Gestión y Tecnología: Desafíos para la Alta Dirección

Gestión y tecnología: un desafío para
la alta dirección
Donald A. Marchand
Aunque el alcance y la escala del uso de la tecnología de la información dentro de muchos
sectores ha aumentado y la reducción de los precios de mercados se ha trasladado a los
clientes, a los altos directivos les queda la sensación de que el precio de la tecnología de la
información ha aumentado por “necesidad competitiva” y no por “ventaja competitiva”.
La pregunta fundamental que se están formulando los altos directivos es la siguiente:
¿cómo deberíamos abordar la tarea de integrar la información y la tecnología de la
información en nuestra cartera de instrumentos competitivos para mejorar los resultados
empresariales? En esta materia, se enfrentan a cuatro desafíos esenciales que deben
resolver para mejorar la forma en que sus empresas emplean la información y la
tecnología a la hora de competir.
Donald A. Marchand es profesor de Gestión de la Información y Estrategia en el IMD de
Laussane y director del programa del IMD “Competir estratégicamente con la tecnología de
la información” (CSIT).
Hoy día, la alta dirección se enfrenta a nuevas oleadas de procesos de información y
tecnología de la información en sus empresas. Además, también están los efectos
perturbadores de Internet en la competencia basada en la red, a escala local, regional y
global. Asimismo, en los preparativos para el problema del efecto 2000, muchas empresas
de servicios y fabricación han realizado costosas e importantes inversiones destinadas a
rediseñar y automatizar sus procesos de la cadena de oferta o demanda y los sistemas de
información afectados con una especie de malestar con respecto a los resultados que
dichas iniciativas iban a tener en su sector, sus empresas y en ellos mismos.
DESAFÍO 1: DESARROLLAR LA MENTALIDAD ADECUADA
Las percepciones de los altos directivos son, indudablemente, relevantes a la hora de
definir la estrategia, distribuir los recursos y poner en práctica el cambio. Durante los
últimos quince o veinte años, la mayor parte de los altos directivos ha considerado que los
principales instrumentos para gestionar el cambio empresarial eran la estrategia, las
estructuras organizativas, los procesos y las personas. Durante los años noventa, muchos
directivos pusieron en tela de juicio este modelo tradicional de gestión del cambio
empresarial, no porque no hubiese dado buenos resultados en el pasado, sino porque este
modelo no concedía suficiente importancia a tres dimensiones que iban a ser
fundamentales en el liderazgo del cambio empresarial en el futuro.
El modelo emergente incluía los factores tradicionales, pero añadía unos cuantos más. En
primer lugar, se hace mucho más hincapié en la creación y aplicación del conocimiento y
en el modo en que se pueden acelerar y perfeccionar estas actividades; todo esto suele
recibir el nombre de “gestión del conocimiento”. En segundo lugar, existe una conciencia
cada vez más generalizada de que hoy día no se entiende suficientemente bien el empleo
de la información en las empresas y las prácticas mediante las cuales las organizaciones
perciben, reúnen, organizan, procesan y conservan la información, y, por lo tanto, no se
gestionan bien. En tercer lugar, con frecuencia se ha considerado que la tecnología de la
información era una necesidad o un centro de costes en muchas empresas, no un
instrumento para que el cambio empresarial se pusiese en práctica con éxito. La
percepción tradicional de la tecnología de la información sigue existiendo en la mente de
los altos directivos junto con la creciente percepción de que la tecnología de la información
es esencial para el futuro éxito empresarial en la era de Internet y del comercio
electrónico.
Por ello, el primer desafío que deben afrontar los altos directivos es su propio punto de
vista sobre la forma de concebir el conocimiento, el empleo de la información y el
despliegue de la tecnología de la información como instrumentos del cambio estratégico,
junto con la estrategia, los procesos, la estructura y la cultura. Además, el principal
obstáculo para el desarrollo de un mejor conocimiento de los tres nuevos factores para la
gestión del cambio empresarial es la percepción de que el punto de vista tradicional sigue
siendo válido.
Si es cierto el aforismo según el cual “la percepción de los altos directivos es la realidad
empresarial”, nunca ha habido un momento en el que haya sido más importante que los
directivos desarrollen la mentalidad adecuada con respecto al modo en que hay que
gestionar a los trabajadores del conocimiento, la información y la tecnología de la
información.
DESAFÍO 2: SABER CÓMO LA INFORMACIÓN CREA VALOR
EMPRESARIAL
Al examinar de qué forma piensan en la información y cómo la emplean los directivos de
muchas empresas de servicios y producción, descubrimos la existencia de cuatro formas
fundamentales de utilizar la información para crear valor empresarial, como indica la figura
1.
No todas las empresas tienen las mismas capacidades para gestionar la información a lo
largo de cada uno de los ejes, y esto es la causa de las amplias variaciones en el modo en
que las empresas utilizan la información para competir. Con el tiempo, estas diferencias
pueden dar lugar a oportunidades competitivas para algunas empresas pertenecientes a
determinados sectores, que podrán destacar en el uso de la información dentro de su
empresa y con sus clientes, proveedores y asociados.
La primera y más antigua forma de crear valor empresarial utilizando la información
consiste en gestionar los riesgos. Durante el siglo XX, la evolución de la gestión de riesgos
en la empresa ha proporcionado un estímulo para el crecimiento de funciones como
finanzas, contabilidad, auditoría y control. Además, estas funciones intensivas en
información son importantes consumidoras de recursos y tiempo de tecnología de la
información.
La segunda manera de utilizar la información para crear valor empresarial consiste en
reducir los costes. En este caso, la atención se centra en la mejora de los procesos y
transacciones empresariales para que la información utilizada en los procesos y la
empleada para controlarlos sea lo más eficaz y económica posible para obtener los
resultados requeridos. Este punto de vista de proceso con respecto a la gestión de la
información está más estrechamente relacionado con los movimientos de reingeniería y
mejora continua de los años noventa.
La tercera forma de crear valor empresarial con la información centra su atención en
añadir valor para los clientes con los productos y servicios antes, durante y después de la
venta. Muchas empresas pertenecientes a sectores de servicios y de producción han
centrado su atención en la creación de relaciones con los clientes y en la gestión de la
demanda como manera de utilizar la información para mejorar la respuesta del cliente.
Estos cambios han dado lugar a inversiones en sistemas de punto de venta, gestión de
clientes, elaboración de perfiles de clientes y sistemas de gestión del servicio que utilizan
la tecnología de la información de forma novedosa.
Por último, las empresas pueden utilizar la información para innovar y crear nuevas
realidades, inventar nuevos productos, prestar servicios diferentes y utilizar las tecnologías
emergentes. Empresas como, por ejemplo, Intel y Microsoft están aprendiendo a trabajar
en “modo de constante descubrimiento”, inventando nuevos productos en períodos de
tiempo más breves y utilizando la inteligencia del mercado en todos los ámbitos de la
empresa, con el fin de mantener su ventaja competitiva. Dentro de estas empresas, la
gestión de la información se centra en el desplazamiento de las personas y los procesos de
trabajo de colaboración para compartir la información y promover el descubrimiento y la
experimentación en toda la empresa.
Cada empresa emplea combinaciones diferentes de las estrategias anteriormente
mencionadas. Las empresas (como, por ejemplo, la empresa B) que centran su atención
en el uso de la información para crear nuevas realidades y añadir valor para los clientes en
el eje vertical contrastan marcadamente con otras (como, por ejemplo, la empresa A), que
operan en el eje horizontal, en las cuales la reducción de los riesgos y los costes son los
principales motores de la gestión y el uso de la información. En una escala del uno al siete,
el uno indica que una empresa está realizando el mínimo en esa dirección y el siete
representa a la mejor práctica del sector. Aunque la escala del uno al siete varía a lo largo
del tiempo y según el sector, la identificación de las prácticas adecuadas en cada eje puede
llevar a los directivos a evaluar en qué punto se encuentra actualmente su empresa y en
cuál debería encontrarse en el futuro.
DESAFÍO 3: UTILIZAR LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN
PARA DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS EMPRESARIALES
ADECUADAS
El tercer desafío al que se enfrentan los altos directivos consiste en determinar la mejor
manera de invertir en tecnología de la información para desarrollar las competencias
empresariales adecuadas en sus mercados. He preguntado a cientos de ejecutivos que
participan en los programas de directivos del IMD qué prioridades de aplicación han
decidido poner en práctica. La inmensa mayoría menciona la administración financiera
como principal aplicación, seguida de fabricación, gestión de existencias y distribución.
Otros directivos incluyen también en su lista las aplicaciones de recursos humanos y la
cumplimentación de pedidos. De forma invariable, estos directivos han afirmado que tratan
de conseguir una “ventaja competitiva” en sus sectores mediante la puesta en práctica de
las mismas aplicaciones que sus principales competidores y casi en idéntico orden.
La figura 2 ofrece un esquema para la evaluación del valor competitivo de la renovación
del diseño y la puesta en práctica de aplicaciones de tecnología de la información en las
cadenas de valor de una empresa. En el eje vertical está colocado el rendimiento de la
información que la mayoría de los directivos espera obtener con la mejora del software y
las bases de datos de tecnología de la información desde el punto de vista de tres tipos de
competencias empresariales. El “rendimiento de la información” se define como el valor
empresarial que una empresa espera obtener como consecuencia de la mejora de la
calidad, la cantidad y el empleo de la información en la adopción de decisiones. En la parte
derecha del gráfico se hallan las competencias necesarias para que funcione una empresa,
como, por ejemplo, los sistemas de información de apoyo para la contabilidad general, las
nóminas, la contabilidad de gestión y los informes financieros. Las aplicaciones de este tipo
son necesarias para el funcionamiento de la empresa, pero proporcionan escaso o nulo
valor directo para el cliente.
En el centro del gráfico se encuentran las competencias esenciales para ser competitivo,
como, por ejemplo, cumplimentación de pedidos, gestión de la producción, gestión de
existencias y distribución. En esta categoría, los clientes cuentan con que las empresas
posean todas estas capacidades para estar entre los participantes más destacados del
sector. En el mejor de los casos, las cinco o diez mejores empresas del sector reciben
beneficios comparables de estas aplicaciones. Por ese motivo, estas empresas deben
utilizar estas aplicaciones, aunque sólo sea para mantenerse a la cabeza de su sector.
En la parte izquierda del gráfico están las competencias empresariales que pueden dar
lugar a que una empresa destaque en exclusiva al proporcionar valor al cliente con la
información. En esta categoría, los directivos hablan de sistemas de información para la
elaboración de perfiles de clientes, innovación de productos, atención al cliente y gestión
de clientes. Las empresas individuales piensan que estas aplicaciones proporcionan el
mayor rendimiento por el uso de la información, ya que la información genera
directamente un mayor valor percibido para el cliente.
A la pregunta de cómo distribuyen sus inversiones de tecnología de la información
actualmente, la mayoría de los directivos responde que invierte en aplicaciones que son
“necesarias para trabajar” y “esenciales para competir”. Los directivos raramente afirman
que una parte considerable de sus inversiones actuales de tecnología de la información se
centra en aplicaciones que proporcionan competencias exclusivas para los clientes.
Sin embargo, a la pregunta de cómo les gustaría distribuir sus inversiones de tecnología de
la información en el futuro, la mayor parte de los directivos contesta que desearía destinar
más recursos a aplicaciones de información que convirtiesen a su empresa en exclusiva
con respecto a la creación de valor para los clientes. Por lo tanto, da la impresión de que
en la mayoría de los sectores, hoy día, los directivos son conscientes de que existen
oportunidades de competir con la información a lo largo de la cadena de valor, pero la
mayor parte de ellos piensa que sus inversiones en tecnología de la información
proporcionan escasa o nula ventaja exclusiva para los clientes.
Por tanto, existen oportunidades para las empresas que utilicen sus recursos de tecnología
de la información en las “zonas” de competencia basadas en la información. Pueden reducir
los costes de instalación y funcionamiento de las aplicaciones que son esenciales para
competir y necesarias para trabajar. Alternativamente, pueden asignar los recursos de
tecnología de la información a aplicaciones que ofrecen competencias empresariales
exclusivas mediante el empleo de la información que crea valor para el cliente. No
obstante, también pueden hacer ambas cosas.
DESAFÍO 4: HALLAR EL EQUILIBRIO ENTRE LA FLEXIBILIDAD
Y LA ESTANDARIZACIÓN EMPRESARIAL
Muchas empresas trabajan simultáneamente en el ámbito local, regional y global. En estas
empresas, los directivos se plantean con frecuencia la siguiente pregunta: ¿cómo podemos
obtener la máxima flexibilidad para lograr crecimiento de mercado y rentabilidad y, al
mismo tiempo, estandarizar las prácticas empresariales para reducir los costes, multiplicar
la experiencia poco común y utilizar la tecnología de la información para compartir la
información sobre clientes, productos y condiciones de mercado por toda la empresa?
La flexibilidad operativa es necesaria para que la unidad de explotación o los directivos de
país tengan libertad para adaptar los productos y servicios y sus operaciones a las
concretas necesidades de sus mercados locales. Asimismo, la estandarización empresarial
refleja la necesidad concurrente de hallar maneras de reducir el capital de explotación
invertido en las operaciones empresariales mediante la adopción, siempre que sea posible,
de un marco común de procedimientos empresariales, software de aplicación de sistemas
de información e infraestructura de tecnología de la información.
Hallar la combinación adecuada de flexibilidad y estandarización empresarial es un
constante desafío para los directivos.
La figura 3 presenta una variedad de opciones en relación con la combinación adecuada de
flexibilidad y estandarización en el ámbito local, regional y global. Muchas empresas han
desarrollado sus actividades a partir de un modelo país a país, unidad de explotación a
unidad de explotación. Esta forma descentralizada de operar proporciona a los directivos
locales flexibilidad para configurar sus cadenas de valor de forma que satisfagan las
necesidades del mercado local. Normalmente, las aplicaciones de tecnología de la
información que ofrecen respaldo a los procesos empresariales y administrativos también
han sido configuradas localmente. Unas operaciones descentralizadas ofrecen el máximo
grado de flexibilidad, pero también tienen algunos inconvenientes.
En primer lugar, muchas empresas descubren que, con el tiempo, este método es una
forma muy cara de hacer negocios. La excesiva duplicación de los procesos empresariales
y el respaldo de la tecnología de la información tienen como consecuencia una deficiente
puesta en común de la información y comunicación entre las unidades de explotación.
Como no puede ser de otro modo, los altos directivos se muestran reacios a abandonar las
ventajas de este método descentralizado; sin embargo, desean conseguir una reducción de
los costes de explotación de los procesos empresariales y de la tecnología de la
información entre sus unidades de explotación. Muchas empresas optan por el segundo
método, en un intento por coordinar y estandarizar los procesos empresariales y la
tecnología de la información con el centro corporativo. Uno de los primeros pasos en esta
dirección es el nombramiento de un alto directivo de tecnología de la información o director
general de tecnología de la información. Este director es el responsable de reducir los
costes de la tecnología de la información en la empresa mediante el descubrimiento de
servicios compartidos y procesos y tecnología de la información comunes cuando sea
posible. No obstante, el director general de tecnología de la información suele encontrarse
con el problema de que únicamente consigue descubrir sinergias entre las unidades de
explotación y reducir los costes mediante la cooperación voluntaria de los directivos de las
unidades de explotación. Por consiguiente, los intentos de reducir los costes de la
tecnología de la información y adoptar unas aplicaciones de tecnología de la información
comunes en las operaciones locales suelen fracasar o su puesta en práctica requiere varios
años.
Tras un período de entre cinco y siete años en algunas empresas, los altos directivos se
acaban frustrando por el lento ritmo de la estandarización de procesos y tecnología de la
información y exigen soluciones más drásticas. Cuando llega este momento, algunas
empresas adoptan el método 3; otras prefieren el método 4 o, incluso, el método 5. El
método 4 (regionalización) y el método 5 (globalización) requieren que las decisiones de
los altos directivos con respecto al funcionamiento de la empresa se adopten de una forma
mucho más centralizada, a escala regional o global. Las empresas que avanzan en estas
direcciones dedicarán entre cinco y diez años a intentar regionalizar sus cadenas de valor y
sus sistemas de tecnología de la información locales. Por ejemplo, los altos directivos
intentarán “pensar en Europa como un país” y conseguir una regionalización similar en
todo el mundo. Además, tras regionalizar sus actividades, algunas empresas, como, por
ejemplo, Procter and Gamble, tratan de globalizar también sus procesos empresariales y la
tecnología de la información.
Una alternativa a los métodos 4 y 5 es el método 3, una estrategia “híbrida” de
funcionamiento en un entorno empresarial descentralizado con una infraestructura de
tecnología de la información global. Con este método, las empresas tratan de conseguir un
equilibro óptimo entre la flexibilidad y la estandarización empresarial que les permita crear
un considerable valor empresarial para los clientes y, al mismo tiempo, reducir los costes
de funcionamiento de la empresa globalmente. Hewlett-Packard ha hecho esto y se ha
convertido en punto de referencia para muchas otras empresas que intentan seguir una
estrategia parecida en diversos sectores.
A diferencia de lo que ocurre con los métodos 1 y 2, el método 3 trata de reducir al mínimo
los elevados costes de la tecnología de la información en una empresa descentralizada allí
donde la flexibilidad no añade ningún valor directo para los clientes.
Al contrario que los métodos 4 y 5, el método 3 puede proporcionar flexibilidad empresarial
cuando la creación de valor para los clientes es fundamental y, al mismo tiempo, puede
encontrar prácticas uniformes regionales o, incluso, globales para las funciones
empresariales en las que también se desea reducir los costes de explotación.
CÓMO PUEDEN LOS ALTOS DIRECTIVOS CONSEGUIR LA
GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y LA TECNOLOGÍA DE LA
INFORMACIÓN QUE MERECEN
Nunca antes la gestión de la información y la tecnología de la información habían estado
tan estrechamente vinculadas con los resultados empresariales ni habían supuesto un
riesgo tan grande de destrucción de valor para el accionista, rentabilidad y credibilidad de
mercado.
Al mismo tiempo, los altos directivos se muestran optimistas con respecto a las
perspectivas de dirigir sus empresas hacia el crecimiento, la innovación y el acercamiento
al cliente. Con este propósito, tendrán que decidir cómo van a emplear la información y la
tecnología de la información para competir de manera más inteligente, mejor y más
rápida. No obstante, todo esto comienza con el desarrollo de la mentalidad adecuada y una
actuación en consecuencia. Ésta es la buena noticia. La competencia con la gestión de la
información y la tecnología de la información comienza por usted.
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