Entendiendo a Michael Porter: Estrategia y Competencia

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Para entender
a Michael Porter
Guía esencial hacia la estrategia
y la competencia
Joan Magretta
PRIMERA EDICIÓN EBOOK
MÉXICO, 2014
GRUPO EDITORIAL PATRIA
info
editorialpatria.com.mx
www.editorialpatria.com.mx
Título original de la obra:
Understanding Michael Porter: the essential guide to competition and strategy
All rights reserved
© Joan Magretta, 2011
Published by arrangement with Harvard Business Review Press
ISBN: 978-1-4221-6059-6
No part of this publication may be reproduced, stored in or introduced into a retrieval system, or transmitted, in any
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Dirección editorial: Javier Enrique Callejas
Coordinación editorial: Lorena Blanca
Diseño de interiores: Perla Alejandra López Romo
Diseño de portada: Juan Bernardo Rosado Solís
Supervisión de preprensa: Miguel Angel Morales Verdugo
Traducción:
José C. Pecina Hernández
Revisión Técnica:
Ing. Marco Vinicio Rojas y Cristerna
Maestro en Planeación Estratégica y Dirección de Tecnología
Participante del Proyecto Sintonía de la UPAEP en la aplicación de la Metodología del Dr. Michael Porter para el
fortalecimiento de los clusters de Región de Puebla
Para entender a Michael Porter.
Guía esencial hacia la estrategia y la competencia
Derechos reservados:
© 2014, Joan Magretta / Harvard Business Review Press
© 2014, GRUPO EDITORIAL PATRIA, S.A. DE C.V.
Renacimiento 180, Colonia San Juan Tlihuaca
Delegación Azcapotzalco, Código Postal 02400, México, D.F.
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana
Registro Núm. 43
ISBN ebook: 978-607-438-780-3
Queda prohibida la reproducción o transmisión total o parcial del contenido de la presente obra en cualesquiera
formas, sean electrónicas o mecánicas, sin el consentimiento previo y por escrito del editor.
Impreso en México
Printed in Mexico
Primera edición ebook: 2014
Con su ejemplo, mi tío Arthur Rosin me enseñó el placer
de entender y explicar. Este libro lo dedico a él, a Betty Rosin
y a mis padres Cyrille y Eugene Gorin.
Contenido
Agradecimientos
1
Introducción
3
Primera parte: ¿Qué es la competencia? 15
Capítulo 1. Competencia: la mentalidad correcta 19
Capítulo 2. Las cinco fuerzas: competir para obtener utilidades 33
Capítulo 3. Ventaja competitiva: la cadena de valor
y sus pérdidas y ganancias 57
Segunda parte: ¿Qué es la estrategia? 83
Capítulo 4. Creación de valor: lo esencial 87
Capítulo 5. Trade-offs: la pieza clave 111
Capítulo 6. Ajuste (fit): el amplificador 129
Capítulo 7. Continuidad: el facilitador 145
Epílogo: Breve lista de repercusiones 167
Preguntas frecuentes: entrevista con Michael Porter 171
Glosario de Porter: conceptos básicos 193
Notas y fuentes de los capítulos 205
Semblanza de la autora 211
Índice analítico 212
1
Agradecimientos
El Michael Porter que conozco es ante todo un profesor talentoso. Si este
libro ayuda a los lectores a entender toda la riqueza de sus ideas, en gran
medida será gracias a su aliento, sugerencias y a la paciencia con que me las
explicó. A lo largo de la elaboración del libro, revisó a fondo cada capítulo,
ofreciéndome generosamente su tiempo y una atención esmerada.
Los ejemplos de compañías con que expliqué las ideas de Porter están
tomados no solo de su trabajo, sino también de los estudios de muchos
investigadores y escritores de administración. Cuando utilicé fuentes publicadas, las cito en las notas de capítulo. También quiero agradecer el
trabajo inédito de excelentes colegas de investigación en el Institute for
Strategy and Competitiveness (isc) y en Harvard Business School (hbs),
sobre todo el realizado por Andrew Funderburk.
Muchos colegas y amigos hicieron valiosas sugerencias sobre los primeros borradores del libro. Tres de ellos se esmeraron al máximo. Jan Rivkin, quien enseña Estrategia en Harvard Business School, se esforzó para
evitar que cayera en todo tipo de errores. Ellyn McColgan, una ejecutiva de
gran experiencia, formuló preguntas difíciles acerca de por qué la obra
de Porter interesaba a los ejecutivos. Paula Duffy, magnífica editora y amante extraordinaria de los libros, me hizo comentarios muy útiles en cuanto a
todos los aspectos del proyecto. Agradezco en especial las sugerencias de
Regina Fazio Maruca y de Alice Howard, el apoyo de Chris Allen de Baker
Library, a Lydia Graham del Institute for Strategy and Competitiveness y a
Allison Peter de Harvard Business Review Press.
Todos necesitamos consejeros y animadores sensatos. Los míos fueron
Rafe Sagalyn y Cyrille Gorin, quienes me insistieron para que escribiera
el libro ayudándome a comenzarlo. Melinda Merino ha sido una editora
consumada. Sus opiniones y apoyo lo mejoraron de un modo notable.
Por último, quiero agradecer de manera especial a mi esposo Bill Magretta. No es el acostumbrado testimonio de gratitud por la comprensión
del cónyuge. Bill es, y siempre ha sido, mi arma secreta, el lector más
inteligente que conozco.
3
Introducción
M
ichael Porter no llegó a ser un gigante en el área
de la competencia y de la estrategia abordando problemas triviales. Desde los inicios de su carrera se ocupó de la pregunta
más trascendental y significativa de la administración: ¿por qué algunas
compañías son más rentables que otras? Una pregunta importante llevaba a otra: ¿por qué algunas industrias siempre son más rentables y qué
significa eso para un gerente que vaya a diseñar una estrategia?; ¿por qué
algunas naciones o regiones prosperan más que otras y qué representa eso
para las empresas en una era global? Desde la publicación de sus clásicos
innovadores Estrategia competitiva (1980) y Ventaja competitiva (1985)1,
Michael Porter no ha dejado de ofrecer respuestas a esas preguntas fundamentales acerca de la competencia y el éxito competitivo. ¿Acaso hay algo
más importante para los gerentes y directores?
Como en cierta ocasión señaló Mark Twain, lo importante de los libros
clásicos es que “todo el mundo desea haberlos leído y nadie quiere leer”.
Estudiar la obra de Porter es como iniciar un sólido régimen de ejercicios.
Nos hará bien e incluso nos transformará. Pero no será fácil, en especial
para los ejecutivos que ya tienen muchos pendientes en su escritorio.
1
Las versiones actuales en español son: Porter, M. (2013). Estrategia competitiva, 42ª.
reimpresión. Grupo Editorial Patria: México.
Porter, M. (2013). Ventaja competitiva, 11ª. reimpresión. Grupo Editorial Patria: México.
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para entender a Michael porter
¿Dónde empezar? ¿Cómo navegar por miles de páginas, algunas escritas
por especialistas o directivos? ¿Comenzaremos con la primera obra que es
además la más densa? ¿O por su pensamiento más reciente, sin preocuparnos por dominar lo básico? La buena noticia: la obra de Porter es ambiciosa
y profunda; la mala: sus escritos exigen más esfuerzo y concentración de
los que muchos lectores consideran disponer.
Pero si el lector toma en serio la estrategia, la obra de Porter será la
base. Este libro presenta a los gerentes y directores los aspectos esenciales.
Si existe eso que llamamos “resumen ejecutivo” del tamaño de un libro, lo
tiene usted en sus manos. Al escribir Para entender a Michael Porter tomé
en cuenta algo muy sencillo: el pensamiento estratégico claro es indispensable para un ejecutivo en cualquier situación; Porter le ofrece los principios
y modelos fundamentales que precisa dominar. ¿Mi objetivo? Presentar lo
esencial de Porter en una forma más fácil de asimilar y poner en práctica,
incluso que el original. Pero ampliando un poco esta metáfora, si quiere
asimilar esas ideas tan importantes, ha de estar dispuesto a masticarlas antes
de deglutirlas. La estrategia no es una comida rápida… y tampoco Porter.
“La esencia de la estrategia”, repite Porter varias veces, “consiste en
elegir qué no hacer”. Quizá desee usted leer otra vez la última oración,
porque tal vez explica los fracasos de la estrategia mejor que cualquier otra
cosa. Al seleccionar la estrategia de este libro, me propongo hacer lo que
predica Porter. En síntesis, a continuación lo que mi libro no es:
• No es una obra académica destinada a especialistas en estrategia.
Está dirigida a los ejecutivos, a las personas a las que asesoran y a
quienes trabajan con ellos.
• No pretende resumir toda la obra de Porter. Se centra en la competencia y la estrategia, dejando fuera muchos trabajos sobre temas
como el desarrollo económico o la aplicación de los principios de
la competencia a los problemas sociales, entre ellos el cuidado de la
salud y el ambiente.
• No es una extensión de los escritos de Porter. Sin embargo, sí integra
ideas que fueron desarrolladas en varias etapas de su carrera, actualizando sus obras anteriores a fin de incluir las ampliaciones posteriores.
Aproveché una total colaboración de Porter; entre otras cosas tuve acceso al material más reciente e inédito de discursos y de conferencias.
Introducción
5
• No es básicamente un libro práctico; tampoco un libro de aerodinámica y de los principios del vuelo sería suficiente para obtener una
licencia de piloto. Es más bien un libro de “cómo pensar” que le
ayudará a reconocer una estrategia buena (o mala) cuando la vea e
indicar la diferencia entre una estrategia sólida y el último grito de
la moda en la administración.
¿Por qué ahora?
La obra de Porter, aunque nunca pasajera y siempre relevante, en ningún
momento ha sido tan oportuna como hoy para tantos que laboran en el sector público y privado. Vivimos una época de grandes cambios en muchas
industrias y países alrededor del mundo. En medio de tantos cambios la
competencia se encuentra en una encrucijada. Algunos la alaban como
la vía —en realidad la única— para crecer y prosperar. Otros le temen y la
odian, pues ven en ella una carrera destructiva hacia el abismo. Y también
la estrategia es el blanco de ataques: algunos sostienen que la ejecución —no la
estrategia— es el único camino hacia el éxito competitivo. Desde su punto
de vista, aun cuando una empresa logre una ventaja competitiva, simplemente no podrá sostenerse en el actual mundo hipercompetitivo. ¿Y por qué
molestarnos entonces? Se trata de ideas erróneas muy peligrosas. Domine lo
esencial de Porter y sabrá no solo cómo las compañías han mantenido sus
ventajas competitivas durante décadas, sino también por qué la estrategia es
más importante aun —no menos— en tiempos turbulentos e inciertos.
Por desgracia, demasiados gerentes abordan a Porter a través de intermediarios; al final llegan a ideas no pertinentes e incorrectas. Trataré de
no caer en ese error exponiendo sus ideas con la mayor concisión posible,
sin caer en los excesos de la divulgación. Al hacerlo pondré de relieve las
ideas erróneas más comunes referentes a la estrategia y a la obra de Porter.
¿Por qué yo?
Mi primer contacto con la obra de Michael Porter fue cuando estudiaba
administración de empresas en Harvard a principios de 1980 y cuando
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para entender a Michael porter
su curso “La industria y el análisis competitivo” era la gran novedad del
programa. Fue el curso que formó a mil consultores de estrategia y yo fui
una de ellos. En Bain & Company, la firma donde llegué a ser socia, los
libros de Porter no estaban simplemente en el estante de cada empleado.
Los leíamos, les poníamos notas al margen, los releíamos y aplicábamos.
A lo largo de mi carrera profesional trabajé con clientes en industrias
que iban desde las biotecnológicas y productos farmacéuticos hasta las
de la ropa y maquinaria pesada. También laboré en organizaciones no lucrativas de diversos tipos. Sin importar la industria o compañía —tanto
lucrativas como no lucrativas—, siempre comprobé que la obra de Porter
era indispensable para entender lo que estaba ocurriendo. ¿Por qué una
compañía en este segmento del mercado está progresando o declinando?
¿Por qué aquella otra está empantanada en un subdesempeño satisfactorio?
Puede hacer mejor las cosas; debería hacerlas. ¿Qué está mal? Gran parte
del buen trabajo estratégico que he visto en más de tres décadas se funda
—de manera consciente o inconsciente— en las bases sentadas por Porter.
A principios de 1990 me convertí en editora de estrategia de Harvard
Business Review (hbr), donde Porter era el autor más importante. Él había
trabajado con editores con una formación académica o editorial; mi experiencia directa con el mundo empresarial era un plus significativo. Conocía
la teoría y, en calidad de editora de estrategia de la revista, trataba con
las mentes más brillantes del área. Pero también conocía los retos de los
ejecutivos en el mundo real, perspectiva con la cual enriquecí muchos de
nuestros proyectos.
Entre ellos figuraban los artículos más influyentes escritos por Porter
para Harvard Business Review. Dos son especialmente importantes para
mi libro: What Is Strategy? (1996) junto con los artículos más citados y
vendidos de todos los tiempos, además de The Five Competitive Forces
That Shape Strategy (2008), actualización de un clásico que hizo famoso
a Porter. También colaboré con él en numerosos artículos, libros y presentaciones en los cuales abordaba una amplia gama de temas actuales:
competencia en el cuidado de la salud, sustentabilidad del ambiente, potencial de negocios en los barrios pobres, dinámica local frente a global en
la competencia, éxito y fracaso de las compañías japonesas, función del
liderazgo en la estrategia.
Mi colaboración con Porter continuó después de que me marché de
Harvard Business Review: escribí un libro acerca del trabajo casi imposible
Introducción
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de director general (What Management Is: How It Works and Why It’s
Everyone’s Business). Luego Porter me invitó al Institute for Strategy and
Competitiveness (isc) con sede en Harvard Business School en calidad de
asociada senior, afiliación que prolongó una relación laboral iniciada hace
casi dos décadas. Una confesión necesaria: no soy empleada de Porter ni
recibo de él un importante apoyo financiero. El enorme respeto que me
inspira su obra se basa solo en sus méritos.
El gran salto
Como saben bien los lectores de libros de administración o management,
los gurús van y vienen con alarmante frecuencia. ¿Por qué entonces la obra
de Porter no pierde su actualidad? ¿Qué la hace tan diferente e importante?
Porque es uno de los pocos que sabe conciliar extremos, en este caso la teoría
económica con la práctica. En el medio se cuenta a menudo el chiste de un
economista que le dice a un colega: “Claro que funciona en la realidad. ¿Pero
funcionará en teoría?” La obra de Porter siempre es actual —de ahí que se cite
y utilice ampliamente— porque funciona en ambos ámbitos: teoría y práctica.
Conciliar extremos es una metáfora que caracteriza la carrera de Porter.
Imagine la escena. Harvard Business School se yergue majestuosa en las
riberas de Charles River, en el lado de Boston. El famoso departamento de
economía de la Universidad de Harvard se halla “al otro lado del río”, en
el lado más intelectual de Cambridge. En unos cuantos minutos se cruza el
río por un puente peatonal. Michael Porter, entonces un joven graduado a
principios de 1970, encontró una línea divisoria de carácter intelectual casi
imposible de franquear. Primero había obtenido la licenciatura en un lado
del río y luego el doctorado en el otro. Digámoslo con franqueza: los lados
no se veían con buenos ojos.
En una mirada retrospectiva así describe Porter la situación: “La tradición Harvard Business School orientada a la investigación veía la empresa
como una entidad de increíble complejidad. Miles de cosas importaban.
Toda situación es única porque consta de varios individuos, mercados,
productos. Por tanto, la administración se estudiaba por medio de casos
profundos e investigación de campo… La tradición basada en la economía es diferente. En economía se construye un modelo del fenómeno. El
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para entender a Michael porter
modelo… no intenta reproducir el fenómeno ni captarlo en su totalidad.
Abstrae su esencia y lo representa en forma matemática.”
Formado en ambas “escuelas”, Porter pensaba que ninguna explicaba de manera adecuada lo que sucede en la competencia. El estudio de
casos captaba la complejidad de una situación individual, pero al hacerlo
los árboles no le permitían ver el bosque. No era posible generalizar. No
había un modelo para observar las industrias ni para reflexionar en forma
global sobre los costos. Los modelos económicos iban demasiado lejos en
la dirección opuesta. Captaban solo los aspectos de la competencia susceptibles de ser resueltos mediante fórmulas matemáticas; en consecuencia,
reducían la riqueza y la multidimensionalidad de la competencia a una abstracción sin utilidad alguna por su divorcio con la realidad. Por ejemplo,
los modelos del economista “simplificaban” la competencia al suponer que
todas las compañías eran iguales en el fondo, ¡suposición poco útil para los
ejecutivos!
Porter adoptó un enfoque distinto: creó lo que llama “modelos”. En sus
propias palabras: “Mis modelos ofrecen un conjunto de relaciones lógicas
que son fundamentales. Son como la física: si quiere lograr mayor rentabilidad, es necesario que aumente el precio o reduzca el costo. La competencia en la industria se debe a cinco fuerzas. La empresa es un conjunto
de actividades. Estos modelos ofrecen lo básico, lo fundamental, y yo creo
en las relaciones inmutables respecto a la ‘naturaleza’ de la competencia”.
Porter aprovechó lo que ambos lados del río hacían mejor. Efectuó
el tipo de trabajo analítico con muchos datos que probaba y ampliaba los
conceptos en un campo de la economía llamado organización industrial.
También desmenuzó cientos de casos para extraer los elementos definitorios de la competencia, aplicables a todas las industrias. Como él mismo lo
explica, esos elementos habían de ser intuitivos para los gerentes. Es decir,
si presentamos uno de los modelos a un gerente, “tendrá sentido” dentro
del contexto de su industria.
Al inicio, los modelos de Porter fueron criticados en ambos lados del
río, sobre todo por parte de sus colegas de la escuela de administración que
los tacharon de “demasiado abstractos”. Por difícil que resulte imaginarlo
hoy, el futuro de su carrera profesional parecía incierto allí. El primero de
los modelos —las cinco fuerzas— representó un gran salto. Hoy figura
en todos los programas serios de administración alrededor del mundo. Y
como recuerda Porter: “Fue un salto muy incómodo”.
Introducción
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Pero decisivo. En un campo donde los gurús y sus mejores promotores
van y vienen, el trabajo de Porter ha superado la prueba del tiempo con
toda justicia. A los gerentes los bombardean con “ideas innovadoras” que
pretenden explicar todo, pero que en realidad suelen ser relevantes solo
para algunos fenómenos más limitados del momento. En el mejor de los
casos, se trata de herramientas con una vida media útil pero fugaz. En el
peor de los casos son modas pasajeras que encaminan a los ejecutivos por
rutas destructivas.
Por el contrario, Porter se ha centrado con firmeza en los principios
atemporales. La suya es una teoría general aplicable a todos los casos.
Si entra en el mundo de Porter, habrá de prescindir de las metáforas
atractivas: sin océanos azules ni elefantes que bailan ni quesos que se
mueven. A cambio obtendrá mapas claros y rigurosos entre la estrategia
y el desempeño financiero de su firma o, en el caso de organizaciones no
lucrativas, entre la estrategia y la eficiencia con que cumpla determinada
meta social.
Porter ocupa una posición privilegiada. Entre profesores es el especialista más citado en economía y administración de empresas. Sus ideas son
las más utilizadas en la práctica por líderes empresariales y gubernamentales de todo el mundo. Sus modelos se han convertido en el fundamento del
campo de la estrategia.
Mapa de ruta capítulo por capítulo
El objetivo de este mapa consiste en preparar al lector para lo que viene
después. El libro se divide en dos partes: la primera trata de la competencia, la segunda de la estrategia.
Primera parte: ¿qué es la competencia?
Comienzo con la competencia en esta parte por la simple razón de que, si
no hubiera competencia, tampoco se necesitaría la estrategia. La rivalidad
competitiva es un proceso implacable que ataca la capacidad de la compañía para encontrar y conservar una ventaja. En la primera parte sentaré las
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para entender a Michael porter
bases de la estrategia; explicaré cómo funciona la competencia y disiparé
las ideas falsas y engañosas más comunes sobre competencia y la ventaja
competitiva.
• Capítulo 1. Competencia: la mentalidad correcta. Las ideas falsas acerca de lo que es la competencia y cómo funciona dan origen
a errores en la estrategia. El más frecuente consiste en que el éxito
de la competencia se logra “siendo el mejor”. Esta es una actitud sumamente intuitiva. También autodestructiva, pues lleva a una carrera
precipitada hacia el abismo. La organización alcanzará un desempeño superior, sustentable, solo si compite para ser única.
• Capítulo 2. Las cinco fuerzas: competir para obtener utilidades.
Veremos que la competencia es mucho más que una pugna directa
entre rivales por conseguir la venta. Es una lucha más amplia por
utilidades, un esfuerzo supremo para captar el valor creado por una
industria. El más famoso modelo de Porter, las cinco fuerzas, ayuda
a visualizar cómo se da la competencia por utilidades en todas las
industrias. Cualquier evaluación de su ámbito competitivo ha de comenzar aquí. Lo importante no es usar las cinco fuerzas para declarar atractiva o no atractiva una industria, aunque es una idea errónea
muy generalizada. Más bien le recordamos usarlas para conocer el
desempeño de su industria y el suyo propio.
• Capítulo 3. Ventaja competitiva: la cadena de valor con las
pérdidas y ganancias. Los ejecutivos emplean la designación
ventaja competitiva con tan poco rigor que hoy significa casi
cualquier cosa en que una compañía sobresalga. La definición
de Porter es más estricta, fundada como está en principios de la
economía. En su acepción correcta, la ventaja competitiva permite seguir el nexo exacto entre los valores que uno genere, cómo
lo haga (la cadena de valor) y el resultado final (sus pérdidas y
ganancias). Por lo general, se piensa que la ventaja competitiva
es el arma con que vapuleamos a los rivales. Según Porter, consiste en crear valor, hacer las cosas en forma diferente a la de los
rivales. Así concebida, es la manera en que nuestra cadena de
valor será diferente y nuestras pérdidas y ganancias superarán el
promedio de la industria.
Introducción
11
Segunda parte: ¿qué es la estrategia?
En esta parte contestamos la pregunta ¿qué es la estrategia? Con este término puede designarse cualquier plan o programa; así es como lo utiliza
la mayoría de la gente. Pero una buena estrategia, una que culmine en un
desempeño económico superior, es otra cosa. En general, la estrategia es el
antídoto de la competencia. En concreto, una estrategia sólida se define por
su capacidad de pasar cinco pruebas fundamentales.
• Capítulo 4. Creación de valor: lo esencial. ¿Qué significa afianzar
una posición competitiva bien diferenciada? La respuesta obvia es
la propuesta especial de valor que la compañía ofrece a sus clientes.
Esta es la primera prueba de la estrategia. En cambio, la segunda
prueba de Porter no es tan obvia ni intuitiva. La propuesta se traducirá en una estrategia significativa solo si la serie de actividades
óptimas que realiza se distingue de las de sus rivales. La ventaja
competitiva radica en las actividades, en la decisión de realizar de
modo diferente las mismas que las de los rivales u otras. Una cadena
específica de valor constituye la segunda prueba de la estrategia.
• Capítulo 5. Trade-offs: la pieza clave. La tercera prueba de la estrategia es acaso la más dura. Recurrir a los trade-offs significa aceptar las limitaciones; por ejemplo, dar una negativa a algunos clientes
para atender mejor a otros. Puesto que una estrategia eficaz atraerá
imitadores, resultan indispensables las decisiones difíciles de copiar.
Según varios autores, ya no es posible sostener la ventaja competitiva. El trade-off explica por qué eso no es cierto, y constituye la pieza
clave de la estrategia por dos razones. En primer lugar, es una fuente
importante de las diferencias de precio y de costo entre rivales. En
segundo lugar, dificulta a los rivales imitar lo que usted haga sin
poner en peligro sus propias estrategias.
• Capítulo 6. Ajuste (fit): el amplificador. El fit o ajuste es la cuarta prueba de la estrategia. Indica de qué manera las actividades en
la cadena de valor se relacionan entre sí. En un nivel, se trata de
una idea intuitiva. Los directores generales conocen la importancia
—y la dificultad— de alinear las áreas funcionales necesarias para
competir en una industria. Pero el ajuste va más allá de la simple
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para entender a Michael porter
alineación para ampliar una ventaja competitiva y hacerla más sustentable. Su función en la estrategia pone de relieve otra idea falsa
generalizada: el éxito competitivo puede explicarse por medio de
una competencia central, aquello que hacemos muy bien. Una buena
estrategia requiere conexión entre muchas cosas, tomar decisiones
interdependientes. Una recomendación para los gerentes y directores es que se centren en sus actividades básicas y subcontraten el
resto. Introduzca retos que superen la sabiduría tradicional.
• Capítulo 7. Continuidad: el facilitador. La competencia es dinámica. Todos podemos mencionar compañías antaño orgullosas que
fracasaron por no haber cambiado. Pero la continuidad —por trillado
que parezca— es indispensable. Aunque los reflectores enfocan más
a menudo a las compañías que cambian muy poco, la quinta prueba
de Porter se refiere a un error igual o más grave: las compañías pueden cambiar demasiado y en formas equivocadas. Se requiere tiempo
para lograr una ventaja competitiva real, para entender el valor de lo
creado y adaptarse, para aceptar el trade-off y adecuar. Si capta el
papel de la continuidad en la estrategia, también cambiará su idea del
cambio. Por paradójico que parezca, la continuidad de la estrategia
aumenta la capacidad de una empresa para adaptarse e innovar.
• Epílogo: breve lista de repercusiones. Ofrezco una lista sucinta de
conclusiones que, por un lado, resumen lo que he leído y, por otro,
muestran cómo aplicar en la práctica las principales ideas de Porter.
Además del cuerpo del libro, al final encontrará algunos puntos adicionales que no suelen incluirse en otros textos:
• Preguntas frecuentes: entrevista con Michael Porter. Recomendamos leerla porque responde las preguntas sobre la competencia y
la estrategia que más hacen los ejecutivos. He aquí algunas de ellas:
¿cuáles son los principales obstáculos de la estrategia y los errores
más comunes que cometen las compañías?, ¿cómo crecer sin minar
la estrategia?, ¿qué opina sobre los modelos de disolución y de nuevos negocios?
• Glosario de Porter: conceptos básicos. Contiene descripciones fáciles para los usuarios de los conceptos más importantes, junto con
Introducción
13
recomendaciones de lecturas complementarias para quienes deseen
ir más allá de los aspectos esenciales expuestos en este libro.
Advertencia acerca de los ejemplos de casos
Al presentar los modelos de Porter utilicé muchos ejemplos de casos de
empresas. Son una espada de dos filos. Hacen que las ideas cobren vida
al mostrarlas en acción dentro de organizaciones de carne y hueso, pero
cambian con la misma rapidez que ellas. Apenas el libro sale de prensa
o empieza a distribuirse cuando ya los hechos hicieron obsoletos los
ejemplos. Cuando escribía en cuanto al dilema competitivo de una firma,
esta se declaró en quiebra. Esa historia no se suprimió en Para entender a
Michael Porter, porque apoya mi argumento. Pero aclaro que mi objetivo
será siempre transmitir principios atemporales que no cambien aun cuando
se modifiquen los hechos del caso. La competencia es exigente. Incluso las
compañías más destacadas cometen errores. Las buenas estrategias resisten
la prueba del tiempo, pero ninguna permanece para siempre.
Así pues, habrá que decidir cuáles hechos presentar. Porter revisó
los borradores sucesivos del libro, sin dejar de insistir en que incluyera
“más cifras”. Pero este no es un libro de texto. A los lectores que quieren más detalles analíticos les sugiero algunos recursos excelentes. No
obstante, Porter tiene razón: la estrategia requiere un pensamiento claro,
analítico. No es una ciencia de absoluta precisión, pero exige un pensamiento riguroso. Aclarado lo anterior, el argumento de “superado por
los acontecimientos” cobra especial relevancia cuando se trata de datos
referentes a empresas y mercados. Al final, incluí en este libro suficientes
cifras —confío— para atender la recomendación de Porter sin saturarlo
con nimiedades. Cuando usé cantidades exactas para indicar —por ejemplo— la ventaja relativa de una compañía en costos, o bien, el número de
clientes que atiende, estoy casi segura de que para cuando usted lea esos
pasajes los datos habrán cambiado. Entonces, ¿por qué ofrecer cifras que
tal vez resulten inexactas? Para recordar que la estrategia se basa o debería basarse en hechos. Solo eso.
Primera parte
¿Qué es la
competencia?
L
a estrategia explica cómo, de cara a la
competencia, una organización conseguirá
un desempeño de gran calidad. ¿Pero qué es
exactamente la competencia? ¿De qué manera
funciona? ¿Qué necesitan los ejecutivos saber sobre su naturaleza y el éxito
competitivo? ¿Cuál es la definición correcta de un desempeño excelente?
En esta sección exponemos los fundamentos.
En primer lugar, la mentalidad correcta. Con frecuencia, los ejecutivos
conciben la competencia como una forma de guerra, una lucha total por
el dominio en la cual triunfan los mejores. Esto, como veremos en este
capítulo, es un modo completamente equivocado y destructivo de pensar.
La clave del éxito competitivo —lo mismo en las organizaciones lucrativas
como no lucrativas— radica en la capacidad de crear un valor especial. ¿La
receta de Porter? Procure ser único, no el mejor. Crear valor y no derrotar
a los rivales es la esencia de la competencia.
En segundo lugar, los análisis correctos. ¿Dónde se origina un excelente desempeño? Podemos dividir la respuesta de Porter en dos partes.
La primera se atribuye a la estructura de la industria donde se dé la
competencia, tema que abordaremos en el capítulo 2. Porter comienza
con la industria porque competir para ser único es una decisión tomada
contra un grupo específico y relevante de rivales y porque la estructura de la industria determina cómo se comparte el valor generado por
ella. El modelo de cinco fuerzas explica la estructura de la industria y
la rentabilidad que una compañía puede esperar simplemente con ser
“promedio”.
La segunda parte se atribuye a la posición relativa de la compañía
dentro de la industria. El posicionamiento estratégico refleja las decisiones
de una empresa acerca de la clase de valor que producirá y sobre la forma
en que lo hará. Aquí la ventaja competitiva y la cadena de valor son los
modelos pertinentes. En el capítulo 3 examinaremos los nexos entre la
18
para entender a Michael porter
posición competitiva de una empresa, su cadena de valor, sus pérdidas y
sus ganancias.
Los modelos básicos anteriores preparan el estudio de la estrategia:
explican por qué existen diferencias notables y sostenidas de rentabilidad
entre industrias y por qué algunas empresas logran superar a otras dentro
de un sector productivo. Esta referencia a los aspectos económicos básicos
de la competencia constituye el fundamento de la estrategia.
Capítulo 1
Competencia:
la mentalidad correcta
L
a estrategia es uno de los conceptos más peligrosos
en la administración. ¿Por qué peligroso? Porque, si
bien la mayoría de los ejecutivos acepta su enorme importancia, al fijarnos
en las acepciones que se le dan, pronto comenzaremos a preguntarnos si en
verdad significa algo. Los admiradores del legendario Jack Welch, presidente ejecutivo de General Electric, aseguran tener la estrategia número 1
o 2 en su industria (¡o en otras áreas!). Para el nuevo ceo de una compañía
incluida en la lista Fortune 100 la estrategia consiste en “crecer”. Para el
ejecutivo de una compañía de energía la estrategia se trata de “realizar
las adquisiciones clave”. Un diseñador de software dirá: “Nuestra estrategia son los empleados”. La estrategia de una organización no lucrativa
es “duplicar la cantidad de personas a quienes atendemos”. Y luego viene
el famoso eslogan “No seas malvado” de Google. ¿Es eso una estrategia?
Al terminar de leer Para entender a Michael Porter, usted se dará
cuenta por qué ninguna de las acepciones precedentes corresponde a “estrategia”, término que, para Porter, es abreviatura de “una buena estrategia
competitiva que producirá un excelente desempeño sustentable”. Ninguna
de las expresiones anteriores nos indica qué permitirá a la compañía en
cuestión superar a sus rivales. Algunas aluden a su meta o aspiración; otras
20
para entender a Michael porter
resaltan las acciones principales; otras más designan valores. Pero ninguna
se centra en la cuestión fundamental, desempeño frente a la competencia.
¿Qué valor creará su empresa? ¿Y cómo captará parte de ese valor para
usted? Eso, nos asegura Michael Porter, es una función de la estrategia.
La estrategia explica cómo frente a sus rivales una organización conseguirá un desempeño superior. Esta definición resulta engañosamente
simple, en parte porque estamos tan familiarizados con las palabras que
rara vez nos detenemos a pensar en su significado. Pero si usted lo hace, de
inmediato advertirá que son términos muy ricos. ¿Qué es la competencia?
¿Cómo funciona? ¿De qué manera las organizaciones “ganan”? ¿Qué significa un desempeño superior?
La estrategia explica la manera en que, frente a sus
rivales, una organización conseguirá un desempeño
superior. Esta definición resulta engañosamente simple.
A casi todos los ejecutivos los inquieta la competencia. Saben que se
encuentra por doquiera. Tienen la desagradable sensación de que está respirándoles en el cuello. Saben que no sobrevivirán si no se ocupan de ella.
Y para progresar deben identificar una “ventaja competitiva”, expresión
que rara vez se utilizaba antes que la popularizara Porter. Y sin embargo —nos dice Porter— una de las razones por las que tantas compañías
no diseñan buenas estrategias es que quienes las dirigen operan con ideas
fundamentales falsas acerca de lo que es la competencia y cómo funciona. Este aspecto es esencial porque si no hubiera competencia, tampoco
se necesitaría la estrategia ni idear la forma de “ganar”, de superar a los
rivales. Pero desde luego, la competencia la encontramos por todas partes,
hasta en los “espacios” del mercado atendidos de modo primordial por
organizaciones no lucrativas.
La forma de concebir la competencia definirá las decisiones que se
adopten en cuanto a cómo competir; influirá en la capacidad de evaluar
esas decisiones con ojo crítico. Por eso, antes de siquiera comenzar a hablar de la estrategia, es preciso abordar el tema de la competencia y de la
ventaja competitiva.
Capítulo 1
Competencia: la mentalidad correcta
21
¿Por qué no ser el mejor?
Entrevistado el día en que en 2010 la “nueva” General Motors empezó a
cotizarse en la bolsa, el ceo Dan Akerson manifestó que su compañía —libre ahora de los costos heredados— estaba lista para competir. “¡Que gane
el mejor auto!”, dijo a los reporteros. ¿Cuántas veces ha oído a los líderes
de empresa urgir a sus empleados a ser los mejores? Estas frases indican
una idea en cuanto a la naturaleza de la competencia que a muchos les parece correcta a simple vista, así que casi nunca la examinan ni cuestionan.
Si uno quiere ganar, claro que debería ser el mejor. ¿O no?
Michael Porter tiene un nombre para ese síndrome. Lo llama “competencia para ser el mejor”. Es —dice— una forma errónea de concebir
la competencia. Si usted parte de esta idea errónea de cómo funciona la
competencia, inevitablemente adoptará una estrategia equivocada que lo
llevará a un desempeño mediocre.
Para muchos ejecutivos la competencia consiste en luchar por ser el
mejor, creencia que se ve reforzada por las metáforas populares tomadas de
la guerra y del deporte. Los autores de administración de empresas —junto
con los líderes que intentan inspirar a la gente— se sienten atraídos por
dichas metáforas a causa de su viveza y fuerza. Enriquecen la competencia
con emotividad, dramatismo y su carácter impresionante. Aunque subrayan cómo una cosa tiene elementos parecidos a otra, nunca significa que
una cosa sea idéntica a otra.
En la guerra no puede haber más que un triunfador. La victoria exige
que el enemigo quede inmovilizado o destruido. En el mundo de las empresas uno puede ganar sin aniquilar a sus rivales. Durante décadas WalMart había sido un triunfador en el comercio minorista con descuento, pero
también Target. Ambas ofrecen una mezcla distinta y bien diferenciada
de mercancía, cuyo fin es satisfacer las necesidades del cliente. Wal-Mart
es el caballo de batalla en esta área: ofrece “precios bajos todos los días”.
Target es un caballo más elegante: se centra en los clientes que quieren elegancia con precios bajos. En el mundo de las empresas pueden coexistir y
prosperar múltiples triunfadores. La competencia procura más bien cubrir
las necesidades de los clientes que aniquilar los rivales. Eche un vistazo
a su alrededor. Como hay muchas necesidades que atender, también hay
muchas maneras de ganar.
22
para entender a Michael porter
La analogía de los deportes resulta igual de engañosa. Los atletas se
enfrentan para ver quién será coronado como “el mejor”. Se concentran
en superar a sus rivales. Compiten para ganar. Pero en el deporte se lucha
con un conjunto de reglas. Solo puede haber un triunfador. La competencia
en los negocios es más compleja, más abierta y multidimensional. Dentro
de una industria es posible que existan muchas luchas —no una solamente— basadas en los clientes y las necesidades. McDonald’s es un ganador
en la comida rápida, sobre todo en las hamburguesas rápidas; pero In-NOut Burger prefiere serlo en las hamburguesas lentas. A sus clientes les
agrada esperar 10 minutos o más (una eternidad según el cronómetro de
McDonald’s) con tal de obtener hamburguesas frescas, sin procesar, preparadas por pedido con bollos caseros. Las compañías pueden —en palabras
de Porter— optar por crear su propio evento en vez de participar en una
carrera con un rival determinado.
Siempre es difícil romper con un hábito mental, pero más difícil aún
si uno no se da cuenta de tenerlo. Ese es el problema de la mentalidad de
competir para ser el mejor. Suele ser una forma tácita de pensar, no un
modelo explícito. Se supone en qué consiste la competencia. Pero según
Porter no debía ser así. En la mayoría de las empresas no existe “el mejor”.
Reflexione un poco. ¿Existe el mejor automóvil? ¿La mejor hamburguesa?
¿El mejor teléfono móvil?
En la mayoría de las empresas no existe “el mejor”.
Considere algo tan sencillo como sentarse en la sala de espera de un aeropuerto. Quizá piense que allí hay “el mejor”: un asiento estandarizado que
sea funcional y durable. Pues se equivoca. Cada aeropuerto tiene sus propias
necesidades. Algunos quieren que los pasajeros compren algo mientras esperan; no quieren asientos demasiado cómodos. Otros necesitan flexibilidad
para reconfigurar las salas de espera; no desean largas filas de asientos fijos.
Muchos aeropuertos se ven obligados a vigilar los gastos; a otros no les
preocupa el dinero. Por ejemplo, los aeropuertos en el Medio Oriente han
sido grandes compradores de diseños lujosos. Algunos aeropuertos —entre
ellos los que manejan un flujo constante de refugiados— prefieren asientos
Capítulo 1
Competencia: la mentalidad correcta
23
construidos para soportar un fuerte maltrato. omk, una compañía con sede
en Londres, fabrica asientos “de tipo carcelario” —el principal estándar de la
industria— usando poliuretano autosellador capaz de soportar una puñalada
sin que quede la rasgadura del cuchillo. Estos ejemplos demuestran que no
existe el “mejor” asiento en los aeropuertos.
Piense ahora en todas las industrias de la economía. ¿En cuántas la idea
de “ser el mejor” tiene sentido? En la mayoría de ellas hay muchos clientes
diferentes con necesidades particulares. El mejor hotel para un cliente no
lo es para otro. La mejor entrevista de ventas para un cliente no lo es para
otro. No existe el mejor museo de arte ni la mejor manera de promover la
sustentabilidad del ambiente.
Tampoco existe el mejor absoluto en la realización de funciones como
producción, logística o mercadotecnia. En una organización no lucrativa
no hay la mejor forma de recaudar fondos ni de atraer voluntarios. Lo mejor siempre depende de lo que se intente lograr. Por tanto, la primera falla
de competir para ser el mejor consiste en que si una empresa se propone
serlo, se habrá fijado una meta imposible.
Y eso no es todo. Si todos los rivales buscan “la mejor manera de
competir”, chocarán unos con otros. Todos los integrantes de la industria
escucharán el mismo consejo y seguirán la misma receta. Las compañías
imitarán las prácticas y productos (véase el recuadro La excelencia no es
estrategia). Competir para ser el mejor lleva inevitablemente a una competencia destructiva sin triunfadores. A medida que las ofertas van convergiendo, alguien gana y alguien pierde. Es la esencia de la “suma cero”. Yo
gano solo si usted pierde.
Si todos los rivales buscan “la mejor manera
de competir” chocarán unos con otros.
Las aerolíneas llevan muchos años sufriendo este tipo de competencia. Si American Airlines intenta conquistar clientes ofreciendo comidas
gratuitas en su ruta Nueva York-Miami, Delta se verá obligada a hacer lo
mismo, de modo que ambas estarán en peor situación. Habrán incurrido
en costos adicionales, sin que puedan cobrar más y ninguna tendrá más
24
para entender a Michael porter
asientos llenos. Siempre que una empresa introduce una innovación, sus
rivales la imitan. Se producirá una lucha por cada venta cuando todas persiguen al mismo cliente.
Es lo que Porter llama convergencia competitiva. Con el tiempo, los
rivales empiezan a parecerse al irse esfumando diferencia tras diferencia.
A los clientes no les queda más que el precio como criterio de su decisión.
Esto es lo que ha sucedido en las aerolíneas, en muchas categorías de productos electrónicos de consumo y en las computadoras personales, con una
notable excepción: Apple, una importante empresa en esa industria que
siempre ha seguido su propio camino.
La excelencia no es estrategia
La primera andanada de lo que se conocería después como “Guerra de las
camas de hotel” (Hotel Bed Wars) fue disparada en 1999. Tras un año de
probar colchones, almohadas, sábanas, y de invertir miles de millones de
dólares, Westin Hotels and Resorts introdujo la primera cama de marca de
la industria, su Heavenly Bed de diseño personalizado. “Queríamos diferenciarnos de la competencia”, comentó un ejecutivo de la firma.
Como cabe suponer, los rivales no tardaron en responder con ofertas
cada vez más atractivas, amontonando almohadas y envolviendo a los huéspedes con sábanas y cobijas: Hilton con su Serenity Bed, Marriott con su
Revive Collection, Hyatt con su Hyatt Grant Bed, Radisson con su Sleep
Number Bed y Crowne Plaza con su Sleep Advantage Program.
En 2006, la prensa publicó que la Guerra de las camas había llegado
a su fin, no sin que antes los principales rivales hubieran invertido fuertemente para desarrollar, instalar y promover sus propias marcas. En todos
esos hoteles los huéspedes duermen hoy seguros de que la “calidad de
las camas” no diferenciará un hotel de otro. Como sucede a menudo, el
intento de una compañía de “ser la mejor” terminó imponiendo mayores
exigencias a las demás. En este enfoque de la competencia no sorprende
que la rentabilidad a largo plazo de la industria hotelera haya sido baja,
tema que vamos a profundizar en el capítulo 2.
Capítulo 1
Competencia: la mentalidad correcta
Los informes no aclaran si en este caso la industria logró aumentar los
precios lo suficiente para beneficiarse de la inversión en el mejoramiento de
las camas. De no ser así, los clientes recibieron el valor del gasto. Pero aun
si la industria en general se hubiera beneficiado con la iniciativa, cuando
todos los rivales compiten en una misma dimensión, nadie obtendrá una
ventaja competitiva.
Sea el número 1 o el número 2
Sea el número 1 o el número 2 de la industria; si no lo logra, abandónela.
Este ultimátum se hizo famoso en boca de Jack Welch, presidente ejecutivo
de General Electric; pero no es más que una versión de lo que sin duda
constituye la forma más influyente de la competencia por ser el mejor. “El
ganador se lleva todo” es otra expresión de la misma idea. De acuerdo con
este modelo, las compañías ganan volviéndose más grandes para finalmente dominar su industria. Si el éxito depende del tamaño, el crecimiento
será indispensable para lograr participación en el mercado y volumen. Las
compañías buscan economías de escala y mayor alcance, pensando que
eso determinará la ventaja competitiva y la rentabilidad.
Esta forma de pensar encierra un poco de verdad, y eso la hace muy
peligrosa. En la generalidad de las industrias, el hecho de ser más grande
ofrece economías de escala y ventajas. Fue lo que durante la era de Welch
ocurrió en algunos negocios de General Electric enfocados en esas economías. Pero antes de suponer que mayor tamaño equivale siempre a mejor,
es necesario que analice las cifras de su empresa. Muchas veces se elige la
meta porque suena atractiva, sin importar si los datos financieros la apoyan
o no. Industria tras industria Porter señala que las economías de escala se
agotan en un número relativamente pequeño de ventas. No contamos con
evidencia sistemática de que los líderes de la industria sean las firmas más
rentables o exitosas. Tomemos un ejemplo notorio: durante años, General
Motors era el más grande fabricante de automóviles del mundo, hecho que
no evitó su declive hacia la quiebra. Si tomamos el tamaño como criterio,
25
para entender a Michael porter
26
sería más correcto decir que General Motors era demasiado grande para
tener éxito. Por el contrario, bmw —pequeña según los estándares de la
industria— tiene un historial de grandes rendimientos. En la última década
(2000-2009) el rendimiento promedio de capital invertido fue 50% más alto
que el promedio de ese sector productivo.
Las compañías solo necesitan ser “bastante grandes”, lo cual rara
vez significa dominar. A menudo “bastante grandes” es apenas 10% del
mercado. No obstante, algunas empresas bajo el influjo de la idea “el ganador se lleva todo” tienden a buscar ilusorias ventajas de escala. Al hacerlo
dañan su desempeño: rebajan el precio con tal de aumentar el volumen,
se extienden demasiado para atender todos los segmentos del mercado, y
pagan un precio excesivo en las fusiones y adquisiciones. En los últimos 20
años la industria automotriz ha cedido a dichas tendencias, con resultados
desastrosos.
El modelo del “ganador se lleva todo” se equivoca al suponer que existe
una curva de escala en la industria y que todas las compañías descienden
por ella*. Es decir, supone que los rivales compiten por ofrecer el mejor producto o servicio en todo. En realidad, la mayoría de las industrias muestran
múltiples curvas de escala, basadas en atender necesidades diferentes.
* Una curva de escala muestra los costos de producción en función de la cantidad total
producida. Una curva descendente de costos significa que la compañía con el mayor
volumen tendrá los costos unitarios más bajos.
Este descenso inevitable a la competencia de precio equivale a una destrucción mutuamente asegurada en el mundo de las empresas… y no solo
los productores sufren las consecuencias. A menudo los clientes, proveedores y empleados enfrentan el daño colateral cuando los rivales requieren
con urgencia más recursos y se ven obligados a reducir los costos. Si todo
lo demás falla y la presión sobre los precios acaba con la rentabilidad de la
industria, un remedio común consiste en limitar la competencia por medio
de la consolidación. Las compañías se aglutinan de manera recíproca, con
lo cual aminoran el número de rivales y entonces una o unas cuantas compañías dominan el mercado.
Capítulo 1
Competencia: la mentalidad correcta
27
¿Pero “el mejor” no es bueno para los clientes?
En lo que la teoría económica clásica llama “competencia perfecta”, los
rivales en igualdad de condiciones que venden productos equivalentes van
cabeza con cabeza, impulsando hacia abajo los precios (y las utilidades).
Para Porter esto constituye la esencia de la competencia por ser el mejor.
Según la teoría clásica, la competencia perfecta es la forma más eficiente de
promover el bienestar social. La lección aprendida en las clases de principios
de microeconomía nos indica que lo que es bueno para los clientes (precios
más bajos) es malo para las compañías (utilidades más bajas) y a la inversa.
En cambio, Porter nos ofrece una visión más matizada y compleja de lo
que en realidad sucede cuando las compañías compiten por ser las mejores.
Los clientes tal vez se beneficien con menores precios cuando los rivales
se imitan e igualan sus ofertas, pero tal vez se vean obligados a sacrificar
las opciones. Si una industria converge en una oferta estándar, el cliente
“promedio” quizá salga ganando. Pero no olvide que el promedio está
constituido por clientes que quieren más y por clientes que quieren menos.
En ambos grupos habrá individuos a quienes el promedio no satisfaga.
Quizá las ofertas del sector superen las necesidades de algunos. En
pocas palabras, usted pagará más por características que no requiere. Al
escribir estas líneas no puedo dejar de pensar en mi procesador de palabras.
Lo mismo vale para la mayoría de los electrodomésticos de mi cocina. Se
trata de productos que se han vuelto innecesariamente complejos y con
demasiadas características para mis necesidades. Aclaro: soy una escritora
profesional y una gran cocinera. Conforme dichos productos se tornan más
complejos, también tienden más a incluir características costosas.
Tal vez no se atiendan bien las necesidades de otros clientes. Recuerde
el último vuelo que tomó. Tal vez satisfizo la necesidad básica de llegar
a donde debía ir. ¿Pero fue una experiencia placentera? ¿Anhela volver a
volar?
Cuando se dispone de pocas opciones, a menudo se destruye el valor.
El cliente pagará demasiado por características adicionales que no desea o
tendrá que aceptar lo que le ofrecen, aun cuando no lo requiera.
El panorama no es más brillante para las compañías. Como todas se
dirigen al mismo sitio, les será difícil mantenerse a la cabeza largo tiempo.
La ventaja competitiva será temporal. Las empresas se esfuerzan mucho,
28
para entender a Michael porter
pero sus ganancias de calidad y costos no se premian con una utilidad
atractiva. A su vez, una rentabilidad baja constante aminora la inversión
en el futuro, lo cual dificulta aumentar el valor para los clientes o alejar a
los rivales.
Así pues, en la práctica la competencia cabeza con cabeza rara vez es
“perfecta” para los clientes o la compañía que los atienda. Porter advierte
alarmado que es este tipo de competencia sin ganadores la que cada vez
predomina más en el pensamiento administrativo.
Competencia para ser único
Para Porter, la competencia estratégica significa escoger una ruta distinta
a la de los demás. En vez de competir para ser las mejores, las compañías
pueden —y deberían— competir para ser únicas. Este concepto se refiere
al valor, a la singularidad del valor que creamos y cómo lo hacemos. Así,
antes de 2008, si uno quería ir de Madrid a Barcelona, podía tomar un
vuelo corto o pasar la mayor parte del día en automóvil o en un tren lento.
Alrededor de 90% de los seis millones de viajeros prefería volar. En 2008,
un servicio de trenes de alta velocidad ofreció otra opción. A pesar de que
este transporte ahora cobra más que las aerolíneas de bajo costo, los vuelos
por esa ruta han disminuido de un modo impresionante.
La competencia estratégica significa escoger
una ruta distinta a la de los demás.
Tanto el avión como el tren lo llevarán de Madrid a Barcelona, pero
el tren ofrece otra clase de valor. ave (Alta Velocidad Española) permite
ir de un centro de la ciudad a otro en un asiento asignado y reclinable
con tomas para computadora, comida y entretenimiento. Ya puede decir
adiós a las molestias de los viajes por avión, a la revisión de seguridad, a
las restricciones del equipaje de mano, a los inevitables retrasos; y a los
amantes de la ecología, ave les ofrece otro beneficio más: emisiones de
bióxido de carbono mucho menores que al tomar un avión o viajar en auto.
Capítulo 1
Competencia: la mentalidad correcta
29
Ese conjunto de diferencias, ese carácter singular, constituye la esencia
de la ventaja competitiva, tema que vamos a explorar con mayor detalle
en los capítulos siguientes. En España, los ejecutivos tal vez definieron su
competencia como otras aerolíneas. Pero los clientes que cambiaron de
aerolínea no piensan lo mismo: en definitiva son ellos quienes definen el
valor.
La competencia por ser único refleja otra perspectiva o mentalidad y
otra forma de concebirla. Las compañías utilizan medios específicos de
competir, cuyo fin es satisfacer varias clases de necesidades y de clientes.
En otras palabras, la prioridad consiste en crear un valor superior para los
clientes seleccionados, no en imitar ni igualar a los rivales. El precio no es
más que una de las variables competitivas porque los clientes cuentan con
opciones reales. Algunas compañías como Vanguard o ikea tendrán estrategias que se centran en un precio bajo. Otras como bmw, Apple o Four
Seasons recurrirán a un precio elevado, ofreciendo diversas características
o niveles de servicio. Los clientes pagarán más (o menos) según perciban
el valor que les ofrezcan.
Competir para ser único no se parece a la guerra, esto es, el éxito de
una compañía no exige el fracaso de sus rivales. Tampoco se parece a la
competencia deportiva, porque una compañía puede optar por inventar su
juego. Una mejor analogía que la guerra o los deportes son las artes escénicas. Puede haber muchos buenos cantantes o actores, cada uno destacado
y exitoso en su estilo. Cada uno identifica y crea una audiencia. Cuanto
mejor sea su calidad, más aumentará la audiencia y florecerán las artes.
Este tipo de creación de valor constituye la esencia de una competencia
con resultados positivos.
Tal competencia produce resultados positivos, a diferencia de la competencia de “suma cero” que podemos describir como una carrera hacia
el abismo. De seguro, no toda empresa tendrá éxito. Entre otras cosas, la
competencia hará desaparecer las compañías de bajo rendimiento; pero,
aquellas que trabajan bien obtendrán ganancias sustentables, porque generan más valor. Las organizaciones no lucrativas cumplirán mejor su misión,
pues atenderán las necesidades de manera más eficiente, y los clientes contarán con verdaderas opciones para satisfacer sus necesidades. Competir
para ser el mejor se sustenta en la imitación. La innovación impulsa el
competir para ser único.
30
para entender a Michael porter
Competencia es un sustantivo singular, pero Porter nos recuerda que
en la práctica asume tantas formas como el número de industrias. En un
extremo es la lucha por ser el mejor; en el otro, lo contrario: la lucha por
ser único. En un libro divulgativo de administración llamado Blue Ocean
Strategy (La estrategia del océano azul), se usa la metáfora de mares
rojos frente a azules para distinguir la feroz competencia y el mar de azul
claro donde —a juicio de los autores— esta es irrelevante. La metáfora
contiene dos ideas erróneas que vale la pena subrayar. En primer lugar,
presenta a Porter como partidario de una “estrategia sangrienta de mar
rojo”, cuando en realidad su obra insiste en lo contrario. Segundo: la
competencia, propiamente entendida, nunca es irrelevante. La mayoría
de las industrias se halla entre los dos extremos descritos por Porter, es
decir, muestran en diversos grados elementos de ambas concepciones.
La práctica siempre será más compleja que los modelos con los cuales
captamos patrones importantes.
Figura 1-1
La mentalidad correcta ante la competencia
SEA EL MEJOR
SEA ÚNICO
Sea el número 1
Gane rendimientos más
altos
Concéntrese en la participación en el mercado
Concéntrese en las
utilidades
Atienda al “mejor” cliente
con el “mejor producto”
Satisfaga diversas necesidades de los clientes meta
Compita mediante
imitación
Compita mediante
innovación
Suma cero
Carrera sin ganadores
Suma positiva
Múltiples ganadores,
muchos eventos
Capítulo 1
Competencia: la mentalidad correcta
31
Pero a los gerentes les plantea un serio problema la distinción de Porter entre los dos enfoques radicalmente distintos de la competencia que
resumimos en la figura 1.1. No hay nada preordenado ni preestablecido
respecto a la ruta que toman las industrias hacia la competencia de suma
cero o de suma positiva. En las industrias no hay nada intrínseco —sean de
alta o baja tecnología, manufactureras o de servicios— que rija su destino.
Algunos sectores productivos sí enfrentan retos económicos más difíciles,
pero el camino que tomen será resultado de las decisiones —estratégicas—
que adopten los dirigentes acerca de cómo competir. Una mala decisión
precipita la carrera hacia el abismo. Una buena decisión favorece la competencia, el crecimiento e innovación.
Competir para ser único —nos enseña la obra de Porter— puede hacer
mejor la vida en casi todas las esferas de la actividad humana; pero solo
si los ejecutivos admiten que sus decisiones influirán en el tipo de competencia que predomine en su industria. Son decisiones en las que hay
demasiado en juego.
Dada la complejidad del trabajo de los gerentes y directores, casi no
sorprende que tantos anhelen la simplificación: una sola receta del éxito. Es
la comida rápida del pensamiento administrativo. Pero desconfíe de quien
afirme que existe solo una forma de ganar al competir. De ser así —razona
Porter—, muchas compañías, si no es que todas, la adoptarían. En el mejor
de los casos, la competencia terminaría en un estancamiento; en el peor,
en la destrucción mutua. Pero no. La competencia es multidimensional y
la estrategia se refiere a tomar decisiones entre muchas dimensiones, no
solo una. Ninguna receta de las decisiones a tomar se aplica a todas las
compañías en todos los sectores.
Por fortuna, lo anterior no significa que la estrategia es algo gratuito
para todos. Por el contrario, contiene principios intrínsecos con los cuales analizar las situaciones competitivas y determinar las opciones más
convenientes. Esos principios económicos universales son el tema de los
dos próximos capítulos, en los cuales profundizaremos en las raíces de un
desempeño excelente.
¿Por qué algunas compañías son más rentables que otras? Es la pregunta importante que intentaremos contestar. La respuesta consta de dos
partes. En primer lugar, las compañías se benefician con la estructura de su
industria (o son perjudicadas por ella). En segundo, su posición relativa en
tal industria explica una parte mayor de la diferencia. Los capítulos 2 y 3
siguen esta división bipartita. En el siguiente capítulo trataremos la función
de la estructura de la industria en la competencia.
Capítulo 2
Las cinco fuerzas:
competir para obtener utilidades
E
n el capítulo anterior examinamos una de las ideas
falsas más comunes acerca de la competencia: el éxito
se obtiene “siendo el mejor”. Para la mayoría de la gente la competencia
es una lucha directa entre rivales. Es la definición oficial que encontrará si
consulta alguna fuente. Apple quiere vender un iPhone. Research In Motion promociona su aparato, BlackBerry. Los dos rivales libran una lucha
para venderle el teléfono inteligente. De manera similar, Yamaha compite
con Steinway para venderle un piano. bmw y Audi compiten para vender
un automóvil, Hyatt y Westin para rentarle un cuarto de hotel.
Esta forma de ver la competencia resulta demasiado estrecha. Lo importante de la competencia no es derrotar al rival. Tampoco lograr una
venta. Lo importante es obtener utilidades. Competir para ello es más
complejo. Es una lucha donde participan múltiples actores —no solo los
rivales— para captar el valor creado en una industria. Por supuesto, las
compañías compiten por utilidades con sus rivales, pero también libran
la misma batalla con sus clientes para pagar menos y recibir más. Compiten con los proveedores, a quienes siempre les gustaría cobrar más por
menos; compiten con los productores de bienes que en caso de necesidad
podrían sustituir con sus bienes; y compiten lo mismo con rivales reales
34
para entender a Michael porter
que potenciales, porque incluso la amenaza de otros participantes limita
cuánto pueden cobrarles a sus clientes.
Lo importante de la competencia no es
derrotar al rival, sino obtener utilidades.
Estas cinco fuerzas —intensidad de la rivalidad entre competidores
actuales, poder negociador de los compradores (los clientes de la industria), poder negociador de los proveedores, la amenaza de sustitutos y
la de nuevos participantes— determinan la estructura de la industria, un
concepto importante que tal vez parezca académico pero no lo es (véase la
figura 2.1). Si observa un edificio cualquiera —una casa, un templo o un
almacén—, de inmediato la estructura le suministra información importante acerca de su uso, cómo “funciona”, la manera en que ofrece refugio
encerrando un espacio. La estructura se basa en elementos comunes a
cualquier edificio: cimientos, muros, techo. En forma parecida, obtenemos
información importante en cuanto a una industria observando su estructura.
La configuración de las cinco fuerzas de Porter nos indica de inmediato la
manera en que la industria “funciona”, cómo crea y cómo comparte valor.
Explica su rentabilidad.
La investigación de Porter sobre los nexos entre estructura de la industria y rentabilidad pone en tela de juicio muchas ideas falsas muy difundidas. De hecho Porter descubrió lo siguiente:
• En primer lugar, por diferentes que a primera vista parezcan las
industrias, encontramos fuerzas idénticas debajo de la superficie.
Desde la publicidad hasta la fabricación de cremalleras (con todas
las industrias intermedias), se aplican las cinco fuerzas, aunque con
distinta fortaleza e importancia relativas.
• En segundo lugar, la estructura de la industria determina la rentabilidad sin importar —contra lo que muchos piensan— si el sector crece
mucho o poco, si la tecnología es alta o baja, si existe regulación o
no, o si se dedica a la manufactura o a los servicios. La estructura
acaba con estas categorías de índole más intuitiva.
Capítulo 2
Las cinco fuerzas: competir para obtener utilidades
35
Figura 2-1
Estructura de la industria: las cinco fuerzas
Amenaza de nuevos
participantes
Poder negociador de
los proveedores
Rivalidad
entre los
competidores
actuales
Poder negociador de
los compradores
Amenaza de
productos o servicios
sustitutos
Fuente: Michael E. Porter, “The Five Competitive Forces That Shape Strategy,” Harvard
Business Review, enero 2008, pp.78-93. Copyright © 2008 por Harvard Business Publishing.
• En tercer lugar, la estructura presenta una sorprendente estabilidad.
A pesar de la sensación generalizada de que cambia con increíble rapidez, Porter descubrió que la estructura de la industria —una vez
que supera la fase emergente, preestructural— tiende a permanecer
estable a lo largo del tiempo. Los productos nuevos aparecen y desaparecen. Lo mismo sucede con las tecnologías. Las cosas nunca permanecen constantes. Pero el cambio estructural (y por lo mismo el de
la rentabilidad promedio de una industria) suele tardar largo tiempo.
Estructura de la industria:
una herramienta más poderosa
El modelo de las cinco fuerzas constituye el punto de partida para cualquier
organización que trate de evaluar o formular una estrategia. Recuerde: la
36
para entender a Michael porter
estrategia explica en qué forma ante la competencia se logra un desempeño
superior. El modelo se centra en la competencia que enfrentamos y nos da
una base para medir tal desempeño superior. Explica los precios promedio
de la industria y sus costos, es decir, la rentabilidad promedio que usted se
propone rebasar. Antes de entender su propio desempeño (actual y potencial), es preciso penetrar en la economía fundamental de la industria.
El modelo de las cinco fuerzas explica los precios
promedio de la industria y sus costos, es decir, la
rentabilidad promedio que usted se propone rebasar.
El análisis de las cinco fuerzas contesta preguntas muy importantes:
¿qué sucede en su industria?, ¿cuáles de tantas cosas que están ocurriendo
importan en la competencia?, ¿cuál merece su atención? Antes de Porter,
el modelo con que se valoraba era foda, acrónimo de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Su intención era correcta —relacionar la
compañía con su entorno—, pero era una herramienta débil. Si alguna vez
ha realizado ese ejercicio, sabe a qué me refiero. Como no se fundamenta
en principios coherentes de la economía, terminamos con listas aleatorias
de elementos bajo los cuatro encabezados, dependiendo de quién modere
la sesión y de los problemas que se aborden esa mañana.
Aunque foda todavía se utiliza en algunos medios, tiende (y mucho,
lo digo por experiencia personal) a confirmar las ideas preconcebidas de
los ejecutivos, sin importar si se basan en principios sólidos de la economía o en sus convicciones personales. (Considere, por ejemplo, la gran
adquisición incluida en la lista de “oportunidades”, porque el ejecutivo
trabajó alguna vez en la empresa en cuestión y ahora llegó el momento de
la retribución, o quizá la transacción le valdrá un cuantioso bono al final
del año. Este tipo de actitudes es muy común en la vida real.)
La estructura de la industria representa una herramienta más poderosa
y objetiva que permite entender la dinámica de la competencia. Es sistemática y por ello aminora las probabilidades de omitir algo importante.
Se basa (o debería basarse) en hechos y análisis, no en una lista de puntos
centrales exclusivamente. Es, pues, poco probable que se limite a repetir
Capítulo 2
Las cinco fuerzas: competir para obtener utilidades
37
agendas anteriores, y es más probable que nos enseñe algo nuevo. Aborda
los principios económicos de la competencia, indicando cómo las fuerzas
externas restringen o crean oportunidades estratégicas para la compañía.
Evaluación de las cinco fuerzas
Las cinco fuerzas guardan una relación, clara, directa y predecible con la
rentabilidad de la industria. He aquí la regla general: cuanto más potente
sea la fuerza, mayor presión impondrá a los precios o a los costos, o a
ambos, y por lo mismo menos atractiva resultará para los participantes.
(Recordatorio: la estructura de la industria siempre se analiza desde la
perspectiva de las empresas que estén en ella. Dado que los posibles competidores han de superar las barreras contra el ingreso, esto explica por qué
un sector puede resultar “atractivo” para los participantes, y no así para los
nuevos competidores.)
La ecuación fundamental:
utilidad 5 precio – costo
En esencia, la competencia entre empresas se refiere a la lucha por utilidades, por obtener el valor que una industria crea. Por compleja y multidimensional que sea la competencia, las matemáticas de la rentabilidad son
simples. Porter nos recomienda no olvidar la meta suprema —utilidades—
ni sus dos componentes, precio y costo:
Margen unitario de utilidad 5 precio — costo
Los costos abarcan todos los recursos empleados al competir, entre
ellos el costo de capital. Son los recursos que la industria transforma para
generar valor. Los precios reflejan cómo los clientes valoran las ofertas de la
industria, lo que están dispuestos a pagar al ponderar sus opciones.
Nótese que si una industria no produce mucho valor para sus clientes,
los precios apenas cubrirán el costo. Si la industria produce mucho valor,
para entender a Michael porter
38
la estructura será indispensable para saber quién lo obtiene. Las industrias
pueden —y a menudo lo logran— crear alto valor para sus clientes o proveedores, mientras que las compañías ganan muy poco por sus esfuerzos.
Dentro de una industria la fortaleza relativa de las cinco fuerzas y su
configuración específica determinan el potencial de utilidades, ya que
impactan directamente los precios y costos. A continuación, describimos
cómo funciona cada una de las fuerzas.
FUERZA
IMPACTO
¿POR QUÉ?
SI HAY amenaza de entrada
Rentabilidad
porque (precios
costos
SI HAY poder del proveedor
Rentabilidad
porque (costos
)
SI HAY poder del comprador
Rentabilidad
porque (precios
costos
)
SI HAY sustitutos
Rentabilidad
porque (precios
costos
)
SI HAY rivalidad
Rentabilidad
porque (precios
costos
)
)
Después de describir cada fuerza, voy a mostrarle la manera de evaluar
su fortaleza. Los abundantes ejemplos que cito cumplen dos propósitos:
explican la fortaleza y al mismo tiempo indican la manera en que determinadas compañías han reaccionado ante las fortalezas más relevantes de
su sector productivo. La gente repite la pregunta: ¿en qué forma las compañías aplican este modelo? Por definición, cualquier compañía exitosa se
ha posicionado de modo favorable en relación con las fuerzas más importantes de su industria. Pero me permito subrayar que una de las ventajas
principales del enfoque de Porter consiste en que obliga a reflexionar con
claridad sobre la estructura de la industria. Comience haciéndolo. Concéntrese después en su posición relativa y la de sus rivales dentro de su sector.
Compradores
Si hay compradores poderosos (clientes), se servirán de su influjo para
obligar a rebajar los precios. Tal vez también exijan incorporar más valor al producto o servicio. En ambos casos, la rentabilidad de la industria
disminuirá porque los clientes se apropiarán de una parte mayor del valor.
Capítulo 2
Las cinco fuerzas: competir para obtener utilidades
39
Los compradores poderosos obligan a rebajar los
precios o exigen más valor en el producto, con lo
cual se apropian de una parte mayor del valor.
Tomemos por ejemplo la industria del cemento. En Estados Unidos las
grandes y poderosas compañías de la construcción representan un elevado
porcentaje de las ventas de la industria del cemento. Se valen de su influjo
para negociar precios bajos, mermando así el potencial de utilidades en la
industria. Ahora, en México, 85% de los ingresos de la industria cementera
proviene de clientes pequeños e individuales. Miles de estas “hormigas”
—así las llaman— son atendidas por un puñado de grandes productores.
El desequilibrio en el poder negociador entre compradores pequeños,
fragmentados y unos cuantos vendedores grandes constituye un elemento
definitorio de la estructura de la industria cementera en este país. La fuerza
del mercado permite a los productores cobrar precios más altos y obtener
rendimientos mayores.
Así pues, no sorprende que cemex, un importante productor en ambos países, logre rendimientos superiores en México y no porque genere
más valor en su mercado nacional. De hecho, está compitiendo en dos
industrias bien definidas, cada una con su propia estructura. (El recuadro
Pasos típicos en el análisis de la industria, incluido más adelante, resalta la
importancia estratégica de definir las fronteras de un negocio.)
Al evaluar el poder de los compradores, los canales con que se distribuyen los productos a veces resultan tan importantes como el usuario final.
Esto se observa sobre todo cuando el canal influye en la decisión de compra de los clientes del usuario final. Por ejemplo, los asesores de inversión
ejercen enorme poder que les proporciona altos márgenes. El advenimiento
de potentes minoristas como Home Depot y Lowe’s ha impuesto una gran
presión a los fabricantes de productos para mejorar el hogar.
Dentro de una industria puede haber segmentos de compradores con
mayor o menor poder negociador y con mayor o menor sensibilidad a los
precios. Los compradores tienden más a utilizar su fuerza negociadora,
cuando son sensibles al precio. Tanto los clientes industriales como los
consumidores tienden a ser más sensibles cuando lo que adquieren:
para entender a Michael porter
40
• no está diferenciado,
• cuesta más que otros gastos o ingresos,
• no afecta su desempeño personal.
Un ejemplo contrario que engloba las tres condiciones anteriores es
la insensibilidad al precio por parte de los magnates de la cinematografía
cuando compran o alquilan equipo de producción. Por ejemplo, una cámara
es un equipo muy diferenciado. El precio es pequeño comparado con otros
costos de producción, pero su desempeño repercute de forma decisiva en el
éxito de la película. Aquí la calidad se impone al precio.
Proveedores
Si tiene proveedores poderosos, se servirán de su capacidad negociadora
para cobrar precios más altos o insistir en condiciones más favorables. En
ambos casos disminuirá la rentabilidad de la industria porque los proveedores obtendrán un valor mayor. Los fabricantes de computadoras personales
llevan años luchando con el poder de mercado de Microsoft e Intel. En el
caso de Intel, la campaña Intel Inside logró un valor de marca para algo
que de lo contrario podría haber sido un simple componente de un bien de
consumo.
Los proveedores poderosos cobrarán precios más
altos o insistirán en condiciones más favorables,
disminuyendo con ello la rentabilidad de la industria.
Cuando analice el poder de los proveedores, no olvide incluir todos
los insumos que forman parte de un producto o servicio, entre ellos la
mano de obra (sus empleados). El poder negociador de los grandes sindicatos ha representado un lastre para la industria de las aerolíneas. Las
reglas laborales como “recepción y despacho” establecían que solo los
mecánicos certificados podían dar las señales de despegue o salida en las
pistas del aeropuerto, aunque los maleteros u otros miembros del equipo
Capítulo 2
Las cinco fuerzas: competir para obtener utilidades
41
de tierra tenían la capacidad para hacerlo. Las reparaciones eran efectuadas, casi siempre, por las noches, pero según esta regla, los mecánicos
tenían que estar presentes 24/7 (24 horas los siete días de la semana), así
que las aerolíneas se veían precisadas a contratar muchos más mecánicos
de los que eran necesarios para las tareas de mantenimiento y reparación.
Esta regla, ya eliminada, era en realidad un programa de creación de
empleo para los mecánicos de altas percepciones y una fuga de efectivo
para la industria.
¿Cómo evaluar la fuerza de proveedores y compradores? Las mismas
preguntas se aplican a ambos, así que voy a darle una lista en vez de dos.
Los proveedores y compradores tienden a ser poderosos si:
• Son grandes y están concentrados en una industria fragmentada
(piense en Goliat enfrentándose a muchos David). ¿Qué porcentaje de las compras/ventas de una industria representa un proveedor/
comprador? Estudie los datos para detectar las tendencias. ¿Lamentaría perder ese proveedor o cliente? Las industrias con altos costos
fijos (el equipo de telecomunicaciones y la perforación mar adentro)
son muy vulnerables a los grandes compradores.
• La industria necesita los proveedores más que estos a ella. En algunos casos no habrá proveedores alternos, por lo menos a corto plazo.
Los médicos y los pilotos de avión —por citar dos ejemplos— siempre han ejercido un enorme poder negociador, porque sus habilidades son indispensables y hay poca oferta. China produce 95% de la
oferta mundial de neodimio, un metal de tierra rara que requieren
Toyota y otras automotrices para los motores eléctricos. Los precios
del neodimio se duplicaron apenas en un año (2010), al restringir
China la oferta. Toyota trabaja a marchas forzadas para inventar un
motor que ponga fin a su dependencia de los metales de tierra rara.
• El costo del cambio favorece a los proveedores. Esto ocurre cuando
un sector productivo está vinculado a un proveedor; por ejemplo,
la industria de las computadoras personales ha estado ligada a Microsoft, el principal proveedor de los sistemas operativos y del software. El costo del cambio favorece al comprador cuando le resulte
fácil sustituir al proveedor. La facilidad con que los viajeros pueden cambiar de línea en las rutas de mayor demanda dificulta a las
para entender a Michael porter
42
aerolíneas aumentar los precios o reducir el nivel de los servicios.
Los programas de viajero frecuente fueron diseñados para elevar el
costo del cambio, sin que hayan dado buenos resultados.
• La diferenciación favorece a los proveedores. Cuando los compradores perciben poca diferenciación en los productos de una industria,
tienen el poder de enfrentar a un proveedor contra otro. A medida
que la computadora personal se ha convertido en un artículo común,
el poder de los usuarios ha crecido. Pero los proveedores de la industria (Microsoft e Intel) están muy diferenciados. Los fabricantes quedan atrapados en la mitad entre proveedores y compradores
poderosos.
• Los proveedores pueden amenazar de manera convincente con una
integración vertical para producir el mismo bien de la industria. Los
fabricantes de cerveza y de refrescos se han valido de esta táctica
para mantener controlado el precio de los contenedores.
Sustitutos
Los sustitutos —productos o servicios que cubren la misma necesidad
básica solo que en forma distinta— ponen un límite a la rentabilidad de
la industria. Por ejemplo, el software con que se prepara la declaración de
impuestos reemplaza un despacho contable fiscal como h&r Block u otro
similar. Los sustitutos fijan un tope a los precios que los participantes pueden pagar sin erosionar sus ventas. Durante décadas, la opep (Organización
de Países Exportadores de Petróleo) ha mantenido a raya los sustitutos
manejando con rigor el precio del petróleo para desalentar la inversión en
formas alternas de energía. Por ello los ambientalistas pugnan por impuestos más altos a la gasolina.
Los sustitutos —productos o servicios que cubren la
misma necesidad básica solo que en forma distinta—
ponen un límite a la rentabilidad de la industria.
Capítulo 2
Las cinco fuerzas: competir para obtener utilidades
43
Precisamente porque los sustitutos no son un rival directo, a menudo
provienen de lugares imprevistos. Eso dificulta anticiparlos o por lo menos
verlos una vez aparecidos. La amenaza de la sustitución resulta intrincada
cuando se produce de repente. Así, en la siguiente generación el automóvil
eléctrico puede (o no) llegar a ser un importante sustituto de los motores de
gasolina. De ser así, ocurrirá un efecto en cascada, dando origen a la sustitución de muchas otras partes del automóvil. Los acumuladores aumentan
el peso de los vehículos; por ello bmw busca una fibra de carbono como
sustituto más ligero del acero utilizado en la carrocería. Las compañías que
fabrican transmisiones y tubos de escape podrían convertirse en fabricantes
obsoletos en el siglo xxi.
¿Cómo se evalúa la amenaza de un sustituto? Examine el aspecto económico, en concreto si el sustituto ofrece una atractiva solución al binomio
precio-desempeño de un producto de la industria. Redbox de Coinstar
—videoclub con máquinas expendedoras que rentan películas por $1
dólar— representa hoy una amenaza tangible contra la capacidad de Hollywood de vender cualquier dvd a un precio de 20 a 40 veces mayor. Redbox reemplaza la compra de videos y es un rival directo de los videoclubes
locales, incapaces de igualar la comodidad o el bajo costo de las de Redbox.
(Nota: cerca de un mes después de escrita la última oración, Blockbuster,
antaño el operador líder, se acogió a la protección por bancarrota.) Si bien
desde hace mucho la renta de dvd ha sustituido a su compra, al combinar
Redbox precios tan bajos con la comodidad de la tienda apeló al punto más
sensible del usuario.
El punto más sensible no siempre es la alternativa más barata. El tren
de alta velocidad entre Madrid y Barcelona —con mayor valor y precio
más alto— reemplaza al vuelo en avión. Las bebidas energéticas son un
sustituto más caro del café. Ambas contienen cafeína, pero algunos consumidores pagarán más por el mayor impacto del sustituto.
Los costos del cambio influyen de forma decisiva en la sustitución.
Los sustitutos ganan terreno cuando los compradores han de pagar
poco al cambiar, como sucede en el caso de los dvd de películas o, por
citar otro ejemplo, pasan de un medicamento de patente a otro genérico. Por ser la ingestión de café un hábito tan arraigado, no sorprende
que las bebidas energéticas hayan sido adaptadas con más facilidad por
los jóvenes.
44
para entender a Michael porter
Nuevos participantes
Las barreras contra el ingreso protegen una industria en contra de participantes que aportarían una capacidad nueva y tratarían de obtener una participación en el mercado. La amenaza de ingreso aminora la rentabilidad en
dos formas: impone un tope a los precios (porque los precios más altos de
la industria harán más atractivo el mercado a otros participantes) y, al mismo tiempo, quienes ya están insertos en ese sector tienen que gastar más
para satisfacer a sus clientes. Eso desalienta a posibles rivales al imponer
más obstáculos que habrán de superar para competir. Por ejemplo, en una
industria al menudeo como la del café especial en que las barreras contra
el ingreso son bajas, Starbucks se ve obligada a invertir constantemente
para modernizar sus tiendas y actualizar sus menús. Si se relajara un poco,
estaría abriendo las puertas a un nuevo rival.
Las barreras contra el ingreso protegen
una industria en contra de participantes
que aportarían una capacidad nueva.
¿Cómo conjurar la amenaza de un participante nuevo? Si ya está en la
industria, ¿qué puede hacer para fortificar las barreras? Si piensa entrar en
ella, ¿podrá franquear las barreras que le impiden entrar? Existen varios
tipos de barreras. Comience contestando las siguientes preguntas para
identificarlas y evaluarlas.
• ¿Producir volúmenes más grandes se traduce en un menor costo
unitario? Si hay economías de escala, ¿en qué volúmenes se dan?
Los números importan. ¿De dónde provienen estas economías:
de la distribución de los costos fijos en un volumen mayor, del
uso de tecnologías más eficientes dependientes de la escala, del aumento del poder negociador sobre los proveedores? Cuesta cerca de
mil millones de dólares crear un nuevo sistema operativo para una
computadora personal, costo que se recupera en cuestión de semanas cuando se tiene una escala como la de Microsoft.
Capítulo 2
Las cinco fuerzas: competir para obtener utilidades
45
• ¿Incurrirán los clientes en costos de cambio al pasar de un proveedor a otro? Reemplazar una Mac por una pc o a la inversa costará
muchas horas de preparación y de reaprendizaje. Apple ha sido un
actor pequeño con poca participación en el mercado, por lo cual
tiene mucho más que ganar al arrebatarle clientes a Microsoft. En
consecuencia, ha invertido mucho en reducir los costos del cambio
para los usuarios de computadora personal.
• ¿Crece el valor para los clientes conforme un mayor número de ellos
utiliza un producto de la compañía? (A esto se le llama efecto de
redes.) Igual que con las economías de escala en el lado de la demanda, procure investigar de dónde proviene el valor y a cuánto
asciende. Algunas veces la estabilidad o reputación de la compañía
la convierte en una opción “segura”; en otras ocasiones el valor se
debe al tamaño de la red, como sucede en el caso de Facebook.
• ¿Qué precio paga una compañía para entrar en el sector productivo? ¿A cuánto ascienden las inversiones de capital y quién estaría
dispuesto y podría realizarlas? A las farmacéuticas no les preocupa
mucho la amenaza de nuevos rivales; pueden aumentar los precios
porque la industria siempre ha exigido una inversión masiva lo mismo en investigación y desarrollo que en mercadotecnia.
• ¿Tienen los participantes ventajas independientes del tamaño a las
cuales no pueden acceder los nuevos rivales? Entre ellas figuran la
tecnología de patentes, marcas bien establecidas, ubicación privilegiada y acceso a los canales de distribución. Estos últimos, por
ejemplo, pueden significar una formidable barrera contra el ingreso,
sobre todo si son limitados y las compañías de la industria los acaparan. Quizá entonces los nuevos participantes se vean obligados a
crear sus propios canales. Por ejemplo, las aerolíneas incipientes de
descuento tuvieron que vender los pasajes por internet, ya que los
agentes de viajes tendían a favorecer a las aerolíneas establecidas.
• ¿Las políticas gubernamentales restringen o impiden el ingreso de
más empresas? En mi estado (Massachusetts) es difícil conseguir
una licencia para vender vino, lo cual limita mucho la competencia.
Asimismo, las regulaciones y políticas junto con las patentes y los
para entender a Michael porter
46
subsidios producen un efecto indirecto fortaleciendo o debilitando
las barreras en contra del ingreso.
• ¿Qué tipo de represalia debe esperar una empresa que decida entrar en la industria? ¿Goza de fama de hacerles difícil la vida a los
nuevos participantes? ¿Tiene la industria suficientes recursos para
competir agresivamente? Si crece con lentitud o si tiene altos costos
fijos, las compañías ya establecidas lucharán duro por conservar su
participación en el mercado.
Rivalidad
Cuando la rivalidad entre los competidores actuales es intensa, la rentabilidad será baja. La competencia entre empresas destruirá el valor que crean,
pues lo pasan a los compradores con precios más bajos o lo agotan en
costos más altos con tal de competir. La variedad asume diversas formas:
competencia de precios, publicidad, introducción de productos nuevos,
mejor servicio a los clientes. Las farmacéuticas, por ejemplo, compiten
fuertemente en investigación y desarrollo y en mercadotecnia, pero sin
entrar en la competencia de precios.
Cuando la rivalidad es intensa, la competencia
entre empresas destruirá el valor que crean, pues lo
pasan a los compradores con precios más bajos o lo
agotan en costos más altos con tal de competir.
¿Cómo evaluar la intensidad de la rivalidad? Porter señala que tiende a
alcanzar su nivel máximo en los siguientes casos:
• Si la industria está compuesta por muchos competidores o si estos
tienen casi el mismo tamaño y poder. A menudo el líder de la industria
posee la capacidad de hacer cumplir las prácticas útiles para toda ella.
• Cuando un crecimiento lento provoca luchas por la participación en
el mercado.
Capítulo 2
Las cinco fuerzas: competir para obtener utilidades
47
• Si las altas barreras contra la salida, impiden a las compañías abandonar la industria. Esto sucede por ejemplo cuando se ha invertido
en activos especializados imposibles de vender. El exceso de capacidad suele deteriorar la rentabilidad de una industria.
• Cuando los rivales están muy comprometidos con la industria, es
decir, cuando el desempeño financiero no es su meta prioritaria. Por
ejemplo, una empresa estatal podría ser impulsada por razones de
orgullo nacional o para crear empleo; o la compañía tal vez piense
que su imagen requiere una línea completa de productos.
La competencia en precios, advierte Porter, es la forma más nociva
de rivalidad. Cuanto más se base esta última en ellos, más presión habrá a fin de competir para ser el mejor. Esto es más probable en estas
situaciones:
• Cuando resulta difícil distinguir las ofertas de un rival y las de otro
(el problema de la convergencia que mencionamos en el capítulo
1) y los compradores afrontan bajos costos de cambio. Entonces
los rivales tienden a rebajar sus precios para atraer clientes, práctica que lleva años dominando la competencia entre aerolíneas (por
ejemplo).
• Cuando los rivales tienen altos costos fijos y bajos costos marginales, lo cual los presiona para disminuir los precios porque un cliente
nuevo “contribuirá a cubrir los gastos generales”. Una vez más, la
esencia de la economía de las aerolíneas.
• Si es necesario ensanchar la capacidad en grandes aumentos, lo cual
distorsiona el equilibrio de oferta-demanda en la industria y lleva a
rebajar los precios para llenar la capacidad.
• Si el producto es perecedero, atributo que se aplica no únicamente a
la fruta y la moda, sino también a una amplia variedad de productos
y servicios que pronto se vuelven obsoletos o pierden su valor. A
esta categoría de bienes pertenece un cuarto de hotel, un asiento de
avión o una mesa de restaurante que no se ocupen.
48
para entender a Michael porter
¿Por qué solo cinco fuerzas?
El modelo de las cinco fuerzas se aplica a todas las industrias debido a que
abarca las relaciones fundamentales de cualquier tipo de intercambio comercial: entre compradores y vendedores, entre vendedores y proveedores,
entre vendedores rivales, entre oferta y demanda. Reflexione un poco. Esto
incluye todas las bases. Las cinco fuerzas son universales y básicas.
El modelo de las cinco fuerzas se aplica a
todas las industrias por la simple razón de
que abarca las relaciones fundamentales
de cualquier tipo de comercio.
Cuando dirijo las discusiones referentes a estrategia entre ejecutivos,
acostumbro preguntarles si conocen el modelo de las cinco fuerzas. La
mayoría lo conoce; pero entonces sucede algo interesante: la conversación
pronto se convierte en una competencia por enumerarlas. Casi siempre los
asistentes logran recordar 3 o 4. O mencionan un factor “aspirante” que no
es una de las cinco fuerzas, pero que están seguros que debería serlo por la
sencilla razón de que en su industria es muy importante para el éxito.
Ahora quiero subrayar una idea fundamental. Memorizar las cinco
fuerzas no lo hará un mejor pensador administrativo; tan solo le ayudará a
parecerlo. Lo importante es que capte el punto más profundo: en cualquier
industria existen pocas fuerzas estructurales que afecten de manera sistemática a la rentabilidad en una dirección predecible.
Oferta y demanda
En algún momento de nuestra formación profesional todos hemos aprendido la importancia de la oferta y la demanda para determinar el precio.
En un mercado perfecto, el ajuste es muy sensible: cuando aumenta la
oferta, de inmediato los precios caen en un nuevo equilibrio. No se obtienen
utilidades porque el precio siempre es impulsado hacia el costo marginal de
Capítulo 2
Las cinco fuerzas: competir para obtener utilidades
49
la producción. Pero en la práctica, muy pocos mercados son “perfectos”.
El modelo de las cinco fuerzas de Porter ofrece una manera sistemática de
pensar en los mercados imperfectos. Así, cuando hay barreras contra el
ingreso, una oferta nueva no puede solo apresurarse al mercado para cubrir
la demanda. El poder de proveedores y compradores, por ejemplo, tendrá
consecuencias directas en el precio. Y así sucesivamente.
Otros factores tal vez sean importantes, solo que no son estructurales.
Examinemos cuatro que acaparan la atención:
• La regulación gubernamental será importante para la competencia
si modifica la estructura de la industria al influir en una o varias de
las cinco fuerzas.
• Lo mismo sucede con la tecnología. Por ejemplo, si internet facilita
a los clientes de una industria buscar el precio más bajo, la rentabilidad de la misma disminuirá porque en este caso internet ha cambiado la estructura al aumentar el poder de los compradores.
• A menudo los ejecutivos se equivocan al suponer que una industria
de alto crecimiento será atractiva. Pero el crecimiento no garantiza que la industria sea rentable. Entre otras cosas, podría poner el
control en manos de los proveedores o atraer más participantes al
combinarse con débiles barreras contra el ingreso. Por sí solo, el
crecimiento nada nos dice sobre la fuerza de los clientes ni acerca
de la disponibilidad de sustitutos. A menudo, la mera suposición de
que una industria de crecimiento rápido es “buena”, advierte Porter,
lleva a malas decisiones estratégicas.
• Por último, en ocasiones se proponen los complementos como una
“sexta fuerza”. Los complementos son productos y servicios que
se emplean junto con los de una industria (hardware y software de
computadora, entre ellos). Puede afectar a la demanda del producto
de una industria (¿compraría un automóvil eléctrico si no tuviera
dónde conectarlo?), pero igual que otros factores ya expuestos (crecimiento, gobierno, tecnología) inciden en la rentabilidad de la industria mediante su impacto en las cinco fuerzas.
50
para entender a Michael porter
Figura 2-2
Forma en que las cinco fuerzas impactan la rentabilidad
Sustitutos
Amenaza de
ingreso
Poder de los
compradores
Precio – costo 5 utilidad
Rivalidad
Poder de los
proveedores
Así pues, según el sector productivo de que se trate, conocer y manejar
estos factores será importante para el éxito. Pero el impacto que en la rentabilidad de la industria ejerza “más” de uno de ellos no será sistemático
ni predecible, a diferencia de “más poder de los compradores”. Algunas
tecnologías podrían elevar los costos y reducir los precios, con lo cual
aminorarían la rentabilidad. Otras podrían tener el efecto contrario. Y otras
más no ejercer efecto alguno. Lo mismo podemos decir del crecimiento,
del gobierno o los complementos. Si una fuerza es estructural, siempre podremos predecir que “más” afectará a los precios o costos en una dirección
conocida. Más poder de los compradores siempre reduce los precios, no
los incrementa. Más poder de los proveedores siempre aumenta los costos,
no los reduce. En la figura 2.2 se resume el impacto dominante de cada una
de las cinco fuerzas en la rentabilidad.
Repercusiones en la estrategia
La fuerza conjunta de las cinco fuerzas importa porque incide en los precios, en los costos y en la inversión requerida para competir. La estructura
de la industria determina la forma en que el valor económico creado se
Capítulo 2
Las cinco fuerzas: competir para obtener utilidades
51
divide: cuánto queda en manos de las compañías o de los clientes, proveedores, distribuidores, sustitutos y nuevos participantes. La estructura de la
industria puede estar ligada directamente al estado de ingresos y al balance
general de las compañías de la industria. Las ideas que aporta esta clase
de análisis deberían permitir tomar decisiones inmediatas sobre dónde y
cómo competir.
¿De qué manera se puede utilizar el análisis del sector productivo?
Pongamos dos ejemplos representativos. He aquí el primero: ¿ofrece la
industria la posibilidad de rendimientos atractivos? En 2005 ibm vendió
su negocio de computadoras personales a Lenovo. Un análisis de las cinco
fuerzas de inmediato explica por qué el negocio había perdido tanto atractivo que incluso uno de sus abanderados decidió tirar la toalla. Los dos
proveedores superpoderosos, Microsoft e Intel, se quedaron casi con todo
el valor generado por la industria y, cuando esta maduró, la computadora
personal se había transformado en un artículo de consumo, dando así más
poder a los usuarios. Dado que una caja de color beige era tan buena como
cualquier otra, podían cambiar con facilidad de marca con tal de obtener un
buen precio. La rivalidad entre los fabricantes de computadoras personales
fue intensificándose; la presión más fuerte sobre el precio provenía de los
fabricantes emergentes de Asia. Para empeorar la situación empezaba a
nacer una nueva generación de sustitutos potenciales: una serie de aparatos
móviles de funcionalidad muy parecida a la de la computadora personal.
Pasos típicos en el análisis de la industria
1. Definir la industria relevante por el alcance geográfico y de sus productos. ¿Qué abarca y qué no abarca? Este paso es más complicado de lo
que la mayoría cree, así que examinémoslo con mucho cuidado. Las
cinco fuerzas sirven para trazar los límites, evitando el error común de
definir la industria en forma demasiado estrecha o laxa. ¿Nos enfrentamos con los mismos compradores, proveedores, barreras, etcétera?
Porter ofrece una regla práctica: estará tratando con industrias distintas cuando haya diferencias en más de una fuerza o cuando las de
una fuerza sean grandes. Consideremos los siguientes ejemplos.
52
para entender a Michael porter
• Alcance de los productos. ¿El aceite de motor que se usa en
los automóviles es parte de la misma industria que el aceite de
motor que se usa en camiones y en motores estacionarios? Es
parecido. Pero el automóvil se comercializa mediante publicidad
dirigida a los conductores, se vende a clientes fragmentados a
través de canales potentes y se produce localmente para evitar
los elevados costos logísticos de un empaque pequeño. Los
lubricantes para camiones y generación de energía enfrentan
una estructura industrial distinta: diferentes clientes y canales
de venta, diferentes canales de suministro, etcétera. Desde
una perspectiva estratégica se trata de industrias bien definidas
y separadas.
• Alcance geográfico. ¿Es nacional o global la industria del cemento?
Recuerde el ejemplo de cemex explicado en páginas anteriores.
Aunque algunos elementos son idénticos, los compradores son
diferentes en Estados Unidos y en México. El alcance geográfico
es nacional, no global; cemex necesitará una estrategia individual
para cada mercado.
2. Identificar los actores que constituyen cada una de las cinco fuerzas
y, cuando convenga, segmentarlos en grupos. ¿Cómo se originan esos
segmentos?
3. Evaluar los factores subyacentes de cada fuerza. ¿Cuáles son fuertes?
¿Cuáles son débiles? ¿Por qué? Cuanto más riguroso sea el análisis,
más útiles serán los resultados.
4. Hacer una pausa para evaluar la estructura global de la industria.
¿Cuáles fuerzas controlan la rentabilidad? No todas tienen la misma
importancia. Estudie a fondo las más relevantes de su industria.
¿Concuerdan los resultados con el nivel de rentabilidad de la industria ahora y a largo plazo? ¿Las compañías más prósperas están mejor
posicionadas en las cinco fuerzas?
Capítulo 2
Las cinco fuerzas: competir para obtener utilidades
53
5. Analizar los cambios recientes y tal vez futuros de cada fuerza. ¿Qué
tendencia presentan? En una perspectiva futura, ¿de qué manera los
competidores o nuevos participantes influirán en la estructura de la
industria?
6. ¿Cómo posicionarse en relación con las cinco fuerzas? ¿Puede encontrar una posición donde las fuerzas sean más débiles? ¿Puede
explotar un cambio del sector? ¿Puede remodelar la estructura
a su favor?
El análisis de las cinco fuerzas se emplea sobre todo para determinar el
“atractivo” de una industria, algo sin duda indispensable para las compañías
e inversionistas que deciden salir, entrar o invertir en ella. Pero el análisis
pierde toda su eficacia cuando sirve solo para declarar que una industria
es atractiva o no. Esta aplicación impide hallar una respuesta decisiva a las
siguientes preguntas:
• ¿Por qué la industria tiene su rentabilidad actual? ¿Qué la está
impulsando?
• ¿Qué está cambiando? ¿En qué forma puede modificar la rentabilidad?
• ¿Qué factores limitantes es preciso superar para captar una mayor
parte del valor que creamos?
En otras palabras, un buen análisis de las cinco fuerzas le permite
ver a través de la complejidad de la competencia, con lo cual podrá emprender diversas acciones para mejorar el desempeño. Por poco atractivo
que el sector de las computadoras personales sea para la mayoría de los
participantes, Apple parece haber encontrado la manera de hacer dinero
en él. Diseñó su propio sistema operativo, así que nunca está sujeto al
poder de los proveedores de Microsoft. ¿Cómo redujo el poder de los
compradores? Creando productos bien diferenciados. Conviene más ser
leal a Apple que cambiar de marca.
He aquí la segunda pregunta representativa: ¿es posible posicionar
nuestra compañía cuando las fuerzas son muy débiles? Considere la
54
para entender a Michael porter
estrategia desarrollada por Paccar, fabricante de camiones pesados. Esta es
otra industria con una estructura poco atractiva:
• Hay muchos compradores poderosos que operan grandes flotillas de
camiones: son sensibles al precio porque los camiones representan
gran parte de sus costos.
• La rivalidad se basa en el precio pues: a) la industria requiere mucho
capital, con caídas cíclicas y; b) en general los camiones se construyen conforme a ciertas regulaciones y, por tanto, parecen iguales.
• En cuanto a los proveedores, los sindicatos ejercen mucha influencia, lo mismo que los grandes proveedores independientes de motores y componentes del tren motriz.
• Los compradores cuentan con sustitutos para sus servicios (el ferrocarril entre ellos) que imponen un tope al precio de los camiones.
Entre 1993 y 2007, el rendimiento promedio de la industria sobre el
capital invertido fue de 10.5%. En cambio, Paccar —una compañía con
cerca de 20% del mercado de camiones pesados en eua— obtuvo 31.6%
durante el mismo periodo. Ha logrado un posicionamiento dentro de una
industria tan difícil donde las fuerzas son las más débiles. El cliente meta
es el operador-propietario individual, la persona cuyo camión es su hogar
lejos del hogar. Este cliente paga más por el estatus que le otorgan las marcas Kenworth y Peterbilt de Paccar y por la capacidad de agregar muchas
características personalizadas, entre ellas una lujosa cabina para dormir o
asientos afelpados. Los productos hechos por pedido vienen con servicios
complementarios diseñados para hacer más exitoso al operador-propietario.
Por ejemplo, el programa de asistencia en la carretera reduce el tiempo improductivo, tan importante para su economía. En una industria caracterizada
por la competencia en precios, Paccar logra cobrar un sobreprecio de 10%.
Paccar no intenta competir siendo el “mejor” fabricante de camiones en
la industria. Si lo hiciera, se dirigiría a los mismos usuarios de productos
iguales. Quedaría atrapada en la competencia de precios e intensificaría la rivalidad, lo cual a su vez vendría a deteriorar más la estructura de la industria.
Aquí la lección es importante para muchas compañías en diversas industrias:
a veces una decisión de cómo competir empeora una situación mala.
Competir para ser único, para satisfacer varias necesidades o atender
a clientes diferentes le permite a Paccar seguir su propia trayectoria. Las
Capítulo 2
Las cinco fuerzas: competir para obtener utilidades
55
fuerzas que inciden en el precio y el costo son más benignas. “La estrategia
—escribe Porter— puede verse como la construcción de defensa contra las
fuerzas de la competencia o cómo encontrar en la industria una posición
donde las fuerzas sean muy débiles.” Como comprobamos en el caso de
Paccar, una buena estrategia nos recuerda el refugio de una tormenta. El
análisis de las cinco fuerzas le proporcionará un pronóstico meteorológico.
La estructura es dinámica
A medida que algunas fuerzas o todas cambian con el tiempo, lo mismo
sucederá con la rentabilidad. La estructura de la industria es dinámica, no
estática, aclaración que Porter debe repetir con frecuencia porque ha habido
una idea falsa, muy persistente, de que la estructura y el posicionamiento
son estáticos, y que, por lo mismo, carecen de importancia en un mundo
de cambio rápido. Esto es algo en que vale la pena insistir, pues como dije
en la introducción de este libro, muchos conocen a Porter a través de otros
autores. Repito: la estructura de la industria es dinámica, no estática. Cuando analizamos la industria, le tomamos una instantánea en cierto momento,
pero también estamos evaluando las tendencias de las cinco fuerzas.
Con el tiempo, los compradores o proveedores cobran fuerza o la pierden. Las innovaciones tecnológicas o administrativas pueden aumentar o
disminuir la probabilidad del ingreso de otras compañías o sustitutos. Las
decisiones de los gerentes o los cambios de regulación pueden modificar
la intensidad de la rivalidad. Así, en 1970 Wal-Mart era apenas un ligero
zumbido en el radar. Hoy, por ser el comprador más poderoso del mundo,
constituye la fuerza dominante en muchas industrias. En lo que es uno de
los títulos más honestos de puesto que conozco, el jefe de compras de la
compañía es “vicepresidente del apalancamiento de compras internacionales”. Para quien estudie las cinco fuerzas, no fue una ruptura que ocurrió de
la noche a la mañana. Para muchas de las industrias que surten a Wal-Mart,
fue un choque de trenes visto en cámara lenta. Hubo abundante tiempo
para prepararse, para decidir y para actuar.
Siempre se da el cambio en cualquier industria. Cuanto mejor comprendamos la estructura de un sector, más probabilidades habrá de descubrir y
explotar otras oportunidades estratégicas o tácticas que la reconfiguren a
nuestro favor. El reto consiste en identificar los cambios relevantes. Los
cambios realmente estratégicos que repercutan en las cinco fuerzas.
56
para entender a Michael porter
Las cinco fuerzas: competir
para obtener utilidades
• Lo importante de la competencia es obtener utilidades, no quitarles negocio a los rivales. La competencia entre empresas se centra en la lucha por
conseguir utilidades, por captar el valor que una industria crea.
• Las compañías compiten por utilidades con sus rivales directos, pero
también con sus clientes y proveedores, con los nuevos participantes
potenciales y los sustitutos.
• La fortaleza colectiva de las cinco fuerzas determina la rentabilidad promedio de la industria por su impacto en precios, costos e inversión requerida para competir. Una buena estrategia produce una relación mejor
entre pérdidas y ganancias que la base promedio de la industria.
• Usar el análisis de las cinco fuerzas solo para declarar que una industria
es atractiva o no, desaprovecha su potencial como herramienta. La estructura de la industria puede “explicar” el estado de ingresos y el balance general
de cualquier compañía del sector; por tanto, las ideas que aporte han de
llevar directo a decisiones sobre dónde y cómo competir.
• La estructura de la industria es dinámica, no estática. El análisis de las
cinco fuerzas servirá para anticipar y explotar el cambio estructural.
¿Por qué algunas compañías son más rentables? Acabamos de dar una
respuesta: la estructura de la industria explica una parte de la diferencia.
Ahora podemos pasar a la segunda parte. La posición relativa de una compañía dentro de su industria —tema del siguiente capítulo— la explica en
forma más exhaustiva.
Capítulo 3
Ventaja competitiva:
la cadena de valor y sus
pérdidas y ganancias
N
ingún término está más asociado a Michael Porter
que ventaja competitiva. Lo escuchamos todo el tiempo en las compañías, pero rara vez en el sentido que Porter le da. En la
acepción menos rigurosa en que suele utilizarse, ha llegado a significar
prácticamente todo lo que es bueno a juicio de una organización. En su
sentido implícito es el arma que los ejecutivos esgrimen para prevalecer
por encima de sus rivales.
Semejante interpretación no corresponde a su sentido auténtico. Para
Porter la ventaja competitiva no consiste en vapulear a los rivales, sino en
crear un gran valor. Más aun, el término es a la vez específico y concreto.
Si alguien tiene una auténtica ventaja competitiva, significa que en comparación con sus rivales podrá operar a un costo más bajo, imponer un
precio alto o ambas cosas. Esas son las únicas formas en que una compañía
puede superar a otra. Para que la estrategia tenga un sentido real —sostiene
Porter—, habrá de vincularse directamente al desempeño financiero de la
empresa. Todo lo demás no pasa de ser mera palabrería.
58
para entender a Michael porter
Si alguien tiene una auténtica ventaja
competitiva, significa que, en comparación con
sus rivales, podrá operar a un costo más bajo,
imponer un precio alto o ambas cosas.
En el capítulo 2 vimos cómo las cinco fuerzas configuran las pérdidas
y ganancias promedio de una industria. Así pues, la estructura de esta determina el desempeño que una compañía prevé con solo ser un actor “promedio” en ella. La ventaja competitiva es sinónimo de desempeño superior.
En este capítulo vamos a encontrar las raíces de la ventaja competitiva en la
cadena de valor, otro modelo muy importante de Porter.
Aspectos económicos básicos
La ventaja competitiva es un concepto relativo. Designa un desempeño superior. ¿Qué significa eso? Entre 1985 y 2002, la compañía Pharmacia & Upjohn
tenía un rendimiento promedio aparentemente impresionante de 19.6% sobre
el capital invertido. Durante el mismo periodo la siderúrgica Nucor obtuvo
cerca de 18%. ¿Son similares ambos porcentajes? ¿Deberíamos extraer la
conclusión de que Pharmacia & Upjhon cuenta con una mejor estrategia?
De ninguna manera. En relación con la industria siderúrgica, donde el
rendimiento promedio apenas llegaba a 6%, Nucor era una compañía estrella. Por el contrario, Pharmacia & Upjohn estaba rezagada en su industria,
donde las mejoras empresas obtenían más de 30%. (Una explicación de por
qué Porter utiliza el rendimiento sobre capital se da en el recuadro Medidas
correctas e incorrectas del éxito competitivo.)
Así pues, al determinar la ventaja competitiva los rendimientos han de
medirse en relación con otras compañías del mismo sector productivo, con
los rivales que tengan un ambiente competitivo similar o una configuración
parecida de las cinco fuerzas. El desempeño se mide bien solo industria por
industria, pues es aquí donde las fuerzas competitivas operan y se pierde o
se gana la ventaja competitiva. Aquí conviene hacer una distinción terminológica: para Porter estrategia significa siempre “estrategia competitiva”
Capítulo 3 Ventaja competitiva: la cadena de valor y sus pérdidas y ganancias 59
Figura 3-1
El análisis correcto: ¿por qué algunas compañías
son más rentables que otras?
El desempeño de una compañía proviene de dos fuentes:
Estructura
de la industria
Posición
relativa
Modelo de Porter:
Cinco fuerzas
Cadena de valor
El análisis se
centra en:
Factores de la
rentabilidad
en la industria
Diferencias de
actividades
El análisis
explica:
Precio y costo
promedio de la
industria
Precio y costo
relativos
Si una compañía tiene una ventaja competitiva, puede sostener precios relativos más altos
o bajos que sus rivales de la industria.
dentro de una industria. La unidad de negocios —y no la compañía en su
totalidad— es el nivel básico de la estrategia. La estrategia corporativa se
refiere a la lógica de negocios de una compañía con múltiples unidades. La
distinción importa. La investigación de Porter indica que el rendimiento
global de una empresa diversificada se define mejor como la suma de los
rendimientos de sus unidades de negocios. Aunque la matriz puede mejorar
el desempeño (o empeorarlo como sucede a veces), los factores dominantes de la rentabilidad son propios de la industria.
Medidas correctas e incorrectas
del éxito competitivo
¿Cuál es la meta correcta de la estrategia? ¿Cómo debería medirse el éxito competitivo? En ocasiones se critica a Porter por no prestar suficiente
60
para entender a Michael porter
atención a las personas, el lado humano de la administración. Sin embargo,
adopta una actitud inflexible ante la importancia de establecer una meta
adecuada, idea que no podría estar más orientada a las personas.
Como saben los ejecutivos, las metas —y la forma de medir el desempeño a partir de ellas— ejercen enorme influjo en cómo se comportan los
integrantes de una organización. Afectan a las decisiones que se toman.
Aunque la psicología administrativa nunca ha ocupado un lugar central en
la obra de Porter, su concepción de la conducta moldea su pensamiento.
Comience con la meta equivocada —o con metas definidas en forma ambigua— y terminará en el lugar equivocado.
De acuerdo con Porter, el desempeño ha de definirse de modo que
refleje el objetivo económico que comparten todas las organizaciones: producir bienes o servicios cuyo valor supere la suma del costo de los insumos.
Dicho de otra manera, las organizaciones están obligadas a emplear de
manera eficaz los recursos.
La medida financiera que recoge mejor la idea anterior es el rendimiento sobre el capital invertido (roi). Este parámetro compara las utilidades
generadas por la compañía contra todos los fondos invertidos, con los
gastos de operación y con el capital. Un rendimiento de largo plazo indica
la eficiencia con que está utilizando sus recursos*.1 Además, —señala Porter— la única medida que corresponde a la naturaleza multidimensional
de la competencia es: crear valor para los clientes, tratar con rivales y usar
productivamente los recursos. El rendimiento del capital invertido integra
esas tres dimensiones. Solo si una compañía obtiene un buen rendimiento,
estará en condiciones de satisfacer a los clientes en forma sustentable.
* Nótese que el horizonte temporal para evaluar el rendimiento sobre el capital (roi) invertido varía según el ciclo de inversión que caracteriza a la industria. Así, en la industria
del aluminio —donde se requieren cinco años para preparar un fundidor— el horizonte
temporal quizá sea una década. En cambio, de 3 a 5 años es más adecuado en muchas
industrias de servicios. En una industria de poco capital, tal vez haya que aplicar otras
medidas del uso eficiente de los recursos. Por ejemplo, una firma consultora podría
medir el rendimiento por socio.
Capítulo 3 Ventaja competitiva: la cadena de valor y sus pérdidas y ganancias 61
La base lógica es clara y convincente, pero cuando las compañías seleccionan sus metas —o cuando aceptan las metas que les imponen los
mercados financieros—, dicha base no se ve por ninguna parte. Al preguntar Porter por qué tan pocas compañías consiguen mantener estrategias
exitosas, suele culpar a las metas mal diseñadas:
• El rendimiento sobre las ventas (rdv) se utiliza ampliamente como meta,
aunque prescinde del capital invertido en el negocio y en consecuencia resulta una medida deficiente de la eficacia con que se emplean los recursos.
• El crecimiento constituye otra meta de aceptación generalizada junto con
la participación en el mercado que a menudo lo acompaña. Igual que el
rendimiento de ventas, ninguna de las dos explica el capital requerido
para competir en la industria. Muchas veces las compañías buscan un
crecimiento poco rentable que nunca produce un rendimiento superior
del capital. Como Porter comenta irónicamente al hablar con los dirigentes, la mayoría de las compañías podría alcanzar de inmediato un
crecimiento rápido con solo reducir a la mitad sus precios.
• El valor de los accionistas, medidos por el precio de las acciones, ha
resultado ser una meta muy poco confiable y, sin embargo, sigue siendo
un poderoso motivador de la conducta de los ejecutivos. El precio de las
acciones —nos recuerda Porter— es una medida significativa de valor
económico solo a largo plazo. (Para más información sobre el tema, véase
las respuestas a la entrevista al final de Para entender a Michael Porter.)
Como declara Herb Kelleher, expresidente ejecutivo de Southwest
Airlines, las metas erróneas como estas llevan a una mala decisión. “La
participación en el mercado no se relaciona en absoluto con la rentabilidad
—dice— solo significa que queremos ser grandes, sin que nos importe si
estamos ganando dinero con ello. Es algo que dañó a gran parte de la industria de las aerolíneas durante 15 años, después de la desregulación. Con
tal de obtener 5% más del mercado, algunas compañías elevaron su costo
en 25%. Eso resulta por completo incongruente cuando la rentabilidad es
el objetivo.”
62
para entender a Michael porter
La solución de Porter a este problema exige un poco de coraje: la única
manera de saber si estamos cumpliendo la meta suprema de crear valor
económico consiste en ser sinceros con las utilidades reales obtenidas y con
el capital invertido en la industria. Por tanto, la estrategia habrá de comenzar
no solo con la meta correcta, sino además con el compromiso de medir el
desempeño con objetividad y honestidad. Es una gran exigencia, no porque
sea difícil desde el punto de vista técnico, sino por la abrumadora tendencia
de las empresas a presentar los resultados bajo la luz más optimista posible.
El mismo razonamiento se aplica a las organizaciones no lucrativas.
Aun cuando operan en un mundo sin precios de mercado y, en consecuencia, sin utilidades tangibles, la medida del desempeño es la misma: ¿utiliza
eficientemente sus recursos esta organización? La medición del desempeño
en el sector social plantea idénticas exigencias que, por desgracia, no se
definen con la frecuencia ni con el rigor con que debieran.
Si tiene una ventaja competitiva, su rentabilidad será más grande y
sustentable que el promedio de la industria (véase la figura 3.1). Podrá
imponer un precio relativo más alto u operar con un costo relativo más
bajo. Por el contrario, si una compañía es menos rentable que sus rivales,
por definición tendrá precios relativos más bajos, costos relativos más altos
o ambos. Esta relación económica básica entre precio y costo relativos
constituye el punto de partida para entender cómo las compañías compiten
para lograr una ventaja competitiva.
De aquí Porter nos conduce a través de un proceso de pensamiento que
se parece a pelar una cebolla. Ante todo, divide el número de la rentabilidad global en sus dos componentes: precio y costo. Lo hace porque los
factores causales subyacentes —los factores de precio y costo— son muy
distintos, lo mismo que sus efectos en la acción.
Precio relativo
Una compañía podrá sostener un precio elevado solo si ofrece algo que es
a la vez único y valioso para sus clientes. Apple impone precios altos con
Capítulo 3 Ventaja competitiva: la cadena de valor y sus pérdidas y ganancias 63
sus atractivos gadgets de compra obligada para algunos. Lo mismo hace
Ditto con el tren rápido de Madrid a Barcelona y Paccar con sus camiones
destinados a dueños-operadores. Genera más valor para los clientes e intensificará lo que los economistas llaman voluntad de pagar, mecanismo
que permite a las empresas cobrar un precio mayor relativo a las ofertas de
los rivales.
Durante años, las automotrices estadounidenses podían vender
vehículos para pasajeros solo ofreciendo importantes descuentos u otros
incentivos financieros en relación con compañías como Honda y Toyota.
En 2010 una oleada de productos nuevos de Ford empezó a poner fin a esa
prolongada desventaja de precio relativo. El nuevo modelo Ford Fusion
fue uno de los favoritos de los críticos de la industria en Motor Trend y
Consumer Reports, cosechando elogios por su calidad y confiabilidad. Al
parecer, los compradores pensaban igual. De los us$1 700 millones —cifra
récord— que obtuvo en el tercer trimestre de 2010, Ford atribuyó us$400
millones a precios más altos.
En los mercados industriales el valor para el cliente (que Porter llama
valor para el comprador) puede cuantificarse y describirse en términos
económicos. Un fabricante podría pagar más por una pieza de maquinaria
porque, en comparación con opciones más baratas, compensará los costos
de la mano de obra mayores que el precio más alto.
El valor para el cliente también puede incluir un componente “económico” en el caso de los consumidores. Por ejemplo, con tal de ahorrar
tiempo, un consumidor pagará más por una ensalada lista para comerse.
Pero rara vez se percata de que está pagando por la comodidad, como sucedería con un cliente industrial. (En cierta ocasión calculé que en realidad
los consumidores pagan más de us$100 por 1 h de mano de obra no calificada necesaria para rallar el queso.)
La voluntad de pagar de un consumidor tiende más a presentar una
dimensión emocional o intangible, tanto si es la confianza en una marca
establecida o el estatus de poseer el más reciente invento electrónico. Los
fabricantes de automóviles apuestan a que los usuarios pagarán un precio
elevado por modelos híbridos que superen con mucho el ahorro potencial
de gasolina. Sin duda, en este cálculo intervienen factores no económicos.
Lo mismo ocurre en un pequeño pero creciente rincón de la industria
alimentaria. ¿Por qué los consumidores muestran cada día mayor disposición a pagar 300 o 400% más por lo que desde hace mucho es un bien
64
para entender a Michael porter
básico de consumo: una caja de huevos? Se han propuesto varias explicaciones, todas relacionadas con un mejor conocimiento de cómo los huevos
se producen en las granjas. En el caso del consumidor preocupado por la
salud, el valor agregado es la higiene del alimento. En quien desea productos naturales, un mejor sabor. En el defensor de animales, el tratamiento
humanitario de las gallinas que ponen los huevos.
La habilidad de imponer un precio mayor constituye la esencia de la
diferenciación, término que Porter emplea en una forma un tanto especial.
Al oír la palabra la gente de inmediato piensa en “diferente”, pero podrían
aplicar esa diferencia al costo lo mismo que al precio. Por ejemplo, “el
costo bajo de Ryanair la diferencia de otras aerolíneas”. Los mercadólogos
tienen su propia definición del término: la diferenciación es el proceso de
establecer en la mente de los clientes cómo un producto se distingue
de otros. Dos marcas de yogur pueden venderse al mismo precio, pero se
dice al público que la marca A tiene “50% menos calorías”.
Porter busca algo distinto. Se centra en investigar las causas profundas
de una gran rentabilidad. También trata de alentar un pensamiento más
preciso y riguroso al subrayar la distinción entre los efectos del precio y
del costo. Así pues, para Porter la diferenciación es la capacidad de cobrar
un precio relativo más alto. ¿Cuál es mi recomendación al respecto? No
se deje confundir por las palabras y procure entender bien la distinción.
Recuerde que la meta de la estrategia es una gran rentabilidad, y uno de
sus dos posibles componentes es el precio relativo, esto es, la capacidad
de cobrar más que los rivales.
Costo relativo
El segundo componente de una gran rentabilidad es el costo relativo, es decir, nos las arreglamos para producir a un costo menor que los rivales. Para
ello, es preciso idear formas más eficientes de crear, producir, distribuir,
vender y apoyar el bien o servicio. La ventaja de costo podría provenir de
costos más bajos de operación, del uso más eficiente del capital (incluido
el capital de trabajo) o de ambos.
Los costos relativos bajos de Dell Incorporated hasta principios del
año 2000 procedían de ambas fuentes. Los rivales con integración vertical como Hewlett-Packard, diseñaban y hacían sus propios componentes,
Capítulo 3 Ventaja competitiva: la cadena de valor y sus pérdidas y ganancias 65
fabricaban computadoras para almacenarlas y luego las vendían a través
de distribuidores. Dell vendía directamente: construía computadoras por
pedido usando componentes subcontratados y una cadena de suministro
administrada de manera rigurosa. Esos métodos de competir tenían perfiles
muy diferentes de costo e inversión. Los modelos de Dell requerían poco
capital, puesto que la compañía no diseñaba ni hacia componentes ni tenía
mucho inventario. A finales de la década de 1990, ya tenía una notable
ventaja en días de mantenimiento de inventario. Como el costo de los componentes iba disminuyendo con rapidez, Dell compraba los componentes
semanas más tarde y esto se traducía en costos relativos menores por computadora personal. Además los clientes pagaban su computadora antes de
que Dell tuviera que pagarle a sus proveedores. En general, las compañías
deben financiar el capital de trabajo necesario para administrar su negocio.
La estrategia de Dell producía un capital negativo de trabajo, lo cual venía
a aumentar su ventaja de costos.
En condiciones normales, las ventajas sustentables de costo abarcan
muchas partes de la compañía, no solo una función o tecnología. Los líderes eficientes las multiplican. No se contentan con ser “productores con
costo bajo”, frase de uso común que supone que las ventajas provienen
del área de producción. La cultura del costo bajo llega a todas las áreas,
y esto sucede en compañías tan diversas como Vanguard (servicios financieros), ikea (mobiliario para el hogar), Teva (medicamentos genéricos),
Wal-Mart (minorista de descuento) y Nucor (siderúrgica). Nucor no solo
ha logrado ventajas de costos en producción, sino que durante años dirigió
una compañía multimillonaria desde oficinas generales del tamaño de un
consultorio dental. El “comedor de ejecutivos” era el local de comestibles
preparados del otro lado de la calle.
La idea fundamental es esta: las decisiones estratégicas se proponen
modificar el precio o el costo relativos en favor de la compañía. En definitiva, lo importante es una proporción adecuada entre ambos: cualquier
estrategia habrá de originar una relación positiva entre el costo y el precio
relativos. Una estrategia bien diferenciada producirá su propia estructura
única. Por ejemplo, podría elevar los costos en 20%, pero al mismo tiempo
un precio 35% más alto. Algunas compañías como Apple o bmw siguen esa
dirección. Otra estrategia podría consistir en costos 10% más bajos y en
precios 5% más bajos. Es la estructura que escogieron empresas como ikea
y Southwest. Cuando el resultado neto de la configuración sea positivo,
66
para entender a Michael porter
por definición la estrategia habrá creado una ventaja competitiva. Según
Porter, pensar en términos tan exactos y cuantificables es indispensable,
pues garantiza que la estrategia se basa en principios económicos sólidos
y en hechos.
Las decisiones estratégicas se proponen modificar el
precio o el costo relativos en favor de la compañía.
La misma idea fundamental se aplica a las organizaciones no lucrativas.
No lo olvide: en esencia, la ventaja competitiva consiste en crear un valor
superior, en utilizar los recursos de manera eficiente. En el caso de estas
organizaciones, el objetivo de las decisiones estratégicas es modificar el
valor o costo relativos a favor de la sociedad. En otras palabras, una buena
estrategia les permitirá crear más valor para la sociedad (el equivalente de
un precio mayor) por cada dólar invertido o ese mismo valor usando menos
recursos (el equivalente de un costo menor). Si quiere aplicar las ideas de
Porter a las organizaciones no lucrativas, tenga presente que el objetivo
de ellas es cumplir con la máxima eficiencia un objetivo social determinado.
Desde este punto de vista se facilita la tarea de los dirigentes de empresas
lucrativas. Los precios de mercado les proporcionan un criterio claro con
el cual medir el valor que generen. Los de las organizaciones no lucrativas
afrontan el mismo reto: generar valor pero sin la claridad de ese criterio.
Cadena de valor
Ahora contamos ya con una definición concreta de la ventaja competitiva:
desempeño excelente procedente de precios más altos sustentables, de costos más bajos también sustentables o de ambos. Pero debemos profundizar
para llegar a lo que llamaré fuentes de la ventaja competitiva importantes
desde el punto de vista administrativo, es decir, aquellos que los ejecutivos
pueden controlar. En última instancia, todas las diferencias de costo o precio entre rivales se originan en cientos de actividades mediante las cuales
las compañías compiten.
Capítulo 3 Ventaja competitiva: la cadena de valor y sus pérdidas y ganancias 67
Aquí es preciso hacer una pausa breve, por tratarse de un tema importante y porque la mayoría de los ejecutivos no tiene una idea clara de su
significado. Puesto que voy a referirme constantemente a actividades y
sistema de actividades, me permito ofrecer una definición. Las actividades son funciones o procesos distintos de la economía: administrar una
cadena de suministro, dirigir la fuerza de ventas, desarrollar productos o
proporcionarlos al cliente. La actividad suele ser un conjunto de personas, tecnología, activos fijos, a veces capital de trabajo, y varios tipos de
información.
Los ejecutivos tienden a pensar a partir de las áreas funcionales como
mercadotecnia o logística por ser la forma en que se define su especialidad
o su empresa. Esto resulta demasiado vago para la estrategia. Si queremos
entender la ventaja competitiva, es indispensable concentrarnos en las
actividades que son más estrechas que las funciones tradicionales. Los ejecutivos también piensan a partir de habilidades, fortalezas o competencias
(aquello en que la compañía destaca), pero esto es demasiado abstracto y a
menudo muy amplio. Si desea hacerse una idea clara sobre las medidas que
puede tomar para incidir en los precios y costos, habrá de llegar al nivel
de actividades, donde “aquello en que la compañía destaca” se encarna en
las actividades específicas de la empresa.
Se llama cadena de valor la secuencia de actividades
que realiza la compañía para diseñar, producir, vender,
distribuir y apoyar sus productos. A su vez, la cadena
forma parte de un sistema más grande de valor.
Se llama cadena de valor la secuencia de actividades que realiza la
compañía para diseñar, producir, vender, distribuir y apoyar sus productos.
A su vez, la cadena forma parte de un sistema más grande de valor: la serie
más numerosa de actividades con las cuales se crea valor para el usuario
final sin importar quién las lleve a cabo. Por ejemplo, una automotriz tiene que equipar el automóvil con llantas. Esto requiere varias decisiones
“hacia arriba”: ¿las fabrica ella misma o las compra a un proveedor? En el
primer caso, ¿compra las materias primas a un proveedor o las produce ella
68
para entender a Michael porter
misma? Hacia finales de la década de 1920, en una decisión muy comentada, Henry Ford optó por operar su propia plantación de caucho en Brasil;
el resultado no fue muy exitoso. En definitiva, esta clase de decisiones
referente al nivel de integración vertical deseado se observa en cualquier
compañía para determinar “dónde ubicarse” en el sistema de valor.
También se dan decisiones “hacia abajo” en el sistema de valor. En
la misma década, cuando el automóvil era todavía un juguete de hombres
ricos, General Motors y otros fabricantes iniciaron su propia división de
finanzas del usuario para ayudarle a comprar automóviles a crédito. Henry
Ford, hombre de convicciones sólidas, creía que el crédito era inmoral. Se
negó a seguir el ejemplo de General Motors. En 1930, 75% de los automóviles y camiones eran comprados con ese sistema y se había derrumbado
la antaño dominante participación de Ford en el mercado. Al reflexionar
sobre la cadena de valor, es importante ver cómo nuestras actividades
tienen puntos de contacto con las de los proveedores, canales y clientes.
La forma en que los tres realicen sus actividades afecta a nuestro costo o
precio y viceversa.
La cadena de valor es otro modelo de Porter que los dirigentes mencionan con frecuencia. En mi opinión, la mayoría tiene conocimiento de
lo que es: por intuición sabemos que es la metáfora de una serie de actividades. Pero muchos no se percatan de su “sentido práctico”. ¿Por qué es
importante? La cadena de valor constituye una herramienta poderosa para
fragmentar la compañía en sus actividades relevantes desde el punto de
vista estratégico, a fin de concentrarnos en las fuentes de la ventaja competitiva; es decir, en las actividades específicas que permiten precios más
altos o costos más bajos (o si su empresa es no lucrativa, las que aporten
mayor valor a quienes atiende o reduzcan el costo de hacerlo).
Pasos esenciales en el análisis de la cadena de valor
La mejor manera de entender esta herramienta es utilizarla. A continuación
explicamos cómo.
1. Primero describa la cadena de valor de una industria. Las
industrias establecidas disponen de uno o varios métodos dominantes.
Estos reflejan el alcance y la secuencia de las actividades que la
Capítulo 3 Ventaja competitiva: la cadena de valor y sus pérdidas y ganancias 69
Figura 3-2
La cadena de valor: configuración de las actividades
con las cuales crear valor para el cliente
Investigación
y desarrollo
Administración
de la cadena
de suministro
Operaciones
Mercadotecnia
y ventas
Servicio
posventa
• ¿Qué tanto se extienden hacia arriba o hacia abajo las actividades de la industria?
• ¿Cuáles son las actividades principales generadoras de valor en cada paso de la
cadena?
• Compare la cadena de valor de los rivales en una industria para entender las diferencias
de precios y costos.
mayoría de las compañías realizan, tanto las organizaciones no
lucrativas como de cualquier otra índole. La cadena de valor de
una industria es su principal modelo de negocios, la forma en que
genera valor (véase la figura 3.2). Es el área donde han decidido
establecerse en relación con el sistema más amplio de valores.
¿Cuánto se extienden las actividades de la industria hacia arriba
o hacia abajo? ¿Diseña y desarrolla sus productos? ¿Efectúa la
manufactura? ¿Cuáles son los insumos principales que utiliza? ¿De
dónde proceden? ¿Cómo comercializa, vende, distribuye o entrega
la principal empresa de la industria? ¿El financiamiento o el servicio
posventa forma parte del valor que la industria crea para los clientes?
Según la industria, algunas categorías tendrán mayor o menor
importancia en la ventaja competitiva. La clave consiste en indicar
las actividades específicas de la industria que generen mayor valor.
Si existen modelos antagónicos, determine la cadena de valor de
cada uno. Después busque diferencias entre los rivales.
2. Después, compare su cadena de valor con la de la industria.
Puede utilizar una plantilla como la del ejemplo en esta sección.
¿El objetivo? Incluir todos los pasos fundamentales del proceso
creador de valor. Con fines ilustrativos escogí un ejemplo del mundo
de las organizaciones no lucrativas, pues ofrece la ventaja de la
para entender a Michael porter
70
sencillez. En el capítulo 4 examinaré cadenas de valor del mundo
más complejo de las empresas lucrativas. El modelo se aplica por
igual a ambos mundos.
Recordemos que varias organizaciones no lucrativas de eua
donan sillas de ruedas a las personas con discapacidad que viven en
los países subdesarrollados. Una estrategia que llamaré “restauradora”
consta de tres actividades fundamentales, a saber (véase la figura 3.3):
•
btención del producto. Las sillas de ruedas usadas que donan
O
hospitales, individuos y fabricantes son reunidas para restaurarlas después.
•
istribución y entrega. Las sillas son enviadas a los destinataD
rios del extranjero; una organización altruista o no gubernamental del país las distribuye entre los usuarios finales.
•
daptación personalizada. Un grupo de profesionales (por lo
A
general voluntarios) acompaña las sillas de ruedas para ajustarlas a cada usuario. Este servicio, llamado provisión, es muy
importante porque una silla mal adaptada puede ocasionar problemas de salud.
Una estrategia aun más simple, que llamaré “comprador de
grandes volúmenes”, consta de dos actividades primarias solamente:
recaudar fondos y comprar grandes cantidades de las sillas de ruedas
Figura 3-3
Sillas de ruedas donadas: ejemplo de una cadena de valor
Restaurador
Diseño
de la silla
Operaciones
Distribución
Provisión y
adaptación
Reparaciones
posventa
No
Reunir y
restaurar las
sillas usadas
Embarque
de eua a
destinatarios
Enviar
voluntarios
desde eua
No
Capítulo 3 Ventaja competitiva: la cadena de valor y sus pérdidas y ganancias 71
Figura 3-4
Sillas de ruedas donadas: dos cadenas de valor antagónicas
Restaurador
Comprador
de grandes
cantidades
Diseño
de la silla
Operaciones
Distribución
Provisión y
adaptación
Reparaciones
posventa
No
Reunir y
restaurar las
sillas usadas
Embarque
de eua a
destinatarios
Enviar
voluntarios
desde eua
No
No
Subcontratar
producción
de sillas a
bajo costo
Embarcar
directamente
de los
productores
asiáticos
a los
destinatarios
No
No
más rudimentarias, estandarizadas, a los fabricantes de menor costo
de China. Estas se distribuyen sin provisión ni otros servicios al
usuario. En este caso el valor creado es tan austero como el de la
cadena (véase la figura 3.4): sin diseño ni provisión ni reparaciones.
Whirlwind Wheelchair International (wwi) adopta otro enfoque,
partiendo de una forma distinta de concebir el valor que desea
crear. Cuando en 1966 su fundador Ralf Hotchkiss estudiaba en la
universidad, quedó parapléjico por un accidente de motocicleta. La
primera vez que salió a la calle en su silla de ruedas, chocó contra una
grieta de la acera y rompió su silla. Hotchkiss, ingeniero y fabricante
de sillas, ha pasado los últimos 40 años rediseñando sillas de ruedas,
no solo para su uso personal sino también —y especialmente— para
quienes viven en países subindustrializados donde las condiciones
físicas son muy difíciles. A su diseño más famoso se le conoce como
Rough Rider. Examinemos ahora las actividades de la cadena de
valor de Whirlwind (véase la figura 3.5):
•
btención del producto. En vez de aceptar donaciones de lo
O
que Hotchkiss llama “sillas de hospital”, adecuadas solo para
para entender a Michael porter
72
interiores, empieza más arriba a fin de crear verdaderas sillas
“móviles”. Un equipo de profesionales con sede en San Francisco
State University trabaja con los usuarios de las sillas, diseñando
sillas adaptadas a su estilo de vida que soporten las condiciones
locales. Se genera un producto de más alto valor al incorporar a la
cadena de valor el diseño elaborado por los usuarios.
•
anufactura. Whirlwind trabaja con un grupo de fabricantes
M
regionales fuera de Estados Unidos, socios lo bastante grandes
para lograr una escala eficiente y suficiente complejidad para
cumplir los estándares de calidad de Whirlwind.
•
istribución. Cuando es posible, las sillas de ruedas se envían
D
desarmadas a los países de uso final. Así se reducen a la mitad
Figura 3-5
Sillas de ruedas donadas: tres cadenas de valor antagónicas
Restaurador
Comprador
de grandes
cantidades
Whirlwind
Diseño
de la silla
Operaciones
Distribución
Provisión y
adaptación
Reparaciones
posventa
No
Reunir y
restaurar las
sillas usadas
Embarque
de eua a
destinatarios
Enviar
voluntarios
desde eua
No
No
Subcontratar
producción
de sillas a
bajo costo
Embarcar
directamente
de los
productores
asiáticos
a los
destinatarios
No
No
Sí
Los socios
producen
los diseños
de wwi
Los
productores
regionales
envían a
los países
socios
Los socios
locales
realizan la
provisión y
el ensamblado (p&e)
Sí
Los centros
de p&e
manejan las
partes y el
servicio
Capítulo 3 Ventaja competitiva: la cadena de valor y sus pérdidas y ganancias 73
los costos de embarque, permitiendo agregar valor en el destino
final. Los centros operados por socios locales efectúan el ensamblado definitivo y la provisión; almacenan los repuestos a
fin de darles mantenimiento a las sillas. Esto amplía su vida útil,
además de resolver el grave problema del enfoque restaurador:
es casi imposible reparar las sillas donadas por los hospitales
estadounidenses cuando requieren repuestos.
La configuración de las actividades de Whirlwind genera una
clase distinta de valor con un perfil característico de costos. Si nuestra
cadena de valor se parece a la de cualquier otro rival, estaremos
compitiendo por ser el mejor.
3. Concéntrese en los impulsores del precio, es decir, en aquellas
actividades que tienen un alto impacto actual o potencial en la
diferenciación. ¿Creamos o podemos crear un gran valor para los
clientes llevando a cabo actividades en una forma bien diferenciada
o actividades que no puedan realizar los competidores? ¿Podemos
generar ese valor sin incurrir en costos equivalentes? El valor para
los compradores puede obtenerse a lo largo de la cadena de valor.
Algunas veces proviene del diseño del producto como en Whirlwind
Wheelchair. Otras veces emana de decisiones concernientes a los
insumos empleados en el proceso de producción; ambos explican
el éxito de In-N-Out Burger, una cadena de 230 restaurantes de
hamburguesas que usa solo los ingredientes más frescos y prepara un
menú limitado. El valor también puede crearse vendiendo experiencia,
como le dirá cualquier visitante de una Apple Store. O por medio de
las actividades posventa de soporte. Por ejemplo, toda Apple Store
tiene un Genius Bar, donde a los clientes se les contestan de manera
gratuita preguntas técnicas. La política de repuestos de Whirlwind es
otro ejemplo. Sin importar si el cliente es una compañía o un ama de
casa, la clave de entender el valor para el cliente consiste en examinar
cómo nuestras actividades forman parte del sistema global de valores.
4. Concentrarse en los impulsores de los costos, prestando especial
atención a las actividades que representen un gran o creciente
porcentaje de los costos. La posición relativa en costos proviene
74
para entender a Michael porter
del costo acumulativo de hacer todas las actividades de la cadena
de valor. ¿Existen diferencias reales o potenciales entre nuestra
estructura de costos y la de los rivales? Aquí el reto consiste en
obtener un panorama lo más exacto posible de cada actividad, no
solo los costos operativos directos y los activos, sino también los
gastos generales generados2.
¿Cómo controlarlos? Pregúntese cuáles gastos generales
específicos podría reducir si prescindiera de esta actividad.
En cualquier tarea, una ventaja o desventaja del costo depende
de los factores o de una serie de influencias que afecten al costo
relativo. La verdadera importancia del análisis de este se comprende
al profundizar en las cifras para identificar las medidas que permitan
aminorarlo. Se requeriría un capítulo completo para incluir un
ejemplo entero. La breve información que se ofrece ahora le dará
una idea de lo que quiero decir. Southwest Airlines llevaba años
disfrutando una ventaja, medida en su bajo costo relativo por milla
de asientos disponibles. Para entender la razón, confeccionaría
usted una lista de todas las actividades de la compañía, les asignaría
costos y luego compararía los resultados con los de otras aerolíneas.
Sigamos la pista de una de tantas actividades: la limpieza de los
aviones al aterrizar. Southwest lo hace más rápido, y por lo mismo
obtiene más de sus activos: el costo por avión y por empleado es más
bajo que el de sus rivales.
Al descubrir que la limpieza de los aviones constituye
un importante factor del costo, habrá que profundizar más en
las numerosas subactividades que intervienen en la limpieza.
Buscaremos la forma de reducir los costos sin mermar el valor para
los clientes. Es así como nuestro desempeño se diferenciará más del
de los rivales. Cuando un avión aterriza —por ejemplo— hay que
vaciar la taza del baño. Para ello se coloca el equipo necesario en
un panel de servicio. El problema, descubrió Southwest, radicaba
2
Desde hace décadas se efectúa el costeo basado en actividades. Los sistemas contables
no proporcionan datos de costos en una forma que los gerentes puedan usar para entender los costos relativos. En las notas de este capítulo encontrará el lector más detalles
sobre el análisis de la ventaja competitiva.
Capítulo 3 Ventaja competitiva: la cadena de valor y sus pérdidas y ganancias 75
en que esto interfería con otras actividades de mantenimiento del
personal de tierra. La solución: Southwest logró que su proveedor,
Boeing, reubicara el panel en el nuevo 737-300.
¿Tiene usted en realidad una ventaja competitiva?
Primero cuantifique y luego divida
1. ¿De qué manera la rentabilidad a largo plazo en cada uno de sus
negocios se compara con la de otras compañías de la economía? En
Estados Unidos, entre 1992 y 2006, la compañía promedio recibía
un rendimiento aproximado de 14.9% sobre el capital (ganancias
antes de intereses e impuestos divididas entre el capital promedio
invertido menos el exceso de efectivo), aunque había ligeras variaciones a lo largo del ciclo de negocios. ¿Son mejores o peores los
rendimientos de su negocio? Si son mejores, algo está haciéndose
bien. Si son peores, algo anda mal. En ambos casos investigue más
a fondo las causas.
2. Ahora compare su desempeño con el rendimiento promedio de su
industria, y hágalo en el periodo anterior de 5 a 10 años. La rentabilidad puede fluctuar a corto plazo debido a algunos factores tan
variables como el clima. Escoja un horizonte temporal más largo, de
preferencia uno que iguale el ciclo de inversión en su industria. Así
sabrá si tiene o no una ventaja competitiva.
Suponga que una compañía A recibe un rendimiento de 15%
frente a un promedio nacional de 13% y un promedio industrial de
10%. El análisis de la estructura del sector explicará por qué esta se
halla tres puntos por debajo del promedio nacional. Pero el desempeño superior de A —rebasa cinco puntos a su industria— indica
que posee una ventaja competitiva. Por tanto, en este caso, A no
tiene un problema de estrategia. Por otra parte, sí debe enfrentar una
difícil estructura de la industria. La distinción entre ambas fuentes
de rentabilidad es muy importante porque los factores que afectan
para entender a Michael porter
76
la estructura de la industria y los que determinan la posición relativa
son muy diferentes. Una compañía no estará bien equipada para
resolver el problema estratégicamente, mientras no sepa de dónde
proviene la forma en que se desempeñan las utilidades.
3. Ahora siga investigando para saber por qué el negocio tiene un desempeño mejor o peor que el promedio de la industria. Divida el
desempeño relativo en sus dos componentes: precio y costo relativos.
Ambos son esenciales para entender la estrategia y el desempeño.
En nuestro ejemplo, la compañía A obtuvo un rendimiento 5%
mayor que el competidor promedio. Su precio realizado (con los ajustes por concesiones y descuentos) fue 8% más alto que el promedio
de la industria. Para ello, la compañía tuvo que invertir más: en este
caso su costo relativo fue tres puntos porcentuales más alto. Eso
explica su rendimiento más alto de 5%.
4. Investigue más. En cuanto a los precios, quizá logre relacionar el
premio (o descuento) global más alto con las diferencias en ciertas líneas de productos, con los clientes o áreas geográficas, con
el precio de lista frente a los descuentos. Respecto a los costos, a
menudo resulta revelador dividir la ventaja o desventaja en la parte
correspondiente al costo operativo (estado de ingresos) y en la parte
correspondiente a la utilización del capital (balance general).
Estas relaciones económicas básicas explican el desempeño de las
compañías y su estrategia. La estrategia consiste en tratar de moldear esos
factores de la rentabilidad.
Como se advierte en el ejemplo de Southwest, investigar los factores
de los costos se asemeja a una pesquisa de detective. Exige a la vez
creatividad y un análisis riguroso. El camino fácil consiste en aceptar
lo que propone la industria. En la década de 1990, la mayoría de las
compañías automotrices aceptaba que la economía de escala era el factor decisivo de los costos, que si alguien no vendía por lo menos cuatro
Capítulo 3 Ventaja competitiva: la cadena de valor y sus pérdidas y ganancias 77
millones de automóviles al año los costos acabarían con él. Se desató un
auténtico frenesí por la consolidación, gran parte de la cual no se realizó
después.
Por supuesto, las economías de escala importan en la industria automotriz. Pero se requiere conocer más a fondo los factores del costo. Honda,
por ejemplo, es un fabricante relativamente pequeño de automóviles. Eso
podría llevarnos a concluir que tiene una desventaja de costos. Pero es el
productor más grande de motocicletas y es un enorme fabricante de motores. Los motores representan 10% del costo de un automóvil, y Honda
puede repartir la inversión en el desarrollo de motores entre sus líneas de
productos: una ventaja de alcance que compensa la falta de economías de
escala. Más aun, su prioridad en el desarrollo de motores constituye un
elemento de diferenciación que apoya sus precios.
Consecuencias estratégicas:
el nuevo y revolucionario mundo de Porter
No exageramos al decir que la cadena de valor, la cual Porter fue el primero
en explicar a fondo en su libro Ventaja competitiva (1985), ha cambiado la
forma en que los ejecutivos conciben el mundo. Examinemos algunas de
las consecuencias del pensamiento basado en ella.
La primera consiste en empezar a ver las actividades no como un simple costo, sino como un paso que agrega valor al producto terminado o
al servicio. Con el tiempo, esta perspectiva ha venido a revolucionar la
manera en que las organizaciones definen su negocio. Hace 35 años, la industria del corretaje, con sus cuantiosas comisiones, era la forma de operar
las acciones. Un tamaño adecuado para todos, o por lo menos para aquellos
cuya riqueza se los permitía. Nadie se detenía a pensar que la industria
pudiera ser distinta.
Empezamos a ver cada actividad no como un
simple costo, sino como un paso que agrega
valor al producto terminado o al servicio.
78
para entender a Michael porter
¿Pero qué ocurre cuando empezamos a pensar que la empresa es un conjunto de actividades generadoras de valor? Nos damos cuenta de que detrás
de ese corredor había una serie por completo integrada de actividades que
comprenden desde realizar investigaciones y analizar los valores hasta llevar
a cabo transacciones para enviar los estados mensuales. El costo de tales actividades quedaba sepultado bajo el precio de las comisiones. Charles Schwab
creó la empresa que lleva su nombre —y una nueva categoría conocida como
corretaje de descuentos— en torno a otra cadena de valor. No todos los clientes desean asesoría; ¿por qué entonces deberían pagar por ella? Olvídese de
las actividades que requieren asesoramiento, concéntrese más bien en realizar transacciones y producirá un tipo distinto de valor: operaciones baratas
que hacen la propiedad de acciones accesible a una base más numerosa de
clientes. Adaptar la cadena de valor —es decir, las actividades ejecutadas
dentro de la compañía— a la definición de valor por el cliente era una forma
nueva de pensar hace apenas 25 años. Hoy es la modalidad más común.
Una segunda consecuencia del pensamiento orientado a la cadena de
valor consiste en que obliga a ir más allá de las fronteras de la compañía y de
sus actividades, para darse cuenta de que forma parte de un sistema más global de valores que incluye a otros participantes. Por ejemplo, si quiere abrir
un restaurante de comida rápida con las papas fritas como platillo principal
—como hizo McDonald’s— no podrá excusarse con los clientes alegando
que el granjero al que compra carece de una bodega apropiada. A ellos no les
importa eso. Únicamente la calidad de las papas. Así pues, McDonald’s debe
efectuar ciertas actividades para cerciorarse de que, de una u otra manera,
todos los granjeros a quienes les compra cumplan con las normas de calidad.
Y todos los integrantes del sistema de valor han de conocer bien la función que les corresponde en el proceso más general de creación de valor,
aun cuando se encuentren a uno o dos pasos del usuario final. La mayoría de
quienes aprecian el vino han pasado por la desagradable experiencia
de destapar una botella elegante de esa bebida, servirle a un invitado y
luego descubrir que está suberoso, es decir, el sabor ha sido arruinado por
un problema llamado contaminación por corcho. En la década de 1990, el
problema llegó a un nivel insoportable para los fabricantes y vendedores.
Exigieron a los productores de corcho que lo resolvieran. Nadie quiere que
un componente barato y común arruine el valor de un producto caro.
El corcho, la mayor parte del cual se extrae de árboles en Portugal y
en otros países mediterráneos, no lleva décadas, sino siglos disfrutando un
Capítulo 3 Ventaja competitiva: la cadena de valor y sus pérdidas y ganancias 79
monopolio casi total de los tapones de vino. No sorprende, pues, que sus
fabricantes reaccionaran con lentitud. Su habilidad radicaba en la extracción del corcho de la corteza externa de los robles sin dañar los árboles.
Eran trabajadores manuales: campesinos, más que nada, no químicos.
Ello brindó una oportunidad a los productores de plástico como Nomacorc de incursionar en el área. Gracias a su cadena de valor le fue fácil
iniciar investigaciones acerca de la química de la contaminación del vino
y resolver el problema. A diferencia de los productores tradicionales aprisionados en una mentalidad del pasado (“estamos en la industria del corcho”), ellos vieron cómo convertirse en una parte de un proceso más global
creador de valor. En 2009, la planta de Nomacorc situada en Carolina del
Norte (eua) producía unos 160 millones de tapones de plástico al mes; los
corchos sintéticos capturaron 20% del mercado.
La interdependencia de las cadenas de valor tiene consecuencias extraordinarias. Administrar más allá de las fronteras —trátese de las existentes entre la compañía y sus clientes, entre ella y sus proveedores— puede
ser tan importante desde el punto de vista de la estrategia como hacerlo en
su interior. Utilizar la cadena de valor de Porter fue como mirar a través de
un microscopio por primera vez. De repente, los ejecutivos pudieron ver un
mundo entero de relaciones que hasta entonces había permanecido oculto
para ellos.
La cadena de valor representó un gran avance en el análisis del costo y
valor relativos de una empresa. Concentra los dirigentes en las actividades
que generan costo y valor para los compradores. Aunque a menudo hablan
de cómo las habilidades o capacidades de su empresa crean valor, las actividades constituyen el eslabón débil de la cadena. Sin duda, Nomacorc
disfruta de lo que la mayoría de los dirigentes llamaría una “competencia
básica” en química. Pero su éxito competitivo en el mercado de vino se debió a las decisiones de desplegarla en actividades que mejorasen el diseño
y la fabricación de tapones de botellas de vino.
¿Puede abrirse paso hacia la ventaja competitiva?
Ahora contamos ya con una definición completa de la ventaja competitiva:
una diferencia del precio o costo relativos debida a las diferencias de las
actividades que se realicen (véase la figura 3.6). Siempre que una compañía
80
para entender a Michael porter
logre esta ventaja, habrá necesariamente diferencias en sus actividades que
pueden adoptar varias formas. Una compañía tal vez sea mejor en la ejecución del mismo tipo de actividades o podrá elegir otra clase de ellas. En
este momento, el lector ya sabe que el primer enfoque consiste en competir
para ser el mejor. Y ahora está en una posición más adecuada para entender
por qué difícilmente conseguirá una ventaja competitiva aplicándolo.
Porter se vale de la expresión eficiencia operativa para designar la
capacidad de una compañía para realizar actividades similares mejor que
sus rivales. La mayoría de los ejecutivos usan el término “práctica óptima”
o “ejecución”. Sin importar cuál prefiera usted, estamos hablando de una
multitud de métodos que permiten obtener más de los recursos disponibles.
Lo importante es no confundir la eficiencia operativa con la estrategia.
Ante todo, reconozcamos que las diferencias en la eficiencia operativa
no se limitan a un área. Algunas empresas son mejores que otras en la
reducción de los errores de servicio, en mantener llenos los estantes, en retener a los empleados o en eliminar el desperdicio. Este tipo de diferencias
puede ser una fuente importante de las diferencias de rentabilidad entre
competidores.
Figura 3-6
La ventaja competitiva surge de las actividades
en la cadena de valor de una compañía
Actividades
Haga las mismas actividades
que sus rivales, pero mejor
Haga actividades diferentes a
las de sus rivales
Valor creado
Satisfaga las mismas
necesidades a un costo menor
Satisfaga necesidades
diferentes o las mismas a un
costo menor
Ventaja
Ventaja de costos pero difícil
de sostener
Precios más altos sustentables
o costos más bajos
Competencia
Sea el mejor, compita en la
ejecución
Sea único, compita en la
estrategia
Capítulo 3 Ventaja competitiva: la cadena de valor y sus pérdidas y ganancias 81
Sin embargo, el simple hecho de mejorar la eficiencia operativa no
ofrece una sólida ventaja competitiva, pues rara vez son sustentables las
ventajas de la “mejor práctica”. Una vez que una compañía establezca
una nueva práctica, los rivales tenderán a copiarla muy pronto. Esta rutina
de imitación a veces recibe el nombre de hipercompetencia. Las mejores
prácticas se difunden rápido gracias a los medios especializados en la administración y a los consultores que han forjado una industria en torno
al benchmarking y a los programas de calidad y mejoramiento continuo.
Las que se esparcen con mayor rapidez son las soluciones más genéricas,
aquellas que se aplican en múltiples situaciones de la empresa e industria.
(Mencione una industria que no haya sido “visitada” por alguna versión de
la administración de la calidad total [tqm].)
Este tipo de programas posee una fuerza avasalladora. A los gerentes
se les premia por las mejoras tangibles que introducen en su empresa al
implementar las mejores prácticas más recientes. Entonces tienden a perder de vista el panorama más amplio de lo que está sucediendo fuera de
ella. Competir en las mejores prácticas impone mayor exigencia a todo el
mundo. Por una parte, se logra un mejoramiento absoluto de la eficiencia
operativa; por la otra, nadie consigue un mejoramiento relativo. La inevitable difusión de las mejores prácticas significa que todos han de correr más
rápido para mantenerse en su sitio.
Ninguna compañía puede darse el lujo de una mala ejecución. La ineficiencia dará al traste hasta las estrategias más diferenciadas y potencialmente valiosas. Creer que uno puede alcanzar la ventaja competitiva —una
diferencia sustentable en el precio o costo— realizando las mismas actividades que los rivales es una apuesta que quizá perderá. Nadie ha sido mejor
en la competencia basada en la eficiencia operativa que los japoneses; pero
como lo demuestra con gran detalle la obra de Porter, esa modalidad ha
hecho poco rentables incluso sus mejores empresas.
En esencia, la rivalidad competitiva consiste en el proceso de luchar
contra la capacidad de una compañía para mantener las diferencias de precio y costo relativos. La competencia para ser el mejor representa el gran
nivelador. Acelere el proceso. En los siguientes cuatro capítulos veremos
cómo la estrategia, construida en torno a una configuración especial de
actividades, contribuye a conseguir y sostener una ventaja competitiva. Es
el antídoto contra la rivalidad competitiva.
para entender a Michael porter
82
Principios económicos
de la ventaja competitiva
• Algunas medidas comunes como valor de los accionistas, rendimiento
de ventas, crecimiento y participación en el mercado, pueden desvirtuar
la estrategia. La meta de esta consiste en obtener rendimientos excelentes
sobre los recursos disponibles, y eso se mide mejor mediante el rendimiento
del capital invertido.
• La ventaja competitiva no pretende derrotar a los rivales, sino crear valor
y poner una cuña más ancha que los rivales entre el valor y el costo del
comprador.
• La ventaja competitiva significa que seremos capaces de sostener precios
relativos más altos, costos relativos más bajos, o ambos, que los de los
rivales en una industria. Si existe una ventaja competitiva, esta se reflejará
en las pérdidas y ganancias.
• En las organizaciones no lucrativas, la ventaja competitiva significa que
produciremos más valor para la sociedad por cada dólar [o moneda correspondiente] invertido (el equivalente de un precio más elevado) o que
produciremos el mismo valor con menos recursos (el equivalente de costo
más bajo).
• Las diferencias en los precios y costos relativos se remontan a las actividades de la empresa.
• La cadena de valor de una compañía es el conjunto de todas sus actividades generadoras de valor y costo. Las actividades —junto con la cadena
global de valor en que están incluidas— constituyen las unidades básicas
de la ventaja competitiva.
Segunda parte
¿Qué es la
estrategia?
S
e puede llamar estrategia a cualquier plan o programa, y es así como la gente utiliza el término.
Pero una buena estrategia que culminará en un
excelente desempeño económico es otra cosa.
Un recordatorio rápido: la ventaja competitiva significa que hemos creado
valor para los clientes y que somos capaces de obtener valor para nosotros,
porque el posicionamiento escogido en la industria nos protege en contra
del impacto devorador de utilidades de las cinco fuerzas. Me doy cuenta de
que la última frase suena pretenciosa. En pocas palabras, hemos encontrado la manera de ser coherentes para obtener mejores resultados.
La definición de estrategia de Porter es normativa, no descriptiva. Es
decir, distingue una buena estrategia de una mala. Se centra en el contenido,
no en el proceso. En el sitio donde quiere uno estar, no en el proceso de
decisión que le permita llegar allí, no en cómo efectúa una planeación estratégica formal —ni siquiera en si la lleva a cabo— o si la estrategia puede
expresarse en 50 palabras o menos. Otros especialistas han abordado ese tipo
de preguntas legítimas e importantes en cuanto a los procesos y las personas.
En cambio, para usar una expresión trillada, Porter “se aferra a su esquema”:
los principios generales con que se crea y se sostiene la ventaja competitiva.
En los capítulos de esta segunda parte de Para entender a Michael Porter vamos a examinar cinco pruebas que ha de pasar una buena estrategia:
• Una propuesta bien definida de valor.
• Una cadena de valor adaptada específicamente.
• Trade-offs diferentes a los de los rivales.
• Adecuación en la cadena de valor.
• Continuidad a lo largo del tiempo.
Vamos a considerar la forma en que las cinco pruebas contribuyen a
una estrategia y a su sustentabilidad en el tiempo.
Capítulo 4
Creación de valor:
lo esencial
L
a primera prueba de la estrategia (tener una propuesta de valor bien definida) es tan intuitiva que muchos
gerentes creen contar con una estrategia si pueden llegar a este punto. La
esencia de competir para ser único consiste en seleccionar una clase particular del valor que ofrecerá a sus clientes. Pero no olvide la definición
de la ventaja competitiva: una diferencia de precios o costos relativos que
se debe a las distintas actividades que se efectúan. La cadena de valor
ha de diseñarse específicamente para hacer realidad la propuesta de
valor. Una propuesta susceptible de llevarse a cabo sin una cadena diseñada no producirá una ventaja competitiva sustentable. Una cadena diseñada
es la segunda prueba de Porter; no resulta evidente ni intuitiva.
El tema de este capítulo es la manera en que esos dos elementos esenciales están vinculados entre sí, a la estructura de la industria y a la ventaja
competitiva. La estrategia consiste en escoger de manera deliberada un
conjunto diferente de actividades para generar una mezcla especial de
valor. Cuando los rivales producen en la misma forma, distribuyen en la
misma forma, dan el mismo servicio o coinciden en otros aspectos, estarán
—según Porter— compitiendo para ser los mejores; no estarán compitiendo en la estrategia.
para entender a Michael porter
88
Primera prueba: una propuesta
bien definida de valor
La propuesta de valor es el elemento de una estrategia que se dirige hacia el
exterior: a los clientes, hacia el lado de la demanda de la industria. Refleja
las decisiones acerca de una clase particular de valor que la compañía ofrecerá, trátese o no de decisiones tomadas de modo consciente. Porter define
la propuesta como una respuesta a tres preguntas fundamentales (véase la
figura 4.1):
• ¿Qué clientes vamos a atender?
• ¿Qué necesidades vamos a satisfacer?
• ¿Qué precio relativo proporcionará un valor aceptable a los clientes
y una rentabilidad adecuada a la compañía?
Figura 4-1
La propuesta de valor contesta tres preguntas
¿Cuáles
necesidades?
¿Cuáles clientes?
¿Cuáles usuarios finales?
¿Cuáles productos?
¿Cuáles canales?
¿Cuáles características?
¿Cuáles servicios?
¿Qué precio relativo?
¿Premium?
¿Con descuento?
Capítulo 4
Creación de valor: lo esencial
89
La propuesta de valor es el elemento de la
estrategia que se dirige hacia el exterior: a los
clientes, hacia el lado de la demanda de la
industria. La cadena de valor se concentra en las
operaciones internas. La estrategia es esencialmente
integradora, pues reúne la demanda y la oferta.
Esta definición refleja la evolución del pensamiento de Porter después
de su artículo publicado en 1996 por Harvard Business Review: “What
Is Strategy?” En él describió tres fuentes del posicionamiento: variedad,
necesidades, acceso. Sus trabajos posteriores lo llevaron a la formulación
más completa que exponemos aquí y que elaboró en la década anterior en
numerosos discursos y conferencias.
¿Cuáles clientes?
En una industria suele haber diversos grupos o segmentos de clientes. Una
propuesta de valor habrá de tener por objetivo atender uno o varios de los
segmentos. Algunas veces primero se selecciona a los clientes. Esa decisión conduce directo a los dos lados restantes del triángulo: necesidades y
precio relativo.
Por lo general, la segmentación de los clientes forma parte de un buen
análisis de la industria. ¿Por qué? Porque la selección constituirá un ancla
importante del posicionamiento frente a las cinco fuerzas. En los ejemplos
siguientes observe cómo cada uno refleja un criterio especial de segmentación: la de Wal-Mart se basó en la geografía, la de Progressive en la
demografía y la de Edward Jones en la psicografía 3.
Dado que Wal-Mart es el minorista más grande del mundo —con ventas
de más de us$400 mil millones—, tal vez parezca irrelevante preguntar cuál
3
N. del R. T.: Psicografía es el estudio de un grupo de variables que miden el estilo de
vida de los consumidores y la comprensión de sus motivaciones y actitudes. Fuente:
Collins, David & Rukstad, Michael. ¿Puede usted decir cuál es su estrategia? Harvard
Business Review América Latina. Abril 2008, p. 8.
90
para entender a Michael porter
segmento atiende. Pero como todas las grandes empresas, Wal-Mart comenzó siendo pequeña y tuvo que escoger un lugar dónde empezar. Lo hizo seleccionando un grupo específico de clientes. En el decenio de 1960, cuando
inició sus operaciones, el comercio minorista de descuento representaba un
modelo nuevo y revolucionario de negocios. A diferencia de los primeros
participantes que se concentraron en las grandes ciudades y zonas metropolitanas como Nueva York (eua), Sam Walton hizo algo único: escogió los
pueblos rurales aislados con una población de 5 000 a 25 000 habitantes. En
palabras del propio Walton, “la estrategia clave consistió en instalar tiendas de
buen tamaño en los pueblos pequeños que los demás minoristas ignoraban”.
Desde la perspectiva de las cinco fuerzas, esta elección de clientes evitó que Walton compitiera de manera frontal con otros minoristas. Aunque
la gente piensa que Wal-Mart es un feroz rival, en sus inicios evitó por
completo una competencia directa. Al hacerlo tuvo muchos años de espacio libre para desarrollar y ampliar su posicionamiento como proveedor de
“precios bajos todos los días”.
Progressive, la aseguradora de automóviles con sede en Ohio, también
formuló una estrategia orientada a un cliente que su industria evitaba en
general. Durante unas tres décadas prosperó al decidir atender lo que la
industria llamaba conductores “atípicos”, aquellos que tendían más a sufrir
accidentes y a reclamar el seguro (dueños de motocicletas o automovilistas
que manejaban en estado de ebriedad). Estos compradores tenían poco
poder de negociación, pues sus opciones eran limitadas.
Por último, si se fija en la industria de administración de la riqueza,
advertirá que casi todo el mundo prefiere el mismo segmento demográfico:
el individuo acaudalado. Pero no Edward Jones, una de las firmas norteamericanas de corretaje con un largo historial de éxitos. Durante 30 años
se ha centrado en los clientes que no se caracterizan por su fortuna, sino
por su actitud ante la inversión. Atiende a los inversionistas conservadores
que delegan las decisiones financieras en un asesor de confianza. Desde el
punto de vista de las cinco fuerzas, este segmento se ha mostrado menos
sensible a los precios y más leal.
Como sucede a menudo, la industria pasa por alto o evita estas propuestas de valor dirigidas a un grupo de clientes. No siempre es así. Por
ejemplo, en la industria de los seguros usaa Group ha brillado con una
propuesta de valor para los clientes de bajo riesgo. He aquí lo esencial: encontrar una forma única de atender en forma rentable el segmento elegido.
Capítulo 4
Creación de valor: lo esencial
91
¿Cuáles necesidades?
Muchas veces, la selección de la necesidad que se atenderá constituye la
decisión fundamental que lleva a los dos lados restantes del triángulo. En
este caso, la estrategia se basa en una capacidad especial de satisfacer una
necesidad particular o un subconjunto de necesidades. A menudo esa capacidad proviene de las características propias de un producto o servicio. Las
propuestas de valor basadas en necesidades resultan atractivas para una
mezcla de compradores que quizá desafíen la segmentación demográfica
tradicional. No pertenecen a una categoría demográfica clara, sino que
se definen por una necesidad o grupo de necesidades que comparten en
determinado momento.
Las propuestas de valor basadas en necesidades
resultan atractivas a una mezcla de compradores que
quizá desafíen la segmentación demográfica tradicional.
Enterprise Rent-A-Car es el líder de mercado en los servicios de renta
de automóviles en Estados Unidos, donde es mayor que los antaño dominantes Hertz y Avis. Además, su rentabilidad resulta impresionante. Es la
única empresa grande de esa industria que posee rentabilidad sostenida
porque durante décadas optó por una estrategia bien definida.
La propuesta de valor de Enterprise se funda en una idea sencilla: alquilar un automóvil cubre distintas necesidades en cada ocasión. Hertz y
sus imitadores en la industria basaron su negocio en los viajeros, personas
que permanecen lejos de casa por motivos de negocios o de vacaciones.
Enterprise comprobó que una minoría considerable de los vehículos rentados —entre 40 y 45%— se destina al uso en la ciudad del cliente. Necesitaremos un auto alquilado, si alguien nos roba el nuestro o si se daña en
un accidente. En esos casos, la aseguradora tal vez pague el gasto, por lo
general con límites contractuales en cuanto al monto. Cerca de una tercera
parte de los ingresos de Enterprise provienen de las aseguradoras. Otras
ocasiones en las que alquilamos un auto para utilizarlo en la ciudad son,
por ejemplo, cuando el nuestro presenta una falla mecánica o cuando uno
para entender a Michael porter
92
de nuestros hijos está pasando en casa las vacaciones. En todos estos casos,
quienes rentan un auto para usarlo en la ciudad tienden a ser más sensibles
al precio que quienes viajan por motivos de negocios o de vacaciones.
Enterprise preparó una propuesta especial de valor para cubrir esas
necesidades: alquiler en la ciudad del cliente con comodidad y a un precio
razonable. Frente a Hertz y Avis decidió satisfacer una necesidad diferente
a un precio relativo distinto. Eso no significa que sea la mejor compañía de
renta de automóviles. Tampoco que su mercado sea intrínsecamente mejor.
Pero partiendo de la necesidad específica que atiende, tomó una decisión
diferente respecto al triángulo de la propuesta de valor. Su base de clientes
resultaría sorprendente para la segmentación tradicional del mercado por
características demográficas.
Zipcar, fundada en 2000 en Cambridge (Massachusetts, eua), sigue
otra ruta para ser única en la renta de automóviles en la ciudad de los
clientes. Su propuesta de valor se refiere a otro tipo de cliente con una clase
también diferente de necesidad (véase la figura 4-2). Los zipsters, nombre
con que se conocen en la compañía, suelen ser personas que optaron por no
poseer un automóvil pero que esporádicamente necesitan uno. Zipcar les
permite alquilar un automóvil por periodos desde 1 hora.
Figura 4-2
Mapas de posicionamiento
Precio
más alto
Años después Zipcar
segmentó aún más el
mercado de uso en la ciudad
H
Z
Precio
más bajo
Precio por
hora
E
Viajeros
Uso en la
ciudad
Hertz se centra en los viajeros,
mientras que Enterprise
atiende a los que usan el
automóvil en su ciudad
Precio por
día
E
Dueños de
automóvil
No dueños
Capítulo 4
Creación de valor: lo esencial
93
Zipcar ofrece una compleja e interesante mezcla de valor: comodidad extrema para recoger y entregar el vehículo, máxima flexibilidad en
el periodo de alquiler, precios claros e incluyentes que abarcan seguro y
gasolina, un factor intangible de ser “cool” asociado a esta marca de crecimiento rápido. Conviene añadir que como la compañía está en su fase
inicial, sin duda continuará probando los límites de su propuesta de valor
para ir haciendo ajustes con el aprendizaje.
¿Qué es el precio relativo?
En varias propuestas de valor el precio relativo es un lado importante del
triángulo. Algunas se dirigen a los clientes a quienes las ofertas de la industria les dan un servicio excesivo y por lo mismo a un precio demasiado alto.
Una compañía puede conquistarlo eliminando los costos innecesarios y
limitándose a cubrir “simplemente” sus necesidades. Al nivel de producto
piense en la diferencia entre un teléfono celular muy austero y un teléfono
inteligente más caro, con abundantes características. Cuando a los clientes
se les brinda un servicio excesivo, un precio relativo más bajo tiende a
dominar ese lado del triángulo.
Por el contrario, algunas propuestas de valor se dirigen a clientes a
quienes las ofertas de la industria les dan un servicio insuficiente y por lo
mismo un precio más bajo. Los pasajeros que prefieren NetJets [vuelos
en avión privado] a un vuelo en primera clase de las líneas comerciales
quieren un servicio más esmerado y están dispuestos a pagar mucho más
por él. De modo análogo, Bang & Olufsen (b&o) de Dinamarca brinda
a sus clientes algo más que la magnífica calidad de sonido que ofrecen
otros fabricantes de equipo de audio de costo elevado. Los clientes de
la compañía quieren productos cuya calidad de sonido se refleje en su
aspecto físico y están dispuestos a pagar más por un diseño hermoso.
En las propuestas de valor como la de b&o la necesidad insatisfecha
normalmente constituye el lado dominante del triángulo; por su parte,
un precio relativo mayor apoya los costos adicionales en que incurre la
compañía con tal de atenderla.
Cuando se sobrepasa la atención de las necesidades: Southwest
Airlines. De acuerdo con una leyenda de la compañía, he aquí cómo nació
94
para entender a Michael porter
esta. A finales de la década de 1960 “un par de tipos dijeron: ‘Tenemos una
idea. ¿Por qué no fundamos una aerolínea que cobre unos cuanto dólares
y tenga muchos vuelos diario en vez de lo que hacen otras, que cobran
mucho y tienen unos cuantos vuelos al día?’” Esa es esencialmente la propuesta de valor de Southwest Airlines: precios muy bajos aunados a un
servicio muy cómodo.
Southwest Airlines, la aerolínea más exitosa —y también más imitada— del mundo ha prosperado solo con cubrir “la necesidad exacta” de sus
clientes a precios muy bajos. A partir de sus humildes orígenes en 1971,
cuando volaba solo a tres ciudades en Texas, se ha convertido en una de las
principales aerolíneas tanto por su tamaño como por su rentabilidad. Lo
logró con una propuesta de valor que durante tres décadas fue radicalmente
distinta a la de otras compañías.
Southwest no prometía llevarlo a cualquier parte que usted deseara,
como otras aerolíneas. Tampoco ofrecía las comodidades básicas que
por entonces se acostumbraban: comida, asientos reservados, traslado de
equipaje. Las aerolíneas de servicios completos (término que acaso ya no
describe con exactitud los aviones tradicionales, con sus costos y precios
más elevados) sobreatienden las necesidades de gran número de viajeros
que utilizan las rutas directas y más cortas de Southwest.
Su propuesta de valor la colocó en una posición privilegiada frente a
las cinco fuerzas. Como casi todos sabemos, la industria de las aerolíneas
es terriblemente inhospitalaria:
• Los proveedores, sobre todo los sindicatos aunque también los fabricantes de aviones, son poderosos.
• Los clientes son poderosos por su sensibilidad al precio y por un
bajo costo del cambio de aerolínea.
• Los rivales, con altos costos fijos, compiten en el precio para llenar
sus asientos.
• Los nuevos participantes representan una amenaza constante, pues
las barreras contra el ingreso son más frágiles de lo que imaginamos.
Para fundar una aerolínea basta arrendar un par de aviones.
• Los sustitutos mantienen bajos los precios. Los pasajeros pueden
elegir otras formas de transporte, especialmente en viajes más cortos.
Capítulo 4
Creación de valor: lo esencial
95
Los costos relativos bajos de Southwest la protegieron en contra de
la autodestructiva competencia de precios en la industria. Más aun, su
propuesta de valor le valió un posicionamiento en verdad único frente a la
última fuerza, la sustitución. Las tarifas bajas hacían de volar una opción
atractiva para los viajeros sensibles al precio que estaban acostumbrados
a conducir su propio auto o a tomar un autobús. En los primeros años, un
accionista le preguntó al presidente ejecutivo Herb Kelleher si la compañía
podía elevar sus precios unos cuantos dólares, pues la tarifa de us$15 en
la ruta Dallas-San Antonio era mucho más baja que los us$62 que cobraba
Braniff. Kellher contestó que no, explicando que la competencia real no
eran otras aerolíneas, sino el transporte terrestre.
Consideremos la primera expansión de Southwest más allá de las tres ciudades originales: Dallas, Houston y San Antonio. Escogió Harlingen (también
en Texas), un pueblo situado en Rio Grande Valley del que quizá pocos han
oído hablar. El año anterior a la inauguración de la ruta, 123 000 pasajeros
volaban de las ciudades base de la compañía a esa localidad. Un año después
de iniciar sus vuelos a Harlingen, el volumen de pasajeros llegó a 325 000.
Y el precio no es todo. Southwest era también una aerolínea más
cómoda. En primer lugar, las salidas frecuentes permitían a los clientes
viajar cuando quisieran. En segundo lugar, los vuelos llegaban con toda
puntualidad, sin necesidad de esperar en largas filas frente al mostrador
de boletos. En tercer lugar, los aeropuertos secundarios que cobraron tanta
importancia en la estrategia de Southwest estaban más cerca del centro
de la ciudad, lo cual disminuía el tiempo total del viaje. Estos factores de
comodidad constituían un fuerte aliciente para los viajeros.
Southwest no ideó todos los elementos de su propuesta de valor en un
día. Rara vez lo hacen las empresas. Lo aprendió haciendo las cosas. A
continuación, un ejemplo clásico de cómo se hacen las cosas en la práctica.
Un fin de semana de 1971, uno de sus aviones en Houston tenía que ir a
Dallas para el mantenimiento de rutina. El entonces ceo Lamar Muse no
quería que el avión volara vacío, convencido de que podía obtener algunos
ingresos. Ofreció asientos en el vuelo de viernes por la noche a us$10, la
mitad de la tarifa normal de us$20 en ruta. Los boletos de avión se agotaron, generando un poco de efectivo adicional para la incipiente empresa.
Un aspecto mucho más importante que el efectivo fue un descubrimiento esclarecedor en cuanto a los clientes. Algunos eran evidentemente
más sensibles al precio y menos al tiempo. Muse actuó de inmediato.
96
para entender a Michael porter
Incrementó la tarifa máxima a us$26 y la mínima la redujo a us$13. Hoy
los precios multiniveles son una práctica común en la industria, pero en
aquella época se consideraban una gran innovación. Le permitieron a
Southwest segmentar aun más sus clientes para llenar los aviones. Las tarifas bajas atraen a los paseantes que son más sensibles al precio y muestran
mayor flexibilidad cuando viajan que los hombres de negocios.
Así pues, la propuesta de valor de Southwest no se limitó a los segmentos
tradicionales, dirigiéndose en ocasiones a varios tipos de clientes: viajeros
de negocios, familias y estudiantes. En vez de concentrarse siempre en las
necesidades del cliente meta o target, toma en cuenta el tipo de necesidad
que muchos tienen por lo menos alguna vez en su vida. Así, Southwest creó
una clase especial de valor que por décadas la distinguió de otras aerolíneas.
Aunque ha sido imitada por muchas, nos equivocaríamos al decir que
encontró la “mejor” propuesta de valor de la industria. Es la “mejor” solo
para atender un tipo particular de necesidad a determinado precio relativo.
Cuando las necesidades no se atienden de manera adecuada:
Aravind Eye Hospital. Este hospital de India fue fundado en 1976 por el
cirujano militar jubilado e idealista Govindappa Venkataswamy, conocido
como Dr. V. No tuvo que trazar un mapa detallado de segmentación del
mercado para identificar una numerosa población con una necesidad terriblemente descuidada. Millones de indios sufren ceguera evitable porque
no pueden pagar una operación de cataratas. Comenzando apenas con 11
camas y 3 médicos, Aravind se ha convertido en el más grande prestador de
servicios oftalmológicos del mundo: realiza unas 300 000 cirugías al año,
por lo menos dos terceras partes sin cobrar un centavo.
Aravind tiene una extraordinaria propuesta de valor. Corrijo: tiene
dos propuestas. Una está dirigida a los clientes acaudalados que quieren
la mejor atención oftalmológica que pueden comprar. Desean ser examinados por los mejores médicos en las instalaciones más modernas; están
dispuestos a pagar la tarifa de mercado por tan esmerada atención. Esta es
la primera propuesta de valor.
La segunda está destinada a quienes no pueden pagar y que, de no
atenderse, quedarían ciegos. Aravind les ofrece la vista y la independencia
respectiva. La atención médica es idéntica a la dada a las personas con
elevados ingresos económicos: mismos doctores, mismas salas de cirugía.
La función de hotel (cuarto y comida) es de lo más austero. Pero el precio
también, que puede llegar a cero.
Capítulo 4
Creación de valor: lo esencial
97
Aravind cosechó el éxito al satisfacer las necesidades tan importantes
de dos segmentos de clientes, con diversos niveles de precio. Lo más notable es que goza de independencia financiera: no depende ni de subsidios
gubernamentales ni de donativos altruistas, aunque estos últimos le han
llovido con su éxito. Más bien se trata de una estrategia que ha demostrado
su sustentabilidad durante tres décadas.
La primera prueba de la estrategia consiste en que
la propuesta de valor debe ser distinta a la de sus
rivales. Según la definición de Porter, no tendrá
una estrategia si está tratando de atender a los
mismos clientes y satisfacer necesidades idénticas
y vender al mismo precio relativo que ellos.
En la mayoría de las industrias existen distintas configuraciones del
triángulo de la propuesta de valor. Algunas compañías atienden casi a
todos los segmentos del mercado, pero solo cubren una necesidad en particular o un grupo de necesidades. Otras atienden una base más específica,
pero procuran enfocarse en un mayor número de necesidades. Algunas
proporcionan mayor valor a un precio elevado. Gracias a su eficiencia,
otras ofrecen un precio relativo bajo.
La primera prueba de la estrategia consiste en que la propuesta de
valor debe ser distinta a la de sus rivales. Según la definición de Porter,
no tendrá una estrategia si está tratando de atender a los mismos clientes
y satisfacer necesidades idénticas y vender al mismo precio relativo que
ellos. Estará compitiendo para ser el mejor.
La segunda prueba: una cadena
de valor adaptada específicamente
Si va a describir una estrategia, la propuesta de valor es un lugar natural
para empezar. Por intuición concebimos la estrategia en función de una
mezcla de beneficios cuyo fin es satisfacer las necesidades del cliente. Pero
98
para entender a Michael porter
a menudo la segunda prueba de la estrategia pasa inadvertida, porque no
es intuitiva. Una propuesta de valor bien definida —explica Porter—
no se traduce en una estrategia significativa a menos que el mejor conjunto
de actividades disponibles sea distinto a las acciones realizadas por los
rivales. En este caso, la lógica resulta sencilla e irrefutable: “De no ser así,
cualquier competidor podría atender esas mismas necesidades, sin que el
posicionamiento contuviera algo único o valioso”.
Determinar las necesidades de los clientes es importante, pero no suficiente. La esencia de la estrategia y de la ventaja competitiva radica en
las actividades, en optar por realizarlas en forma diferente o en llevar a
cabo otras distintas a las de los rivales. Cada compañía que acabamos de
describir lo hizo: adaptó su cadena de valor a la propuesta de valor.
Wal-Mart, Progressive y Edward Jones
Retomemos las tres compañías cuya propuesta de valor se basó en atender
un cliente bien diferenciado. Comenzaremos la reseña de sus cadenas de
valor enfocándonos en las principales decisiones acerca de las actividades
que reflejan el segmento seleccionado y cómo se distinguen de las tomadas
por rivales que atienden otros clientes.
Primero, Wal-Mart. Mientras que otras tiendas de descuento optaron
por instalarse en grandes zonas metropolitanas, Wal-Mart invirtió en
pueblos pequeños donde la ciudad más cercana estuviera quizá a cuatro
horas en automóvil. Walton conocía bien este terreno. Acertó al apostar
que si las tiendas igualaban o superaban los precios de la ciudad, “la gente
preferiría comprar en su pueblo”. Más aun, muchos de los mercados de
Wal-Mart eran demasiado pequeños para sostener la presencia de más
de un minorista grande. Y esa era una sólida barrera contra el ingreso. Al
ser el primero, Walton logró anticiparse a los competidores y desalentar
una posible incursión en sus dominios. Así, la compañía dispuso de tiempo
para consolidar una de las fuentes duraderas de su ventaja competitiva: la
capacidad de ofrecer precios bajos todos los días en los mercados del país
y del extranjero.
Los clientes meta de Progressive planteaban un reto especial. ¿Cómo
convertir un mal conductor en un cliente rentable? Progressive necesitaba
una cadena de valor distinta de la común en la industria. En primer lugar,
Capítulo 4
Creación de valor: lo esencial
99
evaluó el riesgo en otra forma, acumulando una enorme base de datos con
indicadores más detallados que predijeran mejor la probabilidad de accidentes. Con los datos identificó los riesgos aceptables en grupos de conductores poco atractivos para el resto de las aseguradoras. Por ejemplo, entre
los conductores clasificados como bebedores los que tenían hijos tendían
menos a reincidir; entre los motociclistas los dueños de una Harley, con 40
o más años de edad, acostumbraban usar menos la moto. Progressive se
sirvió de este tipo de información para establecer los precios de modo que
hasta los peores clientes fuesen rentables. Por tanto, su ventaja competitiva
comenzó con un precio relativo (para riesgos similares).
En segundo lugar, dada la probabilidad de accidentes, la compañía procuró reducir al máximo el costo una vez que ocurrían. Por ejemplo, cuanto
más pronto se resolvieran las reclamaciones, más dinero podría ahorrar.
(Menos tiempo equivalía a menos demandas.) Esto lo consiguió la cadena
de valor en diversas formas. Lo más destacable era que un ajustador provisto de una computadora portátil podía dirigirse de inmediato a la escena del
accidente en un vehículo de la compañía para emitir un cheque allí mismo.
Esto no se acostumbraba en el sector. Así pues, la ventaja competitiva de la
compañía tenía además un componente de costo relativo más bajo.
A semejanza de Progressive, Edward Jones también adaptó su cadena
de valor al segmento seleccionado del mercado, constituido por individuos
conservadores que querían que un asesor de confianza tomara por ellos
las decisiones financieras. La confianza se crea con relaciones personales,
cara a cara. Para ello la compañía invierte en gran cantidad de oficinas
situadas en sitios estratégicos: en pueblos pequeños, en los suburbios y
en centros comerciales austeros. Cada oficina cuenta con un solo asesor
financiero, modelo único en la industria. La compañía prefiere contratar
personal ajeno; busca asesores con espíritu comunitario y emprendedor.
Invierte mucho en capacitar a los empleados de reciente ingreso en su línea
de productos conservadores (principalmente inversiones en acciones específicas) y en su filosofía de compra-y-retención.
Edward Jones paga un precio especial por estas actividades diseñadas
para el cliente escogido. Prescinde de los ingresos de transacciones más
frecuentes o inversiones más inusuales con márgenes mayores de utilidad.
Los costos de capacitación y alquiler de locales son altos en comparación
con otras firmas de corretaje. Pero con esas actividades crea valor para sus
clientes, quienes están dispuestos a pagar una suma considerable (us$100
100
para entender a Michael porter
por operación en vez de los us$8 que cobran los corredores más baratos)
con tal de disfrutar el toque personal de la compañía.
Cadena de valor de Aravind
La inspiración original de Aravind Eye Hospital provino —¿quién lo imaginaría?— de McDonald’s. El Dr. V. quería realizar cirugías de cataratas
con la misma eficiencia y uniformidad con que McDonald’s producía hamburguesas. Diseñó un sistema que hace exactamente eso.
El procedimiento consiste en que mientras un cirujano opera a un paciente, el siguiente ya está preparado en una mesa detrás de él. Cuando
termina una intervención, el cirujano solo se gira e inicia la siguiente. No
se pierde ningún minuto del valioso tiempo de un cirujano habilidoso. En
la sala de operaciones, todo el mundo (incluyendo el cirujano) está capacitado para seguir un procedimiento estandarizado. Cada paso del proceso se
integra de manera rigurosa para producir un todo eficiente.
Los resultados hablan por sí solos: durante el periodo 2009-2010
Aravind Eye Hospital efectuó en India cerca de 5% de cirugías de ojo,
utilizando apenas 1% de los oftalmólogos del país. Las estadísticas nos
recuerdan las de la línea de ensamblado del Modelo T de Henry Ford,
gracias a la cual los trabajadores lograron quintuplicar la productividad
promedio de la industria automotriz. Aravind ha hecho accesible la cirugía
de cataratas aplicando los mismos elementos básicos de diseño que Ford
usó para que las masas pudieran adquirir un automóvil: estandarización de
las actividades, especialización de la mano de obra y del equipo, una línea
ininterrumpida de producción en grandes volúmenes.
El modelo quirúrgico explica la capacidad de este hospital para crear
valor, pero no todo. ¿De qué sirve ser un producto de costo bajo en un
mercado donde incluso tal costo resulta demasiado elevado? Solución del
Dr. V.: cobrar a los de suficientes recursos la tarifa del mercado. Como los
costos son mucho menos que los de otros hospitales, cada cliente que paga
subsidia a dos que no pueden hacerlo. En términos generales, esa es la
aritmética de su ventaja competitiva.
Las decisiones de la cadena de valor apoyan su capacidad para atraer
clientes de suficientes recursos que son internados en un ala o en un edificio aparte con todas las comodidades modernas. No obstante, el atractivo
Capítulo 4
Creación de valor: lo esencial
101
primordial es la calidad de la atención médica. Aravind Eye Hospital ofrece
lo último en este tipo de atención médica. Fundó un excelente instituto de
enseñanza e investigación, afiliado a los principales centros oftalmológicos
del mundo. Sus médicos son de clase mundial.
Los lectores que conocen los retos de los administradores de hospitales
quizá no compartan este panorama optimista. ¿Podemos lograr que los cirujanos acepten ser tratados como operadores de una línea de ensamblado?
Un análisis de las cinco fuerzas de esta industria le indicará que todos ellos
exigen menos horas de trabajo, un sueldo mayor y más autonomía. Pero
Aravind puede hacer algo que no se ha conseguido en la prestación de la
atención médica en Estados Unidos: da seguimiento a los costos, tiempo
y resultados, incluso a los posoperatorios. Todo ello tiene su origen en los
médicos; los datos sirven para ayudarlos a mejorar su desempeño.
La manera en que el Dr. V. localizó médicos dispuestos a aceptar estas
condiciones se entiende con facilidad: los primeros colaboradores eran
parientes, no podían negarse. Pero hay otra explicación más profunda.
El Dr. V. ha fundado una organización que ofrece dos eficaces premios
no económicos. Uno es el compromiso con el desarrollo y la excelencia
profesional. Basta recordar aquí la capacitación tan completa que imparte y
las afiliaciones profesionales. El segundo premio consiste en el servicio altruista y la compasión. Es una organización con una misión. Y esta última,
por intangible que parezca, favorece la ventaja competitiva en una forma
tangible. Los valores de Aravind le permiten reclutar y retener el talento
que requiere y estructurar sus actividades de un modo extraordinario, bien
adaptado a su propuesta de valor.
Aravind Eye Hospital ofrece una atención oftalmológica de calidad a
un precio accesible para todos. Esa es su propuesta de valor. La cadena de
valor adaptada específicamente convierte en estrategia esa promesa.
Actividades adaptadas de Southwest
Quizá se antoje paradójico comparar el admirable altruismo de Aravind
Eye Hospital con el enfoque de diversión de Southwest Airlines. Pero,
desde el punto de vista estratégico, tienen mucho en común y mucho que
enseñarnos acerca de la estrategia. Ambas organizaciones produjeron un
magnífico desempeño sostenido en difíciles condiciones de la industria.
102
para entender a Michael porter
Igual que Aravind Eye Hospital, Southwest ha cultivado una cultura de
servicio que permite a la estrategia rendir frutos. Pasó la mayor parte de sus
primeros años librando batallas legales que amenazaban su supervivencia.
Las aerolíneas de Texas no querían que un competidor de precios bajos
entrara en el mercado. Se valieron de todas las armas legales y políticas que
podía comprar el dinero para impedirle volar. Esto intensificó el sentido de
misión en Southwest, creando una cultura de “guerrero” dedicada a liberar
a los viajeros de las tenazas de una industria poco amigable con ellos.
Los empleados, igual que los de Aravind, no escatiman esfuerzos. Aunque
están sindicalizados, nunca adoptaron contra la compañía esa actitud negativa de suma cero que tanto ha perjudicado a otras aerolíneas. Eso favorece
la ventaja competitiva, aumentando la satisfacción de los pasajeros y reduciendo los costos relativos. Tanto Southwest como Aravind Eye Hospital se
benefician de una baja rotación de personal.
Antes que el éxito de Southwest revolucionara la industria de las aerolíneas, la mayoría de ellas competían en la misma forma: imitaban los
sistemas de estructura radial (o centro-periferia), la estructura de precios,
los programas de viajero frecuente. Southwest optó por no seguir esas
“mejores prácticas”, algunas de ellas formas válidas de competir para cubrir las necesidades en otros tipos de rutas. Más bien elaboró una estructura
de actividades adaptadas para obtener un resultado especial.
La aerolínea tradicional de servicio completo está diseñada para llevar
pasajeros casi de cualquier punto A hacia cualquier punto B. Para llegar
a gran número de destinos y servir a los pasajeros mediante la conexión
de vuelos, utilizan un sistema radial ubicado en los principales aeropuertos. Para atraer pasajeros que deseen más comodidad o servicio ofrecen
la primera clase o la clase ejecutiva. Con el fin de atender a los pasajeros
que deben transbordar, coordinan los horarios, registran y transfieren el
equipaje. Como algunos pasajeros viajarán largas horas, las aerolíneas de
servicio completo sirven comida.
En cambio, Southwest diseñó todas sus actividades para prestar a precio bajo un servicio frecuente en su tipo particular de ruta. Para empezar,
no ofrecía comidas, asientos reservados, transferencia de equipaje entre
aerolíneas ni clases de servicio exclusivas. Así aceleraba los tiempos de
despegue que mencionamos en el capítulo 3. Eso le permitía mantener
los aviones volando más horas y proporcionar salidas frecuentes con menos aviones. El personal de tierra y de despegue es más austero, flexible y
Capítulo 4
Creación de valor: lo esencial
103
productivo que el de los rivales. Una flota estandarizada de aviones facilita
el mantenimiento. Conforme los sitios web de viajes iban transformándose
en un canal de distribución muy frecuentado, las aerolíneas se apresuraron a
inscribirse (mala decisión para la estructura de la industria, pues impulsa
a comprar basándose solo en el precio). Pero Southwest se abstuvo. Sus
pasajeros compran su boleto en el sitio web de la compañía, así prescinden
de otros canales y la empresa no tiene que pagar la comisión de venta.
Los anteriores son algunos de los factores en que descansa la ventaja
competitiva de Southwest, permitiéndole atender más pasajeros por empleado, realizar las salidas por sala y ampliar las horas de uso por avión.
Apostó a una posición estratégica única y valiosa basada en un conjunto
de actividades específicas. En las rutas que vuela, ninguna aerolínea de
servicio completo podría ser tan cómoda ni tan económica.
A veces se piensa que un posicionamiento estratégico, sobre todo
cuando está muy concentrado, está forjándose un “nicho”. Este término supone que hay pocas oportunidades de mercado. Aunque a veces quizá sea
cierto, incluso los competidores más diferenciados pueden ser demasiado
grandes. En el caso de Southwest, lo que al inicio parecía un nicho estrecho ha venido a revolucionar la industria de las aerolíneas. Esta compañía
se ha convertido en un líder junto con nuestro siguiente ejemplo: Enterprise
Rent-A-Car.
Cadenas de valor en la renta de automóviles
La propuesta especial de valor de Enterprise —alquiler de automóviles en
la ciudad de los usuarios— es solo una parte de la historia de su éxito. Su
ventaja competitiva la explican las decisiones que tomó al estructurar la
cadena de valor. La compañía pudo atender a clientes que querían costos
más bajos, porque podría satisfacer esas necesidades con una configuración
distinta, más barata. La intuición estratégica consistió en que su propuesta
de valor exigiría una cadena de valor por completo distinta a la de Hertz o
Avis.
Otras compañías escogieron sitios con un elevado número de rentas
de autos, convenientes para los conductores; por ejemplo, aeropuertos,
estaciones de ferrocarril u hoteles. No así Enterprise. Optó por oficinas pequeñas, a menudo simples escaparates, distribuidas en una zona
para entender a Michael porter
104
metropolitana. Esta práctica comenzó en 1957, cuando el fundador, Jack
Taylor, inauguró su pequeño negocio de alquiler de autos en Saint Louis,
Missouri. Pero a medida que la compañía crecía y surgía su estrategia, lo
mismo sucedió con el razonamiento lógico correspondiente. Nada más
incómodo para un conductor de la ciudad que tener que ir al aeropuerto
para recoger un automóvil.
¿Es posible diferenciarse
y al mismo tiempo ser de bajo costo?
Al inicio de su carrera profesional, Porter descubrió un grupo de estrategias
genéricas —enfoque, diferenciación y liderazgo en costo— que pronto llegaron a ser unas de las herramientas más utilizadas para reflexionar sobre las
decisiones estratégicas más trascendentales. Cada una de las tres indica el
nivel más básico de congruencia que ha de presentar una buena estrategia.
El enfoque designa la diversidad de los clientes y las necesidades que cubre
una compañía. La diferenciación permite a la compañía mantener un precio
elevado. El liderazgo en costo le da oportunidad de competir ofreciendo un
precio relativo bajo. Estas características generales de los tipos de estrategia
abarcan las dimensiones más fundamentales de las opciones estratégicas
más importantes en cualquier industria.
Al mismo tiempo, Porter describió un error estratégico común que
se conocería como quedarse atrapado a la mitad. Ocurre cuando una
empresa intenta ser todo para sus clientes, pero en una parte lo superan
los líderes en costos —que satisfacen “lo estrictamente requerido” de las
necesidades de los clientes— y en la otra, son superiores los diferenciadores que satisfacen mejor a los que “quieren más” (de un atributo que
aprecian).
¿Significa lo anterior que una compañía no puede diferenciarse y tener
un costo bajo al mismo tiempo? De ninguna manera, aunque se trata de
otra idea errónea falsa profundamente arraigada. A veces se cita la primera
obra de Porter (ca. 1980) como prueba de lo contrario. Pero en la década
Capítulo 4
Creación de valor: lo esencial
105
de 1990, procedió a refinar su trabajo acerca del nexo entre la propuesta y
la cadena de valor, ideas que deberían poner fin a interpretaciones falsas.
“Cuando nos concentramos en las necesidades específicas atendidas por
determinados productos —explica— nos damos cuenta que las posibles
opciones y combinaciones son mucho más complejas. Las estrategias
genéricas identificaron un tema dominante como el costo relativo. Pero
una estrategia eficaz integra múltiples temas en una forma especial. Las
necesidades del cliente rara vez son unidimensionales; de ahí que una
estrategia que las cubra tampoco será unidimensional. Cuando una compañía decide de qué clientes y necesidades se ocupará, y cuando adapta
su respectiva cadena de valor, podrá diferenciarse y al mismo tiempo tener
un costo bajo y una prioridad como Enterprise. O como Southwest, es
posible proporcionar mayor comodidad a un costo menor, sin quedarse
estancado en la mitad.”
Lo que en los albores de la compañía comenzó por azar, hoy constituye una decisión estratégica. Las ubicaciones “en el vecindario” de
Enterprise, a unos 25 kilómetros de 90% de la población estadounidense,
a los clientes les resultan más convenientes. También la renta era más
baja, de modo que Enterprise podía cobrar precios menores a los de sus
rivales. Fue hasta 1995, más de 35 años después de fundada la compañía,
que esta inauguró su primera agencia en un aeropuerto. En la industria
de renta de automóviles, se advierte con facilidad que la configuración
óptima de las oficinas es muy diferente para los viajeros y para los conductores de una ciudad.
En realidad, la competencia de suma positiva es posible porque hay
varias formas de estructurar la mayoría de las actividades. Zipcar está en
condiciones de eliminar las oficinas. Los zipsters son miembros pagados
cuya información está en los archivos, con lo cual se elimina el trabajo
administrativo que requiere el alquiler de un automóvil. La tecnología hace
superfluo al personal de servicio al cliente, porque los zipsters efectúan
en línea la reservación. Se estacionan los zipcars en espacios exclusivos
esparcidos en una zona metropolitana. Unas zipcards de acceso especial,
provistas de chips inalámbricos, permiten a los miembros abrir el carro
para entender a Michael porter
106
Figura 4-3
La propuesta de valor se logra mejor con una
cadena de valor diseñada específicamente
Hertz
Enterprise
Zipcar
Cliente/
necesidad
Viajeros lejos de la
ciudad; alquiler por día
Automóviles sustitutos en
la ciudad; alquiler por día
Automóviles de no
dueños en la ciudad;
alquiler por hora
Precios
Altos: cuenta de gastos
o viaje de vacaciones
Economía: seguro
o autopago
Varía según el uso;
suscripción más
pago por hora
Ubicación de las
oficinas
Aeropuertos, hoteles,
estaciones de
ferrocarril ($$$)
En zonas metropolitanas,
centros comerciales
austeros ($)
Ninguna (¢)
Opciones de
flota
Gama entera de
modelos recientes
Automóviles “sensibles”,
flota más vieja
Automóviles “fuera
de serie”
Mercadotecnia
Publicidad entre los
usuarios ($$$)
Comercializa a través de
tiendas de cosméticos,
aseguradoras ($)
Transmisión verbal,
sociedades, escuelas (¢)
Propuesta
de valor
Opciones de la
cadena de valor
solo durante el tiempo que lo rentaron. Los transpondedores4 colocados
en el parabrisas registran las horas de uso y el kilometraje, que luego son
transmitidos a una computadora central a través de una conexión inalámbrica. Gracias a Zipcar, alquilar un automóvil es tan fácil como retirar
fondos en un cajero automático.
También otros eslabones de la cadena de valor muestran un diseño específico. Toda compañía de renta de automóviles debe configurar su flota.
Como los vacacionistas y viajeros de negocios a menudo prefieren modelos
especiales —un suv o un convertible, por ejemplo—, Hertz y Avis incluyen
4
N. del Ed.: Un transpondedor (también tpdr, tr, xpndr, xpdr) es un dispositivo electrónico utilizado en las comunicaciones inalámbricas. La palabra es la abreviatura de
transmisor y respondedor. Este dispositivo recibe una señal en particular a partir de una
fuente; entonces, amplifica (refuerza) la señal antes de enviarla a un sitio predefinido.
Capítulo 4
Creación de valor: lo esencial
107
esos modelos de lujo en su flota. Los clientes de ciudad de Enterprise están
contentos con los modelos más baratos y austeros. Tampoco les interesa
mucho la antigüedad del vehículo; esto permite a la empresa mantener sus
unidades más tiempo que las compañías orientadas a los clientes viajeros.
Zipcar está construyendo su marca con una flota de automóviles fuera de
serie como los modelos ecológicos Honda Insight y bmw Mini.
Para Zipcar, los automóviles —con el logo de la compañía en un
costado— constituyen una especie de anuncios espectaculares rodantes
que comunican la marca al vecindario. Atrae nuevos clientes mediante un
sinnúmero de sociedades con escuelas y compañías. En armonía con su
propuesta de valor, Enterprise tiende a tratar con aseguradoras y distribuidoras automotrices, otro medio eficaz para mantener bajos los costos. Por
el contrario, Hertz recurre a una costosa publicidad cuyo fin es atraer a los
conductores de negocios y de vacaciones.
Cuando una compañía se propone proporcionar un tipo distinto de
valor a un grupo de clientes —la esencia estratégica del posicionamiento
según Porter—, la lista de diferencias en la cadena de valor puede ser muy
larga (véase la figura 4.3).
Los límites son indispensables
Las decisiones en la propuesta de valor que limitan lo que una compañía
hará son esenciales para la estrategia, pues brindan la oportunidad de diseñar las actividades en la forma óptima para proporcionar esa clase de
valor. El diseño específico será posible solo cuando haya límites, cuando
no intentemos ser todo para los clientes. Dicho de otra manera, los límites
permiten desarrollar una cadena de valor distinta a la de los rivales que
hayan decidido ofrecer otra clase de valor.
Las decisiones en la propuesta de valor que
limitan lo que una compañía hará son esenciales
para la estrategia, pues brindan la oportunidad
de diseñar las actividades en la forma óptima
para proporcionar esa clase de valor.
108
para entender a Michael porter
Esta es una prueba decisiva que debería aplicarse a cualquier estrategia.
Las propuestas carecerán de valor si la misma cadena de valor puede dar
diversas propuestas igual de satisfactorias. Solo la que requiera una cadena
de valor diseñada específicamente para tal fin podrá servir de base a una
estrategia sólida. Es la primera línea de defensa contra los rivales.
Descubrimiento de nuevas
posiciones: dónde comenzar
“La competencia estratégica —escribe Porter— puede concebirse como el
proceso de detectar posiciones nuevas que alejan a los clientes de posiciones establecidas o que atraen otros hacia el mercado”. Al describir la
estrategia post factum, la propuesta de valor será el lugar indicado de donde
partir, como hice yo en este capítulo. ¿Pero cómo en la práctica las compañías descubren posiciones nuevas? Buscar otras formas de segmentar a
los clientes o de ocuparse de necesidades insatisfechas es otro punto de
partida. Pero la cadena de valor —grupo especial de actividades que lleva
a cabo la compañía— representa otro punto igual de válido. De hecho, es
esencialmente lo que hacen las empresas al definir sus “fortalezas”.
Pongamos el caso de Grace Manufacturing, una pequeña empresa
familiar con sede en Arkansas. Grace no es un nombre muy conocido, pero
su producto más vendido, Microplane, goza de gran prestigio entre los cocineros como la herramienta de elección para rallar los quesos duros y los
limones ácidos. El Microplane, seguido de una serie de extensiones de línea,
dio origen a un segmento nuevo en la industria de los utensilios de cocina.
La forma en que Grace descubrió su posición es una historia interesante. Era un fabricante contratista de bandas de acero para impresoras, un
producto que se aproximaba a su obsolescencia ante los avances de la tecnología de impresión. Ante la inminente desaparición de su producto más
vendido, el principal activo de la compañía era un proceso de recubrimiento
y grabado que producía bandas con bordes cortantes. Chris Grace, el actual
presidente ejecutivo de la compañía, recuerda que estaba trabajando en la
Capítulo 4
Creación de valor: lo esencial
109
empresa familiar mientras estudiaba en la secundaria: “Por aquella época
si uno laboraba en la planta, la pregunta no era si se cortaría un dedo,
sino cuándo. Conocíamos nuestra habilidad para hacer cosas afiladas. Y
entonces pensábamos ¿qué podemos hacer que necesite estar afilado?” Se
optó por herramientas destinadas a los profesionales del tallado de madera.
El escalpelo de la marca Microplane fue diseñado para montarlo en un
marco de sierra. Pero se corrió el rumor de que era una magnífica herramienta de cocina. El presidente de la compañía, Richard Grace, primero se
sintió decepcionado al enterarse de cómo estaba siendo usado su producto.
Pero hoy la compañía fabrica una línea entera de productos filosos para la
cocina, desde rebanadores de pizza hasta ralladores de chocolate. Más aun,
basándose en sus métodos patentados de producir objetos puntiagudos,
Grace ha incorporado productos para ortopedistas que pulen el hueso o
preparan el sitio para implantes en la cadera. Derechos exclusivos es el término clave en esta historia. Grace Manufacturing no solo poseía la cualidad
de construir objetos filosos. Lo más importante para la estrategia: tenía una
cualidad única.
Es un acto creativo descubrir posiciones nuevas. Lo que desencadena
la intuición inicial varía entre las personas, entre las empresas. Ningún
recetario o sistema experto puede producir una profusión de estrategias
ganadoras. Por definición, la estrategia consiste en crear algo único, en
adoptar una serie de decisiones que nadie más se ha atrevido a tomar.
Así pues, la estrategia define una manera de competir, reflejada en un
conjunto de actividades que generan un valor especial en varias aplicaciones, en un grupo de clientes o en ambos. En la mayoría de las industrias
puede haber numerosas propuestas de valor de importancia estratégica.
¿Por qué? Por la enorme diversidad de clientes y necesidades, y por el
hecho de que a menudo se requiere estructurar las actividades para atender
las necesidades de mejor manera. Aun cuando una industria produzca algo
que parezca un bien homogéneo, Porter menciona muchas oportunidades
de diferenciarse a lo largo de la cadena de valor, entre ellas: entrega, eliminación, certificación, pruebas y financiamiento.
110
para entender a Michael porter
Aunque ninguna actividad ha de ser única, las estrategias sólidas
siempre muestran un alto grado de adaptación específica. Si una compañía
quiere establecer una ventaja competitiva, habrá de proporcionar su valor
diferenciado mediante una cadena de valor también diferenciada. Es preciso que lleve a cabo actividades diferentes a las de sus rivales, o similares,
pero en una forma distinta.
En conclusión, la propuesta y la cadena de valor —las dos dimensiones
esenciales de la decisión estratégica— están unidas de un modo indisoluble. La propuesta se centra externamente en el cliente. La cadena se centra
al interior en las operaciones. La estrategia es ante todo integradora: combina la demanda y la oferta.
Capítulo 5
Trade-offs5:
la pieza clave
E
n el capítulo anterior expliqué las dos pruebas de
la estrategia elaboradas por Porter: una propuesta única
de valor y la cadena de valor específica con la cual proporcionarlo. La
ventaja competitiva exige tomar decisiones distintas a las de los rivales,
aceptar los trade-offs. Es la tercera prueba de Porter. Este aspecto es
tan trascendental que no exageramos al afirmar que constituye la pieza
clave de la estrategia; le da unidad, pues contribuye a la creación y sostenimiento de una ventaja competitiva.
La necesidad de esta clase de compromisos es otra idea que se opone
a las concepciones tradicionales, y lo hace en dos formas. La primera idea
5
N. del R. T.: Trade-offs puede tener el significado de intercambio, al hacer referencia
a aquello que se deja de realizar en la organización para enfocarse en otras actividades
de mayor valor para la misma. También puede interpretarse como disyuntiva, en tanto
situación en que existiendo dos posibilidades, hay que decidirse por una de ellas. En
ocasiones se maneja el término como costo de oportunidad, que alude a que el costo
de tomar una decisión se puede medir por el hecho de tomarla o, dicho de otra manera,
lo que se ganaría si se tomase otra decisión (Harvard Business Review, diciembre de
2011). Sin embargo, este concepto es más pertinente en modelos económicos. En Porter, la palabra más común es trade-off, que es la forma que se utiliza en este libro.
112
para entender a Michael porter
falsa se refiere a su naturaleza. Los directivos tienden a pensar que “más
siempre es mejor”. Más clientes, más productos, más servicios, significan
mayores ventas y utilidades. Podemos tenerlo todo. Podemos hacer A y B
al mismo tiempo. Si escoge uno u otro, estará perdiendo dinero. Aceptar
los trade-offs, es decir, hacer un compromiso, equivale casi a un signo de
debilidad.
La segunda idea falsa se refiere a la posibilidad, en nuestro mundo
tan difícil e hipercompetitivo, de sostener una ventaja competitiva. Es un
mundo donde todo puede copiarse y será copiado, un mundo donde lo
máximo a que podemos aspirar cuando competimos es una serie de ventajas muy temporales. ¿Le parece familiar todo esto? Seguramente. Una vez
más estamos compitiendo para ser el mejor.
Ahora haga una pausa para reflexionar. Se dará cuenta de que este
argumento choca con la realidad. Es innegable que limitarse a seleccionar
una propuesta de valor no garantiza la sustentabilidad. Si identifica una
posición valiosa, los imitadores lo descubrirán. En cambio, las ventajas
competitivas pueden persistir por décadas y, de hecho, lo logran, como
lo atestiguan tantas compañías: Southwest Airlines, ikea, Wal-Mart, Enterprise Rent-A-Car, bmw, McDonald’s, Apple. ¿Qué tienen en común
las estrategias de compañías tan diversas? La respuesta es trade-offs
(compromisos).
¿Qué son los trade-offs?
Son el equivalente estratégico de una bifurcación en la carretera. Si sigue
una dirección, no podrá tomar la otra al mismo tiempo. Sin importar si la
bifurcación designa las características del producto o la configuración de
las actividades de la cadena de valor, un trade-off o compromiso significa
que no puede tener las dos opciones porque son incompatibles.
Los trade-offs son el equivalente estratégico de una
bifurcación en la carretera. Si sigue una dirección,
no podrá tomar la otra al mismo tiempo.
Capítulo 5 Trade-offs: la pieza clave
113
Las aerolíneas, por ejemplo, deben escoger un sistema de rutas. Puede
optar por una configuración de rutas múltiples que ofrecen a los pasajeros
la posibilidad de viajar a más destinos, pero a una tarifa mayor, o puede
optar por un sistema de destino a destino que sacrifique la “ubicuidad”. La
decisión es una excluyente: una aerolínea puede escoger una u otra opción,
pero no ambas al mismo tiempo sin ocasionar ineficiencias.
Cuando existen trade-offs, los productos o actividades no son tan solo
diferentes, son incompatibles. Una opción excluye o compromete la otra.
En la competencia abunda este tipo de situaciones que constituyen la esencia de la estrategia.
Pongamos el caso de Taiwan Semiconductor (tsmc), un fabricante de
semiconductores con ventas aproximadas de us$9 mil millones (en 2009).
A diferencia de la mayoría de los emprendedores que entran en el mercado de productos o servicios nuevos, Morris Chang —fundador de Taiwan
Semiconductor— creó una compañía reconociendo el valor de un solo y
decisivo trade-off. Cuando la fundó en 1987, casi todas las empresas más
importantes eran lo que la industria llama fabricantes de dispositivos integrados. Es decir, diseñaban y producían sus propios chips. Como este tipo
de instalaciones resulta muy costoso, cuando había exceso de capacidad se
veían obligados a arrendarla a firmas más pequeñas que no podían construir las suyas. En este caso, las necesidades de estas firmas eran un simple
recurso de último momento.
Morris Chang se dio cuenta de que este problema planteaba un verdadero dilema a las firmas más pequeñas. Por una parte, no podían pagar su
propia capacidad. Por la otra, al subcontratar la producción a los fabricantes
de chips ponían en riesgo el activo más valioso: su propiedad intelectual.
Vivían en constante temor de que uno de ellos les robara los diseños.
Morris Chang estaba dispuesto a ofrecerles una atractiva solución intermedia: se convertiría en fabricante de otros diseñadores de chips. Punto.
Taiwan Semiconductor no se dedicaría a diseñar sus propios chips. Con
esa decisión radical Chang pondría fin al conflicto de intereses. En vez
de competir con sus clientes, se limitaría a fabricar para ellos. Al hacerlo
les crearía más valor. Y gracias a esta decisión política tan importante la
compañía tendría una cadena de valor distinta a la de sus rivales: sus actividades serían diferentes.
Esa decisión fue la fuente de la ventaja competitiva de Taiwan Semiconductor. Y recuerde que esta última no es simplemente algo en lo que somos
114
para entender a Michael porter
buenos, es algo que se reflejará en las pérdidas y las ganancias. Al enfocarse
solo en la manufactura, Morris Chang obtuvo costos relativos más bajos
(esto es, los costos de producción fueron menores que los de sus rivales). Y
como brindaba protección a la propiedad intelectual y no solo a la manufactura, los clientes estaban dispuestos a pagar más por el valor agregado.
Las estrategias sólidas suelen incorporar múltiples trade-offs. Las
más eficaces se incluyen casi en todos los pasos de la cadena de valor. Un
ejemplo de ello es ikea, el gigante sueco de muebles para el hogar. Su propuesta de valor consiste en ofrecer un diseño y funcionamiento adecuados
a un precio bajo. El cliente meta es lo que llama “una persona con poco
efectivo”. Al escoger esta clase de valor y las actividades necesarias para
proporcionarlo, ikea aceptó varios límites: no satisface las necesidades de
todos los clientes.
En los principales pasos de valor agregado en el proceso de producir
y vender muebles para el hogar, ikea tomó decisiones distintas a lo que
haría un minorista, digamos, “tradicional” del mercado. A continuación,
algunas de ellas.
• Diseño del producto. Los muebles de la compañía son modulares y
listos para ser ensamblados. El minorista tradicional vende las piezas ya armadas. Se trata de un dilema muy importante. Una pieza
está ensamblada o no lo está. A diferencia de otras empresas de la
industria, ikea diseña sus propios productos, decisión que le permite
todo tipo de trade-offs en la elegancia y el precio de lo que vende.
A los diseñadores se les fijan metas muy concretas con restricciones
claras: diseñen una mesa de café para una línea de productos que se
venderá a us$30. Es aquí donde vemos cómo funciona el trade-off.
Podemos tener un buen diseño con un costo bajo, pero de ninguna
manera una mesa de café hecha con arce moteado de us$30 ni una
silla de us$40 hecha con la piel más fina. En cada producto deben
llegar a un compromiso entre opciones incompatibles.
• Variedad de los productos. Los minoristas tradicionales ofrecen
una amplia gama de estilos de muebles: desde el colonial estadounidense hasta el campestre francés o la dinastía Ming. Presentan
a los compradores cientos de alternativas de tela. Pero la amplitud
y la personalización elevan los costos. El trade-off de ikea: tener
Capítulo 5 Trade-offs: la pieza clave
115
pocos estilos, solo el escandinavo y sus derivados; ofrecer pocas
opciones de acabado y telas. A su vez, el trade-off que aminora la
complejidad de los productos hace posible subcontratar grandes volúmenes de productos a terceros eficientes que fabrican a escala global. Recuerde las cinco fuerzas. ikea es un Goliat por su capacidad
de negociar buenos precios con sus proveedores.
• Servicio dentro de la tienda. Los minoristas tradicionales contratan
socios de ventas para que ayuden al cliente a elegir entre la gran variedad de muebles para el hogar. Pero los socios elevan el precio. He aquí
otro trade-off, una disyuntiva. Se llena la tienda de socios de ventas
o no se hace, pero son alternativas mutuamente excluyentes. ikea expresa de manera clara esta situación. Informa a sus clientes que a cambio de que elijan sin asesoramiento se les premiará con precios más
bajos, mensaje que se refuerza incluso en la cafetería. Los letreros
explican que el hecho de que uno mismo limpie su mesa al terminar la
comida, se refleja en el menor precio que se pagó por ella.
• Diseño de la entrega y de la tienda. Los minoristas tradicionales
envían los muebles directo del fabricante o del almacén a la casa del
cliente. ikea “subcontrata” la entrega, una vez más, a cambio de un
precio inferior. Los numerosos trade-offs en el diseño y ubicación
de las tiendas facilita (hasta donde esto es posible) que el cliente se
atienda él mismo. Cuando ve algo que le gusta entre la gran cantidad de exhibiciones en el área, simplemente lo anota. Al salir de la
última área y antes de hacer fila en la caja, pasará por una bodega
cavernosa, con estantes llenos de empaques sencillos que contienen
muebles listos para ensamblarse. Busca el número del que escogió,
carga el paquete en uno de los carritos diseñados para ello y se dirige a su automóvil. La compañía selecciona sitios adecuados (en
Estados Unidos, nunca en el centro de la ciudad) con amplio estacionamiento desocupado. Cuenta con tiendas enormes que muestran
y almacenan todos los muebles (jamás tiendas pequeñas con algunos
productos seleccionados).
• Empaques sencillos y ventaja competitiva. En los primeros años
de ikea —o así se cuenta— un empleado le quitaba las patas a la
mesa a fin de que el cliente pudiera llevársela a casa en su automóvil.
116
para entender a Michael porter
En palabras de la compañía, fue uno de esos momentos de descubrimiento providencial. Si los muebles se vendían desarmados y en
empaques sencillos, los compradores podían “entregárselos ellos
mismos”. Además, el espacio así liberado disminuía muchísimo el
gasto de logística. La compañía puede reducir seis veces los artículos de cada carga de camión que llega a sus tiendas.
Esta idea terminó convirtiéndose en una fuente de ventaja competitiva, esto es, originó diferencias de las actividades en la cadena
de valor con costo más bajo que el de los rivales. Los costos de
envío de los muebles en empaques sencillos redujeron los de los
muebles armados. Esto hizo factible rebajar los precios y aun así
obtener ganancias.
Esta clase de empaques simples tiene otras ventajas. Los clientes
están dispuestos a llevarse a casa los muebles y armarlos no solo
para pagar menos, también para disponer de ellos el mismo día sin
esperar semanas de entrega y para tener menos riesgo de daños. Eso
aumenta la ventaja de costo y la satisfacción del cliente. Jamás olvidaré el primer sofá que compré. Tras esperar seis semanas para que
me lo entregaran, llegó con un rasgón en la tela. Pasé horas pidiendo
que lo devolvieran al fabricante y otras seis semanas en esperar el
nuevo. Una experiencia nada placentera para mí y costosa para
el proveedor.
Una investigación reciente descubrió un efecto ikea: el autoensamblado eleva, en vez de disminuir, el precio que los consumidores
están dispuestos a pagar. ¡Excelente! Permite aumentar el valor para
el cliente y aminorar nuestros costos al mismo tiempo.
Piense ahora en el impacto acumulativo de las diferencias anteriores de
costo y valor, todas obtenidas con un trade-off: o ensambla todo el mueble
que habrá de enviar o lo diseña para ser transportado en empaques sencillos
y ser armados en casa por el cliente. A Porter le agrada decir que si cuenta
con una estrategia, debería ser capaz de relacionarla con sus pérdidas y
ganancias. ikea constituye un ejemplo de esa clase de nexo.
Si cuenta con una estrategia, debería ser capaz de
relacionarla directamente con sus pérdidas y ganancias.
Capítulo 5 Trade-offs: la pieza clave
117
Las decisiones con fines específicos invaden la cadena de valor de
ikea; muchas de ellas en cuanto a cómo crear una forma bien diferenciada
de valor no solo se distinguen de las de sus rivales. Resultan incompatibles con ellas, es decir, que un rival no podría copiar lo que hace ikea sin
comprometer o dañar el valor que les genere a sus clientes. Se trata de auténticas alternativas excluyentes que le ofrecen la oportunidad de cumplir
la propuesta de valor: un buen diseño a precio bajo.
¿A qué se deben los trade-offs?
Se deben a múltiples razones. Porter hace hincapié en tres. En primer lugar,
quizá las características de un producto sean incompatibles; es decir, el
producto que mejor satisface una serie de necesidades no atiende las otras
en forma adecuada. Las enormes tiendas de ikea representan una pesadilla para quienes deseen una compra rápida de “entrada por salida”. El
“vehículo más moderno para conducir” de bmw no cubre las necesidades
de los que buscan un transporte barato, sencillo.
En segundo lugar, puede haber aspectos irreconciliables también en
las actividades. Dicho de otra manera, la configuración de actividades que
proporcionan en forma óptima una clase de valor, no logra lo mismo en
otra. Podemos apostar a que una planta diseñada para manejar pequeños
lotes y productos personalizados será menos eficiente en grandes corridas
de producción o en productos estándar. Un sistema logístico planeado
para dar resultados una vez por hora no será el mejor para hacerlo una
vez por semana. Y así en muchos otros casos. Esta clase de trade-off tiene
consecuencias económicas. Cuando el diseño de una actividad es exagerado o deficiente para su uso, se destruirá el valor. Si el lector ha tenido el
placer de que lo atienda el concierge en un hotel Four Seasons, sabe que la
compañía diseña esta “actividad” para brindar a los huéspedes una ayuda
de alto nivel. Para crear esta clase de valor es preciso invertir, contratar y
capacitar a la persona idónea. Si ponemos ese mismo empleado en un lugar
donde algunos huéspedes requieren poca o nula ayuda, se desperdiciará
parte de la inversión con que se alcanza un alto nivel de servicio.
Otra causa del trade-off son las incongruencias de imagen o reputación.
¿Puede imaginar que Ferrari, el fabricante italiano de automóviles deportivos,
118
para entender a Michael porter
lance al mercado una minivan? Debido a su impulso de expandirse, las
compañías en ocasiones no han querido ver este tipo de incongruencias.
Durante décadas Sears se forjó la reputación de ser la tienda donde comprar
herramientas y electrodomésticos de calidad. Cuando adquirió la firma Dean
Witter e intentó vender productos de inversión junto con sierras eléctricas,
los clientes no podían conciliar la nueva imagen de Sears con la anterior. ¿El
resultado? Uno de los fracasos más sonados en la historia de las expansiones
corporativas. En el mejor de los casos una incongruencia como esta confunde al público; en el peor, mina la credibilidad de la compañía y su reputación.
Así pues, el trade-off se debe a muchas razones que abundan en la
competencia. Hacen posible la estrategia al crear la necesidad de opciones.
Los verdaderos trade-offs
mantienen alejados a los imitadores
Si usted es exitoso y sus competidores no están dormidos en ese momento,
intentarán copiar lo que haga. Pero se toparán con los trade-offs. Por su
misma naturaleza, estas son decisiones que dan sustentabilidad a las estrategias porque no es fácil igualarlas ni neutralizarlas. Cuando no existen
trade-offs, podrá copiarse cualquier idea buena. Las características de un
producto pueden copiarse; los servicios también; incluso las formas de
proporcionar valor son susceptibles de imitación. Pero cuando hay tradeoffs, el imitador sufrirá una sanción económica.
Comidas no tan rápidas
McDonald’s, líder del mercado en comidas rápidas, basó su posicionamiento
en la rapidez y la uniformidad. Todo en su cadena de valor está planeado para
cumplir esa propuesta de valor. Sin embargo, a finales del decenio de 1990
enfrentó un problema de crecimiento. Tras una serie de fallidos lanzamientos
de productos y ante la saturación del mercado, decidió que debía igualar
a sus rivales Burger King y Wendy’s ofreciendo a la gente la posibilidad
de personalizar las opciones de menú (p. ej., una hamburguesa sin pepinos
encurtidos). Emprendió la campaña Made for You (Hecho para usted), que
Capítulo 5 Trade-offs: la pieza clave
119
requirió una costosa restauración de las cocinas en todos los restaurantes. Se
calculó que el gasto total aproximado sería de us$500 mil millones.
Sin embargo, en la campaña se erogaron otros gastos. La preparación
personalizada de la comida tardaba más tiempo y se acompañaba de mayores dificultades para lograr la uniformidad. Si está empezando a considerar
que el trade-off está presente en cada uno de esos resultados —rapidez,
uniformidad, personalización—, es porque ha puesto atención. Mayor personalización equivale a velocidad más baja y menor uniformidad. Más aún,
el hecho de preparar cada orden en el momento de la compra impedía a los
restaurantes almacenar para la atareada hora de la comida. Las franquicias,
acosadas, se vieron entre la espada y la pared: podían disminuir sus ingresos contratando más empleados para la cocina o arriesgarse a irritar a los
clientes con esperas más largas. McDonald’s descubrió el trade-off a un alto
precio. No podía copiar la estrategia de Burger King sin dañar la propia.
A lo que McDonald’s trató de hacer, Porter lo llama competidor en dos
frentes. Es la modalidad más común de la imitación competitiva. Quien la
practica intenta obtener los beneficios de una posición exitosa sin perder
la que ya tiene. En otras palabras, quiere tenerlo todo, conseguir lo mejor
de dos mundos introduciendo nuevas características, servicio o tecnologías en las actividades que ya realiza. La estrategia plantea un dilema; esa
persona cree que puede escapar hacia un mundo donde coexistan ambos
extremos. Casi siempre es una utopía.
Películas: venta directa frente a venta minorista
Los resultados más comunes son algunos casos como Blockbuster, el más
grande operador de tiendas de video en eua. Se vio amenazada por el creciente éxito de Netflix, cuyos suscriptores ordenaban en línea películas
para recibirlas en casa a través del correo electrónico, y a medida que la
tecnología fue perfeccionándose, también mediante descarga directa. Estas son dos propuestas de valor que requieren dos cadenas de valor, con
importantes trade-offs. Los más de 50 almacenes regionales de Netflix,
respaldados por un moderno sistema de distribución, podían ofrecer una
biblioteca más numerosa de películas que las más de 5 000 tiendas locales
de Blockbuster. Esta compañía intentó en vano ofrecer ambas opciones, incorporando la propuesta de valor de Netflix a la suya. El trade-off impone
120
para entender a Michael porter
fuertes sanciones económicas a las compañías que tratan de competir simultáneamente en dos frentes.
La competencia de aerolíneas en dos frentes
Cuando British Airways se propuso defender su dominio contra la creciente oleada de aviones económicos, tuvo la ventaja de una mirada retrospectiva. Hacía poco se habían registrado en la industria sonados fracasos de
este tipo de competencia, entre ellos, el intento de Continental Airlines por
ofrecer un servicio completo en algunas rutas y un costo bajo en otras. La
estrategia resultó demasiado cara y complicada.
British Airways aprendió esta lección muy bien: si pretende ocupar
dos posiciones en la misma industria, la única forma de evitar el trade-off
consiste en crear una empresa independiente que elija de manera libre la
cadena de valor adaptada a su situación. La experiencia de British Airlines
demuestra que, incluso en este caso, el éxito no es nada fácil.
A su nueva subsidiaria, Go Fly, le permitió establecer una identidad
independiente, con su propio equipo de ejecutivos, marcas y red de rutas.
Pese a ello, British Airways quedó atrapada en algunos de los mismos
trade-offs que sus colegas estadounidenses, perjudicando su reputación
y confundiendo a los clientes. El eslogan publicitario original de Go Fly
era: “La nueva aerolínea de tarifas bajas de British Airways”. La compañía
escogió aeropuertos más cercanos a las grandes ciudades que los seleccionados por sus competidores como Ryanair. En consecuencia, los primeros,
estaban más atestados y propensos a sufrir retrasos. Asimismo, a diferencia
de las aerolíneas económicas, ofrecía a los pasajeros asignación de asientos
y contrató un servicio de comida destinado a un grupo selecto.
El dilema costo/calidad: ¿mito o realidad?
“Obtiene lo que paga” es una frase que recoge uno de los trade-offs más
antiguos y fundamentales del pensamiento administrativo: para lograr
una mejor calidad, hay que incurrir en costos más altos y viceversa; esto
es, si reduce los costos, disminuye la calidad. Era una verdad evidente,
Capítulo 5 Trade-offs: la pieza clave
121
axiomática… hasta que el movimiento de las décadas de 1980 y 1990
demostró su falsedad. Ese movimiento, con su consigna, “La calidad es
gratuita”, primero se afianzó en Japón para difundirse luego en el resto del
mundo. Una compañía tras otra fue comprobando que podían reducir los
costos y mejorar la calidad al mismo tiempo. Muchos tuvieron la impresión
entonces de que era posible transgredir un trade-off esencial.
¿Podemos tener una gran calidad y un costo bajo al mismo tiempo?
¿Es gratuita la calidad? A esto Porter lo llama “media verdad peligrosa”. La
respuesta es “sí, pero”. Sí, la calidad es gratuita cuando una calidad mejor
significa eliminar defectos y desperdicio. Hay transacciones con un falso
trade-off, transacciones que deberían dividirse. En general, el trade-off falso
se presenta cuando las organizaciones se rezagan en la eficiencia operativa,
es decir, cuando realizan de modo ineficiente las actividades básicas, aquellas que son genéricas y no propias de la estrategia. Así, en el decenio de
1990, Lexus estaba en condiciones de ofrecer “más lujo” que Cadillac a un
precio menor, porque General Motors se había rezagado mucho en el nivel
de las buenas prácticas. Hoy el eslogan “La calidad es gratuita” podría ser
una eficaz llamada de atención en eua en el área del cuidado de la salud,
en que, a mi juicio, hay una magnífica oportunidad de mejorar los resultados
médicos reduciendo además los costos.
A veces aparecen innovaciones que vuelven obsoleto el trade-off. Algunas de ellas, como las nuevas tecnologías y los métodos de administración,
pueden disminuir el costo y mejorar, pero la calidad será gratuita solo cuando esas innovaciones cambien la situación o la compañía ya esté rezagada.
Sin embargo, el verdadero trade-off se da cuando las compañías igualan la ejecución. Entonces, incorporar la “calidad” significa agregar otras
características, usar mejores materiales u ofrecer un servicio más eficiente. Por ejemplo, en un vehículo de pasajeros podría requerir reemplazar
los asientos de tela por otros de piel o añadir un sistema global para las
posiciones de dichos asientos. En ese sentido, la calidad no es gratuita.
Casi siempre cuesta más incorporar características importantes al producto,
mejorar el servicio, ofrecer una ayuda más profesional de ventas u otros
complementos. En tales casos, el trade-off es real e ineludible.
para entender a Michael porter
122
Una aclaración. Lo anterior no significa que una propuesta de valor
basada en un precio bajo no pueda ofrecerse al mismo tiempo con otras
dimensiones del valor para el cliente. El diseño de ikea, un tipo especial de
calidad, será compatible con costos bajos mientras la compañía controle
los costos en materias primas, producción y logística. La comodidad en los
aviones de Southwest constituye otro tipo, también compatible con un costo
bajo. Los vuelos frecuentes consolidan su ventaja competitiva: aprovecha
mejor los aviones y el personal de tierra. A su vez, esos vuelos son posibles
gracias a los numerosos métodos de costo bajo (no asignar asientos, no
trasladar el equipaje) que permiten dar a los aviones un mantenimiento
rápido. Con gran astucia, Southwest enfatiza este tipo de calidad, convirtiendo en virtud los trade-offs que ha hecho. Es evidente que otros aspectos
de la calidad de las aerolíneas —asignación de asientos, más espacio para
los pasajeros, comida servida en vajilla de porcelana china—, conllevan un
costo adicional.
Cuando los ejecutivos se concentran en la ejecución, en cerciorarse
de que representan las “mejores prácticas” tratándose de actividades
genéricas, entonces convendría eliminar el trade-off. Pero en el caso
de la estrategia, dicho costo es indispensable para hacer únicas las actividades. No se reconoce una estrategia si antes no se identifican los
trade-offs como el descubrimiento del valor de empaques sencillos en ikea.
Para sostener la estrategia hay que mantenerlos y afinarlos, haciéndolos aun
más penetrantes.
Tras sufrir pérdidas un poco mayores de lo previsto, British Airways
decidió que el manejo de una aerolínea económica no era compatible con
su posicionamiento como empresa de alto nivel. Vendió Go Fly a 3i, una
compañía de capital privado. Al independizarse de British, Go Fly lanzó
una agresiva campaña publicitaria dirigida específicamente a los clientes
de aquella aerolínea. Apenas un año más tarde, 3i logró vender Go (ya de
mayor tamaño) al rival de costo bajo EasyJet, al cuádruple del precio al que
la había adquirido.
Capítulo 5 Trade-offs: la pieza clave
123
El trade-off representa un gran obstáculo contra posibles competidores
en dos frentes. Pero esta modalidad no es la única en que una compañía
puede imitar. El reposicionamiento es otro. Cuando la posición de una
empresa deja de ser viable, quizá intente reposicionarse copiando
una estrategia ajena. Claro que no es fácil hacerlo, pues habrá de crearse una
nueva reputación junto con una serie de actividades y habilidades de respaldo, además de desmantelar las anteriores. Así pues, no sorprende que
esta clase de reposicionamiento sea raro. En realidad, la compañía decide
participar en una carrera en la cual su rival le lleva enorme delantera.
Mejoras al hogar: varones contra mujeres
Lowe’s siguió un camino más estratégico cuando admitió la necesidad de
un nuevo posicionamiento. El comercio minorista de mejoras al hogar es
una categoría cuya fama se debe al impresionante éxito de Home Depot
en las décadas de 1980 y 1990. He aquí su propuesta original de valor: a
quienes hacen todo ellos mismos —hombres principalmente— les ofrecía
materiales y la asesoría necesaria para efectuar mejoras a precios más bajos
que las alternativas de recurrir a un contratista o acudir a las ferreterías.
Home Depot tenía el más amplio surtido de artículos en enormes bodegas
estilo ferretería que promediaban más de 12 000 m2. Sus asociados bien
capacitados, muchos de los cuales habían sido artesanos, asesoraban y
ayudaban a los compradores a recorrer las enormes tiendas. La compañía
no solo se dirigía a quienes hacen todo ellos mismos, sino también a los
contratistas pequeños. Ambos grupos se sentían atraídos por el gran surtido
y los precios bajos.
La propuesta de valor de Home Depot resultaba tan atractiva y su
ventaja competitiva tan colosal que quedaron fuera de la industria muchas
de las empresas, por lo general cadenas regionales con tiendas de 2 000 a
3 000 m2. En 1988 Lowe’s, entonces la cadena más grande de este mercado en eua, vio signos ominosos sobre los muros. Sin una nueva estrategia
sería una víctima más del éxito de Home Depot.
Para enfrentar los precios más bajos de su rival, Lowe’s le copió el diseño más amplio de las tiendas. Al mismo tiempo, descubrió una necesidad
que Home Depot no estaba atendiendo y que se convirtió en el fundamento
de una estrategia bien definida. Una encuesta a miles de clientes le indicó
124
para entender a Michael porter
que las mujeres —no los varones— eran las impulsoras de los proyectos
de mejoras al hogar, sobre todo los concernientes al diseño y la moda. Ese
descubrimiento fue la base de la nueva propuesta de valor de Lowe’s.
La concentración en las necesidades de la mujer dio origen a varias
opciones intermedias en el surtido y comercialización de los productos.
Lowe’s da prioridad a los artículos de moda para el hogar, la cocina, el
pasto y el jardín; a artículos decorativos y electrodomésticos; todo ello para
atraer a las mujeres. Se propone competir en precios con Home Depot en
artículos comunes, pero además, ofrecer una proporción mayor de artículos especiales y de moda con mejores márgenes de utilidad.
El trade-off es una decisión que hace
sustentables las estrategias porque no es
fácil igualarlas ni neutralizarlas.
En vez de exhibir pilas de mercancía en estantes y racks como hace
Home Depot, Lowe’s creó muestras de cocinas, decoración de ventanas
y otros artículos tal como se verían en la casa. Esta decisión no ahorraba
espacio, pero era más apropiada para las clientas. Para distinguirse del
ambiente de ferretería, las tiendas de Lowe’s tienen techos más bajos,
iluminación más brillante y estantes más atractivos. Con el fin de que el
diseño de las tiendas corresponda a su propuesta de valor, la compañía ha
hecho otra concesión importante: atiende a los contratistas por medio de
una división independiente con instalaciones distintas y propias.
A raíz de estas decisiones sobre el surtido y la experiencia de compra,
es necesario reabastecer las tiendas con más frecuencia y en cantidades
menores a las de Home Depot: otra opción que afecta a los costos. Cada
compañía cuenta con un método específico para reponer la mercancía en
sus locales. Lo importante es que Lowe’s no trató de copiarle todo a Home
Depot. Ideó otro posicionamiento, con una cadena de valor distinta. Atiende mejor ciertos clientes y determinadas necesidades. Lo que fortalece
ambas estrategias es que se requieren muchos trade-offs para ponerlas en
práctica. La ventaja competitiva proviene de decisiones incompatibles con
las de su rival y viceversa.
Capítulo 5 Trade-offs: la pieza clave
125
A principios del año 2000, Lowe’s, partiendo de una base más pequeña,
creció más rápido en ventas y ganancias. Algunos analistas se apresuraron
a proclamarla “la vencedora”. Para Porter se trata precisamente de la clase
de pensamiento destructivo de suma cero que obstaculiza a las compañías
cuando intentan competir para ser únicas. Home Depot enfrentaba algunos
problemas de desempeño en ese entonces, pero se debían a una deficiente
ejecución en las tiendas, no a una mala estrategia.
Lowe’s fue lo bastante inteligente para copiar el elemento del éxito de
su rival que se había vuelto indispensable para todos los integrantes de la
industria, pero también para fortalecer su posicionamiento especial. Había suficiente espacio para que ambas compañías prosperasen, cada una
siguiendo su propio camino. No obstante, en años más recientes Home
Depot ha empezado a copiarle a Lowe’s; por ejemplo, una línea de decoración de Martha Stewart dirigida a las mujeres. La imitación que disminuye
los trade-offs —como sucedería al aplicar este tipo de táctica— también
aminora la ventaja competitiva.
Qué no hacer
En los trade-offs la decisión de qué no hacer es tan importante como la de qué
hacer. La clave para diseñar una estrategia consiste en decidir cuáles necesidades atender y cuáles productos ofrecer. Pero es igual de importante determinar
en cuáles necesidades se enfocará y qué productos, características o servicios
no va a ofrecer. Se llega entonces a lo más difícil: cumplir las decisiones.
Con el tiempo, las empresas tienden a agregar funciones y características a sus productos, con la esperanza de ampliar su base de clientes e incrementar las ventas. Resulta difícil resistir la psicología de “más es mejor”.
Los argumentos que se esgrimen se conocen de sobra: el costo incremental
de agregar una característica es mínimo; debemos aumentar los ingresos;
igualar las ofertas de los rivales; nuestros clientes están diciéndonos lo que
desean. (En las organizaciones no lucrativas el problema análogo es “la
urgencia de la misión”: proyectos que se emprenden solo para agradar a los
grandes donadores o al personal.)
Esta es la pendiente resbaladiza que lleva a competir para ser el mejor.
Cuando intentamos ofrecer algo a todos, tendemos a relajar el trade-off en que
126
para entender a Michael porter
descansa la ventaja competitiva. Siempre que encuentre una empresa que
se haya sostenido durante largos años, le aseguramos que ha definido los
principales trade-offs contra repetidos ataques.
Cuando intentamos ofrecer algo a todos,
tendemos a relajar el trade-off en que
descansa la ventaja competitiva.
A menudo el ataque aparece como una nueva tendencia que predomina
en la industria. En el decenio de 1950, una oleada de tecnologías nuevas
—microondas, congelación automática, saborizantes artificiales— transformó la industria alimentaria. In-N-Out Burger, el amante de la comida
fresca, recién preparada, decidió probar las ofertas de moda. Mientras que
McDonald’s y otros optaron por las empanadas de res congeladas, Harry
Snyder (fundador de In-N-Out), tomó la dirección opuesta. Contrató a su
propio carnicero para contar con una fuente confiable de carne fresca de res.
A finales de 1990, casi todas las firmas de corretaje adoptaron el
comercio en línea. Nadie deseaba quedarse atrás. Nadie, menos Edward
Jones, la compañía minorista de corretaje que mencionamos en el capítulo 4. Edward Jones ha construido una estrategia diferente estableciendo
una relación de largo plazo con inversionistas conservadores de escasos
recursos, un tipo de cliente que por lo general no le interesa a la industria.
Ya vimos que formó una cadena de oficinas, porque sus clientes buscaban
una relación personal con un individuo, no con una voz desconocida de
un centro de servicio. Además de la atención personal, Jones sabe que sus
clientes valoran productos financieros conservadores combinados con un
enfoque de inversión estable, de bajo riesgo, de comprar-y-retener.
Durante los años del boom de 1990, hubo una fuerte presión de la
industria y de los medios —y también de los corredores de la compañía—
para incorporar el comercio por internet. Se criticó a la firma por su rezago
frente a la modernidad. Pero el equipo gerencial (Jones es una de las pocas
sociedades que quedan en la industria) no cedió, pues había aprendido de
Porter a apreciar el poder del trade-off. El comercio por internet, a pesar
de que los medios lo proclamaban como “el gran fenómeno del futuro”,
Capítulo 5 Trade-offs: la pieza clave
127
era incompatible con el hincapié de Jones en las relaciones personales y la
inversión a largo plazo.
Hoy uno puede visitar el sitio web de Edward Jones y encontrará una
etiqueta con el título “When We Say No” (Cuando decimos no). Indica
lo que la compañía no hace: no atiende a los grandes inversionistas ni a
quienes compran y venden día tras día.
No vende derivados, bienes de consumo ni acciones baratas. No ofrece
comercio en línea porque este “alienta las decisiones apresuradas”. A los
clientes potenciales les dice que quiere inversionistas, no especuladores. Y
recuérdelo: Edward Jones ha perdido mucho dinero, pero al mismo tiempo
domina lo que según Porter es una de las grandes paradojas referentes al
trade-off en la competencia. Los ejecutivos se resisten a ese tipo de decisiones porque temen perder algunos clientes. ¿La ironía? A menos que
las tomen y de modo consciente opten por no atender todos los clientes y
necesidades, difícilmente atenderá cualquier cliente o necesidad.
Así pues, la claridad respecto a lo que no hará es la mejor manera
de realizar con éxito lo que se proponga. Las compañías mostrarán una
auténtica sensibilidad ante las necesidades ajenas, cuando determinan
no responder a algunas necesidades, recurriendo en cambio a una solución estratégica intermedia. Dicho de otra manera, la función de los
trade-offs en la estrategia consiste en hacer intencionalmente infelices a
algunos clientes.
Southwest Airlines cuenta una fascinante historia de cómo Herb Kelleher, su legendario presidente ejecutivo, resolvió el problema planteado
por una viajera muy frecuente a quien llamaron “Pen Pal” (amiga por
correspondencia), porque escribía infinidad de cartas de queja. Primero,
recuerde la gran cantidad trade-offs esenciales en la estrategia corporativa de Southwest: sin asientos asignados, sin primera clase, sin comidas,
solo utiliza los aviones 737, sin traslado de equipaje, etcétera. La mujer se
quejaba casi de todas las decisiones de la compañía. Después de enviarle
numerosas respuestas diplomáticas, se le agotaron las ideas al personal de
servicio a clientes. Le preguntaron a Herb si podía responder. No tardó
mucho tiempo en escribir lo siguiente:
“Querida inconforme. Vamos a extrañarla. Saludos, Herb.”
Las historias referentes a Herb Kelleher suelen ser divertidas, pero
también reveladoras. Para conseguir y sostener la ventaja competitiva se
requiere mucha disciplina consistente en decir ‘no’ a varias iniciativas que
128
para entender a Michael porter
acabarían con el aspecto único de la compañía. La idea de que el cliente
siempre tiene razón es una de esas medias verdades que puede llevar a
un desempeño mediocre. El trade-off explica por qué no es conveniente
dar a todos los compradores lo que ellos deseen. Algunos no son nuestros
clientes, y debería deshacerse de ellos de ser posible con la misma gracia y
sentido de humor tan espontáneos en Kelleher.
O como señala Porter: “La estrategia consiste en lograr trade-offs cuando se compite. La esencia de la estrategia está en decidir qué no hacer”.
Capítulo 6
Ajuste (fit):
el amplificador
E
n este capítulo estudiaremos la cuarta prueba de
la estrategia, eso que Porter llama fit 6. Este término
denota cómo las actividades de una cadena de valor se relacionan entre
sí. Su función en la estrategia pone de manifiesto otra falacia muy difundida: el éxito competitivo se explica a partir de una competencia central 7,
aquello que hacemos muy bien. ¿En qué consiste la falacia? En que una
buena estrategia no se funda solo en una cosa, en tomar una única decisión.
Tampoco proviene de una serie de decisiones independientes. Una buena estrategia requiere conexión entre muchas cosas, así como decisiones
interdependientes.
6
N. del R. T.: Fit puede entenderse como adaptación, adecuación o ajuste. Este último
es el vocablo que se emplea en Para entender a Michael Porter, de acuerdo con la
definición marcada en el drae: “Encaje o medida proporcionada que tienen las partes
de que se compone algo”. Véase el glosario en la página 193 donde se abunda acerca de
tal concepto.
7
N. del R. T.: Para más información en cuanto a este tema, consúltese el artículo de Álvarez Medina, Ma. de Lourdes, Competencias centrales y ventaja competitiva, Revista
de Contaduría y Administración No. 205, Facultad de Contaduría y Administración de
la Universidad Nacional Autónoma de México, abril-junio de 2003, p.5.
130
para entender a Michael porter
Una buena estrategia requiere conexión entre muchas
cosas, así como decisiones interdependientes.
En el capítulo 4 dijimos que varias decisiones sobre una propuesta y
la cadena de valor respectiva dan origen a una ventaja competitiva para la
empresa. Cuando incluyen trade-offs, la estrategia se vuelve más valiosa
y difícil de imitar (capítulo 5). Podemos concebir el fit o ajuste como un
amplificador que intensifica la fuerza de esos efectos. Acrecienta la ventaja
competitiva de una estrategia al disminuir los costos o aumentar el valor de
los clientes (y el precio). También hace más sustentable la estrategia, pues
fortalece las barreras en contra de la imitación.
En un nivel, el concepto de ajuste es totalmente intuitivo. Todo director
general conoce la importancia —y dificultad— de alinear las áreas funcionales necesarias para competir en una industria. Sobre todo en las grandes
empresas, es más fácil decirlo que conseguir que mercadotecnia, producción,
servicios y tecnologías de la información (ti) sigan la misma dirección. Porter
ha descubierto algo aun más importante que la alineación. El ajuste cumple
una función más general y compleja en la competencia de lo que se cree.
¿Qué es el ajuste?
En el capítulo 4 explicamos cómo las actividades de una compañía se relacionan con su propuesta de valor. Ahora vamos a examinar la forma en que
se relacionan entre sí. Tomemos una docena de las muchas decisiones de
actividades especificadas por ikea:
1. Red de diseñadores de productos (desarrollo controlado de
productos).
2. Cadena global administrada desde el centro (manufactura
subcontratada).
3. Tiendas enormes.
4. Almacenes unidos a las tiendas (lo más actual en el diseño de las
tiendas).
Capítulo 6 Ajuste (fit): el amplificador
131
5. Ubicación lejos del centro, con acceso fácil a las carreteras.
6. Estacionamiento amplio y gratuito.
7. Ningún asociado de ventas en el piso de exhibiciones.
8. Exhibiciones de productos en salas decoradas.
9. En todos los artículos grandes etiquetas informativas (con precio,
tamaño, materiales).
10. Productos en empaques sencillos (los clientes se encargan de
ensamblar y entregar el producto).
11. Cafeterías dentro de la tienda.
12. Cuidado y salón de juegos de niños dentro de la tienda.
Como vimos en el capítulo 5, los empaques sencillos desempeñan una
función importante en la ventaja competitiva de ikea, ya que disminuyen
el costo de envíos y el daño de productos. Por tanto, como decisión independiente, tales empaques apoyan su posicionamiento mediante precios
bajos. La ubicación de las tiendas lejos del centro reduce los costos, pues
el terreno es más barato en esos sitios. Pero ambas decisiones son interdependientes. El valor de los empaques sencillos crece en los lugares donde
al usuario le facilitan cargar las compras a su automóvil.
Recorra la lista de actividades y hallará muchos ejemplos similares
de ajuste. Las tiendas enormes aumentan el valor de la contratación de
productos a escala global. Resultan más rentables si el público está dispuesto a pasar más tiempo en cada visita. El cuidado gratuito de los niños
y la cafetería dentro de la tienda hacen posible (e incluso placentero si
a usted le gustan las albóndigas suecas) realizar las compras con calma.
Las opciones anteriores aumentan el valor de otras. Todas contribuyen
a disminuir el precio para el público. El diseño de tiendas enormes le
brinda a ikea espacio para exhibir sus mercancías en salas decoradas.
Junto con los grandes letreros con información relativa a los productos
permiten prescindir de socios de ventas, otro ahorro que se obtiene porque
una actividad incide en el valor de otra. Esa es una definición aceptable:
ajuste significa que el valor o costo de una actividad se ve influida por la
forma de realizar otras.
132
para entender a Michael porter
Ajuste significa que el valor o costo de una actividad
se ve influida por la forma de realizar otras.
Sin un automóvil no podemos beneficiarnos con el sistema de valor de
ikea. En cambio, si acude a Zara, un minorista de ropa de moda, quizá llegue a pie. Zara forma parte del grupo español Inditex (Industria de Diseño
Textil, S.A.), el minorista de ropa con mayores ingresos a nivel mundial.
Sus tiendas están situadas preferentemente en centros urbanos con fuerte
tráfico de peatones. Su marca ha cobrado tal fama que las francesas creen
que es una compañía de Francia.
Zara vende la ropa de última moda a precios moderados (no bajos en
términos absolutos, sino en relación con las marcas similares). La rapidez
constituye la idea fundamental de cómo ofrecer su propuesta de valor.
Todo lo que hace está diseñado para exhibir los estilos más recientes en
sus tiendas. La mayoría de los minoristas de la industria están dispuestos a
esperar la entrega tres meses. Zara solo acepta una espera de dos a cuatro
semanas, lo cual le permite lanzar 100 colecciones al año.
El ritmo vertiginoso se debe a que Zara controla su cadena de valor de
extremo a extremo, y a que las opciones de la cadena son distintas a las de
sus rivales. Hace concesiones muy importantes en la forma de promover
su marca, diseñar la mercancía y administrar la producción, la logística y
el inventario. El éxito de Zara no se debe a una opción, sino a la manera en
que muchas de ellas se complementan para reforzarse mutuamente.
Piense en Zara como un sistema diseñado a la perfección para optimizar el cumplimiento de su propuesta de valor. Escribo “optimizar” porque
si nos fijamos paso por paso en lo que hace la compañía, nos sorprenderán
algunas de sus decisiones. Algunas quizá no parezcan rentables por su posicionamiento de precios relativos bajos. El numeroso equipo de diseño es
el doble del de h&m, otro gran minorista europeo de moda. A diferencia
de sus rivales, Zara se ocupa de su propia manufactura, la mayor parte de
la cual se lleva a cabo en Europa y no en Asia. Sus tiendas están instaladas
en los distritos con rentas más elevadas. Ninguna de ellas es por naturaleza
una solución “barata”. Pero al tomar distancia para observar el todo como
un sistema, nos percatamos de que Zara está dispuesta a asumir una decisión subóptima en un área, con tal de optimizar el todo.
Capítulo 6 Ajuste (fit): el amplificador
133
¿Cómo lo logra? Veamos de qué manera encajan las piezas de este
rompecabezas. En primer lugar, los diseñadores se encargan de detectar las
tendencias y copiarlas. En vez de pagar grandes cantidades a diseñadores
famosos para que innoven, la compañía recorre el mundo visitando exhibiciones y clubes nocturnos en busca de las últimas tendencias de la moda. El
numeroso equipo de diseñadores de la compañía logra crear una colección
en un mes, y luego modificar las actuales en un par de semanas. El tamaño
del equipo permite a Zara imitar en poco tiempo, introduciendo rápido los
diseños nuevos.
En sus inicios, Zara no fue minorista, sino fabricante; fiel a sus orígenes continúa efectuando una parte considerable de la producción en
sus instalaciones en Europa y en plantas configuradas para fabricar lotes
pequeños. Posee una flota de camiones para distribuir en 24 horas o menos
sus productos, desde los centros de logística de España hasta las tiendas de
toda Europa. Y una vez más contra la práctica de la industria: la ropa llega
con la etiqueta del precio y colgada. Ello aumenta los costos de envío, pero
hace posible que la mercancía llegue lista para venderse, sin necesidad de
plancharla en la tienda. La consigna es rapidez.
Situadas en lugares estratégicos, donde hay mucho paso de transeúntes,
las tiendas son espaciosas. Pero los productos nuevos que se reciben dos
veces por semana llegan en pequeñas cantidades. Esto envía un mensaje
claro: compre ahora o pierda la oportunidad. Los dependientes suministran
retroalimentación incesante sobre qué está vendiéndose y qué no, información que ayuda a Zara a tomar decisiones más acertadas en tiempo real
sobre el diseño y el volumen de producción.
Pensemos ahora en la experiencia del cliente: el flujo constante de
mercancía nueva, complementado con tiendas atractivas que le sirven de
espectaculares junto con pocos artículos. Esto origina mucho ruido. Los
clientes hablan de Zara con sus amigos. Regresan porque saben que habrá
otra selección, además de que pueden ver el cambio de mercancía al pasar
frente a las tiendas.
Todo esto se combina para producir magníficos resultados, su ventaja
competitiva. ¿En qué aspectos financieros la percibe? Un ejemplo: los
clientes de la compañía compran más a menudo que los de otras cadenas
similares y adquieren más artículos sin descuento. Conforme a los datos
que examiné hace pocos años, Zara estaba rebajando alrededor de 10% de
sus artículos en comparación con el promedio de la industria, que oscila
134
para entender a Michael porter
entre 17 y 20%. En el comercio minorista, la diferencia representa una
gran ventaja. Y esta no proviene de una decisión. No se debe —entre otras
cosas— a que la empresa tome decisiones más inteligentes de compra; es
resultado de tantas, que constituyen su “sistema”.
Veamos un ejemplo más de cómo la ventaja de Zara repercute en sus
pérdidas y ganancias. En general, las marcas de prestigio se crean y se
apoyan en un importante presupuesto de publicidad (el gasto por anuncio
en la categoría promedia entre 3 y 4% de las ventas). h&m invierte cerca
de 5%. En cambio, un minorista de mercancía general como Wal-Mart
destina a la publicidad menos de 0.33% de sus ingresos. Sin embargo,
al reflexionar sobre las consecuencias del ajuste en las actividades de
Zara, no le sorprenderá enterarse que su inversión en publicidad coincide con la de Wal-Mart. Zara destina más a la ubicación de sus tiendas,
pero casi nada a la publicidad. Sus decisiones se combinan para provocar el entusiasmo del cliente, sin ayuda de una fuerte inversión en
mercadotecnia.
Cómo funciona el ajuste
El ajuste adopta diversas formas, aunque la distinción entre ellas a veces se
esfuma en la práctica. Los tres tipos que identifica Porter funcionan de un
modo ligeramente distinto para influir en la ventaja competitiva.
El primer tipo es la consistencia básica, en la que cada actividad está
alineada a la propuesta de valor de la compañía, aumentando sus aspectos
dominantes. Recordemos la rapidez que explica el éxito de Zara. En todos
los pasos de la cadena de valor, ha estructurado sus actividades de modo
que ninguna tarde más de lo que se necesita: los equipos de diseño están
organizados para emitir una respuesta rápida, las plantas están situadas
cerca, la flota de camiones garantiza una entrega rápida, y las inversiones
en tecnologías de la información agilizan la comunicación entre diseño y
manufactura. Cada actividad favorece la rapidez. Zara sale bien librada de
la prueba de consistencia básica.
Cuando las actividades son inconsistentes, se anulan entre sí. Un cliente mío quería posicionarse para vender calcetines baratos a las grandes
cadenas de descuento. Mientras sus jefes de las plantas intentaban reducir
Capítulo 6 Ajuste (fit): el amplificador
135
los costos, el departamento de ventas permitía a los clientes —alentándolos
a ello, inclusive— para que ordenaran colores de matices que requerían
una producción personalizada. Esos colores no eran lo que uno supondría.
Había por ejemplo cientos de variantes del color blanco, todos los cuales
requerían una fórmula especial de tinte. La planta tenía que producir en
lotes más grandes que la cantidad pedida por los clientes. ¿El resultado?
Tal exceso de inventario que, si pusiéramos los calcetines en fila, llenaría
el mundo. (Este es un caso donde “las cifras” obligaron a la compañía a
actuar.) No era la primera ni la última en luchar para alinear las ventas con
la producción. Expresada en forma matemática, la consistencia significa
que 1 1 1 1 1 5 3 y no algún número menos de 3. Las actividades inconsistentes hacen el todo menor que la suma de las partes.
El segundo tipo de ajuste ocurre cuando las actividades se complementan o refuerzan unas a otras. Se da entonces una sinergia real donde el valor
de una actividad crece debido a la otra. La ubicación de las tiendas de Zara
en sitios de gran tránsito peatonal y la enorme cantidad de colecciones se
refuerzan entre sí. Una ubicación muy visible le ayuda a la compañía en la
meta de mover cada dos semanas la mercancía de la tienda. Los escaparates grandes son una especie de “cebo” para atraer a la gente.
Por su parte, Netflix ofrece a sus miembros acceso a una enorme cineteca (en un principio con un inventario de dvd en los almacenes regionales
que luego aumentó mediante la distribución digital). Mantiene además un
creciente sistema de calificación de las películas de acuerdo con los usuarios, el cual, en 2010, había dado origen a más de mil millones de calificaciones. “El problema real que estamos tratando de resolver”, confiesa el
presidente ejecutivo Reed Hastings, “consiste en cómo transformar la selección de filmes de modo que los clientes dispongan de un flujo constante
de sus películas preferidas. Es un difícil problema de complementariedad.
Nosotros tenemos 55 000 títulos de dvd y hay 300 millones de estadounidenses. Pero pocos pueden decir 10 títulos de las películas que se mueren
por ver”. Las calificaciones y la enorme cineteca se complementan: las
reseñas ayudan a los suscriptores a enriquecer su gusto de cinéfilos, con lo
cual la cineteca adquiere mayor valor.
Home Depot brinda otro ejemplo de cómo las actividades se refuerzan
mutuamente. Su propuesta fundamental descansa en tres bases: variedad,
precios bajos todos los días y servicio de expertos. Nunca antes nadie había
combinado las tres. El diseño de las tiendas como grandes almacenes fue
136
para entender a Michael porter
esencial para ofrecer variedad y precios bajos, pero sin un servicio excelente, los clientes se habrían sentido perdidos en esos locales.
A finales de la década de 1970, los fundadores Bernie Marcus y Arthur
Blank contrataron empleados conocedores —en aquella época un concepto
radical—, les pagaron bien y cultivaron una “religión” de servicio al cliente. Cuando alguien preguntaba dónde encontrar un artículo, los empleados
de Home Depot sabían que debían acompañarlo al pasillo correcto. Marcus acostumbraba decir a sus empleados que si los descubría señalando el
pasillo en vez de acompañar al cliente “les cortaría el dedo”. El tamaño
de la tienda y el servicio se reforzaban entre sí en Home Depot. El tamaño no
habría funcionado sin el servicio.
Es interesante comparar y contrastar Home Depot con ikea. Ambas
compañías usaron tiendas grandes para apuntalar el posicionamiento en
precios bajos, pero con una diferencia: el posicionamiento de Home Depot
y su variedad de productos hacían necesario el servicio personal; ikea hizo
irrelevante el servicio. En ambos casos el trade-off y el ajuste en la cadena
de valor caracterizan la estrategia.
El tercer tipo de ajuste según Porter es la sustitución. En este caso, la
ejecución de una actividad hace factible eliminar otra. Las exhibiciones
que abarcan toda la sala y los letreros con una descripción del producto reemplazan a los asociados de ventas. La ubicación tan visible de las tiendas
de Zara junto con la rotación rápida de sus colecciones vuelve innecesaria
la publicidad tradicional. Las compañías han ido aprendiendo a cooperar
con los proveedores y con los clientes a fin de optimizar los esfuerzos más
allá de sus fronteras. Por ejemplo, a las grandes empresas, Dell les cargará
el software personalizado en las nuevas computadoras personales que le
compren. Durante el proceso de ensamblado puede hacerlo más rápido y a
menor costo que el departamento de tecnologías de información de dichas
empresas, pues este tendría que cargar el software computadora tras computadora una vez que las haya recibido. En este caso, la sustitución reduce
el costo total, permitiéndole a Dell compartir con sus clientes una parte del
ahorro. Así pues, la sustitución sirve para optimizar la cadena de valor de
las empresas.
Los tres tipos de ajuste son comunes y a menudo se traslapan. Tienden a ser complejos y generalizados en las compañías con una buena
estrategia.
Capítulo 6 Ajuste (fit): el amplificador
137
Ajuste y competencia central
El ajuste, tal como la concibe Porter, arroja nueva luz sobre la pregunta
fundamental de la estrategia: ¿De dónde proviene la ventaja competitiva?
En muchas compañías la búsqueda de una ventaja competitiva se concentra
en los recursos decisivos, en las capacidades básicas o en los factores del
éxito, todos ellos conocidos con diversos nombres. Aunque existen diferencias técnicas entre esos términos, los ejecutivos suelen usarlos como
sinónimos y los colocan juntos bajo la designación común de competencia
central. Los tres reflejan un punto de vista semejante: la ventaja competitiva se origina en pocos factores, tanto habilidades intangibles como activos
duros. En consecuencia, la forma de competir consistirá en adquirir y desarrollar esas competencias centrales.
Mapeo del sistema de actividades
Porter creó una herramienta que llama “mapa del sistema de actividades”
para describir de manera gráfica las acciones importantes de una compañía, su relación con la propuesta de valor y entre ellas.
Se empieza identificando los principales elementos de una propuesta
de valor. En el caso de ikea yo destacaría tres: diseño distintivo, precios
bajos y uso inmediato.
Después se identifican las actividades más sobresalientes en la industria, las que le generan valor al cliente y las que originan un costo significativo. En cada paso procure incluir las opciones de actividades únicas. Así se
evidenciarán más las diferencias entre la compañía y sus competidores. Por
ejemplo, incluso un vistazo a la cadena de valor de ikea comparándola con
una mueblería tradicional revelará una configuración singular del servicio en
el interior de la tienda y en la entrega.
Luego se colocan las actividades en el mapa como se muestra en la
figura que aparece más adelante. Trace líneas donde haya ajuste, esto es,
donde una actividad favorezca la propuesta de valor y donde dos actividades
se influyan de manera mutua. En el mapa de ikea los empaques sencillos
para entender a Michael porter
138
impulsan los precios bajos y el uso inmediato. Facilitan la autoentrega por
parte de los clientes. Y así sucesivamente. Una vez completado el mapa de
las actividades de ikea, terminará con una trama muy densa y enmarañada.
Eso es bueno desde el punto de vista de la estrategia. Por el contrario, un
mapa con pocas conexiones sugiere que la estrategia es débil.
Un mapa de actividades le ayudará a visualizar cómo cada una apoya
el posicionamiento global: los clientes atendidos, las necesidades cubiertas, el
precio relativo. En todas las actividades pregúntese cómo se conectarían
mejor con la estrategia global, incluso algunas como el procesamiento de
órdenes o la logística que podrían parecer genéricas. Según Porter, en la
mayoría de las organizaciones hay actividades cuya alineación ha sido ignorada porque no se les considera parte de la estrategia.
Mapa de actividades de ikea
Comida y
cuidado de los
niños promueven
visitas
prolongadas
Las tiendas
promueven
mucho tránsito y
autoservicio
Producción
de grandes
volúmenes
Más compras
por impulso
Estilo
de ikea
Precio bajo
Compras a
proveedores de
largo plazo
Empaque
sencillo
Autoentrega por
clientes
Ubicación lejos
del centro,
estacionamiento
Autoensamblado
por clientes
Diseño en la
compañía
Materiales más
baratos
Satisfacción
inmediata
Inventario
completo en las
tiendas
Diseños
modulares
Capítulo 6 Ajuste (fit): el amplificador
139
Un mapa de actividades le servirá para encontrar la manera de fortalecer el ajuste. Los gerentes encargados de las actividades saben si el
desempeño de una se ve obstaculizado por otras. También tendrán una
opinión en cuanto a cómo mejorar el ajuste entre ellas. Vaya más allá de
la consistencia básica. ¿Existen otras formas donde las actividades pueden
reforzarse entre sí o donde una puede sustituir a otras?
Un mapa de actividades también estimula la creatividad sobre cómo
hacer más sustentable una estrategia. ¿Hay actividades o modos de perfeccionar lo que se está haciendo y cuyo costo o eficacia mejorarán con
el sistema actual de actividades? ¿Hay servicios, características o tipos
de producto que puede ofrecer (y sus rivales no), gracias a otras estrategias que esté haciendo ya? A ellos les resultará difícil imitar este tipo
de acciones.
Un error frecuente en la estrategia consiste en escoger las mismas competencias centrales que los demás integrantes de la industria. Por ejemplo,
si cree que algo interesa a sus rivales, intentar adquirirlo antes que ellos.
Industrias enteras se han apresurado a controlar un recurso “estratégico”:
una base instalada de clientes (entre ellos los suscriptores de teléfonos celulares), canales de distribución (estaciones de televisión o sistemas de cable,
corredores de acciones) o portafolios de producto (filmotecas), elevando
así el costo de esos recursos. En esta oleada, at&t adquirió entre 1999 y
2000 las compañías de cable tci, MediaOne y una parte de Cablevisión
por us$130 mil millones. Apenas dos años después las vendió a Comcast
en us$44 mil millones. ¡Vaya! Vemos fácilmente hacia dónde conduce esta
forma de competir: imitación, convergencia competitiva, competencia de
suma cero para ser el mejor.
Un error frecuente en la estrategia consiste en
escoger las mismas competencias centrales
que los demás integrantes de la industria.
140
para entender a Michael porter
Fit o ajuste significa que el todo importa más que cualquier parte individual, que muchas cosas juntas producen valor y no solo unas cuantas aisladas. ¿A qué se debe por ejemplo el éxito de Zara? ¿Es la preferencia por
la moda?, ¿su flexible manufactura europea?, ¿la ubicación de sus tiendas?
La respuesta no está en una o dos competencias centrales. La encontramos
en el ajuste entre todas las actividades generadoras de valor. La estrategia
de la compañía incluye una serie de decisiones tomadas al mismo tiempo.
El éxito depende de un sistema global de actividades interdependientes, no
de una o dos partes potentes. No nace solo de las soluciones intermedias
hechas al estructurar sus actividades, sino también de la forma en que influyen unas en otras.
¿Conservar la competencia central,
subcontratar el resto? No tan rápido
¿Cuál es su competencia central? Y de ser esa la pregunta que formula
respecto a su empresa, ¿puede ocurrir que preste menos atención al diseño
específico, al trade-off y al ajuste? Si solo algunas cosas importan en la competencia, muchas no importarán en absoluto. La lógica de las competencias
centrales ha orillado a muchas compañías a subcontratar sin pensar en las
consecuencias estratégicas. ¿El argumento? Por lo general se asegura que
es necesario concentrarse en las actividades fundamentales. Aquellas
que no caigan dentro de esta categoría pueden subcontratarse a los proveedores más eficientes.
Pero una vez conocido el papel del ajuste, hará una pausa para reflexionar más seriamente sobre la subcontratación. En vez de tratar de determinar
cuáles actividades son centrales, Porter formula una pregunta diferente:
¿Cuáles actividades son genéricas y cuáles están diseñadas de manera
específica? Las genéricas —que no pueden adaptarse bien a la posición
de una compañía— pueden subcontratarse a los proveedores externos más
eficientes. Pese a ello, Porter sostiene que la subcontratación es riesgosa
para aquellas actividades que están o podrían estar diseñadas para una
estrategia, sobre todo las que complementan muy bien a otras. Mientras
Capítulo 6 Ajuste (fit): el amplificador
141
menos elementos queden en la cadena de valor de una empresa, menores
oportunidades habrá de ampliar el diseño específico, el trade-off y el ajuste.
La decisión inicial de subcontratación casi siempre culmina en un ahorro de costos a corto plazo, pero inquietan los efectos a largo plazo en el
costo y la convergencia competitiva. La subcontratación no solo limita las
oportunidades de ser únicos y las de ajuste en la estrategia; además, puede
promover una mayor reorganización en toda la industria.
El ajuste significa que el valor competitivo de una actividad —y de las
habilidades, competencias o recursos conexos— no puede desligarse del
sistema ni de la estrategia. El valor no puede provenir solo de “competencias centrales”, sino de cómo se desplieguen en el posicionamiento de la
compañía: Southwest o Zara, Home Depot o Lowe’s, Enterprise o Zipcar,
In-N-Out Burger o McDonald’s, Edward Jones o Netflix.
El ajuste vuelve más sustentable la estrategia
El ajuste no solo amplía la ventaja competitiva acrecentando el valor y
reduciendo los costos; también la hace más sustentable. En el capítulo 5
vimos que el trade-off dificulta a los rivales copiar una estrategia exitosa.
El ajuste se les dificulta aún más. Para cosechar los frutos de la imitación,
ahora habrán de copiar la gama entera de actividades interdependientes.
Porter afirma que el ajuste desalienta la imitación en varias formas. En
primer lugar, los rivales tendrán problemas para saber qué deben igualar. Si
alguien quisiera imitar a Zara, ¿qué le copiaría exactamente? ¿El método de
diseñar el producto? ¿La configuración de las tiendas? ¿Sus operaciones
de producción? ¿La flota de camiones? Quizá los rivales identifiquen con
facilidad la congruencia básica, pero cuanto más descansa el posicionamiento en un ajuste complejo, más difícil resultará para los rivales saber
con exactitud qué están tratando de copiar. Descifrar lo que está ocurriendo
no es nada fácil para los externos.
En segundo lugar, aun cuando los rivales logren identificar las interconexiones importantes, les costará replicar todas porque el ajuste es
142
para entender a Michael porter
complejo desde el punto de vista organizacional. Una cosa es copiar las
características de un producto o una técnica particular de la fuerza de ventas, y otra muy distinta replicar un sistema de actividades, lo cual requiere
integrar decisiones y acciones entre grupos de trabajo, departamentos y
funciones.
El ajuste siembra múltiples obstáculos en el camino de imitadores
potenciales y con ello aminora las probabilidades de copiar una estrategia.
Esto Porter lo hace más concreto con un simple argumento matemático.
Supongamos que hay una probabilidad de 90% de replicar una actividad.
Si luego debemos replicar un sistema de dos actividades, la probabilidad de
éxito será de 81% (0.9 3 0.9). Si tiene cuatro actividades, la probabilidad
cae a 66% (0.9 3 0.9 3 0.9 3 0.9) y así sucesivamente.
El ajuste siembra múltiples obstáculos en el camino
de los imitadores potenciales y con ello aminora
las probabilidades de copiar una estrategia.
Ahora considere la probabilidad de que alguien consiga copiar a ikea
o Zara. Una vez que conciba la estrategia como un sistema de decisiones
interconectadas (véase la figura 6.1), entenderá la rapidez con que las probabilidades se acumulan para hacer sustentable una buena estrategia. Más
aún, al ir disminuyendo por el ajuste las probabilidades de una imitación
exitosa, se agrava el castigo del fracaso precisamente por la interconexión
de las actividades. Una falla pequeña en una de estas puede ocasionar efectos en espiral, como vimos en el fracaso de Go Fly, la aerolínea de bajo
costo de British Airways.
De este último punto deriva una conclusión. Porter señala que las compañías con un ajuste sólido son superiores en estrategia y ejecución, así
que difícilmente atraerán imitadores. ¿Por qué? Cuando las actividades se
influyen unas a otras, las fallas de una deterioran el desempeño global.
Esto tiende a arrojar luz sobre las debilidades, aumentando la probabilidad
de superarlas. También significa que resolver las fallas operativas ofrece
un aspecto negativo, en ocasiones con mayor presión para eliminarlas. La
fuerza resultante de esta clase de empresas también disuade la imitación.
Capítulo 6 Ajuste (fit): el amplificador
143
En el capítulo 4 vimos que una cadena de valor diseñada específicamente —actividades diferentes— constituye la primera línea de defensa en
contra de la imitación. En el capítulo 5 observamos que el trade-off constituye la segunda. Ambas impiden a los rivales actuales copiar una buena
estrategia, ya sea compitiendo en dos frentes, ya sea reposicionándose.
Cuantas más actividades un rival deba reconfigurar, mayor daño causará a
sus posiciones actuales.
Figura 6-1
Decisiones interconectadas de Zara
Moda con
ventaja
competitiva
Plantas flexibles
europeas
Maquinaria
avanzada de
producción
Diseñadores de
copia rápida
Mercadotecnia
ruidosa
Tiendas en
excelente
ubicación
Precio
moderado
Cambios
frecuentes al
producto
Compradores
exigentes
Flujo de datos
desde las
tiendas
Administración
estricta de
inventario
Venta con poco
surtido
144
para entender a Michael porter
En conclusión, el ajuste explica cómo sostener la ventaja competitiva
frente a nuevos participantes, hasta ante los más decididos. En la competencia para ser el mejor, la imitación es fácil y tiene ventajas temporales.
Cuanto más compita una compañía para ser única, menos vulnerable será
a la imitación y podrá mantener sus ventajas un tiempo más largo. Las
mejores estrategias se parecen a un sistema complejo donde todas las partes se combinan de manera armoniosa. Cada cosa que hagamos amplía
el valor de las demás. Eso aumenta la ventaja competitiva. Y también la
sustentabilidad. El ajuste —dice Porter— impide a los imitadores crear una
cadena cuya fuerza equivale a la de su eslabón más potente.
Capítulo 7
Continuidad:
el facilitador
L
legamos a la quinta y última prueba de la estrategia:
continuidad a lo largo del tiempo. Recapitulemos: las
dos primeras pruebas —propuesta de valor único y cadena de valor diseñada— constituyen la esencia de una estrategia. El trade-off, tercera prueba,
es la pieza clave económica. Determina el precio junto con el costo posible
y sustentable. El ajuste, cuarta prueba, es un amplificador que mejora las
diferencias de costo y precio que representan lo más importante de la ventaja competitiva dificultando aun más copiar la estrategia. La continuidad
es el facilitador. Los otros elementos restantes —diseño específico, tradeoff, ajuste— tardan tiempo en desarrollarse. Sin continuidad las organizaciones difícilmente alcanzarían la ventaja competitiva.
La generación actual de líderes de negocios se ha preocupado por el
cambio. Se ve abrumada con recomendaciones de cómo acelerar el ritmo
del cambio, cómo superar la resistencia, cómo dirigir esfuerzos de gran
envergadura para lograrlo, etcétera. Gran parte de la literatura dirigida a
los ejecutivos es de índole motivacional. Indica la manera de brindarle un
fuerte impulso a la empresa. Sin embargo, ha dado origen a una retórica
exagerada capaz de menoscabar una buena estrategia. Hoy a los cambios
se les califica de “destructores”, sin importar si causan un impacto lento o
146
para entender a Michael porter
repentino, superficial o profundo. Considere la frecuencia con que escucha
las frases “reinvención continua” y “transformación radical”.
No lo olvide: la competencia es dinámica, no estática, y el ámbito
donde las empresas operan cambia sin cesar. Lo mismo sucede con las
necesidades de los clientes. Surgen competidores nuevos. Las viejas tecnologías evolucionan y aparecen nuevas. Enfrentar el cambio constituye
una parte esencial de la estrategia. Todos podemos aportar ejemplos de
compañías orgullosas que cayeron del pedestal por no haberse percatado
de la necesidad de cambiar o de hacerlo bien.
Pero por obvio que parezca, también la continuidad es esencial. Aunque los reflectores apuntan con mayor frecuencia a las compañías que
cambian muy poco, Porter pone de manifiesto un error igual o peor: las
compañías pueden cambiar demasiado y en formas equivocadas. En su
opinión, el hecho de contar con una estrategia —tomar decisiones, definir
Figura 7-1
Las cinco pruebas de una buena estrategia
1. Una propuesta especial
¿Está ofreciendo un valor diferenciado a un grupo seleccionado de clientes al precio
relativo adecuado?
2. Una cadena de valor diseñada específicamente
¿Es el mejor conjunto de actividades con las cuales hacer realidad una propuesta de
valor distinta a las actividades de sus rivales?
3. Trade-offs diferentes a los de los rivales
¿Sabe lo que no hará porque de lo contrario no podrá proporcionar su tipo de valor en
la forma más eficiente y rentable?
4. Ajuste a lo largo de la cadena de valor
¿Mejora el valor de sus actividades gracias a otras que lleva a cabo?
5. Continuidad a lo largo del tiempo
¿Existe suficiente estabilidad en los aspectos esenciales de su estrategia que le permita
a la empresa realizar de manera eficaz sus actividades, favorecer el diseño específico,
el trade-off y el ajuste?
Capítulo 7
Continuidad: el facilitador
147
los límites— no menoscaba la capacidad de cambiar, en realidad facilita el
tipo apropiado de innovación.
¿Por qué es esencial la continuidad?
Como ya vimos, la estrategia contiene todos los aspectos de la aproximación de una empresa al mercado. Es intrínsecamente compleja. Piense en
lo que se requiere para conocer y atender a sus clientes, para crearles un
valor real; piense en la relación de su empresa con proveedores y socios;
piense en los cientos de actividades que usted realiza y en cómo han de
estar alineadas tanto con su propuesta de valor como entre sí. Y recuerde
que todo ello exige efectuar y alinear las acciones de cientos —incluso
cientos de miles— de individuos que hacen el trabajo.
Me permito tomar una metáfora del arte culinario: la estrategia no es
una fritura, es un estofado. Los sabores y las texturas tardan en obtenerse.
Con el tiempo, a medida que los participantes —internos y externos— llegan a entender lo que puede la compañía ofrecerles, o ellos a ella, las actividades irán adaptándose mejor a la estrategia y estarán mejor integradas.
Este aspecto de la estrategia es indispensable en lo tocante a las personas y
su capacidad para asimilar el cambio y procesarlo. Veamos de qué modo la
continuidad favorece la ventaja competitiva:
• La continuidad refuerza la identidad de la compañía: le crea una
marca, una reputación y una relación con los clientes. Este principio se aplica bien en In-N-Out Burger, una compañía muy distante de
la cultura moderna tan hiperactiva, tan ávida de novedades. Se siente
orgullosa de su menú a la antigua (carne fresca de res, papas naturales,
helado natural en sus leches malteadas), y sus valores tradicionales
(tratar al personal como una familia). Sus clientes incondicionalmente
leales presumen la distancia que están dispuestos a recorrer con tal de
comprar allí, o la larga espera en la fila cuando se inaugura un local. El
sitio web de la compañía hace hincapié en la identidad: “Aunque los
tiempos han cambiado, poco ha cambiado en In-N-Out”. Encontrará
hoy lo mismo que los “clientes disfrutan desde 1948”.
Se han registrado más cambios en bmw, ikea o Disney, pero
los clientes nunca se equivocan en los ideales de las tres, en las
148
para entender a Michael porter
necesidades que pueden satisfacer o no. Dicho de otra manera, conocen la propuesta de valor y los principales trade-offs. Lo que confiere poder a una marca es una buena estrategia, sostenida a lo largo
del tiempo mediante interacciones constantes con los clientes.
• La continuidad ayuda a los proveedores, a los canales y a otros
participantes externos a fortalecer la ventaja competitiva de una
empresa. La continuidad de la estrategia hizo posible que Dell, en
la década de 1990 y principios del año 2000, estableciera relaciones
productivas con los proveedores que pudieran adaptarse mejor a sus
necesidades. Austin (Texas) se convirtió en la sede de cientos de
proveedores alentados por Dell para que instalaran cerca unos
de otros las bodegas y la producción. El agrupamiento colectivo o
cluster de compañías afines incluía fabricantes de semiconductores y
de electrónicos, compañías de software, firmas consultoras y de servicios de tecnología. (Los clusters desempeñan un papel especial en
la competencia8) Cuanto más tiempo los participantes externos colaboren con una compañía, mejor conocerán sus objetivos y métodos.
La continuidad fluye en ambas direcciones. Permitió a Nestlé, el
gigante suizo de alimentos, crear entre los granjeros locales una exitosa base para su negocio de leche en India. En 1960 comenzó apenas con 180 granjeros, construyó lecherías con refrigeradores como
puntos de recolección de leche. Con el tiempo brindó asistencia técnica, capacitación y suministros a los granjeros, quienes gracias a
ello se han vuelto más productivos (y prósperos). El número de los
que trabajan con Nestlé rebasó los 75 000.
La continuidad de la estrategia aporta beneficios similares en el
mercado laboral, otra fuente de recursos: permite a compañías como
Enterprise y Southwest Airlines atraer empleados adecuados para su
estrategia. Favorece asimismo la relación con los canales de distribución cuyo desarrollo requiere tiempo. Cuando Toyota lanzó su excelente modelo Lexus, invirtió mucho y por años a fin de establecer
su red de distribuidores. Si no hubiera persistido en esta estrategia
durante largo tiempo, la inversión no habría tenido sentido.
8
N. del R. T.: En el glosario se proporciona más información al respecto.
Capítulo 7
Continuidad: el facilitador
149
• La continuidad favorece mejoras en las actividades individuales
y el ajuste entre ellas; permite a una empresa construir capacidades y habilidades únicas adaptadas a su estrategia. Gracias a la
continuidad de su estrategia, Aravind Eye Hospital preparó programas personalizados de capacitación para sus empleados, lo mismo
que cursos que aumentaron la oferta de profesionales del cuidado de
los ojos en India. Hoy su “programa de enseñanza” es amplio, pues
abarca desde programas para oftalmólogos residentes hasta cursos
no clínicos para técnicos en mantenimiento de instrumentos. Otro
ejemplo lo constituyen Southwest Airlines y Four Seasons Hotels,
dos compañías que se caracterizan por su estilo especial de servicio.
Llevan años perfeccionando los métodos de contratación. Seleccionan con mayor acierto los candidatos con las habilidades y actitudes
idóneas a su estrategia. Es así como la ejecución de una estrategia
con el tiempo permite a una compañía desarrollar una serie de activos —la cultura entre ellos— propios de la estrategia que resultan
difíciles de igualar.
La continuidad aumenta la probabilidad de que los empleados
entiendan la estrategia corporativa y en qué forma pueden afianzarla. Cuanto mejor la comprendan, más probable es que tomen decisiones que la refuercen y amplíen. Los ejecutivos tenderán a alinear
actividades que hasta entonces se habían contrapuesto. Aquí lo importante es que el desarrollo y la alineación de habilidades rara vez
se consiguen de la noche a la mañana.
Por las mismas razones que hacen valiosa la continuidad, las compañías pagan un alto precio por los cambios frecuentes de la estrategia.
¿Por qué? Porque estos requieren reestructurar las actividades y realinear
sistemas enteros. Es preciso reeducar tanto a los clientes como a los socios de la cadena de valor acerca de lo que la empresa intenta conseguir
ahora. Esto requiere una fuerte inversión en la marca y en la imagen. Un
ejemplo: a partir de 1980, Sears iba de una estrategia a otra, de modo que
los clientes no sabían a qué se dedicaba. Conocida durante años como
tienda de herramientas y electrodomésticos, intentó convertirse primero en
proveedora de servicios financieros, luego en minorista de ropa de moda
y después en una experiencia de compras globales con un eslogan poco
creíble: “From Stocks to Socks” (Desde acciones hasta calcetines). Sears
150
para entender a Michael porter
pasaba de una iniciativa a otra, de “The Store of the Future” (La tienda del
futuro) a “Everyday Low Pricing” (Precios bajos todos los días); de “Brand
Central” (Central de marcas) a “The Softer Side of Sears” (El lado suave
de Sears) y “The Great Indoors” (Lo mejor bajo techo). En palabras de un
gerente: “El corporativo nos daba buenas ideas… Llegaban, se debilitaban
y desaparecían; al cabo de seis meses aparecía otra idea. Después de un
poco dejamos de creer en ellas”.
Por lo general se requieren años —no meses— para introducir con éxito una nueva estrategia. Piense en “One Ford” (Un Ford), nombre que se ha
dado al reposicionamiento de Ford Motor Company bajo la presidencia de
Alan Mulally. La compañía llevaba décadas dando traspiés cuando en 2006
contrató a Mulally, quien venía de Boeing. Mulally abandonó las “marcas
independientes” reunidas por sus predecesores, deshaciéndose de Jaguar,
Land Rover, Aston Martin y Volvo. Aun cuando se concentra en la insignia
de Ford, este ceo está cambiando el énfasis de los camiones y los suv
hacia automóviles más pequeños que resulten amigables con el ambiente.
Apuesta a que las necesidades y gustos de los conductores alrededor del
mundo empiezan a convergir; por tanto, cada vez será menos conveniente
diseñar automóviles para un mercado en particular. El Focus de 2012 es el
primer automóvil “global” de la compañía.
Ahora reflexione sobre lo que un cambio de estrategia como el
anterior supone para una compañía de 200 000 empleados. Hubo que
desmantelar e ignorar los procesos tradicionales de hacer las cosas, conforme iban introduciéndose otras estructuras, sistemas y procesos. Se
renovó el desarrollo de productos. Se redujo la capacidad de producción.
Se renegociaron los contratos laborales. Se renovó la mercadotecnia.
Cuatro años después de iniciado el cambio, Mulally calculó que pasarían
otros tres para que 80% de los productos de Ford se construyeran en
plataformas globales.
El desafío para los ejecutivos es enorme. Recuerde la simple explicación matemática de Porter de por qué copiar una estrategia tiende a producir
resultados poco espectaculares: cuando la probabilidad de hacer bien las
actividades es menor de 1, la de hacer bien 4 o 5 de ellas se deteriora rápido
(0.9 3 0.9 3 0.9 3 0.9 3 0.9 5 0.59). El mismo razonamiento explica
por qué los cambios frecuentes de estrategia obstaculizan el desempeño.
Algunas actividades, métodos, habilidades o actitudes nunca se pondrán a
la par con la nueva estrategia.
Capítulo 7
Continuidad: el facilitador
151
¿Qué involucra la continuidad?
La continuidad de la estrategia no significa que una organización ha de
permanecer estática. Mientras la propuesta básica de valor sea estable,
puede —y debería— haber grandes innovaciones en la forma de hacerla
realidad. De hecho, las compañías exitosas rara vez se ven obligadas a
reinventarse, pues sin cesar reinventan sus métodos. Se vuelven mejores en
lo que hacen. Nunca dejan de buscar formas de crear más valor, de hacer
más grande el pastel.
La continuidad de la estrategia no significa que
una organización ha de permanecer estática.
Mientras la propuesta central de valor sea
estable, puede —y debería— haber grandes
innovaciones en la forma de hacerla realidad.
En 1850, Paul Julius Reuter inventó un medio ingenioso para transmitir
rápido a los mercados la información financiera global. La nueva tecnología era una simple paloma mensajera. La compañía fundada por Reuter
sobrevive en nuestros días, aunque las palomas han sido reemplazadas por
una serie de innovaciones tecnológicas, comenzando con el telégrafo y
culminando con internet. Reuter sigue atendiendo la necesidad permanente
de información rápida en torno a los mercados financieros, aunque con
actividades muy distintas a las utilizadas hace más de 150 años.
Si ahora se fija en el actual Aravind Eyes Hospital de India, se encontrará con una compleja organización que ofrece una amplia variedad de
servicios. Está asociada a los líderes de la comunidad local y a grupos
de servicios para realizar gratis campañas de exámenes de la vista, un mecanismo que cada año lleva atención y educación a más de 2.3 millones
de pacientes en las aldeas rurales. En 1992, el número de cirugías había
crecido de manera considerable integrando la producción de anteojos, uno
de los suministros más caros. Aurolab —su división de manufactura— fabrica lentes intraoculares y otros consumibles que se emplean en la cirugía
de ojo. Desde sus orígenes tan humildes en 1976 cuando comenzó con
152
para entender a Michael porter
3 médicos y 11 camas, se han hecho cambios notables en el tamaño y
escala de Aravind Eye Hospital, pero continúa satisfaciendo la necesidad
permanente de una atención oftalmológica a precio accesible.
Hoy una tienda de Wal-Mart se parece poco a una de 1962, año en que
se fundó. Las primeras tiendas atendían a clientes en pequeños pueblos
rurales, mercado que no entraba en los planes de otras cadenas de descuento. Ahora Wal-Mart opera en cualquier tamaño de mercado alrededor
del mundo. Es líder en categorías que nunca pasaron por la mente de Sam
Walton. Por ejemplo, en eua es el vendedor más grande de comestibles,
área en donde entró apenas a finales de la década de 1980. Vende más discos dvd que cualquier otro minorista, categoría a la cual ingresó en 1999.
La propuesta básica de valor permanece igual a pesar de cinco décadas de
cambio radical en las mercancías, modificaciones en el diseño y sistemas
de las tiendas, y de continuas mejoras de productividad: sigue ofreciendo a
sus clientes productos de marca a precio bajo todos los días.
En los casos que acabamos de citar, el cambio se logró gracias a la continuidad de la orientación. Es aquí donde la estabilidad alcanza su máxima
importancia: en la propuesta básica de valor, las principales necesidades
que satisface la compañía y su precio relativo.
Continuidad en la incertidumbre
Una de las realidades más difíciles en la vida de un directivo es la obligación de tomar decisiones en condiciones de incertidumbre. Y cuando
uno opera en esta clase de ambiente, queda atrapado en un silogismo falso
como el siguiente:
No puedo predecir el futuro.
La estrategia exige predecir el futuro.
Por tanto, no puedo adoptar una estrategia.
Si no podemos predecir lo que sucederá en el próximo trimestre —mucho menos dentro de cinco años— quizá es más seguro permanecer flexible, correr más duro y soñar más rápido. Este razonamiento ha dominado
la discusión sobre la competencia por lo menos en la década anterior, si no
es que más tiempo.
Capítulo 7
Continuidad: el facilitador
153
Pero la segunda premisa del silogismo está equivocada, sostiene Porter.
Las mejores estrategias rara vez, o nunca, se fundan en una predicción muy
detallada o concreta del futuro. Wal-Mart se encontró en medio de una revolución del comercio minorista, pero su estrategia no la obligó a predecir
la dirección que seguiría la revolución. Desde la fundación de In-N-Out
Burger en 1948, se ha dado un verdadero giro en la forma de producir la
comida, prepararla y consumirla, sin que su estrategia dependiera de
la capacidad de predecir alguno de esos cambios masivos. La estrategia
de bmw no requirió una predicción certera de los acontecimientos que han
modificado los cimientos de la industria, desde la crisis petrolera hasta el
surgimiento de China como el mercado automotriz de más rápido crecimiento en el mundo.
Las mejores estrategias rara vez, o nunca, se fundan en
una predicción muy detallada o concreta del futuro.
Solo hace falta un sentido muy general de cuáles clientes y necesidades
van a ser bastante sólidos al cabo de 5 o 10 años. La estrategia es una
apuesta implícita de cuáles necesidades o clientes escogidos, junto con el
costo promedio esencial de la cobertura, resistirán el paso del tiempo.
Desde este punto de vista, algunas propuestas de valor muestran mayor solidez. El modelo directo de negocios de Dell se basaba en el hecho
de que algunos clientes no querían o no necesitaban que un minorista o
intermediario —un distribuidor, por ejemplo— les diera asesoramiento
o información. Lo admirable de esa decisión de posicionamiento en los
primeros años de la computadora personal consiste en que, al irse sintiendo los usuarios más cómodos con ella— el número de quienes estarían
dispuestos a prescindir de un intermediario quizá no disminuiría, sino que
crecería. Así, Dell efectuó un pronóstico implícito que resultó correcto,
por lo menos hasta hace algunos años (véase el recuadro ¿Cuándo hay que
cambiar la estrategia?)
La estrategia de America Online (aol) es la imagen espejo de la de
Dell. America Online ayudó a introducir a millones de personas a internet,
haciendo la experiencia agradable para el usuario y cobrando un precio
154
para entender a Michael porter
elevado por ello. Esa decisión de posicionamiento presentaba una vulnerabilidad intrínseca. Conforme los usuarios se iban sintiendo más cómodos
en línea, disminuían las probabilidades de que necesitaran lo que aol
estaba preparada para ofrecer. Sin duda, pasaban a lo más complejo: de
las sencillas páginas web y habilidades básicas a funciones más profundas
o de mayor velocidad. O pasaban a un proveedor de servicios austeros de
internet que les cobrara menos.
Aparte de la apuesta fundamental de que las necesidades escogidas se
mantendrán, la estrategia no requiere lo que Porter llama “predicciones
heroicas” acerca del futuro. Southwest Airlines solo tuvo que predecir que
los viajeros seguirían queriendo una tarifa baja y un transporte cómodo. No
tuvo que predecir la creciente preocupación por el terrorismo ni el precio
del combustible o cualquiera de las numerosas variables que inciden en la
industria de las aerolíneas. In-N-Out Burger no necesitó pronosticar más
que el hecho de que algunos continuarían consumiendo hamburguesas y
papas fritas simples, recién preparadas. Por su parte, bmw solo tuvo que
predecir que no desaparecería la necesidad de diseño, de un buen rendimiento y de prestigio.
Alan Mulally está basando el futuro de Ford en torno a una simple
predicción: a nivel mundial, los consumidores están volviéndose más semejantes en lo que desean de un automóvil. La estrategia no se funda en la
profundidad de la curva de penetración de los vehículos eléctricos, aunque
podría constituir una auténtica revolución tecnológica en caso de ocurrir.
Dice Mulally: “En eso consiste una estrategia. Es un punto de vista del
futuro para luego tomar las decisiones correspondientes. Lo peor es no
tener un punto de vista y no decidir”. El propio Porter no podría haberlo
expresado mejor.
¿Cuándo hay que cambiar la estrategia?
Cuanto más dure el éxito de una estrategia, más difícil será descubrir las
amenazas genuinas que pudieran invalidarla. Continuidad no significa complacencia, pero somos humanos y la complacencia se presenta si los ejecutivos no están alerta. Una buena estrategia posee una fuerza estable, pero
Capítulo 7
Continuidad: el facilitador
155
sin duda habrá ocasiones en que debamos modificarla. En la perspectiva de
Porter, esos puntos de inflexión son bastante raros, y las compañías tienden
a alejar de ellos sus estrategias antes de tiempo. De ahí la importancia de
conocer las condiciones que por completo requieren otras estrategias.
En primer lugar, al ir cambiando las necesidades del cliente, la propuesta básica de valor se volverá obsoleta. A menudo, las compañías están
en condiciones de evolucionar para satisfacerlas, aunque no siempre. El
verdadero problema ocurre cuando las necesidades desaparecen.
Fundada en 1976, Liz Claiborne se ocupó de una necesidad emergente
de una generación de mujeres que se incorporaban a la fuerza laboral de
profesionales. Les brindaba la seguridad de que vestirían de manera apropiada para el éxito. Al concentrarse en esta nueva necesidad, consiguió
un crecimiento acelerado y rentable. El éxito se prolongó en la década de
1980, pero a principios de 1990, había disminuido en el trabajo la inseguridad de la mujer provocada por la moda. Tras una década de acudir a Liz
Claiborne para recibir orientación, las mujeres se sentían más seguras de
sus decisiones e interesadas en la diversidad. Por otra parte, se flexibilizaron
los códigos de oficina referentes al vestido. En poco tiempo se atenuó la necesidad que Liz Claiborne había atendido tan bien. Las ganancias cayeron
de us$223 millones en 1991 a us$83 millones en 1994.
Muchos otros factores, aparte de la demografía y el cambio social,
pueden modificar las necesidades de la gente. Los cambios importantes
de la regulación suelen alterar la mezcla de valor para el cliente y costo
que ofrecen las compañías. La regulación puede mantener una industria
en equilibrio artificial al definir las necesidades de un modo arbitrario. La
desregulación desencadenará fuerzas económicas reprimidas, permitiendo
que surjan otras necesidades. A menudo, las grandes transformaciones de
una industria exigen distintas posiciones estratégicas.
En segundo lugar, cualquier tipo de innovación puede invalidar los tradeoffs esenciales que sustentan la estrategia. La estrategia de Dell —atender
las necesidades de contar con una computadora personal rudimentaria a
un precio relativamente bajo— descansaba sobre las ventajas de costo de
su modelo directo. Rindió frutos durante casi 20 años. Pero el advenimiento
para entender a Michael porter
156
de los fabricantes taiwaneses de diseño original permitió a los rivales como
Hewlett-Packard subcontratar el diseño y el ensamblado, anulando la ventaja competitiva de Dell. Además, ha luchado con la transición de la venta de
computadoras personales de las grandes empresas a usuarios individuales
y también con el acelerado incremento del porcentaje de ventas realizadas
a través del canal minorista. Esos cambios neutralizaron los trade-offs más
importantes. Cuando entrevisté a Michael Dell a finales de la década de
1990, me confesó su preocupación por los empleados “que se refieren al
‘modelo’ como si fuera un ser omnipotente que se encargará de todo. Es
terrible, pues sé que nada es ciento por ciento constante”. Su preocupación
resultó profética. Una empresa necesita una estrategia nueva cuando su
cadena de valor le impide superar a sus rivales en la realización de la propuesta especial de valor.
En tercer lugar, un adelanto tecnológico o administrativo puede anular
por completo la actual propuesta de valor de una empresa. La tecnología
acapara la atención entre todos los factores que amenazan una estrategia.
En ocasiones un adelanto modifica las reglas del juego, pero muchas veces
no lo hace. Una tecnología revolucionaria invalidará los activos de la actual
generación de los líderes de la industria. Un adelanto de ese tipo fue la fotografía digital para Kodak, el productor dominante de películas fotográficas.
La fotografía digital es superior a una película en la mayoría de los usos. ¿El
resultado? Se diluyó el valor de los activos de tipo químico acumulados en
100 años. Pero aun en este caso extremo —Kodak habrá de invertir miles
de millones para contar con nuevas habilidades en electrónica— todavía
tiene su marca y otros activos valiosos sobre los cuales cimentar un futuro
más promisorio.
Si quiere saber si una tecnología es en verdad disruptiva, pregunte si es
posible integrarla a la cadena de valor de la compañía o si se puede adaptar
de modo que mejore las actividades actuales de la misma. En la práctica,
señala Porter, rara vez se da una tecnología realmente disruptiva.
Capítulo 7
Continuidad: el facilitador
157
Retomemos el silogismo falso con que inicia la sección. Muchos
ejecutivos, alentados por los gurús de la administración, han adoptado
la flexibilidad como una alternativa de la estrategia. Pero si uno aplica
los principios económicos de la ventaja competitiva, pronto detectará el
error del enfoque. Pregúntese: ¿Dónde está el nexo entre flexibilidad y
desempeño de excelencia? ¿Es probable que la flexibilidad satisfaga las
necesidades del cliente mejor que una estrategia bien enfocada a ellas? ¿Al
proteger las actividades —quedarse a la mitad, hacer algunas cosas pero
no todas— elevará los precios y disminuirá los costos? Según Porter, el
problema radica en que, cuando sustituimos una estrategia por la flexibilidad, la empresa nunca luchará por algo ni sobresaldrá en algún aspecto. La
flexibilidad suena bien en teoría, pero sígale la pista a sus actividades hasta
un nivel concreto y se dará cuenta por qué la flexibilidad sin estrategia es
una garantía de mediocridad: la adaptación específica será deficiente, el
trade-off no existirá, el ajuste resultará imposible. De ahí la necesidad de
que una compañía conserve su orientación.
¿Qué debe cambiar?
La estrategia es un camino, no un punto fijo. Una buena estrategia
es dinámica. Define el resultado deseado del mercado, no todos los medios para conseguirlo. Aunque la continuidad de la orientación es indispensable para ella, algunos tipos de cambio son esenciales para mantener
la ventaja competitiva.
En primer lugar, hay que mantenerse a la vanguardia de la eficiencia operativa, de lo contrario, no importará la estrategia. Se asimilan de
manera continua las mejores prácticas que no choquen con la estrategia ni con las soluciones intermedias imprescindibles para ella.
¿El resultado de no hacerlo? Castigos de costo que pueden empantanar
otras ventajas.
Cuando sustituimos una estrategia por la
flexibilidad, la empresa nunca luchará por
algo ni sobresaldrá en algún aspecto.
158
para entender a Michael porter
bmw afrontó ese reto a mediados de la década de 1990. Otras automotrices habían invertido mucho en las mejores prácticas. Ella se había
rezagado. Por ejemplo, en cuanto a desarrollo de producto, se dio cuenta de
que resultaba insostenible el tiempo de 60 meses por vehículo. Se propuso
acortarlo a la mitad. Al hacerlo adoptó importantes mejoras de la eficiencia
operativa, métodos que harían más productiva cualquier automotriz, independientemente de su estrategia. Entre otras cosas se abrevió la tradicional
secuencia lineal de las actividades de diseño al ejecutar en paralelo algunas
de ellas. Era posible simular choques en computadora y no en prototipos.
Sin duda, se trataba de mejores prácticas, ya se estuviera fabricando un
sedán de lujo o una camioneta familiar primeriza.
Pero bmw marcó la línea donde los cambios pudieran afectar la calidad que la hace única. Así, implementó un sistema de diseño ayudado por
computadora (cas, por sus siglas del inglés computer-aided styling) en el
que los diseñadores dedicaban 80% de su tiempo a terminar el proyecto y
el restante 20% lo realizaban con modelos físicos a fin de lograr el nivel
de calidad exigido por la compañía. El proceso de revisar el diseño era
un híbrido que combinaba las ventajas de tiempo del sistema cas con las
ventajas de calidad del diseño artesanal y el trabajo manual.
En cualquier tecnología nueva o innovación administrativa, algunas
aplicaciones se convierten en las mejores prácticas que todos habrán de
adoptar. Otras tendrán importancia estratégica, de modo que se adoptan
con mucho cuidado. La pregunta relevante en cualquier innovación es sencilla: ¿reforzará la estrategia o pondrá en riesgo su singularidad?
En segundo lugar, se introduce un cambio siempre que haya formas
de ampliar la propuesta de valor o medios más idóneos de proporcionarla. Tales cambios son propios de la estrategia y no beneficiarán por
igual a todas las empresas. En cierto modo, las oportunidades de innovar
surgen porque se cuenta ante todo con una estrategia. Casi desde el día
que el ceo Reed Hastings fundó Netflix para distribuir videos dvd por
correo, empezó a buscar una solución basada en internet. Cuando se logró enviarlos directo a la computadora personal del cliente, de inmediato
se percató de que así atendería mejor las necesidades en que se fundó su
estrategia desde el principio. La orden por correo era un medio de poner
en práctica el modelo “directo”. Además, reduciría el tiempo y los costos
de logística de enviar a la casa del cliente los videos y recogerlos después. (En 2010, el costo del viaje redondo de enviar por correo los dvd
Capítulo 7
Continuidad: el facilitador
159
era de casi us$1, mientras que por internet era apenas de cinco centavos
de dólar.) El cambio tuvo una importancia inmediata para rivales como
Redbox de Coinstar, cuya estrategia se basaba en quioscos situados en
puntos estratégicos.
A diferencia de la mayoría de las automotrices, bmw al parecer ve
en el advenimiento de los automóviles eléctricos un medio de ampliar su
propuesta de valor. Mientras que las demás automotrices se apresuran por
llegar al mercado con sus plataformas tradicionales, los ingenieros de la
compañía optan por elegir una vía propia. Están convencidos de que
la única forma de conseguir la clase de desempeño y diseño que hicieron
famosa a bmw consiste en diseñar un vehículo totalmente nuevo. La construcción del compartimento de pasajeros y otros componentes con fibras
de carbono compensará el mayor peso de las baterías del automóvil. Según
el jefe de diseño Adrian van Hooydonk, el posicionamiento será una “gran
sustentabilidad”, destinada a conductores ricos de las zonas urbanas que
deseen mostrar su preocupación ecológica” sin necesidad de hacer “un
voto de pobreza”.
Las estrategias surgen y evolucionan
Cuando Porter escribe sobre estrategia, escoge empresas que cuentan con
estrategias bien desarrolladas y ricas, como Southwest o ikea. Si se otorgara un Premio Nobel a la estrategia administrativa, las dos lo ganarían.
Ambas pasan las pruebas correspondientes con calificaciones máximas.
Han logrado el desempeño estelar con el que la mayoría de los ejecutivos ha
soñado desde hace décadas (véase la figura 7.2). Porter examina esas empresas después del hecho y pregunta: ¿Qué explica su éxito? La respuesta
es siempre la misma: consiguieron crear un complejo sistema de negocios
de una estructura elegante para producir cierta clase de valor dentro del
contexto específico de una industria. Quiero insistir en que han dedicado
décadas a perfeccionar sus sistemas, entidades muy complejas. Por eso la
continuidad a lo largo del tiempo es una de las cinco pruebas de Porter.
Suponga que nadie será tan ingenuo para pensar que Porter esté aconsejando crear de la noche a la mañana una empresa como Southwest o ikea
en tres pasos fáciles:
160
para entender a Michael porter
Figura 7-2
Continuidad en Southwest Airlines
roi de Southwest Airlines
Promedio de otras aerolíneas
La continuidad de la estrategia en Southwest Airlines se refleja en una ventaja competitiva
sostenida. En un periodo de 30 años —de 1980 a 2010— su roi (rendimiento sobre capital
invertido) promedio fue de 11.4% comparado con 3.1% de la industria. Su ventaja fue más
considerable en ese periodo. Ha venido erosionándose durante la última década por la
competencia de imitadores con menores costos laborales. Por otra parte, las presiones
de crecimiento obligaron a Southwest a flexibilizar sus costos básicos de oportunidad.
Por ejemplo, antes volaba solo en rutas cortas y ahora no. La flexibilización tiene
consecuencias económicas.
1. Realizar un poco de análisis (cinco fuerzas, cadena de valor, costo
relativo y valor).
2. Trazar un mapa de la industria que muestre cómo están posicionados
los participantes actuales.
3. Seleccionar una posición que no ocupen las otras empresas.
Algunos ejecutivos preguntan si alguien —incluyendo al propio Porter— podría diseñar por anticipado un sistema de tal complejidad. Por
tanto, tal vez perdamos el tiempo efectuando el análisis estratégico. Tal vez
convenga más contactar a un emprendedor interno o efectuar infinidad de
experimentos para ver qué surge.
Capítulo 7
Continuidad: el facilitador
161
¿Y entonces qué dice Porter sobre la manera de alcanzar el equilibrio
entre diseñar una estrategia analíticamente o experimentar hasta dar con
una? El lector podría suponer que Porter se inclinará por la opción de diseño. No es así. Un buen análisis es indispensable, pero sería un error —nos
aclara— pensar que una estrategia ha de definirse antes del hecho. La gran
cantidad de variables y la magnitud de la incertidumbre impiden prever
todo. Con el tiempo, al atender a sus clientes e imitar a sus rivales, una
compañía adquiere importantes ideas acerca de la estrategia que tal vez no
tenía en un principio. A la postre surgirán otras oportunidades.
La continuidad concede a una empresa el tiempo requerido para profundizar su conocimiento de la estrategia. En otras palabras, la adhesión a
una de ellas le da oportunidad de penetrar más a fondo en el valor creado
y dominarlo muy bien. Las estrategias nunca se estructuran ni se terminan
por completo en un día. Después de fundada, Southwest tardó años en
empezar a volar. Ingvar Kamprad, fundador de ikea, la comenzó en 1943,
pero inauguró la primera tienda en 1958, y fue apenas a mediados de la
década de 1960 que probó el diseño de la tienda de autoservicio. A menudo
las estrategias nacen en un proceso de descubrimiento que puede requerir
años de ensayo y error, en los cuales la compañía prueba su posicionamiento y aprende la manera óptima de lograrlo.
En el otro extremo, Porter nos advierte que no creamos que una empresa dará con una estrategia alentando una experimentación inconexa en
todas sus unidades. La estrategia se refiere al todo, no a las partes. Ha
de haber un núcleo estable desde el inicio o por lo menos una hipótesis
confiable de cómo la compañía va a crear el valor y captarlo.
A menudo, una estrategia empieza con 2 o 3 decisiones esenciales.
Con el tiempo, al irse aclarando, las decisiones adicionales complementarán y ampliarán las originales. Como ya dijimos, Southwest comenzó con
tres aviones y la simple propuesta de valor de un servicio adecuado a un
precio bajo. También dijimos que el rápido tiempo de abordar contribuyó
de modo significativo a su ventaja competitiva. Sin embargo, el elemento
decisivo no fue algo que los fundadores hubieran previsto desde el inicio.
En un principio, el presidente ejecutivo Lamar Muse vio la oportunidad de ofrecer el servicio charter fuera del estado (Texas), así que compró
un cuarto avión. Esto permitió a la aerolínea agregar más vuelos a las rutas
regulares, con lo cual mejoró su servicio. ¡Mala suerte! Un tribunal federal
de distrito dictaminó que la compañía no podía volar fuera de Texas. De
162
para entender a Michael porter
repente el cuarto avión representaba una carga financiera. Muse lo vendió,
pero quería conservar el mejoramiento de la nueva programación. Podría
hacerlo solo si mantenía en 10 minutos el tiempo de abordar. Entonces la
necesidad se convirtió en madre de la improvisación. Como recuerda uno
de los ejecutivos de estación de la compañía en aquella época: “La mayoría no teníamos experiencia en aerolíneas. Ignorábamos que no podíamos
lograrlo, de modo que lo hicimos”.
Cuando observamos una estrategia excelente como la de Southwest o
ikea, el todo se antoja tan intrincado y congruente, el razonamiento económico tan claro y convincente, que nos parece que los detalles fueron
planeados con anticipación. No es así. Pongamos el caso de Dell. Desde un
principio, el fundamento de su estrategia estuvo en torno a la venta directa
(al margen del intermediario) y fabricando por pedido con componentes
comprados (evitando el costo del desarrollo interno de tecnología y de la
manufactura de componentes). A partir de esto, mucho evolucionó y cambió a lo largo del tiempo, conforme la compañía conocía las posibilidades
propias de la estrategia que Michael Dell no vislumbró al inicio.
Durante los primeros años, Dell se dio cuenta de que la propuesta de
valor resultaba más atractiva para las empresas grandes con departamentos de tecnologías de la información que para las pequeñas. Las grandes
empresas ordenaban cantidades muy elevadas, de modo que Dell lograba
eficiencias surtiéndolas. ¿Consecuencia? Dell les dio prioridad, dejando a
sus rivales lo que entonces era un mercado poco rentable.
Transcurridos algunos años, Dell descubrió que la venta directa —y la
fabricación por pedido— le proporcionaba otras fuentes considerables de
ventaja competitiva. Entre otras cosas, tiempos más cortos de ciclo y niveles más bajos de inventario, lo cual significaba una ventaja en una época
en la que el precio de los componentes descendía con rapidez. Es decir,
como los rivales debían abastecer los canales, tenían computadoras con
componentes más viejos y caros. Asimismo, Dell aprendió que la relación
directa con los clientes le suministraba información más útil sobre el futuro
que la de sus rivales, datos que a su vez mejoraban la administración de la
cadena de suministros. Durante los primeros años de la década de 2000,
eso constituyó la esencia de su ventaja en costos y la capacidad de ofrecer
a los clientes la tecnología estándar de Windows-Intel a precios más bajos.
Dell tardó años en comprender la fuerza económica de su estrategia.
Cuanto más aprendió de la importancia del inventario para su propuesta
Capítulo 7
Continuidad: el facilitador
163
de valor, más facilidad tuvo para convencer al personal para que ideara nuevas técnicas que la redujeran. A diferencia de otros fabricantes
de computadora que vigilan su margen bruto, Dell observaba el rendimiento sobre el capital invertido o roi, medida que ponía de relieve la
administración del inventario. Y además aprendió de sus errores. Ante un
menor crecimiento durante el decenio de1980, intentó vender a través de
intermediarios. Pero pronto cambió de opinión al percatarse de los resultados negativos.
Lo que Porter trata de decirnos es esto: al inicio rara vez podemos anticipar lo que al final importará. El cambio, pues, es inevitable e indispensable la capacidad de cambiar. Pero gracias a la continuidad del rumbo hay
mayores probabilidades de lograr un cambio positivo. No negamos que la
suerte ha intervenido de manera decisiva en algunos éxitos extraordinarios
de las empresas. Pero, ¿estaría usted ansioso por invertir en alguien cuya
“estrategia” consista en confiar en la suerte? Quizá no pueda analizar la
forma de alcanzar un éxito impresionante, pues intervienen la creatividad
y la persistencia. Pero una vez que conozca los principios de la estrategia,
tendrá mayores probabilidades —mucho mayores— de tomar decisiones
más afortunadas.
Paradoja de la continuidad
Desde el decenio de 1990, encabezar el cambio se ha vuelto la característica de un excelente director ejecutivo. Sin embargo, el principio de
la continuidad nos recuerda que no todo cambio es bueno, que el exceso
puede resultar malo y que no siempre supone modificar la estrategia. Si
entiende la función que en ella cumple la continuidad, empezará a concebir
el cambio de otra manera. Por paradójico que se antoje, la continuidad de
la estrategia mejora la capacidad de la empresa de adaptarse a los cambios
del entorno e innovar.
Por paradójico que se antoje, la continuidad de la
estrategia mejora la capacidad de la empresa para
adaptarse a los cambios del entorno e innovar.
164
para entender a Michael porter
¿Por qué? El proceso del cambio consiste en tamizar y analizar enormes
volúmenes de información para concentrarse en las acciones requeridas.
Fluctúan las tasas de interés y el tipo de cambio. Los medios de comunicación
social crecen en forma exponencial. Surgen nuevos esquemas de comercio
minorista. China hace X, India Y. Los jóvenes muestran valores y hábitos de
trabajo distintos a los de sus padres. Los chips de silicio ofrecen una increíble
densidad en los circuitos. Pero según advierte Porter, una cosa es clara: estos
hechos y cientos más no son trascendentales para todas las empresas. Cuando
se carece de una estrategia, cualquier cosa puede ser importante. Una estrategia sirve para decidir qué es importante, pues uno sabrá entonces qué está
tratando de atender, las necesidades a satisfacer y cómo la cadena de valor
se relaciona con el precio adecuado. Esos elementos fortalecen la compañía,
permitiéndole identificar lo que importa. Hacen más claras las prioridades.
Más aún, si la organización tiene un propósito que los integrantes conozcan,
estarán más dispuestos a cambiar con un mayor sentido de urgencia.
Dicho en términos motivacionales, es más fácil cambiar cuando uno
sabe lo que se propone y muy difícil cuando no lo sabe. Una compañía se
debilitará si piensa que deben satisfacer todas las necesidades que surjan
o adoptar cualquier tecnología nueva que esté en su camino. En cambio,
cuando todos entienden la propuesta de valor, la compañía se apresurará a
adoptar las tendencias recientes que le permitan atender las necesidades de
sus clientes en una forma más diferenciada. Podrá navegar por un oleaje
de cambios y de inmediato abrazar los que sean relevantes. La base de
clientes sensibles y educados se preocupa por el ambiente. El catálogo
de 2010 destaca la cualidad ecológica de los empaques sencillos. ikea
puede mantenerse actualizada y relevante vendiendo un enfoque que:
a) lleva años aplicando, y b) concuerda con su estrategia de precios bajos.
El establecimiento deliberado y explícito de la
estrategia es más importante que nunca durante
los periodos de cambio e incertidumbre.
Las organizaciones son complejas. Requieren tiempo para proporcionar en forma eficiente la clase de valor escogida. En lo que a primera vista
Capítulo 7
Continuidad: el facilitador
165
parece una paradoja, Porter afirma que el establecimiento deliberado y
estratégico es más importante que nunca durante los periodos de cambio
e incertidumbre. Pero no es paradójico cuando nos detenemos a pensar
que la estrategia ofrece una clara distinción, pues permite a los ejecutivos
eliminar la multitud de distracciones que los rodean. Una estrategia evita
la tentación de seguir la moda al concentrarse en el equilibrio entre valor
para el cliente y costo.
Epílogo
Breve lista de repercusiones
I
nicié el libro con una broma que se atribuye a Mark
Twain. Los clásicos —ironiza— son obras que todos desean haber leído pero que nadie quiere leer. Ahora, al llegar al final del
libro, finalmente comprendí el significado. No quiere decir que los clásicos
sean demasiado difíciles, sino que somos demasiado perezosos y nos exigimos poco.
Lo que Porter pide a los administradores, gerentes y directores es muy
simple, y también difícil. Solo les pide que mantengan una distinción clara
entre sus decisiones y su desempeño. Pero —insiste— no se permite hacer
trampa: hay que ser precisos y rigurosos. A diferencia de la mayoría de los
autores de temas administrativos, se niega a indicarnos qué hacer. Se limita
a ofrecernos modelos rectores, una teoría general que se aplica a todos
los casos. Pero nuestro trabajo es creativo y hemos de encontrar nuestras
propias respuestas.
Los libros de administración siguen modas transitorias. Las ideas “innovadoras” del año actual servirán de poco al cabo de 3, 5 o 10 años. Pero
tomando una frase del escritor Ítalo Calvino, un auténtico clásico es una
obra “que nunca termina de decir lo que se propone”. Más aún: “Cada
168
para entender a Michael porter
relectura de un clásico es como un viaje de descubrimiento tan inesperado
como la primera lectura”.
Precisamente fue lo que me sucedió a mí. A manera de resumen, he
procurado sintetizar en una lista breve las repercusiones prácticas que descubrí en mi relectura. Este tipo de listas tienden a ser poco atractivas. Pero
si ya domina lo esencial de Porter, podrá relacionar cada consecuencia con
los principios duraderos que él ha establecido.
Diez repercusiones prácticas
1. Intentar ser el mejor es una forma intuitiva pero autodestructiva de
competir.
2. Ni el tamaño ni el crecimiento tienen mérito alguno si no son rentables.
La competencia busca ante todo utilidades, no participación en el
mercado.
3. La ventaja competitiva no consiste en derrotar a los rivales, sino
en crearles un valor único a los clientes. Si existe una ventaja
competitiva, aparecen pérdidas y ganancias.
4. Una propuesta bien diferenciada de valor es indispensable para la
estrategia. Pero esta es algo más que mercadotecnia. Si la propuesta
de valor no requiere una cadena de valor específicamente diseñada
para realizarla, carecerá de utilidad estratégica.
5. No piense que está obligado a “agradar” a todos los clientes
posibles. El signo de una buena estrategia consiste en que de manera
intencional hace infelices a algunos clientes.
6. Ninguna estrategia tiene sentido a menos que aclare lo que la
empresa no hará. Los trade-offs son la pieza clave que hace posible
y sustentable la ventaja competitiva.
7. No sobreestime ni subestime la importancia de una buena ejecución.
Difícilmente será una fuente de ventaja sustentable, pero sin ella ni
siquiera la estrategia más brillante producirá un desempeño superior.
Epílogo. Breve lista de repercusiones
169
8. Las buenas estrategias se basan en muchas decisiones —no en una
sola— y en la conexión entre ellas. Una competencia básica sola
rara vez producirá una ventaja competitiva sustentable.
9. La flexibilidad ante la incertidumbre puede parecer una buena idea,
pero significa que la empresa nunca contará con una meta bien
definida ni logrará dominar algo. Un cambio excesivo puede ser tan
desastroso para la estrategia como un cambio muy limitado.
10. Comprometerse con una estrategia no requiere predicciones heroicas
acerca del futuro. Hacer ese compromiso en realidad mejora la
capacidad de innovar y adaptarse a la turbulencia.
Preguntas frecuentes:
entrevista con Michael Porter
La entrevista se realizó en Harvard Business School durante varias sesiones
en el primer trimestre de 2011. Para prepararme revisé la transcripción de
las conferencias del profesor Porter, fijándome sobre todo en las preguntas
que los ejecutivos solían formularle durante los periodos de preguntas y
respuestas. Las incluyo en esta sección.
I. Errores y obstáculos comunes
Magretta: En su opinión, ¿cuáles son los errores más comunes de
estrategia?
Porter: La fuente de todos los errores consiste en competir para ser el
mejor, en recorrer el mismo camino que los demás y pensar que podemos
conseguir mejores resultados. Es una carrera difícil de ganar. Por tanto,
muchos ejecutivos confunden la eficacia operativa con la estrategia.
Otro error frecuente es confundir la mercadotecnia con la estrategia. Es
comprensible que la estrategia surja del interés por el cliente y sus necesidades. Por ello, en muchas compañías gira en torno a la propuesta de valor,
la cual constituye el lado de demanda de la ecuación. Pero una estrategia
sólida requiere una cadena de valor diseñada específicamente: representa
también el lado de la oferta, la configuración especial de las actividades de
valor para el cliente. La estrategia vincula las decisiones en el lado de la
172
para entender a Michael porter
demanda con las decisiones especiales concernientes a la cadena de valor
(el lado de la oferta). La ventaja competitiva no es posible sin ambas.
Otro error consiste en sobrestimar las fortalezas. Muchas organizaciones tienden a mirar hacia el interior. Tal vez se vea en el servicio al cliente
un área sólida. Entonces se convertirá en la “fortaleza” a partir de la cual
se intentará construir una estrategia. Pero la fortaleza real con fines estratégicos debe ser algo que la compañía pueda hacer mejor que cualquiera de
sus rivales. Y “mejor” porque está efectuando actividades distintas a las
de ellos, porque ha escogido otro tipo de configuración.
Otro error frecuente consiste en una definición equivocada de la industria o de su ámbito geográfico. Existe la tendencia a definir los sectores
productivos con poco rigor, siguiendo la obra tan influyente de Theodore
Levitt escrita hace décadas. Su famoso ejemplo fue el de los ferrocarriles
que no se percataron de que estaban en la industria del transporte, y no
advirtieron la amenaza de los camiones ni del flete por avión. Sin embargo, el problema de definir el sector como ‘transporte’ radica en que
los ferrocarriles constituyen una industria aparte con una economía propia
y una cadena de valor bien diferenciada. Una estrategia adecuada debe
tener en cuenta esas características. Definir la industria como transporte
puede resultar peligroso, si lleva a los dirigentes a concluir que necesitan
adquirir una compañía de flete por avión a fin de competir en las múltiples
modalidades del transporte.
En forma similar, se define a las industrias como globales cuando
en realidad son nacionales o abarcan solo grupos de países vecinos. Las
compañías, atentas a las voces de la globalización se internacionalizan
sin conocer la economía verdadera de su industria. La cadena de valor
es la principal herramienta para delimitar las fronteras geográficas de la
competencia, para determinar el nivel local o global de la industria. En
una industria local todas las áreas exigirán una cadena de valor completa
y esencialmente independiente. En el otro extremo, una industria global
es aquella donde las actividades importantes de la cadena de valor pueden
distribuirse en varios países.
No obstante, al reflexionar en mi experiencia personal, debo decir que
el peor error —y el más frecuente— consiste en no tener una estrategia.
En general, los ejecutivos piensan que la tienen cuando en realidad no es
así: por lo menos carecen de una estrategia apegada a definición rigurosa
fundamentada en la economía.
Preguntas frecuentes:entrevista con Michael Porter
173
El peor error —y el más frecuente— consiste en
no tener una estrategia. En general, los ejecutivos
piensan que la tienen cuando en realidad no es así.
Magretta: ¿A qué se debe eso? ¿Por qué tan pocas compañías cuentan con
estrategias excelentes? ¿Cuáles son los obstáculos principales contra una
buena estrategia?
Porter: Yo pensaba que la mayoría de los problemas se originaba en datos escasos y deficientes o en un análisis inadecuado de la industria y los
rivales. Dicho de otra manera, pensaba que el problema consistía en el
desconocimiento de la competencia. Y eso sin duda sucede. Pero conforme
iba adentrándome más en este campo, entendí mejor los obstáculos sutiles
y generalizados de un pensamiento estratégico claro y cuán difícil resulta
para las compañías mantener sus estrategias a lo largo del tiempo.
Hay muchas barreras que distraen, disuaden e impiden a los directivos tomar decisiones estratégicas claras. Algunas de las más importantes
provienen de muchos prejuicios latentes en los sistemas internos, en la
estructura organizacional y en los procesos de decisión. Así, a menudo
cuesta obtener el tipo de información de costos requerida para pensar
en forma estratégica. O el sistema de incentivos de las empresas premia
lo inadecuado. O la naturaleza humana impide acceder a un trade-off o
aceptarlo. La necesidad de este trade-off representa una enorme barrera.
A los directivos les desagrada sujetarse a límites. Casi siempre prefieren
atender más clientes, ofrecer más características. Están convencidos de que
así lograrán un mayor crecimiento y utilidades.
En mi opinión, muchas compañías socavan sus propias estrategias. Nadie se los hace; ellas mismas se lo provocan. El fracaso de las estrategias
proviene de su interior.
Luego tenemos multitud de destructores de la estrategia en el ambiente
externo. Abarcan desde los expertos de la industria hasta los reguladores y
analistas financieros. Todos suelen empujar las compañías hacia la “competencia para ser el mejor”: el analista que quiere que todas las empresas
se parezcan al actual favorito del mercado, el consultor que ayuda a compararnos con el resto de la industria o pugna por ideas como la necesidad
de deleitar y retener a cualquier cliente.
174
para entender a Michael porter
Examinemos la última idea a manera de ejemplo. Si escuchamos a
todos los clientes y hacemos lo que nos piden, no es posible contar con una
estrategia. Como tantas otras ideas que se proponen a los ejecutivos, esta
contiene un poco de verdad pero se pierden los detalles. La estrategia no
se propone hacer felices a todos los clientes. Cuando uno se pone el sombrero de estrategia, querrá decidir cuáles clientes y necesidades atender. En
relación con las restantes, pues aceptaremos que vamos a decepcionarlos
porque en realidad es algo bueno.
También estoy convencido de que los mercados de capital, al ir evolucionando, se han vuelto más y más tóxicos para la estrategia. La búsqueda
prioritaria de valor para los accionistas, medida a corto plazo, destruye
sin misericordia la estrategia y la creación de valor. Los dirigentes están
persiguiendo la meta equivocada.
Los mercados de capital se han vuelto tóxicos
para la estrategia. La búsqueda prioritaria
de valor para los accionistas… destruye sin
misericordia la estrategia y la creación de valor.
He mencionado solo algunos obstáculos que van acumulándose. Tener
una estrategia es difícil. Más todavía conservarla.
Magretta: ¿Podría explicarnos más a fondo cómo los mercados de capital
inciden en la estrategia?
Porter: Se trata de un problema multifacético. Comencemos con la forma
en que los analistas financieros y la comunidad de inversionistas evalúan
las compañías. Tienden a fijarse en una serie de medidas relevantes. Las
ventas de tiendas iguales en el caso del comercio minorista. En otra industria podría ser el ingreso por empleado. Por supuesto, conviene tratar de
encontrar medidas que nos indiquen qué está ocurriendo en una compañía.
Pero el problema de la estrategia radica en que las mismas medidas se
aplican a todas las compañías de una industria. Una de las lecciones importantes respecto a la estrategia es que si alguien busca un posicionamiento
diferente, habrá de acudir a otras medidas. Y si obliga a todos a mostrar
Preguntas frecuentes:entrevista con Michael Porter
175
progreso en la misma medida, estará alentando la convergencia y socavando el carácter único de la estrategia.
En otro nivel, los participantes en los mercados financieros siempre
tienden a identificar un “ganador”. Por lo regular, es la compañía a la que
parece irle bien, quizá porque está creciendo un poco más rápido o por el
aumento de su rentabilidad durante los últimos trimestres. Para los analistas esto se convierte en la regla áurea; luego se presiona a todos los integrantes de la industria para que imiten lo que el favorito de la industria está
haciendo. Si se trata de Pfizer y si esta farmacéutica ha venido realizando
adquisiciones, todo mundo se sentirá presionado por hacer lo mismo. Copie a Pfizer. Efectúe algunas adquisiciones.
A menudo el favorito actual termina perdiendo el beneplácito, pero
no sin que antes los analistas hayan encarrilado a todas las compañías por
un mismo sendero. Y no olvidemos: en la estrategia no existe un camino
óptimo sino varios. ¿Cuál es esencial? Forjarse la propia ruta. Cada quien
querrá correr su propia carrera para llegar a una meta bien definida: la
forma en que decide generar valor. Así pues, los mercados de capitales
no hacen sino reforzar la actitud de competir para ser el mejor. Y ellos se
autonombran jueces de lo que significa “el mejor”.
En un tercer nivel, el peso de la actividad en los mercados de capital ha
gravitado más hacia las transacciones a corto plazo que hacia la inversión
a largo plazo. La gente compra y vende acciones con rapidez, intentando
aprovechar las pequeñas brechas y discontinuidades. En cambio, la estrategia requiere un horizonte temporal más largo. Forjarse una posición única
en el mercado exige una serie de inversiones a lo largo del tiempo. ¿Cuáles
son las consecuencias de semejante disparidad? Si vamos a tardar años
en obtener ganancias y solo unos cuantos meses en comprarlas, ¿por qué
no escoger la opción más rápida, sobre todo si podemos olvidarnos de los
intangibles que va a cancelar una vez realizada la operación. Hay una gran
tendencia a esta clase de transacciones. Entonces, en el nivel más general,
se observa una discrepancia entre el interés del mercado por el desempeño
a corto plazo y el horizonte a más largo plazo que apuntalaría la inversión
para lograr una posición estratégica.
La importancia que en los últimos 20 años se ha dado al valor de los
accionistas ha llevado a los ejecutivos a la prioridad equivocada, pues deberían concentrarse en producir un valor económico sustentable por largo
tiempo. Los mercados de capital cumplen mejor su misión al impulsar
176
para entender a Michael porter
la eficacia operativa, al mantener la presión en las compañías para que
mejoren la eficiencia y la rentabilidad, para que usen mejor el capital.
Todo ello ejerce una influencia positiva. Pero no dudo que perjudiquen la
estrategia, aun cuando su impacto sea sutil y pase inadvertido la mayoría
de las veces.
II. Crecimiento: oportunidades y fallas
Magretta: Los mercados de capital presionan a los directivos para que
logren crecimiento. Pero usted ha observado que la presión puede tener
un efecto negativo en la estrategia. ¿Cómo hacer crecer una empresa sin
socavar la estrategia?
Porter: Es un verdadero problema. La presión de crecer figura entre las
amenazas más peligrosas contra la estrategia. Y me refiero al crecimiento
en una industria, no a la diversificación que es igualmente difícil. Con
frecuencia, las compañías creen que cualquier crecimiento es positivo.
Tienden a expandirse en exceso agregando líneas de productos, segmentos
del mercado o ámbitos geográficos que empañan la singularidad, imponen
compromisos, reducen la adecuación y terminan mermando la ventaja
competitiva.
La presión de crecer figura entre las amenazas
más peligrosas contra la estrategia.
Mi consejo es concentrarse en profundizar y ampliar la posición estratégica en vez de expandirla y terminar por arriesgarla. Algunas ideas de
cómo crecer en una forma rentable sin destruir la estrategia son:
En primer lugar, nunca copie. A las compañías siempre se les presenta
la oportunidad de nuevos productos, nuevos servicios o de penetrar en grupos contiguos de clientes. ¿Qué pensar al respecto? Si al competidor se le
ocurre una buena idea, aprenda de ella, de lo que aporta la innovación, pero
no la copie. Encuentre la manera de adaptar la idea y modificarla a fin de
reforzar su estrategia. ¿Es relevante para las necesidades que están tratando
de satisfacer? ¿Podría servirle para reforzar lo que lo hace único? No es
Preguntas frecuentes:entrevista con Michael Porter
177
necesario apresurarse a adoptar cualquier tendencia. Pero si es importante,
adáptela a su estrategia.
En segundo lugar, profundice en su posición estratégica sin ampliarla.
En condiciones normales, una compañía puede crecer más rápido —y en
forma mucho más rentable— al conocer más a fondo las necesidades y
los clientes para diferenciarse, en vez de desgastarse en áreas de mayor
crecimiento donde se pierde entre tantas. Para crecer, primero hay que
profundizar la penetración en los principales clientes meta. El error común
consiste en conformarse con 50% del segmento cuando podría alcanzarse
80%. Es posible buscar el verdadero liderazgo si el cliente meta está definido debidamente no como la industria entera, sino como un grupo de
clientes cuyas necesidades debe satisfacer mejor la estrategia corporativa.
Una penetración profunda permite aprovechar las ventajas y aumentar
la rentabilidad. El fortalecimiento de la posición estratégica en esa forma
requiere diferenciar más las actividades, consolidar la adecuación y comunicar mejor la estrategia a quienes la oferta única beneficie de modo evidente. A menudo, la rentabilidad mermará al conseguir una participación
de 10% en otro segmento donde no se tiene ventaja alguna.
En tercer lugar, expándase geográficamente sin sacrificar sus prioridades. Si ya ha penetrado la oportunidad estratégica en su país, habrá llegado
el momento de hacerlo a nivel mundial.
Magretta: ¿Alguna otra recomendación para enfrentar los mercados del
extranjero?
Porter: Al incursionar en el extranjero, recuerde que no debe atender todo
el mercado. Está en busca de un segmento que aprecie lo que usted hace.
Cuando vaya a España, no trate de competir con las compañías de allí.
Localice los clientes que caen bajo su categoría más atractiva. Al inicio
quizá no sean la parte grande del mercado, pero puede ir aumentando con
el tiempo. Lo maravilloso de la expansión geográfica es la posibilidad de
crecer por medio de la misma estrategia. No necesita servir a clientes
de cuyas necesidades no esté ocupándose muy bien.
Hay que ser selectivos, porque en una expansión geográfica las compañías suelen quedar atrapadas en las diferencias existentes en el nuevo
mercado. Identifique la parte que responda a lo que hace usted, sin tratar
de adaptarse a todas las diferencias.
178
para entender a Michael porter
Otro aspecto clave de una internacionalización exitosa consiste en establecer contacto directo con el cliente. No es fácil servirse de los canales
ajenos de distribución. Así nunca conocerá las necesidades del cliente,
nunca se distinguirá ni se diferenciará. Si alguien más está representando
su producto y escuchando a los clientes, ¿cómo puede diseñar usted una
estrategia?
Le recomendamos mucha prudencia cuando efectúe e integre las adquisiciones. Si compra una compañía española, le dirán cómo se trabaja en
ese país. Los economistas llevan 20 años estudiando las fusiones. ¿Su descubrimiento? El vendedor recibe la mayor parte del valor, no el comprador.
Las adquisiciones en el extranjero han de reposicionarse vigorosamente en
torno a la estrategia de la compañía, sin permitir que apliquen las propias
(¡a menos, naturalmente, que sean más eficaces!).
Pese a todo, la expansión geográfica puede ser un medio potente de
fortalecer la estrategia acrecentándola, siempre que se efectúe en forma
acertada.
Magretta: ¿Qué hacer cuando ninguna de las opciones anteriores es
factible?
Porter: Esa es una pregunta importante que pocos directivos están dispuestos a encarar. A veces, al final del día, la respuesta es que hay pocas
oportunidades de crecer rápido con una estrategia y lograrlo de un modo
rentable. Se goza de una buena posición en el ámbito actual, sin una forma atractiva de expandirse mucho. En este caso se comete un grave error
al negar esa realidad e intentar cambiar oro por plata. Más bien, debería
conformarse con obtener un buen rendimiento del capital invertido, pagar
buenos dividendos u otro rendimiento de capital y disfrutar la creación de
valor y de riqueza.
Piense que un mayor número de empresas deberían pagar dividendos
más altos en vez de correr excesivos riesgos y crecer rebasando la capacidad de su estrategia y la estructura de la industria. De ninguna manera
propicie el fracaso. El pago de dividendos perdió aceptación hace años. Se
convirtió en una señal de que el equipo ejecutivo no tenía imaginación. Eso
dio origen a aol Time Warner, lo mismo que a otros planes y operaciones
de crecimiento que destruyen el valor. La gran ventaja de los dividendos
es que están alineados al valor económico. No se pagan a menos que se
Preguntas frecuentes:entrevista con Michael Porter
179
genere un valor económico, y esto significa que están tomando decisiones
acertadas acerca de la manera de competir.
III. Estrategia e innovación
Magretta: Hoy las fronteras de la industria parecen cambiar con gran rapidez. ¿Todavía es importante la industria?
Porter: Tu pregunta admite dos respuestas, Joan. La primera es empírica.
Cuando estudias los datos acerca de la rentabilidad de las industrias, te
indican que las diferencias de la rentabilidad relativa entre ellas muestran
notable persistencia. Puedes examinar los datos de 5, 10 y hasta 15 años.
¿Qué verás? La clasificación de las industrias por su rentabilidad no cambia mucho. La industria de las aerolíneas lleva años en el fondo de la lista,
mientras que el software de las tecnologías de la información ha venido
ocupando el primer lugar. Se trata de relaciones bastante estables. Por
tanto, los datos nos indican que las diferencias entre sectores productivos
tienden a cambiar con lentitud.
También sabemos que las industrias experimentan un cambio estructural y se dan discontinuidades que a veces modifican sus fronteras y estructura, de tal modo que afectan la rentabilidad. Son cosas que ocurren. Pero
constituyen la excepción, no la regla. E incluso cuando esos cambios tienen
lugar, se desarrollan con relativa lentitud. Internet transformó las fronteras
y estructura en unos cuantos sectores. Aun en este caso, la mayoría de las
industrias pudo adoptar internet y seguir avanzando. Los competidores no
cambiaron y tampoco la estructura fundamental, incluso en sectores donde
predomina la información, como mantenimiento, reparaciones y distribución de las operaciones, en las que la internet era imprescindible.
He aquí mi segunda respuesta a la pregunta de si la industria todavía
es importante: aun cuando sus fronteras estén cambiando, se emplean las
mismas herramientas para analizar la profundidad de la transformación.
En consecuencia, las cinco fuerzas todavía son importantes. Hemos presenciado un periodo histórico de desregulación, globalización y adelantos
tecnológicos. Algunas fronteras se han diluido o modificado. Pero eso no
altera el hecho de que todas poseen una estructura propia, una configuración característica de las cinco fuerzas que determina la índole de la
competencia en ellas.
180
para entender a Michael porter
Observamos que una o más fuerzas se han visto muy afectadas por
algunos factores: un cambio de los compradores o de los proveedores, un
poco de discontinuidad en las barreras contra el ingreso, por ejemplo. Así
pues, las mismas herramientas se aplican en todo momento. Si alguien
desea saber cuáles tendencias serán significativas en su industria, habrá de
fijarse cómo esas tendencias modifican algún aspecto fundamental de la
estructura.
Quienes piensan que la estructura de la industria ya no importa suelen
ser quienes consideran “disruptiva” cualquier tecnología nueva o innovación de la administración. No obstante, hay que ser cuidadosos porque los
datos simplemente no corroboran ese punto de vista.
Magretta: ¿Qué es una tecnología disruptiva? ¿De qué manera influye en
tu concepción de la estrategia?
Porter: Es una idea atractiva y de gran utilidad, solo que se usa y se aplica
mal para designar toda amenaza competitiva. Convendría que los ejecutivos emplearan el término solo para designar los casos menos frecuentes de
factores en verdad decisivos.
Una tecnología disruptiva no es cualquier tecnología nueva. Muchas
tecnologías nuevas no caen dentro de esta categoría. Tampoco los grandes
avances. Una tecnología disruptiva es aquella que invalida las configuraciones de la cadena de valor y de los productos, de modo que una compañía
puede rebasar a otra, dificultando a los participantes igualarla o responder
con sus activos disponibles. Por tanto, una tecnología disruptiva es aquella
que invalidará importantes ventajas competitivas.
Internet ofrece un ejemplo clásico. Su efecto disruptivo se dio cuando
el mecanismo de suministrar información era indispensable para el producto o servicio, cuando constituía la esencia de la industria: las agencias de
viajes o la música grabada. En otros casos, internet no produjo ese efecto
porque era uno de tantos canales de comunicación con los clientes o proveedores. Entonces las compañías con las mejores líneas de productos y
marcas lograron incorporar la nueva tecnología. No era incompatible ni
incongruente con lo que hacían.
Dos preguntas nos indicarán si se trata de una tecnología disruptiva
o no. La primera: ¿en qué medida invalida importantes ventajas competitivas? La segunda: ¿hasta qué punto pueden los participantes adoptarla
sin grandes consecuencias negativas? Si hace una pausa para formular las
Preguntas frecuentes:entrevista con Michael Porter
181
preguntas, se dará cuenta de que una verdadera alteración no es tan frecuente. Si examina una década de los cientos de sectores productivos que
constituyen la economía, descubrirá que menos de 5 a 10% se han visto
afectados por una tecnología disruptiva.
Considerando lo anterior, los dirigentes han de estar atentos ante los
cambios potencialmente disruptivos. La conclusión a que llegan tiende a
centrarse en una sola forma de alteración: una tecnología más simple y menos cara se mejora lo suficiente para que satisfaga una necesidad atendida
por una más compleja y costosa. De ahí que los directivos piensen que la
amenaza provendrá de abajo, de alguna tecnología considerada hasta entonces irrelevante para su industria. Y luego se enterarán, horrorizados, que
es suficiente para gran número de clientes. Según mi propuesta de valor,
sus necesidades habían sido atendidas en exceso por la “vieja” tecnología.
La nueva las satisface debido al precio adecuado. La alteración desde abajo constituye un ejemplo de una estrategia enfocada. Si se enfoca en los
clientes que no necesitan cosas superfluas, contará con un sólido punto
de apoyo. Una compañía con una tecnología innovadora puede entrar en
su industria e ir creciendo hasta ocupar una posición dominante. Esa es la
historia de Southwest Airlines.
Pero otras formas de alteración intervienen en la estrategia. A veces
la amenaza proviene de arriba. Podemos tener una tecnología avanzada
o métodos más ricos con un rendimiento de alto nivel, pero es posible
simplificarlos o modernizarlos para concentrarse en necesidades menos
complejas a un costo mucho menor. No contamos con evidencia confiable
sobre cuál forma predomina, pero ambas existen. La tecnología disruptiva
es una metáfora muy atractiva, pero los ejecutivos han de proceder con
cautela respecto a la causa de la alteración. ¿Cómo influye en la cadena
de valor? ¿En el precio relativo? ¿En el costo relativo? Sin duda, aquí se
aplican los principios fundamentales de la estrategia.
La tecnología disruptiva es una metáfora muy
atractiva, pero los ejecutivos han de proceder con
cautela respecto a la causa de la alteración.
182
para entender a Michael porter
Magretta: El término “modelo de negocio” recibe gran atención en la
prensa especializada, sobre todo dentro del contexto de las nuevas empresas innovadoras. ¿Un modelo de negocio es lo mismo que estrategia?
Porter: “Modelo de negocio” es un término muy usado, pero no está bien
definido. Lo mismo sucede con la palabra “estrategia”; por desgracia significa muchas cosas para la gente. Pero en mi opinión es un concepto útil
en varias situaciones. Si alguien va a fundar una compañía sin estar seguro
de que tendrá éxito, el modelo de negocios es un concepto que le servirá
para abordar las preguntas más importantes: ¿cómo vamos a ganar dinero?,
¿qué costos tendremos?, ¿de dónde provendrán nuestros ingresos?, ¿cómo
haremos rentable la compañía? Hay diversas formas de obtener ingresos,
de administrar los costos, y el enfoque del modelo de negocio le ayudará
a explorarlas.
Pero el modelo no lo ayuda a obtener ni a evaluar la ventaja competitiva, objetivo final de la estrategia. La estrategia va más allá de la pregunta
básica de viabilidad: ¿Podemos ganar dinero? Formula una pregunta más
compleja: ¿Cómo podemos ganar más dinero que nuestros rivales, cómo
podemos generar rendimientos superiores y luego, cómo podemos sostener
esa ventaja lo largo del tiempo? Un modelo de negocios pone de relieve
la relación entre sus ingresos y sus costos. La estrategia da un paso más.
Se fija en los precios y costos relativos, en su sustentabilidad; es decir,
en qué forma se comparan los ingresos y costos con los de los rivales.
Luego la estrategia los relaciona con las actividades de la cadena de valor,
y finalmente con el estado de ingresos y el balance general.
En conclusión, el modelo de negocios es el paso más importante al
reflexionar acerca de la viabilidad de una compañía. Si la viabilidad es
lo único que le importa, no siga adelante. Si quiere una gran rentabilidad
(o evitar una rentabilidad mediocre) sin perder la viabilidad, la estrategia
—tal como yo la defino— lo llevará al siguiente nivel.
El modelo de negocios es el paso más importante
al reflexionar sobre la viabilidad de una compañía.
Si la viabilidad es lo único que le importa, no
siga adelante. Si quiere una gran rentabilidad
(o evitar una rentabilidad mediocre) sin perder
Preguntas frecuentes:entrevista con Michael Porter
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la viabilidad, la estrategia —tal como yo la
defino— lo llevará al siguiente nivel.
Magretta: ¿Cómo realizaría el análisis de las cinco fuerzas un emprendedor que va a iniciar un negocio en un espacio totalmente nuevo en el
mercado? ¿Es importante la estrategia cuando no hay una industria o cuando las condiciones son tan fluidas que no existe una estructura industrial
reconocible ni competidores directos?
Porter: La estrategia es importante para todas las organizaciones en cualquier etapa de su trayectoria. La manera de diseñar y sostener una ventaja
competitiva es la pregunta fundamental que deben contestar para alcanzar
el éxito y prosperar. Se experimenta mucho en las industrias emergentes.
¿Cuál será el aspecto definitivo del producto? ¿Cómo será el sistema de
distribución? ¿El alcance del producto o servicio dará origen a una industria independiente o la nueva idea formará parte de una industria más
amplia ya existente?
La forma de las cosas causa más incertidumbre, pero el ejercicio de las
cinco fuerzas sigue siendo igual con una notable excepción: se pronostica
en vez de analizar lo que ya existe. Tal vez el emprendedor disponga de
abundante información referente a las cinco fuerzas, menos sobre una.
Conoce los clientes meta; ¿son sensibles al precio? Quizá conoce a sus
proveedores o quiénes lo serán; ¿qué poder adquirirán? Conoce los sustitutos y puede identificar las barreras potenciales contra el ingreso. Lo
que todavía no sabe es quiénes serán sus rivales. Es aquí donde necesita
reflexionar para identificarlos. ¿Provendrán de las industrias adyacentes?
¿O de empresas ya establecidas en otros países? ¿O serán compañías recién
fundadas? ¿De qué modo tenderán a competir esos rivales? Aun cuando
esté encontrando un espacio nuevo en el mercado, quizá ya sabe más de las
cinco fuerzas de lo que supone.
Es importante efectuar este análisis porque estará creando algo realmente valioso; no se engañe pensando que nadie lo imitará. No existe un
mercado donde la competencia sea irrelevante, por atractivo que parezca.
La idea de que la innovación permite ignorarlas es un cuento de hadas. Así
pues, cuenta con una hipótesis de la forma que la industria podría asumir
una vez que exista.
184
para entender a Michael porter
En un principio, la evolución puede seguir muchos caminos, muchas
opciones a su disposición que influirán en el atractivo futuro de la industria. Las decisiones que usted y otros tomarán con el tiempo empezarán a
condicionar los aspectos económicos básicos, haciendo menos fluida la
estructura de la industria. De ahí la necesidad de considerar las formas en
que evolucionará la industria para hacer las cinco preguntas fundamentales
en cuanto a las cinco fuerzas; así las decisiones colocarán la industria en la
mejor vía posible.
IV. Casos especiales: industrias poco
atractivas, países subindustrializados,
organizaciones no lucrativas
Magretta: ¿Y si la industria no es atractiva?, ¿debería uno apegarse a las
cinco fuerzas o es posible remodelarlas a nuestro favor?
Porter: En la estructura de una industria influyen algunos factores económicos subyacentes. El verdadero destructor de utilidades en la industria de aerolíneas fue una combinación muy rara de barreras bajas contra el ingreso y de
barreras altas de salida. Una combinación de fuerzas que se da muy poco. Por
eso no es difícil fundar una aerolínea, pero los aviones no desaparecen aunque
la compañía quiebre. Son lo que llamamos activos fungibles, es decir, en todo
momento cualquier compañía puede utilizar sus rutas. El avión cambia de
propietarios, pero su capacidad nunca abandona el mercado hasta que este
se desplome. Si administra una aerolínea, una vez comprados los aviones,
contratado el personal y hechos los itinerarios, los costos fijos serán enormes,
mientras que los variables serán bajos. En consecuencia, habrá una fuerte
presión de llenar los asientos y también en los descuentos para conseguirlo.
Estos elementos definen la economía de la industria y se reflejan en
su estructura. Si los costos operativos por pasajero son más bajos en los
aviones más grandes, la industria tenderá a tenerlos. Ese es un principio
fundamental de la economía que a veces cambia. Imagine que alguien
inventara un tipo distinto de motor que modificara la economía. Habrá atenuado el castigo por volar aviones más pequeños, lo cual a su vez relajaría
las restricciones económicas. Es lo que sucede cuando se dispone de una
tecnología nueva que rectifique la economía.
Preguntas frecuentes:entrevista con Michael Porter
185
Algunos aspectos de la estructura de la industria se deben a las decisiones que toman los líderes y que apuntan hacia uno u otro rumbo. En las
aerolíneas no había nada preestablecido que obligara a la industria a introducir la administración del rendimiento: según la hora de comprar el boleto, se fijaban precios distintos a asientos idénticos en un vuelo. Parecía una
táctica inteligente para llenar el cupo, pero en realidad resultó un desastre
para la industria, originando una competencia permanente en precios que
acabó con la rentabilidad. Se enseñó a los pasajeros a buscar el precio más
bajo. Se establecieron oficinas de viajes para ayudarlos. La industria había
creado un monstruo devorador de las utilidades. La administración del
rendimiento era una opción, no el resultado inevitable de la economía de
la industria. ¿Conclusión? Es preciso distinguir los aspectos intrínsecos
de la estructura de los atribuibles a las decisiones, las cuales podrían ser
modificadas por los líderes.
Permítame insistir un poco más, pues se trata de un punto sutil. Cuando
se intenta cambiar la estructura de una industria, se pretende encaminarla
hacia determinada dirección. Cuando busca la ventaja competitiva, está
tratando de ser único. Cuando intenta cambiar la estructura, desea que
todos lo imiten.
Veamos la forma en que Sysco transformó la industria de la distribución
de alimentos. Era una industria con clientes fragmentados y proveedores
poderosos, a menudo las grandes compañías de alimentos de marca. Las
barreras contra el ingreso eran bajas. La rivalidad se había concentrado en
el precio, porque los distribuidores manejaban esencialmente los mismos
productos. Era una mala estructura. Algunos de los líderes —Sysco entre
ellos— querían otro tipo de competencia. Empezaron a introducir marcas
privadas para mermar el poder de los proveedores. Aumentaron su inversión en tecnología de la información, erigiendo así una barrera contra el
ingreso de pequeños distribuidores, pues no podrían igualarlos. Empezaron
a dar a sus clientes servicios de valor agregado: menús, planeación de la
nutrición, administración y financiamiento del inventario. Desplazaron
la competencia hacia otras dimensiones aparte del precio. Y la imitación
fue positiva en este caso. La industria fue volviéndose más atractiva, a
medida que otros siguieron el ejemplo de Sysco.
Magretta: ¿Es importante la estrategia para compañías que operan en países subindustrializados? ¿Se aplica esencialmente la misma?
186
para entender a Michael porter
Porter: En esos países las compañías suelen tener costos menores en factores como mano de obra; esto podría brindarles la oportunidad de competir
algún tiempo con sus rivales fuera del país, aun cuando se rezaguen en la
eficiencia operativa y sus productos no estén diferenciados. Sin embargo,
las ventajas del factor costo tienden a disminuir con los años, y a la postre
habrá que considerar esto en los países subindustrializados.
En primer lugar, ellos tienen que cerrar la brecha en la eficiencia
operativa. Tienen que superar los déficit, en los niveles de habilidad de la
fuerza de trabajo, así como en la tecnología en las capacidades administrativas. Cuando las compañías enfrentan un ambiente de negocios llenos
de obstáculos, como una infraestructura física deficiente y regulaciones
complejas, es un desafío alcanzar una eficiencia operativa acorde con los
estándares de clase mundial y mejorar el desemapeño en costos y calidad.
En segundo lugar, es necesario empezar a diseñar otras estrategias.
Con el tiempo estas compañías habrán de competir con las multinacionales: es poco probable que una empresa mejore su eficiencia operativa
sin ayuda. Es una lección que Pollo Campero de Guatemala ha tomado
en serio. En el mercado de comida rápida de Centroamérica compite
exitosamente con gigantes como McDonald’s, Burger King y Pizza
Hut. ¿Cómo lo hace? Adaptando su propuesto y su cadena de valor para
atender las necesidades de Centroamérica. Ya tomó el siguiente paso:
expandirse para satisfacer algunas necesidades de un creciente mercado
hispano en Estados Unidos.
En los países subindustrializados, las compañías terminarán realizando
una transición: dejarán de ser muy proactivas y oportunistas para volverse
más estratégicas, concentrándose en forjarse una posición especial, en
crear algo que las distinga en el mercado. Ello requiere cambiar el enfoque
y no basarse solo en una ventaja de costos; hay que pensar en función del
valor; de manera ideal, de un valor único en el mercado.
El alcance geográfico representa un aspecto importante. Si uno examina los datos de Turquía —por citar uno de tantos ejemplos—, comprueba
que las compañías todavía son demasiado nacionales, demasiado concentradas en su mercado a pesar de que está creciendo. El futuro consiste en
internacionalizarse, y a menudo se empieza por estudiar la región. Eso
ofrece una magnífica oportunidad que las empresas locales tal vez sean las
mejor posicionadas para aprovechar.
Preguntas frecuentes:entrevista con Michael Porter
187
Uno de los problemas de las economías emergentes y en desarrollo
consiste en que la gente tiende a centrarse demasiado en Europa y Estados
Unidos; no admiten la oportunidad de vender dentro de su región, a menudo porque antes era imposible. Era una región cerrada y todos los países
estaban protegidos, de modo que la única alternativa era exportar a las
economías avanzadas. Pero la situación está cambiando. Hoy las empresas
tienen la oportunidad histórica de internacionalizarse en las economías en
desarrollo y en las economías emergentes de ingreso medio. Dada la posibilidad de penetrar en mercados regionales, no están obligados a hacerlo
solo en los mercados avanzados.
Otro de los problemas radica en que las compañías tienden a estar
muy diversificadas. Todavía compiten en muchas industrias de lo más
diverso. Conviene reconocer que llegó el momento de dejar de lado ese
modelo y empezar a enfocarse más en los grupos donde podamos juntar
negocios que se apoyen entre sí, que mejoren la ventaja competitiva,
que hagan más especial la posición. Es una transición importante para
las compañías en las economías emergentes si esperan alcanzar algún
día todo su potencial. Lo que debe cambiar no es la calidad de las personas sino su actitud, la forma de pensar cómo crear un negocio, es decir,
una estrategia.
Aceptar el trade-off (hacer compromisos) a
menudo resulta más difícil para los ejecutivos
de las organizaciones no lucrativas.
Magretta: ¿Necesitan una estrategia las organizaciones no lucrativas? Se
concentran sobre todo en recaudar fondos, en cumplir su misión, en servir
a los beneficiarios. Pero no dedican mucho tiempo a la estrategia. ¿Deberían hacerlo? ¿Qué significa la estrategia para ellas?
Porter: La estrategia es necesaria para cualquier tipo de organización
que atienda clientes o satisfaga necesidades. Una buena estrategia comienza al definir las metas apropiadas. La meta principal de una empresa
es un excelente rendimiento de la inversión a largo plazo. El desempeño comparado con la meta nos indica si está cumpliendo con ella. La
188
para entender a Michael porter
organización no lucrativa no dispone de una medida similar, así que se
ve obligada a crearla. Uno de sus grandes retos consiste en definir su
meta o metas en función de los beneficios sociales que busca. Y entonces
habrá de diseñar una medida de valor que compare los resultados con los
costos requeridos.
Primero una organización no lucrativa determina lo que intenta lograr
y luego aplica el resto de los principios de la estrategia. ¿Qué clientes está
atendiendo? ¿Cuál es el valor único que les proporciona? ¿Qué necesidades
satisfará? ¿De qué manera está diseñada la cadena de valor para ocuparse
mejor de ellas? ¿Recurre al trade-off con tal de aprovechar otros enfoques?
¿Sabe lo que su empresa no hará?
Con frecuencia, los trade-offs resultan más difíciles para el directivo
de organizaciones no lucrativas. Si no cuenta con medidas claras de valor
que lo guíen, estará tentado a pensar que casi todo cuanto hace contribuye
a la eficiencia. Como su patrocinador no suele ser el cliente, a veces surgen
discrepancias entre el financiamiento y el valor. El valor representa una
sólida ancla para las organizaciones cuyos clientes les pagan por lo que
producen. Las no lucrativas carecen de esa ancla. De hecho, los patrocinadores a veces son una importante causa de distracción. La misión tiende
a desvirtuarse cuando los patrocinadores se muestran más dispuestos a
apoyar nuevos programas e iniciativas que a aportar fondos para ayudar
a mejorar lo que está haciéndose. Es un desafío estratégico que encaran
muchas de estas organizaciones.
V. Dirección de las organizaciones
Magretta: ¿Qué recomienda en lo tocante al proceso de la planeación
estratégica?
Porter: A menudo me preguntan si hay diferencia entre el pensamiento
y la planeación estratégica. Mi respuesta es que la planeación estratégica
debe ser un proceso para realizar el pensamiento estratégico, pero a menudo se vuelve un ritual tan lento que no lo apoya en absoluto.
Preguntas frecuentes:entrevista con Michael Porter
189
La planeación estratégica a menudo se
vuelve un ritual tan lento que no apoya el
pensamiento estratégico en absoluto.
En mi opinión, la planeación estratégica se basa en dos principios
clave. El primero consiste en la necesidad de reunir al equipo encargado
de un negocio particular; la planeación debe realizarse en conjunto. No
puede dividirse el trabajo para integrarlo al final. La estrategia engloba
la totalidad de la empresa, no solo algunas partes. Es el principio fundamental de una buena estrategia. No existe algo así como una buena
estrategia de mercadotecnia. Únicamente hay una dentro del contexto
de la estrategia global. El peligro de permitir que los empleados tracen
su propio plan funcional consiste en que al final se tendrá una serie de
“mejores prácticas” inconexas, no una estrategia coherente. Por eso en la
planeación estratégica ha de participar todo el equipo de gerentes que en
forma conjunta reflexionarán acerca de la industria, los competidores, las
oportunidades, la cadena de valor. Al final, tomarán decisiones referentes
al posicionamiento y la orientación. Después el equipo habrá de aplicarlas a sus actividades.
Estoy convencido de las ventajas de contar con un proceso formal de
planeación estratégica, pues de lo contrario las presiones cotidianas de la
empresa acaban desplazando la estrategia. Hay que efectuarlo una o dos
veces al año y luego hacer revisiones trimestrales. Pero no se abordará
solo el presupuesto ni se realizarán proyecciones respecto a la tasa de crecimiento del próximo año. La planeación ha de apoyar el pensamiento en
vez de anularlo.
Magretta: ¿Cómo lograr que todos los integrantes de la organización se
unan en un propósito común?
Porter: Es muy importante comunicar la estrategia. Esta resultará inútil si
es un secreto, si nadie la conoce. La finalidad de la estrategia consiste en
alinear la conducta de todos los miembros de la organización y ayudarlos a
tomar decisiones acertadas cuando estén solos. Esas decisiones ocurren todos los días: cuando el representante decide a quién visitar y dar la presentación de venta, cuando los encargados del desarrollo de productos piensan
190
para entender a Michael porter
en qué tipo de ideas concentrarse. Todos los días la gente está trabajando,
decidiendo. Queremos que adopten una determinación que corresponda a
la estrategia. De ahí la necesidad de comunicarla.
¿Cómo se comunica la estrategia? Es preciso encontrar una forma
concisa y memorable de explicarla. Un buen líder concreta la propuesta
de valor en algo sencillo. Luego ayuda a las unidades de la organización a
traducir lo que exige en cada actividad. Los buenos líderes son profesores
de la estrategia, es decir, la enseñan constantemente. Tienen breves charlas
acerca de ella. Comienzan las juntas repitiendo por vigésima quinta vez la
esencia del valor de la propuesta de valor. Después abordan el tema de
la reunión. Los diálogos de los empleados comienzan siempre con: ¿Cuál
es la misión de la compañía?, ¿qué nos distingue de las demás?, ¿en qué
somos únicos? Y así sucesivamente. Un buen líder repite sin cesar y alienta
a sus subalternos a que digan lo mismo en la empresa. Si usted es el director general, le recomendamos asistir a algunas de las juntas en que ellos
traten de explicar la estrategia. Escuche para ver cómo lo hacen, pues así
se cerciorará de que han entendido bien.
Conozco muchas organizaciones donde el conocimiento de la estrategia y su aceptación son superficiales. Hay coincidencia entre los altos ejecutivos, pero al llegar a los detalles nos damos cuenta de que en realidad no
la entienden y hay discrepancias. Chocan en sus decisiones y actividades.
Es, pues, necesario ofrecerles la oportunidad de que sepan lo que piensan
los demás y de que discutan los problemas.
También creo que hay que comunicar la estrategia a los clientes,
proveedores, canales de distribución y a los mercados de capital. A los
mercados se les debe ayudar a ver en qué vamos a ser superiores y las
medidas que les permitirán comprobarlo: ante todo, en qué aspecto somos
superiores y cómo está avanzando nuestra estrategia. No suponga que los
analistas de acciones lo deducirán. Tiene que decírselos.
Si sus rivales se enteran de que usted habla acerca de la estrategia,
mucho mejor. Supongamos que tenga una estrategia clara respecto al tradeoff y las decisiones. Cuanto más sepan los rivales que está comprometido
con ella, mayores probabilidades habrá de que escojan otra alternativa con
tal de evitar una competencia directa donde no podrán ganar. Pienso que
una comunicación amplia es la única manera de hacerlo. Eso no significa
que deba decirles a sus rivales cuál máquina va a comprar ni cuándo introducirá un producto ni tampoco todos los detalles que les den oportunidad
Preguntas frecuentes:entrevista con Michael Porter
191
de ponerle piedras en el camino. Pero la orientación básica que tomará es
otra cosa. Se las arreglarán para descubrirlo, así que podría comunicarla
claramente con sus propias palabras.
Un último comentario. Hay individuos que no aceptan la estrategia,
se niegan a unirse al grupo y, por lo mismo, no pueden desempeñar una
función permanente en la compañía. Dicho con franqueza: tienen que
marcharse. No es posible discutir una estrategia durante largo tiempo.
Simplemente no. Se dificulta implementarla aun con un equipo de ejecutivos dispuestos. He presenciado demasiados casos donde los ejecutivos
permiten quedarse a los disidentes. La estrategia queda dañada por la
energía negativa y la confusión resultantes, por la pérdida de tiempo.
Es saludable discrepar y los gerentes deberían darles a esas personas
la ocasión de exponer sus argumentos y cambiar de actitud, pero llega
el momento en que no se admiten más discusiones. La estrategia no es
asunto de democracia ni de consenso o de hacer felices a todos. Consiste
en escoger una orientación y lograr luego que todos se sientan atraídos
por ella.
Glosario de Porter:
conceptos básicos
actividades: Procesos económicos distintos, como operar una fuerza de
ventas, desarrollar productos o la entrega física a los clientes. Una actividad incluye personas, tecnología, activos fijos, en ocasiones capital de
trabajo y varios tipos de información. Las actividades de las compañías
son las unidades básicas de la ventaja competitiva porque constituyen la
fuente principal de los costos relativos y los niveles de diferenciación que
una compañía puede ofrecer a sus clientes.
ajuste: El valor o costo de una actividad se ve afectado por la forma de
realizar otras actividades. El ajuste —una de las cinco pruebas básicas
de una buena estrategia— puede acrecentar el valor de una ventaja competitiva reduciendo los costos o produciendo un valor único que el cliente esté
dispuesto a pagar. También acrecienta la sustentabilidad de una estrategia,
al hacer más difícil que los rivales entiendan y copien el complejo sistema
de las actividades de la estrategia.
alcance geográfico: En una estrategia es indispensable delimitar bien
las fronteras geográficas de la industria. ¿Es global, nacional, regional o
local? Notables diferencias en las cinco fuerzas indican que quizá se trate
de industrias independientes. Se tiende —observa Porter— a definir las
industrias como globales cuando en realidad hay diferencias importantes
194
para entender a Michael porter
de su estructura entre regiones o países que exigirán distintas estrategias.
Consúltese “Competencia entre lugares: cómo mejorar la ventaja competitiva mediante una estrategia global” en On Competition (2008).
análisis de los competidores: Conjunción de inteligencia y análisis de
la misma cuyo fin es ayudar a la compañía a enfrentar la dinámica competitiva al evaluar las intenciones y capacidades de los rivales. Para más
sobre este tema consulte el trabajo tan influyente en el capítulo 3 del libro
Estrategia competitiva (1980).
análisis foda: Herramienta simple y de gran uso inventada en la década
de 1960 para organizar las discusiones en las juntas de planeación estratégica. A los ejecutivos se les pide mencionar las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas (foda). ¿La finalidad? Relacionar la compañía con
su entorno, aunque no cumple los requisitos de objetivo y análisis rigurosos. Esta herramienta precede las ideas que se inspiran en la obra de Porter.
atrapado en la mitad: Frase de Porter que pronto llegó a formar parte del lenguaje estratégico. Describe la trampa en que las empresas caen
cuando se niegan a aceptar el trade-off, cuando intentan satisfacer las
necesidades de todos los clientes. El problema radica en que, si uno trata
de ofrecer tipos incompatibles de valor, inevitablemente su eficiencia o
rentabilidad será menor a la de un rival más enfocado dispuesto a adaptar
sus actividades con tal de ofrecer un valor especial.
barreras contra el ingreso: Obstáculos que un nuevo participante habrá de superar para entrar en una industria. Las barreras bajas (industrias
donde es fácil entrar) aminoran la rentabilidad promedio de la industria. La
amenaza de nuevos participantes es una de las cinco fuerzas.
barreras contra la imitación: Obstáculos afrontados en una industria
por un rival que intenta pasar de un posicionamiento a otro para copiar la
estrategia de otra compañía. Estas barreras hacen lento el proceso de
la convergencia competitiva.
cadena de valor: Conjunto de todas las actividades que efectúa una firma al crear, producir, comercializar y entregar sus bienes o servicios. Es la
Glosario de Porter: conceptos básicos
195
herramienta básica para entender la ventaja competitiva, ya que todos los
costos provienen de las actividades de la cadena y la diferenciación surge
de ellas.
cadena de valor diseñada específicamente: Porter aplica la expresión
“diseñadas específicamente” a las actividades cuyo fin es ofrecer cierta
propuesta de valor. Una actividad específica se opone a una genérica. Según
Porter, esta cadena constituye la segunda prueba de una buena estrategia.
cinco fuerzas: Modelo de gran influencia de Porter con el cual se evalúa
la competencia en cualquier industria analizando su estructura. Este modelo explica las diferencias grandes y sostenidas de la rentabilidad entre
las industrias. El análisis de las cinco fuerzas constituye el primer paso en
la reflexión acerca de la estrategia, de la manera de modificar las fuerzas
a nuestro favor y determinar dónde establecer un posicionamiento único.
El modelo y una amplia aplicación se describen en “Las cinco fuerzas
competitivas que moldean la estrategia” y en “Estrategia e internet” en On
Competition (2008), de Porter.
clusters: Concentraciones geográficas de empresas, proveedores, industrias conexas e instituciones especializadas como los programas académicos (recuerde Hollywood —entretenimiento—, Silicon Valley (tecnología)
o Seurat en India (corte de diamantes). Los clusters intervienen de modo
importante en la competencia, porque la productividad de una compañía
se ve influida por la presencia de firmas, instituciones e infraestructura
similar en su entorno. Por ejemplo, una empresa será más eficiente cuando
tenga buenos proveedores locales con servicios puntuales. Los clusters
recurren a activos e instituciones locales como instrucción pública, infraestructura física, agua limpia, leyes de competencia justa, normas de
calidad y transparencia. Los clusters son una característica prominente
de las economías exitosas y en crecimiento, un factor decisivo de la competitividad, del espíritu emprendedor y del desarrollo de nuevas industrias.
Para mayor información sobre el tema consulte “Clusters and Competition” en On Competition (2008), de Porter.
competencia: Término con que suele designarse a los rivales y la rivalidad. Sin embargo, en Porter, esta simple definición resulta demasiado
196
para entender a Michael porter
estrecha. La competencia es la lucha por las utilidades que ocurre no solo
entre rivales, sino también entre una compañía y sus clientes, sus proveedores, los fabricantes de sustitutos y participantes potenciales.
competencia de suma cero: Tipo de rivalidad en que uno gana solo si
alguien pierde, aun cuando ese “alguien” sea el cliente o el proveedor. Por
ejemplo, la descripción de Porter acerca de la competencia de la atención
a la salud en Estados Unidos: “Se disminuyen los costos enviando los
pacientes a otros centros. Se presiona a los médicos para que mejoren la
productividad escatimando el tiempo dedicado a los pacientes. Los médicos ganan haciendo tratos más ventajosos con los hospitales… Los hospitales ganan fusionándose en grupos para obtener mayor poder al negociar
las tarifas… Los planes de salud ganan al restringir los servicios y obligar
a los médicos a que aceptan un sueldo más bajo. Con tácticas como estas
cada integrante del sistema gana al no aumentar el valor para los pacientes, sino arrebatándoselo a alguien”. Consúltese “How Physicians Can
Change the Future of Health Care”, de Porter y E. Teisberg en jama 297,
núm. 10 (2007).
competencia estratégica: Término con que Porter designa la competencia de suma positiva, en la cual las compañías ganan (y obtienen gran
rentabilidad) creando un valor único para sus clientes. Es un tipo ganarganar de la competencia, pues tanto la compañía como el cliente salen
beneficiados.
competitividad (de un país, de un lugar): Vocablo con que se describe
una región o país con mano de obra barata u otra ventaja comparativa ordinaria como el acceso a los recursos valiosos de una nación. En la perspectiva
de Porter, el interés por insumos de bajo costo, por una “ventaja comparativa”, es mucho menos relevante que antaño. Porter define la competitividad
de un lugar a partir de la eficiencia con que utiliza sus recursos humanos y
naturales, lo mismo que el capital. Dicho de otra manera, la competitividad
se origina en cómo una región o país aprovechan los insumos para producir
bienes y servicios valiosos, no en los que poseen. Se debe a decisiones, no
a la disponibilidad de recursos. Según él, la productividad y prosperidad
posibles en un lugar determinado no dependen de con cuáles industrias
compiten sus empresas, sino en cómo lo hacen. Con sus decisiones, los
Glosario de Porter: conceptos básicos
197
diseñadores y ejecutivos de políticas crean un ambiente de negocios que
afecta a la manera de competir y a la competitividad de las empresas. Para
más información sobre este tema consulte “The Competitive Advantage of
Nations” en On Competition (2008).
continuidad: Término con que Porter se refiere a la estabilidad en la
propuesta de valor básica. Es la quinta prueba de una buena estrategia. La
estrategia es una ruta, no el destino. Una compañía puede permanecer en
ella sin quedarse inmóvil, distinción que interpretan mal quienes piensan
que la estrategia es “estática” en cierto modo, o que no admite el cambio.
Tardan en desarrollar los otros elementos: adaptar una cadena de valor a
la propuesta de valor, ampliar los trade-offs, conseguir el ajuste entre las
actividades. Sin continuidad de la orientación, a una empresa le sería imposible adquirir y profundizar su ventaja competitiva.
convergencia competitiva: ¿Qué sucede cuando las compañías se imitan e igualan sus movimientos, cuando compiten para ser la mejor? Con
el tiempo parecen asemejarse a medida que las diferencias van desapareciendo una tras otra. Cuando los rivales convergen en una oferta común,
los clientes deciden, basándose exclusivamente en el precio. En general, la
ciencia de la economía siempre ha puesto de manifiesto la forma en que
este tipo de competencia “perfecta” beneficia a los clientes al reducir los
precios. Pero Porter no opina lo mismo. En última instancia, la convergencia puede perjudicar a los clientes porque limita sus opciones.
costo relativo: Costo por unidad comparado con el de los rivales. Una
ventaja de este costo se origina en dos fuentes posibles: efectuar mejor las
mismas actividades (competir para ser el mejor o eficiencia operativa), o
bien optar por otras actividades diferentes (competir para ser único).
creación de valor: Proceso mediante el cual las organizaciones transforman los insumos en bienes y servicios cuyo valor supera la suma de
los insumos. Es la fuente principal de un gran desempeño de las empresas
que existen para generar valor económico y para las organizaciones no
lucrativas que deben cumplir un objetivo social específico con la máxima
eficiencia. La estrategia se refiere a la manera en que cualquier organización creará valor para sus clientes escogidos.
198
para entender a Michael porter
diferenciación: Término con que se designa simplemente el atributo de
“diferente”. En la mercadotecnia describe cómo se posiciona una oferta
en relación con otras (esto es, podría ofrecer más calidad o características,
venderse a menor precio). En Porter, el término tiene una acepción más
rigurosa: indica la capacidad de una compañía para fijar un precio relativo
más alto que el de sus rivales, porque su oferta aumenta la disposición de
los clientes para pagar más. Porter prefiere esta definición más estrecha
y exacta, porque juzga esencial no confundir los dos componentes de la
ventaja competitiva: precio y costo.
diversificación: Expansión de una compañía en varias industrias. Las
ideas de Porter al respecto están relacionadas directamente con la cadena
de valor y sus actividades. Con frecuencia —señala Porter— las competencias básicas están definidas de manera vaga para justificar la diversificación
que se aplica en industrias inconexas. El reto de la diversificación consiste
en identificar las actividades o sistemas de actividades susceptibles de integrarse a nuevas industrias o encontrar otras dónde transferir las habilidades
exclusivas en la dirección de ciertas actividades. Es así como se consolidan
los recursos o competencias más valiosas. Para mayor información sobre
el tema consulte “De la ventaja competitiva a la estrategia corporativa”, en
On Competition (2008), de Porter.
eficiencia operativa: Término general, comúnmente llamado “mejor
práctica” o “ejecución” por los ejecutivos, con el cual Porter designa la
capacidad de una compañía para realizar mejor que sus rivales actividades
iguales o similares. La eficiencia operativa incluye gran cantidad de métodos que permiten aprovechar mejor los recursos. Toda área funcional tiene
sus mejores prácticas actuales: la manera óptima de abastecer una planta,
de capacitar la fuerza de ventas, etcétera. Las diferencias en esta área son
amplias y pueden explicar algunas divergencias en la rentabilidad relativa.
La eficiencia operativa se propone alcanzar una ejecución excelente. Es
importante en el desempeño, pero se distingue de la estrategia. Para más
información sobre este concepto consulte “¿Qué es la estrategia?” en On
Competition (2008), de Porter.
ejecución: Véase eficiencia operativa.
Glosario de Porter: conceptos básicos
199
estrategia: Palabra con que se denota una meta o iniciativa importante
como: “Nuestra estrategia consiste en ser la número 1 de la industria”,
“Nuestra estrategia consiste en crecer mediante adquisiciones”. Porter define así la estrategia: conjunto de decisiones integradas que indican cómo
se logrará un desempeño superior frente a la competencia. No es la meta
(ser la número 1) ni una acción específica (hacer adquisiciones). Es el posicionamiento que se escoge y que permitirá alcanzar la meta; las acciones
son la ruta que lleva a conseguirlo. Cuando Porter define la estrategia, se
refiere en realidad a lo que constituye una buena estrategia que generará un
rendimiento de la inversión mayor que el promedio de la industria.
estrategia corporativa: Estrategia global de una empresa que consta de
unidades de negocios diversificadas en múltiples industrias, no es sinónimo de estrategia competitiva. Puesto que la ventaja competitiva se obtiene
o se pierde en el nivel de la unidad de negocios, la meta de la estrategia
corporativa debería ser fortalecer la ventaja en todas sus unidades. Pero
como la empresa se encuentra “en la parte superior” de ellas y es la sede
del poder y del control, a menudo la distinción se pierde en la práctica. Con
frecuencia se invierte el orden lógico de las cosas, ocasionando descrédito a la “sinergia corporativa”. Para más sobre el tema consúltese “From
Competitive Advantage to Corporate Strategy” en On competition (2008),
de Porter.
estrategia global, globalización: Véase alcance geográfico.
estrategias genéricas: Caracterizaciones globales de los temas principales del posicionamiento estratégico. Una estrategia opta por limitar el
número de clientes y las necesidades que se atenderán. Una estrategia de
diferenciación permite a la compañía fijar un precio alto, mientras el liderazgo en costos le permitan competir ofreciendo un precio relativo bajo.
La idea de las estrategias genéricas fue un concepto revolucionario que
Porter expuso por primera vez en Estrategia competitiva (1980); desde entonces ha sido adoptado por muchos ejecutivos. Una estrategia eficaz por
lo general integra múltiples temas en una forma original. Así, es posible
diferenciarse en algunas formas y tener un costo bajo, a condición de que
la clase particular de valor diferenciado sea compatible con costos bajos.
Véase atrapado en la mitad.
200
para entender a Michael porter
estructura de la industria: Características subyacentes fundamentales,
económicas y tecnológicas de una industria que moldean el ámbito competitivo donde se establecerá la estrategia. Se comienza con el análisis de
esta estructura a fin de conocer el ambiente competitivo, lo mismo que el
potencial de utilidades de la industria. Véase cinco fuerzas.
hipótesis de Porter: Nombre dado por la comunidad ambientalista al
argumento de Porter, según el cual la contaminación de las empresas a menudo constituye una señal de desperdicio económico: recurso utilizado en
forma ineficiente, desperdicio de energía o de materias primas valiosas. Al
mejorar el desempeño ambiental aumentará la productividad y en algunos
casos hasta compensará el costo de las mejoras. Por tanto, las empresas
deberían ver en el mejoramiento ambiental no una imposición reguladora,
sino un elemento esencial para mejorar la productividad y la competitividad. Una regulación adecuada —sostiene Porter— estimula la innovación
de procesos y productos. Consúltese el artículo de Porter (en colaboración
con Claas van der Linde) “Ecológico y competitivo: cómo poner fin al
estancamiento” en On Competition (2008).
impulsor de costo: Factores que influyen en el costo. Al analizar la
posición de una compañía en costo, fíjese en la actividad diferenciadora
para investigar cuáles factores influyen en su costo. En Ventaja competitiva
(1985) se dedica un capítulo de unas 50 páginas a un tema tan importante.
modelos: Término con el cual Porter distingue su enfoque de los modelos económicos formales. Estos captan solo los aspectos de la competencia
susceptibles de representarse y resolverse con fórmulas matemáticas, lo
cual reduce mucho las variables que podemos incluir. Los modelos de
Porter admiten que la competencia es demasiado compleja para describirla
con modelos formales; se asemejan más a los sistemas expertos que sirven
para incluir las dimensiones relevantes de la competencia.
posicionamiento: Selección de una propuesta de valor realizada contra
un grupo específico y relevante de rivales de la industria. Descubrir una
buena estrategia significa encontrar un posicionamiento único, el “lugar”
que deseamos ocupar en la industria.
Glosario de Porter: conceptos básicos
201
precio relativo: Precio por unidad comparado con el de los rivales. Una
ventaja de este precio se debe a la diferenciación que produce valor para
el cliente; en otras palabras, producir un bien diferenciado por el que los
clientes están dispuestos a pagar más.
propuesta de valor: Elemento esencial de una estrategia que define
la clase de valor que la compañía creará para sus clientes. Contesta tres
preguntas: ¿a cuáles clientes vamos a atender?, ¿qué necesidades vamos a
satisfacer?, ¿qué precio relativo cobraremos? Una propuesta de valor única
constituye la primera prueba de una buena estrategia.
rendimiento sobre capital invertido (roi): Medida financiera que
compara las utilidades generadas por un negocio con el capital invertido.
Para Porter representa la medida financiera más confiable del éxito, porque
indica la eficiencia con que la compañía está utilizando sus recursos para
generar valor económico.
Sistema de valor: Conjunto total de actividades de extremo a extremo que intervienen en la creación de valor para el usuario final. Una
cadena de valor por lo general forma parte de un sistema más grande
que incluye compañías hacia arriba (proveedores) o hacia abajo (canales
de distribución), o ambos. Esta perspectiva de cómo se genera el valor
obliga a considerar todas las actividades del proceso, sin importar quién
las realiza. También obliga a verlas no como un simple costo, sino como
un paso que aumenta el valor del producto o servicio terminados. Así
pues, al reflexionar sobre la cadena de valor, es importante ver cómo las
actividades tienen puntos de contacto con las de sus proveedores, canales
de distribución y clientes.
subcontratación: Decisión de comprar a terceros una actividad que
antes la organización efectuaba en su interior. La experiencia aconseja
conservar las actividades “esenciales” y subcontratar el resto. Porter ofrece
una forma diferente de estructurar la decisión, pues la relaciona con la
economía de la ventaja competitiva: conserve las funciones que se adapten
a la estrategia y subcontrate las funciones genéricas, poco susceptibles a la
adaptación o de poca importancia para la estrategia.
202
para entender a Michael porter
sustituto: Producto procedente de otra categoría que un cliente podría
escoger para satisfacer la misma necesidad que el producto de la compañía.
Con gran consternación de los fabricantes de relojes de pulsera, el teléfono
celular ha venido a reemplazar esos relojes, sobre todo entre generaciones
más jóvenes. La amenaza de sustitutos es una de las cinco fuerzas.
teoría del diamante: Un modelo importante de Porter (no incluido en
el libro) que explica por qué algunas naciones y regiones han alcanzado
mayor éxito económico en una industria que otros. La ventaja comparativa
atribuye el éxito de una región a una mano de obra barata o al acceso
a valiosos recursos naturales. En cambio, Porter destaca la función de la
ventaja competitiva, conseguida mediante mayor productividad e innovación. Conforme a la teoría del diamante, ambas condiciones se dan donde
el ambiente local es dinámico, desafiante y orientado al futuro. Consúltese
The Competitive Advantage of Nations (1990).
trade-offs: Ocurren cuando una compañía se ve obligada a decidir entre
posicionamientos estratégicos incompatibles. Estas decisiones ocasionan
diferencias entre rivales con respecto al costo y al valor, de modo que los
trade-offs representan la pieza clave de la estrategia. Los trade-offs son una
de las cinco pruebas de una buena estrategia, facilitando las diferencias de
costo y precio que crean la ventaja competitiva. Dificultan a los rivales que
tomaron la decisión de copiar sin perjudicar sus propias estrategias. Por
tanto, los trade-offs hacen sustentable la ventaja competitiva al disuadir la
imitación entre los rivales.
valor relativo para el comprador: Cantidad que el cliente está dispuesto a pagar por un bien o servicio en comparación con otras ofertas.
ventaja competitiva: Término con que se indica aquello en lo que pensamos ser buenos, como cuando decimos: “Nuestra ventaja competitiva es
la tecnología”, o en una forma menos técnica: “Nuestra ventaja competitiva la constituyen los empleados”. La definición de Porter guarda estrecha
relación con la economía de la competencia: existe una ventaja competitiva
cuando, desde el punto de vista de la sustentabilidad, la rentabilidad es
mayor que la de los rivales. Después se profundiza más para determinar
Glosario de Porter: conceptos básicos
203
si la ventaja proviene de precios más altos, de costos más bajos o de una
combinación de ambos. Esas divergencias se deben a las diferencias de las
actividades que se llevan a cabo.
Notas y fuentes de los capítulos
En el sitio web del Institute for Strategy and Competitiveness,
http://isc.hbs.edu, encontrará una bibliografía muy completa de la
obra de Porter, incluyendo presentaciones y entrevistas. Para ayudar
a los lectores a profundizar en algunos temas de interés remití en
el Glosario de este libro a varias obras publicadas de Porter.
Introducción
En una conversación que Porter sostuvo conmigo en el otoño de 2010
describió el caos intelectual con que se enfrentó en la década de 1970. Sus
reflexiones acerca de los orígenes de sus modelos las hallará en “An Interview with Michael Porter” de M. E. Porter, N. Argyres y A. M. McGahan
en Academy of Management Executive 16, núm. 2 (2002): 43-52.
Capítulo 1. Competencia: la mentalidad correcta
El ejemplo de los asientos de los aeropuertos fue sugerido por Daniel
Michaels, “Hot Seat: Airport Furniture Designers Battle for Glory”, Wall
Street Journal, 17 de mayo, 2010. El caso de las guerras de las camas de
hotel lo describe Christopher Elliott, “Détente in the Hotel Bed Wars”,
New York Times, 31 de enero, 2006. Véase también Youngme Moon,
“The Hotel Bed Wars”, Case 9-509-059 (Boston, ma: Harvard Business
School, 2009).
206
para entender a Michael porter
Capítulo 2. Las cinco fuerzas: competir para obtener utilidades
Este capítulo se basa y cita el texto “The Five Competitive Forces That
Shape Strategy”, reimpreso en On Competition; Edición aumentada y actualizada (Boston, ma: Harvard Business School Publishing, 2008).
La historia del poder del mercado en la industria del cemento proviene de Peter Fritsch, “Hard Profits: A Cement Titan in Mexico Thrives by
Selling to Poor”, Wall Street Journal, 22 de abril, 2002. Véase también
Pankay Ghemawat, “The Globalization of cemex”, Case 9-701-017 (Boston, ma: Harvard Business School Publishing, 2008).
La regla de trabajo “recibir y enviar” la explica Micheline Maynard
en “More Than Money Is at Stake in Votes by Airline Unions”, New York
Times, 29 de abril, 2003.
Para un ejemplo de un estudio exhaustivo y riguroso acerca del análisis
de las cinco fuerzas visite isc web que abarca la industria de aerolíneas en
http://www.isc.hbs.edu/pdf/IATA_Vision_2050_Chapter_1.pdf. Encontrará ayuda para analizar su industria en “Finding Information for Industry
Analysis” de Jan Rivkin y Ann Cullen, Note 9-708-481 (Boston, ma: Harvard Business School, 2010).
Capítulo 3. Ventaja competitiva: la cadena
de valor y sus pérdidas y ganancias
La cita de Kelleher sobre las utilidades se tomó de Nuts! Southwest
Airlines’ Crazy Recipe for Business and Personal Success de Kevin y Jackie Freiberg (Austin, tx: Bard Press, 1996), 49. Una historia interesante
y profunda de los inicios de Southwest que volví a utilizar en capítulos
posteriores.
Mi modelo de la cadena de valor es una versión simplificada de la gráfica clásica de Porter. El original se encuentra en el capítulo 2 de Ventaja
competitiva (Nueva York, ny: Free Press, 1985), y también en “Cómo la
información proporciona ventaja competitiva” en On Competition (2008).
Una magnífica lección de cómo utilizar el análisis de la cadena de valor,
véase Porter y Robert S. Kaplan, se ofrece en “How to Solve the Cost
Crisis in Health Care”, Harvard Business Review, septiembre, 2011.
Me enteré de Whirlwind Wheelchair por el documental “Wheels of
Change” de pbs Frontline/World, producido por Marjorie McAfee y Victoria Gamburg, y mencionada por Marjorie McAfee. Marc Krizack, director
Notas y fuentes de los capítulos
207
ejecutivo de Whirlwind, me ofreció valiosas ideas sobre su organización en
una serie de intercambios privados en abril de 2011.
A continuación, tres excelentes fuentes para analizar la ventaja competitiva (temas como costo relativo, impulsores de los costos y disposición
para pagar):
• Pankaj Ghemawat y Jan W. Rivkin, “Creating Competitive Advantage”,
Note 9-798-062 (Boston, ma: Harvard Business School, 2006).
• Hanna Halaburda y Jan W. Rivkin, “Analyzing Relative Costs”, Note
9-708-462 (Boston, ma: Harvard Business School, 2009).
• Tarun Khanna y Jan Rivkin, “Math for Strategists”, Note 9-705-433
(Boston, ma: Harvard Business School, 2005).
Escribí acerca de Dell, Honda y Schwab en What Management Is: How
It Works and Why It’s Everyone’s Business (Nueva York, ny: Free Press,
2002).
Para el ejemplo de Nomacorc véase a “Show Stopper: How Plastic
Popped the Cork Monopoly” de Timothy Aeppel, Wall Street Journal, 1 de
mayo, 2010.
Porter advierte no confundir la eficiencia operativa con la estrategia en
“¿Qué es la estrategia?”, reimpreso en On Competition (2008).
Un análisis del problema competitivo de Japón se ofrece en Can Japan
Compete? de Michael E. Porter, Hirotaka Takeuchi y Mariko Sakakibara
(Cambridge, ma: Perseus Publishing, 2000).
Capítulo 4. Creación de valor: lo esencial
En este capítulo las citas de Porter y sus conceptos, lo mismo que el
análisis de Southwest Airlines, están tomados de “¿Qué es la estrategia?”,
sección reimpresa en On Competition (2008). La gráfica que muestra la
propuesta de valor es de Porter, extraída de materiales inéditos de algunas
presentaciones.
Los detalles de los primeros precios de Southwest y su expansión provienen de Nuts!, ya citada antes.
Escribí en cuanto a Wal-Mart, Enterprise, Southwest y Aravind en
What Management Is (2002) y sobre Wal-Mart en “Why Business Models
Matter”, Harvard Business Review, mayo de 2002.
Para más de Aravind véase “The Aravind Eye Hospital, Madurai, India: In Service for Sight” de V. Kasturi Rangan, Case 9-593-098 (Boston
Harvard Business School, 2009).
208
para entender a Michael porter
Mi fuente de Progressive es “The Progressive Corporation” de John
Wells, Marina Lutova e Ilan Sender, Case 9-707-433 (Boston, ma: Harvard
Business School, 2008).
Un buen artículo sobre Enterprise es el de Carol Loomis, “The Big
Surprise Is Enterprise”, Fortune, 14 de julio, 2006.
En el caso de Edward Jones utilicé “Can You Say What Your Strategy
Is?” de David J. Collis y Michae G. Rukstad, Harvard Business Review,
abril de 2008; y “Edward Jones in 2006: Confronting Success” de David
J. Collis y Troy Smith, Case 9-707-497 (Boston, ma: Harvard Business
School, 2009).
Mi fuente de la historia de Grace Manufacturing es “How the Microplane Grater Escaped the Garage” de John T. Edge, New York Times, 11 de
enero, 2011.
Capítulo 5. Trade-offs: la pieza clave
Este capítulo se basa en la investigación inédita acerca de McDonald’s,
British Airways, Go Fly, Home Depot y Lowe, realizada por Andrew Funderburk, alumno del Institute for Strategy and Competitiveness de Porter.
Consúltese también “Revamping, Home Depot Woos Women” de Stephanie Clifford, New York Times, 28 de enero, 2011.
El análisis de Porter sobre ikea se extrajo de “¿Qué es la estrategia?”,
reimpreso en On Competition (2008). La investigación que demuestra que
las personas valoran más lo que construyen, se incluye en el trabajo 11-091
“The ‘ikea Effect’: When Labor Leads to Love” de Michael I. Norton,
Daniel Mochon y Dan Ariely, Harvard Business School, Boston, ma, 2011.
Me enteré de In-N-Out Burger al leer Different: Escaping the Competitive Herd de Youngme Moon (Nueva York, ny: Crown Business, 2010).
La historia de la compañía la narra maravillosamente Stacy Perman en
In-N-Out Burger: A Behind-the-counter Look at the Fast-Food Chain That
Breaks All the Rules (Nueva York, ny: Harper Collins, 2009).
Capítulo 6. Ajuste (fit): el amplificador
Porter escribe acerca de los tipos de adecuación en “¿Qué es la estrategia?, texto reimpreso en On Competition (2008).
Dos excelentes fuentes acerca de Zara son “Rapid-Fire Fulfillment” de
Kasra Ferdows, Michael A. Lewis y Jose A. D. Machucam, Harvard Busi-
Notas y fuentes de los capítulos
209
ness Review, noviembre, 2004; “Zara: Fast Fashion” de Pankaj Ghemawat
y José Luis Nueno, Case 9-703-497 (Boston Business School, 2003).
La cita de Reed Hasting sobre el problema de igualación de Netflix
proviene de Mavericks at Work: Why the Most Original Minds in Business
Win, de William C. Taylor y Polly LaBarre (Nueva York, ny: Harper Collins, 2006).
Blog de Roger Martin sobre la destrucción de valor de at&t en “When
Strategy Fails the Logic Test”, 24 de noviembre, 2010, http://blogs.hbr.org/
martin/2010/11/i-pretty-much-knew-that.html.
Capítulo 7. Continuidad: el facilitador
Porter aplica la idea de las cinco fuerzas al análisis de las tecnologías
disruptivas en “Estrategia e internet”, texto reimpreso en On Competition
(2008).
Para la unidad de negocios de la leche Nestlé, véase Porter y Mark R.
Kramer, consúltese “Estrategia y sociedad: el nexo entre la ventaja competitiva y la responsabilidad social de la empresa”, texto reimpreso en On
Competition (2008).
La historia de Sears la narran Roger Hallowell y James I. Cash, Jr.,
“Sears, Roebuck and Company (A): Turnaround”, Case 898-007 (Boston,
ma: Harvard Business School, 2002).
Los comentarios de Alan Mulally sobre la transformación de Ford los
recoge Bill Vlasic, “Ford’s Bet: It’s a Small World Alter All”, New York
Times, 10 de enero, 2010.
Esta descripción del proceso de diseño de bmw proviene de “Managing
Digital Design at bmw” de S. Thomke, Design Management Journal 12,
núm. 2 (2001).
Buenas fuentes del caso Netflix son “Reed Hasting: Leader ofthe Pack”
de Michael V. Copeland, Fortune, 18 de noviembre, 2010, y “Netflix” de
Will y Shih, Stephen Kaufmann y David Spinola, Case 9-607-139. (Boston,
ma: Harvard Business School, 2009).
Para lo que piensa bmw sobre su automóvil electric véase “Latest Electric Car Will Be a bmw, From the Battery Up” de Jack Ewing, New York
Times, 1 de julio, 2010.
La historia de cómo el cuarto avión de Southwest redujo a diez minutos
el tiempo en tierra se narra en Nuts!, 33-34.
210
para entender a Michael porter
Escribí acerca de Dell en What Management Is (2002) y en “Why Business Models Matter”, Harvard Business Review, mayo, 2002; entrevisté
a Michael Dell en “The Power of Virtual Integration”, Harvard Business
Review, marzo, 1998. Para más sobre Dell véase “Matching Dell” de Jan
W. Rivkin y Michael E. Porter, Case 9-799-158 (Boston, ma: Harvard Business School, 1999).
Nicolaj Siggelkow escribió acerca de Liz Claiborne en “Change in the
Presence of Fit”, Academy of Management Journal, 44 (2001): 838-857.
La cita sobre la importancia de la estrategia en tiempos turbulentos es
de Michael E. Porter y Jan W. Rivkin, “Industry Transformation”, Note
701-008 (Boston, ma: Harvard Business School, 2000).
211
Semblanza de la autora
La colaboración de Joan Magretta con Michael Porter comenzó hace casi
20 años, cuando era la editora de estrategia en Harvard Business Review.
Trabajó con él en muchas publicaciones, entre ellas dos de sus artículos
más influyentes: “What Is Strategy?” y “The Five Competitive Forces That
Shape Strategy”. Actualmente, la autora es socia mayoritaria del Porter’s
Institute for Strategy and Competitiveness en Harvard Business School.
A Joan Magretta se la conoce por sus obras referentes a estrategia
y administración general. En 1998 ganó el Premio McKinsey, que cada
año se otorga al mejor artículo de Harvard Business Review. Su libro más
reciente What Management Is: How It Works and why it’s Everyone’s
Business (2002) se publicó en 15 idiomas. Recibió elogios de Financial
Times por su claridad. Fue incluido entre los tres mejores libros de administración y economía del año por The Economist, que lo describe como
“Un bicho raro: un libro de administración lúcido, interesante y honesto”.
Figuró en la lista de las 10 mejores obras de Business Week como un “mapa
necesitado de manera urgente que reconduce a los principios básicos de la
administración”.
Antes de unirse a Harvard Business Review, Joan fue socia en Bain &
Company. A lo largo de su carrera profesional ha asesorado a altos directivos en las industrias más diversas, desde el cuidado de la salud hasta la
moda más selecta; desde la manufactura pesada hasta la educación superior.
Antes de obtener su licenciatura en Harvard Business School en 1983,
Joan Magretta era profesora de humanidades en el área de literatura y cinematografía. Es graduada Phi Beta Kappa en la University of Wisconsin,
con una maestría en Columbia y un doctorado en inglés de la University
of Michigan.
212
Índice analítico
A
actividades. Véase también cadena de valor
definición de, 66-68, 193
mapeo del sistema de, 137-139, 143
mejor práctica y, 81
ventaja competitiva y, 79-82, 98
administración de la calidad total (TQM), 81
adquisiciones, 178
Aeppel, Timothy, 207
ajuste (fit) como barrera contra la imitación,
130, 141-144
competencia básica y, 11
definición del, 11, 130-134, 193
tipos de, 134-136
Akerson, Dan, 21
alcance
de sus productos, 51
geográfico, 39, 51-53, 172, 186, 193
análisis de la industria
definición de la industria pertinente para
el, 51-53
pasos en la realización del, 51-53
productos complementarios y, 49-50
análisis de los competidores, 194
analistas financieros. Véase Mercados de
capital
aol (America Online), 153, 178
Apple, 24, 29, 33, 45, 53, 62, 73
Aravind Eye Hospital, 207
cadena de valor diseñada específicamente
de, 100-101
cinco fuerzas y, 101
continuidad y cambio en, 149-150
cultura y valores de, 100-101
propuesta de valor de, 96-97
ventaja de costos de, 101
Argyres, N., 205
Ariely, Dan, 208
at&t, 139, 209
atractivo de la industria, 37, 51, 53
atrapado en la mitad, 104-105, 194
ave (Alta Velocidad Española), 28-29, 43, 63
B
Bang & Olufsen, 93
barreras contra
el ingreso, 44-46, 94, 180, 194
la imitación, 118, 121-125, 130, 141-144,
194
la salida, 47, 184
benchmarking, 81
Blank, Arthur, 136
Blockbuster, 43, 119
Blue Ocean Strategy (Kim y Mauborgne), 30
bmw, 26, 29, 33, 43, 65, 112, 117, 147, 153,
1154, 158-159, 209
British Airways, 120, 122, 142, 208
Burger King, 118-119, 186
C
Cablevisión, 139
Índice analítico
cadena de valor
actividades y, 77, 79-81
adaptada a la propuesta de valor, 11, 97110, 195
análisis de la, 68-75
definición de la, 66-68, 82, 194
calidad, y trade-off de los costos, 120-122
en ikea, 113-117
cambio, y estrategia, 12, 145-146, 154156. Véase también continuidad de la
estrategia
Can Japan Compete? (Porter, Takeuchi y
Sakakibara), 207
Cash, James I. Jr., 209
cemex, 39, 52, 206
cinco pruebas de la estrategia, 11-12, 145-146
213
minorista de descuento, 21, 65, 90
minoristas de mejoras al hogar, 39,
123-125
minoristas de muebles para el hogar,
114-117
minoristas de ropa de moda, 132-134
productos electrónicos de consumo, 24
renta de automóviles, 91, 92, 103-107
renta de videos, 43, 158
sillas de ruedas, donación de, 70-73
tapones de botellas de vino, 79
Competitive Advantage of Nations, The (Porter), 197
competitividad (de un país, de un lugar), 196
comunicar la estrategia, 189-191
consolidación de las industrias, 26
Collis, David J. 208
continuidad de la estrategia, 12, 197
facilitador de la ventaja competitiva,
147-149
innovación y, 151-152, 158-159, 162-165
Comcast, 139
convergencia competitiva, 24, 47, 139, 197
competencia
central (básica), 12, 79, 129, 137-141,
198
de precios, 26, 46, 54, 95, 185
de suma cero, 23, 29, 31, 139, 195
de suma positiva, 29-30, 105, 196
en dos frentes, 120-123, 143
para ser el mejor, 21-28, 30, 73, 97, 112,
171, 173
para ser único, 28-31, 168
perfecta, 27-28, 48-49
Copeland, Michael V., 209
Clifford, Stephanie, 208
cluster, 148, 195
competencia, en industrias específicas
aerolíneas, 23, 40-41, 42, 94, 95, 101102, 120-123, 184-185, 205, 206
aseguradora de automóviles, 90
asientos de los aeropuertos, 22, 205
atención a la salud, en EUA, 196
automóviles, 25-26, 63-64, 154, 157-158
camiones pesados, 54
cemento, 39, 206
comidas rápidas, 22, 118-119, 126, 186
computadoras personales, 40-42, 44, 45,
51-53, 153, 162-163
corretaje, 77, 90, 99, 126
distribución de alimentos, 185
fabricante de semiconductores, 113-114
farmacéuticas, 45, 46
hoteles, 24, 205
costo del cambio, 41, 43, 45, 47
costo relativo, 64-66, 73, 76, 79, 82, 182, 197,
207
creación de valor, como clave del éxito competitivo, 10, 17, 197
crecimiento
atractivo de la industria y, 49
expansión geográfica, 177-178
límites del, 178
medición del éxito competitivo y, 59-62,
79, 129
sin socavar la estrategia, 176-177
Crowne Plaza, 24
cultura, y estrategia, 100-101, 149
Cullen, Ann, 206
Chang, Morris, 113
D
definición de la industria, 51-53, 172-173
Dell Incorporated, 64, 136, 148, 155, 162-163,
209
Dell, Michael, 156, 162, 210
diferenciación, 64, 73, 104-105, 110, 198
para entender a Michael porter
214
diseño (desarrollo) de una estrategia, 108-109,
159-163
Disney, 147
disposición a pagar, 62-64, 207
diversificación, 176, 198
dividendos, 178
E
EasyJet, 122
economías de escala, 25, 44, 77
economías emergentes, transición a la estrategia en las, 187
Edge, John T., 208
Edward Jones, 208
cadena de valor de, 99
propuesta de valor de, 89
trade-offs aceptados por, 126-127
efecto de redes, 45
eficiencia operativa
adecuación y, 141-143
cambio y , 158-159
definición de la, 80, 198
economías emergentes y, 186-187
Japón y, 81
trade-off de costo/calidad y, 120-122
ventaja competitiva y, 81
fuerzas aplicaciones de, a la estrategia,
50-65
cambio de una industria poco atractiva y,
184-185
vinculada a la rentabilidad, 34-35, 37-50
Ewing, Jack, 209
F
Ferdows, Kasra, 208
flexibilidad, 157
foda, 36, 294
Ford Motor Company, 63, 150, 154, 209
Ford, Henry, 68, 100
Four Seasons Hotels, 29, 117, 149
Freiberg, Kevin y Jackie, 206
Fritsch, Peter, 206
Funderburk, Andrew, 208
G
General Electric, 19, 25
General Motors, 21, 25-26, 68, 121
Ghemawat, Pankaj, 207, 209
globalización, y competencia en el extranjero,
172, 177-178
ejecución. Véase Eficiencia operativa
Google, 19
el ganador se lleva todo, 25-26
Grace, Chris, 108
Elliot Christopher, 205
Grace, Richard, 109
emprendedores, y estructura de industrias nuevas, 183-184
H
Enterprise Rent-A-Car, 91, 207
cadena de valor de, 103-107
continuidad de la estrategia y cambio en,
148
propuesta de valor de, 91-93
h&m, 132, 134
estado de ingresos. Véase Pérdidas y ganancias
Hastings, Reed, 135, 158
estrategia
corporativa, 59, 199
de nicho, 103
definición de Porter sobre la, 19-20, 199
herramientas analíticas
actividades en el mapa, 137-138
análisis de la cadena de valor, 68-74
análisis foda, 36, 194
costeo basado en actividades, 74
desarrollo de una estrategia nueva, 108109, 160, 183-184
estructura de la industria, 35-37, 53, 59,
200
Estrategia competitiva (Porter), 3, 194, 199
estrategias genéricas, 104-105, 198
estructura de la industria, 17, 31, 34, 200.
Véase también Modelo de las cinco
h&r Block, 42
Halaburda, Hanna, 207
Hallowell, Roger, 209
Índice analítico
ventaja competitiva, 57-62, 75-76, 202,
206
Hertz, 91-92, 103, 106-107
Hewlett-Packard, 64, 156
Hilton, 24
hipercompetencia, 81
Home Depot, 39, 123-125, 135-136, 141, 208
Honda, 63, 77, 207
Hooydonk, Adrian van, 159
Hotchkiss, Ralf, 71
Hyatt, 24, 33
I
ibm, 51
ideas erróneas sobre la competencia y la
estrategia
análisis de las cinco fuerzas principalmente para determinar el atractivo,
10, 53
analogías falsas con la guerra y los deportes, 21-22
atractivo de las industrias de alto crecimiento, 49
cambio, adaptación al, 146-147, 162-164,
169
competencia central y estrategia, 12, 129,
139, 169
competencia, más allá de la rivalidad directa, 10, 33, 168
confundir la ejecución con la estrategia,
5, 80-81, 168, 171, 207
confundir la mercadotecnia con la estrategia, 97, 98, 168, 171
creación de valor frente a derrota de los
rivales, 17, 81, 168
el cliente no siempre tiene la razón, 127128, 168
función de la flexibilidad en la estrategia,
152, 157, 169
ideas erróneas sobre la obra de Porter, 30
incertidumbre respecto al futuro y la estrategia, 152-154, 169
la estructura de la industria es dinámica,
55
los trade-offs son necesarios, 111, 168
medidas del éxito, 59-62, 81, 173
orígenes de las buenas estrategias,
160-161
215
rapidez con que cambian las industrias,
35, 179-180
ser el mejor, falacia de, 10, 21-28, 168,
171
sobrestimación de las fortalezas competitivas, 172
ventaja competitiva, definida con poco rigor, 10, 57-58, 82
ventajas competitivas, sustentabilidad de
las, 5, 111-112
ikea, 208
ajuste (fit) entre actividades en, 130-132,
137, 142
continuidad y cambio en, 48-149, 161,
163-164
propuesta de valor de, 29, 114, 117,
120-121
trade-offs de la cadena de valor en,
114-117
ventaja del costo relativo de, 65
impulsores
de los costos, 73-74, 102-103, 200, 207
del precio, 73
incertidumbre, y estrategia, 152-154, 157
Inditex, 132
In-N-Out Burger, 22, 73, 126, 141, 147, 153154, 208
innovación ampliación de una propuesta de valor mediante, 158
continuidad e, 151-152
estructura de la industria e, 179-180
trade-offs invalidados por, 121, 156
integración vertical, 42, 64, 68
Intel, 40, 42, 51
J
Japón, eficiencia operativa y, 81, 207
K
Kamprad, Ingvar, 161
Kaplan, Robert S., 206
Kaufmann, Stephen, 209
Kelleher, Herb, 61, 95, 127-128
Khanna, Tarun, 207
Kramer, Mark, R., 209
para entender a Michael porter
216
Krizack, Marc, 206
L
LaBarre, Polly, 209
Lenovo, 51
Levitt, Theodore, 17d2
Lewis, Michael A., 208
Lexus, 121, 148
liderazgo en costos, como estrategia genérica,
104
Liz Clairborne, 155, 210
Loomis, Carol, 208
Lowe’s, 39, 123-125
Lutova, Marina, 208
M
modelo de las cinco fuerzas, 10, 33-37, 220.
Véase también Estructura de la industria
amenaza de nuevos participantes y, 44-46
amenaza de sustitutos y, 42-43
análisis de la industria y, 51-53
industria de aerolíneas y, 94-95, 184-185,
206
industria de camiones pesados y, 54-55
industria de computadoras personales y,
40-42, 45, 51-53
industria de servicios alimentarios y,
184-185
poder de los compradores y, 39, 40-42
poder de los proveedores y, 40-42
relevancia del, en nuevas industrias emergentes, 183-184
repercusiones en la estrategia, 50-55
rivalidad entre competidores actuales y,
46-47
modelo de negocios, 68-69, 89, 182
Machucam, Jose A. D., 208
modelos, 8, 209, 205
marcas, y continuidad de la estrategia, 147-148
Moon, Youngme, 205, 208
Marcus, Bernie, 136
Mulally, Alan, 150, 154, 209
Marriott, 24
Muse, Lamar, 95, 161
Martin, Roger, 209
Maynard, Micheline, 206
McAfee, Marjorie, 206
McDonald´s, 22, 78, 100, 112, 118-119, 126,
208
McGahan, A. M., 205
MediaOne, 139
medidas del desempeño, 58-62, 168, 174-175,
187-188
mejor(es) práctica(s), 80-81, 102, 122, 157158, 189, 198. Véase también Eficiencia
operativa
mejoramiento ambiental, impacto de la, en la
competitividad, 200
N
necesidades de los clientes
cambios que requieren una estrategia
nueva, 154-156
competencia para ser el mejor y, 27-28,
29
propuesta de valor y, 88-92
Nestlé, 148, 209
Netflix, 119, 135, 158, 209
NetJets, 93
Nomacorc, 79, 207
Norton, Michael I., 208
Nucor, 58, 65
Nueno, José Luis, 209
mercados de capital, impacto de, en la estrategia, 59-62, 125, 173-175, 176, 190
Microplane, 108-109, 208
Microsoft, 40, 42, 44-45, 51
O
obstáculos contra la estrategia, 173-174
Michaels, Daniel, 205
oferta y demanda, relación de, con las cinco
fuerzas, 48-49
Mochon, Daniel, 208
omk, 23
Índice analítico
On Competition (Porter), 194, 195, 197, 198,
199, 200, 206, 207, 208, 209
opep, 42
organizaciones no lucrativas
competencia entre las, 20
competencia para ser único y, 28
costo y valor relativo en las, 65-66, 68-69
medidas de éxito en las, 62, 188
necesidad de estrategia en las, 187-188
trade-offs y desvirtuar la misión, 125,
187-188
ventaja competitiva y, 65-66, 82
217
rendimiento de ventas (RDV), 61, 82
rendimiento del capital invertido (RCI), 59-62,
82, 178
países subindustrializados. Véase Economías
emergentes
rentabilidad. Véase también Pérdidas y
ganancias
actividades como fuente de, 66, 80-81
estructura de la industria y, 33-50, 56,
58-59
relación de la, con la ventaja competitiva,
57-58, 58, 75-76
pérdidas y ganancias de ikea, 116
pérdidas y ganancias de Southwest
Airlines, 159
pérdidas y ganancias de Taiwan Semiconductor, 113-114
pérdidas y ganancias de Zara, 134
rendimiento de capital invertido como
medida de la, 59-62
participación en el mercado, 25, 61, 92, 168
reposicionamiento, 123, 143-144, 150
pérdidas y ganancias, ventaja competitiva reflejada en, 57-58, 114, 116, 134, 168
Reuter, Paul Julius, 151
P
Paccar, 54-55, 63
Perman, Stacy, 208
Pharmacia & Upjohn, 58
planeación estratégica, 85, 188-189. Véase también Diseño (desarrollo) de la
estrategia
Rivkin, Jan W., 207, 210
Rukstad, Michael G., 89, 208
Ryanair, 64, 120
S
Pollo Campero, 186
Sakakibara, Mariko, 207
posición relativa, 17-18
Schwab, Charles, 78, 207
posicionamiento, 11, 17-18, 54, 107, 108-109,
120-122, 138, 200
Sears, 118, 149, 209
precio relativo, 62-64, 76, 82, 88, 93-97, 182,
201
prioridad (enfoque), como estrategia genérica, 104
segmentación
por clientes, 39, 89-90, 92
por necesidades, 91-93, 96
por precio relativo, 93-97
Sender, Ilan, 208
productos y servicios (complementos), 49
sensibilidad a los precios, 39
Progressive Corporation, 208
cadena de valor de, 98
propuesta de valor de, 89-90
propuesta de valor, 87-97, 106, 190, 201
Shih, Willy, 209
Siggelkow, Nicolaj, 210
sistema de valor, 68, 78, 132, 201
Smith, Troy, 208
R
Radisson, 24
Rangan, V. Kasturi, 207
Redbox de Coinstar, 43, 159
regulación gubernamental, estructura de la industria y, 45, 49, 154-156
Snyder, Harry, 126
sostenimiento de una ventaja competitiva
competencia en la ejecución, 80-81
función del ajuste (fit) en el, 130, 138139, 141-144
función de los trade-offs, 111-112, 118,
120-123
para entender a Michael porter
218
Southwest Airlines, 206, 207
análisis de costo relativo en, 74-75, 76-77
cadena de valor de, 101-103, 122
continuidad y cambio en, 148, 154, 160,
161-162
cultura y ventaja competitiva de, 101
propuesta de valor de, 93-96, 122
rendimiento del capital invertido en, 160
rentabilidad como meta de, 61
Spinola, David, 209
V
valor de los accionistas, 61, 82, 175
valor para el comprador, 63-64, 73, 202
Vanguard, 29, 65
Venkataswamy, Govindappa, 96
ventaja comparativa, 196
Ventaja competitiva (Porter), 3, 77, 200
Taylor, William C., 209
ventaja competitiva
actividades de la cadena de valor y, 6668, 80
bases económicas de la, 58-66, 82
costo como fundamento de la, 64-66
definición, 57-58, 66, 79, 202
diferenciación y, 62-64
función de límites y opciones, 107-110,
129-130
medidas del desempeño y, 59-62, 82
sostenimiento de, frente a imitadores,
111-112, 118, 120-123, 130, 139,
141-143
vinculada a pérdidas y ganancias, 114,
116, 134, 159
tci, 139
Vlasic, Bill, 209
Starbucks, 44
subcontratación, 140-141, 156, 201
sustituto, 42-43, 202
Sysco, 185
T
Taiwan Semiconductor (TSMC), 113
Takeuchi, Hirotaka, 207
Target, 21
Taylor, Jack, 104
tecnología
disruptiva, 146, 154, 156, 180-181
y estructura de la industria, 49, 184-185
W
Teva, 65
Wal-Mart, 21, 55, 89, 98
cadena de valor de, 98-99
continuidad y cambio en, 151-153
propuesta de valor de, 89-90
Thomke, S., 209
Walton, Sam, 90, 152
Toyota, 41, 63, 148
Welch, Jack, 19, 25
trade-offs, costo y calidad, 120-122
de ikea, 114-117
definición, 11, 112, 202
fuentes de, 117-118
función de, en el sostenimiento de las estrategias, 11, 118, 120-121
organizaciones no lucrativas y, 187
ventaja competitiva de Taiwan Semiconductor y, 113-114
Wells, John, 208
Teisberg, E., 196
U
usaa Group, 90
Wendy´s, 118
Westin Hotels and Reports, 24, 33
Whirlwind Wheelchair International, 71-73,
206
Z
Zara, 132-136, 140, 141, 142, 143, 208
Zipcar
cadena de valor de, 106-107
propuesta de valor de, 92