendrá problema en cumpliros. Entonces, el operario o restringe la producción
para mantener los ingresos bajos o bien, gana mas por sus compañeros operarios por el
mismo esfuerzo realizado. Si los estándares son muy estrictos, no existen suficiente
oportunidad de incentivos para los operarios y estos no se sentirán inclinados a satisfacer los
estándares.
Es esencial crear el mejor método posible, antes de que se establezcan los estándares. Esto
da como resultado una situación de ingresos mas segura y mas consistente y evitara muchas
dificultades en el futuro.
Regla 4 Registrar el método y ajustar los estándares.
La omisión de esta regla es la responsable del deterioro de los planes de incentivos
mas que cualquier otro factor por si solo. Por lo general los cambios en los métodos son mas
evolutivos que revolucionarios. Si un cambio es revolucionario, las oportunidades para que la
operación se vuelva a estudiar y para que se establezca un nuevo estándar, son buenas,
sin embargó, la mayoría de los cambios de la variedad “progresiva”son pequeños, cada uno
de los cambios pequeños puede tener un leve efecto en el plan. No obstante los cambios
pequeños conducen en forma acumulable a las inconsistencias y alas fugas de ingresos que
finalmente destruyen la estructura e los incentivos. Por lo tanto, es esencial que la gerencia
tenga un registro del metido en el cual se baso el estándar original y que ajuste el estándar
conforme se modifique el método. Esto requerida un procedimiento auditor o informador que
señale los cambios en los métodos y la necesidad de los ajustes de los estándares. Esto se
relaciona con la regla dos que nos dice que se debe disponer de personal capacitado para
ejecutar esta función vital.
Regla 5. proteger el trabajo con los estándares lo mas posible.
La protección completa de los incentivos de un departamento o de una planta evitara
dos problemas principales.
Primero en los casos en que el trabajador por incentivo y el trabajo por jornal se
mezclen, con frecuencia, es difícil obtener una verificación exacta del tiempo, lo que
debilitaría materialmente el plan de incentivos y haría que los costos aumentaran.
Segundo caso, los trabajadores llegan a acostumbrarse a los ingresos por incentivos,
se resistirán a trabajar con regularidad con la taza base garantizada. Esto conduce a una
demanda fuerte por el paga de dinero adicional, tal como los ingresos por hora promedio,
con el tiempo dedicado a trabajos que no están cubiertos por los estándares. El resultado
inevitable de pagar ingresos por incentivos por un desempeño sin incentivos, es debilitar el
plan de incentivos.
Regla 6. Capacitar a los trabajadores sobre los incentivos.
Los operarios no pueden cumplir los estándares si no conocen el método. Su
inclinación natural es presionar a la gerencia para aligerar los estándares. Si obtienen
buenos resultados, lo cual sucede con frecuencia estos se suavizan y tarde o temprano el
operario empezara a descubrir el mejor método y el estándar puede llegar a ser indefinido.
Regla 7. Proporcionara a los trabajadores por incentivos del trabajo suficiente y
de las herramientas, materiales e instrucciones adecuadas.
Uno de los aspectos mas decepcionantes que pueden suceder a un trabajador por
incentivos es trabajar en un ritmo de incentivos, superar el estándar y, entonces, quedarse
sin trabajo. En general las personas trabajaran mas duro si pueden ver que el trabajo se
acumula delante de ellos. Esto es particularmente cierto en los trabajadores por incentivos.
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