Actividad Integradora.

INSTITUTO TECNOLOGICO DE LOS MOCHIS
UNIDAD IV
SISTEMAS JUST IN TIME (JIT)
ACTIVIDAD INTEGRADORA
MATERIA
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES II
DOCENTE
ASTORGA LEYVA ALFREDO
INTEGRANTES DEL EQUIPO
CHAVEZ GERARDO EDGAR ALBERTO 20440287
GERMAN BALCAZAR LORENIA 20440288
NOLAZCO LOBATO MARIA FERNANDA 20440314
RODRIGUEZ MORENO DANNA MICHELLE 20440360
RODRIGUEZ ROMAN BEATRIZ PAOLA 20441448
1
INDICE
INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 3
SISTEMA JUST IN TIME (JIT)................................................................................. 4
4.1 Contexto y filosofía del sistema JIT ............................................................... 4
4.2 Metas del JIT (Los 7 ceros) ........................................................................... 8
4.3 Elementos del Sistema JIT .......................................................................... 11
4.4. Los trabajadores ......................................................................................... 23
4.5. Calidad Total ............................................................................................... 25
4.6. Proveedores JIT ......................................................................................... 36
4.7 Nivelación de la producción en JIT .............................................................. 41
4.8 Distribución física para JIT........................................................................... 42
4.8.1. Reducción de distancias JIT ................................................................ 43
4.8.2. Incremento de la flexibilidad JIT ........................................................... 43
4.9 Inventario ..................................................................................................... 44
4.9.1 Reducción del inventario JIT ................................................................. 44
4.9.2 Reducción de variabilidad ..................................................................... 45
4.9.3 Reducción del tamaño de los lotes........................................................ 46
4.9.4 Reducción de costos de preparación .................................................... 46
4.10 Método de jalar del flujo de materiales ...................................................... 48
4.11 Tabla comparativa: JIT vs Sistemas de Inventarios y JIT vs MRP ............. 51
4.12
Comparativo del JIT vs Manufactura Esbelta ........................................ 53
4.13
JIT en el sector servicios ....................................................................... 55
CONCLUSIONES.................................................................................................. 58
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ...................................................................... 60
EVALUACIÓN ....................................................................................................... 62
2
INTRODUCCIÓN
La estrategia de Just In Time, o JIT, es un enfoque de gestión de inventario y
producción que busca eliminar el desperdicio y maximizar la eficiencia. Surgió en
Japón en la década de 1970 y se popularizó gracias a su implementación exitosa
en empresas como Toyota.
El JIT se basa en la premisa de que los productos deben ser producidos y
entregados justo a tiempo, en el momento preciso en que son necesarios, evitando
así la acumulación de inventario innecesario. Esta metodología implica una estrecha
colaboración con proveedores confiables y una planificación precisa de la
producción.
El objetivo principal del JIT es minimizar el inventario y los costos asociados con él,
al tiempo que se mejora la calidad y se reducen los tiempos de producción. Al
eliminar el exceso de inventario, las empresas pueden evitar problemas como la
obsolescencia, el deterioro y los altos costos de almacenamiento.
El JIT también fomenta la mejora continua y la optimización de los procesos de
producción. Se basa en principios como la reducción de tiempos de configuración,
la estandarización, la mejora de la calidad y la participación activa de los empleados.
En resumen, el Just In Time es una estrategia de gestión de inventario y producción
que busca eliminar el desperdicio, minimizar el inventario y mejorar la eficiencia. Su
implementación exitosa puede generar ahorros significativos y mejorar la
competitividad de las empresas.
El presente trabajo proporciona una idea general para la aplicación de estos
principios, y es importante ejecutarlo de manera consistente para eliminar el
desperdicio u otros factores que resultan en cualquier tipo de costo que no agrega
valor al servicio o producto.
3
SISTEMA JUST IN TIME (JIT)
4.1 Contexto y filosofía del sistema JIT
Justo a tiempo “JIT” El sistema justo a tiempo, comenzó como el sistema de
producción de la empresa Toyota por el año 1976 buscando mejorar la flexibilidad
de los procesos fabriles como respuesta al descenso del crecimiento económico de
esos años debido a la segunda crisis mundial del petróleo en 1976. En el estudio de
la filosofía japonesa, encontraron 14 puntos principales de trabajo, 7 relacionados
con el respeto a las personas y otros 7enfocados a la parte técnica. En este estudio
se determinaron 7 de los 14 puntos como los más apropiados para aplicar en el
medio occidental. Estos elementos esenciales componen lo que llamamos "justo a
tiempo".
Definición
Una definición para describir el objetivo de partida de un sistema JIT podría ser:
«Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en
el momento en que se necesitan».
Concepto que más que un modelo de gestión se presenta como una filosofía de
trabajo, en la cual, las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien
para la fabricación o para el servicio al cliente.
La filosofía JIT se traduce en un sistema que tiende a producir justo lo que se
requiere, cuando se necesita, con excelente calidad y sin desperdiciar recursos del
sistema.
La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en:
•
La reducción del desperdicio.
•
La calidad de los productos o servicios
•
Profundo compromiso (lealtad)de todos y cada uno de los integrantes de la
organización.
•
Fuerte orientación a sus tareas (involucrarse en el trabajo).
4
•
Mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente,
mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades
Entre algunas de las aplicaciones del JIT se pueden mencionar:
•
Los inventarios reducidos.
•
El mejoramiento en el control de calidad.
•
La fiabilidad del producto.
•
El aprovechamiento del personal
Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las
metas pedidas por el cliente. Producir el mínimo número de unidades en las
menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la
necesidad de almacenaje, ya que las existencias mínimas y suficientes llegan justo
a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación del inventario de
producto terminado.
Se considera que el exceso de existencias:
•
Absorbe capital que no es necesario y que podría invertirse de una mejor forma.
•
Genera mayores costos de almacenaje.
•
Aumenta los riesgos de daños y de obsolescencia.
•
Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas.
De lo que se trata es que con la metodología del Just in Time, la compañía pueda
apoyarse para construir una ventaja competitiva sostenible en el mercado. La
elaboración de una estrategia competitiva a nivel de negocio supone definir aquella
o aquellas variables en que se quiere ser superior a la competencia y que hacen
que los clientes compren nuestros productos y no los de aquella.
Podemos enumerar cinco variables que servirán de base para conseguir esa ventaja
competitiva:
1. Costo 2. Calidad 3. Servicio 4. Flexibilidad 5. Innovación.
5
En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define como cualquier actividad que no
aporta valor añadido para el cliente.
Despilfarro es el uso de recursos por encima del mínimo teórico necesario (mano
de obra, equipos, tiempo, espacio, energía).
Pueden ser despilfarros:
•
El exceso de existencias
•
Los plazos de preparación
•
La inspección
•
El movimiento de materiales
•
Las transacciones o los rechazos
La descripción convencional del JIT como un sistema para fabricar y suministrar
mercancías, cuando se necesiten y en las cantidades que se necesiten con
exactitud, solamente define el JIT teóricamente.
Cuando el JIT se interioriza en las empresas, el despilfarro de las fábricas se elimina
sistemáticamente.
El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:
Atacar los problemas fundamentales, eliminar despilfarros, buscar la simplicidad,
diseñar sistemas para identificar problemas.
La filosofía del JIT indica que cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a
ellos y resolverlos. El nivel de las existencias puede reducirse entonces
gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema también se resolvería,
y así sucesivamente.
Así el enfoque JIT ante una máquina o un proceso que constituye un cuello de
botella, consiste en reducir el tiempo de preparación para conseguir una mayor
capacidad, buscar máquinas o procesos alternativos, comprar capacidad adicional
o incluso subcontratar el trabajo en exceso.
6
Eliminar despilfarros
Significa eliminar todo aquello que no añada valor al producto.
•
Ejemplos de operaciones que añaden valor son los procesos como cortar metal,
soldar, insertar componentes electrónicos, etc.
•
Ejemplos de operaciones que no añaden valor son la inspección, el transporte,
el almacenaje, la preparación, entre otros.
En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase de
inspección independiente, poniendo el énfasis en dos imperativos:
Haciéndolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta calidad
normalmente no resulta más caro que fabricar productos de baja calidad, ¿por qué
no fabricarlos de alta calidad? Todo lo que se necesita es un esfuerzo concentrado
para depurar las tendencias que propician la aparición de defectos.
Asumir la responsabilidad de controlar el proceso. Y llevar a cabo las medidas
correctoras que sean necesarias, proporcionándole unas pautas que debe intentar
alcanzar. El JIT le asigna la responsabilidad de detectar y corregir las desviaciones
a los operarios que llevan a cabo los procesos.
Relación de Costo Beneficio en la aplicación del JIT
La implantación de la metodología del JIT exige muy poca inversión de capital. Lo
que se requiere es una reorientación de las personas respecto a sus tareas. Con la
aplicación del JIT, todos los gastos implicados son principalmente gastos de
formación. El personal de una empresa debe ser consciente de la filosofía que
subyace el JIT y cómo influye esta filosofía en su propia función. Adicionalmente,
debemos tener en cuenta que el JIT no sólo reduce las existencias, sino que
aumenta la calidad, el servicio al cliente y la moral general de la empresa.
7
4.2 Metas del JIT (Los 7 ceros)
Las sociedades JIT tienen tres metas:
1. Eliminar actividades innecesarias. Por ejemplo, el sistema JIT que tiene
buenos proveedores, no necesita las actividades de recepción e inspección del
material de entrada
2. Eliminar inventario en la planta. El sistema JIT entrega los materiales donde y
cuando se necesitan. Un inventario de materia prima sólo es necesario si existe un
motivo para suponer que los proveedores no son confiables. Además, las partes o
los componentes deben entregarse en lotes pequeños directamente al
departamento que los usa a medida que los necesita.
3. Eliminar el inventario en tránsito. Los departamentos de compras modernos
procuran ahora reducir el inventario en tránsito alentando a los proveedores
existentes y potenciales a que se ubiquen cerca de las plantas de manufactura y a
que envíen embarques pequeños y frecuentes Cuanto más corto sea de flujo de
materiales en La línea de los avurM.is, menor será el inventario.
Cuando hablamos de cero errores, nos referimos a hacer las cosas bien a la
primera. Ya que cometer errores causa mermas, y, estas, causan retrasos, averías,
stocks y burocracia.
Cero defectos
Menor número de defectos implica mayor producción. Mayor producción con los
mismos recursos implica una mayor productividad.
Cómo conseguirlo:
•
Máquinas que producen piezas de calidad uniforme
•
Se concierta calidad del 100% con los proveedores
•
Programas participativos que promuevan mejoras de calidad
•
Programas de mantenimiento preventivo
8
•
Comprobación continua de la línea de producción (sistemas automáticos +
personal)
Cero averías
Provocan incumplimiento de los objetivos. Así se debe evitar cualquier retraso por
fallo.
Cómo conseguirlo
•
Elección de un layout adecuado
•
Programas permanentes y muy exigentes de mantenimiento productivo
•
Personal polivalente, bien formado y motivado
•
Tareas ordinarias de mantenimiento
•
Supervisar y ajustar equipos
•
Buscar continuamente formas de eliminar las posibles interrupciones, …
Cero stocks
Supone un almacenamiento que cuesta dinero. Directamente desde el proveedor
en el momento justo. El producto final también se expide al cliente nada más
terminar su producción.
Cero plazos
«Quien golpea primero… golpea dos veces»
•
Reducir los ciclos de fabricación permite:
•
Reducir el nivel de stocks
Conseguir flexibilidad para adaptarse a los cambios de la demanda
Cómo lo conseguiremos:
Eliminando los tiempos no directamente indispensables:
•
tiempos de espera
•
tiempos de preparación
•
tiempos de tránsito
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Cero burocracias
Búsqueda permanente de la «simplicidad»
Objetivo: eliminar cualquier burocracia
•
Disminuir plazos de toma de decisiones
•
Reducir las actividades administrativas
•
Contar con información más rápida y precisa
Cero retrasos
Los retrasos hacen acumularse
Los stocks, con ellos puede versea afectada la calidad del producto, perolo que,
seguro, se verá afectado es la calidad del servicio y la imagen de la empresa, lo que
nos puede conllevar pérdida de clientes. Por ello, todo el proceso productivo, de
compras, de ventas y de logística debe ser una rueda perfecta y debe estar, por
tanto, perfectamente planificado.
Cero accidentes
En el desempeño de las actividades suelen ocurrir accidentes en el personal como
caídas y otros se debe tener cuidado y reducir estos accidentes.
10
4.3 Elementos del Sistema JIT
Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el último
es a nivel externo. El tercer, cuarto y quinto elemento están relacionados con la
ingeniería de producción.
•
La filosofía JIT en sí misma.
•
Calidad en la fuente.
•
Carga fabril uniforme.
•
Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnología de grupo).
•
Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas.
•
Sistema de control conocido como sistema de halar o Kanban.
•
Compras JIT
El primer elemento considera la eliminación del desperdicio, considerado este como
el punto medular de todo el fenómeno JIT. Los seis elementos restantes son
técnicos o modos de cómo eliminar el desperdicio, sin embargo, no todos tienen
igual importancia, pues se considera a la calidad como el segundo elemento de
importancia, que se constituye en un componente básico para el JIT. Los cinco
elementos restantes se clasifican como técnicas de flujo, es decir la manera como
el proceso fabril avanza de una operación a la siguiente. Existe otro elemento
fundamental que debería estar presente en todos y cada uno de los elementos antes
mencionados la intervención de las personas, el recurso humano. Para ello es
necesario desarrollar una cultura de intervención de las personas, de trabajo en
equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de
compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para
que el JIT funcione.
Es así como la técnica denominada “justo a tiempo” (JIT) es mucho más que un
sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofía que rige las
operaciones de una organización. Su fin es el mejoramiento continuo, para así
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obtener la máxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma
en todas y cada una de áreas de la organización, sus proveedores y clientes.
El “gasto” se considera como toda aquella
actividad que no agrega valor al producto o servicio. De ahí que su aplicación
requiere del compromiso total de la dirección y de los empleados en todos los
niveles, particularmente del operario de la línea de producción
Componentes básicos:
•
Equilibrio, sincronización y flujo
•
Calidad: “Hacerlo bien la primera vez”
•
Participación de los empleados
Cuando se habla de la filosofía JIT se visualiza como una técnica cuya misión es
reducir el costo de los inventarios, sin embargo, tiene un alcance más amplio, ya
que impulsa la mejora de todo el proceso de producción. El fundamento de esta
filosofía es diseñar las estrategias necesarias para mantener inventarios solo
cuando se necesiten, lo cual conlleva a un análisis cuidadoso de compras,
producción y venta. A este proceso de relacionar desde el departamento de entrega
hacia atrás hasta regresar al departamento de abastecimiento, desde donde se
alimenta de insumos a la empresa para transformarlos en un producto terminado,
se le conoce como jalar el sistema, lo cual implica que nada se realiza hasta que
sea requerido por el siguiente departamento.
La visión opuesta es empujar el sistema, en donde la producción es programada
con el fin de ocupar toda la capacidad lo que produce largas jornadas de producción
e inventarios de productos terminados. Esta manera de trabajar genera cuellos de
botella, cuando se quieren elaborar varios productos y se deben enfrentar diferentes
restricciones. En cambio, cuando se jala el sistema, la fecha de entrega es el punto
de partida y todo el proceso se coordina de forma que la fecha se cumpla. La
filosofía de producir todo lo que la capacidad pueda, normalmente genera un
inventario innecesario que afecta el flujo de efectivo el cual es vital por ser el recurso
más escaso y con un costo muy alto. Esta tecnología de JIT apoyada en la cultura
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de jalar, permite una mejor utilización de la capacidad de la empresa, al manejar un
balance correcto de las diferentes líneas. Al implantar esta tecnología se liberan
fondos de inversiones no sólo de inventarios, sino de inversiones de capital y
recursos humanos. A demás permite obtener información de costos muy confiable,
al enfocarse los administradores a monitorear los recursos y su asignación.
La metodología de producción Justo a Tiempo (JAT) es una alternativa probada y
con muchos éxitos. JAT es responsable del éxito de las empresas japonesas
respecto a las occidentales, entre las cuales destaca la empresa Toyota creadora
del JAT.
JAT tiene como corazón de su filosofía la eliminación de todo lo que signifique
desperdicio en el proceso productivo, es decir de cualquier proceso o actividad que
no le añada valor al producto.
Filosofía JAT
Figura 1 Pilares de la filosofía del JAT.
JAT tiene 4 objetivos esenciales:
1. Poner en evidencia los problemas fundamentales.
2. Eliminar desperdicios (despilfarros).
3. Buscar la simplicidad.
4. Diseñar sistemas para identificar problemas.
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Flujo.
Debido a que la manera más probada de producir con eficacia es la secuencial, los
principios de la línea de ensamble deben de aplicarse a todos los procesos de
producción y operaciones. (Incluyendo los procesos de adquisición y distribución).
Producir “la cantidad mínima posible”; es decir tender a producir unidad por unidad
(Línea de ensamble).
Producir “en el último momento posible”; es decir que:
La operación i esta completa justo cuando la operación i+1 necesita su salida.
Si la operación i+1 deja de requerir una salida de i entonces esta debe dejar de
producirla. Por lo tanto, los proveedores y clientes principales son partícipes directos
del proceso de la empresa.
Figura 2 Línea de ensamble
Por lo general se tiende a ocultar los problemas que surgen al no tener los procesos
perfectamente sincronizados. Esta situación se asemeja a tener un lago que cubre
con su nivel de agua unas rocas apiladas en el fondo del lago; lo que se debe hacer
es tratar de bajar el agua del lago (Eliminar actividades que sólo encubren
problemas y no les dan solución) para poder visualizar las rocas y poder quitarlas
(Resolver los problemas que se presentan en el proceso productivo).
Carga fabril uniforme.
JAT busca que la empresa diseñe una línea de producción (línea de ensamble) tan
flexible que pueda producir exactamente la cantidad necesaria, aumentando o
disminuyendo operarios de modo que el costo laboral por producto siga constante,
aunque la demanda varíe.
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Por lo tanto, debe existir flexibilidad en la fuerza laboral; es decir traslado y rotación
de personal a medida que se cambie la demanda de un producto u otro, ya sea
pasándolos de un cargo a otro o modificando el contenido de un mismo cargo.
Se deben establecer claramente los siguientes aspectos:
Tiempo de ciclo: El ritmo de producción siempre en función de la demanda (muchas
veces medido por el índice de ventas.)
Carga nivelada: Tiene que ver con la producción de artículos a la frecuencia
correcta. Los artículos se producen a la medida que el cliente los pida.
Análisis YOYO: Es una manera de medir las necesidades que existen en distintos
niveles del proceso considerando la variabilidad de la demanda.
Se debe de:
•
Tomar una demanda que cubre determinado lapso de tiempo (1 mes, por
ejemplo.)
•
Hacer el mejor análisis posible de esa demanda.
•
Dividir por el número de días hábiles de ese periodo.
•
Determinar cuál es la demanda promedio para cada día.
Nivelación de la carga.
Se trata de lograr la producción de artículos a la frecuencia correcta (carga nivelada)
es decir los artículos deben de producirse a la frecuencia que el cliente los pida. Por
lo tanto “Un artículo que se vende todos los días debe de fabricarse todos los días”;
para muchas empresas esto significa pasar de producir cada mes la cantidad
necesaria para el mes siguiente a producir cada día la cantidad necesaria para un
día. En el caso de las empresas de manufactura esto se logra a través de reducir el
tiempo de alistamiento de máquinas para luego reinvertir el tiempo ahorrado en
alistamientos más frecuentes.
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Figura 4. Producir la cantidad necesaria para un mes (Proceso habitual)
Figura 5. Reduciendo el tiempo de alistamiento a la quinta parte (80%) Podemos
producir cada 4 días lotes
Si se reduce el tiempo de alistamiento a la quinta parte (80%). Note que hay días
en el que se producen las unidades B, C, D.
En el caso de la producción de Software, el tiempo de alistamiento de máquinas
casi nunca es un problema grave de sortear, pues se trata básicamente de
conseguir equipos de computación, instalar y configurar el Software adecuado para
el desarrollo. Sin embargo, el tiempo de alistamiento de personal para el desarrollo
suele ser un mayor escollo y hay que analizar con el personal la mejor manera de
reducir este tiempo de alistamiento.
Operaciones coincidentes.
En la producción JAT es necesario que las instalaciones se organicen físicamente
por productos y no así por funciones. Las maquinarias se deben dedicar total o
parcialmente a una familia de productos y se debe disponer en el orden en el que
van a cumplirse las operaciones para esta familia de productos.
16
•
Cada celda de trabajo JAT cuenta con las siguientes características:
•
El producto va fluyendo uno cada vez de una máquina a otra (no en lotes.)
Cada celda de maquinaria tiene la flexibilidad para operar a distintos ritmos de
producción y con cuadrillas de diferentes tamaños.
Una vez establecida la celda de trabajo JAT se deben responder las siguientes
preguntas:
•
¿Qué necesitamos que la celda de trabajo entregue durante este periodo de
producción?
•
¿Cuántos operarios se necesitan en esta celda a fin de obtener exactamente el
producto requerido?
JAT busca la dedicación exclusiva de maquinaria a una celda de trabajo, pero esto
podría derivar en la compra de máquinas adicionales para hacer otros trabajos, por
lo cual también se puede dar el caso de darle a una máquina dedicación parcial a
una celda de trabajo, programando el uso de la máquina en un horario para cada
celda de trabajo.
También se pueden crear celdas de trabajo temporales, que se forman para cumplir
requerimientos específicos y se deshacen cuando se hayan cumplido estos.
Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas.
Tiempo de alistamiento es el tiempo que se emplea en preparar las máquinas para
pasar de un producto de calidad a otro producto de calidad. Aunque esta sección
está enfocada para empresas de manufactura principalmente también se puede
aplicar con algo de sentido común al mejoramiento no sólo de alistamiento de
máquinas sino de cualquier proceso.
¿Qué se está haciendo?
•
Simplificar los alistamientos, no así evitarlos.
•
Medir los tiempos de alistamiento, concentrándose en el tiempo muerto de la
máquina y luego en el costo.
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•
El reloj comienza a marcar cuando sale de la máquina la última pieza buena y
sigue marcando hasta que esa máquina funcione de nuevo produciendo otras
piezas buenas.
¿Por qué se está haciendo?
El tiempo de alistamiento no se reduce con el fin de reducir personal.
El tiempo de alistamiento no se reduce con el fin de producir más.
Se reduce el tiempo de alistamiento para reinvertir el tiempo ahorrado en
alistamientos más frecuentes a fin de poder reducir el tamaño de los lotes de
productos producidos.
¿Quién lo está haciendo?
•
La agilización de alistamiento no es un proyecto de ingeniería, es un proyecto
en el cual participan los empleados trabajando en equipo.
•
Para agilizar el alistamiento de máquinas se deben seguir los siguientes pasos.
La administración debe aceptar y entender lo que se desea hacer.
1. Se elige un alistamiento: máquina o cambio que es necesario mejorar.
2. Elegir miembros del grupo y su jefe.
3. Capacitación del grupo.
4. Se documenta en video la manera actual de alistar la máquina.
5. El grupo analiza la cinta a detalle.
6. Se ponen en práctica las ideas para realizar el cambio.
Usualmente los grupos de alistadores se componen por 2 o 4 personas, las cuales
están familiarizadas y en contacto con el funcionamiento de la máquina, una de las
cuales debe ser un representante del personal técnico o de ingeniería.
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Análisis del alistamiento.
En el análisis del video el grupo debe buscar cuatro tipos de actividades:
Interna – Externa.
Trabajo interno. - Solamente puede cumplirse con la máquina detenida.
Trabajo externo. - Se realiza cunado la máquina está ociosa, aunque no hay motivos
técnicos para detenerla.
Meta 1: Toda actividad que se pueda realizar con la máquina andando y
produciendo se hará mientras la máquina esté andando: Encontraremos la manera.
Meta 2: convertir parte de las actividades internas en externas.
Ajustes.
Meta 3: Eliminar los ajustes de cualquier tipo.
Sujeción
Si el video nos dice que estamos gastando demasiado tiempo sujetando y soltando
debemos buscar alternativas.
Meta 4: Encontrar un método que exija un solo movimiento, o la cantidad mínima
posible.
Problemas
Fieles a la filosofía JAT; no basta con buscar maneras de facilitar el alistamiento,
además debemos buscar en primer lugar manera de impedir que el problema
ocurra.
Meta 5: Solucionar problemas, preguntarse ¿por qué? Es decir, ahondar en el
problema de tal manera de dar solución a las causas.
Sistema de Halar.
En un sistema de halar cada operación va halando el producto necesario de la
operación anterior, solamente a medida que lo necesite.
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Figura 6 Sistema que produce en función de la demanda. (Dn=Demanda n,
Pn=Proceso n)
El ejemplo más didáctico de este sistema se encuentra precisamente en su origen;
la manera de operación de un supermercado en el que los productos se levantan
por los clientes en cantidades pequeñas y a medida que se requieren, mientras los
empleados del supermercado van remplazando los productos a medida que los
clientes los compran (En un supermercado nunca faltan productos).
JAT busca que el cliente vaya halando el sistema productivo al comunicarle al
negocio una demanda específica.
Sistema KANBAN
En la aplicación de JAT no debe olvidarse la tendencia de producir unidad por
unidad; sin embargo, en muchas ocasiones no se pueden resolver todos los
problemas que impiden que un producto fluya uno cada vez de operación en
operación, inevitablemente se debe producir en lotes (lo más pequeños posibles)
es ahí cuando surgen las señales KANBAM que son simples tarjetas de autorización
para que un proceso cliente sea surtida de un lote de artículos necesarios de un
proceso proveedor.
Existen dos tipos de señales KANBAN:
Tipo 1: Autorización para que se acuda al supermercado de materiales.
Tipo 2: Autorización de producción. (Retrocede a la operación proveedora.)
Ojo que en un JAT perfecto no hay señales KANBAN; las operaciones se cumplen
en una celda de trabajo por lo que cada componente pasa uno cada vez hasta estar
terminado.
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Compras JAT.
Debido a la alta incidencia de los proveedores en nuestros costos, calidad de
materiales y tiempos necesarios para atender la demanda JAT exige calidad en
fuente de cualquier material o servicio.
Se busca la eliminación de los siguientes desperdicios:
•
Órdenes de compra (Emisión, revisiones.)
•
Remisiones.
•
Manipulación y almacenamiento de recibos y facturas en grandes cantidades.
•
Costo y tiempo empleado en transportes.
•
Recuentos.
•
Inspecciones.
A través de la práctica de relaciones que cumplan las siguientes características:
•
Largo plazo- Debido al trabajo conjunto que se debe realizar con los proveedores
en la resolución de problemas en la calidad de los productos.
•
Mutuo beneficio- Indispensable para lograr relaciones duraderas.
•
Menos proveedores- Menor costo y esfuerzo empleado en el mejoramiento de
los productos o servicios adquiridos.
•
Mejores proveedores- Indispensable para la calidad de nuestros productos.
Personal de la empresa.
La intervención de los empleados es imprescindible para que el JAT funcione y
cumpla sus objetivos.
En la cultura japonesa la intervención de los empleados es algo que se da por
sentado, algo en lo cual los gerentes de producción japoneses ni siquiera tienen que
pensar al trabajar con el JAT. En el Occidente, en cambio, se hace necesario crear
en la empresa una cultura de intervención de los empleados, del trabajo en equipo.
La participación de los empleados como parte de la filosofía JAT va de la mano con
la cultura de los sistemas controlados por el mercado. En el sistema JAT esto se
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logra a través del trabajo en equipo y de delegar autoridad en los empleados. Se da
más responsabilidad a cada uno de los empleados en el proceso de producción. Un
ejemplo típico es la responsabilidad de la calidad. En su expresión máxima cada
empleado puede parar toda la línea de producción, si la calidad no es satisfactoria.
Esto se conoce como jidoka en la terminología japonesa.
Calidad.
JAT se basa principalmente en dos expresiones que resumen sus objetivos:
•
El hábito de ir mejorando.
•
Eliminación de prácticas desperdiciadoras.
JAT busca que continuamente busquemos hacer las cosas mejor, hecho por el cual
la organización no se puede dar el lujo de ser cómoda y conformista. Algunas veces
solamente realizamos prácticas de eliminación o reducción de costos, y no así la
eliminación de prácticas que producen desperdicio, esto es, prácticas que no
suponen ningún beneficio para la empresa (aunque a primera vista si lo parezca).
La producción JAT requiere que toda la organización se maneje con calidad en todo
aspecto.
Todos deben “hacer bien las cosas a la primera”, es decir borrar el esquema clásico
de prueba y error.
Mejoramiento continuo.
Es parte integral de la filosofía JAT y se trata de que la empresa (el personal integro)
tenga hábito al mejoramiento continuo:
“Fijarse el objetivo de recorrer la mitad del camino a la perfección y tan pronto como
se lo alcance fijarse un nuevo objetivo que será llegar a la mitad de lo que resta.”
Esta frase marca una paradoja; si una persona camina hacia un muro y cada paso
que da equivale a la mitad del paso anterior, entonces nunca llegará al muro. Quizá
nunca se logre el objetivo, pero he de seguir intentándolo y pensando en cómo
mejorar mis procesos. El mejoramiento continuo no se puede concebir en el JAT sin
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la participación de todo el personal en la solución de los problemas (Aprovechamos
todos los recursos.)
4.4. Los trabajadores
La implementación del JIT requiere un cambio radical en la forma en que las
empresas administran y coordinan sus actividades de fabricación. Sin embargo, una
vez que se implementa, este método puede tener un impacto significativo en la
eficiencia y la rentabilidad de una compañía.
La formación y capacitación de los trabajadores debe ser en torno a la necesidad
de cambiar la filosofía de la producción y para mejorar la eficiencia de las tareas.
El adiestramiento al personal que labora en una empresa debe:
•
Actualizar y perfeccionar los conocimientos en reducir el tiempo de inventario,
minimizar el tiempo de espera y mejorar la calidad del producto, así como sus
habilidades de los trabajadores. Se les debe proporcionar información para que
puedan aplicar en sus actividades las nuevas tecnologías que la empresa debe
implementar para incrementar su productividad.
•
Dar a conocer a los trabajadores los riesgos laborales a los que están expuestos
durante el desempeño de sus labores. Esto con el objetivo de prevenir riesgos
de trabajo.
•
Incrementar la productividad del personal.
•
Mejorar el nivel educativo, la competencia laboral y las habilidades del talento.
Delegación de autoridad en los empleados
La delegación de autoridad en los empleados significa involucrarlos en cada paso
del proceso de producción. La literatura de administración de empresas sugiere de
manera consistente que alrededor del 85% de los problemas de calidad tiene que
ver con materiales y procesos, no con el desempeño de los empleados. Por lo tanto,
la tarea es diseñar equipo y procesos que produzcan la calidad deseada.
Esto se logra de mejor manera con un alto nivel de participación de quienes
entienden las deficiencias del sistema. Quienes tienen que tratar con el sistema en
23
forma cotidiana lo comprenden mejor que nadie. Un estudio indicó que los
programas TQM que delegan la responsabilidad de la calidad en los empleados de
la planta tienen el doble de posibilidades de éxito que los que se implementan a
través de directrices “descendentes”.
Cuando ocurre una falla de cumplimiento, pocas veces es el trabajador el que se
equivoca. El producto o el sistema que produce el producto estaban mal diseñados,
o el empleado estaba mal capacitado. Aunque el empleado puede ayudar a
solucionar el problema, rara vez es él quien lo ocasiona.
Las técnicas para construir la delegación de autoridad en los empleados
comprenden:
(1) la construcción de redes de comunicación que incluyan a los empleados.
(2) el desarrollo de supervisores abiertos y solidarios.
(3) el traspaso de responsabilidades tanto de los gerentes como del personal
administrativo a los empleados de producción.
(4) la construcción de organizaciones con moral alta.
(5) la creación de estructuras formales de organización tales como equipos y
círculos de calidad.
Los equipos pueden formarse para estudiar una diversidad de temas. Un tema
popular para los equipos es la calidad. Tales equipos suelen conocerse como
círculos de calidad. Un círculo de calidad es un grupo de empleados que se reúne
periódicamente para resolver problemas relacionados con el trabajo. Sus miembros
reciben capacitación en planeación en equipo, solución de problemas y control
estadístico de la calidad. Por lo general, se reúnen una vez por semana (casi
siempre después del trabajo, pero a veces en su horario laboral). Aunque los
miembros no reciben un estímulo económico, sí tienen el reconocimiento de la
empresa. Un miembro del equipo con capacitación especial, llamado facilitador,
usualmente ayuda a capacitar a los otros miembros y se encarga de que las
reuniones se desarrollen con fluidez. Los equipos enfocados en la calidad han
demostrado ser una manera efectiva en costos de incrementar la productividad y la
calidad.
24
4.5. Calidad Total
Otro avance importante fue el enfoque en la administración por calidad total (TQM)
surgido a finales de la década de 1980 y principios de la de 1990. Todos los
ejecutivos de operaciones conocen el mensaje de la calidad planteada por los
llamados gurús de la calidad: W. Edwards Deming, Joseph M. Juran y Philip Crosby.
La certificación sujeta a las normas ISO 9000, creada por la International
Organization for Standardization, ahora tiene un papel central tratando de
establecer normas de calidad para los fabricantes globales. Muchas compañías
europeas imponen a sus proveedores la condición de cumplir con estas normas
para poder obtener un contrato.
La TQM (Total Quality Management; administración de la calidad total) se refiere al
énfasis que toda una organización pone en la calidad, desde el proveedor hasta el
cliente. TQM enfatiza el compromiso de la administración para dirigir continuamente
a toda la compañía hacia la excelencia en todos los aspectos de productos y
servicios que son importantes para el cliente.
La TQM es importante porque las decisiones de calidad influyen en cada una de las
10 decisiones que toman los administradores de operaciones. Cada una de estas
decisiones trata algún aspecto relacionado con la identificación o el cumplimiento
de las expectativas del cliente. La satisfacción de dichas expectativas exige el
énfasis en la TQM si una empresa va a competir como líder en los mercados
mundiales.
El concepto de calidad total hace referencia a la búsqueda continuada por parte de
la empresa de ofrecer los productos más adecuados al cliente, para lo que se
necesita la implicación de todos los miembros y departamentos de la misma.
Mediante el sistema de gestión de calidad total la empresa se preocupa, entre otras
cosas, de mantener un contacto estrecho con sus proveedores para que entreguen
sus mercancías “justo a tiempo”, de forma que el sistema JIT y GCT se
complementen a la perfección.
25
Es una filosofía, una estrategia, un modelo, de hacer negocios y está localizado
hacia el cliente. La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino
que es la mejoría permanente del aspecto organizacional y gerencial.
Fundamentos de la calidad total
•
El objetivo básico
•
El trabajo bien hecho.
•
La Mejora continua
•
El trabajo en equipo
•
Comunicación
•
Prevención del error y eliminación temprana del defecto.
•
Fijación de objetivos de mejora.
•
Seguimiento de resultados.
•
Indicadores de gestión.
•
Satisfacer las necesidades del cliente.
Se posesiona como una estrategia para asegurar el mejoramiento continuo de la
calidad. Es un programa para asegurar la continua satisfacción de los clientes
externos e internos mediante el desarrollo permanente de la calidad del producto y
sus servicios.
Para tener éxito se debe:
Cubrir una necesidad concreta.
Satisfacer las expectativas de los clientes.
Cumplir especificaciones y normas.
Cumplir los requisitos legales aplicables.
Tener precios competitivos.
26
Su coste debe proporcionar beneficio.
Características principales
La calidad total se enfoca en asegurar que las normas internas y los estándares de
proceso reduzcan los errores. Por otro lado, Six Sigma busca reducir los defectos.
“Total” enfatiza que todos los demás departamentos además de producción, como
contabilidad y finanzas, ventas y marketing, y diseño e ingeniería, están obligados
a mejorar sus operaciones. Los ejecutivos están obligados a gestionar activamente
la calidad a través de la financiación, la capacitación, la dotación de personal y el
establecimiento de objetivos. La calidad total disfrutó de una atención generalizada
a fines de los años 80 y principios de los 90, antes de verse eclipsado por ISO 9000,
manufactura esbelta y Six Sigma.
27
Evolución de la calidad total
28
Etapas de la calidad total
Visión clarificadora
Si una empresa quiere ser conocida por su calidad, debe comenzar por definir
“calidad”. ¿Es la entrega de un producto o servicio sin errores? ¿Es un mayor
retorno de la inversión para los clientes?
Definir el éxito
Las iniciativas de calidad total deben ser accionables y medibles. La identificación
de los factores críticos de éxito, como la satisfacción del cliente y la participación en
el mercado, permite a las empresas alinear sus acciones con sus objetivos.
Involucrar a todos
En TQM, la satisfacción del cliente no se limita a un departamento. Tampoco es
responsabilidad exclusiva de la gerencia. Todos los empleados contribuyen a la
causa.
Planificación del enfoque
Luego que una empresa decide la mejora deseada, como aumentar el puntaje de
satisfacción del cliente, toma pasos como:
•
Definir el problema: los clientes no están contentos.
•
Recopilación de datos relacionados: respuestas de encuestas a clientes de los
últimos tres meses.
•
Encontrar la causa raíz: los clientes esperan demasiado tiempo en el teléfono
para obtener servicio.
Hacer el trabajo
La calidad total ayuda a abordar los problemas de manera sistemática y también
aprovechar las oportunidades siguiendo estos pasos:
•
Desarrollar una solución: enrutar automáticamente las llamadas al siguiente
representante disponible de servicio al cliente.
29
•
Escoger una medición: tiempo de espera para los clientes.
•
Implementar el cambio: Iniciar enrutamiento automático de llamadas.
Comprobar resultados
Las compañías pueden evaluar la efectividad de sus iniciativas de TQM
comparando los datos antes de los cambios y después.
Si es exitoso el enrutamiento automático de llamadas al siguiente representante de
servicio disponible, entonces la compañía debería ver tiempos de espera más cortos
para los clientes. También deberían aumentar las puntuaciones de satisfacción.
Actuar sobre hallazgos
Una empresa puede obtener beneficios a largo plazo al documentar los resultados
de las iniciativas de TQM exitosas y compartirlas en toda la organización.
Mejoras sistematizadas
El proceso utilizado para aumentar los puntajes de satisfacción del cliente podría
aplicarse así a otros problemas, basado en las lecciones aprendidas.
30
Ejemplos de empresas
Ford Motor Company
En Ford Motor Company, su eslogan es “Ford tiene una mejor idea”. En la década
de 1980, cuando las prácticas de calidad total eran amplias, tenía más sentido el
eslogan de “Calidad es el trabajo número 1”.
Mercadona
Mercadona es un ejemplo sobresaliente de gestión de la calidad total, porque la
compañía ha desarrollado el modelo con una serie de características que son
prácticamente únicas. En lugar de ofrecer un gran número de marcas, busca cubrir
todas las necesidades de los consumidores. La compañía selecciona y recomienda
los productos en función de su calidad y bajo precio. Así garantiza la autenticidad
de sus contenidos, el lugar de origen y la fecha de vencimiento.
Calidad Six Sigma
Formulada originalmente en la década de 1980 como parte de la administración por
calidad total, la calidad Six-Sigma registró una enorme expansión en la década de
1990 cuando se creó un amplio conjunto de instrumentos de diagnóstico. Muchas
compañías han enseñado estos instrumentos a sus administradores como parte de
los “Green and Black Belt Programs” (Programas de Cinta Negra y Cinta Verde). En
la actualidad, los instrumentos no sólo se utilizan para aplicaciones bien conocidas
de la producción de manufactura, sino también a procesos que no son fabriles, como
las cuentas por cobrar, las ventas, y la investigación y desarrollo. Las compañías
han aplicado el Six-Sigma para cuestiones ambientales, de salud y servicios de
seguridad y ahora también lo aplican a la investigación y desarrollo, las finanzas,
los sistemas de información, los asuntos legales, el marketing, los asuntos públicos
y los procesos de recursos humanos.
Mejora continua
La administración de la calidad total requiere un proceso infinito de mejora continua
que comprende personas, equipo, proveedores, materiales y procedimientos. La
31
base de esta filosofía es que cada aspecto de una operación puede ser mejorado.
La meta final es la perfección, la cual nunca se alcanza, pero siempre se busca.
14 puntos de Deming para implementar la mejora de la calidad
1. Crear consistencia del propósito.
2. Dirigir para promover el cambio.
3. Construir calidad en el producto; dejar de depender de las inspecciones para
encontrar los problemas.
4. Construir relaciones de largo plazo con base en el desempeño en lugar de hacer
negocios con base en el precio.
5. Mejorar el producto, la calidad y el servicio de manera continua.
6. Comenzar la capacitación.
7. Enfatizar el liderazgo.
8. Eliminar el temor.
9. Derribar las barreras entre departamentos.
10. Dejar de reprender a los trabajadores.
11. Apoyar, ayudar y mejorar.
12. Eliminar las barreras para sentir orgullo en el trabajo.
13. Instituir un programa vigoroso de educación y autosuperación.
14. Hacer que todos en la compañía trabajen en la transformación.
Planear-Hacer-Revisar-Actuar Walter Shewhart, otro pionero en administración de
la calidad, desarrolló un modelo circular denominado PDCA (Plan, Do, Check, Act;
planear, hacer, revisar, actuar) como su versión de la mejora continua. Después,
Deming llevó su concepto a Japón durante su trabajo ahí después de la Segunda
Guerra Mundial. El ciclo PDCA se muestra como un círculo para destacar la
naturaleza continua del proceso de mejora.
Los japoneses usan la palabra kaizen para describir este proceso continuo de
mejora sin fin el establecimiento y logro de metas cada vez más altas. En Estados
Unidos, TQM y cero defectos también se emplean para describir los esfuerzos
continuos por mejorar. Pero ya sea con PDCA, kaizen, TQM, o cero defectos, el
administrador de operaciones es un factor clave al construir una cultura de trabajo
que exalta la mejora continua.
32
Herramientas de TQM
Hojas de verificación
Una hoja de verificación es cualquier tipo de formato diseñado para registrar datos.
Las hojas de verificación ayudan a que los analistas encuentren hechos o patrones
que puedan ayudar en análisis subsecuentes. Un ejemplo sería un dibujo que
señale aquellas áreas donde ocurren defectos o una hoja de verificación que
muestre el tipo de quejas del cliente.
Diagrama de dispersión
Los diagramas de dispersión muestran la relación que hay entre dos medidas.
33
Diagrama de causa y efecto
Es una herramienta que identifica elementos del proceso (causas) que afectan un
resultado.
Gráfica de Pareto
Es una gráfica para identificar y graficar problemas o defectos en orden
descendente de frecuencia.
Diagrama de flujo (diagrama de proceso)
Se trata de un diagrama que describe los pasos involucrados en un proceso.
34
Histograma
Es una distribución que muestra la frecuencia de ocurrencia de una variable.
Gráfica de control estadístico del proceso
Es una gráfica que representa al tiempo en el eje horizontal para ubicar valores de
un estadístico.
35
4.6. Proveedores JIT
El JIT requiere la precisión, pues las piezas correctas deben llegar “justo a tiempo”
la posición correcta (estación de trabajo en la planta de fabricación). Se utiliza sobre
todo para procesos industriales repetitivos de grandes cantidades de producción.
La filosofía se fundamenta en la reducción del desperdicio y por su puesto en la
calidad de los productos o servicios, a través de un profundo compromiso de todos
y cada uno de los integrantes de la organización, así como una fuerte orientación a
sus tareas, que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad,
menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy
probablemente mayores utilidades.
Proveedores es una empresa o persona física que proporciona bienes o servicios a
otras personas o empresas, comprador y proveedor forman asociaciones JIT.
La asociación JIT elimina actividades innecesarias, inventario en planta, inventario
en tránsito, proveedores de baja calidad. Las Características proveedores son
cantidades, calidad, embarque, distribución.
La distribución JIT facilita en movimiento de los materiales directamente al lugar
donde se requieren de tácticas de distribución, reducción de distancia, distribución
en planta e inventario.
Etapas para elegir un proveedor:
I.
Analizar el riesgo. trasladar un proceso o contratar un nuevo suministro supone
encajar Enel sistema un modo de trabajo de otra empresa. El riesgo que este hecho
conlleva debe ser el mínimo necesario, para ello se deben analizar todas las
variables posibles antes de tomar la decisión.
Estas variables pueden ser factores de proximidad, como integrar al proveedor a la
planta, elegir un proveedor muy cercano; o puramente de capacidad, prevaleciendo
dicha característica (espacio, productividad, tecnología) sobre el resto de
elementos.
36
II. Fiabilidad del Proveedor. Además de recabar la mayor cantidad de información
posible, se deben realizar las auditorías iniciales necesarias en casa de los
proveedores para evaluar la consistencia de sus procesos y elegir al idóneo: aquél
que permita una mejor integración al sistema.
Elementos importantes a considerar son: Plan de Contingencia, donde se deben
determinar por parte del proveedor las acciones y elementos de seguridad con las
que se cuenta ante situaciones imprevistas (huelgas, averías de transporte, fallos
de suministro eléctrico, otros daños por tormentas o inundaciones, etc..); y Stocks
de Seguridad, en forma de capacidad de almacenaje de material para cubrir
situaciones como las anteriormente indicadas.
En las condiciones contractuales se debe explicitar las características del proceso,
niveles
de
servicio
exigibles,
responsabilidades
y
penalizaciones
ante
paralizaciones e incumplimientos; y si es necesario cláusula de rescisión.
III. Logística Interna. Posiblemente la llegada de un nuevo proveedor al proceso
suponga algún tipo de impacto, posiblemente en la recepción/almacenamiento de
materiales y sus movimientos internos.
Se debe evaluar la capacidad disponible y en su caso, decidir si ese apartado se
realiza por el propio proveedor, por medios propios o se encarga a un proveedor
logístico.
IV. Implementación por etapas. Una vez seleccionado el proveedor y tras haber
sentado las bases del Proyecto, se debe realizar una planificación en etapas para
que la integración el sistema sea robusta y no ocasione incidencias ni
paralizaciones.
En función de la complejidad del suministro o servicio (número de referencias,
volumen por referencia, etc..), se establecerán diferentes etapas para una mejor
integración: incrementar paulatinamente el número de referencias, o bien la
cantidad de piezas a suministrar. Aunque en grandes cadenas de montaje pueda no
ser posible una estratificación por etapas y el arranque deba ser al 100%, por lo que
la capacidad del proveedor debe ser doblemente acreditada.
37
V. Evaluación Continua: Indicadores (KPI). Además de un seguimiento constante
vía auditorías de proceso y producto, especialmente en las primeras etapas del
Proyecto, es totalmente necesario establecer conjuntamente un Panel de
Indicadores (scorecard) donde se realice una autoevaluación constante del
desempeño, que pueda mostrar tendencias de mejora y posibles riesgos por low
performance.
VI. Mejora Continua: está mejora se producirá por mejora en la curva de
aprendizaje, y acciones Kaizen. Aunque se sabe que la mejora continua es
obligada, se debe analizar el proceso detenidamente para que este elemento de
mejora sea Win/Win y no penalice al proveedor.
Estrategias de la cadena de suministro
Para obtener bienes y servicios de fuentes externas, la empresa debe decidirse por
desarrollar una estrategia de la cadena de suministro. Una estrategia de este tipo
es el enfoque de negociar con muchos proveedores y hacer que compitan entre sí.
Una segunda estrategia es desarrollar relaciones o “sociedades” a largo plazo con
unos cuantos proveedores para satisfacer al cliente final. La tercera estrategia
consiste en la integración vertical, donde las empresas pueden decidir usar la
integración vertical hacia atrás comprando realmente al proveedor. Una cuarta
variación es cierta combinación de unos cuantos proveedores y la integración
vertical conocida como keiretsu. En una keiretsu, los proveedores forman parte de
la coalición de una compañía. Por último, la quinta estrategia consiste en desarrollar
compañías virtuales que hacen uso de proveedores a medida que los necesitan.
Muchos proveedores
Con la estrategia de muchos proveedores, el proveedor responde a las demandas
y especificaciones de una “solicitud de cotización”, y el pedido casi siempre se
otorga a quien presente la oferta más baja.
Ésta es una estrategia común cuando se trata de productos de mercadeo. Esta
estrategia hace que los proveedores compitan entre sí e impone al proveedor la
carga de satisfacer las demandas del comprador. Los proveedores compiten
38
fuertemente unos contra otros. Aunque con esta estrategia se pueden usar muchos
enfoques de negociación, las relaciones de “sociedad” a largo plazo no son su meta.
Este enfoque hace responsable al proveedor de satisfacer las necesidades de
tecnología, experiencia y habilidades de pronóstico, así como el costo, la calidad y
la competencia para realizar la entrega.
Pocos proveedores
Una estrategia de pocos proveedores implica que, en lugar de buscar atributos de
corto plazo, como el costo bajo, un comprador está en mejor posición de formar
relaciones de largo plazo con unos cuantos proveedores dedicados. Los
proveedores de largo plazo tienen más probabilidad de entender los amplios
objetivos de la empresa que los contrata y del cliente final. Usar pocos proveedores
puede crear valor al permitir a los proveedores realizar economías de escala y tener
curvas de aprendizaje que conduzcan a menores costos de transacción y
producción.
Pocos proveedores, cado uno con un compromiso importante con el comprador,
también pueden estar más dispuestos a participar en los sistemas JIT, así como a
proporcionar diseños innovadores y su experiencia tecnológica.
Integración vertical
Las compras se pueden extender para tomar la forma de integración vertical. Por
integración vertical entendemos desarrollar la habilidad para producir bienes o
servicios que antes se compraban o, en realidad, comprar un proveedor o
distribuidor.
39
Redes keiretsu
Muchas compañías japonesas grandes han encontrado un punto intermedio entre
comprar a pocos proveedores y la integración vertical. Estos fabricantes suelen dar
apoyo financiero a los proveedores por medio de propiedad o préstamos. De esta
forma, el proveedor se convierte en parte de la coalición de una compañía, la cual
es conocida como keiretsu. Los miembros de la keiretsu tienen asegurada una
relación de largo plazo, por ende, se espera que funcionen como socios que
proveen al fabricante de experiencia técnica y calidad de producción estable. Los
miembros de la keiretsu también pueden tener proveedores en niveles más bajos
de la cadena, haciendo que segundos e incluso terceros proveedores sean parte de
la coalición.
Compañías virtuales
Las limitaciones de la integración vertical son severas. Nuestra sociedad
tecnológica demanda continuamente más especialización, lo cual complica la
integración vertical. Aún más, una empresa que destina un departamento o una
división para todo puede resultar demasiado burocrática como para ser de clase
mundial. Por lo tanto, en lugar de que la integración vertical atrape a la compañía
en negocios que puede no entender o saber manejar, otro enfoque consiste en
encontrar proveedores buenos y flexibles. Las compañías virtuales dependen de
una variedad de relaciones con los proveedores para proporcionar los servicios que
se demandan. Estas compañías tienen fronteras organizacionales fluidas y móviles
que les permiten crear empresas singulares para satisfacer las demandas
cambiantes del mercado. Los proveedores pueden proporcionar una diversidad de
servicios que incluyen elaboración. Las ventajas de las compañías virtuales incluyen
experiencia administrativa especializada, poca inversión de capital, flexibilidad y
velocidad. El resultado es la eficiencia.
40
4.7 Nivelación de la producción en JIT
Uno de los aspectos fundamentales del JIT es la nivelación de la producción,
también conocida como producción nivelada o producción balanceada. En este
ensayo, exploraremos en detalle la importancia de la nivelación de la producción en
un entorno JIT, sus beneficios y cómo implementarla de manera efectiva.
La nivelación de la producción se refiere a la distribución uniforme de la carga de
trabajo a lo largo del tiempo, evitando los picos y valles en la demanda. Consiste en
ajustar el ritmo de producción para que sea constante, sin acumulaciones ni escasez
excesiva de inventarios. La nivelación busca lograr un flujo constante de producción,
minimizando los tiempos de espera y los cuellos de botella.
Beneficios de la nivelación de la producción en JIT:
•
Reducción de inventarios: Al nivelar la producción, se evita la acumulación
excesiva de inventarios en momentos de alta demanda y se reducen los costos
asociados.
•
Mejora de la eficiencia: Al evitar picos y valles en la producción, se eliminan los
tiempos muertos y se optimizan los tiempos de cambio y preparación.
•
Mayor flexibilidad: La nivelación permite una respuesta más rápida y efectiva
ante cambios en la demanda o problemas de producción, ya que se tiene una
capacidad de producción equilibrada.
•
Mejora del flujo de trabajo: Al mantener un ritmo constante, se reduce la
variabilidad en el flujo de trabajo y se facilita la identificación de cuellos de botella
y oportunidades de mejora.
Estrategias para la nivelación de la producción en JIT:
•
Análisis de la demanda: Es fundamental comprender las fluctuaciones de la
demanda y realizar pronósticos precisos para establecer un ritmo de producción
adecuado.
41
•
Flexibilidad en la capacidad de producción: La nivelación se logra mediante una
capacidad de producción ajustable, lo que implica una planificación efectiva de
la mano de obra y los recursos.
•
Uso de técnicas de programación: Se pueden aplicar técnicas como el Heijunka,
que consiste en agrupar productos similares o con tiempos de producción
similares para nivelar la carga de trabajo.
•
Comunicación y colaboración: Es esencial una comunicación fluida y una
colaboración estrecha entre los diferentes departamentos y proveedores para
ajustar y coordinar el flujo de producción de manera efectiva.
4.8 Distribución física para JIT
La distribución JIT ayuda a reducir un tipo de desperdicio, llamado: movimiento.
El movimiento de material en la planta de una fábrica (o de papeles en una oficina)
no agrega valor. La distribución física para el Just-in-Time (JIT) es una parte
fundamental de su implementación exitosa. Por lo tanto, queremos distribuciones
flexibles que disminuyan los movimientos de personas y materiales.
La distribución JIT coloca los materiales directamente en el lugar donde se
requieren. Cuando la distribución reduce las distancias, las empresas suelen
ahorrar mano de obra y espacio y adquieren el beneficio adicional de eliminar áreas
potenciales de acumulación de inventario no deseado.
Aquí hay algunas estrategias clave para la distribución física en un entorno JIT:
•
Diseño del flujo de trabajo: Se debe analizar cuidadosamente el proceso de
producción y diseñar un flujo de trabajo eficiente y lógico. Esto implica ubicar las
estaciones de trabajo de manera estratégica, de modo que los materiales y
componentes se muevan sin problemas desde una etapa a otra sin
interrupciones innecesarias.
•
Layout de la planta: El diseño de la planta debe ser óptimo para permitir un flujo
de materiales eficiente. Se pueden utilizar técnicas como la disposición en forma
de U o en línea recta, minimizando las distancias y los movimientos necesarios.
42
•
Celdas de trabajo: Las celdas de trabajo son áreas dedicadas a la producción
de un producto específico o de un conjunto de productos relacionados. Dentro
de cada celda, se organizan los equipos y los materiales necesarios para llevar
a cabo las operaciones de manera eficiente.
•
Kanban: El sistema Kanban es una herramienta visual utilizada en JIT para
controlar el flujo de materiales. Se basa en tarjetas o señales que indican cuándo
se debe reponer un material o componente en particular. Estas tarjetas se
utilizan para solicitar una nueva entrega de materiales cuando sea necesario,
evitando así el exceso de inventario.
4.8.1. Reducción de distancias JIT
En cuanto a la reducción de distancias en un entorno JIT, se busca minimizar los
desplazamientos innecesarios de materiales y componentes. Reducir la distancia
es una contribución importante de las células de trabajo, los centros de trabajo y las
fábricas enfocadas. Algunas estrategias para lograr esto incluyen:
•
Proveedores cercanos: Tratar de establecer relaciones con proveedores que
estén geográficamente cerca de la planta de producción. Esto reduce el tiempo
y los costos asociados con el transporte de los materiales.
•
Almacenamiento cerca de la línea de producción: Mantener los materiales y
componentes necesarios lo más cerca posible de la línea de producción. Esto
evita largos desplazamientos y tiempos de espera innecesarios.
•
Transporte interno eficiente: Utilizar métodos de transporte interno, como
carretillas elevadoras o sistemas de transporte automatizados, para mover los
materiales dentro de la planta de manera rápida y eficiente.
4.8.2. Incremento de la flexibilidad JIT
La flexibilidad de la disposición se aplica a los entornos de oficina, donde no sólo
casi todos los muebles y equipo son móviles, sino también los muros, los contactos
de computadora y las instalaciones de telecomunicación.
En cuanto al incremento de la flexibilidad en un entorno JIT, se busca tener la
capacidad de adaptarse rápidamente a los cambios en la demanda y en los
procesos de producción. La flexibilidad de la distribución favorece cambios que
43
derivan en la mejora del producto y el proceso, los cuales son inevitables si se aplica
la filosofía de mejora continua. Algunas medidas para lograr esto son:
•
Proveedores flexibles: Establecer relaciones con proveedores que sean capaces
de ajustar rápidamente su producción y entregas en función de las necesidades
cambiantes.
•
Capacidad de producción ajustable: Diseñar la planta de manera que se pueda
ajustar fácilmente la capacidad de producción según la demanda. Esto puede
incluir líneas de producción modulares o equipos flexibles.
•
Entrenamiento y capacitación: Brindar a los empleados.
4.9 Inventario
Un inventario es un documento donde se registran todos los bienes tangibles y en
existencia de una empresa, que pueden utilizarse para su alquiler, uso,
transformación, consumo o venta. Debe ser una relación detallada en la que se
incluyan, además de los tangibles, los derechos y deudas de una empresa. Es decir,
también ayuda a comprobar qué elementos componen el patrimonio de una
organización, más allá de mantener un control de los productos que vende a sus
clientes.
El inventario permite que una empresa conozca la fluctuación de artículos, lo que a
su vez influye en las decisiones que se tomarán acerca de los proveedores y la
cantidad de existencias que deben mantenerse para cumplir con la demanda de los
clientes. Además, garantiza que no haya mermas, robos o excedentes de productos
que significan un mayor gasto de almacenaje.
4.9.1 Reducción del inventario JIT
Una estrategia «justo a tiempo» minimiza la sobreproducción, que puede dar lugar
a una acumulación de existencias invendibles. Estos artículos invendibles se
clasifican como stock muerto de inventario, lo que supone un desperdicio y ocupa
un valioso espacio en el almacén. Con el sistema JIT, las empresas piden sólo lo
que necesitan, lo que elimina la posibilidad de acumular bienes inutilizables.
44
El sistema obliga a los fabricantes a comprar sólo cuando las órdenes de los clientes
crean una demanda. Las empresas deben desarrollar una relación con los
proveedores para asegurar que las partes lleguen a la instalación a tiempo para la
fabricación de productos según la solicitud del cliente. Las empresas sólo producen
inventario cuando hay un pedido de un cliente en su lugar. El sistema no permite
que el negocio produzca o almacene el exceso de inventario. Los sistemas Just-inTime funcionan en organizaciones grandes y pequeñas y en aquellas que producen
productos o servicios. Con los ajustes, los principios de la gestión de inventarios y
de fabricación Just-in-Time pueden funcionar en cualquier empresa.
4.9.2 Reducción de variabilidad
Los administradores reducen la variabilidad ocasionada por factores internos y
externos, con el propósito de lograr que los materiales se muevan justo a tiempo.
La variabilidad es toda desviación de un proceso óptimo que entrega puntualmente
un producto perfecto, todas las veces. El inventario oculta la variabilidad: y el
término variabilidad es un nombre elegante para llamar a los problemas. Cuanta
menos variabilidad haya en un sistema, menor será el desperdicio. La mayor parte
de la variabilidad se debe a la tolerancia del desperdicio o a la mala administración,
la Variabilidad se presenta en que:
•
Los empleados, las máquinas y los proveedores producen unidades que no
cumplen con los estándares, llegan tarde o no llegan en la cantidad debida.
•
Loa diseños o las especificaciones de ingeniería no son precisos.
•
El personal de producción intenta fabricar antes de que estén completos los
diseños o las especificaciones.
•
Se desconocen las demandas del cliente. Muchas veces la variabilidad pasa
inadvertida cuando existen inventarios.
Esto se debe la efectividad de JIT. La filosofía de mejora continua de JIT permite
eliminar la variabilidad. Cuando la variabilidad desaparece, es posible mover los
materiales correctos justo a tiempo para su uso. La entrega justo a tiempo disminuye
la cantidad de material a lo largo de la cadena de suministro. Ayuda a que los
administradores se concentren en agregar valor en cada etapa.
45
4.9.3 Reducción del tamaño de los lotes
La reducción del tamaño de los lotes se vuelve una gran ayuda para reducir el nivel
de inventario y sus costos. Cuando el uso del inventario es constante, el inventarío
prometo es la suma del inventario máximo más el inventario mínimo dividido entre
dos.
Normalmente esta reducción pasa por reducir el tiempo de cambio asociado a la
producción o el lote de compra en el caso de proveedores, aumentando en ambos
casos las frecuencias de producción y entrega.
La gran mayoría de las industrias necesitan fabricar sus productos en base a los
pedidos del cliente y no contra stock y, por eso, los bienes se deben producir a
pequeña escala. Se necesita implementar sistemas de producción donde se
produzcan grandes variedades de productos, en los que tamaño, diseño y otras
características intrínsecas al bien puedan variar, por lo que la flexibilidad es una de
las principales características.
Los sistemas de producción flexible se utilizan para producir cantidades limitadas
de un mismo producto bajo pedido y su principal característica es la versatilidad de
las instalaciones, que permiten producir diferentes tipos de bienes, por lo que la
mano de obra debe ser muy cualificada. Razones:
•
Incrementar la Calidad de los Productos en Fabricación.
•
Flexibilizar los Cambios de Diseño de los Productos.
•
Reducir los Gastos Operativos.
•
Incrementar el Rendimiento sobre la Inversión – ROI.
•
Cumplir con los Plazos de Entrega.
•
Reducir los Plazos de Entrega.
4.9.4 Reducción de costos de preparación
La manufactura Just-in-time es una extensión del concepto original de la
administración del flujo de materiales para reducir los niveles de inventario. Los
productos elaborados de una empresa de manufactura llevan implícitas tres
variables de costos:
46
1. Materiales: Sólo los necesarios utilizados en la elaboración del producto.
2. Mano de obra: Programar bien el tiempo invertido en el proceso de elaboración
del producto final.
3. Administración: Se incluyen costos de elaboración, pagos, intereses, dinero
invertido en equipos y en inventario.
Just In Time recoge estas tres variables y utiliza el sentido común, para que con
procedimientos sencillos se consiga disminuir los costos y eliminar de manera
sistemática el máximo de desperdicios.
Existen cinco variables que servirán de base para conseguir esa ventaja
competitiva: coste, calidad, servicio, flexibilidad e innovación.
•
Costes: colocar en el mercado productos de bajo coste unitario.
•
Calidad: diseño de productos fiables y fabricando artículos sin defectos.
Llegando a conseguir el binomio marca-calidad.
•
Servicio: asegurando los compromisos de entrega de los productos tanto en
cantidad como en fecha y precio.
•
Flexibilidad: adaptarse a las variaciones de la demanda, los cambios en el
mercado, en la tecnología.
•
Innovación: desarrollando nuevos productos, nuevas tecnologías de producción,
nuevos sistemas de gestión.
Cada empresa debe decidir con que variable quiere competir en el mercado, en que
quiere ser superior a la competencia.
47
4.10 Método de jalar del flujo de materiales
Definición y principios del método de jalar:
El método de jalar es un enfoque de gestión de la cadena de suministro que se basa
en la producción justo a tiempo y en la eliminación de cualquier actividad o proceso
que no agregue valor al producto final. Este enfoque se enfoca en producir solo lo
que el cliente final demanda, evitando la sobreproducción y reduciendo los
inventarios.
En el sistema de jalar, pull, el movimiento de materiales y productos se ajusta en
todo momento a la demanda, nada se producirá hasta que realmente se requiera.
En un panorama general, los fabricantes no producirán nada, a menos que exista
una demanda del mercado y esta jalará de los productos desde la planta de
fabricación. Operativamente, la primera operación (la demanda) creará los
requerimientos para producir, mientras la segunda (producción) hará posible la
fabricación de los productos
.
El método de jalar se diferencia del método de empujar, en el cual la producción se
realiza en función de la capacidad de la empresa y se almacena en inventario hasta
que sea requerido. El método de jalar, por el contrario, utiliza la demanda del
mercado como punto de partida para la producción y se enfoca en mantener un flujo
constante y fluido de materiales y productos a través de la cadena de suministro.
48
Beneficios del método de jalar en el flujo de materiales:
La implementación efectiva del método de jalar en el flujo de materiales ofrece una
serie de beneficios para las empresas, incluyendo:
•
Reducción de inventarios: Al producir solo lo necesario en respuesta a la
demanda, se reducen los niveles de inventario, lo que a su vez disminuye los
costos asociados al almacenamiento y obsolescencia.
•
Mejora de la eficiencia: Al eliminar las actividades innecesarias y minimizar
los tiempos de espera, se optimiza el flujo de materiales, lo que permite una
mayor eficiencia en los procesos de producción.
•
Mayor flexibilidad: Al trabajar en función de la demanda real, las empresas
pueden adaptarse rápidamente a los cambios en el mercado y ofrecer
productos más personalizados y variados.
•
Detección temprana de problemas: Al tener una cadena de suministro más
ágil y transparente, cualquier problema o variación en la demanda puede
identificarse rápidamente, permitiendo una respuesta inmediata y evitando
interrupciones en la producción.
•
Reducción de costos: La reducción de inventarios y la mejora de la eficiencia
se traducen en una reducción de los costos de producción, lo que aumenta
la rentabilidad de la empresa.
Aplicación del método de jalar en el flujo de materiales:
Para implementar efectivamente el método de jalar en el flujo de materiales, es
necesario considerar varios factores, incluyendo:
•
Colaboración con proveedores: Es fundamental establecer una estrecha
colaboración con los proveedores para asegurar la entrega oportuna de los
materiales necesarios en la cantidad requerida. Esto implica compartir
información sobre la demanda y los niveles de inventario, así como
establecer acuerdos de suministro a largo plazo.
Los sistemas pull se caracterizan porque los almacenes o diferentes puntos de
venta determinan individualmente las necesidades específicas de reposición de sus
stocks, calculando la cantidad requerida, la cual piden directamente a su almacén
49
suministrador. Las ventajas de los sistemas pull, en relación con los sistemas push,
se centran fundamentalmente en la posibilidad de operar de forma autónoma, con
un mejor conocimiento de causa (decisión in situ). Así como la posibilidad de utilizar
instrumentos informáticos más rudimentarios, que implican menos gastos de
comunicación y proceso de datos. Las principales desventajas se centran
fundamentalmente en:
•
Descoordinación de las necesidades globales de la empresa, con la dificultad
consiguiente para efectuar un plan de entregas.
•
Las órdenes se cursan sin tener en cuenta el stock total disponible: programas
de fabricación, etc.
•
Se produce una sub-optimización en el sentido de que el almacén central atiende
siguiendo el orden de «el primero que pide, el primero que se entrega.
•
Incremento del stock de seguridad como veremos oportunamente.
50
4.11 Tabla comparativa: JIT vs Sistemas de Inventarios y JIT vs MRP
JIT vs Sistemas de Inventarios
Características
JIT
Sistemas de inventarios
Un sistema que mantiene un nivel
Significado
Objetivo principal
Funcionamiento
Enfoque
Just-In-Time o producción
de inventario suficiente para
justo a tiempo
satisfacer la demanda
Eliminar el desperdicio,
Mantener un nivel de inventario
reducir los costos y
adecuado para satisfacer la
mejorar la eficiencia
demanda del cliente
Producir solo lo que se
Mantener un nivel de inventario de
necesita en el momento
seguridad para evitar la falta de
en que se necesita
stock
Enfoque en la reducción
Enfoque en el equilibrio entre los
de los costos y la mejora
costos de almacenamiento y el
de la eficiencia
riesgo de quedarse sin stock
Reducción de costos de
Ventajas
Reducción de costos,
almacenamiento, prevención de la
mejora de la eficiencia y
falta de stock y una mejor gestión
la calidad del producto
de inventarios
Depende de un flujo de
suministro estable y
Limitaciones
confiable, puede ser difícil
Puede llevar a la falta de stock si
de implementar en
no se gestiona correctamente,
empresas con procesos
puede ser costoso mantener
complejos
niveles de inventario de seguridad
51
JIT vs MRP
JIT
MRP
Ideal en productos de alto
Ideal para productos de stock
valor.
de valor medio.
Prioriza la rotación del
Prioriza minimizar stocks.
stock.
Características
generales
La unidad es el lote mínimo.
Lotes mínimos de producción.
Utilización de técnicas
Fuerte soporte en la
como Kanban.
informática.
Eje en seguir la demanda.
Eje en la planificación.
Lo que no está bien no se
Control de la ejecución.
sigue. Ceros desperdicios.
Sigue la demanda real y no
Simulación de escenarios
escenarios teóricos.
presentes y futuros.
Concepto Pull
Concepto push de
programación.
Gestión horaria
Gestión semanal.
Es importante destacar que tanto JIT como MRP son sistemas de gestión de
inventarios, pero JIT se enfoca en la producción en el momento justo y MRP en la
planificación de la producción en función de la demanda prevista y los niveles de
inventario. Ambos sistemas tienen ventajas y limitaciones, por lo que es importante
elegir el sistema adecuado en función de las necesidades de la empresa.
52
4.12
Comparativo del JIT vs Manufactura Esbelta
Tanto el JIT (Justo a Tiempo) como la Manufactura Esbelta son enfoques
ampliamente utilizados en la gestión de operaciones y la mejora de procesos en la
industria manufacturera. Ambos se centran en la eliminación de desperdicios,
mejora de la eficiencia y la entrega de productos de alta calidad. Si bien comparten
algunos principios y objetivos similares, existen diferencias significativas entre ellos.
El Just-in-Time (JIT) y la Manufactura Esbelta (también conocida como Lean
Manufacturing) están estrechamente relacionados y comparten muchos principios y
objetivos en común. Ambos enfoques se centran en eliminar el desperdicio, mejorar
la eficiencia y maximizar el valor para el cliente. Aunque el JIT es un concepto más
amplio que abarca la gestión de la cadena de suministro y la producción, la
Manufactura Esbelta se enfoca específicamente en la eliminación de desperdicios
a través de diversas herramientas y técnicas.
El JIT se basa en la idea de producir o adquirir solo lo necesario en el momento
justo, impidiendo así la acumulación de inventarios necesarios. Esto se logra
mediante el contraste de la producción con la demanda real y la reducción de los
tiempos de entrega. El JIT se centra en eliminar varios tipos de desperdicios, como
la sobreproducción, los inventarios excesivos, los tiempos de espera necesarios, los
movimientos necesarios, los defectos y el exceso de procesamiento.
Por otro lado, la Manufactura Esbelta se enfoca en la eliminación sistemática de
todo tipo de desperdicios, a través de la aplicación de herramientas y técnicas
específicas. Estas herramientas incluyen el flujo continuo, el sistema pull, el valor
agregado, la mejora continua, la estandarización, el trabajo en equipo, entre otras.
La Manufactura Esbelta busca eliminar las actividades que no agregan valor al
producto o servicio, optimizando los procesos y mejorando la calidad y la eficiencia.
La relación entre el JIT y la Manufactura Esbelta es que el JIT proporciona el marco
conceptual y filosófico subyacente, mientras que la Manufactura Esbelta
proporciona las herramientas y técnicas prácticas para implementar eficazmente los
principios del JIT.
53
ASPECTO
JUSTO A TIEMPO (JIT)
ENFOQUE PRINCIPAL
Reducción
del
desperdicio y el tiempo de
entrega
Minimizar inventarios y
tiempos de espera
producción sincronizada
y flujo continuo
OBJETIVO PRINCIPAL
FILOSOFIA
GESTION
INVENTARIOS
DE Bajos
niveles
de
inventario
y
aprovisionamiento justo a
tiempo
ENFOQUE DE CALIDAD Detección y prevención
de errores
RELACIÓN
CON Relaciones cercanas y
PROVEEDORES
colaborativas
NIVEL
COMPLEJIDAD
DE enfoque más técnico y
centrado en la producción
PARTICIPACIÓN
LOS EMPLEADOS
DE Roles definidos y tareas
especializadas
HERRAMIENTAS
TECNICAS
IMPLEMENTACION
Y Kanban, SMED, PokaYoke, etc.
Enfoque
gradual
y
sistemático
LA Mejora de la eficiencia y
reducción de costos
IMPACTO
EN
ORGANIZACION
BENEFICIOS
ASPECTO
Reducción
de
inventarios, tiempos de
espera y costos
Justo a tiempo (JIT)
54
MANUFACTURA
ESBELTA
Eliminación
del
desperdicio y el tiempo de
entrega
Mejorar la eficiencia y la
calidad
Mejora
continua
y
empoderamiento de los
empleados
Eliminación
de
inventarios necesarios y
uso de sistemas pull
Detención de errores y
mejora de procesos
Colaboración estrecha y
desarrollo
de
proveedores
Enfoque más holístico y
centrado en el valor
agregado
Enfoque en el trabajo en
equipo y la mejora
continua por parte de los
empleados
Kaizen, 5S, Andón, VSM,
etc.
Enfoque
gradual
y
sistemático
Mejora de la eficiencia,
calidad
y
cultura
organizativa
Mejora de la calidad,
eficiencia, productividad y
satisfacción del cliente
Manufactura Esbelta
4.13 JIT en el sector servicios
Nivelado de producción: Herramienta que se utiliza para adaptar la producción a la
demanda. Tiene el objetivo de reducir las variaciones de las cantidades a fabricar
en cada producto. Teóricamente establecemos una producción constante de
manera que podamos suministrar de manera diaria la demanda que tenemos.
Lay out orientado al proceso: Para evitar movimientos y transportes que no son
necesarios, se establece un lay out de maquinaria en el proceso de manera que sea
secuencial, tal como se elabora el producto
Kanban: Es una herramienta en la que, con el uso de tarjetas, guiamos a los
materiales en su proceso productivo
Sistema pull o de arrastre: El movimiento del material se produce cuando hay una
necesidad real por parte del cliente, ya sea interno o externo, es decir, el consumo
de material necesario para un proceso, desencadena la reposición del proceso
anterior, por tanto solo reemplazamos el material que se ha consumido en el
proceso posterior. Se fabrica en flujo continuo y producimos porque vendemos
Sistemas de aprovisionamiento: El sistema JIT obliga a los proveedores a
planificaciones de entregas muy exigentes. Los proveedores los debemos de
considerar como parte del proceso de producción y por tanto el nivel de colaboración
con estos, debe ser tal, que impida que podamos tener errores en las entregas tanto
de calidad como de plazos. Esto trae consigo acuerdos de calidad concertada con
los proveedores.
Células en U: Es un tipo de configuración de los puestos de trabajo que permite que
la aproximación de los operarios de producción sea máxima.
Definición de lotes de transferencia: Determinamos la cantidad de material que se
tiene que pasar de una fase del proceso a la fase siguiente del proceso.
Cómo implementar Just in Time (JIT) en la Empresa.
55
En relación a aquellas empresas que se enfrentan por primera vez a la
implementación de un sistema JIT se recomienda la utilización de un proyecto piloto
que cumpla con los siguientes requisitos no debe ser un producto nuevo, el proceso
debe ser conocido, no se debe escoger un producto crónico o problemático, no se
debe escoger un producto con atraso para su entrega de esta forma se pueden
acotar los riesgos asociados a una deficiente implementación.
Finalmente, en relación a la metodología de implementación se identifican 5 fases
secuenciales que dada la evidencia empírica son adecuadas para la ejecución del
JIT:
•
Primera fase: educación clave.
•
Segunda fase: distribución y polivalencia.
•
Tercera fase: mejoras en el proceso.
•
Cuarta fase: mejoras en el control.
•
Quinta fase: la ejecución.
JIT y la administración de inventarios
Según (Sanchez, 2004) dice: Que debido a la gran competitividad y presión de las
empresas de alta calidad y presiones competitivas ha llevado a muchas empresas
a abandonar el modelo LEO a favor de un enfoque JIT, este modelo tiene dos
objetivos competitivos: aumentar las utilidades y mejorar la posición competitiva de
la empresa. Se alcanzan controlando costos y mejorando las condiciones de
entrega y calidad. Además de ofrecer mayor eficiencia en costos, JIT tiene la
flexibilidad necesaria para responder a las necesidades del cliente.
La manufactura y compra en un sistema de JIT representan la continua búsqueda
de la productividad mediante la eliminación del desperdicio. Las actividades que no
agregan valor son una fuente básica de desperdicio. La eliminación de las
actividades que no agregan valor es un elemento principal del JIT, y un objetivo
básico de cualquier compañía que sigue el camino de la mejora continua, desde la
perspectiva del JIT los inventarios son un desperdicio, pues atrapan efectivo,
56
espacio y mano de obra; borran las ineficiencias en la producción e incrementan la
complejidad del sistema de información de una empresa.
JIT no acepta los costos de montaje, trata de llevarlos a cero. Si llegan a ser
insignificantes, solo falta minimizar el costo de manejo, lo cual se logre reduciendo
los inventarios a niveles muy bajos. Los costos de ordenar se reducen al desarrollar
una relación cercana con los proveedores. La negociación de contratos a largo plazo
para el subministro de materiales externos baja la cantidad de órdenes y los costos
asociados con ellas. Reducción de los tiempos de montaje, este objetivo requiere
que una compañía busque nuevas y más eficientes maneras de lograr el montaje,
la experiencia indica que pueden alcanzar reducciones sorprendentes.
57
CONCLUSIONES
Chávez Gerardo Edgar Alberto: En conclusión, el Justo a Tiempo (JIT) es una
estrategia eficaz de gestión de inventario y producción que busca entregar los
productos exactamente cuando son necesarios, minimizando el desperdicio y los
costos asociados con el inventario. Al enfocarse en la entrega en el momento exacto
y eliminar el desperdicio, el JIT ayuda a las empresas a lograr una mayor
rentabilidad y satisfacer las demandas del mercado de manera efectiva.
German Balcázar Lorenia: El JIT fomenta la colaboración con proveedores
confiables, la planificación precisa y la mejora continua de los procesos. Al
implementar el JIT de manera efectiva, las empresas pueden optimizar su cadena
de suministro, reducir los tiempos de producción y evitar problemas como el exceso
de inventario y la obsolescencia.
Si bien el JIT puede ser un enfoque altamente eficiente, requiere una gestión
cuidadosa y una planificación precisa En última instancia, el JIT es una estrategia
que ha demostrado su eficacia en la mejora de la eficiencia operativa y la
optimización de los recursos. Sin embargo, cada empresa debe evaluar
cuidadosamente su situación y realizar un análisis exhaustivo antes de implementar
el JIT, considerando sus ventajas y desafíos específicos.
Nolazco Lobato María Fernanda: En conclusión, el sistema Just In Time (JIT) es
una filosofía de producción que busca eficiencia, reducción de costos y mejora de
la calidad a través de la eliminación de desperdicios en el proceso productivo. Las
metas del JIT, los "siete ceros", buscan reducir al mínimo el inventario, los tiempos
de espera, los rechazos, las averías, el papeleo, los movimientos innecesarios y el
exceso de personal.
Nos permite comprender la amplia aplicación de estos principios, no solo en el
ámbito de la fabricación, sino también en el lugar donde se exhiben los productos
en el punto de venta, existen diversos factores que reflejan la calidad. Flexibilidad
en los servicios y productos, como ser flexible en el manejo de la mercadería para
exhibir los productos en el momento adecuado, tener buena información de
inventario y buena rotación de mercadería en los almacenes para entregar los
58
productos a tiempo, permitiendo un mejor control de inventario y al menor costo
posible.
Rodríguez Moreno Danna Michelle: Como conclusión puedo decir que el sistema
Just In Time significa entregar todo “Justo a tiempo”, es una filosofía industrial que
busca eliminar el desperdicio en las actividades de compras, fabricación,
distribución y apoyo a la fabricación. Los objetivos del Just In Time son la
eliminación de actividades innecesarias, lograr cero defectos y ceroaverías, reducir
los inventarios y eliminar los tiempos muertos.
Al estar implementando el sistema JIT dentro de una organización esta puede
optimizar su cadena de suministro, lograr una producción más eficiente y rentable,
además de que también ofrece otros beneficios como mejorar la eficiencia, reducir
costos y ofrecer productos con estándares de calidad elevados, etc.
Rodríguez Román Beatriz Paola: El JIT permite a un negocio recibir, almacenar y
satisfacer la demanda de los clientes de manera eficiente, minimizando al mismo
tiempo los costos de inventario. Además, permite a los negocios alcanzar un nivel
de servicio al cliente que es más alto que la media y puede reducir tanto el plazo de
entrega de los productos como el tiempo necesario para realizar los pedidos. Esto,
a su vez, aumenta la satisfacción del cliente y la lealtad al negocio, que es la base
de toda buena operación comercial. En conclusión, el JIT es una estrategia de
gestión que ayuda a los negocios a lograr una operación comercial exitosa a través
de la reducción de los costos de inventario y del mejoramiento de la satisfacción del
cliente.
59
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gestión en grandes, medianas y pequeñas empresas en Bogotá. Bogotá: Centro
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%20eficientemente
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Libro: Principios de Administración de Operaciones. Séptima edición; Jay Heizer
y Barry Render.
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gestiopolis.com. https://www.gestiopolis.com/justo-a-tiempo-produccion/
•
Libro: Análisis de la producción y las operaciones. Quinta Edición. Steven
Namhias.
61
EVALUACIÓN
Nombre del
Trabajo
Capacidad
Aportación
Aportación en la
alumno
colaborativo
de
de ideas
estructura de las
adaptación
Observaciones
actividades
Chávez
Fue
Gerardo
respetuoso, y además aporto
Edgar
información documental en la
Alberto
100
100
100
100
muy
colaborativo,
investigación
como
algunos
conceptos y ejemplos del
tema
Nolazco
Propuso la idea de la
Lobato
estructura
María
exposición,
ayudo
recopilación
de
Fernanda
100
100
100
100
del
información
,
fomentar
archivo
a
datos
además
el
de
la
e
de
trabajo
colaborativo.
Rodríguez
Fue cooperativa, ayudo en la
Moreno
recolección
Danna
aporto ejemplos, así como enla
Michelle
100
100
100
100
creación
de
de
información,
la
portada,
decoración y acomodo del
archivo.
Rodríguez
Tomo mucha iniciativa en
Román
cuanto a la realización del
Beatriz
proyecto, implemento ideas de
Pola
100
100
100
100
como
poder
realizar
el
documento con una estructura
de calidad, así como en la
decoración de los
archivos.
62