PPT GRUPO 3 - COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO O.-comprimido

“UNIVERSIDAD NACIONAL JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN”
ESCUELA DE POSGRADO
MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA
TEMA 03: COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
ASIGNATURA: ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA
DOCENTE: GIL QUEVEDO, WALTER STALIN
INTEGRANTES:
•
•
•
•
CHAUPIS MELGAREJO, WENDY FIORELLA
RITUAY GAMARRA, JUAN CARLOS
RUIZ DE LA CRUZ, MERCEDES DEL PILAR
SOLANO ROMERO, LIZET BRIGITTE
• ZORRILLA APOLINARIO, ETHEL NATIHANYALI
GRUPO 03
COMPORTAMIENTO
Y DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
1. Cultura Organizacional
Cultura
Ayala (2008) es el conjunto de creencias, supuestos básicos, valores,
normas y costumbres, y toda capacidad o hábito adquirido y
compartido por el hombre como miembro de un grupo y que se
transmite de una generación a otra.
Cultura Organizacional
Chiavenato (2009) menciona que, así como cada persona tienen una
cultura, las organizaciones se caracterizan por tener culturas
corporativas específicas, siendo observable en razón de sus efectos y
consecuencias.
Existe una cultura dominante y varias subculturas.
Subculturas
Cultura dominante
Expresa los valores
fundamentales que
comparte la mayoría
de los miembros de la
organización
Tienden a
desarrollarse en las
organizaciones para
reflejar problemas,
situaciones o
experiencias comunes
que enfrentan los
miembros.
Características de la cultura organizacional
Se establecen seis características principales:
Regularidad de los comportamientos observados
Normas como pautas de comportamiento
Valores dominantes
Filosofía entendidas como políticas
Reglas como guías
Clima organizacional
Tipos de cultura organizacional
Existen cuatro tipos:
Cultura
Burocrática
• Se encuentra
presente en
una
organización
que practica la
formalidad,
reglas,
procedimiento
de operación
estándar y una
coordinación
jerárquica.
Cultura de Clan
Cultura
Emprendedora
Cultura de
Mercado
• Se encuentra
marcado por la
tradición, la
lealtad, el
compromiso
personal, una
amplia
socialización, el
trabajo en
equipo, la
autodirección y
la influencia
social.
• Se caracterizas
por altos grados
de creatividad
y de la
disposición de
asumir riesgos,
dentro de ella
existe un
compromiso
con la
innovación y
estar a la
vanguardia.
• Se caracteriza
por un logro
exigente de
metas
mensuales, una
ruda
competitividad
y orientación a
las utilidades
prevalecen en
toda la
organización.
Mantener la cultura organizacional
Las prácticas de
selección
• Se identifican y
contratan
individuos que
tengan el
conocimiento,
aptitudes y
habilidades para
realizar con éxito
los trabajos
dentro de la
organización.
Las acciones de la
alta dirección
• Establecen
normas que se
filtran a través de
la organización,
es decir
establecen un
clima general de
lo que es un
comportamiento
aceptable de lo
que no.
La socialización
• Esto ocurre
cuando se
internalizan las
normas de la
organización y su
grupo de
trabajo,
entendiéndolas y
aceptándolas.
2. Cambio Organizacional
Razones para el cambio
Las organizaciones pueden enfrentar diversas razones para llevar a cabo
un cambio.
Tecnología
Debido al tiempo que le
toma a una organización
adaptarse a un cambio
tecnológico llegan otros
desafíos y oportunidades
tecnológicas, por lo que
no resulta difícil imaginar
que una idea actual
resulte un concepto
anticuado en el futuro
cercano.
Choques económicos
Son eventos inesperados
o impredecibles que
afectan
significativamente, ya
que el mercado suele ser
cambiante
La competencia esta
cambiando
Supone que debe existir
una respuesta rápida,
por ende ser flexibles al
cambio para que se
puedan adaptar
Las tendencias sociales
no siempre son estáticas
La cultura como obstáculo
La cultura es algo muy arraigado, difícil de transmitir y también difícil
de modificar.
Barreras para el cambio
Cuando los valores
compartidos no están de
acuerdo con los que persigue
la eficacia de la organización.
Obstáculos para la
diversidad
Cuando la contratación de
empleados nuevos que, por
diferencias, no son como la
mayoría de miembros de la
organización crea una
paradoja.
Proceso de cambio
Kurt Lewin propone que ocurre en tres etapas.
• Esta etapa supone que
desaparezcan las ideas
y practicas anteriores
para ser sustituidas por
nuevas que deberán
ser aprendidas.
Descongelación
Cambio
• Se aprenden las nuevas
ideas y prácticas siendo
que de este modo las
personas empiezan a
pensar y trabajar de
otra manera.
• Incorporación de una
nueva pauta de
comportamiento por
medio de mecanismos
de apoyo y refuerzo
para que se convierta
en la nueva norma.
Recongelación
Implantación del cambio
Estructural
• Implica
modificaciones
en el diseño de
los puestos o en
algún aspecto
físico de la
actividad o del
lugar de trabajo.
De procedimiento
a)Se enfoca en el
proceso, ya sea
que se sumen
actividades o se
enriquezca el
puesto para
hacerlo más
variado o
interesante.
Interpersonal
• Utiliza las
técnicas
estructurales
para realizar
cambios de
conducta o de
procedimiento.
3. Grupos Y Equipos De Trabajo
EQUIPOS DE
TRABAJO
GRUPOS DE
TRABAJO
Es un conjunto de individuos
que coordinan sus esfuerzos,
aportan ideas y
conocimientos, transfirieren
habilidades y toman decisiones
de pleno consenso. Su
variedad es muy amplia:
abarca desde la ayuda mutua
de dos personas, un círculo de
calidad hasta un comité de
alta dirección.
Es un conjunto de dos o más
personas que interactúan con
interdependencia para
alcanzar objetivos comunes.
Pueden formarse, a partir de la
estructura de la organización,
para lograr un objetivo en
particular o por deseos
personales de satisfacer
determinadas necesidades.
CARACTERÍSTICAS
CARACTERÍSTICAS ESENCIALES DE UN GRUPO DE
TRABAJO
Composici
ón del
grupo
Normas
Funciones
• Los grupos son homogéneos cuando sus miembros tienen necesidades, motivos,
conocimientos y personalidades muy similares; los heterogéneos no presentan estas
similitudes. Cada organización necesita de ambos tipos de composición.
• Ellas proporcionan a cada individuo una base para predecir el comportamiento de los demás
y preparar una respuesta apropiada.
• Cada posición en la estructura del grupo implica: una conducta esperada de quien ocupa
una posición, un comportamiento percibido, el que la persona que ocupa la posición cree
que debe tener y una actuación, es decir, el comportamiento real que tiene la persona que
ocupa una posición.
Estado
• Se refiere al nivel jerárquico que posee un individuo dentro del grupo o la organización. Los
individuos tratan de obtener y mantener cierto nivel alcanzado.
Cohesión
• Es la fuerza que integra al grupo, se expresa en la solidaridad y el sentido de pertenencia al
grupo. Cuanto más cohesión existe, más probable es que el grupo comparta valores,
actitudes y normas de conducta comunes.
CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LOS EQUIPOS
DE TRABAJO
Ambiente
de apoyo
•Un ambiente propicio, con posibilidades de apoyo. Los integrantes se ayudan
entre ellos para su propia creación, para definición de sus papeles y su
posterior crecimiento sobre bases de colaboración, confianza y
compatibilidad.
Claridad
del papel
• Un equipo de trabajo no es capaz de trabajar como tal hasta después
que sus integrantes conocen las funciones de aquellos con quienes
interactúan.
Metas
superiores
•Los gerentes tienen la responsabilidad de mantener a los equipos de trabajo
orientados a la tarea global. Las políticas de control y los sistemas de
recompensas fragmentan el esfuerzo individual y desalientan el trabajo en
equipo.
Liderazgo
adecuado
•Algunas tareas en equipo presentan curvas de desempeño similares al ciclo
de vida de un producto. Para prevenir estancamientos, es necesario la
entrada de nuevos miembros y la relación adecuada líder - equipo de
trabajo.
4. Ambiente Y Entorno Organizacional
se refiere a las condiciones laborales que se
relacionan directamente con la organización, el
contenido y la realización del trabajo y que tienen
la capacidad de afectar positiva o negativamente el
estado de salud físico, psíquico y social de los
trabajadores, así como su desempeño dentro de la
empresa.
¿QUÉ ES EL ANÁLISIS FODA?
Fortalezas: características
ambientales internas de la
organización que le otorgan
una ventaja sobre sus
competidores.
Amenazas: elementos
externos en el entorno que
podrían causar problemas
a la organización.
Debilidades: características
ambientales internas que
colocan a la organización
en desventaja con respecto
a otras
Oportunidades: elementos
del ambiente externos que la
organización podría
aprovechar en su beneficio.
¿QUÉ FACTORES INFLUYEN EN EL AMBIENTE
ORGANIZACIONAL?
Factores
ambientales
internos
Recurso
humano
cuidado
Comunicación
interna fluida
Factores
ambientales
externos
Ambiente físico
apropiado
Beneficios y
recompensas
Clima
organizacional
Factores del
clima
organizacional
5. Principios Básicos
de la Organización
Principios Básicos de la Organización
1. División del trabajo. Cada empleado tiene una habilidad distinta y un
punto fuerte que hay que explotar. En función de la experiencia de cada
uno pueden considerarse especialistas en algo, incluso generalistas. Si
hay cierta especialización en un ámbito, esta aumenta la eficiencia y la
productividad, ya que hay mayor precisión en cada tarea que se realiza.
Este principio es aplicable a todos los trabajadores y mandos de la
empresa.
2. Autoridad y responsabilidad. La autoridad conlleva responsabilidad y
cierto riesgo, y los encargados de hacer que la empresa funcione deben
asumir dichas responsabilidades haciendo que el equipo de dirección
tenga el poder de dar órdenes a los demás empleados.
Principios Básicos de la Organización
3. La disciplina. La disciplina conlleva obediencia y respeto
hacía los valores fundamentales. Una buena conducta y la
creación de relaciones basadas en el respeto es la clave que
sustenta una relación de calidad entre todos miembros de la
organización, desde dirección a los mandos más bajos.
4. Unidad de mando. Se refiere a la importancia de que cada
empleado recibe órdenes sobre las tareas que debe realizar de
un único mando, y que explique los resultados de cada faena a
esa misma persona. Cuando se reciben órdenes de diferentes
personas esto puede llevar a la confusión y entrar en conflictos
que, están al mando de una sola persona, pueden ser evitables.
Con la unidad de mando se pueden establecer
responsabilidades y asociar errores de forma mucho más
sencilla.
Principios Básicos de la Organización
5. Unidad de dirección. Esta hace referencia al enfoque y a la unidad de
las actividades, es decir, todas deben trabajar hacía un mismo objetivo,
detallado específicamente en el plan de acción. Los que se encargan de la
dirección son los máximos responsables del plan y tienen la función de
supervisar la evolución de las tareas planificadas para cumplir los
objetivos establecidos. En este caso cobra mucha importancia la
disciplina y la organización de los equipos.
6. Subordinación del interés individual al general. En todo tipo de
empresas existen diferentes clases de intereses, ya que cada empleado
tiene intereses particulares, pero nunca deben prevalecer sobre el
interés de la empresa. La estrategia y enfoque empresarial está enfocado
hacía los objetivos de la entidad, y este principio debe ser respetado por
todos los integrantes, sobre todo por la dirección.
Principios Básicos de la Organización
7. Remuneración. Es importante contar con empleados que
estén motivados y que sean totalmente productivos. La
remuneración debe ser coherente y justa para todos, para que
se sientan felices en sus trabajos y de esta forma aumente la
productividad. Existen dos tipos de remuneración, la
económica y la no económica, la segunda trata sobre
promociones dentro de las empresas, premios, reconocer
méritos y esfuerzos, entre otros reconocimientos.
8. Jerarquía. Fayol exige un respeto máximo a los mandos más
altos, estableciendo así una línea muy clara de autoridad y
jerarquía en la organización, pasando por todos los niveles de
esta. Resalta que debe haber un organigrama bien definido
donde se estipule el nivel en el que se encuentra cada persona,
para poder reportar información a la persona adecuada en
todo momento y así evitar errores de comunicación
innecesarios.
Principios Básicos de la Organización
9. Centralización. La autoridad a la hora de tomar decisiones debe
estar repartida de forma equilibrada y coherente, sobre todo en
empresas grandes con mayor volumen de negocio y personal. Para
ello, Fayol propone la centralización, que implica una cierta
concentración de autoridad en manos de la parte más elevada de la
jerarquía. Pero, sin duda, en algunos casos dicha autoridad debe
delegarse, siguiendo la estructura de cada entidad. Para un correcto
funcionamiento hay que mantener la autoridad en manos de los
niveles de la jerarquía pertinentes.
10. Orden. Cada empleado debe tener los medios y recursos
necesarios para poder desarrollar de forma adecuada las funciones
que se le han asignado. Además, cada uno debe ocupar el sitio de
trabajo que sea más adecuado según sus puntos fuertes y
capacidades. Y, sobre todo, en cada momento hay que mantener el
orden a todos los niveles para poder garantizar un ambiente de
trabajo óptimo y en buenas condiciones.
Principios Básicos de la Organización
11. Equidad. Remarca que los trabajadores deben ser tratados
en todo momento con equidad, amabilidad y por igual,
independientemente de su función o procedencia. Cada uno
debe estar en el sitio más correcto para él, para poder ofrecer
el máximo rendimiento y contribuir a una mejora de
resultados. Todos merecen ser tratados de forma justa e
imparcial sean o no subordinados.
12. Estabilidad. Este principio fundamental hace referencia a la
importancia de la estabilidad del personal, es decir, de la
especialización. Remarca que una elevada rotación puede
perjudicar un correcto funcionamiento de las áreas y reducir de
forma notoria la seguridad que sienta la persona en el lugar de
trabajo.
Principios Básicos de la Organización
13. Iniciativa. Incentiva de forma clara la importancia de la
iniciativa de cada trabajador para realizar tareas, es decir, la
flexibilidad y libertad para poder aportar valor en su puesto de
trabajo. Debe prevalecer la tolerancia ante errores, ya que
todos somos humanos y podemos cometerlos. Para ello, es
importante ser empático y tolerar posibles erratas.
14. Espíritu de cuerpo. En este caso se promueve el trabajo en
equipo, esencial para que haya colaboración y participación en
todos los aspectos. Además, es vital para la unidad entre todos
los miembros de las empresas. De esta forma, se contribuye a
un buen desarrollo de la cultura empresarial y favorece en
cierta medida a la confianza que puedan tener unos con otros.
6. Conflicto y Negociación en
las Organizaciones
Conflicto:
Es una manifestación de intereses o ideas opuestas en forma de
discusión.
Es toda situación en la que dos o más partes se sienten en
oposición.
Es un proceso interpersonal o intergrupal que surge de
desacuerdos sobre las
metas por alcanzar o los métodos a emplear para cumplir esas
metas

COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Proceso de un conflicto
Conciencia
Pensamientos y
emociones
Intenciones
Conductas
COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El Conflicto en las Organizaciones
Ausencia
del conflicto
No deben
existir
Fenómeno
natural
Es inevitable
KOVALIEV
COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El Conflicto Disfuncional
Es toda confrontación entre grupos que perjudican
negativamente e impide el alcance de las metas
causando bajo rendimiento
La discordia organizacional entre los miembros en
consecuencia deteriora la comunicación y desempeño
del grupo.
COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Indicadores
Un equipo descoordinado
Conflictos de personalidad
Exceso de competitividad:
Comportamientos negativos:
Desorientación:
COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Conflicto Funcional
Este refuerza las metas del grupo y mejora su rendimiento,
intenta atender el enfoque del conflicto y el hecho de
afrontarlo es necesario, comprendiendo con ello los
diferentes puntos de vista y teniendo una visión más
amplia que nos ayude a mejorar y adaptarnos.
la tolerancia se maneja internamente entre empleados y
líderes manteniendo la construcción organizacional.
COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
- Laboral
Interdependencia
- Recíproca
Floyer (1993)
- Secuencial
- Combinada
Factores del
conflicto
Especialización
Burton (1990),
Este factor de conflicto surge
como consecuencia de la
necesidad de especialización y
por tanto la creación de
diferentes departamentos en las
organizaciones
COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
La Comunicación
La comunicación es el proceso por medio del
cual se transmite información de un ente a otro.
El objetivo de la comunicación en el trabajo es
establecer una buena relación con el superior,
los compañeros y los clientes, colaborar de la
manera más eficiente posible en equipo y
también, sacar el mayor provecho a las
competencias propias.
COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Comunicación Verbal y No Verbal
C. Verbal
En cuanto dos seres
humanos se
encuentran,
empiezan a
comunicarse entre sí.
C. No Verbal
es la acción de
expresarse mediante
acciones, gestos y no
por palabras o el
lenguaje.
COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Estilos de Comunicación
•
Comunicación Pasiva: generalmente no expresan sus sentimientos o
necesidades, permitiendo que otros se expresen por ellos.
•
Comunicación Agresiva: Estas personas interrumpen o expresan su
opinión por encima de los demás, invadiendo el espacio personal de
sus colaboradores.
•
Comunicación Asertiva: Esta es considerada como la forma más
efectiva de comunicación y permite a los directivos conseguir los
objetivos estratégicos en el plazo determinado,
COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El Liderazgo
Chiavenato (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una
situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o
diversos objetivos específicos"
Según Weber (1996), existen tres tipos de líderes:
1º Líder carismático: Se le atribuyen cualidades superiores a los demás. Generan
entusiasmo en el equipo.
2º Líder tradicional: es aquél que hereda el poder mediante la costumbre o por un cargo
destacado.
3º Líder legal: Es el líder legítimo adquiere el poder mediante procedimientos autorizados
COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Estilos de Liderazgo
Líderes naturales: Capaces de
presentar sus ideas con
confianza y con la habilidad de
convencer al resto
Líderes participativos y
democráticos: Se caracterizan
por fomentar la toma de
decisiones de forma conjunta,
teniendo en cuenta las
opiniones del resto de miembros
del equipo.
Líderes laissez-faire: Delegan en
gran medida la toma de
decisiones en personal
capacitado para actuar.
Líderes autoritarios: Sustentan su
liderazgo unidireccionalmente,
siempre desde una posición de
poder
Líderes transformacionales: Este
estilo es apropiado para
organizaciones en procesos de
cambio. En este caso, el papel
del líder es comunicar la visión
de transformación y los objetivos
que se deben cumplir.
COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
La Negociación
Fisher (2012) define la negociación como un proceso conjunto en el que cada parte intenta
lograr, sin dañar los intereses del otro, más de lo que podría lograr actuando de forma
independiente.
Estilos Negociadores
Garaña (2015), afirma que la negociación depende en gran medida de sus protagonistas, por
tanto, al conocer el propio estilo es necesario conocer el estilo de los oponentes
Thomas (1992), establece cinco estilos de negociación, que atenderán en mayor o menor
medida a las siguientes variables: Crear Valor, Demandar valor, Asertividad y Empatía.
COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
• Su enfoque “GanarGanar”, se caracteriza
por tener una clara
orientación hacia el
resultado y hacia la
relación, buscan tanto
objetivos a corto plazo
como objetivos a largo
plazo
• Es un estilo agresivo bajo
un enfoque “GanarPerder”, este estilo se
orienta hacia la variable
de demandar valor, sin
preocupar el resto de
variables preocupándose
únicamente de ganar a
toda costa.
Estilo
Competitivo
Estilo de
Colaboración:
• La actitud dominante
característica de la
táctica “Lo toma o lo
deja” En este estilo se
evita la negociación,
buscando obtenerse lo
máximo posible sin
colaborar con la otra
parte
Estilo de
Evasión:
•
Se desarrolla bajo
un enfoque
“Perder-Ganar”, En
este estilo se cede
a las pretensiones
de la otra parte sin
beneficio alguno
Estilo de
conciliación:
las variables de
Asertividad y Empatía, “Ni
para ti ni para mí”, se
producen acuerdos
transitorios y efímeros
Estilo de
Compromiso:
COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El Método Harvard de Negociación
El Método Harvard de la Negociación fue diseñado en 1980 por los profesores Roger Fisher,
Bruce Patton y William Ury. Se lo reconoce como uno de los modelos más efectivos de
gestión de negociación
Alternativas: Evaluar alternativas de las partes en caso de no existir un acuerdo inmediato,
con las cuales se demuestre beneficios de la gestión conjunta
Intereses: Separar intereses y posiciones, siendo objetivos en lo que se quiere lograr,
dejando a un lado las pasiones o impulsos que pueden darse durante el proceso.
COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Opciones: Conocer las opciones que pueden satisfacer a las partes, tanto empáticamente como
creativamente.
Criterios: Delinear criterios objetivos y alternativos para el acuerdo, analizando interpretaciones
posibles que pueden ayudar a justificar una.
Relaciones: Generar relación con la contraparte, agregando un sentido constructivista, dependiente
y positivo al proceso.
Comunicación: Definir una estrategia de comunicación según la negociación, tanto desde el punto
de vista intercultural que demanda acciones, ambientes y estilos de comunicación específicos.
Compromisos: Generar compromisos entre las partes durante el proceso de negociación. Estos
definen los límites y responsabilidades
COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Errores que se Deben Evitar en la Negociación;
1. Negociar por posiciones, no saber diferenciar entre intereses y posiciones, los
negociadores tienden a centrar sus pensamientos en las pretensiones iniciales.
2. Dar espacio a la emocionalidad desbordada, A menudo se confunde la dureza con la que se
trata un tema con la dureza hacia una persona.
3. Descuidar opciones en el manejo estratégico de la negociación, Muchos negociadores
fracasan por adoptar un enfoque único al negociar, como por ejemplo regatear como si
estuviéramos negociando en una 'plaza de mercado' durante la negociación de un pliego
laboral.
4. Pensar en los intereses y no en las posiciones, Mientras que la posición se refiere a lo que
se está buscando ("el qué), el interés está relacionado a las motivaciones detrás de esa
búsqueda ("por qué")
5. No prepararte adecuadamente, no llegar preparado. Muchas veces creemos que, porque
llevamos negociando desde hace muchos años, o porque la negociación versa sobre una
materia que conocemos a la perfección, no es necesario hacer una tarea de preparación previa
a la negociación.
COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
7. TENDENCIAS
ORGANIZACIONALES
En este trabajo se desarrolla una investigación sobre
la caracterización de la organización a través de 3
grandes visiones organizacionales: mecanicista,
naturista y ecologista, con el propósito de identificar
los cambios más relevantes que se presentan en las
estructuras organizacionales, con la implantación de
las nuevas tecnologías de información y comunicación
en las empresas.
V i s i ó n m eca n i c i sta d e l a
o rga n i za c ión
Considera a las organizaciones
como
sistemas
racionales,
estructurados y jerárquicos, que
funcionan mediante reglas, roles
y procedimientos establecidos.
Esta visión se basa en los
principios de la administración
científica y la teoría clásica de la
organización,
que
buscan
maximizar la eficiencia y la
productividad
de
las
organizaciones.
La visión mecanicista de la
organización tiene ventajas
como la claridad de las
funciones, la especialización
del trabajo y el control de los
procesos, pero también tiene
desventajas como la rigidez, la
burocracia y la resistencia al
cambio.
Es gracias a la división del
trabajo
que
plantea
Adam Smith en su obra:
La
riqueza
de
las
naciones, que se crean
las tareas simplificadas
que se podían aprender y
realizar
con
relativa
velocidad.
Por
consiguiente, fomenta la
especialización,
pues
cada
persona
se
convierte en experta en
una
tarea
específica.
Descompone el trabajo
en múltiples tareas, cada
una de las cuales es
asignada a un trabajador.
En la visión mecanicista, las
organizaciones
más
eficientes y eficaces tenían
una estructura jerárquica,
en la cual los miembros de
éstas eran guiados en sus
acciones
por
un
sentimiento de obligación
y por una serie de reglas
racionales internas a la
corporación.
Durante la mayor parte
del siglo XX, la
administración ha estado
influenciada por el
pensamiento de Taylor y
el modelo burocrático de
Weber, modelo que llevó
a las organizaciones a
operar con los parámetros
de la gestión funcional,
racionalista y
fragmentaria en la
búsqueda de la
maximización de la
eficiencia, productividad
y rentabilidad, olvidando
el desarrollo integral de la
organización
Visión Naturista. La organización como un
organismo vivo
La visión naturista de la organización es una forma de
entender y gestionar las relaciones humanas basada
en el respeto a la naturaleza y a la diversidad. Esta
visión propone que las organizaciones se adapten al
entorno y a las necesidades de sus miembros,
buscando el equilibrio entre el bienestar individual y
colectivo.
Las
organizaciones
burocráticas tienden a
trabajar, como se ha
mencionado antes, más
eficazmente en entornos
que están protegidos o
son
estables.
Sin
embargo, si se analiza
una organización en
relación con el entorno,
se
puede
entonces
entender
que
la
organización
funciona
como un sistema abierto
y no como una máquina
que responde a un
sistema cerrado.
Los teóricos de las
organizaciones
han
definido
como
la
adaptación
de
la
organización al entorno
como teoría de la
contingencia. La teoría
de la contingencia de
Fiedler implica que: “La
mejor
forma
para
organizarse depende de
la
naturaleza
del
ambiente con el cual se
tiene que relacionar la
organización”.
La idea manejada por
Burns y Stalker en el año
de 1961, de que es
posible identificar una
cantidad
de
formas
organizacionales
que
van
desde
la
mecanicista
a
la
orgánica y que se
requieren formas más
flexibles para tratar con
entornos cambiantes y la
necesidad de innovar
como una condición
esencial para sobrevivir.
Visión Ecologista de la Organización
La visión ecologista de la organización es la de concebir a
la organización como un sistema abierto que interactúa con
su entorno natural y social, buscando minimizar su impacto
negativo y maximizar su contribución positiva al desarrollo
sostenible.
La
teoría
ecologista
permite entender a la
organización como un
todo que depende para
sobrevivir
de
su
habilidad de adquisición
del conjunto de recursos
necesarios
para
la
sustentación
de
su
existencia,
y
como
generalmente
los
recursos son escasos,
sólo
el
más
hábil
sobrevive al igual que lo
hacen los organismos
vivos en el ecosistema.
El entorno se constituye
en el factor crítico que
además de determinar el
éxito o fracaso de las
organizaciones, también
selecciona
a
los
competidores
más
robustos y elimina a los
más débiles, por lo cual
las
empresas
deben
considerar no sólo las
relaciones actuales, sino
también las pasadas y
las futuras, al igual que
los ecosistemas de la
naturaleza.
Dos
ideas
importantes
generadas desde la visión
de la ecología radican en
la importancia de las
limitaciones de los recursos
en la conformación del
crecimiento, desarrollo y
declinación
de
las
organizaciones y el papel
de las innovaciones con
éxito en la conformación
de las nuevas especies de
organización; ideas que
conllevan a la ecología
organizacional a estudiar
las relaciones existentes
entre
las
distintas
organizaciones.
TENDENCIAS Y RETOS
ORGANIZACIONALES 2023
El entorno económico y la agilidad global en la que están
inmersas las organizaciones presenta retos a nivel
mundial. Para dar respuesta a este entorno, las
organizaciones que tienen su origen en los países
industrializados tales como las de Estados Unidos,
China, India y Japón ya están transformando su
infraestructura y su forma de operar. Esto les permitirá
mantenerse vigentes en las siguientes décadas
“LAS CONDICIONES Y LOS ESCENARIOS FUTUROS SERÁN
COMPLETAMENTE DIFERENTES A LAS CONDICIONES Y AL ESCENARIO
ACTUAL”
Sabogal en su estudio de tendencias globales y
regionales menciona algunos de los retos a los
que se enfrentará Latinoamérica. Haciendo un
análisis, recopilación y síntesis de la información,
a continuación, se presentarán los 7 retos
organizacionales que se volverán tendencia para
este 2023 y los siguientes 2 años:
1. La sistematización, automatización y
digitalización de todos los procesos a lo
largo y ancho de la organización. La
finalidad de esto es ofrecer experiencias
Grandes
momentos
de servicio
y productos
más eficientes y
eficaces para los clientes.
2. La generación de procesos formales
para enriquecer las prácticas de valor y
el conocimiento entre todas las
generaciones que convergen en la
organización.
3.
Tener un enfoque de seguimiento e
implementación
eficiente
de
los
procesos, siempre pensando de forma
lean (esbelta) y a gran escala.
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4.
La creación de experiencias y propuestas de
valor para los colaboradores. Es decir, desde su
incorporación y durante toda su estancia en la
empresa. El cuidado y valoración de los
colaboradores
será
fundamental
para
la
permanencia de la organización a largo plazo.
5.
El análisis a profundidad del mercado, con el
objetivo de visualizar nuevos nichos de mercado e
iniciar la diversificación del negocio. Entre mayores
posibilidades de diversificación haya mejores
oportunidades de crecimiento habrá en los
siguientes años.
6.
Estar abiertos en todo momento al
respeto, diversidad, nuevas culturas y formas
de trabajo. Atentos a fomentar, administrar y
capitalizar el conocimiento. Dispuesto para
adaptar y adoptar las mejores prácticas a nivel
internacional.
7. La guía en las organizaciones que se
posicionarán a nivel internacional serán los
valores que representen los derechos
humanos y universales, predominando la ética
e integridad.
8. NATURALEZA DEL
PODER Y
AUTORIDAD
El poder y la autoridad son conceptos distintos pero
relacionados en el contexto de las organizaciones. La
autoridad está más asociada a la posición en la
organización, mientras que el poder se refiere a la
capacidad de influir en las decisiones. Ambos pueden
ser ejercidos de manera legítima o ilegítima y la jerarquía
de autoridad tiene como objetivo canalizar la dirección
de las actividades e interacciones de los empleados.
El poder en las organizaciones
Todas las empresas persiguen objetivos, metas y
tienen planes que cumplir, para ello es necesario que
utilicen un sistema de coordinación y control basado
en el poder y la autoridad que representa cada
puesto de la compañía. Dentro de la organización se
presentan diferentes situaciones que necesitan del
control y regulación del comportamiento de los
individuos dentro de la misma.
Según Max Weber…es la probabilidad de imponer la
propia voluntad dentro de una relación social, aún contra
toda resistencia, y cualquiera sea el fundamento de esa
probabilidad.
Según Parsons, el concepto de “poder se usa para
referirse a la capacidad de una persona o grupo, para
imponer de forma recurrente su voluntad sobre otros”.
Desde el punto de vista de poder dentro de la
organización podemos hacer referencia a las palabras de
Henry Mintzberg quien concibe el poder como “la
capacidad de influir sobre el comportamiento de los
agentes en la organización”.
Tipos de poder
El poder dentro de las organizaciones y llevado a cabo dependiendo el tipo de
dirección de la misma se puede clasificar en 5 tipos.
1.- Poder de premio.- Los gerentes poseen este tipo de poder cuando los
subordinados los consideran capaces de proporcionarles algo que satisface un
deseo personal, pueden ser: incrementos salariales, promociones, y otras formas
de “ingresos psicológicos” intangibles como los sentimientos de orgullo.
2.-Poder coercitivo.- La capacidad de asignar tareas molestas, bloquear las
promociones y otros beneficios, avergonzar y hostilizar en otra forma a los
subordinados constituye una modalidad del poder de ejercer coacción.
3.-Poder legítimo.- A los gerentes se les considera con el derecho de ejercer la
autoridad porque esta es propia de su posición y muestran cierta diferencia que
puede denominarse poder legítimo. A esto le llamo “obedecer la ley de la situación”
4.-Poder de referente.- Los gerentes cuyos subordinados se identifican con ellos o
los imitan poseen lo que se llama “poder referente”.
5.-Poder de experto.- Los directivos cuyos subordinados los ven como personas con
conocimientos que puedan ayudarles a satisfacer sus necesidades, poseen esta
clase de poder.
Autoridad
Según Hampton el concepto de autoridad se refiere al derecho de
dirigir las actividades de otros. Los gerentes, en virtud de su posición
y responsabilidad, reciben el derecho de dirigir las actividades
laborales de sus subordinados.
Jerarquía de autoridad
El objetivo de la jerarquía de autoridad es canalizar la dirección de las
actividades e interacciones de los empleados, esta junto con la
coordinación, cumple una función de control y por tanto impone
responsabilidades del individuo ante aquellos que poseen autoridad. La
jerarquía de autoridad tiene 2 características básicas.
La asimetría significa que si la organización establece que A
tiene autoridad sobre B, este no tiene sobre A. La transitividad
significa que si A tiene autoridad sobre B y B tiene sobre C y D,
A tiene sobre C y D.
La jerarquía de autoridad se diseña considerando 3 aspectos fundamentales:
1. Cadena de mando -
2. Unidad de mando - 3. Tramo de control
Cadena de Mando
La cadena de mando es un conjunto interconectado e indivisible de relaciones
de subordinación que abarcan desde la parte superior de una organización
hasta sus niveles más bajos.
Unidad de mando
La unidad de mando está fundamentada en que cada subordinado es
responsable ante un solo superior.
Tramo de control
El tramo de control es la cantidad de subordinados que un administrador puede
dirigir en forma eficaz y eficiente.
9. CONCLUSIONES
- La cultura organizacional hace referencia a los valores, creencias,
normas y comportamientos compartidos dentro de una organización,
mientras que el cambio organizacional implica la implementación de
nuevas estrategias, procesos o culturas para mejorar el desempeño y
adaptarse a los cambios del entorno.
- Los principios básicos de la organización ayudan a la empresa a que
utilice todos los recursos de la organización de una forma ordenada y
coherente para que le facilite alcanzar los objetivos propuestos. Además,
permite que la consecución de los objetivos se logre en el tiempo
especificado, con los niveles de eficiencia y eficacia exigidos.
- Entendemos que los modelos que permiten resolver de forma
satisfactoria los conflictos organizacionales, considerando de
mayor interés aquellos métodos de negociación que permiten
satisfacer los objetivos e intereses de las partes implicadas.
- La correcta comunicación en una organización, dará como
resultado trabajadores eficaces y proactivos, señalando la
flexibilidad como eje trasversal entre los altos directivos y los
colaboradores. Además, que lo que se dice debe reflejarse con
lo que se hace y cómo se dice, según el lenguaje no verbal.
- Las habilidades blandas, refuerzan los intereses organizacionales, el
liderazgo como herramienta de la comunicación, valora el mensaje y la
competencia del profesional y de la empresa, además, que ayuda a
concretar metas en bien común.
- Las tendencias organizacionales actuales se enfocan en la flexibilidad,
la adaptabilidad, la autogestión, la autorregulación, la gestión de
personas, la personalización en la estrategia de bienestar, las
estructuras organizativas más planas y la reingeniería de la estructura
organizacional. Estas tendencias buscan mejorar el desempeño
organizacional y lograr objetivos a largo plazo.
10 . REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Chiavenato, I. (2009). Comportamiento organizacional: La dinámica del éxito en las organizaciones. (2a ed.).
McGraw-Hill Educación
Hellriegel, D. y Slocum, J. (2004). Comportamiento Organizacional (10a ed.). Thomson editorial
Hellriegel, D. y Slocum, J. (2009). Comportamiento Organizacional (12a ed.). (Sacristán, P., Treviño, M., Trad.).
Cengage Learning Editores
Robbins, S., y Judge, T. (2009). Comportamiento Organizacional (13a ed.). (Brito, J, Trad.). Pearson Educación.
Fayol, h. (1979). principios de la administración científica (1a. ed.). buenos aires: el ateneo.
Cruz, A. (2011, January 14). El poder en las organizaciones • gestiopolis. Gestiopolis. Retrieved June 15, 2023, from
https://www.gestiopolis.com/el-poder-en-las-organizaciones/
Escamilla, R. (2023, enero 02). Tendencias y Retos Organizacionales 2023. linkedin.
https://www.linkedin.com/pulse/tendencias-y-retos-organizacionales-2023-roxana-escamilla-phd
GRACIAS