CONTROL 6.1 Definición e importancia El concepto de Control puede ser muy general y empleársele como punto central para el Sistema Administrativo. Por ejemplo, la planeación puede ser imaginada, como medio para lograr el control del comportamiento individual u organizacional. En forma similar, la tarea de organización puede ser, constituida de manera que proporcione un medio para el control de las actividades. La palabra "Control" tiene varios significados y, más específicamente, varios sentidos, que son significativos para el análisis, por ejemplo, significa: • • • • • Verificar. Regular. Comparar con una norma. Ejercer autoridad sobre (dirigir y ordenar). Limitar o restringir. Todas son significativas para la teoría y la práctica administrativa. Sin embargo, daremos algunas definiciones: La palabra "control", es un galicismo que indica la acción o efecto de controlar. Controlar es un verbo activo que significa: "Examinar y censurar con autoridad suficiente, formando juicio, aprobando o corrigiendo lo que no estuviera en forma o modo debido". Otra acepción dice: "Es la función administrativa que consiste en asegurar, la medición y la corrección de la eficiencia hacia los objetivos fijados". Otra definición dice: "Es el conjunto de actividades que se emprenden, para medir y examinar los resultados obtenidos en el periodo, para evaluarlos y para decidir las medidas correctivas que sean necesarias". El control es, en consecuencia, una función que no se desarrolla en el vacío, sino que se inserta dentro del proceso de administración, y presenta características perfectamente diferenciadas, según el nivel de decisión en el que opere. Burt K. Scanlan. El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet. Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. George R. Terry. El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorizándolo y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado. Henry Fayol. Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. Harold Koontz y Cyrü O'Donnell. Implica la medición de lo logrado en relación con el estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan. Roben B. Buchele. El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias. Robert C. Appleby. La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan eficaz y económicamente. Elementos del concepto Del estudio de las anteriores definiciones, es posible obtener sus elementos coincidentes: .. 1. Relación con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeación. Como se dejó entrever, muchas de las técnicas de planeación, lo son también de control. 2. Medición. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. 3. Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación. 4. Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores. Con base en estos elementos, se puede definir al control como: La evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias. IMPORTANCIA El control es de vital importancia dado que: 1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente. 2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos. 3. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro. 4. Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el momento en que se establecen medidas correctivas. 5. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeación. 6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. 7. Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa. 6.2 Principios de control La aplicación racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios: Equilibrio A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el grado de control correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se está cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo debidamente ejercida (fig. 6.1). De los objetivos Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos y si, a través de él, no se evalúa el logro de los mismos. Por lo tanto, es imprescindible establecer medidas específicas de actuación, o estándares, que sirvan de patrón para la evaluación de lo establecido, mismas que se determinan con base en los objetivos. La efectividad del control está en relación directa con la precisión de los estándares. Los estándares permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos límites, evitando errores y, consecuentemente, pérdidas de tiempo y de dinero (fig. 6.2). De la oportunidad El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación. Un control, cuando no es oportuno, carece de validez y, obviamente, reduce la consecución de los objetivos al mínimo (fig.6.3). Las desviaciones Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro. Es inútil detectar desviaciones si no se hace el análisis de las mismas y si no se establecen; medidas preventivas y correctivas (6.4). El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que éste represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que éste reporte. Un control sólo deberá implantarse si su costo se justifica ante los resultados que se esperan de él; de nada servirá establecer un sistema de control si los beneficios financieros que reditúe resultan menores que el costo y el tiempo que implica su implantación (fig. 6.5). De excepción El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepciónales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuáles funciones estratégicas requieren de control. Este principio se auxilia de métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios (fig. 6.6). De la función controlada La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es básico, ya que señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. Una aplicación clara de este principio se puede encontrar en el siguiente ejemplo: el control que elabora los estados financieros de una empresa no será la persona más idónea para auditarlos o determinar si son verídicos o no, ya que en dicha evaluación pueden intervenir aspectos de carácter personal (fig. 6.7) 6.3 Proceso básico de control El control es la última de las variables de los procesos administrativos, pero no por ir al final, es menos importante que las demás variables. Una vez hechos los planes, diseñada la organización, integrados los recursos, constituida la directiva y con comunicaciones ya fluyendo, es cuando el proceso de control se importante. Básicamente es el proceso, el que se encarga de eliminar el caos y dar congruencia a la organización, a fin de que pueda alcanzar sus objetivos, es esencial para una buena administración. Naturaleza del proceso de control Existe gran confusión sobre el proceso de control, parte del problema se debe a la connotación desfavorable que el control tiene en la sociedad actual. Se cree que el control es lo contrario de libertad, y que en una sociedad democrática ¿?libertad es buena y el control es malo. Lo cierto es que en la vida diaria de todos es está muy controlada. Hay controles internos y externos respecto al organismo social en que se trabaja. Fuera, la gente debe apegarse a las reglas formales y a las normas culturales informales. Dentro de un organismo, el personal debe seguir muchas reglas y normas de actuación: cuando marca tarjeta de asistencia, normas de seguridad, normas de operación, de comportamiento, etc., son apenas algunos, ejemplos. Además, existe una situación de control inherente a funciones como; padre-hijo (fuera del trabajo) y de superior-subordinado (en el trabajo). Desde la perspectiva de un proceso administrativo, el propósito del control es, que la empresa opere dentro del marco de normas fijadas por el medio ambiente interno y externo. Podría definirse el control como el hecho de asegurarse de que las actividades se realicen bien. Se trata de algo esencial para lograr los objetivos. Al respecto los autores Koontz y O' Donnell, esbozan cuatro Principios de Control: a) Principio de declaración de objetivo. La función del control es percibir desviaciones posibles o reales de los planes trazados, con la suficiente anticipación para poder corregirlas bien. b) Principio de eficiencia de los controles. Las técnicas y enfoques de control, son eficientes cuando perciben y destacan las causas de desviaciones reales o potenciales de los planes, con un costo mínimo o con muy pocas consecuencias no buscadas. c) Principio de responsabilidad del control. La responsabilidad primaria del ejercicio del control, recae en el gerente encargado de la ejecución de los planes. Principio del Control Directo. A mayor caridad de los gerentes y de sus subordinados menor necesidad de controles indirectos. Los anteriores principios, resumen las diferentes dimensiones del control. De manera integral, el control está asociado con el organismo en general, con un producto específico o con un servicio concreto. Tradicionalmente, el desempeño del organismo, el producto o el servicio, se han controlado después de realizarse. La retroalimentación tenía que descubrir los errores o desviaciones de) desempeño, para que el proceso de control aplicara la acción correctiva. Para evitar este control "después de los Hechos", se ha sugerido el control de prealimentación. Se controlan los insumes críticos, así como las variables de producción. Independientemente de la función que se controle o de la técnica empleada para controlarla, el diseño del sistema obedece a una estructura interna del mismo, cuya dinámica es cíclica y que incluye, un elemento decisorio en su actuación. El primer pasó para la integración del sistema de control, se haya en la Dirección superior de la empresa, en los responsables de la misma que han de tomar en cuenta la finalidad práctica que persiguen al controlar y los medios adecuados para alcanzarla. Por tanto, existe un conjunto de fases, a través de los cuales, se establece un mecanismo para la puesta en práctica del control, pudiendo resumirse en las etapas siguientes: a) b) c) d) Implantación de normas o estándares para control. Medir y juzgar lo que se ha realizado. Comparar lo realizado contra las normas y definir las diferencias, si las hay. Corregir las desviaciones, poniendo el remedio adecuado. Este proceso de control es mostrado gráficamente en la figura 6 a) Establecimiento de normas Podemos inicialmente definir qué es una norma, así: "es una unidad de medida establecida, para servir como un modelo o criterio'". El establecimiento de normas, proporciona la base sobre la cual se mide el desempeño real o esperado. En una operación simple, un administrador podrá controlar a través de una observación general. Sin embargo, a medida que las operaciones se hacen más complejas o se amplía la autoridad de un administrador, éste se hace impracticable. El administrador debe, entonces, escoger puntos para atención especial y, vigilándolos, asegurarse de que la operación total, está procediendo como estaba planeada. Los puntos seleccionados para control, deben ser críticos en el sentido bien, de ser factores limitantes o de mostrar mejor que otros factores, si los planes están dando resultado. Con tales normas, un administrador puede dirigir un mayor número de subordinados y, por tanto, incrementar su campo de administración, con el resultante ahorro en costos, y el perfeccionamiento de la comunicación. La habilidad para seleccionar puntos críticos de control, es una de las partes esenciales de la administración, puesto que un control sólido depende de ellos. En relación con esto, el administrador, debe hacerse preguntas tales como: • ¿Cuáles me mostrarán mejor, cuando estas metas no están siendo obtenidas? • ¿Cuáles reflejan mejor las metas de mi Unidad Administrativa? • ¿Cuáles medirán mejor las desviaciones críticas? • ¿Cuáles me informarán, quién es el responsable de alguna falla? • ¿Cuáles normas costarán menos? • ¿Para cuáles normas hay información disponible? Clases de normas Las normas en los organismos sociales, no están limitadas a establecer niveles ejecutorios para las personas individuales, por el contrario, ellos son aplicables a todas las fases de la operación. El autor Ralph C. Davis sugiere que, las normas sean fijadas para todas las actividades, que contribuyen a los objetivos de servicio primordiales del organismo. Recomienda establecer normas de servicio, incluyendo el desarrollo de criterios para el producto o servicio particular, que es ofrecido por la empresa. Las normas de las políticas y de las funciones incluyen una evaluación de la estructura de la organización y su método de operación. También debieran determinarse normas para la evaluación de las facilidades físicas de la empresa, para determinar características de la clase de personal requerido y para determinar el nivel de desempeño o actuación del personal. Las normas en general, reflejan los objetivos de planear una empresa y de sus unidades administrativas internas. Estas normas pueden ser tangibles y fácilmente cuantificables, o intangibles y difíciles de cuantificar. a) Normas cuantitativas El primer paso del control, está ligado estrechamente con el proceso de planeación y es parte integral de él. El tipo de Plan normal, definido también como de bajo nivel, se convierte en el criterio por medio del cual, se mide el desempeño en el proceso de control. En general, es fácil cuantificar las normas que se refieren a Unidades Físicas, al costo, a ingresos y a capital, a las normas físicas se les puede aplicar un número, a los costos una cantidad de dinero, así como a los ingresos y a las inversiones de capital. b) Normas cualitativas Es difícil controlar y establecer una norma cualitativa. Sin embargo, estos elementos cualitativos, van cobrando importancia para el éxito de la empresa moderna. Una forma de fijar normas cualitativas, puede deducirse cíe la teoría de motivación de expectativa, basta decir que las expectativas pueden usarse como norma, para controlar tanto mercancías físicas como gente. Así pues, las normas cualitativas se pueden fijar, mediante las expectativas de un gerente respecto del desempeño de sus subordinados. En la figura 7 mostramos un esquema de ejemplos sobre clases de Normas: Figura 7 Ejemplos sobre clases de normas Normas cuantitativas Normas cualitativas Normas físicas. Normas de costos. Normas de capital. Normas de ingresos. Normas de programas. Normas de productividad. Normas de posición en el mercado Normas de publicidad. Normas de relaciones públicas. Normas de desarrollo de personal. Normas de distribución para informes de control. Normas de hegemonía del producto. Normas de actitudes de los empleados. NORMAS FÍSICAS. Éstas se relacionan, con medidas no monetarias y son comunes al nivel operativo. Pueden reflejar desempeño cuantitativo, por ejemplo: Horas/Hombres, por Unidad de producto. También pueden reflejar calidad, por ejemplo: dureza de los soportes, durabilidad de una tela, permanencia de un color. NORMAS DE COSTOS. Éstas se relacionan con la medida monetaria, son comunes a nivel operativo, ellas ligan los valores a los costos de las operaciones, por ejemplo: costo directo o indirecto por unidad producida, costo de materiales por unidad, costo de HR/Máquina, costo de venta por peso o por unidad de ventas. NORMAS DE CAPITAL. Éstas son una variedad de las normas de costos, resultantes de la aplicación de las medidas monetarias a los artículos físicos. Pero se relacionan con el capital invertido, más que a los costos de operación, se refieren por tanto, al balance más que al estado de ingresos, por ejemplo: rendimiento sobre inversión, tasas de activos corrientes y pasivos corrientes, inversión fija e inversión total, caja y cuentas por cobrar a cuentas por pagar, rotación cíe inventarios. NORMAS DE INGRESOS. Éstas resultan de ligar valores monetarios a las ventas, por ejemplo: ingreso por kilómetro por autobús de pasajeros, pesos por toneladas de acero vendido, ventas promedio por cliente, ventas por zona, etc. NORMAS DE PROGRAMAS. Un administrador puede ser asignado, para establecer un programa de presupuesto variable, un programa para el desarrollo de nuevos productos, un programa para mejorar la calidad de la fuerza de ventas. NORMAS DE PRODUCTIVIDAD. Estas normas están directamente asociadas, a la función de producción, pero las normas de productividad, deben ser establecidas tanto para las funciones administrativas y de ventas, como para las de producción, por ejemplo: el número de Hombre/horas requerido para un nivel establecido de producción, número de Horas/Hombre empleadas. NORMAS DE POSICIÓN EN EL MERCADO. Las normas usadas para medir la posición de una empresa en el mercado, deben ser expresadas en términos de mercado total. Normas cualitativas NORMAS DE PUBLICIDAD. Estas normas son difíciles de expresar, ya sea en medidas físicas o monetarias, por ejemplo, el determinar si un programa cié publicidad cumple con objetivos a corto y largo plazo. NORMAS DE PUBLICIDAD. Al igual que las anteriores normas, se trata de, por ejemplo, determinar si un programa de relaciones públicas tiene éxito. NORMAS DE DESARROLLO DE PERSONAL. Las normas para medir la efectividad de los programas de desarrollo de la gerencia, son cualitativos por naturaleza. Puesto que el desarrollo gerencial es usualmente, el resultado cíe un planeamiento a corto plazo que intenta responder a necesidades futuras, es difícil evaluar el éxito de tales programas, sobre una base de apreciación año por año. Un inventario actual de habilidades y capacidades del personal cuando se compara con los pronósticos de necesidades inmediatas de personal, puede indicar la efectividad, a corto plazo, de un programa de este tipo. NORMAS DE INFORMACIÓN. Por ejemplo: una norma de distribución para los informes de control, en que se dé importancia especial al hecho de proporcionar información a la gente que está en línea operativa, y que se valen cié información, para adoptar medidas correctivas, no para dirigir y evaluar a los demás. NORMAS DE HEGEMONÍA DEL PRODUCID. Las normas de rendimiento d beneficios, posición en el mercado, productividad, no son muy difíciles de expresar en unidades de medida cuantitativa, pero las realizaciones y logros de la empresa* deben ser también medidos en áreas en donde el criterio es más bien cualitativo por naturaleza. La determinación del significado de la investigación en el desarrollo de nuevos productos, y una evaluación del esfuerzo desplegado en ese sentido, ofrecen un medio de estimar las capacidades potenciales. NORMAS DE ACTITUDES DE EMPLEADOS. Estas normas sirven, para medir las actitudes de los empleados mediante indicadores tan primarios, como la rotación de personal, los retardos y las faltas. Normas materiales La función de una norma, es ayudar a medir el desempeño y ésta puede estar restringida por diversos factores, y por la naturaleza y tamaño de la muestra que, debe medirse. Un sistema de control debe basarse, en normas adecuadas, definidas como los criterios que pueden aplicarse, para juzgar el grado de éxito en la ejecución de un objetivo. Las normas corresponden a dos clases básicas: en la figura 8 se muestran dos clases de normas básicas materiales. NORMAS DE DESEMPEÑO. A continuación se definen de manera general, las distintas normas de desempeño aplicadas. 1. NORMAS DE CANTIDAD. Son criterios para medir el volumen o la cantidad. 2. NORMAS DE CALIDAD. Son criterios para medir los atributos funcionales o estéticos. 3. NORMAS DE COSTOS. Son criterios para medir la utilización neta de recursos. 4. NORMAS DE TIEMPO. Son criterios para medir la duración del esfuerzo. NORMAS COMPLEMENTARIAS. Se utilizan para apoyar un nivel dado de desempeño. Es necesario asegurar la ejecución de proyectos complementarios, para producir los factores físicos apropiados, y obtener el personal, las relaciones funcionales y las políticas adecuadas que son requeridas, para una determinada situación de desempeño. 1. NORMAS DE CRITERIOS FÍSICOS. Criterios para juzgar la disponibilidad y la aceptabilidad de recursos tangibles. 2. NORMAS DE COMPORTAMIENTO. Criterios para determinar si cierto individuo, posee la capacidad que requiere la atención eficaz de determinada unidad de responsabilidad. 3. NORMAS DEFUNCIÓN. Criterios para determinar, las apropiadas designaciones y relaciones de trabajo. 4. NORMAS DE POLÍTICA. Criterios para juzgar la eficacia de principios y las consiguientes reglas de acción, necesarias para cumplir los objetivos. Métodos para el establecimiento de normas Es obvio, por el número y clases de áreas, para las cuales se pueden establecer normas, que un método para el establecimiento de éstas no puede ser aplicado a todas las áreas. Hay tres métodos que se utilizan, para determinar el nivel de ejecución y desempeño esperados. Uno consiste en desarrollar datos estadísticos o normativos, de las fuentes internas y externas de la empresa, otro, en apreciar los resultados a la luz del juicio y la experiencia, y el tercero en desarrollar normas o patrones técnicamente elaborados. NORMAS DE ESTADÍSTICAS. También llamados Normas Históricas, están basados en el análisis de experiencias pasadas. Los datos utilizados, pueden ser extraídos de los propios archivos y registros de la empresa, o pueden ser un reflejo de la experiencia de varias empresas. La estadística particular seleccionada para el criterio de apreciación, puede ser el promedio o puede ser un punto específico por encima o por debajo del punto de equilibrio. Aunque un análisis de las experiencias pasadas, puede ser útil en la fijación de normas de ejecución y actuación en algunas áreas, el enfoque estadístico tiene muchos escollos, en el establecimiento de normas de producción. El alcanzar normas de ejecución o actuación, basados en realizaciones anteriores no es suficiente, particularmente cuando la actuación anterior es solamente una fracción de la ejecutoría potencial. NORMAS FIJADAS POR APRECIACIÓN. Las normas no tienen que ser, necesariamente expresadas en unidades de medida ajustadamente exactas. Algunas áreas de ejecución administrativa son, en último análisis, apreciaciones, primordialmente de experiencias pasadas y del juicio de un gerente. Las normas fijadas por-apreciación, son esencialmente juicios de valor y pueden ser tan realistas y factibles como las normas estadísticas o las técnicamente elaboradas. En ausencia de normas determinadas por estudios y análisis formales, se espera de todo gerente que aprecie la producción de sus subordinados, en términos de lo que él, como gerente, cree que es una jornada satisfactoria de trabajo, al hacerlo así, las normas son fijadas por apreciación. NORMAS TÉCNICAMENTE ELABORADAS. Son llamadas así, por estar basadas en un análisis objetivo y cuantitativo, de una situación de trabajo específica, pueden ser desarrollados para la medición de la producción de la maquinaria y equipo y de los trabajadores individuales. Las normas de producción de la maquinaria y equipo, expresan las capacidades de producción de una pieza dada del equipo y están determinados por factores de diseño mecánico. Las capacidades de la maquinaria, son significativas en la determinación de las normas de producción en las industrias que usan equipos automáticos, por ejemplo, la industria de envases de metal y de vidrio. En cuanto a las normas elaboradas que se desarrollan para medir la producción de los trabajadores individuales o grupos de éstos, son denominadas normas de tiempo o normas de estudios de tiempo. Las técnicas de estudios de tiempo han sido aplicadas a todo tipo de trabajos de producción -incluyendo el manejo de los materiales y el mantenimiento provisiones de oficina y, aun, trabajos de ventas. b) Medición del funcionamiento Hay un paso intermedio en el proceso de control, entre el primer paso del proceso, el establecimiento de normas y la fase final del proceso, la toma de acción correctivo o remediar. Tal paso intermedio, es el de medir la ejecución y el desempeño actuales. Hasta cierto grado, los problemas de medición son definidos, y algunas veces, parcialmente resueltos por la manera en que las normas son fijadas. Este paso del proceso de control, se refiere a un solo concepto: "Mostrar lo que se ha logrado". Esto es importante porque proporciona la verdadera información objetiva, que posteriormente se compara con la norma establecida. La administración puede suponer que se están cumpliendo las normas, o bien, puede medir objetivamente el desempeño y compararlo con dichas normas. Es evidente que este último método, lleva a un control más efectivo. En algunas actividades se pueden tomar medidas precisas, pero en otras, es casi imposible realizar alguna medición. Sea como fuere, para mejorar la eficiencia de la medición para fines de control, son útiles las guías siguientes: • Las medidas sustituyen el juicio. No sólo es necesario medir, sino también evaluar lo que se ha medido. • Distribuir razonablemente las mediciones entre las diversas actividades claves. Abstenerse de hacer todas las mediciones, en el mismo nivel organizacional. • Seleccionar mediciones para valorar las actividades presentes y futuras. • Pueden dar resultado, las mediciones aplicadas a un grupo, tomado como unidad de organización. La unidad no por fuerza debe ser un empleado individual. La ejecución real de la medición del funcionamiento, se logra en muchas formas diferentes de medir el desempeño. Las medidas más comunes se derivan, de la observación personal, de datos estadísticos, de informes escritos u orales y de información contable. OBSERVACIÓN PERSONAL. El método más simple y, por tanto, más usado para medir el desempeño, es limitarse a observar si está de acuerdo con la norma. Fácilmente los gerentes pueden determinar, si las actividades se realizan como fueron planeadas. Los sistemas y procedimientos que se siguen, la cantidad y calidad del trabajo, la actitud de los empleados y la operación general del área, se encuentra entre los tipos de cosas que podrían observarse. La observación personal es especialmente útil, para verificar los informes intangibles. Probablemente no haya nada que sustituya satisfactoriamente, a la observación personal cuando se trata de conocer la moral cíe un grupo tic personas, observar la enseñanza y capacitación de nuevos operarios, o escuchar los comentarios de los probables clientes, respecto a un nuevo producto, o discutir el problema que confrontan los subalternos. El concepto personal permite obtener un concepto realista y mayor comprensión y apreciación de los datos utilizaron para medir el área en cuestión. Por otro lado, la observación personal como medio de medición y ejecución del trabajo, tiene sus desventajas: • La principal es que no proporciona valores cuantitativos exactos. La persona observada, puede percibir al observador como un espía que tiene encima. • Es difícil que el observador reúna todos los elementos en una evaluación desempeño general. • Si se dejan al observador, las normas se volverán subjetivas frecuencia. DATOS ESTADÍSTICOS. Los datos estadísticos sirven para medir tendencias'' ventas y otros asuntos de la empresa. Pueden ser útiles para medir el desempeño de la empresa. Por ejemplo: la toma de muestras puede recopilar datos para medir el desempeño de una unidad de operación. Tomar muestras es conveniente, pues' resulta menos costoso inspeccionar parte de los productos y no rodos. Se pueden usar los datos estadísticos pertinentes, para una amplia variedad de mediciones incluyendo las de trabajo, tiempo, esfuerzo, dinero, espacio, progreso vs. logro de objetivos. Estos datos estadísticos no son perfectos, pero dan objetividad a la medición del desempeño. INFORMES ESCRITOS. Toda clase cíe informes escritos, se usan mucho para" medir el desempeño en el proceso de control. Sin embargo, ha habido un abuso cié los informes escritos. Muchos gerentes están tan agobiados con ellos, que rara' vez los leen. Son dos los factores que pueden servir de guía en el uso de estos! informes: propósito y oportunidad de la información. Son útiles cuando cumplen con un fin particular, cuando se vuelven un fin en sí mismos. Si un informe carece de objetivo, debe descartarse. El criterio de "Siempre hemos tenido este' informe", no debe ser justificado para continuar usándolo. Segundo, la información contenida en un informe escrito, debe ser oportuna y exacta. Si un informe' no refleja la situación corriente o su validez es dudosa, habrá que desecharlo. INFORMES ORALES. En general, los informes orales, son paralelos al método de observación personal de medición del desempeño. Es común que este método tenga, las mismas limitaciones que el método de observación. Sin embargo, a: diferencia del método de observación, los informes orales se pueden usar, si las actividades que se van a medir físicamente, están fuera de la empresa. Por ejemplo: información por teléfono al gerente de zona sobre las ventas y las visitas realizadas durante el día. Este método proporciona una realimentación más rápida que otros. De inmediato pueden tomarse medidas correctivas, porque cíe otra manera, una demora puede resultar costosa a la empresa. INFORMACIÓN CONTABLE. Al proceso de contabilidad, se le ha usado tradicionalmente para medir el desempeño financiero de las empresas. Los instrumentos de medición usados comúnmente por la contabilidad son: el Balance y los Libros de Ingresos y Egresos. El flujo de fondos muestra las entradas y salidas decapita! de trabajo y del efectivo de una empresa. La administración puede emplear estos tres elementos financieros, para medir las actividades del organismo. Además de la información contable tradicional, ahora se hace hincapié en crear información útil, para la toma de decisiones por parte de la Gerencia. Este enfoque contable administrativo, tiene como finalidad ayudar a los gerentes a controlar sus áreas de responsabilidad. Se trata de información orientada hacia lo interno, no hacia lo externo, y está relacionada estrechamente, con el sistema de información administrativa. c) Comparación del funcionamiento con la norma o base Una vez que se ha obtenido la información sobre el funcionamiento, el siguiente paso en el proceso de control, consiste en comparar este funcionamiento con la norma o base con esto se evalúa el funcionamiento, cuando exista alguna diferencia entre ambos, suele requerirse criterio para establecer la importancia de la diferencia. El funcionario a cargo del control debe, en consecuencia, analizar, evaluar y juzgar, los resultados, como parte definida del proceso de control. Nuevamente así, los informes por escrito pueden ser de gran ayuda. Por lo general, están indicados los sumarios, que hacen resaltar las actividades que están fuera de línea, es decir, el descubrimiento de la "Retroalimentación", y las sugerencias con relación a las acciones de control, que deben emprenderse, de hecho esto se espera en la mayoría de los casos. El funcionario típico desea saber lo que los resultados o descubrimientos indican, y lo que probablemente deba hacerse, si es que hay algo qué hacer. En términos generales, la comparación cíe lo hecho con las normas para ver si difieren, deberá efectuarse lo más cerca posible del lugar del trabajo, pues esto facilita la inspección y ayuda a localizar lo que necesite corrección, con el resultado de que las pérdidas sean mínimas. Sin embargo, cuando el criterio es lo principal, para determinar la importancia de alguna desviación, puede ser necesaria cierta Al comparar el funcionamiento con la norma, a donde se debe dirigir la atención administrativa, es hacia la excepción. Cuando el funcionamiento demora, para obtener la información de control, para la autoridad encargada la decisión iguala' o se acerca a los resultados esperados, no se requieren esfuerzos de control inmediatos. Por otro lado, cuando se presenta una variación, el funcionamiento se está desviando de los objetivos como fueron planeados, por lo tanto, está indicada una acción controladora, o por lo menos, una evaluación de la situación í para determinar lo que deba hacerse. Además, la concentración sobre las excepciones, requiere menos trabajo, va que normalmente el número de asuntos que registra variaciones, suele ser menor en comparación con el número cíe ellos en el cual ocurren pocas variaciones o ninguna. Esto nos conduce hacia la aplicación del principio administrativo de la excepción, que dice: "El Control Administrativo se facilita mucho, concentrando la atención sobre las excepciones o variaciones importantes, de los resultados esperados o normas". d) Acción correctiva Esta es la última etapa del proceso de control. Puede considerarse como el hecho de hacer cumplir o de ver que las operaciones sean ajustadas, o que se hagan esfuerzos para que los resultados sean de acuerdo con lo esperado. Siempre que se descubren variaciones importantes, éstas no sólo piden una acción inmediata y enérgica, sino que es imperativo aplicarla. El control efectivo no puede tolerar demoras innecesarias, excusas, ajustes interminables o excepciones constantes. La acción correctiva la ejercen, quienes tienen autoridad sobre el procedimiento actual. Puede implicar un cambio en el método para obtener la cantidad deseada, o una nueva forma de determinar, las dimensiones cíe las partes que se están produciendo para llenar los requisitos del control de calidad. En ciertos casos, puede ser suficiente con un cambio en la motivación. Para una adecuada efectividad, el control debe ir acompañado de la responsabilidad individual y fija. Responsabilizar a un determinado empleado de los resultados que se esperan, es el mejor medio para realizarlos. La acción remediadora es preferible a la acción correctivo, es decir, este último paso en el proceso de control, implica algo más que andar buscando dificultades para corregirlas. Debe descubrirse la verdadera causa de la dificultad, haciendo lo posible para eliminar el origen de la discrepancia. Resumiendo podemos decir, que la toma de acción correctiva caracteriza al ocupado pero eficiente ejecutivo. Sin acción no hay control. Las acciones tomadas son el resultado de decisiones ejecutivas y, como tales, reflejan la personalidad de la persona que realiza la acción, así como también son determinadas por los factores situacionales o ambientales. De ahí, que la personalidad del empleado que ejerce el control, tiene mucho que ver con la clase de control. Antes de discutir el alcance de la acción que está disponible al ejecutivo de control, es la acción correctiva, para determinar quién debe tomar dicha acción y asegurarse de que son las causas, y no los síntomas, los que se están corrigiendo. El valor tangible y concreto del proceso de control, no está en el establecimiento de las normas ni en la medición de la ejecución y desempeño comparada con aquéllas. Positivamente, está en la toma de la acción correctiva, necesaria para poner la ejecución en línea con las normas. La persona que lógicamente debe decidir y tomar esta acción es: el gerente a quien se le ha asignado la responsabilidad de administrar un aspecto particular de la empresa, y a quien se le ha delegado la autoridad necesaria para cumplir esa responsabilidad. Así, un control efectivo, es el resultado de una estructura organizativa sólida y eficaz y de la práctica de un importante proceso organizativo: la delegación. El tomar acción correctiva es función ejecutiva y, como tal, está en las manos del gerente de línea. 6.4 Aplicaciones en las empresas EL CONTROL Y SU PERIODICIDAD Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo así clasificarse en: A. Control preliminar. Es aquel que se efectúa antes de realizar las actividades. B. Control concurrente. Se ejerce de manera simultánea a la realización de actividades, como un proceso continuo. Un control esporádico de nada sirve para la consecución de las metas de la organización. C.Control posterior. Se aplica después de haber realizado, las actividades planeadas. Su objeto es suministrar información para comparar los resultados obtenidos, en relación con lo preestablecido. CONTROL POR ÁREAS FUNCIONALES Una de las grandes ventajas de los sistemas de control es que permiten, en los diferentes niveles y áreas administrativas de la empresa, evaluar las ejecuciones, tanto a nivel genérico como específico, a fin de determinar la acción correctiva necesaria. El control se aplica a las cuatro áreas básicas de la empresa y a cada una de sus subfunciones. Se estudiarán las más usuales. Control de producción La función del control en esta área busca el incremento de la eficiencia, la reducción de costos y la uniformidad y mejora de la calidad del producto. Para lograr esto, se aplican técnicas tales como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones, programación lineal y dinámica, análisis estadísticos y gráficas. El control en esta área comprende cuatro funciones: Control de calidad Se utiliza para detectar y eliminar cualquier causa que pueda originar un defecto en el producto. Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para comprobar una calidad específica, tanto en las materias primas como en los productos terminados; establece límites aceptables de variación en cuanto a: color, acabado, composición, volumen, dimensión, resistencia y otros aspectos técnicos, mismos que se comparan con las normas fijadas para el producto, con el fin de detectar y eliminar cualquier causa capaz de originar un defecto en el mismo. Cabe indicar que, cualquiera que sea el proceso de fabricación, es imposible lograr una uniformidad absoluta en la calidad debido a que tanto los materiales naturales como los elaborados por el hombre son de calidad variable y, por lo mismo, las normas o estándares deben admitir tolerancias; éstas, a su vez, deben ser específicas, razonables, comprensibles y accesibles. Existen diversas técnicas de control de calidad que pueden variar desde una simple observación hasta técnicas más complicadas como: control estadístico y control por muestreo, mismas que se utilizarán en la empresa dependiendo de su tamaño y características. Control de inventarios Su objetivo primordial es determinar el nivel más económico de inventarios en cuanto a materiales, productos en proceso y productos terminados. Un buen sistema de control de inventarios permite: a) Disponer de cantidades adecuadas de materias y/o productos para hacer frente a las necesidades de la empresa. b) Evitar pérdidas considerables en las ventas. c) Evitar pérdidas innecesarias por deterioro u obsolescencia, o por exceso de material almacenado. d) Reducir al mínimo las interrupciones de la producción. Reducir los costos en: materiales ociosos, mantenimiento de inventarios, retrasos en la producción, derechos de almacenaje, depreciación, etc. Por consiguiente, el control de inventarios se encarga de regular en forma óptima las existencias en los almacenes, tanto refacciones, herramientas y materias primas, como productos terminados. Este tipo de control protege a la empresa de costos innecesarios por acumulación o falta de existencias en el almacén. En síntesis, la organización debe contar con un inventario suficiente para satisfacer sus necesidades. La escasez o retraso de un producto por falta de material, puede ser causa de la pérdida de un cliente, lo que se traduce en pérdidas financieras. Clases de inventarios: 1. Materias primas. Son aquellas que no han sufrido ningún cambio previo al proceso de producción y son utilizadas directamente en el mismo. 2. Materiales en proceso. Se utilizan en la elaboración del producto y su aspecto ha cambiado por resultado del proceso. 3. Productos terminados. Son los productos terminados que están listos para su almacenamiento. 4. Partes de la maquinaria y/o herramientas. No forman parte del producto, pero son piezas fundamentales para el buen funcionamiento de las máquinas. Para el control de inventarios se usan: desde métodos muy sencillos como tarjetas perforadas, niveles de pedido y de reposición, kárdex de entradas y salidas; hasta técnicas más complejas como la investigación de operaciones, las computadoras y métodos matemáticos. Control de la producción El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un óptimo rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar más idóneos para lograr las metas de producción, cumpliendo así con todas las necesidades del departamento de ventas. Existen diversos sistemas de control y planeación de la producción, los que varían de acuerdo con el tamaño y la naturaleza del proceso de fabricación. Un sistema adecuado de control de producción reporta los siguientes beneficios: Disminución de tiempos ociosos. Reducción de costos. Evita demoras en la producción. Permite cumplir, al departamento de ventas, sus compromisos con los clientes. • Incrementa la productividad. • • • • En la planeación y en el control de producción se utilizan: desde técnicas simplificadas como diagramas, gráficos y estudios de tiempos; hasta la aplicación de métodos y modelos matemáticos. Control de compras Relacionada fuertemente con el control de inventarios, esta función verifica el cumplimiento de actividades tales como: a) Selección adecuada de los proveedores. b) Evaluación de la cantidad y la calidad especificada por el departamento solicitante. c) Control de los pedidos desde el momento de su requisición hasta la llegada del material. d) Determinación del punto de pedido y de reorden. e) Comprobación de precios.Este tipo de control promueve la eficiencia, al evitar: a) Compras innecesarias, excesivas y caras. b) Adquirir materiales de baja calidad. c) Retrasos en los programas de producción y otras áreas. Control de mercadotecnia Se refiere a la evaluación de la eficacia de las funciones a través de las cuales se hace llegar el producto al consumidor; es de vital importancia para el control de la empresa en general, y para la elaboración de estrategias y planes de mercadotecnia. Comprende áreas tales como: ventas, desarrollo de productos, distribución, publicidad y promoción. Se efectúa mediante el estudio de informes y estadísticas en donde se analiza si las metas mercadológicas se han cumplido o no. Cubre aspectos tales como la efectividad del grupo de ventas y de las campañas publicitarias, por medio de la realización de encuestas. La evaluación en toda esta área, proporciona fundamentos para: a) Toma de decisiones de la organización en general, al ofrecer información acerca del desenvolvimiento de la empresa en el mercado. b) Desarrollo de planes a corto y mediano plazo. c) Evaluación de la efectividad de los vendedores. d) Sirve también para controlar otras funciones que están relacionadas con el área de mercadotecnia tales como: Planeación de producción. Inventarios. Compras. Investigación y desarrollo. Tráfico. Innovaciones en planta y equipo. Finanzas: expansiones, fusiones, etc. Determinación de las necesidades de efectivo. Necesidades de planta y de recursos humanos. Control de ventas Los pronósticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento de este control, ya que permiten fijar normas de realización sin las cuales sería imposible evaluar las ventas y fijar las cuotas que se deben cubrir. La función de este sistema sirve para medir la actuación de la fuerza de ventas en relación con las ventas pronosticadas, de tal forma que sea posible detectar las variaciones significativas, y adopta las medidas correctivas adecuadas, tales como mejorar el servicio al cliente en cuanto a rapidez de entrega del producto, mejorar las facilidades de crédito, aumentar el número de visitas, reforzar al vendedor a través de campañas publicitarias, revisar periódicamente las visitas de los vendedores, revisar las cuotas de los mismos, aumentar sus áreas de acción y ampliar su perspectiva. Control de finanzas Proporciona información acerca de la situación financiera de la empresa y del rendimiento en términos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran. Establece lineamientos para evitar pérdidas y costos innecesarios, y para canalizar adecuadamente los fondos monetarios de la organización, auxiliando de esta manera a la gerencia en la toma de decisiones para establecer medidas correctivas y optimizar el manejo de sus recursos financieros. Básicamente, comprende cuatro áreas: Control presupuestal Como ya se estudió, los presupuestos se elaboran durante el proceso de planeación, sin embargo son, también, control financiero, al permitir comparar los resultados reales en relación con lo presupuestado, y proporcionar las bases para aplicar las medidas correctivas adecuadas. Un sistema de control presupuestario debe: • Incluir las principales áreas de la empresa: ventas, producción, inventarios, compras, etc. • Coordinar las partes como un todo y armonizar entre sí los distintos presupuestos. • Detectar las causas que hayan originado variaciones y tomar las medidas necesarias para evitar que se repitan. • Servir de guía en la planeación de las operaciones financieras futuras. • Ser un medio que ayude al dirigente a detectar las áreas de dificultad. • Por medio de datos reales y concretos, facilitar la toma de decisiones correspondiente. • Estar acorde al tiempo establecido en el plan, así como adaptarse al mismo. • Contribuir a lograr las metas de la organización. Control contable Ninguna empresa, por pequeña que sea, puede operar con éxito si no cuenta con información verídica, oportuna y fidedigna acerca de la situación del negocio y de los resultados obtenidos en un determinado periodo. Los informes contables se basan en la recopilación eficiente de los datos financieros provenientes de la operación de una empresa. El objeto primordial del control contable consiste en identificar las causas de lo ocurrido en las operaciones financieras, para que, en esta forma, la gerencia adopte las decisiones más atinadas para futuras actuaciones. El control contable debe: • • • • Proporcionar información veraz y oportuna. Ser un instrumento que ayude a detectar las áreas de dificultad. Orientar a la gerencia para determinar guías de acción, tomar decisiones y controlar las operaciones. Establecer las responsabilidades de los que intervienen en las operaciones. • Evitar malos manejos y desfalcos. • Detectar causas y orígenes, y no limitarse al registro de operaciones. La contabilidad, que es parte primordial del control, proporciona esta información a través, no sólo de registros, sino de los estados-financieros, y de su análisis e interpretación mediante el estudio de tendencias y la aplicación de las razones financieras que son estándares, medidas o indicadores de la situación financiera de la organización. Costos Su objetivo primordial es determinar el costo real de un producto con base en el cálculo y análisis detallado de cada uno de los elementos que intervienen en su fabricación. A través de esta información es posible no sólo establecer el precio más adecuado del producto, sino contar con datos acerca de áreas que requieren atención en cuanto a pérdidas, mermas, productos incosteables, etc., lo que permite a la gerencia tomar decisiones más racionales. Auditoria La auditoria contable tiene como función primordial dictaminar si la información financiera presenta fidedignamente la situación de la empresa y si sus resultados son auténticos. Esta evaluación se realiza con base en la revisión y examen detallado de todos los registros contables de la negociación con el fin de verificar: • La autenticidad de los hechos y fenómenos que presentan los estados financieros. • Que los métodos utilizados estén de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados, y que su aplicación sea consistente. Como se puede inferir, la auditoria es el "control" aplicado al control financiero y su utilización es trascendental en cualquier empresa. Control de recursos humanos Su función es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución de todos y cada uno de los programas de personal, y del cumplimiento de los objetivos de este departamento; se lleva a cabo básicamente a través de la auditoria de recursos humanos. Auditoria de recursos humanos Es la evaluación sistemática y analítica de todas las funciones operativas del personal, con el fin de corregir deficiencias. La recolección de estos datos se efectúa con base en el análisis y en la interpretación de la información estadística de cada una, todas o algunas de las áreas que se mencionan en los siguientes incisos; mediante la utilización de cuestionarios, entrevistas y gráficas. Incluye además la realización del inventario de recursos humanos a través del cual se cuantifican y registran las habilidades, experiencias, características y conocimientos de todos y cada uno de los integrantes de la empresa. Evaluación de la actuación Como su nombre lo indica, mide la efectividad de los miembros de la organización, con base en estándares de actuación que evalúan resultados teniendo en cuenta factores tales como: rotación, ausentismo, pérdidas por desperdicio, quejas de consumidores, reclamaciones de clientes, coeficientes de mano de obra, quejas de los subordinados, compañeros y supervisores, informes de cumplimiento de objetivos y otros más. Los anteriores factores se determinan con base en registros estadísticos y se comentan con los supervisores; sirven, a su vez, como base objetiva para establecer acciones correctivas y recompensas, eliminándose, así, conflictos y apreciaciones subjetivas. Evaluación de reclutamiento y de selección Evalúa la efectividad de los programas y procedimientos relativos esta área mediante el análisis de aspectos como: • Efectividad en el procedimiento de selección, eficiencia del personal y su integración a los objetivos de la empresa. • Retiros y despidos (las causas que los provocan). Evaluación de capacitación y desarrollo Es una de las áreas cuya evaluación es más difícil, pero, también, más necesaria. Dicha evaluación puede efectuarse mediante el estudio de ciertos índices: • Productividad. Estudios de productividad antes y después del entrenamiento; • Desarrollo del personal. Carrera de ascensos y contribución del elemento humano en aspectos de creatividad y productividad, en relación con los cursos de capacitación. Evaluación déla motivación Es uno de los aspectos menos evaluables por su intangibilidad, ya que su objetivo es medir la moral del personal; se realiza á través de: Encuestas de actitud. Estudios de ausentismo* retardos y. rotación. Frecuencia de conflictos. Buzón de quejas y sugerencias. Productividad. Sistemas de información Los sistemas de información comprenden todos aquellos medios a través de los cuales el administrador se allega de los datos e informes relativos al funcionamiento de todas y cada una de las actividades de la organización. Los sistemas de información que puede utilizar una empresa son múltiples y variables y deben establecerse de acuerdo con las particularidades de cada empresa. Los sistemas de información comprenden técnicas tales como; contabilidad, auditoría, presupuestos, sistemas computarizados, sistemas mecanizados, archivos, formas y reportes e informes. Lo verdaderamente importante al establecer un sistema de información es aplicar los principios de excepción, de costeabilidad, de oportunidad y el del objetivo, a fin de que realmente reditúe beneficios su utilización. Es trascendental tomar en cuenta la necesidad de la implantación de un sistema de información, ya que muchas veces el deseo de controlar puede originar papeleo excesivo, burocratización y obstaculizar la eficiencia. Reportes e informes Existen múltiples tipos de reportes e informes; básicamente pueden clasificarse en: a) Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones. b) Reportes de información que presentan datos más extensos a fin de que la gerencia pueda .formular planes. La tabla 6.2 muestra una clasificación de los principales reportes que pueden ser utilizados en una empresa. ' En términos generales, al diseñar, elaborar y presentar un informe, es conveniente tomar en cuenta las siguientes consideraciones: 1. Unidad del tema. Cada informe debe referirse a un solo tema a fin de evitar confusiones. 2. Concentración sobre las excepciones. Deben revelar indicadores importantes, puntos débiles y fuertes más que situaciones comunes. 3. Claridad y concisión. Los informes muy largos, detallados y genéricos, originan confusión y desatención por parte de quien los recibe. Informes de las operaciones: Informes de control. Usados para el control directo de las operaciones. Informes de control corriente. Para señalar las desviaciones de la realización planeada según ocurra, de manera que pueda actuarse con prontitud para detener las pérdidas: Resumen de informes de control. Para resumir las desviaciones de la realización planeada durante un periodo (usualmente un mes), como una comprobación de los informes de control corriente y como una indicación de la efectividad global de la realización de ejecutivos responsables. Reportes de información. Utilizados para planeación y determinación de normas. Informes de tendencias. Basados en comparaciones verticales de los resultados de la misma actividad o grupo de actividades durante un periodo de meses o de años. Informes analíticos. Basados en comparaciones horizontales o de sección .transversal de los resultados durante un periodo dado de actividades diferentes o de actividades similares, o en comparaciones de los resultados reales con alguna norma formal o informal, estándar u objetiva. Informes sobre la apreciación de renglones: Informes de actividad individual. Coincidiendo el renglón y la responsabilidad. Informes de actividad conjunta. Renglones bajo responsabilidad con junta. Informes estáticos. Limitados a un análisis de la fortaleza financiera y de la estructura con la fecha dada Informes dinámicos: Informes de control financiero. Miden la condición financiera real contra la condición planeada (presupuestada). Mediciones de la efectividad del uso de fondos. Basadas en la relación entre las inversiones y distintas clases de activo y el uso que se haga de ellos. Informes de cambios y de condición financiera. Resumen y analizan cambios en la condición financiera durante un periodo dado. 4. Complementarse con presentaciones gráficas, audiovisuales y verbales. De gran ayuda para la presentación de un informe puede ser la utilización de gráficas, material audiovisual y explicaciones verbales, lo que evita la monotonía y enriquece la información. 5. Equilibrio entre la uniformidad y la variedad. La empresa debe contar con una estructura fundamental de informes, mismos que no, deben cambiarse constantemente, pero que requieren de revisiones y ajustes periódicos a fin de no caer en la rutina y obsolescencia. 6. Frecuencia de los reportes. El hecho de que para controlar sea necesario contar con información oportuna y periódica, no implica que ésta deba ser tan frecuente que origine papeleo innecesario. 7. Evaluación de la información. Es necesario evaluar frecuentemente la utilidad que reditúa la información, es decir, examinar si realmente el sistema proporciona información adecuada, completa y oportuna, y si se justifica su costo. Formas Las formas impresas son elementos indispensables para la transmisión y registro de datos relativos a las actividades que se desarrollan en cada departamento; existen multitud de formas que se utilizan en la empresa que van desde una tarjeta de control de asistencia hasta una póliza de contabilidad. Las formas facilitan la transmisión de información a la vez que sirven para registrar adecuadamente las operaciones. Al diseñar las formas es conveniente observar los siguientes lineamientos: a) Aprovechamiento adecuado de los espacios. b) Claridad y concisión. c) Uniformidad de diseño. d) Diseñar un diagrama de control de formas. e) Diseñar un catálogo de formas. f) Diseñar sólo las necesarias (evitar papeleo excesivo). g) Asegurarse de que los asuntos y actividades importantes se registren adecuadamente, y mantener al mínimo las formas innecesarias y rutinarias. h) Que el costo de su implantación se justifique. Control interno Se refiere a la aplicación de los principios de control a todo el funcionamiento de la organización; sus propósitos básicos son: a) La obtención de información correcta y segura. b) La protección de los activos de la empresa. c) La promoción de la eficiencia en la operación. Tradicionalmente se ha considerado que el control interno abarca solamente a la función financiera, sin embargo, como ya se dijo, su finalidad no se reduce a evitar o reducir fraudes, sino a optimizar el manejo de todos los recursos a través de la disminución de desperdicios, aprovechamiento del tiempo y del establecimiento de políticas de operación adecuadas, comprobación de la exactitud de la información, establecimiento de sistemas de protección contra pérdidas, etc. 6.5 Liderazgo El liderazgo es parte de la dirección, pero no toda. A un gerente se le quiere para que planee, organice, ejecute, controle, coordine, pero lo más que se le pide o espera del líder, es que haga que otros lo sigan. El liderazgo es la habilidad para persuadir a otros, a que busquen con entusiasmo objetivos definidos. Es el factor humano, el que hace que un grupo se conjunte y motive hacia los objetivos. Las funciones directivas tales como: planeación, organización, ejecución, control, coordinación, innovación, son partes estáticas hasta que el líder libera el poder de motivación en la gente y la guía hacia los planes y objetivos establecidos. Este significado, destaca la naturaleza del liderazgo, la que contempla tres enfoques principales de estudio, y los cuales se muestran en el cuadro 10. L I D E R A Z G O CARACTERISTICAS CONDUCTAS SITUACION Las Características. Contemplan al liderazgo, como producto de una serie de características personales de los dirigentes. CONDUCTA. Pretende identificar las conductas personales, asociadas a un liderazgo eficaz. Tienen un común estos datos de dos enfoques, que ambos dan por sentado, que quien tenga las características necesarias o ejerza las conductas apropiadas, surgirá como dirigente. SITUACIÓN. El pensamiento y las investigaciones, tienden por un tercer enfoque: la perspectiva de situación del liderazgo. Esta perspectiva supone, que las condiciones que determinan la eficacia del dirigente, varían con la situación: las tareas que deben cumplirse, las habilidades y las expectativas de los subordinados, el ambiente organizacional, las experiencias pasadas. Cuando se hizo evidente que los dirigentes eficaces, no poseían ninguna característica o rasgo distintivos, los investigadores trataron de aislar las conductas que los hacían eficaces. En otras palabras, en lugar de averiguar .que constituye un buen dirigente, se quiso definir qué hace, cómo delega el trabajo, cómo se comunica con los subordinados y trata de motivarlos, cómo lleva acabo sus tareas, etc. Al contrario de las características, sin embargo, las conductas pueden aprenderse, por consiguiente, se estableció que los individuos adiestrados en las conductas apropiadas de liderazgo, serán dirigentes más eficaces. Funciones y estilo de liderazgo Este primer aspecto del enfoque del liderazgo, basado en la conducta del dirigente, cambió el énfasis del dirigente individual a las funciones desempeñadas por él, dentro del grupo. Aparentemente, para que un grupo funcionara con eficacia, alguien debía cumplir dos funciones principales: a) FUNCIONES RELATIVAS A LA TAREA. Son aquellas que comprenden ofrecer información, proponen soluciones y dan opiniones. b) FUNCIONES DE MANTENIMIENTO DE GRUPO O SOCIAL. Son aquellas que incluyen cualquier caso, que permita al grupo funcionar más armoniosamente, dar la razón o facilitar a otros miembros del grupo, por ejemplo, mediar en conflictos internos, llevar apuntes de las discusiones del grupo. En la figura 18 se muestra la forma en que los administradores dirigen, varía en dos dimensiones importantes. Figura 18 Dimensiones del estilo de liderazgo LIDERAZGO ORIENTADO A PERSONAS. PERSONAS. SENTIMIENTOS. RELACIONES INTERPERSONALES. LIDERAZGO ORIENTADO A TAREAS. . TAREAS. • AVANC E. MEDIO PARA HACER EL TRABAJO. . EL LÍDER CENTRADO EN LA PERSONA. Se describe al líder centrado en las personas, de varias maneras: democrático, permisivo, orientado a seguidor es, participativo, considerado. La preocupación de este dirigente, son las personas mismas y no las tareas. EL LÍDER CENTRADO EN LAS TAREAS. Se describe al líder centrado en las tareas, de varias formas: autocrático, restrictivo, orientado a tareas, socialmente distante, directivo y orientado a estructuras. La esencia del estilo de este líder, es una gran preocupación por la tarea misma y no los trabajadores como personas. CUATRO ESTILOS DE LIDERAZGO El liderazgo en una empresa, o en cualquier organización, es el aspecto humano de la dirección de empresas, y podemos afirmar que, la forma de ejercer dicho liderazgo configura el estilo de dirección de la empresa. Las teorías autoritaria, paternal, indiferente y democrática Algunos autores han clasificado los estilos de dirección de empresas, en tres categorías genéricas: la autoritaria, la paternal y la democrática. Aunque en la práctica se mezclan elementos de las distintas categorías y no es frecuente un estilo PURO, es cierto que, las descripciones que aquí se ofrecen, caracterizan la gestión de muchos directivos y para trazar unas líneas divisorias entre las distintas formas de dirección de empresas. La dirección autoritaria Esta es la visión tradicional del líder o director, que concentra toda la autoridad en un único centro de decisiones, ya sea una persona o bien un grupo de gobierno autocrático (en este segundo caso, las personas que lo forman, suelen estar al servicio de un líder, el cual actúa cómo un verdadero dictador). Las órdenes se dan y se espera que sean obedecidas sin más preguntas. Todas las decisiones se toman unilateralmente y nada se discute con los subordinados, ni con los ejecutivos de alto nivel. Si la persona en cuestión, es extremadamente capaz, este tipo de dirección puede tener mucho éxito por un periodo (de hecho, en algunos casos, pueden hacer un gran bien a la organización, pero duele fracasar por los fallos humanos del líder). Tiene además el inconveniente, de producir resentimientos entre las personas y de presentar problemas de sucesión. En general, es mal tolerado por los trabajadores, excepto en raras ocasiones. La dirección paternal Es frecuente, incluso en la actualidad y fundamentalmente en las pequeñas empresas, la práctica de la dirección paternal, mediante la cual se pretende crear una atmósfera familiar, en la que e! director quiere ser visto como la figura del pater familis. Aunque se puedan usar las sanciones con los empleados que no cooperan, tienden a evitarse, y el director guía a los trabajadores con enseñanzas y consejos. En una organización apropiada, este estilo funciona muy bien y la motivación de los empleados es buena. Como en cualquier grupo, pueden darse abusos, pero en general, los empleados serán leales a sus jefes y verán con malos ojos a aquel que pretenda quebrantar las reglas. Este tipo de dirección, es prácticamente imposible de aplicar en las grandes empresas, ya que las existencias de numerosos mandos impiden o hacen muy difícil, el contacto personal entre la mayoría de los trabajadores y el director. La dirección indiferente Los dos anteriores tipos, tienden a hacer irresponsables a los trabajadores. El superior indiferente, en cambio, es un individuo que no tiene responsabilidad alguna, ni la suya ni la de sus subordinados. Es un jefe que no quiere serlo, en cada ocasión que puede, escurre el paquete y lanza la responsabilidad al primero que se le acerque. La dirección democrática no debe ser una excusa, para que los directores abdiquen de sus responsabilidades. Por el contrario, deben mantener la autoridad al mismo tiempo que hacen, que los empleados les asistan en la toma de decisiones. En este tipo de dirección, la delegación efectiva es de gran ayuda y permite al director, desentenderse de muchos asuntos de rutina y dedicar más tiempo a las relaciones personales. La dirección democrática Es el estilo más cercano a la dirección paternal, que puede llegar a tener una gran organización. Los directores comparten la toma de decisiones con sus subordinados, siempre que sean posibles, sin perder por ellos la autoridad y la responsabilidad última Muchas decisiones se toman después de cambios de impresiones, formales o informales, y cuando esto no es posible, los directores se toman el trabajo de explicar las razones de una decisión, a aquellos que hubiesen sido consultados en condiciones normales. Habilidades de liderazgo requerido Todo aquel que es responsable del trabajo de otros, debe ejercer el liderazgo, esto es cierto en cuanto a que cada administrador de una organización es, desde el Director General hasta el supervisor de primera línea. La habilidad de comprender a los demás (destreza en relaciones humanas), es un requisito de igual importancia, para la dirección en todos los niveles. Sin embargo, a medida que los administradores ascienden de nivel, utilizan menos la habilidad técnica y usan más su habilidad en la toma de decisiones y otros campos, que requieren capacidad conceptual. La Figura 21 muestra estas habilidades de liderazgo. Figura 21 Habilidades de liderazgo requeridas en distintos niveles de la organización SUPERVISORES LÍNEA DE ADMINISTRACIÓN MEDIA ALTA ADMINISTRACIÓN Habilidad para relaciones humanas. La aptitud humana es la capacidad, de unir a los subordinados en un grupo coordinado, que actúe armónicamente para ejecutar objetivos de la organización. Es responsabilidad del líder, cuidar de que el grupo identifique los medios de satisfacción personal con los objetivos organizacionales, y por lo tanto asegurar la cooperación individual. Ello requiere que el líder conozca el comportamiento y las actitudes del ser humano, la educación es el principal medio de adquirir este conocimiento. Cualidades o características de personalidad A partir de los resultados de las diversas investigaciones para determinar las cualidades del líder, entre las que destacan las de Stogdill (1 948) y Fiedler y Chemers (1 968), así como las opiniones de diversos autores, es posible concluir que las cualidades de los líderes sobresalientes son: • Dominio de sí mismo. Consiste en controlar los impulsos, mantener la serenidad, actuar con objetividad y poseer una gran confianza y seguridad en sí mismo, para inspirar confianza a los subordinados. El dominio de sí mismo implica una gran disciplina para no ser esclavo de los impulsos y de esta manera tener la capacidad moral para ejercer la autoridad. Esta cualidad lleva implícita la seguridad y confianza en sí mismo, que nace de la certeza del dominio propio y del conocimiento del área y de las situaciones que se van a dirigir. Obtener la confianza de los demás requiere de la confianza en uno mismo. • Iniciativa. Tomar decisiones acertadas, resolver conflictos, establecer un clima de trabajo que motive a la gente, así como todas las labores del dirigente, deben fundamentarse en la facultad de tener iniciativas que propicien y faciliten el logro de los objetivos de la organización. • Sentido común. Uno de los directivos más prominentes que he conocido opina que la administración es la ciencia del sentido común; y hasta ahora no he sabido de un axioma administrativo más acertado. Si algo necesita un líder es sentido común. Para delegar y ejecutar correctamente, adaptarse al cambio, tratar a su gente como le gustaría que le trata sen a él, entender a los clientes, establecer estructuras sencillas, actuar en lugar de sólo planear, acercarse a su gente, mejorar la calidad y la multiplicidad de sus funciones, el ingrediente principal que todo dirigente debe tener es el sentido común. • Optimismo. Un líder tiene la capacidad para encontrar el lado positivo de todas las situaciones, a fin de confiar en el futuro y en su gente, y aprender de los fracasos y los errores. El líder disfruta de su puesto, posee una ferviente pasión por ganar, porque tiene la certeza de que el triunfo no es cuestión de casualidad sino de tenacidad. El líder de excelencia considera los problemas y los conflictos como una oportunidad insospechada de mejoría. La actitud optimista y amable del gerente infunde en sus subordinados confianza y les ayuda a mejorar. La motivación del personal depende en gran medida de que el gerente trasmita una actitud de esperanza y optimismo hacia el trabajo. El optimismo va de la mano con una actitud positiva que se traduce en alegría, gentileza y amabilidad para con los demás. Un jefe déspota y pesimista raramente conseguirá el apoyo de su gente. Uno de los factores motivadores más sencillos y absolutamente gratuitos es la sonrisa, la cual constituye el mejor ingrediente para realizar bien el trabajo y establecer un ambiente de cordialidad y confianza. • Sinceridad, justicia y lealtad. Éstos son valores de las empresas sobresalientes, por tanto, la sinceridad, la justicia y la lealtad del líder en su actitud y comportamiento hacia la organización, los proveedores, los clientes y el personal de la empresa, son primordiales. Una conducta sincera y justa engendra en el personal compromiso y lealtad hacia la empresa. La justicia es la virtud que inclina a dar a cada uno lo que le pertenece. El respeto y la admiración de los subordinados están en relación directa con la imparcialidad del líder. Por otra parte, el gerente que siente amor y fidelidad por la empresa y los valores que en ésta prevalecen, que tiene "puesta la camiseta", que tiene fe en el producto, que se siente parte de la organización, inspira y crea estos sentimientos en quienes lo rodean. • Espíritu de logro. Indudablemente, todos los líderes sienten una gran satisfacción al lograr resultados específicos. El buen ejecutivo fija metas claras y específicas y hace partícipe de éstas a su gente, de tal forma que todos saben hacia dónde dirigir sus esfuerzos y los resultados que esperan obtener. La consecución de las metas en motivo de satisfacción y autorrealización del líder transformador. • Sencillez y humildad. Quedó atrás la época en que la arrogancia, la altivez y el orgullo eran elementos indispensables del líder. Por el contrario, el momento actual y el avance de la sociedad demandan del líder sencillez para lograr la comunicación con la gente y humildad para crear campeones