Gestión del Talento Humano y Desempeño Laboral - Tesis

i
UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN
Enrique Guzmán y Valle
Alma Máter del Magisterio Nacional
ESCUELA DE POSGRADO
Tesis
Gestión del Talento Humano y el Desempeño Laboral del Personal
Administrativo de la Universidad Nacional de Educación Enrique
Guzmán y Valle, 2019
Presentada por
Alejandro CHECASACA MAMANI
Asesor
Rubén José MORA SANTIAGO
Para optar al Grado Académico de
Maestro en Administración con
mención en Administración
Caratula
Lima - Perú
2021
ii
Título
Gestión del Talento Humano y el Desempeño Laboral del Personal Administrativo de
la Universidad Nacional de Educación Enrique Guzmán y Valle, 2019
iii
Dedicatoria
A mi esposa, siendo la mayor motivación en mi vida
encaminada al éxito, por el amor y la comprensión
que me dedicó a lo largo de esta caminata, para mis
logros profesionales.
iv
Reconocimiento
Un agradecimiento especial a mi Asesor, que me acompañó a lo largo de esta jornada,
con empeño, interés y rigor, así como por su constante incentivo y oportunidades
ofrecidas.
v
Tabla de contenidos
Caratula
i
Título
ii
Dedicatoria
iii
Reconocimiento
iv
Tabla de contenidos
v
Lista de tablas
ix
Lista de figuras
xii
Resumen
xiv
Abstrac
xv
Introducción
xvi
Capítulo I. Planteamiento del problema
18
1.1
Determinación del problema
18
1.2
Formulación del problema
20
1.2.1 Problema general
20
1.2.2 Problemas específicos
20
Objetivos
21
1.3.1 Objetivo general
21
1.3.2 Objetivos específicos
21
Importancia y alcances de la investigación
22
1.4.1 Importancia de la investigación
22
1.5
Alcances de la investigación
23
1.6
Limitaciones de la investigación
23
1.3
1.4
Capítulo II. Marco teórico
25
2.1
25
Antecedentes
vi
2.2
2.1.1 Antecedentes internacionales
25
2.1.2 Antecedentes nacionales
27
Bases teóricas
30
2.2.1 Gestión del talento humano
30
2.2.1.1 Definición de la variable gestión del talento humano
30
2.2.1.2 Dimensiones de la variable Gestión del talento humano
31
2.2.1.3 Criterios para valorar la gestión del talento humano
33
2.2.2 Desempeño laboral
2.3
33
2.2.2.1 Definición de Desempeño laboral
33
2.2.2.2 Dimensiones del desempeño laboral
34
2.2.2.3 Factores que se relacionan con el desempeño laboral
37
2.2.2.4 Teorías que sustentan el desempeño laboral
38
Definición de términos básicos
39
Capítulo III. Hipótesis y variables
42
3.1
Hipótesis
42
3.1.1 Hipótesis general
42
3.1.2 Hipótesis específicas
42
Variables y su operacionalización
43
3.2.1 Definición conceptual
43
3.2.2 Definición operacional
44
3.2.3 Operacionalización de las variables
45
3.2
Capítulo IV. Metodología
47
4.1
Enfoque de la investigación
47
4.2
Tipo de Investigación
47
4.4
Población y muestra
49
vii
4.5
4.6
4.4.1 Población
49
4.4.2 Muestra
49
Técnicas es instrumentos de recolección de información
50
4.5.1 Técnica de recolección de datos
50
4.5.2 Instrumentos de recolección de información
51
Tratamiento estadístico
53
Capítulo V. Resultados
54
5.1
Validez y confiabilidad de los instrumentos
54
5.1.1 Validez de los instrumentos
54
5.1.2 Confiabilidad de los instrumentos
55
Presentación y análisis de los resultados
56
5.2.1 Nivel descriptivo
56
5.2
5.2.1.1 Descripción de la variable y dimensiones gestión del talento humano56
5.2.1.2 Descripción de la variable y dimensiones desempeño laboral
5.2.2 Nivel inferencial
5.3
63
80
5.2.2.1 Prueba estadística para la determinación de la normalidad
80
5.2.2.2 Prueba de hipótesis
81
Discusión de resultados
95
Conclusiones
99
Recomendaciones
101
Referencias
103
Apéndice
106
Apéndice 1. Matriz de consistencia
107
Apéndice 2. Operacionalización de variables
108
Apéndice 3. Instrumentos
110
viii
Apéndice 4. Tabulación de datos
112
Apéndice 5. Validación de instrumentos
122
ix
Lista de tablas
Tabla 1
Operacionalización de la Variable 1: Gestión del talento humano
45
Tabla 2
Operacionalización de la Variable 2: Desempeño laboral
46
Tabla 3
Distribución de la población
49
Tabla 4
Muestra proporcional
50
Tabla 5
Baremo para la evaluación grupal de las dimensiones de Gestión del
talento humano.
Tabla 6
52
Baremo para la evaluación grupal de las dimensiones de la prevención de
riesgos laborales
53
Tabla 7
Validez de los instrumentos
54
Tabla 8
Nivel de confiabilidad de las encuestas, según el método de consistencia
interna
55
Tabla 9
Distribución de frecuencias de la variable gestión del talento humano
56
Tabla 10
Nivel de gestión para integrar personas
57
Tabla 11
Nivel de la gestión para organizar a las personas
58
Tabla 12
Nivel de la gestión para recompensar a las personas
59
Tabla 13
Nivel de la gestión para desarrollar a las personas
60
Tabla 14
Nivel de la gestión para retener a las personas
61
Tabla 15
Nivel de la Gestión para auditar a las personas
62
Tabla 16
Nivel de desempeño laboral
63
Tabla 17
Nivel de asistencia y puntualidad
64
Tabla 18
Nivel de trabajo en equipo
65
Tabla 19
Nivel de productividad
66
Tabla 20
Nivel de respeto y responsabilidad
67
Tabla 21
Nivel de calidad en el trabajo
68
x
Tabla 22
Nivel de trabajo bajo presión
Tabla 23
Distribución de los niveles comparativos entre la gestión del talento
humano y el desempeño laboral
Tabla 24
Tabla 25
Tabla 26
personas y el desempeño laboral
71
Distribución de los niveles comparativos entre la gestión para organizar
a
las personas y el desempeño laboral
73
Distribución de los niveles comparativos entre la gestión para recompensar
76
Distribución de los niveles comparativos entre la gestión para retener a las
personas y el desempeño laboral
Tabla 29
74
Distribución de los niveles comparativos entre la gestión para desarrollar
a las personas y el desempeño laboral
Tabla 28
70
Distribución de los niveles comparativos entre el gestión para integrar
a las personas y el desempeño laboral
Tabla 27
69
77
Distribución de los niveles comparativos entre la gestión para auditar a
las a las personas y el desempeño laboral
79
Tabla 30
Pruebas de normalidad
80
Tabla 31
Correlación y significación entre gestión del talento humano y desempeño
laboral
Tabla 32
Correlación y significación entre gestión para integrar personas y
desempeño laboral
Tabla 33
83
Correlación y significación entre gestión para organizar a las personas y
desempeño laboral
Tabla 34
81
85
Correlación y significación entre gestión para recompensar a las personas y
desempeño laboral
87
xi
Tabla 35
Correlación y significación entre gestión para desarrollar a las personas y
desempeño laboral
Tabla 36
Correlación y significación entre gestión para retener a las personas y
desempeño laboral
Tabla 37
89
91
Correlación y significación entre Gestión para auditar a las personas y
desempeño laboral
93
xii
Lista de figuras
Figura 1. Gestión del talento humano.
56
Figura 2. Nivel de gestión para integrar personas.
57
Figura 3. Nivel de gestión para organizar a las personas.
58
Figura 4. Nivel de gestión para recompensar a las personas.
59
Figura 5. Nivel de gestión para desarrollar a las personas.
60
Figura 6. Nivel de gestión para retener a las personas.
61
Figura 7. Nivel de Gestión para auditar a las personas.
62
Figura 8. Nivel de desempeño laboral.
63
Figura 9. Nivel de asistencia y puntualidad.
64
Figura 10. Nivel trabajo en equipo.
65
Figura 11. Nivel de productividad.
66
Figura 12. Nivel de respeto y responsabilidad.
67
Figura 13. Nivel de calidad en el trabajo.
68
Figura 14. Nivel de trabajo bajo presión.
69
Figura 15. Distribución de los niveles comparativos entre la gestión del talento
humano y el desempeño laboral
70
Figura 16. Distribución de los niveles comparativos entre el gestión para integrar
personas y el desempeño laboral
72
Figura 17. Distribución de los niveles comparativos entre la gestión para organizar a las
personas y el desempeño laboral
73
Figura 18. Distribución de los niveles comparativos entre la gestión para recompensar
a las personas y el desempeño laboral
75
Figura 19. Distribución de los niveles comparativos entre la gestión para desarrollar
a las personas y el desempeño laboral
76
xiii
Figura 20. Distribución de los niveles comparativos entre la gestión para retener a las
personas y el desempeño laboral
78
Figura 21. Distribución de los niveles comparativos entre la Gestión para auditar a las
personas y el desempeño laboral
Figura 22. Diagrama de dispersión gestión del talento humano vs desempeño laboral.
79
82
Figura 23. Diagrama de dispersión gestión para integrar personas vs desempeño
laboral.
84
Figura 24. Diagrama de dispersión gestión para organizar a las personas vs desempeño
laboral.
86
Figura 25. Diagrama de dispersión gestión para recompensar a las personas vs
desempeño laboral.
88
Figura 26. Diagrama de dispersión gestión para desarrollar a las personas vs desempeño
laboral.
90
Figura 27. Diagrama de dispersión gestión para retener a las personas vs desempeño
laboral.
92
Figura 28. Diagrama de dispersión Gestión para auditar a las personas vs desempeño
laboral.
94
xiv
Resumen
La tesis la gestión del talento humano y el desempeño laboral del personal
administrativo de la Universidad Nacional de Educación Enrique Guzmán y Valle, 2019.
Es un estudio cuantitativo, de tipo sustantiva, se trabajó con el diseño no experimental
transversal correlacional, se contó con la participación 215 trabajadores; siendo una
muestra probabilística. Para medir las variables, se utilizó el cuestionario según las
variables (gestión del talento humano y desempeño laboral). Se halló que el 60,9% (131)
señalan que la gestión del talento humano es regular, y el 58,1% (125) evidencian un
desempeño laboral de nivel medio. Lo que concluye que existe relación directa y
significativa entre la gestión del talento humano con el desempeño laboral del Personal
Administrativo de la Universidad Nacional de Educación Enrique Guzmán y Valle, 2019.
Con Rho de Spearman = 0,471, siendo correlación positiva moderada.
Palabras clave: Gestión del talento humano – Desempeño laboral.
xv
Abstrac
The thesis the management of human talent and the work performance of the
administrative staff of the National University of Education Enrique Guzmán y Valle,
2019. It is a quantitative study, of substantive type, we worked with the non-experimental
correlational cross-sectional design, there was the participation 215 workers; being a
probabilistic sample. To measure the variables, the questionnaire was used according to
the variables (human talent management and job performance). It was found that 60,9%
(131) indicate that the management of human talent is regular, and 58,1% (125) show a
medium level work performance. Which concludes that there is a direct and significant
relationship between the management of human talent with the work performance of the
Administrative Staff of the Enrique Guzmán y Valle National University of Education,
2019. With Rho de Spearman = 0.471, being a moderate positive correlation.
Keywords: Human talent management - Labor performance.
xvi
Introducción
El presente estudio titulado Gestión del talento humano y el desempeño laboral del
Personal Administrativo de la Universidad Nacional de Educación Enrique Guzmán y
Valle, 2019, se realizó con la finalidad de determinar la relación que existe entre la gestión
del talento humano y el desempeño laboral del Personal Administrativo de la Universidad
Nacional de Educación Enrique Guzmán y Valle, 2019 y en base a la aplicación de los
procesos del análisis y construcción de los datos obtenidos, presentamos esta tesis,
esperando que sirva de soporte para investigaciones futuras y nuevas propuestas que
contribuyan en el mejoramiento de la calidad de gestión y desempeño.
La presente investigación está dividida en cinco capítulos: El primer capítulo
presenta la determinación del problema dentro del ámbito internacional, nacional,
arribando así al ámbito local, con su respectiva formulación del problema tanto general y
específica. Así mismo se hace mención de los objetivos generales y específicos, se
describe la importancia y el alcance de la investigación, así como detallamos algunas
limitaciones dentro de la investigación.
En el segundo capítulo, se detalla las bases teóricas en las que se da a conocer los
antecedentes tanto internacional, como nacional relevantes sobre ambas variables o cada
uno por separado, seguido de la reflexión teórica sobre los estilos de comunicación
asertiva y el compromiso organizacional, concluyendo con las definiciones de los términos
básicos de aquellas palabras importantes que se da a conocer dentro del capítulo.
El tercer capítulo se refiere a la formulación de la hipótesis general y las hipótesis
específicas; así mismo; se presenta las definiciones de cada una de las variables para
detallar la operacionalización de las variables.
El cuarto capítulo se trata del enfoque de investigación, dando a conocer el tipo de
investigación, así como también el diseño de investigación, además se detalla la población,
xvii
la muestra, las técnicas e instrumentos de recolección de información, concluyendo este
capítulo con el tratamiento estadístico.
En el quinto capítulo hace referencia a los resultados como la validez y confiabilidad
de los instrumentos, incluyendo a la vez la presentación y análisis de los resultados
haciendo uso del SPSS V. 22, concluyendo con la discusión de resultados.
En la tesis se formula, por último, las conclusiones de la investigación realizada, y se
sugieren algunas recomendaciones; se presenta además, las referencias consultadas a lo
largo de la investigación y/o utilizadas conforme a la normatividad del Manual de la
Asociación Americana de Psicología (APA), versión 6, así como los respectivos
apéndices.
18
Capítulo I. Planteamiento del problema
1.1
Determinación del problema
La Gestión de Talento Humano es uno de los temas más en boga en el mundo
empresarial y es fundamental que las organizaciones se centren en la importancia de
seducir, atraer, retener y desarrollar el potencial de sus empleados. Con un proceso de
Gestión de Talento Humano, correctamente estructurado, será posible a una organización
obtener una ventaja competitiva en el mercado donde se inserta, debido a la
potencialización del recurso humano que la compone.
Esta problemática surge en muchos países del mundo, en el viejo continente la
Unión Europea, en un artículo recogido por el portal Bankinter (2015), manifiestan que:
Los directivos de las empresas están centrados en cultivar y retener los talentos más
valiosos de sus compañías para competir con sus rivales y consolidar su liderazgo.
El talento se ha convertido en la nueva divisa de la economía mundial y hay una
gran pugna por los mejores candidatos. El Índice Global de Competitividad del
Talento (GTCI), valora la capacidad de los países para gestionar el talento a través
del crecimiento, la atracción, y la retención del mismo. Este índice diferencia dos
niveles de talento: habilidades de nivel alto (conocimiento global), habilidades de
nivel medio (laborales y de vocación) (p. 1)
En América Latina, este tema también tiene mucha importancia, en este caso la
revista Deloitte (2018), concluyeron que “Las empresas latinoamericanas, grandes y
19
medianas, utilizan herramientas y prácticas de administración de recursos humanos
parecidas a las observadas en los países de mayor desarrollo, pero esta área raramente
ocupa una posición estratégica dentro de las empresas” (p. 11).
En la Universidad Nacional de Educación Enrique Guzmán y Valle, la gestión del
talento humano es un factor importante a nivel de estrategia Universitaria. En las oficinas
administrativas de la Universidad, la gestión del talento humano se encuentra presente
desde el primer contacto con un posible colaborador, a nivel de la selección, pasando por
las diferentes etapas para integrar a las personas a la institución. En nuestros días, donde la
competitividad es una realidad cada vez más presente, mirar a las personas como un
verdadero Recurso, es una necesidad. Por ello debemos considerar el Capital Humano,
como el activo más importante de cada organización.
Teniendo esto por base, se consideró estudiar el proceso de gestión del talento
humano y el desempeño laboral del Personal Administrativo de la Universidad Nacional
de Educación Enrique Guzmán y Valle.
20
1.2
Formulación del problema
1.2.1 Problema general
PG.
¿Cuál es la relación que existe entre la gestión del talento humano con el
desempeño laboral del Personal Administrativo de la Universidad Nacional de
Educación Enrique Guzmán y Valle, 2019?
1.2.2 Problemas específicos
PE1.
¿Qué relación existe entre la gestión para integrar personas con el desempeño
laboral del Personal Administrativo de la Universidad Nacional de Educación
Enrique Guzmán y Valle, 2019?
P E2.
¿Qué relación existe entre la gestión para organizar personas con el desempeño
laboral del Personal Administrativo de la Universidad Nacional de Educación
Enrique Guzmán y Valle, 2019?
P E3.
¿Qué relación existe entre la gestión para recompensar a las personas con el
desempeño laboral del Personal Administrativo de la Universidad Nacional de
Educación Enrique Guzmán y Valle, 2019?
P E4.
¿Qué relación existe entre la gestión para desarrollar a las personas con el
desempeño laboral del Personal Administrativo de la Universidad Nacional de
Educación Enrique Guzmán y Valle, 2019?
P E5.
¿Qué relación existe entre la gestión para retener a las personas con el desempeño
laboral del Personal Administrativo de la Universidad Nacional de Educación
Enrique Guzmán y Valle, 2019?
P E6.
¿Qué relación existe entre la gestión para auditar a las personas con el desempeño
laboral del Personal Administrativo de la Universidad Nacional de Educación
Enrique Guzmán y Valle, 2019?
21
1.3
Objetivos
1.3.1 Objetivo general
OG.
Determinar la relación que existe entre la gestión del talento humano y el
desempeño laboral del Personal Administrativo de la Universidad Nacional de
Educación Enrique Guzmán y Valle, 2019.
1.3.2 Objetivos específicos
O E1.
Establecer la relación que existe entre la gestión para integrar personas con el
desempeño laboral del Personal Administrativo de la Universidad Nacional de
Educación Enrique Guzmán y Valle, 2019.
O E2.
Establecer la relación que existe entre la gestión para organizar personas con el
desempeño laboral del Personal Administrativo de la Universidad Nacional de
Educación Enrique Guzmán y Valle, 2019.
O E3.
Establecer la relación que existe entre la gestión para recompensar a las personas
con el desempeño laboral del Personal Administrativo de la Universidad Nacional
de Educación Enrique Guzmán y Valle, 2019.
O E4.
Establecer la relación que existe entre la gestión para desarrollar a las personas con
el desempeño laboral del Personal Administrativo de la Universidad Nacional de
Educación Enrique Guzmán y Valle, 2019.
O E5.
Establecer la relación que existe entre la gestión para retener a las personas con el
desempeño laboral del Personal Administrativo de la Universidad Nacional de
Educación Enrique Guzmán y Valle, 2019.
O E6.
Establecer la relación que existe entre la gestión para auditar a las personas con el
desempeño laboral del Personal Administrativo de la Universidad Nacional de
Educación Enrique Guzmán y Valle, 2019.
22
1.4
Importancia y alcances de la investigación
1.4.1 Importancia de la investigación
Importancia teórica.
Para Carrasco (2009), “se sustenta en que los resultados de la investigación podrán
generalizarse e incorporarse al conocimiento científico y además sirvan para llenar vacíos
o espacios cognoscitivos existentes” (p. 119).
La importancia teórica de la presente investigación se evidencia en el uso de la
metodología científica de manera exhaustiva, en la indagación da bases teóricas referentes
a las variables lo cual nos permitirá conocer mejor el estado de los conocimientos acerca
de la temática, asimismo comprender con mayor objetividad la relación que existe entre la
gestión del talento humano y el desempeño laboral.
Importancia metodológica.
En cuanto a la importancia metodológica Carrasco (2009) menciona que:
Si los métodos, procedimientos y técnicas e instrumentos diseñados y empleados en
el desarrollo de la investigación, tienen validez y confiabilidad, y al ser empleados
en otros trabajos de investigación resultan eficaces, y de ello se deduce que pueden
estandarizarse, entonces podemos decir que tienen justificación metodológica.
(p.119)
En tanto, este estudio tiene importancia metodológica, ya que los instrumentos de
recolección de datos empleados tienen validez y confiabilidad y que podrán ser utilizados
en otros estudios que contengan las variables gestión del talento humano y el desempeño
laboral.
23
Importancia práctica.
Según Carrasco (2009), “se refiere a que el trabajo de investigación servirá para
resolver problemas prácticos, es decir, resolver el problema que es materia de
investigación” (p. 119).
La presente investigación busca tomar conciencia respecto de la importancia de la
gestión del talento humano y el desempeño laboral del Personal Administrativo de la
Universidad Nacional de Educación Enrique Guzmán y Valle, 2019, razón por la cual se
hace necesario el estudio de las variables involucradas en la misma, puesto que de ello
dependerá la eficacia del aprendizaje de los estudiantes.
1.5
Alcances de la investigación
En cuanto a los alcances se tiene los siguientes:
a.
Alcance espacial:
b.
Alcance temporal: 2019
c.
Alcance temático: Gestión del talento humano y el desempeño laboral.
d.
Alcance institucional: desempeño laboral del Personal Administrativo de la
Universidad Nacional de Educación Enrique Guzmán y Valle, 2019
1.6
Limitaciones de la investigación
Durante el desarrollo la presente investigación se puede presentar
Algunas limitaciones, como son:
-
Hasta hace algunos años atrás era difícil conseguir fuentes bibliográficas de
trabajos tesis sobre el tema de investigación presentado, pero actualmente esa
situación se ha tornado cambiante. Por otro lado mencionaré que algunas
24
universidades atienden solo un día a la semana a los visitantes y esto limita el
horario disponible.
-
El alto costo económico que demanda la realización de la investigación, es
decir el trabajo de campo y la elaboración de la tesis de grado.
-
El tiempo de inversión que requiere el desarrollo del proyecto para la
recopilación de fuentes para así poder desarrollar de forma óptima, es limitado
ya que se juntan con otras actividades laborales y académicas.
25
Capítulo II. Marco teórico
2.1
Antecedentes
2.1.1 Antecedentes internacionales
Sarmiento (2017), en su investigación titulada Relación entre la gestión del talento
humano y el desempeño laboral del personal del Área Central de la Universidad Central,
que se ejecuto con el próposito de indicar la correlación entre el manejo de los recursos
humanos y el rendimiento en el centro de trabajo de una Universidad. Para lo cual se
enfoco en una investigación de tipo descriptiva, donde se tuvo como muestra a 602
empleados de diferentes áreas de la universidad, que fueron evaluados mediante la técnica
de la encuesta. Sarmiento (2017), concluyó en hay un gran porcentaje de insatisfacción en
función a las pruebas de rendimiento ya que los empleados lo ven como un prueba para
sancionarlos no para reforzarlos, por lo tanto ellos no lo consideran adecuado de cierta
forma, entonces se puede decir que gracias a ello no se muestra un buen desempeño
laboral ya que esto los menosprecia y presiona mas por lo tanto no pueden realizar bien su
trabajo diario.
Chavarría (2017), desarrollo un estudio denominado La Evaluación del desempeño
del Talento Humano en el Poder Judicial, que se dio mediante la idea de transformar el
camino de la prueba de rendimiento del talento humano del Poder Judicial, para lo cual el
investigador ejecuto un desarrollo su tesis mediante un diseño experimental, donde
participaron los empleados del poder judicial que eran administradores , para recoger y
26
unir los resultados se emplearon la técnica de la entrevista. Chavarria (2017), concluye en
que se identifico los componentes que son favorables, el personal se acomoda a las
exigencias que se les propone, las personas que manejan el area de recursos humanos y los
empleados creen y tienen una misma idea de mejorar constantemente los procesos para
ejecutar las labores, ya que hay un acuerdo entre el personal de un área a la otra, lo cual les
permite tener un buen desempeño laboral.
Espín (2016), realizo una investigación llamada Modelo para la Gestión del talento
humano orientado al alto desempeño de los docentes y directivos de la Universidad
Nacional de Chimborazo, con la idea de crear un bosquejo de manejo del talento humano
direccionado al gran rendimiento de los maestros y personal directivo de dicha
Universidad, para la cual el autor se enfoco en un diseño experimental cualitativo, donde
se tomo como muestra a 359 maestros de la universidad, para la recoleccion de resultados
se utilizo la técnica del cuestionario. Espín (2016), alegó que la investigación ejecutada en
los docentes dio a la luz a las diferentes falencias que tiene la universidad como el
desarrollo de las actividades no igualitarias, la falta de planificación en los maestros para
sus sesiones, un mal proceso de selección para recibir nuevos maestros, y pagos no justos.
Muñoz (2015), en su proyecto titulado Análisis del desarrollo de la Gestión del
Talento Humano y la Incidencia en el desempeño laboral del personal administrativo del
Hospital del IESS de Babahoyo, que se dio bajo el proposito de ejecutar una reflexión
sobre el manejo del talento humano y su vinculo en el rendimiento laboral de los
empleados del área administrativa de un hospital, el autor centro su investigacaión bajo el
tipo descriptivo-explicativo y correlacional, para lo cual se conto con la ayuda de 53
personas miembros del hospital de las distintas áreas, dichos individuos fueron evaluados
mediante la técnica de la encuesta y la observación para llegar a los resultados. Muñoz
27
(2015), llegó a que ambas variables se relacionan de manera directa, ocasionando que el
personal del hospital no tenga eficacia en lo que desarrolla, las personas que van al
establecimiento de salud esta insatisfechas con la atención que les brindan los empleados,
mediante la investigación tambien se vio que no hay una mejora constante ya que no tienen
capacitaciones de por medio y que a raíz de todo esto el hospital esta teniendo una mala
imagen.
Rojo (2014), en su tesis Gestión del Talento Humano y Técnicas de retención de
personal clave, caso ENAP Refinerias Biobío, dicha investigación se da bajo el proposito
de señalar los principales componentes que motivan a los empleados de la empresa Biobío
y contribuir con un método para la retención de los trabajadores, la investigación se baso
en un tipo descriptivo-propositiva de enfoque cualitativo, para lo cual se tomo como
muestra a 41 empleados de la empresa a los que se les evaluo mediante las técnicas de las
entrevistas y las encuestas. Rojo (2014), nos menciona que con respecto a la cantidad de
trabajadores evaluados no se puedo determinar un modelo exacto, lo que plantean es que
mas adelante se formule otra encuesta, sin embargo se tiene aun la idea de la retención
para el personal para lo cual se recomienda determinar, ejecutar y hacer la revisión
constante de los materiales necesarios para la empresa.
2.1.2 Antecedentes nacionales
Rojas y Vilchez (2018), en su tesis llamada Gestión del Talento Humano y su
relación con el desempeño laboral del personal del puesto de salud Sagrado Corazón de
Jesús – Lima, Enero 2018, que se dio con la idea de hallar la correlación en las variables
de manejo del recurso humano y el rendimiento de los empleados de un puesto de salud.
Para lo cual la tesis se ejecuto mediante un enfoque cuantitativo con un diseño no
28
experimental, que conto con la participación de 20 empleados del area administrativa y 30
asistenciales, que fueron evaluados para reunir los datos mediante las técnicas de la
observación, la entrevista y por último la encuesta. Rojas y Vilchez (2018), ambos nos
mencionan que hay un vinculo estadístico significativo entre ambas variables y que esta
ultima responde favorablemente a la dimensión de la calidad empleada en el trabajo y el
trabajo en equipo. Por ultimo se vio en esta investigación que los colaboradores estan
satisfechos con recursos humanos en dicho puesto de salud.
Ataypoma e Inga (2018), realizaron su proyecto titulado La Gestión del Talento
Humano y el desempeño laboral en la unidad de Gestión Educativa local (UGEL) en la
Provincia De Huancavelica – Periodo 2018, que se realizó con el proposito de hallar el
vinculo que tiene la gestión de talento humano y el rendimiento laboral en una Ugel, para
lo cual se dio una investigación de tipo descriptivo correlacional con un diseño no
experimental, donde intervinieron 54 empleados del área administrativa de dicha Ugel de
Huancavelica, para la recolección de datos se empleó la técnica del cuestionario.
Ataypoma y Inga (2018), concluyeron en que ambas variables de administración del
talento humano y el rendimiento laboral se vinculan de manera positiva y significativa en
el personal administrativo de la Ugel de Huancavelica, el 55,6% de los empleados
manifiesta que la administración que se le da al personal es favorable siendo mayor el
indice de personas a favor, es decir a mejor gestión de esta área mejor rendimiento laboral
de lo empleados.
Arroyo (2017), en su tesis Percepción de la Gestión del Talento Humano y su
relación con el desempeño laboral del personal docente en el Colegio Particular Andino;
2017, que se desarrollo con la idea de encontrar la correlación que hay entre la perspectiva
de la administración del recurso humano y el rendimiento laboral de los docentes de un
colegio particular, para lo cual se baso en una investigación de tipo transversal, con un
29
diseño no experimental correlacional, que conto con el apoyo de 69 maestros de dicho
colegio, los cuales fueron evaluados mediante la técnica de la encuesta. Arroyo (2017),
afirmo que el manejo del talento humano en el colegio y el desempeño laboral esta
estrictamente relacionado ya que las estadísticas arrojaron correlaciones positivas en
dichas variables corroborando así que existe un buen manejo de recursos humanos ya que
no existen quejas de parte de los empleados a esta área sin embargo los maestros
recomiendan mejorar en la plataforma virtual para que les sea mas fácil ejecutar su trabajo.
Tamay (2017), en su investigación titulada, La gestión administrativa y su
influencia en el desempeño laboral del personal administrativo en la Universidad Catolica
"Los Angeles de Chimbote", Chiclayo-2015, que se ejecuto con el objetivo de exponer
cuanto repercute la gestión administrativa dentro del rendimiento laboral de los empleados
del area administrativa de una Universidad, el cual se dio mediante un estudio con un
enfoque cuantitativo con un diseño no experimental, transversal, donde colaboran 40
personas (empleados del área administrativa), para unir los resultados se empleó las
técnicas de la encuesta, la entrevista y por ultimo el fichaje. Tamay (2017), concluye en
que en la Universidad evaluada en el manejo administrativo se de forma negativa ya que
hay muchas quejas departe de los colaboradores y mal trato hacia ellos para poder realizar
su trabajo diario, tambien no tienen un proceso de selección adecuado, entonces podemos
decir que hay una relacion directa entre ambas variables pero de manera negativa.
Olivo (2017), en su proyecto llamado, Gestión del talento humano y el desempeño
laboral del personal del I.S.T. El Buen Pastor del distrito de Los Olivos, 2016, la
investigación se dio con la idea de encontrar el vinculo entre gestión del recurso humano y
el rendimiento laboral de los empleados según distintas cualidades. El proyecto se baso en
un diseño no experimental de tipo descriptivo y correlacional, donde se tomo como
muestra a investigar a 106 empleados del área administrativa, para evaluarlos empleó la
30
técnica del cuestionario. Olivo (2017), nos menciona que hay un vinculo significativo
entre ambas variables, ya que se revisaron diferentes factores correlacionados entre la
primera variable y el fijamiento de metas, el ambiente organizacional y la satisfacción
laboral.
2.2
Bases teóricas
2.2.1 Gestión del talento humano
2.2.1.1 Definición de la variable gestión del talento humano
Según Chiavenato (2009) la gestión del talento humano es "el conjunto de políticas
y prácticas necesarias para dirigir los aspectos administrativos en cuanto a las personas o
los recursos humanos, como el reclutamiento, la selección. La formación, las
remuneraciones y la evaluación del desempeño" (p. 9).
En este sentido, Chiavenato (2002) afirma que la gestión del talento humano se
fundamenta en tres aspectos fundamentales y son: la primera y tal vez la más importante es
que está compuesta por seres humanos, teniendo en cuenta que cada persona tiene su
propio talento y característica, con su propia cultura, habilidades, capacidades y actitudes,
por lo que deben ser vistos como tal, como personas.
El segundo aspecto a considerar según Chiavenato son los activadores inteligentes
de los recursos organizacionales, que no es otra cosa que el grupo de personas que
sobresalen de los demás por su dinámica en la participación de la organización, además
porque esta participación se caracteriza porque enriquece a la organización, este grupo con
características especiales comparten su aprendizaje y capacidad con los demás, logrando el
beneficio de todos.
Por último el tercer aspecto que considero Chiavenato se refiere a los socios de la
organización, que está referido al trato de los altos ejecutivos de la empresa, quienes
31
deberían de asumir que los trabajadores son socios y por tanto deberían de recibir este
trato, de tal manera que se sientan motivados y cumplan sus actividades laborales con
mayor compromiso y dedicación, teniendo en cuenta que los empleados invierten tiempo,
dedicación, esfuerzo y lealtad, en la espera de alguna recompensa, en muchos casos esto
no se da.
2.2.1.2 Dimensiones de la variable Gestión del talento humano
Gestión para integrar personas.
Referido al proceso de incorporación de nuevos trabajadores en la institución, indica
Chiavenato (2009).
Para Sanabria (2015) es el proceso de “atraer candidatos idóneos a ocupar
determinado puesto”. (p. 28).
Gestión para organizar a las personas.
Chiavenato (2009) describe a este proceso como la definición de las funciones del
personal dentro de la institución y la estructura jerárquica.
Para Sanabria (2015) son “los procesos mediante los cuales las entidades definen las
características (competencias, funciones y responsabilidades, entre otras) de un
determinado puesto de trabajo”. (p. 28).
Gestión para recompensar a las personas.
Chiavenato (2009) describe a este proceso como el que promueve el incentivo al
personal.
Para Sanabria (2015) este proceso:
32
Incluye tanto el salario regular que reciben los funcionarios por el cumplimiento de
sus funciones, como los eventuales instrumentos, monetarios o no, para motivar la
acción de los empleados públicos (pagos, bonos ocasionales, primas, planes de
beneficios y bienestar, entre otros)”. (p. 28).
Gestión para desarrollar a las personas.
Chiavenato (2009) describe a este proceso como el que promueve el desarrollo del
personal.
Para Sanabria (2015) este proceso se refiere a “las prácticas empleadas por la entidad
para incrementar las competencias y los conocimientos de los servidores públicos,
requeridos para el cumplimiento de sus funciones”. (p. 28).
Gestión para retener a las personas.
Chiavenato (2009) describe a este proceso como que procura preservar al personal
dentro de la institución.
Para Sanabria (2015) este proceso se refiere a las “diversas prácticas que lleven al
empleado a quedarse en la entidad (retención)”. (p. 28).
Gestión para auditar a las personas.
Chiavenato (2009) describe a este proceso como el proceso de control del desempeño
del personal.
Para Sanabria (2015) este proceso “se refiere a los mecanismos aplicados en la entidad
para realizar una valoración del trabajo del funcionario y su desempeño dentro de la
organización”. (p. 28).
33
2.2.1.3 Criterios para valorar la gestión del talento humano
Pérez (2001, citado por Díaz, 2010, p. 29) señala que una educación de calidad puede
medirse en función de las metas que una entidad educativa pretende alcanzar y que hay
cuatro principios básicos que permiten valorarla. Estos son:
1.
La totalidad como criterio de calidad: la educación debe mejorar o perfeccionar a la
persona, en lugar de degradarla o limitarla. Entiende a la educación como una
influencia no manipuladora de los educadores. La educación no es sólo una
transmisión de saberes, sino también de actitudes y valores.
2.
Integralidad y calidad: una escuela debe tener una adecuada organización que permita
a sus miembros la realización de proyectos compartidos: Para ello, una escuela debe
tener metas claras para que sus proyectos educativos sean armónicos y coherentes y
posibiliten la participación de todos sus miembros.
3.
La adaptación como criterio de calidad: todo proyecto educativo debe adecuarse a las
características y realidades de los educandos. En efecto, el proyecto no puede ser
uniforme, sino, personalizado, para así poder atender las diferencias personales sobre
la base de un currículo común.
4.
Armonía y coherencia: una educación de calidad debe facilitar, sin carencias, el paso
de la educación primaria a la secundaria y de ésta a la universidad hasta llegar a su
desempeño profesional. El sistema educativo debe facilitar la formación profesional y
el desempeño de una vida adulta, productiva, adaptada y satisfactoria.
2.2.2 Desempeño laboral
2.2.2.1 Definición de Desempeño laboral
El desempeño es un cambio de conducta en las personas para conseguir sus objetivos
planteados de forma eficiente mediante la mejor ejecución de sus tareas.
34
Para entender mejor el desempeño laboral se definirá en primer lugar el verbo
desempeñar. El diccionario de la real academia española da al verbo desempeñar,
entre otras acepciones, la de "cumplir las obligaciones inherentes a una profesión,
cargo u oficio, actuar, trabajar, dedicarse alguna actividad satisfactoriamente (Arias,
1999, p. 132).
El desempeño son aquellas acciones o comportamientos observados en los empleados
que son relevantes para los objetivos de la organización, y que pueden ser medidos en
términos de las competencias de cada individuo y su nivel de contribución a la
empresa. Además, agrega, que la definición de desempeño debe ser completada con la
descripción de lo que se espera de los empleados, además de una continua orientación
hacia el desempeño efectivo (Mora citado por Herrera, 2012, p. 18).
Según lo anterior, se concibe el desempeño laboral como las acciones que lleva a la
consecución de los resultados, es un conjunto de conductas que implica algún tipo de
beneficio para la organización.
2.2.2.2 Dimensiones del desempeño laboral
Asistencia y puntualidad
Herrera (2012, p. 20) trata sobre el cumplimiento de los horarios establecidos por la
empresa de forma exacta. Es también la característica necesaria para poder medir la
eficacia del trabajador en la presentación de informes o reportes. Es sentir respeto por los
demás cumpliendo con cada compromiso contraído en la hora que se ha determinado. Así
mismo se puede establecer por el cumplimiento de horarios y asistencia frecuente para
poder presentar los resultados solicitados en su puesto.
35
Trabajo en equipo
Herrera (2012, p. 21) involucra la habilidad y disposición para trabajar coordinado tanto a
nivel del departamento al que pertenece, como a nivel de otros departamentos, compañeros
y la empresa en general.
Productividad
Herrera (2012, p. 20) sucede cuando el empleado cumple con el trabajo asignado habiendo
utilizado habilidades, recursos o tiempo más allá del solicitado con el fin de colocar un
sello personal de calidad en el cumplimiento de su trabajo. La productividad es sinónimo
de rendimiento. Es aprovechar al máximo los recursos y cumplir con las labores en los
tiempos establecidos
Respeto y responsabilidad
Herrera (2012, p. 20) capacidad de cumplir con lo que se requiera en el tiempo establecido
y de la forma solicitada. También se refiere a la accesibilidad, tacto, cordialidad,
cooperación, respeto y disposición de servicio a superiores, subalternos y compañeros, así
como el tiempo extra-laboral utilizado para estrechar estas
Calidad en el trabajo
Herrera (2012, p. 22) incluye el nivel de calidad del trabajo realizado y los logros
alcanzados, en función de eficiencia, es decir, el cumplimiento de metas y objetivos
trazados para cada tarea realizada y el cumplimiento de la misión general del puesto que
ocupa.
36
Trabajo bajo presión
Herrera (2012, p. 22) el trabajo bajo presión puede ser entendido como aquel trabajo que
se realiza bajo condiciones adversas de tiempo o de sobrecarga de tareas, y que demanda
mantener la eficiencia y no cometer más errores de lo habitual.
37
2.2.2.3 Factores que se relacionan con el desempeño laboral
Factor intrínseco
Conjunto de aspectos que el profesor valora o cuestiona y que se encuentran
relacionados con la naturaleza y contenido del trabajo mismo (Álvarez 2003, p. 9).
Los factores que se miden en el factor intrínseca son:
Independencia; condición laboral que tiene el profesor para realizar su labor docente
por si mismo, en forma autónoma y tomar decisiones acerca de su trabajo.
Variedad: condición laboral que tiene el profesor de sentir que realiza una actividad
diversificada
Libertad de cátedra: condición laboral que tiene el profesor de sentir que dicta los
cursos acordes con sus conocimientos o preparación académica sin imposiciones
Línea de carreras: condición laboral que tiene el profesor de lograr promociones
dentro de su carrera docente o acceder a puestos académico – administrativos dentro de la
Universidad
Reconocimiento y distinciones: condición laboral que tiene el profesor de sentir que
su trabajo es reconocido y premiado por autoridades, colegas y alumnos
Factor extrínseco
Conjuntos de aspectos del trabajo relacionados con el ambiente físico y psicológico
del trabajo (Álvarez 2003, p. 9).
Los factores que se miden en el factor intrínseco son:
Compensación económica: condición laboral que tiene el profesor de sentirse
remunerado en forma justa por la labor que realiza
38
Condiciones de trabajo: condición laboral que tiene el profesor de realizar su labor en
condiciones técnico académicas (aulas, laboratorios, equipos de cómputo, equipos
audiovisuales, entre otros) adecuadas.
Seguridad en el puesto: condición laboral que tiene el profesor de sentir que cuenta
con un trabajo estable
Estatus: condición laboral que tiene el profesor de sentir que labora en una universidad
importante o de prestigio académico y social.
Calidad de relaciones interpersonales: condición laboral que tiene el profesor de sentir
que puede entablar y mantener contactos interpersonales con otros colegas.
Capacitación y perfeccionamiento docente: condición laboral que tiene el profesor de
sentir que la universidad le permite ampliar sus conocimientos en áreas distintas a su
especialidad, así como aumentar sus conocimientos en áreas de su especialidad.
2.2.2.4 Teorías que sustentan el desempeño laboral
Chiavenato (1993, p. 44) dice que "Actualmente vivimos en un mundo en el cual
siempre estamos evaluando el desempeño de las cosas de los objetos y de las personas que
nos rodean".
Por ejemplo: constantemente en nuestra vida diaria realizamos juicios a los amigos, la
novia, familiares, maestros y hasta el presidente la república u otra figura pública. Así
también, las organizaciones tienen la gran necesidad de evaluar el desempeño de sus
empleados, para determinar a las personas claves que pueden llevar a la empresa al éxito.
Además, el interés no está en evaluar el desempeño en general de la persona, debe ser
concreta y particularmente, el desempeño del sujeto en un puesto, o sea el comportamiento
de la persona que lo ocupa.
39
Para comprender mejor el concepto de la evaluación del desempeño, es necesario
examinar estas definiciones de distintos autores que se presentan a continuación:
"La evaluación del desempeño es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento
global del empleado" (Werther y Davis, 2000, p. 295).
"La evaluación de desempeño es un proceso que mide el desempeño del empleado. El
desempeño es el grado en que cumple los requisitos de su trabajo" (Chiavenato, 1993, p.
198).
"La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática de cómo cada persona
se desempeña en un puesto y de su potencial de desarrollo futuro" (Chiavenato, 1993,
p.243).
"La evaluación de desempeño es una apreciación sistemática del desempeño de cada
persona, en función de las actividades que cumple, de las metas y resultados que debe
alcanzar y de su potencial de desarrollo" (Chiavenato, 1993, p.198)
Con las definiciones antes mencionadas, se puede definir a la evaluación del
desempeño" como un proceso que se lleva a cabo para medir el potencial de desarrollo del
ser humano en sus actividades y para el logro de sus metas. De estas definiciones lo más
interesante que debe tomar el profesional de la psicología, es el desarrollo del potencial del
ser humano, que es un punto central, para cumplir con la misión de velar por el bienestar
del ser humano. Siguiendo con lo que se pretende alcanzar es importante identificar
puntualmente sus beneficios de la evaluación del desempeño.
2.3 Definición de términos básicos
Asistencia y puntualidad: Herrera (2012, p. 20) trata sobre el cumplimiento de los
horarios establecidos por la empresa de forma exacta. Es también la característica
necesaria para poder medir la eficacia del trabajador en la presentación de informes o
40
reportes. Es sentir respeto por los demás cumpliendo con cada compromiso contraído en la
hora que se ha determinado.
Calidad en el trabajo: Herrera (2012, p. 22) incluye el nivel de calidad del trabajo
realizado y los logros alcanzados, en función de eficiencia, es decir, el cumplimiento de
metas y objetivos trazados para cada tarea realizada y el cumplimiento de la misión
general del puesto que ocupa.
Desempeño laboral: Para entender mejor el desempeño laboral se definirá en primer lugar
el verbo desempeñar. El diccionario de la real academia española da al verbo desempeñar,
entre otras acepciones, la de "cumplir las obligaciones inherentes a una profesión, cargo u
oficio, actuar, trabajar, dedicarse alguna actividad satisfactoriamente (Arias, 1999, p. 132).
Gestión del talento humano: Según Chiavenato (2009) es "el conjunto de políticas y
prácticas necesarias para dirigir los aspectos administrativos en cuanto a las personas o los
recursos humanos, como el reclutamiento, la selección. La formación, las remuneraciones
y la evaluación del desempeño" (p. 9).
Gestión para auditar a las personas: Chiavenato (2009) describe a este proceso como el
proceso de control del desempeño del personal.
Gestión para desarrollar a las personas: Chiavenato (2009) describe a este proceso
como el que promueve el desarrollo del personal.
Gestión para integrar personas: Indica Chiavenato (2009) que está referido al proceso
de incorporación de nuevos trabajadores en la institución.
Gestión para organizar a las personas: Chiavenato (2009) describe a este proceso como
la definición de las funciones del personal dentro de la institución y la estructura
jerárquica.
Gestión para recompensar a las personas: Chiavenato (2009) describe a este proceso
como el que promueve el incentivo al personal.
41
Gestión para retener a las personas: Chiavenato (2009) describe a este proceso como
que procura preservar al personal dentro de la institución.
Productividad: Herrera (2012, p. 20) sucede cuando el empleado cumple con el trabajo
asignado habiendo utilizado habilidades, recursos o tiempo más allá del solicitado con el
fin de colocar un sello personal de calidad en el cumplimiento de su trabajo. La
productividad es sinónimo de rendimiento. Es aprovechar al máximo los recursos y
cumplir con las labores en los tiempos establecidos
Respeto y responsabilidad: Herrera (2012, p. 20) capacidad de cumplir con lo que se
requiera en el tiempo establecido y de la forma solicitada. También se refiere a la
accesibilidad, tacto, cordialidad, cooperación, respeto y disposición de servicio a
superiores, subalternos y compañeros, así como el tiempo extra-laboral utilizado para
estrechar estas
Trabajo bajo presión: Herrera (2012, p. 22) el trabajo bajo presión puede ser entendido
como aquel trabajo que se realiza bajo condiciones adversas de tiempo o de sobrecarga de
tareas, y que demanda mantener la eficiencia y no cometer más errores de lo habitual.
Trabajo en equipo: Herrera (2012, p. 21) involucra la habilidad y disposición para
trabajar coordinado tanto a nivel del departamento al que pertenece, como a nivel de otros
departamentos, compañeros y la empresa en general.
42
Capítulo III. Hipótesis y variables
3.1 Hipótesis
3.1.1 Hipótesis general
HG. Existe relación directa y significativa entre el Gestión del talento humano con el
desempeño laboral del Personal Administrativo de la Universidad Nacional de Educación
Enrique Guzmán y Valle, 2019.
3.1.2 Hipótesis específicas
HE1. Existe relación directa y significativa entre la gestión para integrar personas con
el desempeño laboral del Personal Administrativo de la Universidad Nacional de
Educación Enrique Guzmán y Valle, 2019.
H E2. Existe relación directa y significativa entre la gestión para organizar personas
con el desempeño laboral del Personal Administrativo de la Universidad Nacional de
Educación Enrique Guzmán y Valle, 2019.
H E3. Existe relación directa y significativa entre la gestión para recompensar a las
personas con el desempeño laboral del Personal Administrativo de la Universidad
Nacional de Educación Enrique Guzmán y Valle, 2019.
43
H E4. Existe relación directa y significativa entre la gestión para desarrollar a las
personas con el desempeño laboral del Personal Administrativo de la Universidad
Nacional de Educación Enrique Guzmán y Valle, 2019.
H E5. Existe relación directa y significativa entre la gestión para retener a las personas
con el desempeño laboral del Personal Administrativo de la Universidad Nacional de
Educación Enrique Guzmán y Valle, 2019.
H E6. Existe relación directa y significativa entre la gestión para auditar a las personas
con el desempeño laboral del Personal Administrativo de la Universidad Nacional de
Educación Enrique Guzmán y Valle, 2019.
3.2 Variables y su operacionalización
3.2.1 Definición conceptual
Variable 1: Gestión del talento humano
Según Chiavenato (2009) es "el conjunto de políticas y prácticas necesarias para
dirigir los aspectos administrativos en cuanto a las personas o los recursos humanos, como
el reclutamiento, la selección. La formación, las remuneraciones y la evaluación del
desempeño" (p. 9).
Variable 2: El desempeño laboral
Para entender mejor el desempeño laboral se definirá en primer lugar el verbo
desempeñar. El diccionario de la real academia española da al verbo desempeñar, entre
otras acepciones, la de "cumplir las obligaciones inherentes a una profesión, cargo u oficio,
actuar, trabajar, dedicarse alguna actividad satisfactoriamente (Arias, 1999, p. 132).
44
3.2.2 Definición operacional
Variable 1: Gestión del talento humano
La variable gestión del talento humano se operacionalizó con la elaboración de un
instrumento de tipo Likert de acuerdo con los indicadores de cada dimensión establecida, y
luego aplicarlo a la muestra de estudio para su medición respectiva.
Las dimensiones a tenerse en cuenta son:
D1 Gestión para integrar personas
D2 Gestión para organizar a las personas
D3 Gestión para recompensar a las personas
D4 Gestión para desarrollar a las personas
D5 Gestión para retener a las personas
D6 Gestión para auditar a las personas
Variable 2: El desempeño laboral
La variable el desempeño laboral se operacionalizó con la elaboración de un
instrumento de tipo Likert de acuerdo con los indicadores de cada dimensión establecida, y
luego aplicarlo a la muestra de estudio para su medición respectiva.
Las dimensiones a tenerse en cuenta son:
D1 Asistencia y puntualidad
D2 Trabajo en equipo
D3 Productividad
D4 Respeto y responsabilidad
D5 Calidad en el trabajo
D6 Trabajo bajo presión
45
3.2.3 Operacionalización de las variables
Tabla 1
Operacionalización de la Variable 1: Gestión del talento humano
Variable
Dimensiones
Gestión para integrar
personas
Variable
1
Reclutamiento de
personal
Diseño de puestos
organizar a las
Evaluación del
personas
desempeño
Gestión para
Recompensas y
recompensar a las
remuneración
personas
Prestaciones y servicios
Gestión para
del
desarrollar a las
personas
humano
Ítems
a las personas
4,5,6,
Nunca
(1)
7,8,9,
Formación y desarrollo
10,
Programas de cambio
11,
Programas de
comunicación
12,
Calidad de vida
Relaciones con los
13,14,15,
a las personas
administrativa
Banco de datos
Nunca
Deficiente
(2)
Malo
A veces
Regular
(3)
Bueno
Casi
Eficiente
Siempre
Siempre
(5)
empleados y los
Sistema de información
Casi
(4)
sindicatos
Gestión para auditar
Niveles
1,2,3,
Higiene y seguridad
Gestión para retener
Escala
Selección de personal
Gestión para
Gestión
talento
Indicadores
16,17,18
46
Tabla 2
Operacionalización de la Variable 2: Desempeño laboral
Variable
Dimensiones
Indicadores
Ítems
Asistencia y
Cumple los horarios
1,2,3,
puntualidad
establecidos.
Trabajo en
Tiene disposición para
equipo
trabajar en equipo.
Productividad
Cumple con el trabajo
asignado utilizando
Variable 2
habilidades, recursos y tiempo
Desempeño
solicitado.
laboral
Respeto y
4,5,6,
10,11,12
responsabilidad cordial con todo el personal
Presenta un trabajo de calidad
trabajo
de forma eficiente y cumple
Tiene disposición para el
presión
trabajo bajo presión
Nunca
(1)
Nunca
Deficiente
(2)
Malo
A veces
Regular
(3)
Bueno
Casi
Eficiente
Siempre
13,14,15,
(4)
Siempre
las metas trazadas.
Trabajo bajo
Niveles
Casi
Es respetuoso, accesible y
Calidad en el
Escala
16,17,18
(5)
47
Capítulo IV. Metodología
4.1 Enfoque de la investigación
En el presente estudio se asumió el enfoque de investigación cuantitativo, que: “supone
derivar de un marco conceptual pertinente al problema analizado, una serie de postulados
que expresen relaciones entre las variables estudiadas de forma deductiva. Este método
tiende a generalizar y normalizar resultados” (Bernal, 2006, p. 57).
4.2 Tipo de Investigación
El tipo de investigación es descriptivo, correlacional, de corte transversal, el cual tiene
como objeto describir la relación entre dos o más variables.
Es transversal porque la recolección de los datos se ha realizado en un solo momento.
En la medida que las variables independientes ya han ocurrido, por lo tanto, no pueden
ser manipuladas por el investigador. El presente estudio es una investigación de tipo no
experimental. (Hernández, 2003).
En la medida que las variables independientes ya han ocurrido y por lo tanto no
pueden ser manipuladas por el investigador, el presente estudio será una investigación de
tipo no experimental.
48
Hernández (2003) afirma que “la investigación no experimental, es investigación
sistemática y empírica en la que las variables independientes no se manipulan porque ya
han sucedido. Las inferencias sobre las relaciones entre variables se realizan sin
intervención o influencia directa y dichas relaciones se observan tal como se han dado en
el contexto natural”.
4.3 Diseño de la investigación
La investigación es descriptiva y correlacional porque tiene el propósito de medir el
grado de relación entre dos o más variables en un contexto particular, siendo el propósito
principal de este estudio el saber cómo se puede comportar un concepto variable,
conociendo el comportamiento de otras variables relacionadas. Hernández R (2000 p.155)
El siguiente gráfico representa el diseño correspondiente a esta investigación.
Dónde:
M
: objeto investigado
Ox : variable 1: Gestión del talento humano
Oy : variable 2: Desempeño laboral
R
: Coeficiente de correlación
49
4.4 Población y muestra
4.4.1 Población
Según Carrasco (2009), “La población es el conjunto de todos los elementos (unidades
de análisis) que pertenecen al ámbito donde se desarrolla el trabajo de investigación” (p.
236). En ese sentido, la población de la investigación estuvo constituida por 487
trabajadores administrativos de la Universidad Nacional de Educación Enrique Guzmán y
Valle.
Tabla 3
Distribución de la población
Trabajadores
Población
Trabajadores administrativos nombrados
341
Trabajadores administrativos contratos a plazo fijo
81
CAS
65
Total
487
4.4.2 Muestra
La muestra según Carrasco (2009), “es una parte o fragmento representativo de la
población, cuyas características esenciales son las de ser objetiva y relejo fiel de ella, de tal
manera que los resultados obtenidos en la muestra puedan generalizarse a todos los
elementos que conforman dicha población” (p. 237)
El proceso de muestreo a llevar a cabo es de carácter probabilístico. En este sentido
para determinar el tamaño de la muestra se aplicó la siguiente fórmula:
Dónde:
Z (1,96): Valor de la distribución normal, para un nivel de confianza de (1 – α)
50
P (0,5): Proporción de éxito.
Q (0,5): Proporción de fracaso (Q = 1 – P)
 (0,05): Tolerancia al error
N (507): Tamaño de la población.
n : Tamaño de la muestra.
Por lo tanto:
n = 215
Tabla 4
Muestra proporcional
Trabajadores
Población
Muestra
Trabajadores administrativos nombrados
341
147
Trabajadores administrativos contratos a plazo fijo
81
40
CAS
65
28
TOTAL
487
215
4.5 Técnicas es instrumentos de recolección de información
4.5.1 Técnica de recolección de datos
Las técnicas empleadas en el siguiente trabajo de investigación son:
La encuesta.
Para el siguiente estudio, se elaboró los siguientes instrumentos que nos permitieron
recoger la información y medir las variables para efectuar las correlaciones y
comparaciones correspondientes.
51
4.5.2 Instrumentos de recolección de información
El instrumento que se utilizará en esta investigación es el cuestionario, al respecto
Carrasco (2009), manifiesta que “un instrumento hace posible recopilar datos que
posteriormente serán procesados para convertirse en conocimientos verdaderos, con
carácter riguroso y general” (p.334).
Sobre el cuestionario, Carrasco (2009), afirma que “es el instrumento de investigación
más usado cuando se estudia gran número de personas, ya que permite una respuesta
directa, mediante la hoja de preguntas que se le entrega a cada uno de ellas” (p.318).
Ficha técnica
Variable: Gestión del talento humano
Nombre
Cuestionario de gestión del talento humano
Autor
.
Administración
Individual/colectiva
Duración
20 a 50 minutos
Significación
Evalúa las características de la gestión del talento humano de los
trabajadores administrativos.
Tipificación:
Baremos para la forma individual o en grupo
Edad:
20 años a más
Nivel:
Superior
Estructura:
Está formada por cuatro aspectos fundamentales
1.
Gestión para integrar personas
2) Gestión para organizar a las personas
3) Gestión para recompensar a las personas
4) Gestión para desarrollar a las personas
5) Gestión para retener a las personas
52
6) Gestión para auditar a las personas
Tabla 5
Baremo para la evaluación grupal de las dimensiones de Gestión del talento humano.
Niveles
Gestión para integrar
personas
Gestión para organizar a
las personas
Gestión para recompensar
a las personas
Gestión para desarrollar a
las personas
Gestión para retener a las
personas
Gestión para auditar a las
personas
Gestión del talento
humano
Muy malo
Malo
Regular
Bueno
Muy bueno
3 - 5
6 - 8
9 - 10
11 - 13
14 - 15
3 - 5
6 - 8
9 - 10
11 - 13
14 - 15
3 - 5
6 - 8
9 - 10
11 - 13
14 - 15
3 - 5
6 - 8
9 - 10
11 - 13
14 - 15
3 - 5
6 - 8
9 - 10
11 - 13
14 - 15
3 - 5
6 - 8
9 - 10
11 - 13
14 - 15
18 - 32
33 - 47
48 - 61
62 - 76
77 - 90
Ficha técnica
Variable Prevención de riesgos laborales
Nombre
Cuestionario del Desempeño laboral
Autor
.
Administración
Individual/colectiva
Duración
20 a 50 minutos
Significación
Evalúa las características de Desempeño laboral de los trabajadores
administrativos en la Universidad Nacional de Educación Enrique
Guzmán y Valle.
Tipificación:
Baremos para la forma individual o en grupo
Edad:
20 años a mas
Nivel:
Superior
Estructura:
Está formada por cinco aspectos fundamentales:
1) Dimensión asistencia y puntualidad
53
2) Dimensión trabajo en equipo
3) Dimensión productividad
4) Dimensión respeto y responsabilidad
5) Dimensión calidad en el trabajo
6) Dimensión trabajo bajo presión
Tabla 6
Baremo para la evaluación grupal de las dimensiones del Desempeño laboral
Niveles
Muy bajo
Bajo
Medio
Alto
Muy alto
Asistencia y
puntualidad
Trabajo en equipo
3 - 5
6 - 8
9 - 10
11 - 13
14 - 15
3 - 5
6 - 8
9 - 10
11 - 13
14 - 15
Productividad
3 - 5
6 - 8
9 - 10
11 - 13
14 - 15
Respeto y
responsabilidad
Calidad en el trabajo
3 - 5
6 - 8
9 - 10
11 - 13
14 - 15
3 - 5
6 - 8
9 - 10
11 - 13
14 - 15
Trabajo bajo presión
3 - 5
6 - 8
9 - 10
11 - 13
14 - 15
Prevención de riesgos
laborales
18 - 32
33 - 47
48 - 61
62 - 76
77 - 90
4.6 Tratamiento estadístico
Para el procesamiento de los datos se utilizará el software SPSS versión 23, así como lo
define Hernández, et al. (2014, p. 273), El SPSS (Paquete Estadístico para las Ciencias
Sociales), desarrollado en la Universidad de Chicago, es uno de los más difundidos y
actualmente es propiedad de IBM. Además, para la confiabilidad del instrumento se
utilizará el Alpha de Cronbach; para la normalidad de los datos utilizaremos Kolmogorov
Smirnov puesto que la muestra es mayor a 56 sujetos, nos ayudará a tomar una decisión
estadística. Si son datos normales utilizaremos R –Pearson y si son datos no normales Rho
Spearman.
54
Capítulo V. Resultados
5.1 Validez y confiabilidad de los instrumentos
5.1.1 Validez de los instrumentos
De acuerdo con Hernández, Fernández y Baptista (2010), una validez es el nivel de un
instrumento de recolección de datos, en que realmente pueda medir una variable.
La validez del instrumento de recolección de datos de la presente investigación, se
realizó a través de la validez de contenido, es decir, se determinó hasta donde los ítems que
contiene el instrumento fueron representativos del dominio o del universo contenido en lo
que se desea medir.
Tabla 7
Validez de los instrumentos
Gestión del talento
Experto
Desempeño laboral
humano
Porcentaje
Opinión
Porcentaje
Opinión
Cesar Augusto Atencia Guerra
95,00%
Aplicable
95,00%
Aplicable
Rubén Flores Rosas
90,00%
Aplicable
95,00%
Aplicable
Pilar Mitma Mamani
84,00%
Aplicable
83,00%
Aplicable
Promedio
89,00%
Aplicable
91,00%
Aplicable
Nota: tabulación de la validez de los instrumentos. Fuente. Autoría propia.
55
Como se observa en la tabla 7 el instrumento es pertinente, relevante y cuenta con la
suficiencia para ser aplicado en el Personal Administrativo de la Universidad Nacional de
Educación Enrique Guzmán y Valle, 2019.
5.1.2 Confiabilidad de los instrumentos
Según Hernández, Fernández y Baptista (2010), la confiabilidad de un instrumento de
medición se determina mediante diversas técnicas, y se refieren al grado en la cual se
aplica, repetida al mismo sujeto produce iguales resultados. Por lo tanto Hernández,
Fernández y Baptista (2010), la confiabilidad consiste "grado en que un instrumento
produce resultado consistente y coherente"(p.324).
Para medir el nivel de confiabilidad del instrumento de medición, se llevará a cabo
mediante la prueba de ALFA DE CRONBACH con la finalidad de determinar el grado de
homogeneidad que tienen los ítems del instrumento de medición y por poseer la escala
Likert, con cinco opciones de respuesta.
Tabla 8
Nivel de confiabilidad de las encuestas, según el método de consistencia interna
Encuesta
Nº de ítems
Nº de Casos
Alfa de Cronbach
Gestión del talento humano
18
10
0.904
El desempeño laboral
18
10
0.823
De acuerdo con los índices de confiabilidad Alfa de Cronbach, siendo éste 0.904 y
0,823 respectivamente, se infiere que los instrumento tiene fuerte confiabilidad.
En conclusión, se puede apreciar que el instrumento tiene validez y confiabilidad,
siendo apto para su aplicación en el Personal Administrativo de la Universidad Nacional
de Educación Enrique Guzmán y Valle, 2019.
56
5.2 Presentación y análisis de los resultados
5.2.1 Nivel descriptivo
5.2.1.1 Descripción de la variable y dimensión de la gestión del talento humano
Tabla 9
Distribución de frecuencias de la variable gestión del talento humano
Niveles
Rango
Frecuencia Absoluta (f)
Frecuencia Relativa (%)
Muy bueno
77 - 90
10
4,7%
Bueno
62 – 76
43
20,0%
Regular
48 - 61
131
60,9%
Malo
33 - 47
11
5,1%
Muy malo
18 - 32
20
9,3%
215
100,0%
Total
Figura 1. Gestión del talento humano.
De los encuestados, el 60,9% (131) señalan que la gestión del talento humano es
regular, seguido por un 20,0% (43) quienes perciben que es buena, otro 9,3% (20)
suscriben que es muy mala, un 5,1% (11) evidencian que es mala, y por último un 4,7%
(10) consideran que es muy buena. El promedio es 54,85 lo cual indica que para los
encuestados señalan que la gestión del talento humano es regular.
57
Tabla 10
Nivel de gestión para integrar personas
Niveles
Rango
Frecuencia Absoluta (f)
Frecuencia Relativa (%)
Muy bueno
14 - 15
13
6,0%
Bueno
11 – 13
64
29,8%
Regular
9 - 10
77
35,8%
Malo
6 - 8
42
19,5%
Muy malo
3 - 5
19
8,8%
215
100,0%
Total
Figura 2. Nivel de gestión para integrar personas.
De los encuestados, el 35,8% (77) señalan que la gestión para integrar personas es
regular, seguido por un 29,8% (64) quienes perciben que es buena, otro 19,5% (42)
suscriben que es mala, un 8,8% (19) evidencian que es muy mala, y por último un 6,0%
(13) consideran que es muy buena. El promedio es 9,61 lo cual indica que para los
encuestados señalan que la gestión para integrar personas es regular.
58
Tabla 11
Nivel de la gestión para organizar a las personas
Niveles
Rango
Frecuencia Absoluta (f)
Frecuencia Relativa (%)
Muy bueno
14 - 15
16
7,4%
Bueno
11 – 13
57
26,5%
Regular
9 - 10
41
19,1%
Malo
6 - 8
77
35,8%
Muy malo
3 - 5
24
11,2%
215
100,0%
Total
Figura 3. Nivel de gestión para organizar a las personas.
De los encuestados, el 35,8% (77) señalan que la gestión para organizar a las personas
es mala, seguido por un 26,5% (57) quienes perciben que es buena, otro 19,1% (41)
suscriben que es regular, un 11,2% (24) evidencian que es muy mala, y por último un 7,4%
(16) consideran que es muy buena. El promedio es 9,08 lo cual indica que para los
encuestados señalan que la gestión para organizar a las personas es regular.
59
Tabla 12
Nivel de la gestión para recompensar a las personas
Niveles
Rango
Frecuencia Absoluta (f)
Frecuencia Relativa (%)
Muy bueno
14 - 15
10
4,7%
Bueno
11 – 13
48
22,3%
Regular
9 - 10
39
18,1%
Malo
6 - 8
77
35,8%
Muy malo
3 - 5
41
19,1%
215
100,0%
Total
Figura 4. Nivel de gestión para recompensar a las personas.
De los encuestados, el 35,8% (77) señalan que la gestión para recompensar a las
personas es mala, seguido por un 22,3% (48) quienes perciben que es buena, otro 19,1%
(41) suscriben que es muy mala, un 18,1% (39) evidencian que es regular, y por último un
4,7% (10) consideran que es muy buena. El promedio es 8,53 lo cual indica que para los
encuestados señalan que la gestión para recompensar a las personas es regular.
60
Tabla 13
Nivel de la gestión para desarrollar a las personas
Niveles
Rango
Frecuencia Absoluta (f)
Frecuencia Relativa (%)
Muy bueno
14 - 15
19
8,8%
Bueno
11 – 13
58
27,0%
Regular
9 - 10
65
30,2%
Malo
6 - 8
47
21,9%
Muy malo
3 - 5
26
12,1%
215
100,0%
Total
Figura 5. Nivel de gestión para desarrollar a las personas.
De los encuestados, el 30,2% (65) señalan que la gestión para desarrollar a las
personas es regular, seguido por un 27,0% (58) quienes perciben que es buena, otro 21,9%
(47) suscriben que es mala, un 12,1% (26) evidencian que es muy mala, y por último un
8,8% (19) consideran que es muy buena. El promedio es 9,24 lo cual indica que para los
encuestados señalan que la gestión para desarrollar a las personas es regular.
61
Tabla 14
Nivel de la gestión para retener a las personas
Niveles
Rango
Frecuencia Absoluta (f)
Frecuencia Relativa (%)
Muy bueno
14 - 15
20
9,3%
Bueno
11 – 13
55
25,6%
Regular
9 - 10
48
22,3%
Malo
6 - 8
79
36,7%
Muy malo
3 - 5
13
6,0%
215
100,0%
Total
Figura 6. Nivel de gestión para retener a las personas.
De los encuestados, el 36,7% (79) señalan que la gestión para retener a las personas es
mala, seguido por un 25,6% (55) quienes perciben que es buena, otro 22,3% (48) suscriben
que es regular, un 9,3% (20) evidencian que es muy buena, y por último un 6,0% (13)
consideran que es muy mala. El promedio es 9,18 lo cual indica que para los encuestados
señalan que la gestión para retener a las personas es regular.
62
Tabla 15
Nivel de la gestión para auditar a las personas
Niveles
Rango
Frecuencia Absoluta (f)
Frecuencia Relativa (%)
Muy bueno
14 - 15
17
7,9%
Bueno
11 – 13
46
21,4%
Regular
9 - 10
71
33,0%
Malo
6 - 8
62
28,8%
Muy malo
3 - 5
19
8,8%
215
100,0%
Total
Figura 7. Nivel de Gestión para auditar a las personas.
De los encuestados, el 33,0% (71) señalan que la gestión para auditar a las personas es
regular, seguido por un 28,8% (62) quienes perciben que es mala, otro 21,4% (46)
suscriben que es buena, un 8,8% (19) evidencian que es muy mala, y por último un 7,9%
(17) consideran que es muy buena. El promedio es 9,20 lo cual indica que para los
encuestados señalan que la gestión para auditar a las personas es regular.
63
5.2.1.2 Descripción de la variable y dimensiones desempeño laboral
Tabla 16
Nivel de desempeño laboral
Niveles
Rangos
Muy alto
77 – 90
Frecuencia
23
Porcentaje
10,7%
Alto
62 – 76
39
18,1%
Medio
48 – 61
125
58,1%
Bajo
33 – 47
23
10,7%
Muy bajo
18 – 32
5
2,3%
215
100.0%
Total
Figura 8. Nivel de desempeño laboral.
De los encuestados, el 58,1% (125) evidencian un desempeño laboral de nivel medio,
seguido por un 18,1% (39) quienes tienen un nivel alto, otro 10,7% (23) muy alto, un
10,7% (23) bajo, y por último el 2,3% (5) tienen un nivel muy bajo. El promedio es 57,12
lo cual indica que para los encuestados evidencian que el desempeño laboral es de nivel
medio.
64
Tabla 17
Nivel de asistencia y puntualidad
Niveles
Rangos
Muy alto
14 – 15
Frecuencia
24
Porcentaje
11,2%
Alto
11 – 13
57
26,5%
Medio
9 – 10
66
30,7%
Bajo
6–8
58
27,0%
Muy bajo
3–5
10
4,7%
215
100.0%
Total
Figura 9. Nivel de asistencia y puntualidad.
De los encuestados, el 30,7% (66) evidencian que la dimensión asistencia y
puntualidad es de nivel medio, seguido por un 27,0% (58) quienes tienen un nivel bajo,
otro 26,5% (57) alto, un 11,2% (24) muy alto, y por último el 4,7% (10) tienen un nivel
muy bajo. El promedio es 9,74 lo cual indica que para los encuestados evidencian que la
dimensión asistencia y puntualidad es de nivel medio.
65
Tabla 18
Nivel de trabajo en equipo
Niveles
Rangos
Muy alto
14 – 15
Frecuencia
25
Porcentaje
11,6%
Alto
11 – 13
50
23,3%
Medio
9 – 10
69
32,1%
Bajo
6–8
55
25,6%
Muy bajo
3–5
16
7,4%
215
100.0%
Total
Figura 10. Nivel trabajo en equipo.
De los encuestados, el 32,1% (69) evidencian que la dimensión trabajo en equipo es
de nivel medio, seguido por un 25,6% (55) quienes tienen un nivel bajo, otro 23,3% (50)
alto, un 11,6% (25) muy alto, y por último el 7,4% (16) tienen un nivel muy bajo. El
promedio es 9,68 lo cual indica que para los encuestados evidencian que la dimensión
trabajo en equipo es de nivel medio.
66
Tabla 19
Nivel de productividad
Niveles
Rangos
Muy alto
14 – 15
Frecuencia
24
Porcentaje
11,2%
Alto
11 – 13
38
17,7%
Medio
9 – 10
33
15,3%
Bajo
6–8
89
41,4%
Muy bajo
3–5
31
14,4%
215
100.0%
Total
Figura 11. Nivel de productividad.
De los encuestados, el 41,4% (89) evidencian que la dimensión productividad es de
nivel bajo, seguido por un 17,7% (38) quienes tienen un nivel alto, otro 15,3% (33) de
nivel medio, un 14,4% (31) muy bajo, y por último el 11,2% (24) tienen un nivel muy alto.
El promedio es 8,88 lo cual indica que para los encuestados evidencian que la dimensión
productividad es de nivel medio.
67
Tabla 20
Nivel de respeto y responsabilidad
Niveles
Rangos
Muy alto
14 – 15
Frecuencia
21
Porcentaje
9,8%
Alto
11 – 13
67
31,2%
Medio
9 – 10
75
34,9%
Bajo
6–8
30
14,0%
Muy bajo
3–5
22
10,2%
215
100.0%
Total
Figura 12. Nivel de respeto y responsabilidad.
De los encuestados, el 34,9% (75) evidencian que la dimensión respeto y
responsabilidad es de nivel medio, seguido por un 31,2% (67) quienes tienen un nivel alto,
otro 14,0% (30) bajo, un 10,2% (22) muy bajo, y por último el 9,8% (21) tienen un nivel
muy alto. El promedio es 9,91 lo cual indica que para los encuestados evidencian que la
dimensión respeto y responsabilidad es de nivel medio.
68
Tabla 21
Nivel de calidad en el trabajo
Niveles
Rangos
Muy alto
14 – 15
Frecuencia
24
Porcentaje
11,2%
Alto
11 – 13
84
39,1%
Medio
9 – 10
43
20,0%
Bajo
6–8
40
18,6%
Muy bajo
3–5
24
11,2%
215
100.0%
Total
Figura 13. Nivel de calidad en el trabajo.
De los encuestados, el 39,1% (84) evidencian que la dimensión calidad en el trabajo es
de nivel alto, seguido por un 20,0% (43) quienes tienen un nivel medio, otro 18,6% (40)
bajo, un 11,2% (24) muy bajo, y por último el 11,2% (24) tienen un nivel muy alto. El
promedio es 10,01 lo cual indica que para los encuestados evidencian que la dimensión
calidad en el trabajo es de nivel medio.
69
Tabla 22
Nivel de trabajo bajo presión
Niveles
Rangos
Muy alto
14 – 15
Frecuencia
8
Porcentaje
3,7%
Alto
11 – 13
69
32,1%
Medio
9 – 10
44
20,5%
Bajo
6–8
67
31,2%
Muy bajo
3–5
27
12,6%
215
100.0%
Total
Figura 14. Nivel de trabajo bajo presión.
De los encuestados, el 32,1% (69) evidencian que la dimensión trabajo bajo presión es
de nivel alto, seguido por un 31,2% (67) quienes tienen un nivel bajo, otro 20,5% (44) un
nivel medio, un 12,6% (27) muy bajo, y por último el 3,7% (8) tienen un nivel muy alto. El
promedio es 8,89 lo cual indica que para los encuestados evidencian que la dimensión
trabajo bajo presión es de nivel medio.
70
Resultado del objetivo general
Tabla 23
Distribución de los niveles comparativos entre la gestión del talento humano y el
desempeño laboral
Desempeño laboral
Muy bajo
Gestión del talento
Bajo
Medio
Alto
Muy alto
Total
Muy bueno Recuento
0
0
0
1
9
10
% del total
0,0%
0,0%
0,0%
0,5%
4,2%
4,7%
Recuento
0
1
25
16
1
43
% del total
0,0%
0,5%
11,6%
7,4%
0,5%
20,0%
Recuento
1
6
99
18
7
131
% del total
0,5%
2,8%
46,0%
8,4%
3,3%
60,9%
Recuento
0
3
1
3
4
11
% del total
0,0%
1,4%
0,5%
1,4%
1,9%
5,1%
Recuento
4
13
0
1
2
20
% del total
1,9%
6,0%
0,0%
0,5%
0,9%
9,3%
Recuento
5
23
125
39
23
215
% del total
2,3%
10,7%
58,1%
18,1%
10,7%
100,0%
humano
Bueno
Regular
Malo
Muy malo
Total
Figura 15. Distribución de los niveles comparativos entre la gestión del talento humano y
el desempeño laboral
De lo anterior se aprecia que cuando los encuestados señalan que la gestión del talento
humano es muy buena, el 4,2% de los encuestados evidencian un desempeño laboral de
71
nivel muy alto, y el 0,5% alto; seguidamente cuando los encuestados señalan que la
gestión del talento humano es buena, el 0,5% de los encuestados evidencian un desempeño
laboral de nivel muy alto, el 7,4% alto, el 11,6% medio, y el 0,5% bajo; por otro lado
cuando los señalan que la gestión del talento humano es regular, el 3,3% de los
encuestados evidencian un desempeño laboral de nivel muy alto, el 8,4% alto, el 46,0%
medio, el 2,8% bajo, y el 0,5% muy bajo; así mismo cuando los encuestados señalan que la
gestión del talento humano es mala, el 1,9% de los encuestados evidencian un desempeño
laboral de nivel muy alto, el 1,4% alto, el 0,5% medio, y el 1,4% bajo; y por ultimo cuando
los encuestados señalan que la gestión del talento humano es muy mala, el 0,9% de los
encuestados evidencian un desempeño laboral de nivel muy alto, el 0,5% alto, el 6,0%
bajo, y el 1,9% muy bajo.
Resultado del objetivo específico 1
Tabla 24
Distribución de los niveles comparativos entre la gestión para integrar personas y el
desempeño laboral
Desempeño laboral
Muy bajo
Gestión para integrar
Medio
Alto
Muy alto
Total
Muy bueno Recuento
0
0
9
1
3
13
% del total
0,0%
0,0%
4,2%
0,5%
1,4%
6,0%
Recuento
1
5
26
20
12
64
% del total
0,5%
2,3%
12,1%
9,3%
5,6%
29,8%
Recuento
0
2
62
9
4
77
% del total
0,0%
0,9%
28,8%
4,2%
1,9%
35,8%
Recuento
4
2
23
9
4
42
% del total
1,9%
0,9%
10,7%
4,2%
1,9%
19,5%
Recuento
0
14
5
0
0
19
% del total
0,0%
6,5%
2,3%
0,0%
0,0%
8,8%
Recuento
5
23
125
39
23
215
% del total
2,3%
10,7%
58,1%
18,1%
10,7%
100,0%
personas
Bueno
Regular
Malo
Muy malo
Total
Bajo
72
Figura 16. Distribución de los niveles comparativos entre la gestión para integrar personas
y el desempeño laboral
De lo anterior se aprecia que cuando los encuestados señalan que la gestión para
integrar personas es muy buena, el 1,4% de los encuestados evidencian un desempeño
laboral de nivel muy alto, el 0,5% alto, y el 4,2% medio; seguidamente cuando los
encuestados señalan que la gestión para integrar personas es buena, el 5,6% de los
encuestados evidencian un desempeño laboral de nivel muy alto, el 9,3% alto, el 12,1%
medio, el 2,3% bajo, y el 0,5% muy bajo; por otro lado cuando los señalan que la gestión
para integrar personas es regular, el 1,9% de los encuestados evidencian un desempeño
laboral de nivel muy alto, el 4,2% alto, el 28,8% medio, y el 0,9% bajo; así mismo cuando
los encuestados señalan que la gestión para integrar personas es mala, el 1,9% de los
encuestados evidencian un desempeño laboral de nivel muy alto, el 4,2% alto, el 10,2%
medio, el 0,9% bajo, y el 1,9% muy bajo; y por ultimo cuando los encuestados señalan que
la gestión para integrar personas es muy mala, el 2,3% de los encuestados evidencian un
desempeño laboral de nivel medio, y el 6,4% bajo.
73
Resultado del objetivo específico 2
Tabla 25
Distribución de los niveles comparativos entre la gestión para organizar a las personas y
el desempeño laboral
Desempeño laboral
Muy bajo
Gestión para organizar a
Medio
Alto
Muy alto
Total
Muy bueno Recuento
0
1
3
4
8
16
% del total
0,0%
0,5%
1,4%
1,9%
3,7%
7,4%
Recuento
0
3
49
2
3
57
% del total
0,0%
1,4%
22,8%
0,9%
1,4%
26,5%
Recuento
0
4
18
13
6
41
% del total
0,0%
1,9%
8,4%
6,0%
2,8%
19,1%
Recuento
1
8
44
18
6
77
% del total
0,5%
3,7%
20,5%
8,4%
2,8%
35,8%
Recuento
4
7
11
2
0
24
% del total
1,9%
3,3%
5,1%
0,9%
0,0%
11,2%
Recuento
5
23
125
39
23
215
% del total
2,3%
10,7%
58,1%
18,1%
10,7%
100,0%
las personas
Bueno
Regular
Malo
Muy malo
Total
Bajo
Figura 17. Distribución de los niveles comparativos entre la gestión para organizar a las
personas y el desempeño laboral
De lo anterior se aprecia que cuando los encuestados señalan que la gestión para
organizar a las personas es muy buena, el 3,7% de los encuestados evidencian un
74
desempeño laboral de nivel muy alto, el 1,9% alto, y el 1,4% medio; seguidamente cuando
los encuestados señalan que la gestión para organizar a las personas es buena, el 1,4% de
los encuestados evidencian un desempeño laboral de nivel muy alto, el 0,9% alto, el 22,8%
medio, y el 1,4% bajo; por otro lado cuando los señalan que la gestión para organizar a las
personas es regular, el 2,8% de los encuestados evidencian un desempeño laboral de nivel
muy alto, el 6,0% alto, el 8,4% medio, y el 1,9% bajo; así mismo cuando los encuestados
señalan que la gestión para organizar a las personas es mala, el 2,8% de los encuestados
evidencian un desempeño laboral de nivel muy alto, el 8,7% alto, el 20,5% medio, el 3,7%
bajo, y el 0,5% muy bajo; y por ultimo cuando los encuestados señalan que la gestión para
organizar a las personas es muy mala, el 0,9% de los encuestados evidencian un
desempeño laboral de nivel alto, el 5,1% medio, el 3,3% bajo, y el 1,9% muy bajo.
Resultado del objetivo específico 3
Tabla 26
Distribución de los niveles comparativos entre la gestión para recompensar a las personas
y el desempeño laboral
Desempeño laboral
Muy bajo
Gestión para
Alto
Muy alto
Total
0
0
5
1
4
10
% del total
0,0%
0,0%
2,3%
0,5%
1,9%
4,7%
Recuento
0
1
25
16
6
48
% del total
0,0%
0,5%
11,6%
7,4%
2,8%
22,3%
Recuento
0
3
32
2
2
39
% del total
0,0%
1,4%
14,9%
0,9%
0,9%
18,1%
Recuento
4
12
36
17
8
77
% del total
1,9%
5,6%
16,7%
7,9%
3,7%
35,8%
Recuento
1
7
27
3
3
41
% del total
0,5%
3,3%
12,6%
1,4%
1,4%
19,1%
Recuento
5
23
125
39
23
215
% del total
2,3%
10,7%
58,1%
18,1%
10,7%
100,0%
Bueno
Regular
Malo
Muy malo
Total
Medio
Muy bueno Recuento
recompensar a las
personas
Bajo
75
Figura 18. Distribución de los niveles comparativos entre la gestión para recompensar a
las personas y el desempeño laboral
De lo anterior se aprecia que cuando los encuestados señalan que la gestión para
recompensar a las personas es muy buena, el 1,9% de los encuestados evidencian un
desempeño laboral de nivel muy alto, el 0,5% alto, y el 2,3% medio; seguidamente cuando
los encuestados señalan que la gestión para recompensar a las personas es buena, el 2,8%
de los encuestados evidencian un desempeño laboral de nivel muy alto, el 7,4% alto, el
11,6% medio, y el 0,5% bajo; por otro lado cuando los señalan que la gestión para
recompensar a las personas es regular, el 0,9% de los encuestados evidencian un
desempeño laboral de nivel muy alto, el 0,9% alto, el 14,9% medio, y el 1,4% bajo; así
mismo cuando los encuestados señalan que la gestión para recompensar a las personas es
mala, el 3,7% de los encuestados evidencian un desempeño laboral de nivel muy alto, el
7,9% alto, el 16,7% medio, el 5,6% bajo, y el 1,9% muy bajo; y por ultimo cuando los
encuestados señalan que la gestión para recompensar a las personas es muy mala, el 1,4%
de los encuestados evidencian un desempeño laboral de nivel muy alto, el 1,4% alto, el
12,6% medio, el 3,3% bajo, y el 0,5% muy bajo.
76
Resultado del objetivo específico 4
Tabla 27
Distribución de los niveles comparativos entre la gestión para desarrollar a las personas y
el desempeño laboral
Desempeño laboral
Muy bajo
Gestión para desarrollar
Medio
Alto
Muy alto
Total
Muy bueno Recuento
1
0
16
2
0
19
% del total
0,5%
0,0%
7,4%
0,9%
0,0%
8,8%
Recuento
0
1
33
13
11
58
% del total
0,0%
0,5%
15,3%
6,0%
5,1%
27,0%
Recuento
0
5
43
12
5
65
% del total
0,0%
2,3%
20,0%
5,6%
2,3%
30,2%
Recuento
0
3
28
11
5
47
% del total
0,0%
1,4%
13,0%
5,1%
2,3%
21,9%
Recuento
4
14
5
1
2
26
% del total
1,9%
6,5%
2,3%
0,5%
0,9%
12,1%
Recuento
5
23
125
39
23
215
% del total
2,3%
10,7%
58,1%
18,1%
10,7%
100,0%
a las personas
Bueno
Regular
Malo
Muy malo
Total
Bajo
Figura 19. Distribución de los niveles comparativos entre la gestión para desarrollar a las
personas y el desempeño laboral
De lo anterior se aprecia que cuando los encuestados señalan que la gestión para
desarrollar a las personas es muy buena, el 0,9% de los encuestados evidencian un
desempeño laboral de nivel alto, el 7,4% medio, y el 0,5% muy bajo; seguidamente cuando
77
los encuestados señalan que la gestión para desarrollar a las personas es buena, el 5,1% de
los encuestados evidencian un desempeño laboral de nivel muy alto, el 6,0% alto, el 15,3%
medio, y el 0,5% bajo; por otro lado cuando los señalan que la gestión para desarrollar a
las personas es regular, el 2,3% de los encuestados evidencian un desempeño laboral de
nivel muy alto, el 5,6% alto, el 20,0% medio, y el 2,3% bajo; así mismo cuando los
encuestados señalan que la gestión para desarrollar a las personas es mala, el 2,3% de los
encuestados evidencian un desempeño laboral de nivel muy alto, el 5,1% alto, el 13,0%
medio, y el 1,4% bajo; y por ultimo cuando los encuestados señalan que la gestión para
desarrollar a las personas es muy mala, el 0,9% de los encuestados evidencian un
desempeño laboral de nivel muy alto, el 0,5% alto, el 2,3% medio, el 6,5% bajo, y el 1,9%
muy bajo.
Resultado del objetivo específico 5
Tabla 28
Distribución de los niveles comparativos entre la gestión para retener a las personas y el
desempeño laboral
Desempeño laboral
Muy bajo
Gestión para retener a las Muy bueno Recuento
personas
Bueno
Regular
Malo
Muy malo
Total
Bajo
Medio
Alto
Muy alto
Total
0
0
9
4
7
20
% del total
0,0%
0,0%
4,2%
1,9%
3,3%
9,3%
Recuento
0
2
32
15
6
55
% del total
0,0%
0,9%
14,9%
7,0%
2,8%
25,6%
Recuento
0
0
31
12
5
48
% del total
0,0%
0,0%
14,4%
5,6%
2,3%
22,3%
Recuento
1
19
49
6
4
79
% del total
0,5%
8,8%
22,8%
2,8%
1,9%
36,7%
Recuento
4
2
4
2
1
13
% del total
1,9%
0,9%
1,9%
0,9%
0,5%
6,0%
Recuento
5
23
125
39
23
215
% del total
2,3%
10,7%
58,1%
18,1%
10,7%
100,0%
78
Figura 20. Distribución de los niveles comparativos entre la gestión para retener a las
personas y el desempeño laboral
De lo anterior se aprecia que cuando los encuestados señalan que la gestión para
retener a las personas es muy buena, el 3,3% de los encuestados evidencian un desempeño
laboral de nivel muy alto, el 1,9% alto, y el 4,2% medio; seguidamente cuando los
encuestados señalan que la gestión para retener a las personas es buena, el 2,8% de los
encuestados evidencian un desempeño laboral de nivel muy alto, el 7,0% alto, el 14,9%
medio, y el 0,9% bajo; por otro lado cuando los señalan que la gestión para retener a las
personas es regular, el 2,3% de los encuestados evidencian un desempeño laboral de nivel
muy alto, el 5,6% alto, el 14,4% medio; así mismo cuando los encuestados señalan que la
gestión para retener a las personas es mala, el 1,9% de los encuestados evidencian un
desempeño laboral de nivel muy alto, el 2,8% alto, el 22,8% medio, el 8,8% bajo, y el
0,5% muy bajo; y por ultimo cuando los encuestados señalan que la gestión para retener a
las personas es muy mala, el 0,5% de los encuestados evidencian un desempeño laboral de
nivel muy alto, el 0,9% alto, el 1,9% medio, el 0,9% bajo, y el 1,9% muy bajo.
79
Resultado del objetivo específico 6
Tabla 29
Distribución de los niveles comparativos entre la Gestión para auditar a las personas y el
desempeño laboral
Desempeño laboral
Muy bajo
Gestión para auditar a las Muy bueno Recuento
a las personas
Bueno
Regular
Malo
Muy malo
Total
Bajo
Medio
Alto
Muy alto
Total
0
0
11
0
6
17
% del total
0,0%
0,0%
5,1%
0,0%
2,8%
7,9%
Recuento
0
3
13
22
8
46
% del total
0,0%
1,4%
6,0%
10,2%
3,7%
21,4%
Recuento
0
3
52
11
5
71
% del total
0,0%
1,4%
24,2%
5,1%
2,3%
33,0%
Recuento
5
3
48
4
2
62
% del total
2,3%
1,4%
22,3%
1,9%
0,9%
28,8%
Recuento
0
14
1
2
2
19
% del total
0,0%
6,5%
0,5%
0,9%
0,9%
8,8%
Recuento
5
23
125
39
23
215
% del total
2,3%
10,7%
58,1%
18,1%
10,7%
100,0%
Figura 21. Distribución de los niveles comparativos entre la gestión para auditar a las
personas y el desempeño laboral
De lo anterior se aprecia que cuando los encuestados señalan que la gestión para
auditar a las personas es muy buena, el 2,8% de los encuestados evidencian un desempeño
80
laboral de nivel muy alto, y el 5,1% medio; seguidamente cuando los encuestados señalan
que la gestión para auditar a las personas es buena, el 3,7% de los encuestados evidencian
un desempeño laboral de nivel muy alto, el 10,2% alto, el 6,0% medio, y el 1,4% bajo; por
otro lado cuando los señalan que la gestión para auditar a las personas es regular, el 2,3%
de los encuestados evidencian un desempeño laboral de nivel muy alto, el 5,1% alto, el
24,2% medio, y el 1,4% bajo; así mismo cuando los encuestados señalan que la gestión
para auditar a las personas es mala, el 0,9% de los encuestados evidencian un desempeño
laboral de nivel muy alto, el 1,9% alto, el 22,3% medio, el 1,4% bajo, y el 2,3% muy bajo;
y por ultimo cuando los encuestados señalan que la gestión para auditar a las personas es
muy mala, el 0,9% de los encuestados evidencian un desempeño laboral de nivel muy alto,
el 0,9% alto, el 0,5% medio, y el 6,5% bajo.
5.2.2 Nivel inferencial
5.2.2.1 Prueba estadística para la determinación de la normalidad
H0: Los datos de la muestra provienen de una distribución normal
H1: Los datos de la muestra no provienen de una distribución normal
Nivel de significancia: 0.05
Estadístico de Prueba: sig < 0.05, rechazar H0
Sig > 0.05, aceptar H0
Tabla 30
Pruebas de normalidad
Kolmogorov-Smirnov
Estadístico
gl
Sig.
Gestión del talento humano
0,171
215
0,000
Desempeño laboral
0,117
215
0,000
81
En la tabla se muestra que los valores de sig < 0.05, por lo tanto se rechaza H0, se
acepta que los datos de la muestra no provienen de una distribución normal, por lo tanto
para probar las hipótesis planteada se usará el Rho de Spearman.
5.2.2.2 Prueba de hipótesis
Formulación de hipótesis
Ho: No existe relación directa y significativa entre la gestión del talento humano con
el desempeño laboral del Personal Administrativo de la Universidad Nacional de
Educación Enrique Guzmán y Valle, 2019.
Ha: Existe relación directa y significativa entre la gestión del talento humano con el
desempeño laboral del Personal Administrativo de la Universidad Nacional de Educación
Enrique Guzmán y Valle, 2019.
Elección de nivel de significancia:  = 0,05
Regla de decisión: Si p < 0,05 entonces se rechaza la hipótesis nula
Tabla 31
Correlación y significación entre gestión del talento humano y desempeño laboral
Rho de Spearman Gestión del
Coeficiente de correlación
talento humano Sig. (bilateral)
N
Desempeño
Coeficiente de correlación
laboral
Sig. (bilateral)
N
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).
Gestión del
talento humano
1,000
.
215
0,471**
0,000
215
Desempeño
laboral
0,471**
0,000
215
1,000
.
215
82
En la tabla 31 se presentan los resultados para contrastar la hipótesis general: se
obtuvo un coeficiente de correlación Rho de Spearman = 0,471** lo que se interpreta al
99,99% ** la correlación es significativa al nivel 0,01 bilateral, interpretándose como una
relación positiva moderada entre las variables, con un p = 0,00 (p < 0,01), rechazándose la
hipótesis nula.
También se observa que la gestión del talento humano está relacionada directamente
con el desempeño laboral, es decir en cuanto mejor sea la gestión del talento humano será
mayor el desempeño laboral, además según la correlación de Spearman de 0,471
representa ésta una correlación positiva moderada.
Figura 22. Diagrama de dispersión gestión del talento humano vs desempeño laboral.
83
Prueba de hipótesis especifica 1
Formulación de hipótesis
Ho: No existe relación directa y significativa entre la gestión para integrar personas con el
desempeño laboral del Personal Administrativo de la Universidad Nacional de Educación
Enrique Guzmán y Valle, 2019.
Ha: Existe relación directa y significativa entre la gestión para integrar personas con el
desempeño laboral del Personal Administrativo de la Universidad Nacional de Educación
Enrique Guzmán y Valle, 2019.
Elección de nivel de significancia:  = 0,05
Regla de decisión: Si p < 0,05 entonces se rechaza la hipótesis nula
Tabla 32
Correlación y significación entre gestión para integrar personas y desempeño laboral
Rho de Spearman Gestión para
integrar
personas
Desempeño
laboral
Coeficiente de correlación
Sig. (bilateral)
N
Coeficiente de correlación
Sig. (bilateral)
N
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).
Gestión para
integrar
personas
1,000
.
215
0,405**
0,000
Desempeño
laboral
0,405**
0,000
215
1,000
.
215
215
En la tabla 32 se presentan los resultados para contrastar la hipótesis general: se
obtuvo un coeficiente de correlación Rho de Spearman = 0,405** lo que se interpreta al
99,99% ** la correlación es significativa al nivel 0,01 bilateral, interpretándose como una
84
relación positiva moderada entre las variables, con un p = 0,00 (p < 0,01), rechazándose la
hipótesis nula.
También se observa que la gestión para integrar personas está relacionada
directamente con el desempeño laboral, es decir en cuanto mejor sea la gestión para
integrar personas será mayor el desempeño laboral, además según la correlación de
Spearman de 0,405 representa ésta una correlación positiva moderada.
Figura 23. Diagrama de dispersión gestión para integrar personas vs desempeño laboral.
Prueba de hipótesis especifica 2
Formulación de hipótesis
Ho: No existe relación directa y significativa entre la gestión para organizar personas con
el desempeño laboral del Personal Administrativo de la Universidad Nacional de
Educación Enrique Guzmán y Valle, 2019.
85
Ha: Existe relación directa y significativa entre la gestión para organizar personas con el
desempeño laboral del Personal Administrativo de la Universidad Nacional de Educación
Enrique Guzmán y Valle, 2019.
Elección de nivel de significancia:  = 0,05
Regla de decisión: Si p < 0,05 entonces se rechaza la hipótesis nula
Tabla 33
Correlación y significación entre gestión para organizar a las personas y desempeño
laboral
Rho de Spearman Gestión para
Coeficiente de correlación
organizar a las Sig. (bilateral)
personas
N
Desempeño
laboral
Coeficiente de correlación
Sig. (bilateral)
N
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).
Gestión para
organizar a las
personas
1,000
Desempeño
laboral
0,214**
.
215
0,000
215
0,214**
0,000
1,000
.
215
215
En la tabla 33 se presentan los resultados para contrastar la hipótesis general: se
obtuvo un coeficiente de correlación Rho de Spearman = 0,214** lo que se interpreta al
99,99% ** la correlación es significativa al nivel 0,01 bilateral, interpretándose como una
relación positiva baja entre las variables, con un p = 0,00 (p < 0,01), rechazándose la
hipótesis nula.
También se observa que la gestión para organizar a las personas está relacionada
directamente con el desempeño laboral, es decir en cuanto mejor sea la gestión para
86
organizar a las personas será mayor el desempeño laboral, además según la correlación de
Spearman de 0,214 representa ésta una correlación positiva baja.
Figura 24. Diagrama de dispersión gestión para organizar a las personas vs desempeño
laboral.
Prueba de hipótesis especifica 3
Formulación de hipótesis
Ho: No existe relación directa y significativa entre la gestión para recompensar a las
personas con el desempeño laboral del Personal Administrativo de la Universidad
Nacional de Educación Enrique Guzmán y Valle, 2019.
Ha: Existe relación directa y significativa entre la gestión para recompensar a las personas
con el desempeño laboral del Personal Administrativo de la Universidad Nacional de
Educación Enrique Guzmán y Valle, 2019.
87
Elección de nivel de significancia:  = 0,05
Regla de decisión: Si p < 0,05 entonces se rechaza la hipótesis nula
Tabla 34
Correlación y significación entre gestión para recompensar a las personas y desempeño
laboral
Rho de Spearman Gestión para
Coeficiente de correlación
recompensar a Sig. (bilateral)
las personas
N
Desempeño
Coeficiente de correlación
laboral
Sig. (bilateral)
N
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).
Gestión para
recompensar a
las personas
1,000
Desempeño
laboral
0,269**
.
215
0,269**
0,000
215
0,000
215
1,000
.
215
En la tabla 34 se presentan los resultados para contrastar la hipótesis general: se
obtuvo un coeficiente de correlación Rho de Spearman = 0,269** lo que se interpreta al
99,99% ** la correlación es significativa al nivel 0,01 bilateral, interpretándose como una
relación positiva baja entre las variables, con un p = 0,00 (p < 0,01), rechazándose la
hipótesis nula.
También se observa que la gestión para recompensar a las personas está relacionada
directamente con el desempeño laboral, es decir en cuanto mejor sea la gestión para
recompensar a las personas será mayor el desempeño laboral, además según la correlación
de Spearman de 0,269 representa ésta una correlación positiva baja.
88
Figura 25. Diagrama de dispersión gestión para recompensar a las personas vs desempeño
laboral.
Prueba de hipótesis especifica 4
Formulación de hipótesis
Ho: No existe relación directa y significativa entre la gestión para desarrollar a las
personas con el desempeño laboral del Personal Administrativo de la Universidad
Nacional de Educación Enrique Guzmán y Valle, 2019.
Ha: Existe relación directa y significativa entre la gestión para desarrollar a las personas
con el desempeño laboral del Personal Administrativo de la Universidad Nacional de
Educación Enrique Guzmán y Valle, 2019.
89
Elección de nivel de significancia:  = 0,05
Regla de decisión: Si p < 0,05 entonces se rechaza la hipótesis nula
Tabla 35
Correlación y significación entre gestión para desarrollar a las personas y desempeño
laboral
Rho de Spearman Gestión para
desarrollar a
las personas
Coeficiente de correlación
Gestión para
desarrollar a las
personas
1,000
Desempeño
laboral
0,258**
.
215
0,258**
0,000
215
0,000
215
1,000
.
215
Sig. (bilateral)
N
Desempeño
Coeficiente de correlación
laboral
Sig. (bilateral)
N
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).
En la tabla 35 se presentan los resultados para contrastar la hipótesis general: se
obtuvo un coeficiente de correlación Rho de Spearman = 0,258** lo que se interpreta al
99,99% ** la correlación es significativa al nivel 0,01 bilateral, interpretándose como una
relación positiva baja entre las variables, con un p = 0,00 (p < 0,01), rechazándose la
hipótesis nula.
También se observa que la gestión para desarrollar a las personas está relacionada
directamente con el desempeño laboral, es decir en cuanto mejor sea la gestión para
desarrollar a las personas será mayor el desempeño laboral, además según la correlación de
Spearman de 0,258 representa ésta una correlación positiva baja.
90
Figura 26. Diagrama de dispersión gestión para desarrollar a las personas vs desempeño
laboral.
Prueba de hipótesis especifica 5
Formulación de hipótesis
Ho: No existe relación directa y significativa entre la gestión para retener a las personas
con el desempeño laboral del Personal Administrativo de la Universidad Nacional de
Educación Enrique Guzmán y Valle, 2019.
Ha: Existe relación directa y significativa entre la gestión para retener a las personas con el
desempeño laboral del Personal Administrativo de la Universidad Nacional de Educación
Enrique Guzmán y Valle, 2019.
91
Elección de nivel de significancia:  = 0,05
Regla de decisión: Si p < 0,05 entonces se rechaza la hipótesis nula
Tabla 36
Correlación y significación entre gestión para retener a las personas y desempeño laboral
Rho de Spearman Gestión para
retener a las
personas
Coeficiente de correlación
Sig. (bilateral)
N
Desempeño
laboral
Coeficiente de correlación
Sig. (bilateral)
N
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).
Gestión para
retener a las
personas
1,000
Desempeño
laboral
0,417**
.
215
0,000
215
0,417**
0,000
215
1,000
.
215
En la tabla 36 se presentan los resultados para contrastar la hipótesis general: se
obtuvo un coeficiente de correlación Rho de Spearman = 0,417** lo que se interpreta al
99,99% ** la correlación es significativa al nivel 0,01 bilateral, interpretándose como una
relación positiva moderada entre las variables, con un p = 0,00 (p < 0,01), rechazándose la
hipótesis nula.
También se observa que la gestión para retener a las personas está relacionada
directamente con el desempeño laboral, es decir en cuanto mejor sea la gestión para retener
a las personas será mayor el desempeño laboral, además según la correlación de Spearman
de 0,417 representa ésta una correlación positiva moderada.
92
Figura 27. Diagrama de dispersión gestión para retener a las personas vs desempeño
laboral.
Prueba de hipótesis especifica 6
Formulación de hipótesis
Ho: No existe relación directa y significativa entre la gestión para auditar a las personas
con el desempeño laboral del Personal Administrativo de la Universidad Nacional de
Educación Enrique Guzmán y Valle, 2019.
Ha: Existe relación directa y significativa entre la gestión para auditar a las personas con el
desempeño laboral del Personal Administrativo de la Universidad Nacional de Educación
Enrique Guzmán y Valle, 2019.
93
Elección de nivel de significancia:  = 0,05
Regla de decisión: Si p < 0,05 entonces se rechaza la hipótesis nula
Tabla 37
Correlación y significación entre gestión para auditar a las personas y desempeño laboral
Rho de Spearman Gestión para
auditar a las
personas
Desempeño
laboral
Coeficiente de correlación
Gestión para
auditar a las
personas
1,000
Desempeño
laboral
0,453**
.
215
0,000
215
0,453**
0,000
215
1,000
.
215
Sig. (bilateral)
N
Coeficiente de correlación
Sig. (bilateral)
N
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).
En la tabla 37 se presentan los resultados para contrastar la hipótesis general: se
obtuvo un coeficiente de correlación Rho de Spearman = 0,453** lo que se interpreta al
99,99% ** la correlación es significativa al nivel 0,01 bilateral, interpretándose como una
relación positiva moderada entre las variables, con un p = 0,00 (p < 0,01), rechazándose la
hipótesis nula.
También se observa que la Gestión para auditar a las personas está relacionada
directamente con el desempeño laboral, es decir en cuanto mejor sea la Gestión para
auditar a las personas será mayor el desempeño laboral, además según la correlación de
Spearman de 0,453 representa ésta una correlación positiva moderada.
94
Figura 28. Diagrama de dispersión gestión para auditar a las personas vs desempeño
laboral.
95
5.3
Discusión de resultados
Luego del análisis de los resultados se halló que existe relación directa y
significativa entre el Gestión del talento humano con el desempeño laboral del Personal
Administrativo de la Universidad Nacional de Educación Enrique Guzmán y Valle, 2019
(p < 0,05; Rho de Spearman = 0,471; Correlación positiva moderada), al respecto se
hallaron resultados similares en la tesis de Ataypoma y Inga (2018), quienes concluyeron
en que ambas variables de administración del talento humano y el rendimiento laboral se
vinculan de manera positiva y significativa en el personal administrativo de la Ugel de
Huancavelica, el 55,6% de los empleados manifiesta que la administración que se le da al
personal es favorable siendo mayor el índice de personas a favor, es decir a mejor gestión
de esta área mejor rendimiento laboral de los empleados. Por su parte Sarmiento (2017),
concluyó en hay un gran porcentaje de insatisfacción en función a las pruebas de
rendimiento ya que los empleados lo ven como una prueba para sancionarlos no para
reforzarlos, por lo tanto ellos no lo consideran adecuado de cierta forma, entonces se puede
decir que gracias a ello no se muestra un buen desempeño laboral ya que esto los
menosprecia y presiona más por lo tanto no pueden realizar bien su trabajo diario.
También se logró hallar que existe relación directa y significativa entre la gestión
para integrar personas con el desempeño laboral del Personal Administrativo de la
Universidad Nacional de Educación Enrique Guzmán y Valle, 2019 (p < 0,05; Rho de
Spearman = 0,405; Correlación positiva moderada), al respecto se hallaron resultados
similares en la tesis de Arroyo (2017), quien afirmo que el manejo del talento humano en
el colegio y el desempeño laboral está estrictamente relacionado ya que las estadísticas
arrojaron correlaciones positivas en dichas variables corroborando así que existe un buen
manejo de recursos humanos ya que no existen quejas de parte de los empleados a esta
área sin embargo los maestros recomiendan mejorar en la plataforma virtual para que les
96
sea más fácil ejecutar su trabajo. Por su parte Espín (2016), alegó que la investigación
ejecutada en los docentes dio a la luz a las diferentes falencias que tiene la universidad
como el desarrollo de las actividades no igualitarias, la falta de planificación en los
maestros para sus sesiones, un mal proceso de selección para recibir nuevos maestros, y
pagos no justos.
Asimismo, se halló que existe relación directa y significativa entre la gestión para
organizar personas con el desempeño laboral del Personal Administrativo de la
Universidad Nacional de Educación Enrique Guzmán y Valle, 2019 (p < 0,05; Rho de
Spearman = 0,214; Correlación positiva baja), al respecto se hallaron resultados similares
en la tesis de Tamay (2017), quien concluye en que en la Universidad evaluada en el
manejo administrativo se de forma negativa ya que hay muchas quejas departe de los
colaboradores y mal trato hacia ellos para poder realizar su trabajo diario, también no
tienen un proceso de selección adecuado, entonces podemos decir que hay una relación
directa entre ambas variables pero de manera negativa. Por su parte Rojo (2014), nos
menciona que con respecto a la cantidad de trabajadores evaluados no se puedo determinar
un modelo exacto, lo que plantean es que más adelante se formule otra encuesta, sin
embargo se tiene aún la idea de la retención para el personal para lo cual se recomienda
determinar, ejecutar y hacer la revisión constante de los materiales necesarios para la
empresa.
De la misma forma se halló que existe relación directa y significativa entre la gestión
para recompensar a las personas con el desempeño laboral del Personal Administrativo de
la Universidad Nacional de Educación Enrique Guzmán y Valle, 2019 (p < 0,05; Rho de
Spearman = 0,269; Correlación positiva baja), al respecto se hallaron resultados similares
en la tesis de Olivo (2017), nos menciona que hay un vínculo significativo entre ambas
97
variables, ya que se revisaron diferentes factores correlacionados entre la primera variable
y el fijamiento de metas, el ambiente organizacional y la satisfacción laboral.
Así también se halló que existe relación directa y significativa entre la gestión para
desarrollar a las personas con el desempeño laboral del Personal Administrativo de la
Universidad Nacional de Educación Enrique Guzmán y Valle, 2019 (p < 0,05; Rho de
Spearman = 0,258; Correlación positiva baja), al respecto se hallaron resultados similares
en la tesis de Rojas y Vilchez (2018), ambos nos mencionan que hay un vínculo estadístico
significativo entre ambas variables y que esta última responde favorablemente a la
dimensión de la calidad empleada en el trabajo y el trabajo en equipo. Por último se vio en
esta investigación que los colaboradores están satisfechos con recursos humanos en dicho
puesto de salud.
También se halló que existe relación directa y significativa entre la gestión para
retener a las personas con el desempeño laboral del Personal Administrativo de la
Universidad Nacional de Educación Enrique Guzmán y Valle, 2019 (p < 0,05; Rho de
Spearman = 0,417; Correlación positiva moderada), al respecto se hallaron resultados
similares en la tesis de Chavarria (2017), concluye en que se identificó los componentes
que son favorables, el personal se acomoda a las exigencias que se les propone, las
personas que manejan el área de recursos humanos y los empleados creen y tienen una
misma idea de mejorar constantemente los procesos para ejecutar las labores, ya que hay
un acuerdo entre el personal de un área a la otra, lo cual les permite tener un buen
desempeño laboral.
Por último, se halló que existe relación directa y significativa entre la gestión para
auditar a las personas con el desempeño laboral del Personal Administrativo de la
Universidad Nacional de Educación Enrique Guzmán y Valle, 2019 (p < 0,05; Rho de
Spearman = 0,453; Correlación positiva moderada), al respecto se hallaron resultados
98
similares en la tesis de Muñoz (2015), quien llegó a que ambas variables se relacionan de
manera directa, ocasionando que el personal del hospital no tenga eficacia en lo que
desarrolla, las personas que van al establecimiento de salud esta insatisfechas con la
atención que les brindan los empleados, mediante la investigación también se vio que no
hay una mejora constante ya que no tienen capacitaciones de por medio y que a raíz de
todo esto el hospital esta teniendo una mala imagen.
.
99
Conclusiones
1)
Existe relación directa y significativa entre el Gestión del talento humano con el
desempeño laboral del Personal Administrativo de la Universidad Nacional de
Educación Enrique Guzmán y Valle, 2019 (p < 0,05; Rho de Spearman = 0,471;
Correlación positiva moderada).
2)
Existe relación directa y significativa entre la gestión para integrar personas con el
desempeño laboral del Personal Administrativo de la Universidad Nacional de
Educación Enrique Guzmán y Valle, 2019 (p < 0,05; Rho de Spearman = 0,405;
Correlación positiva moderada).
3)
Existe relación directa y significativa entre la gestión para organizar personas con el
desempeño laboral del Personal Administrativo de la Universidad Nacional de
Educación Enrique Guzmán y Valle, 2019 (p < 0,05; Rho de Spearman = 0,214;
Correlación positiva baja).
4)
Existe relación directa y significativa entre la gestión para recompensar a las
personas con el desempeño laboral del Personal Administrativo de la Universidad
Nacional de Educación Enrique Guzmán y Valle, 2019 (p < 0,05; Rho de Spearman
= 0,269; Correlación positiva baja).
5)
Existe relación directa y significativa entre la gestión para desarrollar a las personas
con el desempeño laboral del Personal Administrativo de la Universidad Nacional de
Educación Enrique Guzmán y Valle, 2019 (p < 0,05; Rho de Spearman = 0,258;
Correlación positiva baja).
100
6)
Existe relación directa y significativa entre la gestión para retener a las personas con
el desempeño laboral del Personal Administrativo de la Universidad Nacional de
Educación Enrique Guzmán y Valle, 2019 (p < 0,05; Rho de Spearman = 0,417;
Correlación positiva moderada).
7)
Existe relación directa y significativa entre la gestión para auditar a las personas con
el desempeño laboral del Personal Administrativo de la Universidad Nacional de
Educación Enrique Guzmán y Valle, 2019 (p < 0,05; Rho de Spearman = 0,453;
Correlación positiva moderada).
101
Recomendaciones
1)
Se demostró que la gestión del talento Humano tiene como objetivo retribuir al
desarrollo integral de los trabajadores de la Universidad Nacional de Educación
Enrique Guzmán y Valle, fortaleciendo la satisfacción laboral, habilitándolo para el
desarrollo empresarial y la participación responsable de los colaboradores.
2)
En la Universidad Nacional de Educación Enrique Guzmán y Valle se debe de
difundir los objetivos estratégicos de forma más clara y sencilla de entenderla se
debe de apoyar con sistemas tecnológicos, tales como sistemas integrales de recursos
humanos, los Smartphone Facebook, twitter, para poder lograr tener un nivel
aceptable de difusión de los objetivos estratégicos y de esta manera mejorar la
gestión para integrar personas.
3)
Se recomienda ser más eficiente con la cooperación de los trabajadores para lo cual
se recomienda tener talleres de integración para el trabajo en equipo y de esta manera
se integren con resultados de cooperación en la de la Universidad Nacional de
Educación Enrique Guzmán y Valle y de esta manera mejorar la gestión para
organizar personas.
102
4)
Se le sugiere tener talleres de relación interpersonales a los jefes y supervisores y
directivos de las áreas administrativas, para que ellos difundan a los demás como
efecto multiplicador enfocando la gestión para recompensar a las personas.
5)
Se recomienda tener más apoyo de en la oficina de recursos humanos de la
Universidad Nacional de Educación Enrique Guzmán y Valle, para la difusión de las
habilidades personales como las habilidades intrapersonales, las mismas deben de ser
uno de los requisitos para poder liderar equipos.
6)
Se debe de seguir motivando a los colaboradores con reconocimientos y
felicitaciones por los logros alcanzados, estos pueden ser económicos,
memorándums de recomendación y felicitación.
7)
Se recomienda, fortalecer la comunicación horizontal en todo el equipo para el
involucramiento, generación de competencias, desarrollo del nivel afectivo.
Seguidamente, para los trabajos posteriores de investigación es pertinente asumir una
mirada holística de la realidad y a partir de su complejidad contribuir a la solución de
la problemática en los colaboradores de la Universidad Nacional de Educación
Enrique Guzmán y Valle.
103
Referencias
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Werther. Y Davis, K. (2000). Administración de personal y Recursos México:
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106
Apéndice
107
Apéndice 1
Matriz de consistencia
TÍTULO: Gestión del talento humano y el desempeño laboral del Personal Administrativo de la Universidad Nacional de Educación Enrique Guzmán y
Valle, 2019.
Problema
Problema general
¿Cuál es la relación que existe entre el Gestión del
talento humano con el desempeño laboral del
Personal Administrativo de la Universidad
Nacional de Educación Enrique Guzmán y Valle,
2019?
Problemas específicos
¿Qué relación existe entre la gestión para integrar
personas con el desempeño laboral del Personal
Administrativo de la Universidad Nacional de
Educación Enrique Guzmán y Valle, 2019?
¿Qué relación existe entre la gestión para organizar
personas con el desempeño laboral del Personal
Administrativo de la Universidad Nacional de
Educación Enrique Guzmán y Valle, 2019?
¿Qué relación existe entre la gestión para
recompensar a las personas con el desempeño
laboral del Personal Administrativo de la
Universidad Nacional de Educación Enrique
Guzmán y Valle, 2019?
¿Qué relación existe entre la gestión para
desarrollar a las personas con el desempeño laboral
del Personal Administrativo de la Universidad
Nacional de Educación Enrique Guzmán y Valle,
2019?
¿Qué relación existe entre la gestión para retener a
las personas con el desempeño laboral del Personal
Administrativo de la Universidad Nacional de
Educación Enrique Guzmán y Valle, 2019?
Objetivos
Objetivo general
Determinar la relación que existe entre el Gestión del
talento humano con el desempeño laboral del
Personal Administrativo de la Universidad Nacional
de Educación Enrique Guzmán y Valle, 2019.
Objetivos específicos
Establecer la relación que existe entre la gestión para
integrar personas con el desempeño laboral del
Personal Administrativo de la Universidad Nacional
de Educación Enrique Guzmán y Valle, 2019.
Establecer la relación que existe entre la gestión para
organizar personas con el desempeño laboral del
Personal Administrativo de la Universidad Nacional
de Educación Enrique Guzmán y Valle, 2019.
Establecer la relación que existe entre la gestión para
recompensar a las personas con el desempeño laboral
del Personal Administrativo de la Universidad
Nacional de Educación Enrique Guzmán y Valle,
2019.
Establecer la relación que existe entre la gestión para
desarrollar a las personas con el desempeño laboral
del Personal Administrativo de la Universidad
Nacional de Educación Enrique Guzmán y Valle,
2019.
Establecer la relación que existe entre la gestión para
retener a las personas con el desempeño laboral del
Personal Administrativo de la Universidad Nacional
de Educación Enrique Guzmán y Valle, 2019.
Hipótesis
Hipótesis general
Existe relación directica y significativa entre el
Gestión del talento humano con el desempeño laboral
del Personal Administrativo de la Universidad
Nacional de Educación Enrique Guzmán y Valle,
2019.
Hipótesis específicas
Existe relación directa y significativa entre la gestión
para integrar personas con el desempeño laboral del
Personal Administrativo de la Universidad Nacional de
Educación Enrique Guzmán y Valle, 2019.
Existe relación directa y significativa entre la gestión
para organizar personas con el desempeño laboral del
Personal Administrativo de la Universidad Nacional de
Educación Enrique Guzmán y Valle, 2019.
Existe relación directa y significativa entre la gestión
para recompensar a las personas con el desempeño
laboral del Personal Administrativo de la Universidad
Nacional de Educación Enrique Guzmán y Valle,
2019.
Existe relación directa y significativa entre la gestión
para desarrollar a las personas con el desempeño
laboral del Personal Administrativo de la Universidad
Nacional de Educación Enrique Guzmán y Valle,
2019.
Existe relación directa y significativa entre la gestión
para retener a las personas con el desempeño laboral
del Personal Administrativo de la Universidad
Nacional de Educación Enrique Guzmán y Valle,
2019.
Metodología
Enfoque de
investigación:
Cuantitativo
Tipo de
investigación:
Aplicado
Método
Hipotético
deductivo
Diseño de
investigación:
No
experimental
correlacional
transversal
108
Apéndice 2
Operacionalización de variables
Variable
Dimensiones
Gestión para integrar personas
Gestión para organizar a las personas
Variable 1
Gestión del talento
humano
Indicadores
Reclutamiento de personal
Diseño de puestos
personas
Prestaciones y servicios
4,5,6,
Nunca
(1)
7,8,9,
Casi Nunca
Deficiente
(2)
Malo
Formación y desarrollo
10,
A veces
Regular
Programas de cambio
11,
(3)
Bueno
Programas de comunicación
12,
Casi Siempre
Eficiente
Higiene y seguridad
Gestión para retener a las personas
Niveles
1,2,3,
Evaluación del desempeño
Recompensas y remuneración
personas
Escala
Selección de personal
Gestión para recompensar a las
Gestión para desarrollar a las
Ítems
Calidad de vida
(4)
13,14,15,
Relaciones con los empleados y los sindicatos
Gestión para auditar a las a las
Sistema de información administrativa
personas
Banco de datos
Siempre
(5)
16,17,18
109
Variable
Variable 2
Desempeño laboral
Dimensiones
Indicadores
Ítems
Asistencia y puntualidad
Cumple los horarios establecidos.
1,2,3,
Trabajo en equipo
Tiene disposición para trabajar en equipo.
4,5,6,
Productividad
Cumple con el trabajo asignado utilizando habilidades,
7,8,9,
recursos y tiempo solicitado.
Respeto y responsabilidad
Es respetuoso, accesible y cordial con todo el personal
10,11,12,
Calidad en el trabajo
Presenta un trabajo de calidad de forma eficiente y
13,14,15,
cumple las metas trazadas.
Trabajo bajo presión
Tiene disposición para el trabajo bajo presión
Escala
Nunca
(1)
Casi Nunca
Deficiente
(2)
Malo
A veces
Regular
(3)
Bueno
Casi Siempre
Eficiente
(4)
Siempre
16,17,18.
Niveles
(5)
Apéndice 3
Instrumentos
Cuestionario para medir la gestión del talento humano
Estimado señor (a):
El presente cuestionario es parte de una investigación, que tiene por finalidad la obtención de información
acerca de la gestión del talento humano en la institución donde usted labora. El cuestionario es anónimo; es
necesario que respondas con sinceridad, para poder obtener una muestra real.
INSTRUCCIONES:
En el siguiente cuestionario, se presenta un conjunto de características acerca de la gestión del talento
humano cada una de ellas va seguida de cinco posibles alternativas de respuestas que debes calificar. Por ello
debes leerlo en forma completa y, luego responder marcando con un aspa ( X ) la alternativa elegida,
teniendo en cuenta los siguientes criterios:
Nunca
01
Casi nunca
02
A veces
03
Casi siempre
04
Siempre
05
N°
2.
Dimensión 1: Gestión para integrar personas
Considera usted que el área de recursos humanos pública la convocatoria de personal en diversos
medios
Considera usted que la convocatoria es publica clara y explícita relacionado al puesto laboral
3.
Considera usted que la convocatoria establece con precisión el perfil del personal requerido
1.
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Dimensión 2: Gestión para organizar a las personas
4.
Considera usted que el Área de Recursos Humanos clasifica a las personas según especialidad
1
2
3
4
5
5.
Considera usted que el área de Recursos Humanos prioriza la capacidad y la especialidad
1
2
3
4
5
6.
Considera usted que la designación de funciones se realiza en base al nivel y perfil laboral
1
2
3
4
5
Dimensión 3: Gestión para recompensar a las personas
7.
Considera usted que se valora la capacidad personal resaltando sus habilidades técnicas
1
2
3
4
5
8.
Considera usted que se fomenta un clima de desarrollo intrínseco del personal
Considera usted que se fomenta un valor económico como valor agregado al esfuerzo laboral
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
11.
Considera usted que el área fomenta la capacitación continua del personal en manejo técnico
Considera usted que se desarrollan cursos de actualización y optimización laboral
1
2
3
4
5
12.
Considera usted que se realizan capacitaciones para potenciar el perfil del trabajador
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
14.
Considera usted que existe un ambiente adecuado como para filiar al trabajador competente
Considera usted que existe estímulo y reconocimiento de progresar en base a sus habilidades
1
2
3
4
5
15.
Considera usted que se fomenta el intercambio de percepciones para mejorar el trabajo
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
9.
Dimensión 4: Gestión para desarrollar a las personas
10.
Dimensión 5: Gestión para retener a las personas
13.
Dimensión 6: Gestión para auditar a las a las personas
16.
17.
18.
Considera usted que existe un proceso de monitoreo permanente sobre funciones laborales
Considera usted que el monitoreo se realiza con el propósito de alcanzar
resultados adecuados
Considera usted que existe un acompañamiento para potenciar las funciones en el área y trabajo
Muchas gracias
Cuestionario para medir el desempeño laboral
Estimado señor (a):
El presente cuestionario es parte de una investigación, que tiene por finalidad la obtención de
información acerca del desempeño laboral en la institución donde usted labora. El cuestionario es
anónimo; es necesario que respondas con sinceridad, para poder obtener una muestra real.
Instrucciones:
En el siguiente cuestionario, se presenta un conjunto de características acerca del desempeño laboral
cada una de ellas va seguida de cinco posibles alternativas de respuestas que debes calificar. Por
ello debes leerlo en forma completa y, luego responder marcando con un aspa (X) la alternativa
elegida, teniendo en cuenta los siguientes criterios:
Nunca
01
Casi Nunca
02
A Veces
03
Casi Siempre
04
Siempre
05
1
2
3
4
5
Dimensión 1: Asistencia y puntualidad
1.
Si se ausenta de sus labores, es por una causa justificada.
2.
Tiene horarios de alimentación establecidos.
3.
Cumple con el horario establecido para el ingreso a sus labores
Dimensión 2: Trabajo en equipo
4.
Mantiene adecuadas relaciones interpersonales con su equipo de trabajo
5.
Antepone el beneficio de grupo al individual
6.
Manifiesta identificación con su grupo de trabajo
Dimensión 3: Productividad
7.
Se esfuerza por superar los objetivos deseados por la institución
8.
Prioriza de forma adecuada sus actividades para cumplir con las metas asignadas
9.
Entrega su trabajo según la calendarización establecida
Dimensión 4: Respeto y responsabilidad
10. Acata órdenes y respeta a su jefe inmediato
11. Cumple con las políticas internas de la institución
12. Demuestra una conducta adecuada en el trato hacía sus compañeros
Dimensión 5: Calidad en el trabajo
13. El servicio que brinda, cumple los procesos establecidos por la institución.
14. La exactitud con que realiza sus labores se considera satisfactoria
15. Corrige oportunamente los errores con la finalidad de que su servicio sea el requerido
Dimensión 6: Trabajo bajo presión
16. Esta dispuesto a trabajar días festivos y fines de semana para alcanzar los objetivos de su
puesto.
17. Se queja cuando tiene mucho trabajo pendiente.
18. Cuando el trabajo por realizar es excesivo, pide ayuda para poder cumplir con él.
Muchas gracias
Apéndice 4
Tabulación de datos
Variable 1 Gestión del talento humano
Gestión para
integrar
personas
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
1
3
4
4
3
4
4
4
5
3
2
2
3
3
2
3
4
3
3
4
3
3
3
1
3
5
3
3
1
3
5
5
4
3
4
5
1
4
3
2
1
3
4
3
4
1
5
5
4
4
4
4
2
3
4
4
3
3
5
4
4
3
3
3
3
5
3
3
3
3
2
4
4
3
3
2
2
4
3
2
3
5
1
3
4
4
1
3
5
3
2
4
1
5
3
4
5
4
1
2
5
3
1
4
Gestión para
organizar a las
personas
3
5
4
4
3
3
4
4
4
2
3
4
4
5
2
4
3
4
3
4
4
3
3
3
3
5
4
1
2
1
2
4
1
4
5
3
4
1
3
1
2
4
2
3
2
1
4
3
5
3
5
3
4
3
4
2
2
3
3
3
5
2
1
5
3
5
2
3
2
2
2
3
3
2
2
2
3
4
3
3
3
4
4
1
5
4
2
2
2
2
4
2
3
5
2
2
2
5
5
1
5
4
1
4
5
3
3
4
3
2
3
3
4
3
1
4
3
5
2
3
3
3
2
3
4
2
2
2
3
2
3
2
2
3
5
3
4
1
2
3
1
2
3
3
2
5
1
4
5
2
4
1
5
5
4
4
6
3
3
4
3
4
3
3
4
1
1
4
3
5
2
4
4
3
3
3
4
1
3
2
3
5
3
1
3
2
4
3
1
2
4
2
2
1
4
3
2
2
4
5
2
4
5
5
4
3
3
5
Gestión para
recompensar a
las personas
7
3
3
3
2
3
2
2
4
3
1
3
3
4
2
3
3
2
2
3
4
1
1
1
5
4
3
2
3
1
5
5
1
2
3
5
5
5
4
4
1
1
3
1
4
1
4
1
5
5
3
2
8
3
3
9
2
3
3
3
3
2
4
4
1
3
2
3
2
4
4
4
4
3
3
2
2
1
3
5
2
2
3
4
5
5
1
5
1
3
5
2
1
1
2
2
4
5
3
2
1
2
5
4
4
3
2
2
2
2
3
3
1
2
2
3
2
2
1
4
2
4
2
1
1
5
4
2
1
2
4
1
2
3
1
1
2
4
2
2
3
1
3
2
5
3
2
3
2
4
3
3
2
Gestión para
desarrollar a
las personas
Gestión para
retener a las
personas
Gestión para
auditar a las a
las personas
10
2
3
5
3
3
3
3
4
3
1
3
3
3
3
2
2
3
3
3
3
3
2
1
3
5
3
3
2
5
3
4
1
4
2
2
5
5
5
1
1
3
4
2
4
4
5
2
4
4
2
4
13
3
3
4
3
3
4
3
5
3
1
4
2
4
3
4
4
4
3
4
4
2
3
2
5
5
2
2
4
1
4
3
5
3
4
2
3
2
4
2
2
3
4
2
5
1
2
3
3
3
4
1
16
3
4
3
2
3
4
4
4
1
1
4
2
5
3
3
2
3
2
3
3
2
2
2
3
3
3
1
3
5
1
3
1
2
4
1
1
5
4
5
1
1
1
5
2
5
5
5
4
5
1
2
11
2
3
3
3
3
2
3
4
1
1
2
3
4
3
3
3
3
2
3
4
3
2
1
3
5
3
3
2
5
2
5
3
5
4
1
2
3
3
1
2
5
3
4
2
1
3
3
4
5
5
3
12
1
3
3
2
3
2
3
4
3
1
2
3
5
3
2
2
2
2
3
3
2
2
1
3
5
3
2
2
5
5
3
3
5
4
4
5
1
3
4
1
1
5
4
4
5
1
5
5
5
2
1
14
2
3
5
2
4
3
4
3
1
4
3
4
3
3
4
3
3
4
4
2
2
2
4
4
2
2
4
1
5
5
2
3
5
1
4
4
2
4
2
1
1
1
2
1
3
2
4
3
2
3
15
3
3
5
3
3
3
3
4
4
1
3
2
3
3
3
4
2
4
4
3
1
3
2
3
5
3
2
5
2
5
3
5
2
4
4
5
4
1
4
2
4
1
4
5
1
4
5
4
5
2
2
17
3
4
5
3
5
4
4
2
1
5
3
4
4
3
5
4
2
3
4
1
2
2
4
2
4
5
3
4
5
4
1
4
5
5
4
5
1
5
2
3
4
3
2
3
3
4
3
3
4
4
18
3
3
3
2
3
5
3
4
3
1
5
3
4
3
2
2
2
3
3
3
2
2
2
4
3
3
3
4
3
3
4
5
2
5
2
4
5
3
1
2
4
4
4
4
4
1
1
4
4
4
1
52
1
1
5
1
1
2
2
2
5
4
2
5
4
1
5
2
4
4
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
4
3
1
4
5
3
4
5
1
4
5
2
5
2
5
4
4
1
2
4
3
1
3
4
1
1
3
1
5
3
3
5
1
2
2
5
3
4
5
5
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4
3
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5
4
4
4
4
5
5
3
4
3
2
2
1
2
2
1
3
2
2
1
1
1
2
2
2
1
2
1
5
5
5
1
5
5
2
5
5
2
4
5
3
3
3
4
2
3
4
4
5
5
5
5
4
5
4
4
4
3
5
5
5
5
5
4
2
4
5
5
4
1
1
4
2
4
3
2
3
1
2
5
4
4
1
1
2
5
3
3
3
3
2
3
3
4
3
1
2
5
3
5
1
2
1
4
2
2
4
2
5
2
1
5
5
3
5
5
5
5
3
4
5
5
5
4
5
5
4
4
5
5
5
4
4
5
3
3
4
4
5
4
4
3
5
5
5
4
5
4
5
5
4
3
5
5
1
3
4
3
3
3
5
2
2
3
2
4
5
2
1
5
2
4
5
2
2
1
2
5
5
1
1
2
3
3
1
1
4
2
1
1
5
5
2
1
3
2
1
1
1
5
5
4
3
2
2
1
2
3
2
2
2
1
1
1
1
3
3
1
2
1
1
1
1
2
3
1
1
4
3
5
2
4
5
4
3
1
1
3
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2
1
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2
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3
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2
1
1
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5
3
1
1
1
2
2
3
4
2
2
3
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1
2
2
2
2
2
1
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3
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2
1
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2
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2
3
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1
2
3
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2
3
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3
1
4
5
3
4
5
1
4
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2
5
2
5
4
4
1
2
4
3
1
3
4
1
1
3
1
5
3
3
5
1
2
2
5
3
4
5
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5
4
3
4
5
4
4
4
4
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5
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2
1
2
2
1
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5
4
1
1
4
2
4
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1
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4
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2
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1
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1
4
1
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2
2
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1
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1
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2
1
1
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2
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1
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4
4
3
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1
5
2
2
4
3
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1
4
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4
2
3
5
4
4
5
2
5
1
2
5
1
4
3
2
1
3
3
3
5
1
4
3
2
1
4
4
5
5
5
1
1
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5
4
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2
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3
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37
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39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
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51
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55
Asistencia y
puntualidad
Trabajo en
equipo
Respeto y
responsabilidad
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el trabajo
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1
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1
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Productividad
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68
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79
80
81
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83
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86
87
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89
90
91
92
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94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
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105
106
107
2
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3
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1
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1
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Apéndice 5
Validación de instrumentos