unidad 6

CONTROL
6.1 Definición e importancia
El concepto de Control puede ser muy general y empleársele como punto
central para el Sistema Administrativo. Por ejemplo, la planeación puede ser
imaginada, como medio para lograr el control del comportamiento individual u
organizacional. En forma similar, la tarea de organización puede ser,
constituida de manera que proporcione un medio para el control de las
actividades.
La palabra "Control" tiene varios significados y, más específicamente, varios
sentidos, que son significativos para el análisis, por ejemplo, significa:
•
•
•
•
•
Verificar.
Regular.
Comparar con una norma.
Ejercer autoridad sobre (dirigir y ordenar).
Limitar o restringir.
Todas son significativas para la teoría y la práctica administrativa. Sin
embargo, daremos algunas definiciones:
La palabra "control", es un galicismo que indica la acción o efecto de controlar.
Controlar es un verbo activo que significa: "Examinar y censurar con autoridad
suficiente, formando juicio, aprobando o corrigiendo lo que no estuviera en
forma o modo debido".
Otra acepción dice: "Es la función administrativa que consiste en asegurar,
la medición y la corrección de la eficiencia hacia los objetivos fijados".
Otra definición dice: "Es el conjunto de actividades que se emprenden, para
medir y examinar los resultados obtenidos en el periodo, para evaluarlos y
para decidir las medidas correctivas que sean necesarias".
El control es, en consecuencia, una función que no se desarrolla en el
vacío, sino que se inserta dentro del proceso de administración, y presenta
características perfectamente diferenciadas, según el nivel de decisión en el
que opere.
Burt K. Scanlan. El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos
vayan de acuerdo con los planes establecidos.
Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet. Es la regulación de las
actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.
George R. Terry. El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo,
valorizándolo y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la
ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
Henry Fayol. Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan
adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos.
Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir
que se produzcan nuevamente.
Harold Koontz y Cyrü O'Donnell. Implica la medición de lo logrado en relación
con el estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención
de los objetivos de acuerdo con el plan.
Roben B. Buchele. El proceso de medir los actuales resultados en relación
con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las
medidas correctivas necesarias.
Robert C. Appleby. La medición y corrección de las realizaciones de los
subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa
como los planes para alcanzarlos se cumplan eficaz y económicamente.
Elementos del concepto
Del estudio de las anteriores definiciones, es posible obtener sus
elementos coincidentes:
..
1. Relación con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro
de los objetivos que se establecen en la planeación. Como se dejó entrever,
muchas de las técnicas de planeación, lo son también de control.
2. Medición. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los
resultados.
3. Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es
descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la
planeación.
4. Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir
los errores.
Con base en estos elementos, se puede definir al control como:
La evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el fin de
detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas
necesarias.
IMPORTANCIA
El control es de vital importancia dado que:
1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se
alcancen los planes exitosamente.
2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
3. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar
desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.
4. Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el
momento en que se establecen medidas correctivas.
5. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los
planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de
planeación.
6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
7. Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de
todos los recursos de la empresa.
6.2 Principios de control
La aplicación racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:
Equilibrio
A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el grado de control
correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la
responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los
mecanismos suficientes para verificar que se está cumpliendo con la
responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo debidamente
ejercida (fig. 6.1).
De los objetivos
Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control
no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningún
control será válido si no se fundamenta en los objetivos y si, a través de él, no se
evalúa el logro de los mismos. Por lo tanto, es imprescindible establecer medidas
específicas de actuación, o estándares, que sirvan de patrón para la evaluación de
lo establecido, mismas que se determinan con base en los objetivos. La efectividad
del control está en relación directa con la precisión de los estándares. Los
estándares permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos límites, evitando
errores y, consecuentemente, pérdidas de tiempo y de dinero (fig. 6.2).
De la oportunidad
El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse
antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas
correctivas, con anticipación. Un control, cuando no es oportuno, carece de
validez y, obviamente, reduce la consecución de los objetivos al mínimo (fig.6.3).
Las desviaciones
Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los
planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible
conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para
evitarlas en el futuro. Es inútil detectar desviaciones si no se hace el análisis de
las mismas y si no se establecen; medidas preventivas y correctivas (6.4).
El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que éste
represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que éste
reporte. Un control sólo deberá implantarse si su costo se justifica ante los
resultados que se esperan de él; de nada servirá establecer un sistema de
control si los beneficios financieros que reditúe resultan menores que el costo
y el tiempo que implica su implantación (fig. 6.5).
De excepción
El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepciónales o
representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente
cuáles
funciones
estratégicas
requieren
de
control.
Este principio se auxilia de métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios
(fig. 6.6).
De la función controlada
La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función
controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es básico, ya
que señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar
involucrada con la actividad a controlar. Una aplicación clara de este principio
se puede encontrar en el siguiente ejemplo: el control que elabora los estados
financieros de una empresa no será la persona más idónea para auditarlos o
determinar si son verídicos o no, ya que en dicha evaluación pueden
intervenir aspectos de carácter personal (fig. 6.7)
6.3 Proceso básico de control
El control es la última de las variables de los procesos administrativos, pero no
por ir al final, es menos importante que las demás variables. Una vez hechos
los planes, diseñada la organización, integrados los recursos, constituida la
directiva y con comunicaciones ya fluyendo, es cuando el proceso de control
se importante.
Básicamente es el proceso, el que se encarga de eliminar el caos y dar
congruencia a la organización, a fin de que pueda alcanzar sus objetivos, es
esencial para una buena administración.
Naturaleza del proceso de control
Existe gran confusión sobre el proceso de control, parte del problema se
debe a la connotación desfavorable que el control tiene en la sociedad actual.
Se cree que el control es lo contrario de libertad, y que en una sociedad
democrática ¿?libertad es buena y el control es malo. Lo cierto es que en la
vida diaria de todos es está muy controlada. Hay controles internos y externos
respecto al organismo social en que se trabaja. Fuera, la gente debe apegarse
a las reglas formales y a las normas culturales informales. Dentro de un
organismo, el personal debe seguir muchas reglas y normas de actuación:
cuando marca tarjeta de asistencia, normas de seguridad, normas de
operación, de comportamiento, etc., son apenas algunos, ejemplos. Además,
existe una situación de control inherente a funciones como; padre-hijo (fuera
del trabajo) y de superior-subordinado (en el trabajo).
Desde la perspectiva de un proceso administrativo, el propósito del control
es, que la empresa opere dentro del marco de normas fijadas por el medio
ambiente interno y externo. Podría definirse el control como el hecho de
asegurarse de que las actividades se realicen bien. Se trata de algo esencial
para lograr los objetivos. Al respecto los autores Koontz y O' Donnell,
esbozan cuatro Principios de Control:
a) Principio de declaración de objetivo. La función del control es percibir
desviaciones posibles o reales de los planes trazados, con la suficiente
anticipación para poder corregirlas bien.
b) Principio de eficiencia de los controles. Las técnicas y enfoques de control, son
eficientes cuando perciben y destacan las causas de desviaciones reales
o potenciales de los planes, con un costo mínimo o con muy pocas
consecuencias no buscadas.
c) Principio de responsabilidad del control. La responsabilidad primaria del
ejercicio del control, recae en el gerente encargado de la ejecución de los
planes.
Principio del Control Directo. A mayor caridad de los gerentes y de sus
subordinados menor necesidad de controles indirectos.
Los anteriores principios, resumen las diferentes dimensiones del control.
De manera integral, el control está asociado con el organismo en general,
con un producto específico o con un servicio concreto. Tradicionalmente, el
desempeño del organismo, el producto o el servicio, se han controlado
después de realizarse. La retroalimentación tenía que descubrir los errores o
desviaciones de) desempeño, para que el proceso de control aplicara la acción
correctiva. Para evitar este control "después de los Hechos", se ha sugerido el
control de prealimentación. Se controlan los insumes críticos, así como las
variables de producción.
Independientemente de la función que se controle o de la técnica empleada
para controlarla, el diseño del sistema obedece a una estructura interna del
mismo, cuya dinámica es cíclica y que incluye, un elemento decisorio en su
actuación.
El primer pasó para la integración del sistema de control, se haya en la
Dirección superior de la empresa, en los responsables de la misma que han
de tomar en cuenta la finalidad práctica que persiguen al controlar y los
medios adecuados para alcanzarla.
Por tanto, existe un conjunto de fases, a través de los cuales, se establece
un mecanismo para la puesta en práctica del control, pudiendo resumirse en las
etapas siguientes:
a)
b)
c)
d)
Implantación de normas o estándares para control.
Medir y juzgar lo que se ha realizado.
Comparar lo realizado contra las normas y definir las diferencias, si las hay.
Corregir las desviaciones, poniendo el remedio adecuado.
Este proceso de control es mostrado gráficamente en la figura 6
a) Establecimiento de normas
Podemos inicialmente definir qué es una norma, así: "es una unidad de
medida establecida, para servir como un modelo o criterio'". El establecimiento
de normas, proporciona la base sobre la cual se mide el desempeño real o
esperado.
En una operación simple, un administrador podrá controlar a través de una
observación general. Sin embargo, a medida que las operaciones se hacen
más complejas o se amplía la autoridad de un administrador, éste se hace
impracticable. El administrador debe, entonces, escoger puntos para atención
especial y, vigilándolos, asegurarse de que la operación total, está
procediendo como estaba planeada.
Los puntos seleccionados para control, deben ser críticos en el sentido
bien, de ser factores limitantes o de mostrar mejor que otros factores, si los
planes están dando resultado. Con tales normas, un administrador puede
dirigir un mayor número de subordinados y, por tanto, incrementar su campo
de administración, con el resultante ahorro en costos, y el perfeccionamiento
de la comunicación.
La habilidad para seleccionar puntos críticos de control, es una de las partes
esenciales de la administración, puesto que un control sólido depende de
ellos. En relación con esto, el administrador, debe hacerse preguntas tales
como:
• ¿Cuáles me mostrarán mejor, cuando estas metas no están siendo
obtenidas?
• ¿Cuáles reflejan mejor las metas de mi Unidad Administrativa?
• ¿Cuáles medirán mejor las desviaciones críticas?
• ¿Cuáles me informarán, quién es el responsable de alguna falla?
• ¿Cuáles normas costarán menos?
• ¿Para cuáles normas hay información disponible?
Clases de normas
Las normas en los organismos sociales, no están limitadas a establecer
niveles ejecutorios para las personas individuales, por el contrario, ellos son
aplicables a todas las fases de la operación. El autor Ralph C. Davis sugiere
que, las normas sean fijadas para todas las actividades, que contribuyen a los
objetivos de servicio primordiales del organismo. Recomienda establecer
normas de servicio, incluyendo el desarrollo de criterios para el producto o
servicio particular, que es ofrecido por la empresa. Las normas de las políticas
y de las funciones incluyen una evaluación de la estructura de la organización y
su método de operación. También debieran determinarse normas para la
evaluación de las facilidades físicas de la empresa, para determinar
características de la clase de personal requerido y para determinar el nivel de
desempeño o actuación del personal.
Las normas en general, reflejan los objetivos de planear una empresa y de
sus unidades administrativas internas. Estas normas pueden ser tangibles y
fácilmente cuantificables, o intangibles y difíciles de cuantificar.
a) Normas cuantitativas
El primer paso del control, está ligado estrechamente con el proceso de
planeación y es parte integral de él. El tipo de Plan normal, definido también
como de bajo nivel, se convierte en el criterio por medio del cual, se mide el
desempeño en el proceso de control.
En general, es fácil cuantificar las normas que se refieren a Unidades
Físicas, al costo, a ingresos y a capital, a las normas físicas se les puede
aplicar un número, a los costos una cantidad de dinero, así como a los ingresos
y a las inversiones de capital.
b) Normas cualitativas
Es difícil controlar y establecer una norma cualitativa. Sin embargo, estos
elementos cualitativos, van cobrando importancia para el éxito de la empresa
moderna.
Una forma de fijar normas cualitativas, puede deducirse cíe la teoría de
motivación de expectativa, basta decir que las expectativas pueden usarse
como norma, para controlar tanto mercancías físicas como gente. Así pues,
las normas cualitativas se pueden fijar, mediante las expectativas de un
gerente respecto del desempeño de sus subordinados.
En la figura 7 mostramos un esquema de ejemplos sobre clases de
Normas:
Figura 7 Ejemplos sobre clases de normas
Normas cuantitativas
Normas cualitativas
Normas físicas.
Normas de costos.
Normas de capital.
Normas de ingresos.
Normas de programas.
Normas de productividad.
Normas de posición en el mercado
Normas de publicidad.
Normas de relaciones públicas.
Normas de desarrollo de personal.
Normas de distribución para informes de
control.
Normas de hegemonía del producto.
Normas de actitudes de los empleados.
NORMAS FÍSICAS. Éstas se relacionan, con medidas no monetarias y son
comunes al nivel operativo. Pueden reflejar desempeño cuantitativo, por
ejemplo: Horas/Hombres, por Unidad de producto. También pueden reflejar
calidad, por ejemplo: dureza de los soportes, durabilidad de una tela,
permanencia de un color.
NORMAS DE COSTOS. Éstas se relacionan con la medida monetaria, son
comunes a nivel operativo, ellas ligan los valores a los costos de las
operaciones, por ejemplo: costo directo o indirecto por unidad producida,
costo de materiales por unidad, costo de HR/Máquina, costo de venta por
peso o por unidad de ventas.
NORMAS DE CAPITAL. Éstas son una variedad de las normas de costos,
resultantes de la aplicación de las medidas monetarias a los artículos físicos.
Pero se relacionan con el capital invertido, más que a los costos de operación,
se refieren por tanto, al balance más que al estado de ingresos, por ejemplo:
rendimiento sobre inversión, tasas de activos corrientes y pasivos corrientes,
inversión fija e inversión total, caja y cuentas por cobrar a cuentas por pagar,
rotación cíe inventarios.
NORMAS DE INGRESOS. Éstas resultan de ligar valores monetarios a las
ventas, por ejemplo: ingreso por kilómetro por autobús de pasajeros, pesos por
toneladas de acero vendido, ventas promedio por cliente, ventas por zona,
etc.
NORMAS DE PROGRAMAS. Un administrador puede ser asignado, para
establecer un programa de presupuesto variable, un programa para el
desarrollo de nuevos productos, un programa para mejorar la calidad de la
fuerza de ventas.
NORMAS DE PRODUCTIVIDAD. Estas normas están directamente asociadas,
a la función de producción, pero las normas de productividad, deben ser
establecidas tanto para las funciones administrativas y de ventas, como para
las de producción, por ejemplo: el número de Hombre/horas requerido para
un nivel establecido de producción, número de Horas/Hombre empleadas.
NORMAS DE POSICIÓN EN EL MERCADO. Las normas usadas para medir la
posición de una empresa en el mercado, deben ser expresadas en términos
de mercado total.
Normas cualitativas
NORMAS DE PUBLICIDAD. Estas normas son difíciles de expresar, ya sea en
medidas físicas o monetarias, por ejemplo, el determinar si un programa cié
publicidad cumple con objetivos a corto y largo plazo.
NORMAS DE PUBLICIDAD. Al igual que las anteriores normas, se trata de, por
ejemplo, determinar si un programa de relaciones públicas tiene éxito.
NORMAS DE DESARROLLO DE PERSONAL. Las normas para medir la efectividad
de los programas de desarrollo de la gerencia, son cualitativos por naturaleza.
Puesto que el desarrollo gerencial es usualmente, el resultado cíe un
planeamiento a corto plazo que intenta responder a necesidades futuras, es
difícil evaluar el éxito de tales programas, sobre una base de apreciación
año por año. Un inventario actual de habilidades y capacidades del personal
cuando se compara con los pronósticos de necesidades inmediatas de
personal, puede indicar la efectividad, a corto plazo, de un programa de este
tipo.
NORMAS DE INFORMACIÓN. Por ejemplo: una norma de distribución para
los informes de control, en que se dé importancia especial al hecho de
proporcionar información a la gente que está en línea operativa, y que se valen cié
información, para adoptar medidas correctivas, no para dirigir y evaluar a los
demás.
NORMAS DE HEGEMONÍA DEL PRODUCID. Las normas de rendimiento
d beneficios, posición en el mercado, productividad, no son muy difíciles de
expresar en unidades de medida cuantitativa, pero las realizaciones y logros
de la empresa* deben ser también medidos en áreas en donde el criterio es
más bien cualitativo por naturaleza. La determinación del significado de la
investigación en el desarrollo de nuevos productos, y una evaluación del
esfuerzo desplegado en ese sentido, ofrecen un medio de estimar las
capacidades potenciales.
NORMAS DE ACTITUDES DE EMPLEADOS. Estas normas sirven, para medir
las actitudes de los empleados mediante indicadores tan primarios, como la
rotación de personal, los retardos y las faltas.
Normas materiales
La función de una norma, es ayudar a medir el desempeño y ésta puede
estar restringida por diversos factores, y por la naturaleza y tamaño de la
muestra que, debe medirse.
Un sistema de control debe basarse, en normas adecuadas, definidas
como los criterios que pueden aplicarse, para juzgar el grado de éxito en la
ejecución de un objetivo. Las normas corresponden a dos clases básicas: en
la figura 8 se muestran dos clases de normas básicas materiales.
NORMAS DE DESEMPEÑO. A continuación se definen de manera
general, las distintas normas de desempeño aplicadas.
1. NORMAS DE CANTIDAD. Son criterios para medir el volumen o la
cantidad.
2. NORMAS DE CALIDAD. Son criterios para medir los atributos
funcionales
o
estéticos.
3. NORMAS DE COSTOS. Son criterios para medir la utilización neta de
recursos.
4. NORMAS DE TIEMPO. Son criterios para medir la duración del esfuerzo.
NORMAS COMPLEMENTARIAS. Se utilizan para apoyar un nivel dado
de desempeño. Es necesario asegurar la ejecución de proyectos
complementarios, para producir los factores físicos apropiados, y
obtener el personal, las relaciones funcionales y las políticas
adecuadas que son requeridas, para una determinada situación de
desempeño.
1. NORMAS DE CRITERIOS FÍSICOS. Criterios para juzgar la
disponibilidad
y
la
aceptabilidad de recursos tangibles.
2. NORMAS DE COMPORTAMIENTO. Criterios para determinar si cierto
individuo, posee la capacidad que requiere la atención eficaz de
determinada unidad de responsabilidad.
3. NORMAS DEFUNCIÓN. Criterios para determinar, las apropiadas
designaciones y relaciones de trabajo.
4. NORMAS DE POLÍTICA. Criterios para juzgar la eficacia de principios
y las consiguientes reglas de acción, necesarias para cumplir los
objetivos.
Métodos para el establecimiento de normas
Es obvio, por el número y clases de áreas, para las cuales se pueden
establecer normas, que un método para el establecimiento de éstas no
puede ser aplicado a todas las áreas. Hay tres métodos que se utilizan,
para determinar el nivel de ejecución y desempeño esperados. Uno
consiste en desarrollar datos estadísticos o normativos, de las fuentes
internas y externas de la empresa, otro, en apreciar los resultados a la luz
del juicio y la experiencia, y el tercero en desarrollar normas o patrones
técnicamente elaborados.
NORMAS DE ESTADÍSTICAS. También llamados Normas Históricas, están
basados en el análisis de experiencias pasadas. Los datos utilizados,
pueden ser extraídos de los propios archivos y registros de la empresa, o
pueden ser un reflejo de la experiencia de varias empresas. La estadística
particular seleccionada para el criterio de apreciación, puede ser el
promedio o puede ser un punto específico por encima o por debajo del
punto de equilibrio. Aunque un análisis de las experiencias pasadas,
puede ser útil en la fijación de normas de ejecución y actuación en
algunas áreas, el enfoque estadístico tiene muchos escollos, en el
establecimiento de normas de producción.
El alcanzar normas de ejecución o actuación, basados en realizaciones
anteriores no es suficiente, particularmente cuando la actuación anterior es
solamente una fracción de la ejecutoría potencial.
NORMAS FIJADAS POR APRECIACIÓN. Las normas no tienen que ser, necesariamente expresadas en unidades de medida ajustadamente exactas. Algunas
áreas de ejecución administrativa son, en último análisis, apreciaciones,
primordialmente de experiencias pasadas y del juicio de un gerente. Las
normas fijadas por-apreciación, son esencialmente juicios de valor y pueden
ser tan realistas y factibles como las normas estadísticas o las técnicamente
elaboradas.
En ausencia de normas determinadas por estudios y análisis formales, se
espera de todo gerente que aprecie la producción de sus subordinados, en
términos de lo que él, como gerente, cree que es una jornada satisfactoria de
trabajo, al hacerlo así, las normas son fijadas por apreciación.
NORMAS TÉCNICAMENTE ELABORADAS. Son llamadas así, por estar basadas
en un análisis objetivo y cuantitativo, de una situación de trabajo específica,
pueden ser desarrollados para la medición de la producción de la maquinaria
y equipo y de los trabajadores individuales. Las normas de producción de
la maquinaria y equipo, expresan las capacidades de producción de una pieza
dada del equipo y están determinados por factores de diseño mecánico. Las
capacidades de la maquinaria, son significativas en la determinación de las
normas de producción en las industrias que usan equipos automáticos, por
ejemplo, la industria de envases de metal y de vidrio. En cuanto a las normas
elaboradas que se desarrollan para medir la producción de los trabajadores
individuales o grupos de éstos, son denominadas normas de tiempo o
normas de estudios de tiempo. Las técnicas de estudios de tiempo han sido
aplicadas a todo tipo de trabajos de producción -incluyendo el manejo de los
materiales y el mantenimiento provisiones de oficina y, aun, trabajos de ventas.
b) Medición del funcionamiento
Hay un paso intermedio en el proceso de control, entre el primer paso del
proceso, el establecimiento de normas y la fase final del proceso, la toma de
acción correctivo o remediar. Tal paso intermedio, es el de medir la ejecución
y el desempeño actuales. Hasta cierto grado, los problemas de
medición son definidos, y algunas veces, parcialmente resueltos por la manera
en que las normas son fijadas.
Este paso del proceso de control, se refiere a un solo concepto: "Mostrar
lo que se ha logrado". Esto es importante porque proporciona la verdadera
información objetiva, que posteriormente se compara con la norma
establecida.
La administración puede suponer que se están cumpliendo las normas, o
bien, puede medir objetivamente el desempeño y compararlo con dichas
normas. Es evidente que este último método, lleva a un control más efectivo.
En algunas actividades se pueden tomar medidas precisas, pero en otras, es
casi imposible realizar alguna medición. Sea como fuere, para mejorar la
eficiencia de la medición para fines de control, son útiles las guías siguientes:
• Las medidas sustituyen el juicio. No sólo es necesario medir, sino también
evaluar lo que se ha medido.
• Distribuir razonablemente las mediciones entre las diversas actividades
claves. Abstenerse de hacer todas las mediciones, en el mismo nivel
organizacional.
• Seleccionar mediciones para valorar las actividades presentes y futuras.
• Pueden dar resultado, las mediciones aplicadas a un grupo, tomado
como unidad de organización. La unidad no por fuerza debe ser un
empleado individual.
La ejecución real de la medición del funcionamiento, se logra en muchas
formas diferentes de medir el desempeño. Las medidas más comunes se
derivan, de la observación personal, de datos estadísticos, de informes
escritos u orales y de información contable.
OBSERVACIÓN PERSONAL. El método más simple y, por tanto, más usado
para medir el desempeño, es limitarse a observar si está de acuerdo con la
norma. Fácilmente los gerentes pueden determinar, si las actividades se
realizan como fueron planeadas. Los sistemas y procedimientos que se
siguen, la cantidad y calidad del trabajo, la actitud de los empleados y la
operación general del área, se encuentra entre los tipos de cosas que podrían
observarse.
La observación personal es especialmente útil, para verificar los informes
intangibles. Probablemente no haya nada que sustituya satisfactoriamente, a
la observación personal cuando se trata de conocer la moral cíe un grupo
tic personas, observar la enseñanza y capacitación de nuevos operarios, o
escuchar los comentarios de los probables clientes, respecto a un nuevo
producto, o discutir el problema que confrontan los subalternos. El concepto
personal permite obtener un concepto realista y mayor comprensión y
apreciación de los datos utilizaron para medir el área en cuestión.
Por otro lado, la observación personal como medio de medición y
ejecución del trabajo, tiene sus desventajas:
• La principal es que no proporciona valores cuantitativos exactos.
La persona observada, puede percibir al observador como un espía que
tiene encima.
• Es difícil que el observador reúna todos los elementos en una evaluación
desempeño general.
• Si se dejan al observador, las normas se volverán subjetivas frecuencia.
DATOS ESTADÍSTICOS. Los datos estadísticos sirven para medir tendencias''
ventas y otros asuntos de la empresa. Pueden ser útiles para medir el
desempeño de la empresa. Por ejemplo: la toma de muestras puede recopilar
datos para medir el desempeño de una unidad de operación. Tomar muestras
es conveniente, pues' resulta menos costoso inspeccionar parte de los
productos y no rodos. Se pueden usar los datos estadísticos pertinentes, para
una amplia variedad de mediciones incluyendo las de trabajo, tiempo,
esfuerzo, dinero, espacio, progreso vs. logro de objetivos. Estos datos
estadísticos no son perfectos, pero dan objetividad a la medición del
desempeño.
INFORMES ESCRITOS. Toda clase cíe informes escritos, se usan mucho para"
medir el desempeño en el proceso de control. Sin embargo, ha habido un
abuso cié los informes escritos. Muchos gerentes están tan agobiados con ellos,
que rara' vez los leen. Son dos los factores que pueden servir de guía en el uso
de estos! informes: propósito y oportunidad de la información. Son útiles
cuando cumplen con un fin particular, cuando se vuelven un fin en sí mismos.
Si un informe carece de objetivo, debe descartarse. El criterio de "Siempre
hemos tenido este' informe", no debe ser justificado para continuar usándolo.
Segundo, la información contenida en un informe escrito, debe ser oportuna y
exacta. Si un informe' no refleja la situación corriente o su validez es dudosa,
habrá que desecharlo.
INFORMES ORALES. En general, los informes orales, son paralelos al método de
observación personal de medición del desempeño. Es común que este
método tenga, las mismas limitaciones que el método de observación. Sin
embargo, a: diferencia del método de observación, los informes orales se
pueden usar, si las actividades que se van a medir físicamente, están fuera de la
empresa. Por ejemplo: información por teléfono al gerente de zona sobre las
ventas y las visitas realizadas durante el día. Este método proporciona una
realimentación más rápida que otros. De inmediato pueden tomarse medidas
correctivas, porque cíe otra manera, una demora puede resultar costosa a la
empresa.
INFORMACIÓN CONTABLE. Al proceso de contabilidad, se le ha usado
tradicionalmente para medir el desempeño financiero de las empresas. Los
instrumentos de medición usados comúnmente por la contabilidad son: el
Balance y los Libros de Ingresos y Egresos. El flujo de fondos muestra las
entradas y salidas decapita! de trabajo y del efectivo de una empresa. La
administración puede emplear estos tres elementos financieros, para medir las
actividades del organismo.
Además de la información contable tradicional, ahora se hace hincapié en
crear información útil, para la toma de decisiones por parte de la Gerencia. Este
enfoque contable administrativo, tiene como finalidad ayudar a los gerentes a
controlar sus áreas de responsabilidad. Se trata de información orientada
hacia lo interno, no hacia lo externo, y está relacionada estrechamente, con el
sistema de información administrativa.
c) Comparación del funcionamiento con la norma o base
Una vez que se ha obtenido la información sobre el funcionamiento, el
siguiente paso en el proceso de control, consiste en comparar este
funcionamiento con la norma o base con esto se evalúa el funcionamiento,
cuando exista alguna diferencia entre ambos, suele requerirse criterio para
establecer la importancia de la diferencia.
El funcionario a cargo del control debe, en consecuencia, analizar, evaluar y
juzgar, los resultados, como parte definida del proceso de control.
Nuevamente así, los informes por escrito pueden ser de gran ayuda. Por lo
general, están indicados los sumarios, que hacen resaltar las actividades que
están fuera de línea, es decir, el descubrimiento de la "Retroalimentación", y
las sugerencias con relación a las acciones de control, que deben
emprenderse, de hecho esto se espera en la mayoría de los casos. El
funcionario típico desea saber lo que los resultados o descubrimientos indican,
y lo que probablemente deba hacerse, si es que hay algo qué hacer.
En términos generales, la comparación cíe lo hecho con las normas para ver si
difieren, deberá efectuarse lo más cerca posible del lugar del trabajo, pues
esto facilita la inspección y ayuda a localizar lo que necesite corrección, con el
resultado de que las pérdidas sean mínimas. Sin embargo, cuando el criterio es
lo principal, para determinar la importancia de alguna desviación, puede ser
necesaria cierta
Al comparar el funcionamiento con la norma, a donde se debe dirigir la
atención administrativa, es hacia la excepción. Cuando el funcionamiento
demora, para obtener la información de control, para la autoridad encargada
la decisión iguala' o se acerca a los resultados esperados, no se requieren
esfuerzos de control inmediatos. Por otro lado, cuando se presenta una
variación, el funcionamiento se está desviando de los objetivos como fueron
planeados, por lo tanto, está indicada una acción controladora, o por lo menos,
una evaluación de la situación í para determinar lo que deba hacerse.
Además, la concentración sobre las excepciones, requiere menos trabajo,
va que normalmente el número de asuntos que registra variaciones, suele ser
menor en comparación con el número cíe ellos en el cual ocurren pocas
variaciones o ninguna. Esto nos conduce hacia la aplicación del principio
administrativo de la excepción, que dice:
"El Control Administrativo se facilita mucho, concentrando la atención sobre
las excepciones o variaciones importantes, de los resultados esperados o normas".
d) Acción correctiva
Esta es la última etapa del proceso de control. Puede considerarse como el
hecho de hacer cumplir o de ver que las operaciones sean ajustadas, o que se
hagan esfuerzos para que los resultados sean de acuerdo con lo esperado.
Siempre que se descubren variaciones importantes, éstas no sólo piden una
acción inmediata y enérgica, sino que es imperativo aplicarla. El control
efectivo no puede tolerar demoras innecesarias, excusas, ajustes
interminables o excepciones constantes.
La acción correctiva la ejercen, quienes tienen autoridad sobre el procedimiento
actual. Puede implicar un cambio en el método para obtener la cantidad
deseada, o una nueva forma de determinar, las dimensiones cíe las partes que
se están produciendo para llenar los requisitos del control de calidad. En
ciertos casos, puede ser suficiente con un cambio en la motivación.
Para una adecuada efectividad, el control debe ir acompañado de la
responsabilidad individual y fija. Responsabilizar a un determinado empleado
de los resultados que se esperan, es el mejor medio para realizarlos.
La acción remediadora es preferible a la acción correctivo, es decir, este último
paso en el proceso de control, implica algo más que andar buscando
dificultades para corregirlas. Debe descubrirse la verdadera causa de la
dificultad, haciendo lo posible para eliminar el origen de la discrepancia.
Resumiendo podemos decir, que la toma de acción correctiva
caracteriza al ocupado pero eficiente ejecutivo. Sin acción no hay control.
Las acciones tomadas son el resultado de decisiones ejecutivas y, como
tales, reflejan la personalidad de la persona que realiza la acción, así como
también son determinadas por los factores situacionales o ambientales.
De ahí, que la personalidad del empleado que ejerce el control, tiene
mucho que ver con la clase de control. Antes de discutir el alcance de la
acción que está disponible al ejecutivo de control, es la acción correctiva,
para determinar quién debe tomar dicha acción y asegurarse de que son
las causas, y no los síntomas, los que se están corrigiendo.
El valor tangible y concreto del proceso de control, no está en el
establecimiento de las normas ni en la medición de la ejecución y
desempeño comparada con aquéllas. Positivamente, está en la toma de la
acción correctiva, necesaria para poner la ejecución en línea con las
normas. La persona que lógicamente debe decidir y tomar esta acción es:
el gerente a quien se le ha asignado la responsabilidad de administrar un
aspecto particular de la empresa, y a quien se le ha delegado la autoridad
necesaria para cumplir esa responsabilidad. Así, un control efectivo, es el
resultado de una estructura organizativa sólida y eficaz y de la práctica de
un importante proceso organizativo: la delegación. El tomar acción
correctiva es función ejecutiva y, como tal, está en las manos del gerente
de línea.
6.4 Aplicaciones en las empresas
EL CONTROL Y SU PERIODICIDAD
Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y
aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo así clasificarse en:
A. Control preliminar. Es aquel que se efectúa antes de realizar las actividades.
B. Control concurrente. Se ejerce de manera simultánea a la realización de
actividades, como un proceso continuo. Un control esporádico de nada
sirve para la consecución de las metas de la organización.
C.Control posterior. Se aplica después de haber realizado, las actividades
planeadas. Su objeto es suministrar información para comparar los
resultados obtenidos, en relación con lo preestablecido.
CONTROL POR ÁREAS FUNCIONALES
Una de las grandes ventajas de los sistemas de control es que permiten, en los
diferentes niveles y áreas administrativas de la empresa, evaluar las ejecuciones,
tanto a nivel genérico como específico, a fin de determinar la acción correctiva
necesaria.
El control se aplica a las cuatro áreas básicas de la empresa y a cada una de
sus subfunciones. Se estudiarán las más usuales.
Control de producción
La función del control en esta área busca el incremento de la eficiencia, la
reducción de costos y la uniformidad y mejora de la calidad del producto. Para
lograr esto, se aplican técnicas tales como estudios de tiempos y movimientos,
inspecciones, programación lineal y dinámica, análisis estadísticos y gráficas. El
control en esta área comprende cuatro funciones:
Control de calidad
Se utiliza para detectar y eliminar cualquier causa que pueda originar un defecto
en el producto. Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para comprobar una
calidad específica, tanto en las materias primas como en los productos
terminados; establece límites aceptables de variación en cuanto a: color,
acabado, composición, volumen, dimensión, resistencia y otros aspectos técnicos,
mismos que se comparan con las normas fijadas para el producto, con el fin de
detectar y eliminar cualquier causa capaz de originar un defecto en el mismo.
Cabe indicar que, cualquiera que sea el proceso de fabricación, es imposible
lograr una uniformidad absoluta en la calidad debido a que tanto los materiales
naturales como los elaborados por el hombre son de calidad variable y, por lo
mismo, las normas o estándares deben admitir tolerancias; éstas, a su vez, deben
ser específicas, razonables, comprensibles y accesibles.
Existen diversas técnicas de control de calidad que pueden variar desde una
simple observación hasta técnicas más complicadas como: control estadístico y
control por muestreo, mismas que se utilizarán en la empresa dependiendo de
su tamaño y características.
Control de inventarios
Su objetivo primordial es determinar el nivel más económico de inventarios en
cuanto a materiales, productos en proceso y productos terminados.
Un buen sistema de control de inventarios permite:
a) Disponer de cantidades adecuadas de materias y/o productos para hacer
frente a las necesidades de la empresa.
b) Evitar pérdidas considerables en las ventas.
c) Evitar pérdidas innecesarias por deterioro u obsolescencia, o por exceso de
material almacenado.
d) Reducir al mínimo las interrupciones de la producción.
Reducir los costos en: materiales ociosos, mantenimiento de inventarios, retrasos
en la producción, derechos de almacenaje, depreciación, etc.
Por consiguiente, el control de inventarios se encarga de regular en forma
óptima las existencias en los almacenes, tanto refacciones, herramientas y
materias primas, como productos terminados. Este tipo de control protege a la
empresa de costos innecesarios por acumulación o falta de existencias en el
almacén.
En síntesis, la organización debe contar con un inventario suficiente para
satisfacer sus necesidades. La escasez o retraso de un producto por falta de
material, puede ser causa de la pérdida de un cliente, lo que se traduce en
pérdidas financieras.
Clases de inventarios:
1. Materias primas. Son aquellas que no han sufrido ningún cambio previo al
proceso de producción y son utilizadas directamente en el mismo.
2. Materiales en proceso. Se utilizan en la elaboración del producto y su aspecto
ha cambiado por resultado del proceso.
3. Productos terminados. Son los productos terminados que están listos para
su almacenamiento.
4. Partes de la maquinaria y/o herramientas. No forman parte del producto,
pero son piezas fundamentales para el buen funcionamiento de las máquinas.
Para el control de inventarios se usan: desde métodos muy sencillos como
tarjetas perforadas, niveles de pedido y de reposición, kárdex de entradas y
salidas; hasta técnicas más complejas como la investigación de operaciones, las
computadoras y métodos matemáticos.
Control de la producción
El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar
todas las medidas tendientes a lograr un óptimo rendimiento en las unidades
producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar más idóneos para lograr las metas
de producción, cumpliendo así con todas las necesidades del departamento de
ventas.
Existen diversos sistemas de control y planeación de la producción, los que
varían de acuerdo con el tamaño y la naturaleza del proceso de fabricación. Un
sistema adecuado de control de producción reporta los siguientes beneficios:
Disminución de tiempos ociosos.
Reducción de costos.
Evita demoras en la producción.
Permite cumplir, al departamento de ventas, sus compromisos con los
clientes.
• Incrementa la productividad.
•
•
•
•
En la planeación y en el control de producción se utilizan: desde técnicas
simplificadas como diagramas, gráficos y estudios de tiempos; hasta la
aplicación de métodos y modelos matemáticos.
Control de compras
Relacionada fuertemente con el control de inventarios, esta función verifica
el cumplimiento de actividades tales como:
a) Selección adecuada de los proveedores.
b) Evaluación de la cantidad y la calidad especificada por el departamento
solicitante.
c) Control de los pedidos desde el momento de su requisición hasta la llegada
del material.
d) Determinación del punto de pedido y de reorden.
e) Comprobación de precios.Este tipo de control promueve la eficiencia, al
evitar:
a) Compras innecesarias, excesivas y caras.
b) Adquirir materiales de baja calidad.
c) Retrasos en los programas de producción y otras áreas.
Control de mercadotecnia
Se refiere a la evaluación de la eficacia de las funciones a través de las cuales
se hace llegar el producto al consumidor; es de vital importancia para el control
de la empresa en general, y para la elaboración de estrategias y planes de
mercadotecnia. Comprende áreas tales como: ventas, desarrollo de productos,
distribución, publicidad y promoción. Se efectúa mediante el estudio de informes
y estadísticas en donde se analiza si las metas mercadológicas se han cumplido
o no. Cubre aspectos tales como la efectividad del grupo de ventas y de las
campañas publicitarias, por medio de la realización de encuestas. La evaluación
en toda esta área, proporciona fundamentos para:
a) Toma de decisiones de la organización en general, al ofrecer información
acerca del desenvolvimiento de la empresa en el mercado.
b) Desarrollo de planes a corto y mediano plazo.
c) Evaluación de la efectividad de los vendedores.
d) Sirve también para controlar otras funciones que están relacionadas con el
área de mercadotecnia tales como:
Planeación de producción.
Inventarios.
Compras.
Investigación y desarrollo.
Tráfico.
Innovaciones en planta y equipo.
Finanzas: expansiones, fusiones, etc.
Determinación de las necesidades de efectivo.
Necesidades de planta y de recursos humanos.
Control de ventas
Los pronósticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento de este control, ya que permiten fijar normas de realización sin las
cuales sería imposible evaluar las ventas y fijar las cuotas que se deben cubrir. La
función de este sistema sirve para medir la actuación de la fuerza de ventas en
relación con las ventas pronosticadas, de tal forma que sea posible detectar las
variaciones significativas, y adopta las medidas correctivas adecuadas, tales como
mejorar el servicio al cliente en cuanto a rapidez de entrega del producto, mejorar
las facilidades de crédito, aumentar el número de visitas, reforzar al vendedor a
través de campañas publicitarias, revisar periódicamente las visitas de los
vendedores, revisar las cuotas de los mismos, aumentar sus áreas de acción y
ampliar su perspectiva.
Control de finanzas
Proporciona información acerca de la situación financiera de la empresa y del
rendimiento en términos monetarios de los recursos, departamentos y
actividades que la integran.
Establece lineamientos para evitar pérdidas y costos innecesarios, y para
canalizar adecuadamente los fondos monetarios de la organización, auxiliando
de esta manera a la gerencia en la toma de decisiones para establecer medidas
correctivas y optimizar el manejo de sus recursos financieros. Básicamente,
comprende cuatro áreas:
Control presupuestal
Como ya se estudió, los presupuestos se elaboran durante el proceso de
planeación, sin embargo son, también, control financiero, al permitir comparar los
resultados reales en relación con lo presupuestado, y proporcionar las bases para
aplicar las medidas correctivas adecuadas.
Un sistema de control presupuestario debe:
• Incluir las principales áreas de la empresa: ventas, producción, inventarios,
compras, etc.
• Coordinar las partes como un todo y armonizar entre sí los distintos
presupuestos.
• Detectar las causas que hayan originado variaciones y tomar las medidas
necesarias para evitar que se repitan.
• Servir de guía en la planeación de las operaciones financieras futuras.
• Ser un medio que ayude al dirigente a detectar las áreas de dificultad.
• Por medio de datos reales y concretos, facilitar la toma de decisiones
correspondiente.
• Estar acorde al tiempo establecido en el plan, así como adaptarse al mismo.
• Contribuir a lograr las metas de la organización.
Control contable
Ninguna empresa, por pequeña que sea, puede operar con éxito si no cuenta
con información verídica, oportuna y fidedigna acerca de la situación del negocio
y de los resultados obtenidos en un determinado periodo. Los informes contables
se basan en la recopilación eficiente de los datos financieros provenientes de la
operación de una empresa.
El objeto primordial del control contable consiste en identificar las causas de
lo ocurrido en las operaciones financieras, para que, en esta forma, la gerencia
adopte las decisiones más atinadas para futuras actuaciones.
El control contable debe:
•
•
•
•
Proporcionar información veraz y oportuna.
Ser un instrumento que ayude a detectar las áreas de dificultad.
Orientar a la gerencia para determinar guías de acción, tomar
decisiones y controlar las operaciones.
Establecer las responsabilidades de los que intervienen en las
operaciones.
•
Evitar malos manejos y desfalcos.
•
Detectar causas y orígenes, y no limitarse al registro de operaciones.
La contabilidad, que es parte primordial del control, proporciona esta
información a través, no sólo de registros, sino de los estados-financieros, y de su
análisis e interpretación mediante el estudio de tendencias y la aplicación de las
razones financieras que son estándares, medidas o indicadores de la situación
financiera de la organización.
Costos
Su objetivo primordial es determinar el costo real de un producto con base en
el cálculo y análisis detallado de cada uno de los elementos que intervienen en su
fabricación. A través de esta información es posible no sólo establecer el precio
más adecuado del producto, sino contar con datos acerca de áreas que
requieren atención en cuanto a pérdidas, mermas, productos incosteables, etc.,
lo que permite a la gerencia tomar decisiones más racionales.
Auditoria
La auditoria contable tiene como función primordial dictaminar si la información
financiera presenta fidedignamente la situación de la empresa y si sus resultados
son auténticos. Esta evaluación se realiza con base en la revisión y examen
detallado de todos los registros contables de la negociación con el fin de verificar:
• La autenticidad de los hechos y fenómenos que presentan los estados
financieros.
• Que los métodos utilizados estén de acuerdo con los principios de
contabilidad generalmente aceptados, y que su aplicación sea consistente.
Como se puede inferir, la auditoria es el "control" aplicado al control financiero
y su utilización es trascendental en cualquier empresa.
Control de recursos humanos
Su función es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución de
todos y cada uno de los programas de personal, y del cumplimiento de los
objetivos de este departamento; se lleva a cabo básicamente a través de la
auditoria de recursos humanos.
Auditoria de recursos humanos
Es la evaluación sistemática y analítica de todas las funciones operativas del
personal, con el fin de corregir deficiencias. La recolección de estos datos se
efectúa con base en el análisis y en la interpretación de la información
estadística de cada una, todas o algunas de las áreas que se mencionan en los
siguientes incisos; mediante la utilización de cuestionarios, entrevistas y gráficas.
Incluye además la realización del inventario de recursos humanos a través del
cual se cuantifican y registran las habilidades, experiencias, características y
conocimientos de todos y cada uno de los integrantes de la empresa.
Evaluación de la actuación
Como su nombre lo indica, mide la efectividad de los miembros de la
organización, con base en estándares de actuación que evalúan resultados
teniendo en cuenta factores tales como: rotación, ausentismo, pérdidas por
desperdicio, quejas de consumidores, reclamaciones de clientes, coeficientes de
mano de obra, quejas de los subordinados, compañeros y supervisores, informes
de cumplimiento de objetivos y otros más.
Los anteriores factores se determinan con base en registros estadísticos y se
comentan con los supervisores; sirven, a su vez, como base objetiva para
establecer acciones correctivas y recompensas, eliminándose, así, conflictos y
apreciaciones subjetivas.
Evaluación de reclutamiento y de selección
Evalúa la efectividad de los programas y procedimientos relativos esta área
mediante el análisis de aspectos como:
• Efectividad en el procedimiento de selección, eficiencia del personal y su
integración a los objetivos de la empresa.
• Retiros y despidos (las causas que los provocan).
Evaluación de capacitación y desarrollo
Es una de las áreas cuya evaluación es más difícil, pero, también, más
necesaria. Dicha evaluación puede efectuarse mediante el estudio de ciertos
índices:
• Productividad. Estudios de productividad antes y después del entrenamiento;
• Desarrollo del personal. Carrera de ascensos y contribución del
elemento humano en aspectos de creatividad y productividad,
en relación con los cursos de capacitación.
Evaluación déla motivación
Es uno de los aspectos menos evaluables por su intangibilidad, ya que su
objetivo es medir la moral del personal; se realiza á través de:
Encuestas de actitud.
Estudios de ausentismo* retardos y. rotación.
Frecuencia de conflictos.
Buzón de quejas y sugerencias.
Productividad.
Sistemas de información
Los sistemas de información comprenden todos aquellos medios a través de
los cuales el administrador se allega de los datos e informes relativos al
funcionamiento de todas y cada una de las actividades de la organización. Los
sistemas de información que puede utilizar una empresa son múltiples y
variables y deben establecerse de acuerdo con las particularidades de cada
empresa. Los sistemas de información comprenden técnicas tales como;
contabilidad, auditoría, presupuestos, sistemas computarizados, sistemas
mecanizados, archivos, formas y reportes e informes. Lo verdaderamente
importante al establecer un sistema de información es aplicar los principios de
excepción, de costeabilidad, de oportunidad y el del objetivo, a fin de que
realmente reditúe beneficios su utilización. Es trascendental tomar en cuenta la
necesidad de la implantación de un sistema de información, ya que muchas
veces el deseo de controlar puede originar papeleo excesivo, burocratización y
obstaculizar la eficiencia.
Reportes e informes
Existen múltiples tipos de reportes e informes; básicamente pueden clasificarse
en:
a) Informes de control que se utilizan para el control directo de las
operaciones.
b) Reportes de información que presentan datos más extensos a fin de que la
gerencia pueda .formular planes. La tabla 6.2 muestra una clasificación de
los principales reportes que pueden ser utilizados en una empresa. '
En términos generales, al diseñar, elaborar y presentar un informe, es
conveniente tomar en cuenta las siguientes consideraciones:
1. Unidad del tema. Cada informe debe referirse a un solo tema a fin de evitar
confusiones.
2. Concentración sobre las excepciones. Deben revelar indicadores
importantes, puntos débiles y fuertes más que situaciones comunes.
3. Claridad y concisión. Los informes muy largos, detallados y genéricos,
originan confusión y desatención por parte de quien los recibe.
Informes de las operaciones:
Informes de control. Usados para el control directo de las operaciones.
Informes de control corriente. Para señalar las desviaciones de la realización
planeada según ocurra, de manera que pueda actuarse con prontitud para
detener las pérdidas:
Resumen de informes de control. Para resumir las desviaciones de la
realización planeada durante un periodo (usualmente un mes), como una
comprobación de los informes de control corriente y como una indicación
de la efectividad global de la realización de ejecutivos responsables.
Reportes de información. Utilizados para planeación y determinación de
normas.
Informes de tendencias. Basados en comparaciones verticales de los
resultados de la misma actividad o grupo de actividades durante un periodo
de meses o de años.
Informes analíticos. Basados en comparaciones horizontales o de sección
.transversal de los resultados durante un periodo dado de actividades
diferentes o de actividades similares, o en comparaciones de los
resultados reales con alguna norma formal o informal, estándar u objetiva.
Informes sobre la apreciación de renglones:
Informes de actividad individual. Coincidiendo el renglón y la responsabilidad.
Informes de actividad conjunta. Renglones bajo responsabilidad con
junta.
Informes estáticos. Limitados a un análisis de la fortaleza financiera
y de la estructura con la fecha dada
Informes dinámicos:
Informes de control financiero. Miden la condición financiera real contra la
condición planeada (presupuestada). Mediciones de la efectividad del uso
de fondos. Basadas en la relación entre las inversiones y distintas clases de
activo y el uso que se haga de ellos.
Informes de cambios y de condición financiera. Resumen y analizan
cambios en la condición financiera durante un periodo dado.
4. Complementarse con presentaciones gráficas, audiovisuales y verbales. De
gran ayuda para la presentación de un informe puede ser la utilización de
gráficas, material audiovisual y explicaciones verbales, lo que evita la
monotonía y enriquece la información.
5. Equilibrio entre la uniformidad y la variedad. La empresa debe contar con
una estructura fundamental de informes, mismos que no, deben cambiarse
constantemente, pero que requieren de revisiones y ajustes periódicos a fin
de no caer en la rutina y obsolescencia.
6. Frecuencia de los reportes. El hecho de que para controlar sea
necesario contar con información oportuna y periódica, no implica que ésta
deba ser tan frecuente que origine papeleo innecesario.
7. Evaluación de la información. Es necesario evaluar frecuentemente la
utilidad que reditúa la información, es decir, examinar si realmente el
sistema proporciona información adecuada, completa y oportuna, y si se
justifica su costo.
Formas
Las formas impresas son elementos indispensables para la transmisión y
registro de datos relativos a las actividades que se desarrollan en cada
departamento; existen multitud de formas que se utilizan en la empresa que
van desde una tarjeta de control de asistencia hasta una póliza de
contabilidad.
Las formas facilitan la transmisión de información a la vez que sirven para
registrar adecuadamente las operaciones. Al diseñar las formas es
conveniente observar los siguientes lineamientos:
a) Aprovechamiento adecuado de los espacios.
b) Claridad y concisión.
c) Uniformidad de diseño.
d) Diseñar un diagrama de control de formas.
e) Diseñar un catálogo de formas.
f) Diseñar sólo las necesarias (evitar papeleo excesivo).
g) Asegurarse de que los asuntos y actividades importantes se registren
adecuadamente, y mantener al mínimo las formas innecesarias y
rutinarias.
h) Que el costo de su implantación se justifique.
Control interno
Se refiere a la aplicación de los principios de control a todo el funcionamiento
de la organización; sus propósitos básicos son:
a) La obtención de información correcta y segura.
b) La protección de los activos de la empresa.
c) La promoción de la eficiencia en la operación.
Tradicionalmente se ha considerado que el control interno abarca solamente
a la función financiera, sin embargo, como ya se dijo, su finalidad no se reduce a
evitar o reducir fraudes, sino a optimizar el manejo de todos los recursos a
través de la disminución de desperdicios, aprovechamiento del tiempo y del
establecimiento de políticas de operación adecuadas, comprobación de la
exactitud de la información, establecimiento de sistemas de protección contra
pérdidas, etc.
6.5 Liderazgo
El liderazgo es parte de la dirección, pero no toda. A un gerente se le quiere
para que planee, organice, ejecute, controle, coordine, pero lo más que se le
pide o espera del líder, es que haga que otros lo sigan. El liderazgo es la
habilidad para persuadir a otros, a que busquen con entusiasmo objetivos
definidos.
Es el factor humano, el que hace que un grupo se conjunte y motive hacia los
objetivos. Las funciones directivas tales como: planeación, organización,
ejecución, control, coordinación, innovación, son partes estáticas hasta que el líder
libera el poder de motivación en la gente y la guía hacia los planes y objetivos
establecidos.
Este significado, destaca la naturaleza del liderazgo, la que contempla tres
enfoques principales de estudio, y los cuales se muestran en el cuadro 10.
L
I
D
E
R
A
Z
G
O
CARACTERISTICAS
CONDUCTAS
SITUACION
Las Características. Contemplan al liderazgo, como producto de una serie de
características personales de los dirigentes.
CONDUCTA. Pretende identificar las conductas personales, asociadas a un
liderazgo eficaz. Tienen un común estos datos de dos enfoques, que ambos
dan por sentado, que quien tenga las características necesarias o ejerza las
conductas apropiadas, surgirá como dirigente.
SITUACIÓN. El pensamiento y las investigaciones, tienden por un tercer enfoque:
la perspectiva de situación del liderazgo. Esta perspectiva supone, que las
condiciones que determinan la eficacia del dirigente, varían con la situación: las
tareas que deben cumplirse, las habilidades y las expectativas de los
subordinados, el ambiente organizacional, las experiencias pasadas.
Cuando se hizo evidente que los dirigentes eficaces, no poseían ninguna
característica o rasgo distintivos, los investigadores trataron de aislar las
conductas que los hacían eficaces. En otras palabras, en lugar de averiguar .que
constituye un buen dirigente, se quiso definir qué hace, cómo delega el trabajo,
cómo se comunica con los subordinados y trata de motivarlos, cómo lleva acabo
sus tareas, etc. Al contrario de las características, sin embargo, las conductas
pueden aprenderse, por consiguiente, se estableció que los individuos
adiestrados en las conductas apropiadas de liderazgo, serán dirigentes más
eficaces.
Funciones y estilo de liderazgo
Este primer aspecto del enfoque del liderazgo, basado en la conducta del
dirigente, cambió el énfasis del dirigente individual a las funciones desempeñadas
por él, dentro del grupo. Aparentemente, para que un grupo funcionara con eficacia, alguien debía cumplir dos funciones principales:
a) FUNCIONES RELATIVAS A LA TAREA. Son aquellas que comprenden
ofrecer información, proponen soluciones y dan opiniones.
b) FUNCIONES DE MANTENIMIENTO DE GRUPO O SOCIAL. Son
aquellas que incluyen cualquier caso, que permita al grupo funcionar más
armoniosamente, dar la razón o facilitar a otros miembros del grupo, por
ejemplo, mediar en conflictos internos, llevar apuntes de las discusiones
del grupo.
En la figura 18 se muestra la forma en que los administradores dirigen, varía
en dos dimensiones importantes.
Figura 18 Dimensiones del estilo de liderazgo
LIDERAZGO
ORIENTADO
A
PERSONAS.
PERSONAS.
SENTIMIENTOS.
RELACIONES
INTERPERSONALES.
LIDERAZGO
ORIENTADO
A TAREAS.
. TAREAS.
• AVANC E.
MEDIO PARA HACER EL TRABAJO.
.
EL LÍDER CENTRADO EN LA PERSONA. Se describe al líder centrado en las
personas, de varias maneras: democrático, permisivo, orientado a seguidor es,
participativo, considerado. La preocupación de este dirigente, son las personas mismas
y no las tareas.
EL LÍDER CENTRADO EN LAS TAREAS. Se describe al líder centrado en las tareas,
de varias formas: autocrático, restrictivo, orientado a tareas, socialmente
distante, directivo y orientado a estructuras. La esencia del estilo de este líder,
es una gran preocupación por la tarea misma y no los trabajadores como
personas.
CUATRO ESTILOS DE LIDERAZGO
El liderazgo en una empresa, o en cualquier organización, es el aspecto
humano de la dirección de empresas, y podemos afirmar que, la forma de
ejercer dicho liderazgo configura el estilo de dirección de la empresa.
Las teorías autoritaria, paternal, indiferente y democrática
Algunos autores han clasificado los estilos de dirección de empresas, en tres
categorías genéricas: la autoritaria, la paternal y la democrática. Aunque en la
práctica se mezclan elementos de las distintas categorías y no es frecuente un
estilo PURO, es cierto que, las descripciones que aquí se ofrecen, caracterizan la
gestión de muchos directivos y para trazar unas líneas divisorias entre las
distintas formas de dirección de empresas.
La dirección autoritaria
Esta es la visión tradicional del líder o director, que concentra toda la autoridad en un único centro
de decisiones, ya sea una persona o bien un grupo de gobierno autocrático (en este segundo caso,
las personas que lo forman, suelen estar al servicio de un líder, el cual actúa cómo un verdadero
dictador). Las órdenes se dan y se espera que sean obedecidas sin más preguntas. Todas las
decisiones se toman unilateralmente y nada se discute con los subordinados, ni con los ejecutivos
de alto nivel.
Si la persona en cuestión, es extremadamente capaz, este tipo de dirección puede tener mucho
éxito por un periodo (de hecho, en algunos casos, pueden hacer un gran bien a la organización, pero
duele fracasar por los fallos humanos del líder). Tiene además el inconveniente, de producir
resentimientos entre las personas y de presentar problemas de sucesión. En general, es mal
tolerado por los trabajadores, excepto en raras ocasiones.
La dirección paternal
Es frecuente, incluso en la actualidad y fundamentalmente en las pequeñas empresas, la práctica de
la dirección paternal, mediante la cual se pretende crear una atmósfera familiar, en la que e!
director quiere ser visto como la figura del pater familis. Aunque se puedan usar las sanciones con
los empleados que no cooperan, tienden a evitarse, y el director guía a los trabajadores con
enseñanzas y consejos. En una organización apropiada, este estilo funciona muy bien y la motivación
de los empleados es buena.
Como en cualquier grupo, pueden darse abusos, pero en general, los empleados serán leales a sus
jefes y verán con malos ojos a aquel que pretenda quebrantar las reglas. Este tipo de dirección, es
prácticamente imposible de aplicar en las grandes empresas, ya que las existencias de numerosos
mandos impiden o hacen muy difícil, el contacto personal entre la mayoría de los trabajadores y el
director.
La dirección indiferente
Los dos anteriores tipos, tienden a hacer irresponsables a los trabajadores. El superior
indiferente, en cambio, es un individuo que no tiene responsabilidad alguna, ni la suya ni la de
sus subordinados. Es un jefe que no quiere serlo, en cada ocasión que puede, escurre el
paquete y lanza la responsabilidad al primero que se le acerque. La dirección democrática no
debe ser una excusa, para que los directores abdiquen de sus responsabilidades.
Por el contrario, deben mantener la autoridad al mismo tiempo que hacen, que los empleados
les asistan en la toma de decisiones. En este tipo de dirección, la delegación efectiva es de
gran ayuda y permite al director, desentenderse de muchos asuntos de rutina y dedicar más
tiempo a las relaciones personales.
La dirección democrática
Es el estilo más cercano a la dirección paternal, que puede llegar a tener una gran organización.
Los directores comparten la toma de decisiones con sus subordinados, siempre que sean
posibles, sin perder por ellos la autoridad y la responsabilidad última Muchas decisiones se
toman después de cambios de impresiones, formales o informales, y cuando esto no es
posible, los directores se toman el trabajo de explicar las razones de una decisión, a aquellos
que hubiesen sido consultados en condiciones normales.
Habilidades de liderazgo requerido
Todo aquel que es responsable del trabajo de otros, debe ejercer el
liderazgo, esto es cierto en cuanto a que cada administrador de una
organización es, desde el Director General hasta el supervisor de primera
línea. La habilidad de comprender a los demás (destreza en relaciones
humanas), es un requisito de igual importancia, para la dirección en todos los
niveles. Sin embargo, a medida que los administradores ascienden de nivel,
utilizan menos la habilidad técnica y usan más su habilidad en la toma de
decisiones y otros campos, que requieren capacidad conceptual.
La Figura 21 muestra estas habilidades de liderazgo.
Figura 21
Habilidades de liderazgo requeridas en distintos niveles de la
organización
SUPERVISORES
LÍNEA
DE
ADMINISTRACIÓN
MEDIA
ALTA
ADMINISTRACIÓN
Habilidad para relaciones humanas. La aptitud humana es la capacidad, de unir
a los subordinados en un grupo coordinado, que actúe armónicamente para
ejecutar objetivos de la organización. Es responsabilidad del líder, cuidar de que
el grupo identifique los medios de satisfacción personal con los objetivos
organizacionales, y por lo tanto asegurar la cooperación individual. Ello requiere
que el líder conozca el comportamiento y las actitudes del ser humano, la
educación es el principal medio de adquirir este conocimiento.
Cualidades o características de personalidad
A partir de los resultados de las diversas investigaciones para determinar
las cualidades del líder, entre las que destacan las de Stogdill (1 948) y Fiedler y
Chemers (1 968), así como las opiniones de diversos autores, es posible
concluir que las cualidades de los líderes sobresalientes son:
• Dominio de sí mismo. Consiste en controlar los impulsos, mantener la
serenidad, actuar con objetividad y poseer una gran confianza y
seguridad en sí mismo, para inspirar confianza a los subordinados. El
dominio de sí mismo implica una gran disciplina para no ser esclavo de
los impulsos y de esta manera tener la capacidad moral para ejercer la
autoridad. Esta cualidad lleva implícita la seguridad y confianza en sí
mismo, que nace de la certeza del dominio propio y del conocimiento del
área
y
de
las
situaciones
que
se
van
a
dirigir.
Obtener la confianza de los demás requiere de la confianza en uno
mismo.
• Iniciativa. Tomar decisiones acertadas, resolver conflictos, establecer
un clima de trabajo que motive a la gente, así como todas las labores
del dirigente, deben fundamentarse en la facultad de tener iniciativas
que propicien y faciliten el logro de los objetivos de la organización.
• Sentido común. Uno de los directivos más prominentes que he conocido
opina que la administración es la ciencia del sentido común; y hasta
ahora no he sabido de un axioma administrativo más acertado. Si algo
necesita un líder es sentido común. Para delegar y ejecutar
correctamente, adaptarse al cambio, tratar a su gente como le gustaría
que le trata sen a él, entender a los clientes, establecer estructuras
sencillas, actuar en lugar de sólo planear, acercarse a su gente,
mejorar la calidad y la multiplicidad de sus funciones, el ingrediente
principal que todo dirigente debe tener es el sentido común.
• Optimismo. Un líder tiene la capacidad para encontrar el lado positivo
de todas las situaciones, a fin de confiar en el futuro y en su gente, y
aprender de los fracasos y los errores. El líder disfruta de su puesto,
posee una ferviente pasión por ganar, porque tiene la certeza de que el
triunfo no es cuestión de casualidad sino de tenacidad. El líder de excelencia considera los problemas y los conflictos como una oportunidad
insospechada de mejoría. La actitud optimista y amable del gerente
infunde en sus subordinados confianza y les ayuda a mejorar. La
motivación del personal depende en gran medida de que el gerente
trasmita una actitud de esperanza y optimismo hacia el trabajo. El
optimismo va de la mano con una actitud positiva que se traduce en
alegría, gentileza y amabilidad para con los demás. Un jefe déspota y
pesimista raramente conseguirá el apoyo de su gente. Uno de los
factores motivadores más sencillos y absolutamente gratuitos es la
sonrisa, la cual constituye el mejor ingrediente para realizar bien el
trabajo y establecer un ambiente de cordialidad y confianza.
• Sinceridad, justicia y lealtad. Éstos son valores de las empresas
sobresalientes, por tanto, la sinceridad, la justicia y la lealtad del líder en
su actitud y comportamiento hacia la organización, los proveedores, los
clientes y el personal de la empresa, son primordiales. Una conducta
sincera y justa engendra en el personal compromiso y lealtad hacia la
empresa.
La justicia es la virtud que inclina a dar a cada uno lo que le pertenece. El
respeto y la admiración de los subordinados están en relación directa
con la imparcialidad del líder. Por otra parte, el gerente que siente amor
y fidelidad por la empresa y los valores que en ésta prevalecen, que
tiene "puesta la camiseta", que tiene fe en el producto, que se siente
parte de la organización, inspira y crea estos sentimientos en quienes
lo rodean.
• Espíritu de logro. Indudablemente, todos los líderes sienten una gran
satisfacción al lograr resultados específicos. El buen ejecutivo fija metas
claras y específicas y hace partícipe de éstas a su gente, de tal forma
que todos saben hacia dónde dirigir sus esfuerzos y los resultados que
esperan obtener. La consecución de las metas en motivo de
satisfacción y autorrealización del líder transformador.
• Sencillez y humildad. Quedó atrás la época en que la arrogancia, la
altivez y el orgullo eran elementos indispensables del líder. Por el
contrario, el momento actual y el avance de la sociedad demandan del
líder sencillez para lograr la comunicación con la gente y humildad para
crear campeones