Es conveniente destacar que el llevar un control de costos

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INDICE
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Introducción
El Kaizen en acción
Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total
a) Requisitos de un programa de gestión de calidad
El Sistema de Producción Justo a Tiempo
a) El JIT tiene cuatro objetivos esenciales:
1. Atacar los problemas fundamentales
2. Eliminar despilfarros
3. Buscar la simplicidad
4. Diseñar sistemas para identificar problemas
Mantenimiento Productivo Total
Despliegue de políticas
Sistema de sugerencias
Actividades de grupos pequeños
a) Los propósitos
b) Pilares que sustentan los círculos de calidad
El Kaizen y su meta estratégica
a) Calidad
b) Costos
c) Entrega
La esencia del Kaizen
Enfoque gradual versus enfoque del gran salto
a) Enfoque gradual
b) Enfoque del gran salto
Resultados de la aplicación del Kaizen
El Kaizen y el Control Total de Calidad
a) características del control total de calidad
El Kaizen en el Gemba
a) Que es el Gemba
b) Los estándares poseen los siguientes aspectos clave
Las 5 S
Eliminar el Muda
a) Existen 7 categorías clásicas de mudas
Muda de tiempo
Mura o irregularidad
Muri o trabajo tensionante
El aprendizaje como base del Kaizen
La gerencia visual
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Costos Estándar
a) Historia
b) Teoría
Clasificación de los Costos Estándar
a) Costos estándar circulantes o ideales.
b) Costos estándar básicos o fijos.
Pasos para la determinación del costo estándar
a) Determinación de los Materiales Directos
b) Determinación del costo de trabajo directo
c) Determinación de los gastos indirectos de producción
Objetivos de los costos estándar
Diferencias entre los costos estándar y los estimados
Conclusiones
Bibliografía
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INTRODUCCIÓN
Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y
sus componentes, de manera armónica y proactiva.
El Kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas necesidades
de superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales
de occidente y así ganar el sustento para una gran población que vive en un país de
escaso tamaño y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad
imperiosa de mejorar día a día. La polución ambiental, el continuo incremento de la
población a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales más
fácilmente explotables, hacen necesaria la búsqueda de soluciones, las cuales sólo
podrán ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un
mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro.
El entorno tanto para las grandes empresas, como para las medianas y
pequeñas, y sea cual sea su tipo de actividad está cambiando a un ritmo muy veloz.
Dentro de este marco, empresas e individuos deben adaptarse a los nuevos retos,
capacitándose y poniéndose al día con los cambios tecnológicos y adoptando una
nueva visión del comercio y del mundo.
El Kaizen no sólo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores,
sino también por los gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de opinión.
El Estado no sólo debe mejorarse asimismo, sino que además debe fomentar y
capacitar a sus ciudadanos para lograr la mejora continua como única alternativa
posible en un mundo en la cual no hay alternativas.
Así una a una las industrias occidentales en materia automotriz, motos,
relojería, cámaras fotográficas y de video, fotocopiadoras, entre muchas otras
fueron cayendo bajo las competidoras japonesas. Empresas como Toyota, Honda,
Mazda, Isuzu, Suzuki, Yamaha, Kawasaki, Mitsubishi, Olimpia, Minolta,
Bridgestone, Subaru, Canon, Matsushita, Konica, Sharp, Sanyo, Casio, Seiko,
Orient, NEC, JVC, National, Hitachi, Daihatsu, Fuji Electric, Fujitsu, Ricoh,
Nissan, Nipón Steel, Pentel, Komatsu, entre otras muchas, invadieron y
desplazaron a las marcas occidentales en las vidrieras y gustos del público.
Productos que eran considerados baratos y de baja calidad, pasaron a ser
demostrativos de nivel, poseyendo un alto valor de mercado, debido a la alta
relación calidad – precio.
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Por otra parte, respecto a los costos estándar y como ya sabemos que el
control de los costos es de vital importancia para cualquier empresa que se dedica a
la fabricación de cualquier tipo de producto ya que esto nos servirá para determinar
tanto el precio de venta como la utilidad que deseamos obtener.
Es conveniente destacar que el llevar un control de costos bajo principios
perfectamente identificados no es exclusivo de las grandes empresas, es aplicable
también a los negocios de poca o mediana amplitud tanto públicos como privados,
rentables o sin fines lucrativos, ya que estos principios se pueden adaptar a las
necesidades especificas de cada tipo de organización.
La finalidad primordial de un control de costos es obtener una producción de
calidad con el mínimo de erogaciones posibles, para a su vez, ofrecer al público el
precio más bajo y con ello estar en posibilidades de competir en el mercado y
tratar de obtener un equilibrio entre la oferta y la demanda de nuestros productos.
También la contabilidad de costos es una herramienta que facilita a la
gerencia la realización de sus actividades básicas como son las de planeación,
organización, dirección y control para lograr una mejor toma de decisiones, así
como una organización efectiva del equipo de trabajo.
El grado de participación de la contabilidad de costos en la empresa depende
de la misma, en algunos casos el departamento de costos se dedica solo a la
compilación de los costos del producto; en cambio en otros se establece un equipo
de contadores especializados para proporcionar todo tipo de información
relacionada con los desembolsos que son necesarios para la fabricación del
producto y la finalidad u objeto que tienen para este.
En este trabajo nos enfocaremos a los costos estándar, los cuales han sido
adoptados en numerosas empresas a nivel internacional porque se considera que es
el resultado de un trabajo efectuado con normes de EFICIENCIA a un costo
mínimo.
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DESARROLLO DEL TEMA
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EL KAIZEN EN ACCIÓN
Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los más altos niveles
en una serie de factores, requirió aparte de constancia y disciplina, la puesta en
marcha de seis sistemas fundamentales:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
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Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total
Un sistema de producción justo a tiempo
Mantenimiento productivo total
Despliegue de políticas
Un sistema de sugerencias
Actividades de grupos pequeños
CONTROL DE CALIDAD TOTAL / GERENCIA DE CALIDAD
TOTAL
Para los japoneses, calidad significa ser “adecuado para uso de los
consumidores”
Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad
total (TQC) que, en su desarrollo inicial, hacía énfasis en el control del proceso de
calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los
aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM).
La gestión de calidad total es una manera de mejorar constantemente la
performance en todos los niveles operativos, en cada área funcional de una
organización, utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles. El
mejoramiento está orientado a alcanzar metas amplias, como los costes, la calidad,
la participación en el mercado, los proyectos y el crecimiento.
a) Un programa de gestión de calidad requiere requisitos:
1. La dedicación, el compromiso y la participación de los altos ejecutivos.
2. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el
mejoramiento continuo.
3. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor.
4. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso
laboral.
5. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.
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6. Reconocer al personal como el recurso más importante.
7. Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más
provechosos.
“La calidad es primero, no las utilidades”. Este refrán quizá revele la
naturaleza del CTC (Control Total de Calidad) y de Kaizen mejor que cualquier
otra cosa que revele la convicción en la calidad por el bien de la calidad y de
Kaizen por el bien de Kaizen. El CTC incluye cosas tales como seguridad en la
calidad, reducción de costos, eficiencia, cumplir con los programas de entrega y
seguridad. La calidad se refiere al mejoramiento en todas las áreas.
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EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME
– JIT)
Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón es conocida
mundialmente como Sistema de Producción Toyota. Dicho sistema se orienta a la
eliminación de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un
sistema de producción ágil y suficientemente flexible que dé cabida a las
fluctuaciones en los pedidos de los clientes.
a)
El JIT tiene cuatro objetivos esenciales:
1 Atacar los problemas fundamentales:
PROBLEMA (rocas)
SOLUCION JIT
Máquina poco fiable
Mejorar la fiabilidad
Zona con cuellos de botella
Aumentar la capacidad
Tamaños de lote grandes
Reducir el tiempo de preparación
Plazos de fabricación largos
Reducir colas, etc., mediante un sistema de
arrastre
Calidad deficiente
Mejorar los procesos y / o proveedor
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2 Eliminar despilfarros: “Eliminar el muda” (muda significa desperdicio o
despilfarro en japonés). Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no
añada valor al producto.
3 Buscar la simplicidad: El JIT pone énfasis en la necesidad de simplificar la
complejidad de la fábrica y adoptar un sistema simple de controles.
4 Diseñar sistemas para identificar problemas: El sistema de arrastre /
Kanban, saca los problemas a la luz. De igual forma el control de calidad
estadístico ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier
sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier
sistema que los enmascare, perjudicial.
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MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (MPT)
El mantenimiento productivo total está dirigido a la maximización de la
efectividad del equipo durante toda la vida del mismo. El MPT involucra a todos
los empleados de un departamento y de todos los niveles; motiva a las personas
para el mantenimiento de la planta a través de grupos pequeños y actividades
voluntarias, y comprende elementos básicos como el desarrollo de un sistema de
mantenimiento, educación en el mantenimiento básico, habilidades para la solución
de problemas y actividades para evitar las interrupciones.
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DESPLIEGUE DE POLÍTICAS
El despliegue de la política se refiere al proceso de introducir las políticas
para Kaizen en toda la compañía, desde el nivel más alto hasta el más bajo. La
dirección debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan de guía a cada
persona y asegurar de tal forma el liderazgo para todas las actividades Kaizen
dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia a
largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La alta
gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo
por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de producción.
Como la estrategia cae en cascada hacia las categorías inferiores, el plan
debe incluir planes de acción y actividades cada vez más específicas.
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SISTEMAS DE SUGERENCIAS
Funciona como parte integral del Kaizen, esta orientado a individuos, y hace
énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la participación
positiva de los empleados.
Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a
suministrar sugerencias sin importar lo pequeña que sean, la meta primaria es
desarrollar empleados con mentalidad Kaizen y autodisciplinados.
Es un sistema muy importante dentro de la empresa ya que produce ideas
innovadoras
Los principales temas de sugerencias son de orden de importancias como:
-
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mejoramiento en el trabajo propio
ahorro de energía material y otros recursos
mejoramiento en el entorno de trabajo
mejoramiento en las maquinas
mejoramiento de artefactos y herramientas
mejoramiento en el trabajo de oficina
mejoramiento en la calidad del producto
ideas para los nuevos productos
servicios para y relaciones con el cliente
ACTIVIDAD DE GRUPOS PEQUEÑOS
Entre las estrategias del Kaizen se encuentra las actividades de grupos
pequeños, siendo el más común el círculo de calidad.
Esta actividad se refiere a un pequeño grupo de trabajadores que realizan
tareas semejantes y se reúnen para identificar, analizar y solucionar problemas del
propio trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productividad.
Esta actividad debe contar con un líder o jefe de equipo que cuenta con el
apoyo de la empresa, cuya misión es trasmitir a la dirección propuesta de mejoras
de los métodos y sistemas de trabajo.
Los círculos de calidad se reúnen para estudiar un problema de trabajo o una
posible mejora del producto, pero no basta con identificar los fallos o los aspectos
de mejorar.
La misión de esta actividad es la de analizar, buscar y encontrar soluciones y
proponer la mas adecuada a la dirección.
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a)
Entre los propósitos podemos mencionar:
- Contribuir y a perfeccionar la empresa.
- Lograr un lugar de trabajo cómodo y rico en contenido
- Aprovechar al máximo todas las capacidades del individuo
b)
Los pilares que sustentan los círculos de calidad tenemos:
- El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea,
un trabajo, o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente
- El respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad
- La potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en
grupo.
En occidente el concepto de control de calidad hace incapie en los gerentes e
ingenieros para su buen funcionamiento, en cambio en Japón agregaron la noción
de que los trabajadores también desempeñan un papel importante en la calidad del
producto y la productividad, la idea principal en todo esto, es que no es posible
lograr el control de calidad en toda la empresa sin la participación de los obreros de
la empresa.
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EL KAIZEN Y SU META ESTRATÉGICA
El gran objetivo, es haciendo uso de los sistemas antes mencionados, lograr
el óptimo en materia de calidad, costos y entrega:
a)
Calidad: No es solamente la calidad del producto terminado, sino también a la
calidad de los procesos que se relacionan con esos productos
b)
Costos: Se refiere al costo total que incluye diseño, producción, venta y
suministro el producto.
c)
Entrega: Se refiere a despachar a tiempo el producto cuando se cumplan las
tres condiciones los clientes están plenamente satisfecho.
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LA ESENCIA DEL KAIZEN
La esencia de las prácticas administrativas mencionadas en este trabajo, se
puede reducir a una palabra Kaizen en que el marco filosófico y estratégico,
permite una mejora continua en la empresa.
La esencia del Kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los
estándares de los sistemas productivo y de gestión, la capacidad de analizar,
motivar, dirigir, controlar, evaluar constituyen la razón de ser del Kaizen, cuanto
mas simple y sencillo mejor
El Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que estos deben ser
mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.
El mejoramiento continuo se logra a través de todas las acciones diarias, por
pequeñas que sean, que permiten que los procesos y la empresa sean más
competitivas en la satisfacción del cliente.
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ENFOQUE GRADUAL V/S ENFOQUE DEL GRAN SALTO
a)
Enfoque gradual: Es el concepto de mejora continua (Kaizen), no requiere
de técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas, no requiere una inversión
necesariamente grande para implementarse, si una gran cantidad de esfuerzo
continuo y dedicación.
b)
Enfoque del gran salto: Conforma la innovación de procesos llamado
también reingeniería de procesos, implica la introducción de grandes cambios
administrativos y tecnológicos.
La innovación se parece a lo que en atletismo seria una carrera de velocidad
se deja en ello todo el esfuerzo y luego debe tomarse un descanso hasta la próxima
entrada, en tanto el Kaizen al ser una carrera de fono sigue produciendo resultados
menos poderosos en el corto plazo, pero mas profundos en el largo plazo, producto
de acumulación de mejoras continuas
La diferencia de los dos conceptos opuestos puede ser comparada con una
escalera y una rampa .la estrategia de la innovación produce progresos en una
progresión de escalera, en tanto el Kaizen produce un progreso gradual.
Lo ideal es la combinación de ambos ya que la innovación por si sola sufre
un deterioro uniforme, a menos que se hagan esfuerzos continuos para mantenerlo
y mejorarlo.
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RESULTADO DE LA APLICACIÓN DE KAIZEN
Las compañías japonesas han hecho grandes avances en el desarrollo
relacionado con el KAIZEN incluso en las áreas de tecnologías mas avanzadas
Ejemplo: El semiconductor láser la meta fue mejorar los niveles de energía y
reducir al mismo tiempo los costos de fabricación .Una vez lograda esta meta fue
posible aplicar el semiconductor láser a la producción de artículos de producción
en masa tales como los Discos Compactos y videos Discos.
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EL KAIZEN Y EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD
La primera y mas importante preocupación debe estar centrada en la calidad
de las de las personas .Una empresa crea calidad en su personal esta a medio
camino de producir artículos de alta calidad estadístico
Así dentro de este marco conceptual el CTC significa un método estadístico
y sistemático para el Kaizen y la resolución de los problemas.
Esta mitología exige que la situación y los problemas bajo estudio sean
cuantificados en todo lo posible.
a)
características del control total de calidad
El CTC dentro del sistema Kaizen reúne sus características siendo estas las
siguientes:
1 El CTC aplicado en toda la empresa; en la participación de todos los
empleados y no solo en determinados proceso; sectores áreas o productos.
2 Pone un máximo énfasis en la educación y el entrenamiento.
3 Utiliza las actividades del círculo de calidad como herramienta fundamental.
4 Hace uso de la auditoria del CTC.
5 Aplicación de los métodos estadísticos.
6 Un sistema para la recopilación y evaluación de datos.
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EL KAIZEN EN EL GEMBA
a)
Que es el Gemba
Gemba significa en japonés LUGAR REAL o sea donde tiene lugar la
acción. El Kaizen en el Gemba es por lo tanto llevar a cabo la mejora continua en el
lugar de la acción.
Por lo tanto en un sentido amplio Gemba significa los lugares de estas tres
actividades en un contexto mas restringido Gemba significa el lugar donde se
forman los productos o servicios.
En una empresa de servicios Gemba es donde los clientes entran en contacto
con los servicios ofrecidos así por ejemplo en el caso de los hoteles el Gemba esta
en todas partes en el comedor los cuartos de huéspedes la recepción los
mostradores para registrarse y el puesto del conserje.
En los bancos serian los cajeros al igual que los funcionarios de préstamos
que reciben a los solicitantes.
b)
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Los estándares poseen los siguientes aspectos clave
Representan la mejor; más fácil y más segura forma de realizar un trabajo.
Ofrecen la mejor manera de preservar el Know _ How y la experiencia.
Suministran una manera de medir el desempeño.
Muestran la relación entre causa y efecto.
Suministran una base para el mantenimiento t el mejoramiento.
Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento.
Suministran una base para el entrenamiento.
Crean una base para la auditoria o el diagnostico.
Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la
variabilidad.
LAS 5 S
Su practica constituye algo inesperado a la hora de lograr una empresa de
calidad global .las cinco S se desarrollan mediante un trabajo intensivo.
Las 5 S derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a
desarrollar para lograr un optimo lugar de trabajo; produciendo de manera
eficiente y efectiva.
1 SEIRI: diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son.
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2 SEITON: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan después
del Seiri, este lleva a clasificar ítems por uso minimizar el tiempo de búsqueda y
el esfuerzo.
3 SEISO: significa limpiar el entorno de trabajo incluida maquinas y herramientas
4 SEIKETSU: significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de
ropa de trabajo adecuado lentes guantes zapatos de seguridad.
5 SHITSUKE: construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en
las 5 S.
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ELIMINAR EL MUDA (DESPERDICIOS Y DESPILFARROS)
Los recursos (personas; maquinarias; materiales) en cada proceso agregan
valor o no lo hacen. MUDA hace referencia a cualquier actividad que no agregue
valor.
a)
Existen 7 categorías clásicas de mudas:
1 Muda de sobreproducción: Es el producto de una mentalidad preocupada por las
fallas en maquinas productos defectuoso y ausentismo viéndose obligado a
producir mas de lo necesario.
2 Muda de inventario: Los productos terminados o semi terminados repuestos que
suministran y se mantienen en inventario agregan valor alguno por lo contrario
aumentan el costo de operaciones.
3 Muda de reparaciones rechazo de productos defectuosos: El rechazo de los
productos defectuosos interrumpe la producción y requiere una costosa
repetición del trabajo.
4 Muda de movimiento: Cualquier movimiento del cuerpo de una persona que no
se relacione directamente con la adición de valor, es improductivo.
5 Muda de procesamiento: La tecnología o el diseño suelen ser muchas veces
incompatibles con un nivel aceptable de eficiencia.
6 Muda de espera: Este muda se presenta cuando las manos del operador están
inactivos .falta de partes de recambio o tiempo de no trabajo.
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7 Muda de transporte: El transporte es parte esencial de las operaciones espero el
movimiento de materiales o productos no agrega valor.
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MUDA DE TIEMPO
El uso ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. En el área
de producción, el muda temporal toma forma de inventario. Esto sucede por
ejemplo cuando un documento permanece demasiado tiempo en un escritorio o
dentro de un computador esperando una decisión o una firma.
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MURA O IRREGULARIDAD
El Mura esta muy relacionado con los cuellos de botella; por esto se debe
eliminar y así llegar a una mayor Fluidez y productividad en los procesos. Cada vez
que se interrumpe el flujo normal del trabajo de un operador, de una maquina o de
un programa de producción, se dice que existe Mura.
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MURI O TRABAJO TENSIONANTE
Si a un trabajador recién contratado se le asigna la tarea de un trabajador
antiguo, sin darle antes el entrenamiento suficiente, será estresante para aquel
trabajador, y provocará que sea más lento en sus labores y cometer mayor numero
de errores, lo cual conducirá a un mayor Muda.
Tanto el Mura como el Muri dan nivel a mayor nivel de Muda.
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EL APRENDIZAJE COMO BASE DEL KAIZEN
Una empresa de Aprendizaje es aquella donde los individuos, los equipos y
la empresa misma están aprendiendo continuamente y compartiendo el desarrollo la
transferencia y uso de conocimientos y habilidades para producir un mejoramiento
continuo y creando ventajas competitivas.
El mejoramiento es y debe ser una forma de vida con filosofía Kaizen. A los
trabajadores debe dárseles la oportunidad de aprender practicando, utilizando todas
sus manos como sus cerebros.
La gerencia debe emplear las siguientes diez reglas para facilitar la introducción
del Gemba Kaizen.
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1.
2.
3.
4.
Descartar el convencional pensamiento rígido sobre producción.
Pensar en como hacerlo y no por qué no se puede hacer.
No buscar excusas. Empezar por cuestionar las prácticas actuales.
No buscar la perfección. Hacerlo inmediatamente, aunque sea solo para el
50% del objetivo.
5. Corregir los errores en forma inmediata.
6. No gastar dinero en Kaizen.
7. La sabiduría se presenta cuando se enfrenta la dificultad.
8. Pregunta 5 veces “¿Por qué?” Y buscar la causa fundamental.
9. Buscar la sabiduría de 10 personas, en el lugar del conocimiento de 1 sola.
10.Recordar que las oportunidades para Kaizen son infinitas.
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LA GERENCIA VISUAL
Existen dos posibles situaciones: que el proceso este bajo control o fuera de
control. Si no se puede detectar una dificultad, nadie puede manejar el proceso. Por
tal motivo el primer principio de la gerencia visual consiste en destacar los
problemas.
Estandarizando los procesos y eliminando el Muda, se obtiene una producción de
calidad, a bajos costos y en tiempos y cantidades de entrega óptimos.
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COSTOS ESTÁNDAR
a)
Historia
La técnica de costos estándar tuvo su origen a principios del siglo XX, con
motivo de la doctrina llamada Taylorismo; o sea, el desplazamiento del esfuerzo
humano por la máquina.
En 1903, F.W. Taylor, realizó las primicias en cuanto a investigación para
lograr mejor control de la elaboración y la productividad, que inspiraron al Ing.
Harrington Emerson (1908) para profundizar sobre el tema, quien a su vez sirvió de
inspiración al Contador Chester G Harrinson para que en 1921 surgiera la Técnica
de Valuación de Costos Estándar, considerándose a Emerson el precursor y a
Harrinson el realizador, cuyo primer ensayo fue hecho en Estados Unidos (1912).
La técnica de costos estándar es la más avanzada de las existentes ya que
sirve de instrumento de medición de la eficiencia, porque su determinación está
basada precisamente en la eficiencia del trabajo en la entidad económica.
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b)
Teoría
Para la utilización de los costos estándar se pueden presentar dos situaciones:
una que considera a la empresa en su eficiencia máxima, que es cuando no se
calculan perdidas de tiempo y se acepta el rendimiento clímax de la maquinaria,
situación utópica, pero con proyección de superación. Otra en la cual se consideran
ciertos casos de pérdida de tiempo tanto en el aprovechamiento del esfuerzo
humano, como de la capacidad productiva de la maquinaria, promedios dictados
por la experiencia y por los estudios, que sobre el particular hayan hecho los
técnicos en la materia (ingenieros industriales); por tanto, ponderando estas
situaciones se logra obtener una eficiencia en su punto óptimo.
El Costo estándar indica lo que debe costar un artículo, con base en la
eficiencia del trabajo normal de una empresa, por lo que al comparar el costo
histórico con el estándar, de donde resultan las desviaciones que indican las
deficiencias o superaciones perfectamente definidas y analizadas.
En el caso de los costos estimados a la diferencia entre estos y los históricos,
se le dio un nombre genérico, variación, por no ser muy exacta la técnica, y
ajustarse al Costo Histórico; pero el Estándar es de alta precisión, es una meta a
lograr, es una medida de eficiencia, en sumo, indica lo que debe costar algo, por lo
que a la diferencia entre el Costo Estándar y el Real, se le nombrará desviación,
por ser más preciso y dar una idea de que se salió de una línea, patrón o medida.
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CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS ESTÁNDAR
Los costos estándar se clasifican en dos grupos:
- Costos estándar circulantes o ideales.
- Costos estándar básicos o fijos.
a)
Costos estándar circulantes o ideales: Son aquellos que representan metas
por alcanzar, en condiciones normales de la producción, sobre bases de
eficiencia; es decir representan patrones que sirven de comparación para
analizar y corregir los Costos Históricos, claro esta que los Costos Estándar
de este tipo, se encontrarán continuamente sujetos rectificaciones, si las
circunstancias que se tomaron, si las circunstancias que se tomaron como
base para su cálculo han variado.
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b)
Costos estándar básicos o fijos: Representan medidas fijas que sólo sirven
como índice de comparación y no necesariamente deben ser cambiados, aun
cuando las condiciones del mercado no han prevalecido.
COSTOS ESTÁNDAR
BÁSICOS O FIJOS
CIRCULANTES O IDEALES
CONDICIONES NORMALES
CONSIDERANDO
INEFICIENCIA
SIN
CONSIDERAR
INEFICIENCIAS;
SIRVEN
COMO
MEDIDA
DE
COMPARACIÓN
Menos del 100% de eficiencia
100% de eficiencia
REPRESENTAN UNA META A
ALCANZAR
REPRESENTAN UNA MEDIDA
DE COMPARACIÓN
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PASOS PARA LA DETERMINACIÓN DEL COSTO ESTÁNDAR
Al igual que los costos Estimados, también es necesario formular una hoja de
costos para cada producto, considerando los Elementos del Costo, mismos que se
pueden precisar como sigue:
a)
Determinación de los Materiales Directos: Se determinan técnicas sobre la
calidad, cantidad y rendimientos de los materiales directos, así como las mermas y
desperdicios acudiendo a datos estadísticos que pueda proporcionar la experiencia
y los registros contables tanto en cantidad como en precio por unidad.
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EN CANTIDAD: La determinan los ingenieros de la empresa, considerando: tipo
de material, calidad, rendimiento, y un proyecto de producción para el cálculo de
mermas y desperdicios. Se recomiendan revisiones semestrales.
EN PRECIO: Lo determina el departamento de compras, considerando: una
estimación del precio que prevalecerá en el periodo, que se adquiera en las
cantidades fijadas a precio estándar, contratos con los proveedores. Se modifican
solo por causas justificadas, se recomienda constante revisión.
b)
Determinación del costo de trabajo directo: Se realiza un estudio para
determinar las cantidades de tiempo necesarias para obtener cierto volumen de
producción, logrando mayor rendimiento con el mínimo de esfuerzo y costo.
c)
Determinación de los gastos indirectos de producción: Se presupuesta el
volumen de producción de acuerdo a los estudios sobre la capacidad productiva de
la empresa, tomando en cuenta el presupuesto de Ventas se determinan los gastos
indirectos, utilizando las estadísticas de periodos anteriores.
Habiendo determinado los elementos del costo estándar de la producción es
posible elaborar la hoja de costos.
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OBJETIVOS DE LOS COSTOS ESTÁNDAR
a. Información amplia oportuna
b. Control de operaciones y gastos
c. Determinación confiable del costo unitario
I. Fijar el precio de venta.
II. Valuación de la producción terminada, en proceso, averiada, defectuosa, etc.
III. Políticas de explotación, producción, cambio, etc.
d. Unificación o estandarización de la producción, procedimientos y métodos.
e. Análisis de las desviaciones, en atención a su causa.
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DIFERENCIAS ENTRE
ESTIMADOS
LOS COSTOS ESTÁNDAR Y LOS
Todo estándar es una estimación en el fondo, pero no toda estimación es un
estándar.
ESTIMADOS
ESTÁNDAR
Los costos estimados se ajustan a los Los costos históricos se ajustan a los
históricos.
estándar.
Las variaciones modifican el costo Las desviaciones no modifican al costo
estimado mediante una rectificación a estándar, deben analizarse para
las cuentas afectadas
determinar sus causas.
El estimado se basa en experiencias
El estándar hace estudios profundos
adquiridas y un conocimiento de la
científicos para fijar sus cuotas.
empresa.
Es más barata su implantación y más Es más cara su implantación y más
caro su sostenimiento.
barato su sostenimiento.
El costo estimado indica lo que El costo estándar indica lo que “debe”
“puede” costar un producto.
costar un producto.
El costo estimado es la técnica El costo estándar es la técnica máxima
primaria de valuación predeterminada. de valuación predeterminada.
Para la implantación del costo Para la implantación del costo
estimado, no es indispensable un estándar,
es indispensable un
extraordinario control interno.
extraordinario control interno.
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CONCLUSIONES
Dentro de las definiciones dadas en el desarrollo de estos temas se debe
recalcar el fin de esta investigación, el cual apunta directamente a las analogías
propuestas en el curso, entre: El Sistema Kaizen v/s Los Costos Estándar.
Fundamentalmente el primero trata de un sistema impulsado en los países
asiáticos que va mas allá del mejoramiento continuo en el desarrollo productivo en
la industrialización, sino más bien en una metodología cultural que se basa en la
enseñanza y capacitación del personal integro en las empresas desde los altos
ejecutivos, cargos medios y operarios, relacionándose los pilares del Kaizen en
cada etapa de los procesos administrativos, operativos, de desarrollo y
de
producción ordenando bajo sistemas de control cada operación y lugar donde se
cumplen estas en tiempo real.
El ejemplo teórico mas cercano que conocemos en occidente es de la "Teoría
General de Sistemas" con la gran diferencia que los atisbos de implementación han
sido muy pocos debido a las barreras culturales, en cambio el Kaizen es un método
probado y con los mejores resultados dentro del mercado y ansiados por los demás
bloques comerciales a nivel mundial.
Ahora bien específicamente dentro del área de costos, el Kaizen refleja una
preocupación incesante por disminuir todo lo innecesario dentro de las factorías,
tales como ordenamiento de los lugares de trabajo y de los recursos a emplear,
incorporando además las inquietudes y aportes dados por todos los integrantes de la
empresa. Todos estos aspectos son los que han dado el resultado mas buscado por
cualquier empresa, estos son disminución de los costos aumento de la
productividad y ganancias.
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Por otro lado en el mismo tema de costos el análisis que da el Sistema de
Costos Estándar
Esto es, calcular con anterioridad lo que debe costar un
producto, sea bien o servicio, en todo sus elementos en condiciones normales de
producción, y luego poder compararlos y ajustarlos con los costos realmente
incurridos, y así poder medir su comportamiento y la actuación de las personas
encargadas de su control.
Los costos estándar pueden ser empleados indistintamente tanto en el sistema
de órdenes de trabajo, como en el sistema por procesos; en la producción de bienes
o en la producción de servicios; en la determinación del costo total como en la de
una de sus partes.
A modo de comparación estos sistemas se diferencian en sus formas de
implementación, el Kaizen desde el punto de vista cultural-laboral y el costo
estándar por su forma de indicador de predicciones monetarias.
Lo que mas nos deja como conclusión es que desde sus
distintas
perspectivas estos sistemas son aplicables y rentables, pero para nuestro grupo el
Kaizen es una forma que va mas allá de un método de eficiencia productiva, el
mayor ejemplo de esto es lo que hoy en día es la industria automotriz de Toyota la
que supo entender cuales eran las necesidades reales de participar con sistemas de
control en cada punto de la línea de desarrollo y producción, es por esto que los
grandes consorcios americanos y europeos invierten tanto en obtener estos
conocimientos.
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
LOS COSTOS KAIZEN :
1.
2.
3.
4.
Kaizen – Masaaki Imai – Editorial CECSA – 1989.
Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo – Masaaki Imai – MacGraw
Hill – 1998.
Gestión por procesos – José A. Pérez Fernández de Velasco – ESIC – 1996.
En busca de la excelencia industrial – Pierre Béranger – Limusa - 1994.
LOS COSTOS ESTÁNDAR :
1.
2.
3.
Del Río González Cristóbal “Costos II, Predeterminados, de Operación y de
Producción en común o Conjunta”. Editorial ECAFSA. Capitulo I.
Cashin James A./ Polimeni S. Ralph “Contabilidad de costos”. Serie Schawn.
Editorial. Mc Graw Hill.
C.P. Raúl Cárdenas Nápoles “Contabilidad de costos 2” IMCP. Capítulo III.
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