REDUCE EL
M U LT I T A S K I N G
CON KANBAN
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Índice
Pág
El multitasking y el cambio de contexto...............................................................................................................................................................
Tipos de multitasking.........................................................................................................................................................................................................
Las interrupciones interrumpidas..............................................................................................................................................................................
Consecuencias del cambio de contexto.............................................................................................................................................................
Como reducir los costes de cambio de contexto.........................................................................................................................................
Como Kanban ayuda a reducir el cambio de contexto..........................................................................................................................
Conclusiones...........................................................................................................................................................................................................................
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El multitasking y el cambio de
contexto
Nuestra cultura pone a la industria en primer lugar. Después de todo, era parte del castigo
inevitable de la Biblia por el pecado original, además de ser arrojado del cielo. “Se gana el pan con
el sudor.
Y finalmente, la pereza es uno de los siete pecados capitales, pero en los últimos años, al darse
cuenta de los efectos dañinos de la multitarea, estar ocupado es productivo. Se entiende que es
muy diferente a. Un fenómeno conocido como cambio de contexto. Esta es solo una transición
entre diferentes operaciones independientes.
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Tipos de multitasking
Multitasking
Una persona intenta
realizar varias tareas al
mismo tiempo. La
atención se comparte
entre varias tareas a la
vez. En estudios
recientes, nuestro
cerebro no ha podido
dividir adecuadamente
esta atención y lo que
estamos haciendo es
saltar entre una tarea
u otra.
Cambio de tarea por
deambulación
Sucede cuando el
cansancio con una
tarea, el parón
creativo ante tareas
de alta exigencia
cognitiva o la
frustración llevan a
asumir una nueva
tarea como forma de
evitar una
degradación de la
motivación o
productividad.
Cambio de tarea
por finalización
Incluye trabajar en
una nueva tarea
porque la tarea
anterior ya se
completó. Fue un
cambio de trabajo
natural, bueno y
necesario.
Cambio de tarea por
bloqueo
Cuando se adquiere
una nueva tarea para
evitar tiempos de
inactividad y evitar
consecuencias
financieras negativas.
Se produce un bloqueo
cuando la actividad
requiere un servicio,
producto o soporte de
otras partes.
Cambio de tarea
por interrupción
Se producen
cuando se detiene
una tarea en
ejecución debido a
la llegada de una
nueva tarea.
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Esta nueva tarea puede deberse a diferentes motivos:
El cambio de tarea
por peticiones se
debe a la
interrupción de la
comunicación con
compañeros, jefes o
clientes que piden o
piden ayuda.
Actividades sin valor
agregado, pero
necesarias para
gestionar y coordinar:
reuniones,
capacitaciones,
informes o requisitos
burocráticos.
La intromisión de
tareas urgentes puede
deberse a la necesidad
de adaptarse a las
circunstancias
cambiantes. También
puede deberse a
lagunas
administrativas.
Las pausas, como
comidas, descansos o
finalización de la
jornada, supone otra
categoría de cambio
de tarea a tener en
cuenta.
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Las
interrupciones
interrumpidas
Un fenómeno extraño es una interrupción
interrumpida. Está trabajando en una
tarea y necesita realizar una nueva tarea
que es una tarea de descanso. Durante la
ejecución de una nueva actividad
(interrupción), se produce una nueva
interrupción, dejando la actividad anterior
(actividad original y su interrupción).
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Consecuencias del cambio de
contexto
El cambio de contexto de alto nivel aumenta el tiempo que lleva obtener y navegar por el feed
desde una perspectiva de productividad. Esto reduce la productividad, reduce la productividad,
aumenta el tiempo de ejecución y es difícil de predecir porque las diferentes tareas requieren
más tiempo. La presión para comprometer los tiempos de entrega, junto con una productividad
reducida, conduce a más errores.
El efecto Ovsiankina tiende a seguir pensando hasta que se completa una tarea inacabada. Este
efecto fue confirmado a través de una serie de experimentos realizados por la psicóloga Maria
Ovsiankina en 1928. Esta perturbación genera presión para completar asuntos pendientes. Sin
embargo, como identificó Obsiankina, esta redirección de atención a las tareas interrumpidas
ocurre incluso si ya no están habilitadas. De hecho, las dosis bajas provocan penalizaciones
cognitivas que aumentan el agotamiento psicológico de quienes las sufren y "se agotan".
Menor productividad.
Menor calidad.
Mayores plazos de entrega.
Menor predictibilidad en los plazos de entrega.
Menor throughput.
Menor capacidad de concentración.
Mayor desgaste psicológico.
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Cómo reducir los costes del cambio
de contexto
Si tiene actividades dentro de su organización que requieren un enfoque detallado, existen varios
enfoques que puede aplicar para reducir el costo del cambio de contexto.
Rediseñar los roles y actividades organizativas.
Separar las actividades de difererente carga cognitiva en slots temporales.
Repensar la cultura y estilos de trabajo en equipo.
Prácticas y herramientas de comunicación.
Enfocarse a una clara y estricta priorización de tareas.
Los esfuerzos para aislar a los actores de múltiples disrupciones incluyen repensar cómo se
definen los roles y los mecanismos para vincularlos y coordinarlos. Esto se hace requiriendo tareas
menos enfocadas, como no fragmentar actividades y habilidades no deseadas entre diferentes
ubicaciones, y descargar y centralizar reuniones y proyectos concurrentes. Es estándar y prima
sobre el trabajo personal. Por ejemplo, si se dice que la sospecha de un colega en otra reunión
persiste en tiempo real con ira, o si se prioriza el trabajo en equipo sobre las tareas individuales
Esto viene con una carga indirecta que afecta la concentración. También puede aumentar las
posibilidades de cambio de contexto. Decisiones sobre aplicaciones de mensajería con
notificaciones, escritorios abiertos, etc.
Las oficinas abiertas aumentan la colaboración, pero crean muchas distracciones y facilitan la
comunicación entre los miembros. Esto puede resultar confuso.
En definitiva, si hay conflictos o prioridades mal definidas, todo serán prioridades y se producirá
un desbordamiento.
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Cómo Kanban ayuda a reducir el
cambio de contexto
Existen diversas formas en las que Kanban contribuye a reducir y mitigar los cambios de tareas:
El límite de elemento actual (límite de WIP) es un mecanismo que evita que la atención se divida
entre varios elementos abiertos. Esto le permite concentrarse en terminar el trabajo en lugar de
comenzar uno nuevo, lo que reduce los tiempos de respuesta y los cambios de tareas.
Otro aspecto importante es establecer una política clara sobre cómo se procesan los artículos,
especialmente sobre las prioridades de los artículos y el orden de selección. La definición de clases
de servicio para diferentes artículos hace que sea muy fácil elegir cuánto tiempo y atención debe
dedicar a un artículo en particular o a otro artículo.
Una de las cosas que hace Kanban es crear un nivel muy alto de enfoque mediante la creación de
conexiones y el trabajo en grupos en momentos específicos. Por tanto, crear reuniones temáticas
donde se discutan en detalle los aspectos fundamentales de la gestión y coordinación de las
actividades del grupo Kanban. Como resultado, hay reuniones de reposición (replenishment) en
las que se selecciona el próximo trabajo a procesar en función de la prioridad de los elementos que
se han establecido claramente a través de la clasificación y los tipos de servicio.
También hay una reunión de coordinación temática (Daily Kanban y sus reporteros en un
ambiente de múltiples equipos), lo que reduce la necesidad de contacto personal para verificar el
estado y progreso de las actividades. También existen revisiones sistemáticas (Service Delivery
Review, retrospectivas, etc.) que analizan y seleccionan las oportunidades de mejora más
relevantes. Análisis de métricas Kanban como plazos y sus derivados, eficiencia de flujo, etc. apoya
prácticas pasadas. Estas métricas de procesos le permiten ver los tiempos de ejecución elevados
de forma muy clara y gráfica, destacando indirectamente formas de reducir la fragmentación
operativa.
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Una de las formas típicas de mejorar kanban es analizar bloques para reducir su impacto. Reducir
su frecuencia y duración reducirá el impacto de los cambios de contexto más allá del tiempo de
respuesta. Otro gran problema es que Kanban ve los trabajos pendientes en el backlog
(actividades no iniciadas) como una opción que no necesariamente funciona.
Las capacidades grupales o individuales son limitadas y las necesidades tienden a exceder
estas capacidades. Esto requiere un alto grado de elección en la selección del trabajo a realizar,
como reuniones de intercambio, tipos de servicios y otras prácticas complementarias (tríadas,
política de aceptación grupal, criterios de arrastrar y soltar (extraer criterios, etc.)). en. Esta visión
viene con un compromiso diferido. Esto significa que en lugar de iniciar la ejecución de inmediato,
el orden de selección debe ser primero muy estricto, esperando el tiempo de ejecución más
adecuado y la entrega a tiempo. Garantía: obviamente, en caso de que sean lo suficientemente
importantes.
Conclusiones
Cambiar de trabajo perjudica la eficiencia de todos al interrumpir el ritmo de la productividad. Estos
costos de cambio cognitivo entre actividades reducen la productividad y el rendimiento, aumentan
el tiempo de respuesta e incurren en costos psicológicos. Organo.
El diseño del método Kanban incorpora prácticas tales como restricciones laborales actuales,
clases de servicio, criterios de selección de trabajo y reuniones para reducir estos recursos. Cambia
el contexto y mejora los resultados.
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