LIBRO Liderazgo Presencia y Corporalidad | Francisco Javier Ruiz Fernádez

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Liderazgo, Presencia y Corporalidad
La dimensión corporal del liderazgo y sus
implicaciones prácticas. Cultivar la plena conciencia
a través de la consciencia corporal. Marco de la
Teoría U y el Teatro de Presencia Social para activar
la presencia transformadora.
Francisco Javier Ruiz Fernández
Editado por EMANA (*)
(*) Emana es una empresa de formación creada por María Carrascal, para “formar
mejores profesionales”. Ofrece procesos de aprendizaje para el desarrollo de
empresas, equipos y personas en tres ámbitos: Coaching, Intervenciones Sistémicas y
Mindfulness, en los que son especialistas.
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© Ruiz Fernandez, Francisco Javier
© María Carrascal, EMANA
© Liderazgo, Presencia y Corporalidad. Cultivar la plena conciencia a través de la
consciencia corporal. Marco de la Teoría U y el Teatro de Presencia Social para
activar la presencia transformadora.
ISBN formato pdf: 978-84-685-1910-4
Impreso en España, 2018
Editado por Bubok Publishing S.L
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A los jóvenes agentes de cambio y facilitadores, que son ante todo cuerpo.
Cuerpo que es sede de la emoción, el lenguaje y el pensamiento
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ÍNDICE
PRÓLOGO .......................................................................................................................... 9
PRESENTACIÓN ............................................................................................................... 11
Capitulo 1 Perspectivas del Liderazgo en el siglo XXI ..................................................... 14
1.1. Introducción..................................................................................................... 14
1.2. Perspectiva Histórica del Liderazgo ................................................................. 15
1.3. Enfoques Dominantes en el Estudio Actual del Liderazgo .............................. 29
1.4 Nuevas Tendencias e Implicaciones en la Práctica del Liderazgo .................... 40
1.5. Desvelar el Cuerpo del Líder ............................................................................ 58
1.6. Conclusión ....................................................................................................... 65
Capitulo 2 Biología del Comportamiento Humano: El Cuerpo como lugar desde el que
Desarrollar nuestro Liderazgo ........................................................................................ 69
2.1. Introducción..................................................................................................... 69
2.2. Ciencia y Corporalidad ..................................................................................... 70
2.3. Neurobiología del comportamiento humano ................................................. 71
2.4. Amenaza, inteligencia y cambio ...................................................................... 81
2.5. Aprendizaje somático: cultivar el liderazgo desde el cuerpo .......................... 91
2.6. Conclusión ....................................................................................................... 95
Capítulo 3 Plena Conciencia y Práctica del Liderazgo .................................................... 97
3.1. Introducción..................................................................................................... 97
3.2. Antecedentes, significado y escuelas de la plena conciencia ....................... 100
3.3. Efectos positivos de la plena conciencia ....................................................... 108
3.4. Plena Conciencia y Atención Colectiva (Organizacional) .............................. 115
3.5. Plena conciencia, ética y liderazgo ................................................................ 121
3.6. Liderazgo y desarrollo de la conciencia ......................................................... 127
3.7. Cambio cultural, valores y desarrollo humano ............................................. 139
3.8. Conclusión ..................................................................................................... 145
Capítulo 4 Teoría U:Nuevo marco para la presencia transformadora y la evolución de
Ego a Eco-sistemas ....................................................................................................... 149
4.1. Introducción................................................................................................... 149
4.2. El punto ciego del liderazgo hoy.................................................................... 150
3.3. Activar el liderazgo a través de la escucha .................................................... 153
4.4. Observar con ojos nuevos y percibir colectivamente ................................... 159
4.5. La Presencia y conexión con nuestra fuente de creatividad y sentido ......... 168
4.6. Cristalizar la intención renovada y prototipar para crear el futuro .............. 171
4.7. Desvelando el deseo de crear el futuro que queremos: El Proceso U en la
práctica ................................................................................................................. 177
4.8. Evolucionar de Ego a Eco-Sistemas ............................................................... 181
4.9. Conclusión ..................................................................................................... 190
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Capitulo 5 Presencia Corporal y Teatro de Presencia Social ........................................ 192
5.1. Introducción................................................................................................... 192
4.2. Presencia Corporal: El Arte de hacer un Movimiento Auténtico .................. 193
5.3.La Danza de los 20 Minutos ............................................................................ 198
5.4. Dueto Conversacional.................................................................................... 199
5.5. La Aldea ......................................................................................................... 201
5.6. Danza del Campo de Liderazgo ..................................................................... 203
5.7. Ejercicio de Atasco ......................................................................................... 204
5.8. Mapas de 4 Dimensiones............................................................................... 207
5.9. Conclusión ..................................................................................................... 214
EPILOGO........................................................................................................................ 216
Referencias ................................................................................................................... 221
Agradecimientos ........................................................................................................... 227
Reseña del autor ........................................................................................................... 228
“…Conectarse con nuestra mejor posibilidad futura y crear ideas radicales y
transformadoras requiere aprender a acceder a la inteligencia del corazón y de las
manos, no sólo a la inteligencia de la mente.”
Otto Scharmer
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PRÓLOGO
Me acerqué al universo de la teoría U de la mano de Javier Ruiz, uno de los pioneros
en difundir en España la propuesta de Otto Scharmer y el Presencing Institute.
Poco tiempo después, en 2010, conocí a Arawana Hayashi y su metodología, y en los
últimos años he tenido la oportunidad de disfrutar y aprender con ella en distintos
espacios, tanto en España como en otros países. Puedo afirmar que, para mí, su
singular aproximación, me ha resultado fundamental para entender en profundidad la
propuesta de transformación profunda y sostenible que nos ofrece la teoría U.
Creo que las metodologías con las que esta maestra trabaja: “The art of making a true
move” y “Social Presencing Theater”, permiten que una teoría compleja y llena de
matices como es la “Teoría U”, tome cuerpo y nos transforme; en el más profundo
sentido de la palabra. Nuestra capacidad de aprender aumenta cuando somos
capaces de pasar la experiencia al cuerpo, y es el propio cuerpo (pensamiento,
emociones, sensaciones) en todas sus dimensiones y de manera integral quién
aprende.
Las siguientes páginas nacen con el ambicioso reto de aterrizar propuestas en el
mundo del liderazgo y de las empresas que, aunque no forman parte de muchas de
las agendas de formación, son, en mi opinión, imprescindibles. Comparto con Javier el
convencimiento de que el desarrollo de la dimensión personal de los líderes es un
camino indispensable para afrontar los retos sociales y empresariales actuales.
Javier Ruiz comienza su libro con el difícil ejercicio de síntesis y clasificación de
muchas de las teorías que se han desarrollado en torno al liderazgo, mostrando
ejemplos prácticos en las empresas actuales. Continúa con una revisión de las
propuestas más actuales en torno a la biología del comportamiento humano y a la
neurobiología, para hacer después un repaso muy completo del desarrollo de las
propuestas de “mindfulness” o “conciencia plena” en occidente; tan de moda en los
últimos tiempos.
En la segunda parte del libro encontrarás un riguroso destilado de la teoría U de Otto
Scharmer, de conocimiento obligatorio en mi opinión, para personas que desean
acometer procesos de cambio social, organizacional, grupal o personal. Y finaliza con
un repaso al trabajo único de Arawana Hayashi, describiendo con detalle su
metodología, algo difícil de encontrar en la actualidad, ¡por cierto!
El desarrollo de la conciencia corporal, la presencia, la capacidad de conexión con
nosotros mismos y los sistemas de los que formamos parte son, a mi entender,
dimensiones necesarias en los líderes actuales. De poco nos sirven los conocimientos,
las estrategias y los recursos disponibles si “el instrumento” no está afinado.
Emana nace con la ambiciosa misión de ofrecer a profesionales y empresas un
espacio de desarrollo y formación con metodologías y profesionales del más alto nivel,
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y poder contar con Arawana Hayashi desde el comienzo es algo que nos llena de
alegría y orgullo.
Como directora de Emana puedo afirmar, que la capacidad de conexión con uno
mismo y con el entorno y en consecuencia el desarrollo de la presencia, son
asignaturas pendientes en el mundo del liderazgo. En mi opinión, “la presencia” es sin
duda lo que marca la diferencia, y lo que hará posible que se acometan con éxito, o
no, los difíciles retos sociales y empresariales a los que nos enfrentamos en este
comienzo de siglo.
Tienes en tus manos un libro que merece la pena leer y subrayar. Creo sinceramente
que se puede convertir en una obra de consulta porque la rigurosidad y la claridad que
vas a encontrar en su lectura permiten poner orden y nombrar conceptos y teorías que
no siempre están claros.
Espero y deseo que disfrutes la lectura de este libro y, sobre todo, que te resulte
práctico y útil en aquello que te propongas liderar. Estoy convencida de que si cada
vez somos más las personas que hacemos este tipo de apuestas, las empresas y
organizaciones del siglo XXI serán sin duda más habitables y ecológicas.
María Carrascal
Directora de Emana
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PRESENTACIÓN
Este libro nace como consecuencia de participar en diversos talleres de Arawana
Hayashi y de colaborar con María Carrascal (Emana) para traer a España a esta mujer
tan singular. Su propósito inicial era servir de complemento escrito al taller que
Arawana Hayashi impartió en Madrid en enero de 2016. La buena acogida que tuvo
entre quienes tuvieron la primera versión me animó a seguir indagando en la trilogía
de la corporalidad, el liderazgo y la plena conciencia.
El trabajo de Arawana Hayashi se centra en practicar la autenticidad y la presencia
desde la plena conciencia (“mindfulness”) corporal. Y lo hace desde dos nociones muy
prácticas: por un lado, hacernos conscientes del cuerpo como elemento esencial de
nuestra presencia y percepción en el mundo, o lo que ella llama el arte de hacer un
movimiento auténtico; y por otro el Teatro de Presencia Social como plataforma
dinámica para trabajar en equipo desde la corporalidad. Su propuesta es natural,
amena y de autodescubrimiento. Y su mirada limpia, ingenua, confiada en la verdad de
nuestro cuerpo. Somos nosotros, el cuerpo social, quienes teñimos nuestro cuerpo de
prejuicios de todo tipo (étnicos, sexualesB). Trabajar con ella te devuelve la confianza
en ti mismo y en los demás. Te ayuda a encontrar tu verdad desde la experiencia de
habitar tu cuerpo más plenamente.
Consciente de la dificultad de integrar los aprendizajes logrados en sus talleres con la
práctica profesional diaria, con este libro busco facilitar conexiones racionales que nos
ayuden a comprender y a comunicar ante terceros, la importancia de trabajar
explícitamente la corporalidad en los contextos de trabajo para facilitar el cambio, y
progresar en nuestros estados de conciencia, tanto individual como colectivamente.
Esa racionalidad, no obstante, la considero supeditada a la práctica. Cualquiera que
sea la disciplina que cada persona encuentra de más ayuda en su devenir evolutivo
vital hacia etapas de conciencia más plena. Junto al interés de divulgación de
resultados validados o cuestionados por la ciencia, he tratado de profundizar y
conectar diferentes perspectivas o disciplinas que abordan los temas tratados. El
resultado es un texto en ocasiones denso y teórico, pero espero de utilidad para
quienes comparten el interés por el tema, bien como practicantes o como
profesionales.
El libro está organizado en cinco capítulos. Se abre con una mirada amplia a la
comprensión del liderazgo a lo largo de la historia, incluyendo una referencia a los
nuevos enfoques en su estudio y en su práctica, así como a los interrogantes sin
resolver, los sesgos y paradojas de nuestra conceptualización del liderazgo, que
llaman a un cambio evolutivo. Todo ello se aborda en el Capítulo 1.
Las bases biológicas del comportamiento humano son referidas en el Capítulo 2, lo
que sirve de antesala para ubicar el cuerpo como ámbito en el que se desarrolla el
liderazgo. Ello nos ayudará a comprender mejor y ubicar la centralidad del cuerpo en
relación al desarrollo del liderazgo. Resulta paradójico entonces contemplar el sesgo
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en el que incurrimos al sobrevalorar la mente consciente en detrimento del cuerpo y la
emoción en el estudio y en la práctica del liderazgo en las organizaciones.
Las prácticas asociadas a la plena conciencia (“mindfulness”) se han extendido en
todo el mundo, y también han llegado al mundo del trabajo y de la empresa. Su
comprensión y significado, así como su papel en relación al desarrollo del liderazgo en
las organizaciones se aborda en el Capítulo 3. Su difusión en occidente, en sus
dimensiones meditativa y creativa, ha suscitado además el interés de la ciencia por
estudiar sus efectos y forma de operar en las personas y en las organizaciones.
Promover los estados de plena conciencia ayuda a desarrollar un liderazgo más
consciente ante los retos locales y globales del siglo que nos toca vivir.
En la actualidad, está cobrando importancia la noción de la “presencia” en el liderazgo,
para referirse a la plena conciencia, a centrar la atención en el aquí y el ahora.
También es posible observar cómo grandes líderes muestran su fortaleza y calma a
través de una presencia confiada y visiblemente auténtica. La Teoría U que se
describe en el Capítulo 4 profundiza en ello. En él se incluye una explicación paso a
paso de la Teoría U, marco para liderar desde el futuro a medida que emerge y
transformar los sistemas en los que operamos. Ese recorrido se hace a través de los
pasos o etapas del proceso; describiendo el diagnóstico de partida y el cambio que
implica crear sociedades 4.0 de eco-sistemas humanos.
Esquema de relaciones de causalidad entre los temas tratados en los capítulos del libro (Se
indica en cada tema el número de flechas de salida (s) y de entrada (e); las primeras indican
causa, y las segundas efecto o resultado)
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Finalmente, el Capítulo 5 se dedica íntegramente a los enfoques y métodos
desarrollados por Arawana Hayashi para cultivar la plena presencia somatizada,
haciendo que el proceso propuesto por Otto Scharmer en la Teoría U cobre sentido
desde experiencias corporeizadas (¿existen acaso experiencias que no lo sean?). De
este modo, el libro termina con las bases y prácticas de la presencia corporal que
propone Arawana Hayashi en su Teatro de Presencia Social, con una descripción de
los ejercicios que se realizan en sus talleres formativos.
Si bien la secuencia elegida de los capítulos se basa en la coherencia temática para
facilitar su comprensión, cada uno puede ser leído por separado, y en cualquier orden,
en función del interés y el objetivo buscado.
El gráfico muestra mediante flechas algunas relaciones de causalidad que pueden
ayudar al lector a encontrar su estrategia de lectura y uso más adecuado a sus
intereses. El liderazgo (Cap. 1), sería más bien el efecto, consecuencia o resultado de
la biología humana, de su grado o forma de consciencia y para el que el marco de la
teoría U sería una contribución. La biología del comportamiento humano (Cap. 2),
sería el soporte básico que determina restricciones y posibilidades para ejercer el
liderazgo, la presencia corporal y la plena conciencia. La plena conciencia, el proceso
U y la presencia corporal (Capítulos 3, 4 y 5) son tanto causa como consecuencia, y se
encuentran fuertemente conectados entre sí por relaciones causa-efecto mutuas;
siendo que cada una de ellas no puede comprenderse bien sin las demás.
La escritura me ha resultado un reto de gran interés. Me ha posibilitado una
experiencia de aprendizaje que me impulsa hacia la práctica de la plena conciencia y
la integridad personal. Con frecuencia me he sentido armando un puzle que no podía
descifrar ni componer, si bien al final he encontrado una lógica interna y unas
conexiones interesantes.
Espero que su lectura te inspire en tu viaje personal, en el viaje colectivo hacia
estados de conciencia más plenos, más humanos. Que te ayude a encontrar tu
coherencia interior, formas de adaptación al mundo complejo que nos toca vivir, a
construir el futuro que imaginas, a ser agente de cambio paciente y constructivo que
habita su cuerpo con plena conciencia.
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Capitulo 1
Perspectivas del Liderazgo en el siglo XXI
1.1. Introducción
Este primer capítulo está dedicado a indagar en la comprensión del liderazgo,
confrontando las diversas formulaciones y creencias que han dominado su estudio y
su práctica. Me ha interesado en particular encontrar patrones evolutivos, aunque para
ello nos tengamos que remontar más de un siglo atrás, con un fuerte anclaje en el
ámbito de la gestión empresarial. No obstante, es interesante observar cómo los
enfoques del liderazgo se hacen más sofisticados, matizados y a la vez más
generalizables al liderazgo, en sentido amplio, en la sociedad en todas sus facetas,
sectores y actividades. He tratado de poner énfasis, por otra parte, en qué
afirmaciones relativas al liderazgo se ven fundamentadas en evidencias empíricas
suficientes, más allá de formulaciones más o menos atractivas y en sintonía con
nuestro sentir actual sobre el liderazgo. El propósito de este primer capítulo va más
allá del interés intelectual por el liderazgo. Pretendo relacionar lo anterior con el papel
otorgado, o más bien ignorado, del cuerpo en la comprensión actual del liderazgo.
El primer apartado recoge las diferentes perspectivas del liderazgo, y supone una
aportación simplificada para comprender las diferentes aproximaciones que tenemos
sobre el liderazgo, y tienen su origen en la evolución en su estudio y en su práctica
durante el último siglo. Tal modelo define un tipo de liderazgo basado en los valores
del líder y en su transposición al grupo. Así, en función del conjunto de valores del
líder individual, el liderazgo puede ser visto como sinónimo de gestión o
administración, elemento de la excelencia en la gestión, reflejo del conjunto de valores
del líder, el establecimiento de una cultura guiada por valores, o como la extensión de
los valores espirituales del líder.
A continuación, se abordan los enfoques dominantes en la investigación actual sobre
el liderazgo. Y para ello, se describen algunos conceptos y teorías para reflejar el
estado actual de la investigación académica, que nos ubique en las cuestiones que
dominan la visión actual del liderazgo, con sus sesgos y sus ideas lúcidas. Así, tras
una referencia a dos líneas de investigación que aportan conceptos teóricos básicos:
la teoría de la atribución del liderazgo y el enfoque psicodinámico, se abordan con más
detalle dos corrientes dominantes en la investigación actual: la teoría del liderazgo
basado en valores (evolución del liderazgo transformacional y del neocarismático) y la
teoría del intercambio líder-miembro. Ambas conforman la corriente principal de
investigación, al observar la producción científica actual sobre liderazgo.
Además, se dedica un apartado a las nuevas tendencias que, sin ser corrientes
mayoritarias, constituyen nuevas miradas que están llamadas a tener mayor impacto
en el futuro. Así, se incluyen por un lado enfoques procedentes principalmente de los
Estados Unidos, como son el liderazgo resonante, el liderazgo auténtico y el liderazgo
en complejidad, junto a otros dos que representan perspectivas alternativas
reconocidas, con origen en investigadores alemanes. Se trata del liderazgo simbólico y
del enfoque micro-político. Debo reconocer en este punto el carácter subjetivo de los
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criterios para la elección de los enfoques incluidos y excluidos en este apartado, dada
la dificultad y gran cantidad de aproximaciones y matices. En todo caso, el recorrido
por las diversas y nuevas formas de conceptualizar el liderazgo proporciona una
muestra significativa, y nos interesa en la medida en que podemos encontrar pistas en
la práctica y desarrollo de nuestra forma de liderar. En particular, interesa adoptar una
mirada crítica al cuerpo del líder y su papel en el desarrollo del liderazgo, dado el
propósito de este libro.
En la literatura sobre liderazgo, el proceso de descubrir creencias profundamente
arraigadas se ha denominado como autoconciencia. Tal autoconciencia se concibe
como un proceso a través del cual los líderes pueden descubrir valores y verdades en
su interior, lo que les permite llegar a ser más auténticos. Aunque unos pocos autores
han puesto de manifiesto el papel que juega el cuerpo en ese proceso, podemos decir
que todavía es limitada nuestra comprensión de su papel en el liderazgo. Todavía hay
mucho camino por recorrer en el desarrollo de la consciencia corporal de forma que
nos permita desarrollar formas de liderazgo más inclusivo. Así pues, el capítulo finaliza
con referencia a las aportaciones para una comprensión del cuerpo como
simultáneamente fenómeno biológico y a la vez socialmente construido, de forma que
contribuyan al desarrollo de líderes más inclusivos.
1.2. Perspectiva Histórica del Liderazgo
Cuando hablamos de liderazgo, es fácil constatar que todos parecemos saber a lo que
nos referimos, pero al profundizar en su significado, no es fácil ponernos de acuerdo.
Colectivamente, no hemos acordado una definición sobre liderazgo desde hace más
de un siglo de la época moderna. Este múltiple desacuerdo tiene su origen en los
diferentes sistemas de valores y visiones del mundo que esos valores generan, más
que en la carencia de una
comprensión racional sobre lo
que es el liderazgo. Ante este
problema, es deseable repensar
la definición del liderazgo de
forma que la mayoría de las
personas puedan aceptarla
como cierta intrínsecamente,
independientemente
de
la
diversidad de opiniones, sesgos,
modos de pensar y valores que
tengan.
Los trabajos realizados por
Fairholm & Fairholm (2009)
sobre
un
modelo
de
perspectivas del liderazgo (LPM,
según sus siglas en inglés),
suponen una aportación para
comprender
las
diferentes
aproximaciones que tenemos
Figura 1. Modelo de cinco perspectivas del liderazgo
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sobre el liderazgo, y tienen su origen en la evolución en su estudio y en su práctica
durante el último siglo. Tal modelo define un tipo de liderazgo basado en los valores
del líder y en su transposición al grupo. Así, en función del conjunto de valores del
líder individual, el liderazgo puede ser visto como:
1. Sinónimo de gestión o administración
2. Un elemento de la excelencia en la gestión
3. Un reflejo del conjunto de valores del líder
4. El establecimiento de una cultura guiada por valores, o
5. La extensión de los valores espirituales del líder
No está claro cuál de esas formas de ver el liderazgo es la correcta, ni cuál logra
mejores resultados. Sin embargo, lo que sí está claro es que nuestros valores
nucleares nos definen, determinan las metas que nos fijamos, los métodos que
usaremos para lograrlas, así como nuestra medida de lo que significa el éxito. De
alguna forma, las perspectivas posteriores incluyen a las anteriores, reconociendo que
en ellas existe algo de verdad (ver Figura 1)
Corrientes de pensamiento sobre liderazgo en el último siglo
¿Qué hace al líder? ¿Qué es el liderazgo? ¿Qué hacen los líderes? Son preguntas
que siguen vigentes tras más de un siglo de investigación moderna. Necesitamos
comprender las teorías que se han formulado en el pasado y repensar su aplicación a
la práctica presente. Para ello, haremos un repaso a cuatro corrientes en el
pensamiento del liderazgo de forma que nos ayuden a comprender su evolución: (1)
Teorías de los rasgos, (2) Teorías del comportamiento, (3) Teorías situacionales y (4)
la nueva conceptualización de las teorías de valores.
Las tres primeras consideran el liderazgo en términos de lo que es y hace el líder, así
como en qué situaciones el líder es efectivo. Aunque las tres corrientes históricas son
usadas todavía hoy de forma común como marcos para entender el liderazgo, un
nuevo enfoque del liderazgo va más allá de tales consideraciones. De hecho, muchas
de las teorías asociadas a las tres primeras corrientes se centran en las habilidades,
estructura, sistemasB que se ubican en el ámbito de la gestión y no tanto en el
liderazgo. No obstante lo anterior, deben ser tenidas en cuenta para articular un
modelo sobre las perspectivas del liderazgo. La cuarta corriente, el liderazgo basado
en valores, nos acerca en la dirección adecuada, al centrarse en la naturaleza diversa
del liderazgo. Lleva la discusión hacia una visión más amplia y holística del liderazgo.
Nos lleva a examinar al líder para comprender el fenómeno del liderazgo, y por tanto lo
hace extensivo a cualquier persona, no sólo a los directivos. Nos permite examinar las
relaciones entre líder y seguidor, y la actividad de compartir o llegar a compartir
valores comunes, propósitos, ideales, metas y significados en el devenir de las
personas y los grupos. Además, esta cuarta corriente sienta las bases del enfoque de
perspectivas en la comprensión del liderazgo. A continuación, examinaremos
brevemente cada una de las cuatro corrientes mencionadas.
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Modelos de Rasgos: Quién es el Líder. Las primeras teorías modernas examinan los
rasgos del carácter del líder, sus capacidades, talentos y personalidad. Los primeros
estudios se centraron en personas que ocupaban puestos destacados de las
organizaciones, los grandes personajes de su tiempo. El llamado modelo del Gran
Hombre proponía que los individuos llegan a ser líderes debido a que nacieron con
cualidades superiores que les diferenciaban de otros. La versión actual de estos
modelos defiende que conocer los rasgos comunes de los líderes, si pueden
identificarse, resulta de ayuda para el desarrollo de las capacidades de liderazgo. La
teoría de los rasgos ha sido una constante en los estudios de liderazgo. Su asunción
clave es que el liderazgo es una simple agregación de las cualidades de los líderes.
Pero, aunque esta teoría tenga su utilidad para comprender el carácter del líder
individual, la búsqueda de una lista universal de rasgos de los líderes está lejos de
lograrse. Esta corriente, iniciada antes de la mitad de los años veinte del siglo pasado,
fue teniendo menos interés, y la atención fue desplazándose a partir de esos años
hacia el estudio del comportamiento del líder.
Teorías del Comportamiento: Qué hace el líder. La hipótesis principal era que
concentrarse en estudiar el comportamiento observable del líder podía ser más útil que
estudiar sus rasgos. Se centraba en estudiar a los directivos, asumiendo que su
actuación debía ser la de los líderes. Sin embargo, aquí comenzó la confusión entre
líder y gestor. Esta corriente, muy activa en los años 50 y 60 del siglo XX, esto es, en
la era industrial, permitiría generalizar las prácticas rigurosas de la buena gestión que
permiten lograr, a priori, mejores resultados. Es interesante constatar que suponen un
primer paso en separar el liderazgo del líder individual al centrarse en estudiar
comportamientos. De esta forma, se produjo una evolución progresiva que desplazaba
el interés hacia el estudio de las situaciones en las que sucede el liderazgo.
Teorías Situacionales: Dónde tiene lugar el Liderazgo. Trata de definir el liderazgo
a partir de lo que hacen los líderes en situaciones específicas, que son diferentes entre
sí debido a fuerzas tanto internas como externas. Es decir, el liderazgo no puede ser
definido sin considerar el contexto situacional específico. De este modo, se estudian
las situaciones para determinar los factores críticos más influyentes en el
comportamiento y efectividad del líder. La teoría de la contingencia presenta dos
versiones más populares. De un lado, la teoría del camino-meta se centra en estudiar
las reacciones de los seguidores al comportamiento del líder, mientras que la de la
contingencia propiamente dicha se preocupa del conjunto de fuerzas que operan en la
corporación y que afectan a la actividad del líder, tales como el tamaño de la
organización, la madurez de los trabajadores, la complejidad de las tareas u otras.
Trabajos posteriores en esta corriente de pensamiento identifican la importancia de la
orientación a la tarea o a las relaciones como factores que deben estudiarse y
equilibrarse para un liderazgo efectivo. Otros modelos denominados humanistas, se
centran en el desarrollo de organizaciones efectivas y cohesionadas, introduciendo la
variable del grupo en el estudio del liderazgo. Su objetivo sería cambiar la
organización para dar libertad a los individuos, de forma que desarrollen todo su
potencial, y a la vez contribuyan a los objetivos de la empresa.
Teorías orientadas a valores. A partir de la última década del siglo XX, va creciendo
una corriente de investigación centrada en los valores del líder y de los liderados, que
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sirve de razón de ser para las acciones individuales y de grupo. Un líder de valores
propicia un entorno en el que las personas tienen libertad para pensar, pueden hablar
cómodamente de sus distintos valores y aspiraciones, y pueden iniciar cursos de
acción que los pongan en práctica para crear sus visiones sin temor a la persecución o
a otras consecuencias retributivas. Aquí es clave la autenticidad del líder para influir en
la dinámica organizativa, en la creatividad, las relaciones y la innovación, y crear así
entornos de trabajo basados en la confianza. Los líderes inspiradores dan voz a los
liderados, están a su servicio, les escuchan e influyen positivamente en sus vidas. Los
líderes infunden valores al grupo. Los gestores o administradores, objeto de estudio en
las corrientes anteriores, se basan en sistemas de gestión para controlar organización,
procesos, resultadosB y a las personas.
Ahora el centro de atención está en los elementos relacionales comunes mostrados a
lo largo del tiempo, y que caracterizan lo que denominamos “liderazgo”. El foco ha
cambiado del líder al fenómeno del liderazgo. Y el liderazgo propicia valores que
ayudan a las personas a llegar hasta su mayor desarrollo creando una cultura
compartida en torno a tales valores. El liderazgo basado en valores acompaña las
acciones de los líderes, que interiorizan y legitiman unos valores nucleares grupales,
que enseñan la práctica de los mismos a través del ejemplo y la acción compartida, de
forma que los liderados los interiorizan y expresan en sus comportamientos
individuales desde la libertad y la adaptación a sus contextos de trabajo. Esto es
posible si se dan algunas premisas. En primer lugar, los miembros de la organización
deben compartir los mismos valores. El liderazgo debe ser considerado como la
perspectiva de todos los miembros del grupo, no solo de los jefes. Y además el foco
del liderazgo debe ser el desarrollo individual para el logro de metas comunes del
grupo. En ese contexto, el liderazgo es una relación recíproca entre quien lidera y
quien es liderado (Kouzes & Posner, 1993), e incluso esos papeles cambian en las
organizaciones de hoy en función de la tarea o proyecto, situación, coyuntura, etc.
Así, la corriente de pensamiento o teoría de valores no está relacionada con un estilo o
modelo de liderazgo determinado, sino que puede ser usado desde cualquier tipo de
liderazgo igualmente, en función de sus valores asociados.
Liderazgo Ético
Burns (1978) identificó dos tipos de liderazgo: transaccional y transformacional. Las
relaciones de la mayor parte de los directivos y subordinados son transaccionales. Por
otra parte, el liderazgo de valores describe una situación en la que el líder elige una
visión basada en sus valores y reconoce las fortalezas e intereses de los seguidores.
El resultado es una estimulación y elevación mutuas que convierte y cambia a los
seguidores en líderes, y puede convertir a los líderes en agentes éticos de cambio. El
liderazgo transformador implica el cambio individual y del grupo, para permitir a líderes
y seguidores el logro de mayores niveles de rendimiento y auto-motivación. Se trata de
liberar el potencial de personas y grupos, elevando el nivel de la conducta humana y la
su aspiración ética.
Fueron los trabajos de Burns y de Greenleaf a finales de los años 70 los que sentaron
las bases de la corriente del liderazgo de valores. Greenleaf propuso una tesis que él
mismo reconocía impopular: que los servidores emergen como líderes y que debemos
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seguir tan solo a los líderes servidores. Así nació el denominado “liderazgo servidor”,
definido como un sentimiento natural por el que una persona quiere servir. Esta
elección consciente es la base para aspirar a liderar. La diferencia que esto supone
consiste en que el líder servidor se asegura de que las necesidades prioritarias más
elevadas de los demás sean atendidas. Según Greenleaf (1998) el liderazgo consiste
en elegir servir a otros y poner recursos disponibles para un propósito elevado, lo que
da sentido al trabajo. Los líderes servidores se formulan continuamente cuatro
preguntas:
1.
¿Estoy sirviendo a las personas para que satisfagan sus necesidades
prioritarias más elevadas?
2. Aquellos a quienes sirvo ¿están creciendo como personas?
3. Al ser servidos por mí ¿están siendo más saludables, sabios, libres, más
autónomos y quieren ellos mismos a su vez servir?
4. ¿Hay un efecto positivo sobre los menos privilegiados de la sociedad?
En última instancia, el modelo del liderazgo servidor de Greenleaf asume que la única
manera de cambiar la sociedad es generar suficientes personas que simplemente
quieran servir.
Tanto la contribución de Greenleaf como la de Burns se encuentran en la creación de
un cuerpo de pensamiento filosófico en torno al liderazgo. Burns va más allá de la
distinción entre liderazgo transaccional y transformacional (este último incluye el
anterior) para proponer una teoría general de liderazgo ético. Defiende que el
liderazgo es en su esencia filosófico: involucra una relación de compromiso entre el
líder y el seguidor basada en un propósito común y en satisfacer necesidades
colectivas. La clave del liderazgo consiste en discernir los valores clave y los motivos
de ambos, líder y seguidor, para de acuerdo a ello, elevar a los demás hacia un
sentido de rendimiento, cumplimiento, autonomía y propósito.
Este marco teórico de un liderazgo filosófico alteró en gran medida el estudio y
aplicación del liderazgo, otorgándole una perspectiva más amplia. Sin embargo, no ha
sido aceptado por todos, y todavía hoy una parte de la literatura sobre liderazgo sigue
centrada en listas de comprobación y medida del “liderazgo efectivo”, confundiendo a
menudo el verdadero liderazgo con las funciones de gestión.
Perspectiva Evolutiva del Liderazgo
Admitir la importancia del liderazgo en el mundo actual no es nuevo. Los líderes
definen los negocios y su práctica, definen nuestros equipos, grupos y comunidades,
administran las políticas públicasB influyen en todos los aspectos y dimensiones de
nuestra sociedad.
Sin embargo, las personas tienen diferentes valores que mueven sus acciones,
diferentes formas de ver el mundo. Los valores no sólo determinan su observación
interiorizada, sus creencias expresadas, sino también su medida de lo que significa el
éxito. Por lo tanto, definir el liderazgo es una actividad muy personal limitada por
19
nuestros valores individuales, nuestro “estado de ser” esto es, el estado mental único
que tenemos en un momento dado.
En un mundo tan diverso y complejo como el actual, los líderes deben ser capaces de
liderar y gestionar equipos, empleados y a otros líderes que tienen identidades y
sistemas de creencias diferentes a las propias. La idea de que el liderazgo está en la
mente de cada individuo, y que su perspectiva del liderazgo es verdadera para ellos,
independientemente de la realidad objetiva, es nueva en el estudio del liderazgo.
Los enfoques constructivistas del liderazgo como creación social de sentido son muy
recientes, y hoy cobran valor varias contribuciones en esa línea, como la de los
“estados del ser” o “niveles de existencia” (Graves, 1970), que destacan la importancia
del conjunto de valores y modelos mentales de cada persona para guiar sus acciones,
resolver problemas y conducir sus relaciones. Una persona en un nivel de existencia
determinado percibe un liderazgo como apropiado y diferente del de otra persona en
otro nivel de existencia o estado del ser. El crecimiento personal implica una
subordinación progresiva de lo viejo, de los sistemas de comportamiento de orden
inferior en favor de lo nuevo, de sistemas de comportamiento de nivel superior. Pero la
evolución de las personas puede detenerse en un estado determinado, e incluso
involucionar. En la práctica, cada uno de nosotros estamos “bloqueados” en nuestro
nivel de existencia, con nuestros sesgos sobre lo que significa el liderazgo u otros
conceptos básicos, y movernos o evolucionar para liberarnos y cambiar hacia otras
categorizaciones resulta difícil. El capítulo 3 retoma esta cuestión desde la perspectiva
de la plena conciencia, y de manera explícita al referirse al desarrollo de la conciencia
y al papel de los valores en el desarrollo humano.
Fairholm & Fairholm (2009) dan cuenta de cinco niveles o perspectivas de
comprensión sobre liderazgo. Inicialmente aprecian una perspectiva técnica, científica,
de procedimientos y de gestión. En segundo lugar, el liderazgo es visto en función de
la gestión empresarial excelente y rigurosa, para pasar después a otra percepción del
liderazgo: la capacidad para lograr que otros hagan lo que quiere el líder sin ejercer un
control directo sobre ellos, es decir, el proceso de compartir y transmitir la visión y los
valores del líder. Si vamos más allá, se puede ver en cuarto lugar el liderazgo como
una tarea de creación de cultura. Esa tarea no obstante se apoya en altos niveles de
interacción y confianza mutua. Pero tampoco los valores compartidos o la cultura
parecen explicar el éxito del líder. Habría una quinta perspectiva que tiene que ver con
el liderazgo como proceso de transformación del propio líder, de la organización o
grupo humano en el que opera y de las personas que lo forman. En este nivel se
puede aceptar que las perspectivas anteriores tienen también un núcleo de verdad,
son valiosas y contribuyen a apoyar el desarrollo progresivo hacia niveles superiores.
Todo apunta hacia una perspectiva del liderazgo como función espiritual y ética.
Cada perspectiva añade incrementalmente el descubrimiento de nuevos aspectos
sobre el liderazgo a la conciencia colectiva. En todo caso, es interesante y educativo
repensar nuestra percepción personal del liderazgo. Simplemente ese ejercicio puede
servir para movernos hacia otra de las perspectivas mencionadas. Las cinco
perspectivas o modelos mentales que se describirán a continuación han marcado más
de un siglo de historia intelectual del pensamiento y comprensión del liderazgo, y en su
conjunto forman el cuadro completo hasta hoy. En la Figura 2 se reflejan las funciones
20
que caracterizan cada una de las cinco perspectivas, organizadas en tres categorías:
descripción del liderazgo en acción, el enfoque hacia los seguidores, y las
herramientas y comportamientos asociados.
Figura 2. Funciones de liderazgo desde las cinco perspectivas
Liderazgo como Gestión (Científica)
Desde esta perspectiva, liderazgo equivale a gestión, lo que consiste en lograr que
otros hagan el trabajo que el líder quiere que se haga. Básicamente se practica una
separación entre la planificación (gestión) y la ejecución (trabajo). Los elementos o
tareas fundamentales del líder serían:
21
1. Uso eficiente de los recursos
2. Optimizar la asignación de recursos y la productividad
3. Medir, evaluar y recompensar el rendimiento individual
4. Organizar
5. Planificar
6. Incentivar
7. Controlar y
8. Dirigir
Figura 3. Características del liderazgo desde la perspectiva de la Gestión Científica
En la Figura 3 se reflejan las funciones que caracterizan esta perspectiva, organizadas
en tres categorías: descripción del liderazgo en acción, el enfoque hacia los
seguidores, y las herramientas y comportamientos asociados.
22
Así, el liderazgo sería lógico, claro, específico y sujeto a control y verificación. Esta
corriente tuvo su auge en los primeros años del siglo XX, momento en el que el énfasis
estaba puesto en asegurar que los gestores comprendieran las mejores vías para
promover y mantener la productividad de los empleados. De esta forma se rutinizaba
la administración y gestión de todas las organizaciones a través de las funciones
ejecutivas enunciadas arriba. Este modelo de liderazgo está vivo todavía hoy en
muchas personas asociadas a la gestión tradicional de los negocios. Gestión
Figura 4. Características del liderazgo desde la perspectiva de la Gestión Excelente
empresarial que, aunque actualizada en su formulación, coincide esencialmente con
las premisas de la gestión científica enunciada por Taylor (Taylor, 1915). El liderazgo,
o dirección de los negocios, permite asegurar el uso eficiente de los recursos para
garantizar que la actividad del grupo está controlada y es predecible, y asegurar así
una óptima productividad y asignación de recursos.
Liderazgo como Gestión Excelente.
Esta segunda perspectiva sugiere que el liderazgo se limita a los pocos gestores
excelentes, siendo esta idea una evolución de la gestión científica comentada arriba.
El liderazgo se centraría en una mejora sistémica de la calidad, en la que las personas
implicadas en los procesos serían actores clave, así como los procesos en sí mismos
23
para lograr una calidad “construida” en los productos a medida que se fabrican. La
tarea principal del líder sería propiciar la alta calidad en un entorno de honesta
preocupación por todos los grupos de interés. El movimiento de la calidad y la
excelencia, con su apogeo en los años 70 y 80, supuso un cambio cultural basado en
la filosofía de cumplir los requisitos del cliente a través de la mejora continua de las
personas, los procesos y los productos. El papel del gestor como líder va más allá del
análisis de factores y el diseño y planificación del trabajo, para propiciar un entorno de
mejora continua de productos, servicios y niveles de productividad, hasta cambiar la
percepción de los seguidores para impulsar la innovación y la excelencia. Involucra en
el líder actitudes de escucha activa, accesibilidad y cercanía para motivar e involucrar
a las personas en la identificación de problemas, análisis y búsqueda de soluciones,
en un clima de respeto mutuo. Los mecanismos para lograr el éxito, desde esta
perspectiva, incluyen formación, comunicación, sistemas de reconocimiento más allá
de los retributivos, trabajo en equipo y programas de satisfacción de clientes. La
Figura 4 refleja estos aspectos de manera gráfica.
Liderazgo de Valores
Esta perspectiva representa una nueva filosofía que ve el liderazgo centrado en las
personas, basado en valores y orientado hacia el futuro. También persigue el logro de
los objetivos del grupo, pero la estrategia de la gestión desde la dirección y el control
es sustituida por la estrategia de construir una relación entre líder y liderado que se
base en valores compartidos. Unos pocos valores que constituyen el centro que une a
los miembros de un grupo u organización, que sustentan una visión de lo que es y
quiere ser. El papel del líder consiste en ayudar a los liderados a conseguir las metas
compartidas acomodando los valores y aspiraciones colectivas.
La verdadera esencia del liderazgo no son los procedimientos, sino elegir y cultivar
unos valores en todo el grupo humano. Cuando el liderazgo está asociado a las
políticas, los programas y a otros factores organizativos el riesgo es claro: a medida
que estos cambian, y lo hacen continuamente, el comportamiento de los líderes
también debe cambiar. El riesgo de un liderazgo inadecuado crece al basarlo en tales
aspectos “técnicos”. La organización, los programas, procedimientos y políticas
cambian continuamente, mientras que los valores y principios son duraderos.
Practicar un liderazgo basado en valores exige formular y cultivar ciertos principios de
tal modo que los seguidores puedan liderarse a sí mismos. Esos principios básicos
que configuran las relaciones líder-seguidor no cambian con la operativa de cada
situación, sino que son más estables, y el papel del líder consiste en interiorizar, dar
ejemplo y cultivarlos en el grupo. Se trata de aprender y enseñar tales principios de
forma que los seguidores puedan liderarse a sí mismos. A medida que los seguidores
lo hacen, desarrollan una lealtad hacia el líder y hacia la institución que no puede
lograrse de ninguna otra manera. Los principios centrales de esta perspectiva del
liderazgo basado en valores pueden ser formulados como sigue:
1. El papel del líder consiste en desarrollar los grupos de interés
2. Quienes lideran a través de los valores centran su atención en un pequeño
grupo de personas que constituyen su equipo inmediato o “cluster de liderazgo”
24
3. Los líderes en valores se esfuerzan en desarrollar la confianza y el compromiso
de los seguidores
4. El papel del líder es crear una visión
5. Los líderes crean una cultura que apoya los valores clave
6. La preparación personal del líder es para construir una relación con cada uno
de los seguidores (del clúster de liderazgo)
7. Un liderazgo basado en valores exige al líder ser maestro
8. El líder en valores tiene la doble misión de generar a su alrededor personas de
alto rendimiento capaces de liderarse a sí mismos
Figura 5. Características de la perspectiva del Liderazgo en Valores
De acuerdo con esos principios, la Figura 5 recoge los elementos que constituyen esta
perspectiva del liderazgo. Los objetivos del liderazgo serían tanto el alto rendimiento
de la organización como lograr que los seguidores se auto-lideren. Las bases para la
acción son los valores de las personas implicadas y de la organización. Las
herramientas y comportamientos que emplean los líderes incluyen fijar y poner en
25
práctica los valores, crear visiones en torno a ellos y comunicar ampliamente la visión.
La aproximación a los seguidores es a través de los valores, ayudándoles a que los
prioricen, enseñar y hacer de coach en torno a ellos para empoderar a otros,
propiciando que se apropien de su trabajo, del producto y que se sientan parte del
grupo.
Liderazgo Cultural basado en la Confianza
Una tarea crucial del liderazgo es construir una cultura en la que líderes y liderados
trabajan desde la mutua confianza para lograr metas compartidas a través de
procesos acordados. El motivo por el que la confianza es tan importante es que las
relaciones líder-seguidor son esencialmente voluntarias. Las personas toman
decisiones libremente, poniendo en acción ciertos valores y no otros, y es por eso tan
importante que el liderazgo se base en crear relaciones de confianza que permita
cultivar ciertos valores. Se espera de las personas de una organización actual, no
tanto que obedezcan las órdenes de sus jefes, sino que pongan su talento, tiempo e
imaginación, creatividad y compromiso al servicio de un proyecto, una visión y unos
valores con los que se identifican.
Figura 6. Características del Liderazgo Cultural
26
Esta cuarta perspectiva del liderazgo refina el foco desde los valores en general, hacia
el valor específico de la confianza, y el fenómeno de crear relaciones e interacciones
de calidad entre líderes y liderados. De este modo, los liderados se sitúan en el centro,
ya que el énfasis está puesto en los equipos, en la creación de cultura y en promover
mutua confianza entre liderado y líder. El papel del líder no es de estrella, sino de
compartir sentido, de crear confianza entre individuos diferentes y lograr visiones
compartidas desde la diversidad y la libertad. Los elementos específicos reflejados en
la Figura 6, extraídos de la investigación en esta corriente, serían los siguientes:
1. Asegurar que la cultura conduce a la confianza mutua y a la acción colectiva
unificada
2. Priorizar valores culturales mutuos y unas conductas en la organización
coherentes con tales valores.
3. Impulsar y mantener la cultura mediante la creación de visiones compartidas
4. Compartir la gobernanza
5. Medir, evaluar y recompensar el rendimiento grupal
6. Confianza
7. Crear equipos
8. Promover una cultura compartida
Liderazgo Espiritual (Integral)
A medida que los seres humanos progresamos en nuestra comprensión de la
naturaleza del trabajo, los trabajadores y del liderazgo, necesitamos así mismo
avanzar en la integración de nuestra faceta espiritual en relación a esas ideas. Nuestra
comprensión del liderazgo avanza hacia una perspectiva más espiritual, que integre la
dimensión central del ser humano, la naturaleza espiritual del líder y del seguidor.
Ambos deben ser considerados desde la totalidad de la persona, que integra atributos
y capacidades que van más allá de las necesidades estrictas del trabajo.
Desde esta perspectiva, el liderazgo es la integración de los componentes del trabajo y
el ser – del líder y del seguidor – en un sistema que promueve el continuo crecimiento,
mejora, autoconciencia y auto-liderazgo, de forma que los líderes ven a cada
trabajador como una persona en su totalidad con una variedad de competencias,
conocimiento y habilidades que necesariamente van más allá de los estrechos
márgenes de las necesidades del trabajo.
La espiritualidad es una noción que ha sido ignorada en la mayor parte de la historia
moderna del estudio del liderazgo. Sin embargo, sabemos que la ética, la dimensión
espiritual del ser humano guía sus acciones. Parece necesario y natural integrar esta
dimensión, que nos caracteriza como seres humanos, en el estudio y práctica del
liderazgo. Ello nos conduce a ver el ejercicio del liderazgo como proceso de
transformación de los individuos y los equipos, en una dirección que subraya el
servicio como elemento central. Supone valorar más la educación, la inspiración y el
desarrollo de los demás. Para operar en esta dirección, es necesario que los líderes se
27
transformen, activen un plano más elevado en su visión del mundo, en la identificación
de su misión, que debe integrar y priorizar el servicio a la sociedad global y su
contribución a la sostenibilidad humana. Y ello requiere que esos líderes cultiven su
dimensión espiritual, más allá de sus habilidades de gestión y dirección.
Figura 7. Características del liderazgo desde la perspectiva del Liderazgo Espiritual
Esta quinta perspectiva se construye sobre la base de mantener la cultura de la
confianza y de valores, pero eleva su atención hacia la totalidad y el espíritu del líder y
del liderado. Requiere observar a la persona integral, cuyo espíritu unificado se
manifiesta bien en su vida profesional, familiar o social. Al mencionar la espiritualidad
no se hace referencia a una moral religiosa específica en el trabajo, sino a reconocer
una dimensión adicional central de las personas desde una perspectiva laica, que
puede tomar formas diversas, expresarse desde distintos credos religiosos o de otro
tipo. Esa dimensión espiritual define el ser de la persona, y no está confinada a una
moral o tipo de creencias en particular. Aplicar esta perspectiva no resulta fácil en el
trabajo de mayoría de las organizaciones actuales. Los asuntos espirituales no forman
parte del liderazgo o de la tradicional teoría de la gestión empresarial. Sin embargo,
28
vemos cada día más líderes de organizaciones que marcan la diferencia que perciben
su ejercicio del liderazgo como una práctica espiritual, conectada con sus valores y
convicciones más profundas.
Algunos de los elementos clave de esta perspectiva espiritual del liderazgo incluyen:
1. Manifestar interés por integrar la totalidad del ser humano, también su
dimensión espiritual, en el ejercicio del liderazgo
2. Liberar el potencial de crecimiento continuo y aprendizaje de las personas
3. Permitir la expresión integral individual en el contexto de una comunidad
4. Promover la organización inteligente, capaz de aprender continua y
colectivamente
5. Fijar principios éticos
6. Inspirar
7. Dar libertad a las personas para crear equipos y comunidades autoorganizadas
8. Dar forma y orientar la organización hacia el servicio
Estos elementos del liderazgo se recogen en la Figura 7.
1.3. Enfoques Dominantes en el Estudio Actual del Liderazgo
La investigación sobre liderazgo
Como se ha indicado en el apartado anterior, el pensamiento clásico sobre el liderazgo
ha estado dominado por el estudio de los rasgos del líder, su comportamiento o estilo,
así como por los enfoques situacionales del liderazgo. Los enfoques clásicos asumen
que existe una influencia personal unidireccional del líder sobre los seguidores. Hoy se
considera que tales enfoques no han logrado aportar evidencia empírica clara sobre la
influencia de los rasgos en la emergencia del liderazgo o en su efectividad, como
resultado de cierto tipo de comportamiento. Hoy es obvio que la dinámica del proceso
de liderazgo no se explica simplemente concentrándonos en las características
individuales o en los patrones de comportamiento del líder, que pueden variar en
función de las circunstancias.
Entonces ¿Qué tienen en común los enfoques actuales del liderazgo? Podemos
resumir cuatro rasgos:
1. La mayor parte de los enfoques actuales conceptualizan el liderazgo como un
proceso interactivo. Si en las teorías clásicas había una referencia dominante a
los rasgos y comportamiento del líder, en la actualidad se centran en el
liderazgo como un proceso interactivo complejo. Además, no presuponen la
29
existencia de una situación predeterminada en la que los roles de líder y
seguidor están claramente distribuidos de acuerdo a la estructura formal de la
organización. Por el contrario, los miembros de las organizaciones,
independientemente de su posición jerárquica, se ven como individuos que
actúan conscientemente para conseguir unos objetivos concretos, sobre la
base de su propio interés y del común, y que se influyen mutuamente entre sí.
En consecuencia, todos los miembros de una organización son capaces de ser
líderes, de manera que no es posible establecer una distinción clara entre
líderes y seguidores. Es decir, que el liderazgo no puede ser usado como una
categoría para clasificar a las personas de manera inequívoca.
2. En casi todas las teorías de liderazgo actuales se subraya la importancia de la
percepción subjetiva del individuo para desarrollar las relaciones de liderazgo.
Esto es, los miembros de un grupo u organización no actúan basados en “una
realidad objetiva” en la que sólo el rendimiento económico es importante. Por el
contrario, el comportamiento viene guiado por una construcción subjetiva de la
realidad, que ha sido moldeada por experiencias pasadas y por las
percepciones y expectativas del momento. Es decir, que la realidad del
liderazgo se entiende como construida por percepciones y atribuciones que
juegan un papel central.
3. El contexto en el que se ejerce el liderazgo también se describe de forma
diferente en la actualidad: es complejo, dinámico y ambiguo. Por tanto, no hay
relaciones de causalidad simples, sino una gran diversidad, complejidad y
fuertes interconexiones entre los factores ambientales, por lo que el énfasis en
el cambio juega un importante papel. En esos contextos el liderazgo es “una
secuencia de procesos multidireccionales de influencia recíproca entre muchos
individuos en diferentes niveles, subunidades y equipos ejecutivos” (Yukl 1994,
p. 459), que es producto de relaciones sociales complejas. El liderazgo no
puede ser visto al margen de la lógica y la dinámica del sistema social en el
que está embebido ya que los cambios en las organizaciones a lo largo del
tiempo se explican desde múltiples facetas, entre las que el liderazgo personal
es un elemento constitutivo dentro de una noción más amplia del liderazgo.
4. Los actuales enfoques del liderazgo dan más importancia a la dimensión
descriptiva y de comprensión frente a la dimensión normalizadora que trata de
dar recomendaciones para un liderazgo efectivo. Ahora interesa más explicar
los procesos de liderazgo, describiendo los comportamientos típicos del líder,
para presentar por qué ciertos comportamientos ocurren en ciertos contextos.
Cuando se dan recomendaciones, se hace muy cuidadosamente y con menos
generalizaciones. Las teorías actuales del liderazgo aceptan los límites de la
influencia del líder.
30
A continuación, se describen algunos conceptos y teorías para reflejar el estado actual
de la investigación académica, que nos ubique en las cuestiones que están cobrando
atención y que pueden
tener una proyección
futura relevante.
Actualmente hay dos
líneas de investigación
que aportan conceptos
teóricos básicos: la teoría
de la atribución del
liderazgo y el enfoque
psicodinámico. Aunque
son
teorías
independientes, aportan
las ideas fundamentales
que son ampliamente
usadas en la actual
investigación
del
liderazgo. Así, siguiendo
la teoría de la atribución,
casi todos los enfoques
actuales
definen
el
liderazgo como atribuido
por los seguidores, pero
no como un hecho
objetivo
basado
en
rasgos
y
comportamientos.
Por
otro lado, el enfoque de
liderazgo psicodinámico
Figura 8. El proceso de atribución de liderazgo (Calder, 1977)
se basa en la noción
profundamente arraigada de que el liderazgo se experimenta y aprende en la
socialización más temprana de la persona, que guía su comportamiento como líder y
su reacción como seguidor, lo que conduce a relaciones emocionales entre líder y
seguidor.
La teoría de la atribución propone que el liderazgo es una elaboración de la mente
humana que no existe de forma independiente a los seguidores, sino que por el
contrario es tan solo una percepción de éstos (Calder, 1977). Es decir, que una
persona es líder (bueno o malo) porque otros dicen que lo es, pero el liderazgo no
puede ser observado directamente. Los individuos de un grupo toman nota del
comportamiento de los demás miembros, o deducen un comportamiento en particular
a partir de los efectos que observan. Basándose en esa información, atribuyen ciertas
habilidades de liderazgo a otras personas. El esquema de la Figura 8 representa ese
proceso de atribución, y esta teoría proporciona respuestas a porqué ciertos atributos
son percibidos como cualidades de liderazgo.
31
El enfoque psicodinámico (Zaleznik, 1977) tiene que ver con que las personas tienen
sus experiencias iniciales de liderazgo desde el nacimiento. Los padres son los
primeros líderes en la familia. Estas experiencias tempranas de liderazgo forman la
base inconsciente de sus futuros comportamientos como líder y seguidor. Las
experiencias de niñez y adolescencia se reflejan en patrones de liderazgo patriarcal,
matriarcal o familiar, siendo además responsables principales de la manera en la que
los miembros de las organizaciones actúan como líderes o reaccionan ante la
autoridad. En el proceso de socialización también adquirimos la imagen arcaica
inconsciente del macho poderoso, visto como una fuente básica de liderazgo. Si un
líder refleja esta imagen consistente en un individuo independiente y fuerte que
impone sus deseos sobre otros miembros del grupo, renace esa imagen arcaica que
conduce a la obediencia en el grupo.
Existen además dos corrientes dominantes hoy en la investigación actual sobre
liderazgo: la teoría del liderazgo basado en valores (evolución del transformacional y
del neocarismático) y la teoría del intercambio líder-miembro. Ambas conforman la
corriente principal de investigación, al observar las publicaciones científicas sobre
liderazgo.
El llamado liderazgo neocarismático en los años 80 aborda el proceso de cambio y
transformación de los seguidores, que contiene aspectos de carisma y visión ubicados
en los rasgos y patrones de comportamiento subsiguientes de la persona que lidera.
Esta aproximación asume que el líder debe ser visionario y debe transformar a
quienes ven esa visión, otorgándoles un nuevo e intenso sentido de propósito y
significado. En consecuencia, una de las cuestiones clave que se trata de abordar es
la distinción entre líderes carismáticos y ordinarios. Esta corriente contiene a su vez
varios enfoques, y el prefijo “neo” hace referencia a un avance respecto al concepto de
carisma propuesto por Max Weber1, así como al hecho de que ahora el concepto de
carisma se aplica a organizaciones privadas, además de su aplicación previa a
movimientos políticos o religiosos.
El liderazgo carismático, en su formulación inicial (House, 1977), subraya que
incrementa el compromiso de los seguidores, su motivación y rendimiento a través por
ejemplo de la confianza de los seguidores en lo correcto de las creencias del líder,
creando una implicación emocional en la misión y en su capacidad para contribuir a su
consecución. Estos efectos en los seguidores se asocian a unos rasgos del líder de
auto-confianza, dominio y seguridad en sí mismo, necesidad de influir a otros y fuerte
convicción en la integridad moral de sus creencias. Sus patrones de comportamiento
se asocian a una intensa ejemplaridad, a la articulación de metas elevadas con fuertes
connotaciones éticas, o a estimular la motivación por la tarea en los seguidores con
1 Max Weber es uno de los más famosos sociólogos alemanes, aborda en uno de sus trabajos (Weber
M. 1968) el poder, la acción legítima y la autoridad. Considera que existen tres tipos de autoridad
legítima en una sociedad: la tradicional, legal y la carismática. La autoridad tradicional se basa en la
creencia de que las normas y el poder de la tradición son legítimas y efectivas. La autoridad legal o
racional confía en la legalidad de establecer reglas, y en el derecho de aquellos a quienes se les ha
atribuido autoridad, de promulgar nuevas normas. En las sociedades modernas, la autoridad se ejerce
en gran medida a través de la burocracia. La autoridad carismática se basa en el respeto a cualidades
excepcionales, tales como el heroísmo, o al carácter ejemplar de ciertos individuos y sus patrones de
comportamiento ejercidos u ordenados por ellos.
32
ayuda del poder o el reconocimiento y la apreciación. Existen además algunas
condiciones del entorno que favorecen la aparición de líderes carismáticos: la
existencia de una situación de crisis, y la oportunidad para articular y formular una
visión elevada y atractiva para los seguidores.
En todo caso, y adoptando la teoría de la atribución, el liderazgo carismático es
atribuido por los seguidores, y emerge cuando las personas atribuyen cualidades
carismáticas a una persona basándose en su comportamiento durante una crisis. Esta
atribución depende de cuatro aspectos:
1. Grado de discrepancia entre el estatus quo y la meta o visión del líder
2. El uso de medios innovadores para conseguir el cambio deseado
3. La evaluación realista de recursos y restricciones del entorno para el cambio
4. La manera en la que el líder inspira a los demás para hacer realidad la visión
Sin embargo, esta teoría de liderazgo neocarismático no contenía explicaciones sobre
cómo los líderes generaban cambios en los valores, metas, necesidades y
aspiraciones de los seguidores. Y en esa dirección se avanzó en la idea del autoconcepto (Shamir et al. 1993) para explicar cómo opera el carisma: conectando el
auto-concepto de los seguidores con la misión, los líderes son capaces de incrementar
el valor intrínseco de los esfuerzos y metas de los seguidores. Esa conexión se logra a
través de un comportamiento del líder que:
•
enfatiza los valores colectivos, de forma que conecten la misión con los
valores de los seguidores
•
subraya la identidad colectiva de la organización que vincula la misión,
metas y comportamientos esperados con dicha identidad
•
muestra su compromiso personal (del líder) con los valores, identidad y
metas que promueve
El liderazgo basado en valores es el resultado de abandonar la palabra carismático
al final de los 90, cuyas connotaciones no expresan bien la fuerte relación entre un
individuo (líder) y uno o más seguidores sobre la base de unos valores éticos
fuertemente interiorizados (House et al. 1998). Se asume así que los valores resuenen
en los valores y emociones más profundos de los seguidores. Los líderes basados en
valores infunden en los grupos humanos y organizaciones unos valores al articular una
visión de un futuro mejor en la que los seguidores quieren tener un derecho ético. De
esta forma, el líder empodera a los seguidores guiándolos hacia un ideal éticamente
deseable. Los efectos, similares a los indicados en el liderazgo carismático, incluyen:
•
Excepcionalmente fuerte identificación de los seguidores con el líder y con la
visión formulada colectivamente
•
Un compromiso interiorizado con la visión y con el líder
•
El descubrimiento despertar acerca de cómo las motivaciones de los
seguidores son relevantes para el logro de la visión colectiva.
33
•
El desarrollo del deseo de los seguidores hace que sus esfuerzos vayan más
allá de los exigibles contractualmente
En 1985, Bass publicó las ideas básicas sobre el liderazgo transformacional,
tratando de ir más allá de las relaciones de intercambio entre líder y seguidor, para
centrarse en el aspecto crucial de la transformación de los seguidores. Para él,
quienes de verdad mueven y cambian el mundo son los líderes transformacionales,
que emergen en especial en contextos inestables que son percibidos como inciertos y
ambiguos.
Previamente, Burns (1978) había establecido la distinción entre líderes transaccionales
y transformacionales. Los primeros establecen una relación con los seguidores en la
que se produce un intercambio de una cosa por otra (i.e. recompensa económica por
un rendimiento extra), siendo ese el modelo básico de interacción. En contraste, el
liderazgo transformacional se refiere a una interacción que considera las necesidades
de los seguidores. La motivación, tanto del líder como de los seguidores aumenta
cuanto más se desarrolle su relación. Con el liderazgo transformacional también se
producen intercambios, pero también se consideran necesidades de orden superior,
que son necesarias para el desarrollo de la personalidad de los seguidores. Se
produce así, por influencia del líder, una elevación del nivel de necesidades (escala de
Maslow) que “empodera” y llena de energía al subordinado para alcanzar un nivel de
desempeño que incluso puede trascender su propio interés. En este proceso, tanto
líderes como subordinados pueden experimentar una elevación de sus valores éticos.
A diferencia de Burns, Bass subrayó que un líder puede ser a la vez transaccional y
transformacional, a diferencia de la teoría carismática, sus ideas también abordan
elementos emocionales, y considera el carisma tan solo como un elemento específico
del liderazgo transformacional, que contiene además los factores incluidos en la Tabla
1, que se describen a continuación.
Liderazgo Transformacional
Liderazgo Transaccional
No-Liderazgo
Factor 1:
Factor 5:
Factor 7:
Influencia Idealizada, Carisma
Recompensa Contingente
Laissez-faire (No Transaccional)
Factor 2:
Factor 6:
Motivación Inspiracional
Gestión por Excepción
Factor 3:
Estimulación Intelectual
Factor 4:
Consideración Individualizada
Tabla 1. Factores del modelo de liderazgo transformacional
34
Factor 1. La influencia idealizada describe líderes carismáticos que ejercen una fuerte
ejemplaridad. Los seguidores se identifican con las elevadas exigencias éticas del
líder, a quien respetan y en quien confían, sirviendo como fuente de inspiración a
través de su entusiasmo y logros pasados. El líder sirve así de orientación de
comportamiento a los seguidores, y la visión, que nace desde la autenticidad del líder,
genera un ímpetu en ellos para comprometerse, de forma consciente e inteligente en
la dirección fijada, contribuyendo así con sus puntos de vista y cuestiones a construir
el futuro deseado. Si el líder no es auténtico, la visión enmascara una fuente de
manipulación para lograr sus objetivos personales, lo que resulta por el contrario en la
menor implicación de los seguidores.
Factor 2. La motivación inspiracional consiste en motivar a los seguidores a compartir
la visión e implicarse con ella. Los líderes cuya práctica se asocia a este factor
emplean símbolos y elementos emocionales para crear espíritu de equipo y lograr en
los seguidores su implicación en metas mayores, que en principio no las buscaban por
su propia iniciativa o interés. Estos líderes comunican altas expectativas y expresan
valores elevados de formas sencillas.
Factor 3. La estimulación intelectual de los subordinados fomenta su capacidad de
creatividad e innovación para avanzar en las creencias y valores tanto propios como
del líder. Considera que los seguidores deben probar nuevos enfoques y desarrollar
nuevas formas de abordar el trabajo y resolver problemas activamente, también
apoyando que cuestionen las creencias implícitas y los valores.
Factor 4. La consideración individualizada de las necesidades de los seguidores crea
una atmósfera de apoyo como patrón básico de comportamiento de los líderes que
muestran este factor. Actúan como “coaches” y asesores, ayudando a los seguidores a
avanzar a través de un estilo participativo de liderazgo. Trata a cada uno con respeto,
estableciendo una relación con los seguidores en la que sus preocupaciones y
necesidades se comprenden y comparte.
Factor 5. La recompensa contingente o compensación por el rendimiento de los
seguidores es un factor asociado al liderazgo transaccional, que se centra en las
transacciones entre seguidor y líder de forma que ambos obtengan beneficios
individuales. En concreto este factor significa que el líder emplea medios para el
refuerzo positivo y el logro de ciertos niveles de rendimiento de los seguidores.
Monitoriza su comportamiento y ofrece recompensas tanto económicas como de otro
tipo. Los seguidores mantienen un buen rendimiento porque normalmente esperan
recompensas materiales.
Factor 6. La gestión por excepción se refiere a transacciones correctivas, o de refuerzo
negativo, ejercicios por el líder de manera activa o pasiva. Es decir, bien el líder
activamente monitoriza de forma cercana el comportamiento de los seguidores e
interviene directa e inmediatamente en caso de error o bajo rendimiento. Bien ejerce
acciones correctoras pasivas sólo si el comportamiento de los seguidores no cumple
los estándares de operación. En todo caso, el líder usa la crítica correctiva dando
feedback negativo u otras formas de refuerzo negativo, que los seguidores tratarán de
evitar.
35
Factor 7. Laissez-Faire se refiere a la ausencia de liderazgo, es decir, el líder se
abstiene de actuar. No asume responsabilidad, ni toma decisiones, ni da feedback o
apoyo a los seguidores. Es decir, deja que todo siga su curso sin intervenir.
Figura 9. Efectos del liderazgo transformacional y transaccional en el desarrollo del
individuo, del equipo y de la organización (traducido de Winkler I. 2010)
Además de describir el liderazgo transformacional, la investigación también se ha
centrado en comprobar sus efectos. Así, se ha podido acumular evidencia empírica
acerca de que para los factores transformacionales se encuentra habitualmente una
más alta correlación con los resultados en efectividad y en satisfacción de los colegas
que con la recompensa contingente. Así mismo, la recompensa contingente tiene
mayor correlación con los resultados que la gestión por excepción. Y finalmente, el
liderazgo Laissez-Faire presenta una correlación negativa uniforme con los resultados.
Es decir, que los líderes que actúan desde los factores transaccionales generan
suficiente confianza en los seguidores como para realizar sus tareas, al clarificar las
reglas de juego y la manera en la que pueden satisfacer sus necesidades (básicas).
Sin embargo, el liderazgo transaccional resulta satisfactorio y efectivo hasta ciertos
límites, que tienen que ver con los resultados básicos esperados. Por otra parte, al
operar desde el liderazgo transformacional es cuando se producen cambios más
amplios en esfuerzo, rendimiento y desarrollo. El liderazgo transformacional está
asociado al logro de rendimientos más allá de las expectativas, tal como se refleja en
la Figura 9.
En síntesis, vemos que existe un solapamiento entre el liderazgo transformacional y el
carismático. Aunque no puedan usarse indistintamente, se ha encontrado que el factor
carisma presenta la varianza más elevada en ratios asociados al liderazgo
36
transformacional. Además, los otros tres factores del liderazgo transformacional
muestran elevada correlación con el carisma. Adicionalmente, ambos conceptos
sugieren que los líderes carismáticos o transformacionales tienden a aparecer con
mayor facilidad en tiempos de crisis y cambio. La diferencia entre ambos conceptos se
acentúa al considerar las necesidades de los seguidores. Mientras que el liderazgo
transformacional se basa en los valores de los seguidores, el liderazgo carismático se
basa en los valores del líder.
La teoría del liderazgo neo-carismático explica por qué los líderes transformacionales
son aparentemente más exitosos en términos de rendimiento y satisfacción. Este
enfoque demuestra además que los empleados en tiempos de crisis o transformación
son más propensos a atribuir liderazgo a individuos percibidos como carismáticos. El
problema estriba en las cualidades del líder como “gran hombre”, “arquitecto social” o
“jugador de élite”, que en general se han sobrevalorado. Sería como volver a revivir los
enfoques de rasgos de los líderes, propios de otra época pasada. Y ello nos lleva a ver
a esos líderes como héroes, de los que depende el rendimiento y futuro de un grupo u
organización, algo que sabemos está muy lejos de la realidad.
Teoría del intercambio líder-miembro
Aparece en los años 70, considerando el liderazgo como un proceso de interacción
entre líder y seguidor (“Leader-Member Exchange”, LMX), y centrándose en estudiar
las relaciones entre ambos. En un grupo dentro de una organización, esa relación se
desdobla en un conjunto de relaciones entre el líder y los diversos miembros. El líder
puede tener diferentes tipos de transacciones y relaciones con los diferentes
seguidores. Así, puede prestar gran apoyo y atención a un miembro de su equipo y
menos a otro. Esta teoría asume que tanto los líderes como los seguidores están
involucrados en una relación de intercambio. Los miembros son seguidores porque
obtienen algo del líder, y este a su vez lidera porque obtiene algo de los miembros. La
calidad de esa relación de intercambio es la unidad básica de análisis (Dienesch &
Liden, 1986).
Hasta hoy, esta teoría ha pasado por varias etapas en su desarrollo. Al principio se
elaboró la idea de las diadas verticales, para después centrarse en estudiar los efectos
de las diferentes cualidades de los intercambios, y posteriormente profundizar en el
“desarrollo” de las relaciones de intercambio, o ciclo de vida de la formación del
liderazgo. Finalmente, se produce una expansión de las ideas centrales a los grupos y
las redes, fijándose en los efectos de la calidad de relación líderes-miembros, lo que
conecta además con la teoría del liderazgo en complejidad que se describe en el
apartado siguiente.
37
Se identificaron inicialmente dos tipos de relación líder-seguidor. Una basada en
relaciones formales que se ciñen a la definición de los roles a desempeñar
contractualmente, llamadas relaciones líder-miembro de baja calidad. La otra se basa
en roles y responsabilidades extendidas y negociadas, que incluyen confianza, respeto
e influencia mutua, y se conoce como relación líder-miembro de alta calidad.
Siguiendo esta distinción, un líder tiene relaciones formales con un número de
miembros, que pueden ubicarse en lo que sería un “grupo exterior”, y relaciones más
intensas con otros miembros, que formarían el “grupo interior”. Esta ubicación se
produce desde el principio de la relación, y evoluciona en función de la forma en que
los participantes evalúan las
potenciales ventajas y costes
de la relación de intercambio.
Formar parte de uno u otro
grupo depende en principio
de la personalidad y rasgos
de los implicados, así como
del
comportamiento
del
subordinado. Cuanto mayor
es su deseo de contribuir a
las metas del grupo más allá
de su rol formalmente
definido por el contrato y la
jerarquía, mayor es la
probabilidad de que forme
parte del grupo interior.
Cuando el seguidor no está
interesado
en
asumir
responsabilidades
extendidas, formará parte del
grupo exterior.
Posteriormente se elaboró un
modelo del proceso de
desarrollo de la calidad de la
relación
líder-miembro
(Dienesch & Liden, 1986),
cuyo esquema representa la
Figura 10. Proceso de desarrollo del intercambio líderFigura 10. La figura ilustra
miembro (LMX) (Adaptado de Winkler, 2010)
que ambos participantes de
la
diada
líder-miembro
poseen sus propias características personales, actitudes, habilidades socialesB y
experiencias pasadas. Todo ello influye en la relación líder-seguidor y en la calidad de
la relación. Se ha encontrado evidencia de la importante influencia en esa calidad de
relación que tiene el encaje entre las teorías de liderazgo implícitas tanto del líder
como del miembro.
Además, se sabe que la naturaleza o calidad de la relación se forma con rapidez (unas
pocas semanas tras el primer encuentro), y que las interacciones iniciales entre líder y
38
miembro son de particular importancia. Así, la primera impresión que ambos se
forman, aún sujeta a estereotipos y valoraciones rápidas, puede tener un efecto directo
en la calidad de la relación, de manera que incluso el proceso de atribución puede ser
saltado en su totalidad (ver la flecha directa de la “interacción inicial” a la “calidad de la
relación”, en la Figura 10).
En el curso del desarrollo de la relación, el líder ofrece al seguidor una colaboración
que va más allá de las relaciones formales asociadas a su función, que puede
considerarse como una manera que tiene el líder de poner a prueba al seguidor. Ello
resulta en un comportamiento del subordinado, que se genera en función de varias
consideraciones:
•
•
•
•
¿Cómo quiere el seguidor presentarse a sí mismo ante el líder?
¿En qué sentido y medida puede beneficiarse el seguidor si acepta el
ofrecimiento?
A partir de la manera en que se ha hecho la oferta ¿es posible discernir si el
superior quiere explotar al seguidor o hacer de él un socio igualitario?
¿Qué impresión se forma el seguidor sobre el líder, considerando su relación
anterior?
En función de todo ello, se genera un resultado en el seguidor, que a su vez es
percibido e interpretado por el líder. La reacción del líder depende de las causas
posibles atribuidas al comportamiento del seguidor. Si la conclusión es positiva, el líder
le incluirá en su “grupo interior” y su relación podrá hacerse más próxima. Si por el
contrario la reacción del seguidor es interpretada negativamente, la colaboración con
el seguidor estará restringida a la definición formal de los roles (“grupo exterior”)
En este modelo, el resultado del círculo que contiene comportamiento, evaluación y
subsiguiente comportamiento determina la calidad de la relación entre líder y seguidor.
La fecha de retroinformación demuestra que la relación en la diada líder-miembro se
caracteriza por acciones y reacciones constantes y recíprocas así como por sus
correspondientes atribuciones, de manera que está siempre en desarrollo.
En relación a la calidad de la relación líder-miembro, diferentes autores atribuyen
distintos rasgos, aunque cabe destacar algunas variables que influyen en ella:
a) La contribución percibida, en calidad, dirección y calidad, de cada miembro de
la diada a los objetivos mutuos.
b) Lealtad, definida como la expresión percibida de apoyo a las metas y a la
persona del otro miembro de la diada.
c) Afecto, definido como atracción interpersonal percibida por cada miembro de la
diada.
En función de esas variables se desarrolla el intercambio entre líder-miembro,
expandiéndose en las dimensiones de mayor posibilidad de contribución e interés
mutuo, creándose el respeto profesional, o percepción de la reputación que cada uno
de ellos tiene dentro y fuera de la organización.
39
Existen evidencias empíricas acumuladas en el desarrollo de esta perspectiva y forma
de investigación acerca de que las relaciones líder-miembro de alta calidad conducen
a una mayor satisfacción en el trabajo, descenso en la rotación de los empleados, a
una evaluación del rendimiento más positiva, mayor compromiso organizativo, mejores
actitudes hacia el trabajo y mayor participación. Por ello, es deseable establecer
relaciones de mayor calidad por parte de los líderes, y la forma de hacerlo tiene que
ver con crear entornos en los que las personas reciben la delegación de
responsabilidad desde el principio y tienen libertad de comportamiento para su
desempeño.
1.4 Nuevas Tendencias e Implicaciones en la Práctica del Liderazgo
Este apartado incluye en primer lugar dos enfoques que aún sin formar parte de las
corrientes mayoritarias más en boga, procedentes principalmente de los Estados
Unidos, representan perspectivas alternativas reconocidas, que tienen su origen
principal en investigadores alemanes. Se trata del liderazgo simbólico y del enfoque
micro-político. Por otra parte, se incluyen breves descripciones de tres aportaciones
destacadas que apuntan ciertos aspectos novedosos, como el liderazgo resonante
(surgido a partir de los trabajos sobre inteligencia emocional), el liderazgo auténtico o
el liderazgo en complejidad. Finalmente, se recogen algunas reflexiones o
implicaciones a considerar en el desarrollo y práctica del liderazgo en el mundo actual.
Liderazgo Simbólico
El liderazgo simbólico lleva implícita una comprensión del liderazgo que se ubica en un
marco de referencia más amplio, y se basa en la antropología, la cultura corporativa, el
simbolismo y los enfoques constructivistas. Se refiere y se basa en la categoría del
significado, que se hace tangible y se experimenta en forma de símbolos (Neuberger,
1995). Asume que la realidad, creada y vivida por las personas que trabajan en las
organizaciones, es una construcción social, siendo el liderazgo una parte de esa
realidad. Pero este enfoque rechaza la existencia de un plano de acciones
sustanciales con sus resultados. Por el contrario, enfatiza que el significado en el
mundo de las organizaciones es el resultado de numerosos procesos en interacción
que crean la realidad organizativa. El liderazgo simbólico se concentra en estudiar los
valores, significados, interpretaciones, historia, contexto y otros elementos simbólicos
en el proceso del liderazgo.
El significado se crea y mantiene a través del comportamiento de los individuos, que a
su vez influye en el comportamiento social. Los símbolos, como objetos materiales,
comportamientos o lenguaje, son portadores de significado, o de forma más precisa,
un símbolo es una expresión específica que comporta un número de significados. Y el
liderazgo tiene lugar en una realidad social específica que proporciona a los miembros
de una comunidad un marco de interpretación y comprensión previa común. Así, los
símbolos asociados al liderazgo, junto a otros símbolos en una organización, ayudan a
sus miembros a definir y comprender su papel en la realidad organizativa aportándoles
información sobre su estatus, poder, compromiso, motivación y control.
40
Según el liderazgo simbólico, el líder no influye directamente a los seguidores. Tanto
ellos como sus acciones son símbolos, y como tales sujetos a la interpretación de los
seguidores. Para que resulte en un comportamiento adecuado, las acciones de los
líderes tienen que ser percibidas e interpretadas “correctamente” por los seguidores
(esto es, de acuerdo al sentido para el que ha sido concebido por el líder). Por otra
parte, el comportamiento de los líderes y los sustitutos del liderazgo (es decir, las
estructuras organizativas, sistemas, prácticas, procesosB) influyen simultáneamente
en el comportamiento de los seguidores. Es decir, que éstos están influenciados tanto
por las acciones de los líderes como por los sistemas de incentivos, principios y reglas,
contenidos, prácticas, procesos, etc. tal como refleja la Figura 11. Por lo tanto, para
comprender las organizaciones y el liderazgo es necesario descifrar los diversos
códigos que usan sus miembros para interpretar la realidad percibida, así como
decodificar las numerosas conexiones en sus sistemas simbólicos complejos.
Figura 11. El proceso del liderazgo simbólico (Adaptado de Winkler, 2010, p. 60)
De acuerdo a Neuberger (2002) el liderazgo simbólico implica dos perspectivas
simultáneas. En una primerta perspectiva, el liderazgo se concibe como simbolizado,
lo que quiere decir que comportamientos pasados resultan en estructuras, reglas y
procedimientos, prácticas organizativas que guían el comportamiento de los
seguidores. De esta forma el liderazgo afecta los aspectos funcionales de la
organización. Cada persona en una organización como “sistema de significados
compartidos”, está rodeada de gran número de símbolos que han aparecido a través
de procesos de liderazgo anteriores (reglas, estructuras, procesos). Así, el liderazgo
está embebido en el lenguaje, en los sistemas de información, rutinas socialesB de
manera que guían la acción de los seguidores. Esos símbolos están
despersonalizados al ser percibidos como objetos y hechos (i.e. logos, reglas
codificadas, estructuras formales) que guían hacia el “comportamiento adecuado”. Los
empleados se ciñen a un comportamiento específico que perciben como obligatorio
aún sin que el líder esté presente físicamente. Es por ello que pueden ser
considerados “sustitutivos del liderazgo”, de modo que el comportamiento de los
seguidores es no obstante estimulado, guiado y supervisado.
Pero para asegurar la influencia en el comportamiento, los símbolos deben ser
interpretados de la misma forma por todos los miembros de la organización. En cierto
41
modo los símbolos almacenan significado que estimula automáticamente un
comportamiento determinado si se garantiza que son interpretados uniformemente por
todos. El comportamiento estable de los miembros de la organización se logra si una y
otra vez se reproduce el mismo significado en la realidad experimentada en la
organización.
Además, si los miembros de una organización atribuyen causas de efectos observados
a los líderes, éstos se convierten en símbolos ellos mismos. Atribuir causalidad sobre
ciertos efectos a los líderes proporciona a los seguidores un sentimiento de control
personal. Esto se acentúa en situaciones complejas, problemáticas o de crisis, en las
que atribuir causalidad lineal es especialmente difícil. Es entonces cuando los
esfuerzos de los seguidores para atribuir causalidad se incrementan. En esos casos
las personas atribuyen más a menudo causas a factores controlables, tales como el
comportamiento de los líderes, con objeto de mantener el control sobre la situación.
En una segunda perspectiva, el liderazgo está simbolizando en la medida en la que los
líderes cambian el significado de aspectos existentes en el mundo organizativo,
ofreciendo significado a los nuevos hechos. Dado que los hechos pueden tener
múltiples significados y ser interpretados de formas diversas, el liderazgo tiene que
asegurar que son interpretados en el sentido buscado. Desde esta perspectiva, el
significado no se deduce de los actos (como era el caso en el liderazgo simbolizado o
sustituido), sino que se crea nuevo significado a través del comportamiento de los
líderes. Ello se puede producir dando nuevo sentido a hechos anteriores, o creando
nuevos hechos con nuevo significado e instrucciones asociadas para su correcta
interpretación. Pero tampoco los efectos de estas nuevas acciones pueden ser
completamente previstos, ya que son percibidos e interpretados de manera diferente
Figura 12. El liderazgo simbólico como proceso circular (Adaptado de Winkler, 2010, p. 62)
por los diversos individuos sobre la base de su percepción e intereses. Así, los líderes
que intentan provocar cambios a través de sus acciones, tienen que reducir la
diversidad de significados si quieren que ocurran los efectos buscados.
42
De este modo, y en síntesis, el liderazgo simbólico se considera un proceso de
circulación entre liderazgo simbolizado y liderazgo que simboliza, tal como refleja la
Figura 12. El comportamiento del líder o los eslogans, estructuras, reglas y otras
regulaciones no se entienden como hechos objetivos, sino que son interpretados por
los seguidores en un proceso a través del que le dotan de sentido. En consecuencia,
el significado no puede ser prescrito por el líder dotado de autoridad, y tan solo puede
ser ofrecido, vendido o negociado una y otra vez junto al receptor (seguidor). De este
modo el liderazgo emerge como resultado de las construcciones y acciones tanto de
líderes como de liderados. Por otra parte, no hay elección para el líder, no tiene
elección entre liderar simbólicamente o de otro modo, ya que siempre se lidera
simbólicamente.
Liderazgo micro-político
El término micro-política se puede definir como el portafolio de aquellas tácticas diarias
con las que se construye y aplica el poder para extender el margen de maniobra y
desafiar el control externo (Neuberger, 1995). Desde esta perspectiva, el poder y la
política son variables esenciales para describir la realidad del liderazgo en las
organizaciones. Es decir, que la política impregna las organizaciones, es endémica a
ellas. Tomar decisiones, formular normas, crear estructuras, distribuir tareas o dar
instrucciones son procesos políticos, y las personas en ellos involucradas influyen, son
micro-políticos. En consecuencia, el comportamiento político en las organizaciones
trata de promover y proteger el interés de individuos y grupos, así como de amenazar
el interés de otros. Y este comportamiento no puede ser considerado clandestino o al
margen de los sistemas de influencia. Por el contrario, la política en las organizaciones
y los comportamientos micro-políticos, visibles u ocultos, deben ser considerados un
fenómeno del día a día en las organizaciones, y el sistema de legitimidad no es otra
cosa que el resultado de esos comportamientos.
Este enfoque de la política en las organizaciones es simplemente descriptivo, y
significa “ejercer influencia y poder”. La política en las organizaciones no es ni buena
ni mala, sino un rasgo básico de la vida organizativa. Y debe ser comprendida, junto a
los procesos micro-políticos, como resultados visibles del ejercicio del poder, como
“poder en acción”, siendo esos comportamientos la regla y no la excepción.
El enfoque micro-político implica abandonar la imagen de la organización racional en
forma de pirámide, con una jerarquía formal en la que las relaciones verticales entre
supervisores y subordinados están predefinidas. La idea implícita de que las metas de
la organización gobiernan las actividades de sus miembros es rechazada por la visión
micro-política, que asume una concepción policéntrica del liderazgo. Cada puesto en
una organización es fuente y a la vez objetivo de un gran número de influencias
simultáneamente. Cualquier miembro puede influir en otro, independientemente de su
función formal, de forma que las organizaciones son coaliciones en las que individuos
y grupos con intereses variados se juntan e implican en intercambios. Y tanto
superiores como subordinados tratan de satisfacer sus necesidades.
La estructura organizativa o el comportamiento formal de sus miembros nunca
determina completamente el comportamiento de cada individuo. Y las relaciones líderseguidor no están determinadas por la jerarquía formal o por el comportamiento
43
individual del líder. Siempre hay un espacio de maniobra que es usado por seguidores
y líderes, que tratan de seguir propia agenda. Por ejemplo, se han acumulado
evidencias acerca de que, en el mundo de los negocios, los directivos bien
considerados mantienen sus propias metas más bien vagas y sus opciones abiertas.
En lugar de comportarse tal como se describe en los textos de gestión empresarial, de
hecho, practican el juego del poder.
El enfoque micro-político del liderazgo aborda tanto la zona del comportamiento dentro
de los límites de la estructura organizacional, como la manera en que se crean, se
modifican y se transgreden o abolen tales límites mediante las tácticas micro-políticas
de las personas implicadas. La realidad indica que las personas de cualquier
organización operan en estructuras que en ocasiones se contraponen a sus propias
necesidades e intereses. Y aunque colaboran en ellas, las relaciones y estructuras
resultantes pueden cambiar en función de intereses o de la redistribución de recursos
o de las fuerzas operantes.
Figura 13. Aspectos que configuran la aproximación micro-política al liderazgo
Todas las organizaciones son organizaciones politizadas (Mintzberg, 1983). No hay ni
lugares con luchas políticas desordenadas ni espacios en los que los participantes
deciden de manera puramente autónoma. Por el contrario, el comportamiento político
tiene lugar en un marco común que está marcado por dos aspectos. De un lado, la
tradición, las biografías y la socialización. Por otra parte, por los valores, normas
estructuras institucionalizadas, órdenes existentes, así como por artefactos y prácticas
culturales. En las organizaciones empresariales sólo son posibles ciertas acciones (i.e.
formar coaliciones, acumular recursosB) y no otras (i.e. no se acepta habitualmente el
44
uso de la fuerza física como medio legítimo para ejercer el poder o influir). La Figura
13 resume los aspectos que describen el enfoque micro-político del liderazgo.
El enfoque micro-político es mirado con recelo por los investigadores, debido a que
contraviene a la idea positiva dominante del liderazgo como contribución a las metas
de la organización, a su efectividad individual, grupal e integral. Según la lógica del
comportamiento micro-político, líderes y seguidores actúan en su propio interés, lo que
puede resultar en caos, luchas políticas interminables y conductas no éticas. Es por
ello que hay que situar este enfoque tan solo como un elemento más de la vida
organizativa. Y es que el comportamiento micro-político coexiste con estructuras y
reglas, tecnología, valores o estrategias y nunca es independiente del contexto. La
teoría micro-política del liderazgo sólo trata de describir un aspecto específico del
comportamiento en las organizaciones, que puede ser observado en la actividad diaria
y no se puede atribuir a “estructuras mal diseñadas”. Y aporta explicaciones sobre el
comportamiento en las organizaciones desde la perspectiva del poder y de la política.
Liderazgo resonante
Los trabajos de Goleman (2006) sobre inteligencia emocional, pusieron seriamente en
cuestión la práctica de que las emociones debían quedar fuera del puesto de trabajo.
Al reflexionar sobre las consecuencias de sus hallazgos al ámbito del liderazgo, tomó
forma la noción de liderazgo esencial (Goleman, Boyatzis, & McKee, 2002) y liderazgo
resonante (Boyatzis & McKee, 2005). La primera idea era que la tarea fundamental de
los líderes consiste en crear emociones positivas en los seguidores. Es decir, que la
primera tarea del líder es emocional. El entusisamo y la pasión, elementos esenciales
en el proceso de liderazgo, son resultado de la sintonía emocional entre las personas
en todos los niveles de la organización, y no sólo un elemento necesario para los altos
directivos. Lo esencial del liderazgo es holístico, como un cuerpo físico, y refleja la
madurez emocional y el equilibrio de la organización en su totalidad, no sólo de un
individuo aislado del resto.
El uso de la palabra “sintonía” en vez de “alineamiento” enfatiza la naturaleza no lineal
de la inteligencia emocional aplicada. Mientras el alineamiento busca la claridad de un
propósito, metas y objetivos comunes para mantener un equipo o una organización
focalizada, la sintonía persigue mantener la calidad de la salud relacional entre todas
las personas que lo forman. Y más allá de eso, el liderazgo sería una función del
grupo, en oposición a una función o característica individual. Las habilidades del líder
individual contribuyen al proceso del liderazgo, que se realiza a través de las
emociones. El líder actúa como guía emocional, establece el clima en el grupo. Y el
espíritu del grupo es conducido a un estado de resonancia que saca lo mejor de cada
miembro. En ese estado de resonancia, la contribución del liderazgo de cada miembro
llega a ser una fuerza que impulsa la efectividad de la organización. Los estados de
disonancia se producen cuando las personas se ven inmersas en emociones
negativas derivadas de comportamientos orientados a la dirección y el control, que
impulsan el miedo, el bloqueo u otras medidas coercitivas como forma de motivar a las
personas.
45
Pero los líderes no pueden mantener su efectividad si no se mantienen a ellos
mismos. Todos ellos afrontan una presión que al cabo del tiempo les pasa factura. Los
líderes se enfrentan al “estrés del poder”, causado por una combinación de
responsabilidad, constante autocontrol y crisis inevitables tanto grandes como
pequeñas (ver Figura 14). En el largo plazo, cuando los líderes no encuentran formas
de reducir ese estrés, corren el riesgo de verse atrapados en lo que estos autores
denominan “Síndrome del Sacrificio” (ver Figura 15), un círculo vicioso que conduce al
malestar físico y mental, que puede llegar al colapso y el abandono, a “quemarse”. Y
dado que las emociones se contagian, cuando los líderes padecen este síndrome,
crean la disonancia a su alrededor. La única manera de salir del síndrome del sacrificio
pasa por entrar en un ciclo de renovación y evolución hacia una inteligencia emocional
más madura.
Figura 14. Estrés del poder en el liderazgo (Fuente: Adaptado de Boyatzis & McKee, 2005)
La inteligencia emocional se presenta como una condición dinámica en un líder u
organización, y puede ser aprendida cultivando competencias emocionales asociadas
a ella, tanto en el plano personal (auto-conciencia y auto-gestión), como en el social
(conciencia social y gestión de relaciones). Por auto-conciencia, estos autores
entienden la habilidad para leer las emociones propias y reconocer su impacto, y
requiere lucidez para evaluar las propias fortalezas, límites, así como confianza en sí
mismo. La competencia de la auto-gestión se deriva del autocontrol emocional, la
trasparencia y capacidad de adaptación, la orientación al logro, iniciativa y optimismo.
Respecto a las competencias sociales, la conciencia social hace referencia a la
empatía, a la conciencia en la organización que permite al líder discernir las relaciones
y la micropolítica que se dan en ella, dando un servicio que satisfaga las necesidades
de quienes están conectados con la organización a la que sirve el líder. La gestión de
las relaciones requiere habilidades de líder inspirador que motive, influya y persuada,
de forma que contribuye al desarrollo de los demás mediante la retroinformación, guía,
catálisis de cambios, gestión de conflictos, construcción de conexiones que cultiven y
mantengan las relaciones, el trabajo en equipo, la colaboración y el apoyo mutuo.
46
Desde el plano de la neurobiología, sabemos que la interconexión entre las partes del
cerebro que controlan el pensamiento y las que gestionan las emociones es de suma
importancia. La creencia de que el pensamiento racional es superior a las emociones
ha quedado refutada. Así, las actitudes más valoradas en el mundo de los negocios,
tales como el entusiasmo, el compromiso, la iniciativa y otras surgen desde el
aprendizaje más profundo gestionado por el centro emocional del cerebro. Aunque
existan técnicas aplicadas para desarrollar esas cualidades, no es posible lograr un
umbral sin acceder al nivel que aborda las emociones.
La inteligencia emocional se muestra a través de seis estilos de liderazgo: visionario,
coach, afiliativo, democrático, timonel y autoritario. Aunque los dos últimos estilos
deben aplicarse con precaución, en situaciones muy concretas. Los estilos de
liderazgo no serían rasgos estáticos que las personas poseen, sino más bien un
repertorio de opciones que un líder puede elegir desde su inteligencia emocional, en
función del contexto. Dicha inteligencia, y las habilidades de liderazgo relacionadas,
pueden ser aprendidas y ejercitadas. Es posible abandonar viejos estilos y hábitos por
otros más acordes al momento, lo que requiere de auto-conciencia. Un elemento
importante en el desarrollo de la auto-conciencia es la evaluación sincera de quienes
rodean al líder.
La investigación de los autores del liderazgo resonante muestra que la mayoría de
líderes sobrevalora la efectividad de su liderazgo, y por regla general, los
subordinados valoran las habilidades y comportamientos del líder por debajo de lo que
el líder percibe de sí mismo. Ser consciente de esta tendencia es necesario para
aprender, para cambiar hacia un liderazgo más efectivo. Si bien esta dimensión se
analiza con mayor detalle en el capítulo siguiente, sabemos que el aprendizaje
necesario para efectuar este cambio desde los viejos hábitos del líder involucra al
sistema límbico, en contraste al aprendizaje racional centrado en el neocórtex, que
procesa y almacena información.
El aprendizaje límbico conecta con las emociones y necesita un contexto de práctica y
repetición. Requiere de profunda motivación y esfuerzo sostenido en entornos en los
que la práctica de las habilidades es más importante que el aprendizaje cognitivo
basado en información. El aprendizaje sostenido es en primer lugar auto-dirigido y
ocurre en contextos no lineales, en la complejidad y entre las múltiples posibilidades
de nuestras relaciones. Ese cambio o aprendizaje emocional se produce a medida que
se forma un auto-concepto ideal, anclado en los valores y sueños de cada uno, y no
tanto en su “deber ser”, que refleja más bien lo que otros piensan que debe ser uno.
Conectar con ese yo ideal, o máximo desarrollo de uno mismo, es la base para
abordar el proceso de crear visiones que impulsan el cambio profundo requerido en el
desarrollo de la inteligencia emocional. La tensión creativa entre el yo ideal y la
realidad opera mejor si el foco no está en lo que nos falta, en valorar las debilidades,
las competencias que deben ser trabajadas, sino en las habilidades o fortalezas con
que contamos. Esto es, las capacidades que cada uno más valora en sí mismo, que
más disfruta y de las que está orgulloso. Esto suele quedar oculto en la mayoría de las
evaluaciones que hacemos.
Los pasos en el aprendizaje requieren, tras conectar con el yo ideal, y ser consciente
de mi realidad actual, crear una agenda de aprendizaje elaborada por uno mismo, para
47
lograr “reconfigurar el cerebro” en el curso de la vida real y las relaciones. Esta
reconfiguración del cerebro pasa por darse cuenta de malos hábitos, practicar
conscientemente un modo mejor de proceder y ensayarlo en cada oportunidad que se
presenta, hasta hacerlo automático. El último paso tiene que ver con el poder de las
relaciones, las personas a mi alrededor que resultan de ayuda en el viaje hacia el yo
ideal. Ello no es fácil, ya que con frecuencia las relaciones establecidas presentan la
mayor resistencia al cambio necesario para acercarme al yo ideal, y por ello es
necesario buscar los grupos que puedan prestar apoyo, confianza e ingenuidad para
ayudar en el proceso de cambio positivo.
Pero concentrarse en el cambio individual no es suficiente para crear organizaciones
emocionalmente inteligentes. Es necesario entender las normas y la cultura de la
organización, como base para crear la visión ideal de ella. También se necesita
compartir una visión que proporcione un sentimiento de esperanza en toda la
organización. La inteligencia emocional de los grupos ocurre cuando se produce la
resonancia, cuando se da un clima emocional positivo. Si el líder de un grupo practica
un estilo autoritario, puede neutralizar la inteligencia emocional del grupo, o incluso, a
mayor escala, de la organización.
Figura 15 El ciclo del sacrificio y la renovación en el liderazgo resonante (Fuente: Adaptado
de Boyatzis & McKee, 2005)
El papel de los líderes pasa por cuestionar la realidad emocional y las normas
culturales que subyacen a los comportamientos dominantes en la organización. La
paradoja está en que cambiar la organización desde la base, requiere antes que la alta
dirección se adhiera primero a los principios del liderazgo resonante. Y ello hace
necesario que se centre en las personas por encima de los procesos o los sistemas.
Dado que la organización resiste el cambio, el papel del líder es crear una visión ideal
de la organización y encontrar la manera de crear una dinámica de aprendizaje que
48
conduzca a un cambio fundamental. Y ello requiere hacer del desarrollo del liderazgo
una prioridad estratégica. El cambio fundamental es cultural, pero es un proceso, no el
objetivo de un programa que finaliza en algún momento. El cambio fundamental no
acaba nunca, es un proceso perpetuo de sintonía emocional en el que se ha
embarcado el líder.
Si afrontar el estrés del poder requiere una actitud continua de renovación, hay tres
elementos clave para sostener el ciclo de renovación (ver Figura 15) por parte del
líder: la plena conciencia entendida como prestar atención a uno mismo y al mundo
que nos rodea, la esperanza que nos permite creer que nuestra visión de futuro es
alcanzable y el amor, la compasión frente a los demás, que nos permite comprender
sus deseos y necesidades, y sentir la motivación para hacerlas nuestras.
Reflexionar sobre cómo nos ven los demás, apreciar signos sutiles que nos envían,
considerar con realismo y honestidad nuestro impacto en las personas que nos
rodean, escuchar nuestra voz interior sobre cómo estamos, esto es, la plena
conciencia, es uno de los retos más difíciles en el camino de la transformación
personal. Para ello la actitud de apertura es clave, y sin ella no es posible llevar a cabo
esa transformación. Por eso es esencial cultivar la plena conciencia como hábito a lo
largo de toda la vida. Cuando una persona queda atrapada en el síndrome del
sacrificio, llega un momento en el que no se puede soportar más presión, y de un
modo consciente o inconsciente, se llegan a negar los problemas, o se crean aún más.
Y es muy difícil salir de ese círculo, dado además que quienes rodean al líder rara vez
le proporcionan una información sincera de realimentación; es difícil enfrentarse al
líder cuando la disonancia es un hecho arraigado y la toxicidad en las relaciones con el
líder ha llegado a cierto umbral.
Transitar del síndrome del sacrificio al ciclo de la renovación requiere esperanza, para
mantener vivos y creer que los propios sueños, aspiraciones y valores son
alcanzables. El líder necesita ser optimista al respecto, y contagiar de ese optimismo a
quienes le rodean. Y finalmente, ese tránsito requiere una actitud ante la vida, de amor
universal, sentir la conexión con los seres humanos, con todo lo vivo y con la
naturaleza. La observación sin juzgar que abre la puerta a la curiosidad ingenua y
accede a sentir esa conexión efectiva hacia los otros que se traduce en cuidado,
respeto y solidaridad. El amor y la compasión implica comprender y empatizar con los
sentimientos y las experiencias de los demás, cuidar de ellos y desear actuar desde
esos sentimientos de cuidado y empatía. El poder crea distancia entre las personas,
pero no es opuesto al amor. Por el contrario, la expresión amable del cuidado genuino
a las personas hace crecer tanto al líder como al seguidor. Ejercer un liderazgo de
coaching es una forma de expresar el amor por los otros, entrando en un tipo de
relación de crecimiento y desarrollo mutuo.
El proceso de renovación, que implica cambio personal profundo no es fácil. Muchas
personas responden a la presión inherente al liderazgo haciendo más de lo mismo,
trabajando más duro, lo que no hace más que aumentar los desequilibrios. La solución
real reside en la renovación, que tiene mucho que ver con nuestra capacidad para vivir
desde la mayor consciencia, la esperanza y el amor.
49
Liderazgo en complejidad
La Teoría del Liderazgo en Complejidad (Complexity Leadership Theory, CLT) es un
marco de estudio del liderazgo que contempla éste como propiedad emergente de un
sistema en su totalidad, más que tan solo como comportamientos individuales (UhlBien, Marion, & McKelvey, 2007). Aborda el estudio del aprendizaje creativo de los
sistemas adaptativos complejos en organizaciones o grupos que producen
conocimiento. Explica el liderazgo a partir de las dinámicas de los sistemas
adaptativos complejos, mientras que al mismo tiempo busca su combinación con
estructuras de control, de forma coordinada en las organizaciones formales, logrando
rendimientos apropiados en función su visión y misión. Permite integrar dinámicas
complejas para la búsqueda de respuestas rápidas en entornos inciertos (mercados),
con la burocracia propia de procesos organizativos, combinar exploración y
explotación, jerarquía y emergencia informal.
Si consideramos la definición de liderazgo de Jukl (2006), el liderazgo es un proceso
de influir y enseñar a otros de forma que comprendan por qué y cómo ciertas
actividades son importantes y existen metas que deben ser logradas. Como tal,
constituye un proceso de facilitar esfuerzos individuales y colectivos para alcanzar
metas comunes en las organizaciones. Pero existen diferencias entre la acción de
liderar y el liderazgo. Hannah & Lester (2009) definen liderar como el proceso de
influir, en el que los individuos se comportan de manera que crean contextos
apropiados para que de los individuos, grupos, redes y sistemas emerjan
comportamientos que promueven el aprendizaje y la adaptación. Esas acciones de
líderes individuales sirven así para promover o inhibir el liderazgo efectivo y su
desarrollo, lo que puede definirse como una capacidad colectiva de los miembros de
una organización para implicarse con efectividad en roles de liderazgo formal e
informal, así como en procesos que promueven el aprendizaje y la difusión de
conocimiento.
Sin embargo, la investigación sobre el liderazgo ha explorado una y otra vez cómo se
implantan formas de organización verticales que profundizan en modelos de relaciones
humanas orientadas al control y el alineamiento. Hasta tal punto, que parece haber
una contradicción entre las necesidades de la era del conocimiento y la realidad del
poder centralizado. Y es que los paradigmas dominantes en la teoría de las
organizaciones se basan en la estabilidad y buscan evitar la incertidumbre a través de
procesos y estructuras organizativas. Pero esos paradigmas son inadecuados en los
entornos actuales altamente competitivos, si bien todavía no han sido sustituidos por
otros. Es a partir de esa constatación que se formula la teoría del liderazgo en
complejidad como marco más actual para el liderazgo. Según sus premisas, los
sistemas adaptativos complejos, concepto que sirve para modelizar muchas realidades
actuales en las organizaciones, permiten el aprendizaje la creatividad y capacidad de
adaptación necesarias en organizaciones o unidades generadoras de conocimiento.
En este marco, es compatible la dinámica de los sistemas adaptativos complejos y
simultáneamente la coexistencia con las estructuras de control para coordinar
organizaciones formales y producir resultados adecuados a la visión y misión de la
organización (ver Figuras 16 y 17). Es decir, que la teoría del liderazgo en complejidad
parece integrar las dinámicas complejas y las burocráticas, al facilitar y coordinar la
50
exploración y la explotación, el operar de los sistemas adaptativos complejos y la
jerarquía, la emergencia informal y el control vertical.
Los sistemas adaptativos complejos (SAC), unidad básica de análisis en la ciencia de
la complejidad, son redes de interacción de tipo neuronal, agentes independientes que
se encuentran vinculados en una dinámica cooperativa para lograr visiones, metas
comunes, o satisfacer necesidades. Son estructuras cambiantes con múltiples
jerarquías solapadas que, al igual que los individuos que las forman, están vinculadas
unas con otras en una red interactiva y dinámica. Una estructura similar se ha
empleado para describir cómo se gestionan los flujos de conocimiento en
organizaciones
denominadas
“constelaciones temporales de personas
y unidades”. Los sistemas adaptativos
complejos emergen de forma natural en
los sistemas sociales, y son capaces de
Liderazgo Administrativo
resolver problemas de manera creativa
mostrando habilidad para aprender y
adaptarse con rapidez. El liderazgo en
complejidad opera a través de tres
Liderazgo Facilitador
funciones (ver Figura 16) que explican
cómo ocurre el liderazgo, al emerger
como propiedad de la totalidad del
sistema que es la organización.
El liderazgo adaptativo es una dinámica
emergente interactiva que produce
Liderazgo Adaptativo
resultados en un sistema social. Es un
movimiento de cambio colaborativo que
Figura 16. Funciones del liderazgo en
emerge de forma no lineal a partir de
complejidad (Elaboración propia)
intercambios
interactivos,
o
más
específicamente, desde los intersticios o
espacios entre agentes. El liderazgo adaptativo emerge de interacciones asimétricas
de dos tipos: las relativas a la autoridad y las relativas a “las preferencias” (que
incluyen diferencias en conocimiento, habilidades, creencias, etc.). El cambio
adaptativo se produce como consecuencia del choque entre ideas, conocimiento y
tecnologías existentes pero incompatibles; tomando la forma de nuevo conocimiento,
ideas creativas, aprendizaje o adaptación. Una forma familiar de este cambio ocurre
cuando dos individuos interdependientes que debaten desde percepciones en conflicto
en un asunto dado, repentinamente generan una comprensión y visión nueva del
problema. Ninguno de los individuos puede atribuirse esa nueva idea, sino que resulta
como función o producto de la interacción entre individuos y sistemas adaptativos
complejos.
La función de liderazgo facilitador, en la teoría del liderazgo en complejidad, consiste
en promover las condiciones que catalizan el liderazgo adaptativo, que permiten que
éste emerja. Los jefes intermedios con frecuencia se encuentran en una posición de
facilitar comportamientos, debido a su acceso a recursos y a su implicación directa en
las condiciones de contorno en el nivel de la producción del sistema. Sin embargo, el
liderazgo facilitador puede encontrarse en cualquier parte del sistema. Su función
51
parece solaparse a veces con el liderazgo administrativo, realizado por actores en
roles de gestión. Además, un agente o una agregación de ellos puede realizar tanto
funciones adaptativas como facilitadoras simplemente cambiando su rol en virtud de
las necesidades. Así, el liderazgo facilitador promueve la interacción, la
interdependencia, inyecta tensión adaptativa para ayudar a motivar y coordinar la
dinámica interactiva.
La función de liderazgo facilitador también ayuda a difundir productos innovadores
generados por el liderazgo adaptativo a través del sistema de gestión formal. Esta es
entonces una función de integración y conjunción entre la dinámica de los sistemas
adaptativos complejos y los sistemas y estructuras administrativas formales. Involucra
el uso de la autoridad, el acceso a recursos e influencias para mantener funcionando
los sistemas organizativos formales e informales, en lugar de que uno luche contra el
otro. Gestionar el interfaz innovación-organización implica facilitar, orquestar y
compartir ideas innovadoras y sus resultados a lo largo de la organización. Pero
también significa identificar qué resultados creativos del subsistema adaptativo son los
más apropiados para trasladarlos a la estructura burocrática más amplia.
Figura 17. Relación entre las funciones del liderazgo en complejidad
(Adaptado de Uhl-Bien & Marion, 2009)
La función de liderazgo administrativo se refiere a las acciones de individuos en
roles de gestión formales que planifican y coordinan las actividades de la organización,
jugando un papel más burocrático. Los líderes administrativos estructuran las tareas,
se implican en la planificación, en construir una visión, en adquirir recursos para
conseguir ciertas metas, gestionar crisis y en la estrategia organizativa. El liderazgo
52
administrativo es una función vertical, ejercida de arriba hacia abajo basándose en la
autoridad y la posición, de forma que cuenta con el poder para tomar decisiones en la
organización. Sin embargo, al describir la estructura desde la complejidad, el liderazgo
administrativo también es consciente de que debe ejercer su autoridad considerando
además la necesidad que tiene la organización de creatividad, aprendizaje y
adaptabilidad. Y es que una decisión tomada para mejorar la eficiencia, en un entorno
de gran volatilidad, puede privar a la organización de la muy necesaria capacidad de
adaptación. La Figura 17 representa las relaciones entre las funciones del liderazgo en
complejidad.
Liderazgo auténtico
El mundo actual somete a las personas a una sobreexposición a lo efímero de las
modas, los comportamientos asociados al éxito, y lo superficial frente a los valores
perdurables. El reto de ser y mostrarse fiel a nuestro yo auténtico en el trabajo nunca
ha sido mayor. Los casos notorios de comportamientos corruptos por parte de líderes
señalados, tanto en los negocios como en la administración pública, nunca han tenido
tanto impacto como en la última década. Todo ello ha hecho crecer el interés por el
liderazgo auténtico. Un número creciente de ciudadanos vuelven su mirada hacia
líderes de perfil más bajo, pero genuinos, que inspiran desde el ejemplo y tratan de
crear entornos laborales de una ética saludable caracterizados por la transparencia, la
confianza y la integridad. Decimos de tales individuos que son líderes auténticos, que
no sólo son coherentes con ellos mismos, sino que además, al liderar a otros, les
ayudan a ser más auténticos. Al desarrollar tales líderes, así como seguidores también
auténticos, se pueden lograr climas éticos positivos y logros sostenibles por parte de
todos.
Aunque haya antecedentes del concepto de autenticidad desde la filosofía griega, la
acepción actual data de apenas los últimos ochenta años. La sicología positiva asocia
autenticidad tanto a la calidad de apropiarse de las propias experiencias (con sus
valores, pensamientos, emociones y creencias), como de actuar de acuerdo a la
verdad de uno mismo (expresar lo que realmente se piensa realmente, y actuar de
acuerdo a ello). Desde el punto de vista del desarrollo del liderazgo, interesa en
particular los procesos por los que líderes y seguidores experimentan un crecimiento o
desarrollo al llegar a ser más auténticos.
Un líder muestra autenticidad a través de la conciencia y aceptación de sí mismo, así
como de la acción coherente y de las relaciones. Éstas se caracterizan por tres
dimensiones: En primer lugar, la transparencia, apertura y confianza, segundo, servir
de guía hacia objetivos que merezcan la pena, y en tercer lugar poner énfasis en el
desarrollo de los seguidores. El desarrollo del modelo del liderazgo auténtico se ha
basado en nociones clave que provienen de la sicología positiva del comportamiento
en las organizaciones, de las teorías del liderazgo transformacional de amplio espectro
y de la perspectiva ética. Se ha definido el liderazgo auténtico como un proceso que
surge tanto de las capacidades sicológicas positivas como del contexto organizativo
altamente desarrollado, y que resulta en mayor auto-conciencia y auto-regulación de
comportamientos positivos por parte de líderes y asociados, buscando el autodesarrollo positivo (Luthans & Avolio, 2003). También ha sido definido el líder auténtico
por Avolio, Luthans, & Walumbwa (2004) como aquél que es profundamente
53
consciente de cómo piensa, se comporta y es percibido por otros, es consciente de los
valores, perspectivas morales, conocimiento y fortalezas de sí mismo y de los demás;
así como consciente del contexto en el que opera; aquél que tiene confianza,
esperanza, optimismo, resiliencia y elevado carácter moral.
La autenticidad del líder genera auténtico desarrollo en las personas que le “siguen”,
en un momento y situación dados. La Figura 18 representa esta idea, y esquematiza
los elementos principales del liderazgo auténtico. La historia de una persona y sus
acontecimientos clave son los antecedentes de la autenticidad, en el sentido de que
incluyen influencias familiares y modelos de rol que han configurado la respuesta ante
retos durante la infancia y la juventud, así como en sus experiencias educativas y de
trabajo. Los acontecimientos clave pueden ser cambios sutiles o hechos dramáticos en
las circunstancias de un individuo que facilitan su crecimiento y desarrollo personal. En
contextos organizativos, hay hechos clave que surgen tanto de fuentes externas como
internas, que desafían las habilidades de las personas y requieren soluciones no
convencionales e innovadoras.
Figura 18. Marco conceptual para el desarrollo de líderes y seguidores auténticos (Fuente:
Adaptado de Gardner W. L. et al. 2005)
Un factor clave que contribuye al desarrollo del liderazgo auténtico es la conciencia de
sí mismo, el descubrimiento personal que hace el líder. Esa auto-conciencia está
relacionada con la auto-reflexión, realizada mediante la introspección, por la que los
líderes auténticos ganan en integridad y coherencia con sus valores clave, con su
identidad, emociones, motivaciones y metas. Ganar en auto-conciencia significa
trabajar para comprender la manera en que uno mismo encuentra sentido al mundo
que le rodea, practicando la auto-reflexión introspectiva, siendo consciente y poniendo
a prueba sus propias hipótesis y esquemas mentales. La auto-conciencia es una
54
capacidad para tomar distancia, discernir y adquirir perspectiva sobre tales esquemas
mentales y formas de ver el mundo. Es un estado de atención en el que el individuo
dirige su atención consciente a alguno de los aspectos de sí mismo, de su yo,
independientemente de si sus percepciones resultan exactas o no. Al aprender
quienes son y lo que valoran, construyen la comprensión de sí mismos y un sentido de
identidad que constituye una base firme para sus decisiones y acciones, lo que sería
su autenticidad, y una pregunta permanente que se formulan a sí mismos ¿Quién soy
yo?
El segundo componente principal es el desarrollo de la auto-regulación, expresión que
se refiere a cuatro rasgos asociados a la autenticidad. En primer lugar, a una forma de
regulación interior, de guiarse de manera intrínseca desde su centro, en oposición a
fuerzas y expectativas externas. En segundo lugar, a una forma de procesar la
información ecuánime, equilibrada y no sesgada, tanto en su recogida como en su
interpretación, tanto si es de naturaleza positiva como negativa. Es decir, que el líder
no distorsiona, exagera o ignora valoraciones externas de sí mismo ni de sus
experiencias y conocimiento interior que determinan su desarrollo. En tercer lugar, el
comportamiento auténtico se refiere a sus acciones, que están guiadas por su centro,
reflejando sus valores más importantes, creencias, pensamientos y sentimientos, en
oposición a las contingencias del entorno o a las presiones de otros. Por último,
transparencia relacional significa que muestra altos niveles de apertura, transparencia
y confianza en sus relaciones más próximas.
La tesis central del liderazgo auténtico mostrada en la Figura 18 es el efecto de
modelo que ejerce el líder en sus seguidores, sirviendo de input clave en su propio
desarrollo. Es así como el liderazgo auténtico genera relaciones auténticas, y lo
seguidores autentifican al líder al ver coherencia entre lo que es y lo que hace. Esta
faceta del liderazgo auténtico coincide con la del liderazgo carismático y
transformacional estudiada por Gardner & Avolio (1998). Así, un líder no puede ser
visto como carismático sin un seguidor que lo ve así; y es más o menos carismático en
parte debido a las características del seguidor. Y ya la teoría de la atribución ponía de
manifiesto que los juicios sobre el líder no se basan tan solo en lo que ha hecho, sino
también en lo que el seguidor atribuye al líder y viceversa, haciendo del desarrollo de
relaciones auténticas incluso más difícil y contradictorio.
Por último, el modelo del liderazgo auténtico propuesto por Gardner, Avolio, Luthans,
May, & Walumbwa (2005) refleja el papel que desempeña un clima organizativo
inclusivo, ético, cuidadoso de las personas y que se base en las fortalezas, para
desarrollar líderes y seguidores auténticos. Y a la inversa, el papel que los miembros
auténticos juegan en crear y mantener un clima organizativo positivo. Las relaciones
auténticas tienen gran importancia además en el plano de la cultura.
Implicaciones en la praxis y aprendizaje de los líderes
Tras la revisión histórica realizada en el apartado anterior sobre la comprensión y
práctica del liderazgo, y tras apuntar nuevas tendencias, conviene hacer una mirada
crítica e identificar los sesgos que hemos acumulado. Ello nos ayudará a entender el
porqué de los nuevos desarrollos en la teoría del liderazgo, tales como que es
55
socialmente construido, compartido, post-heroico, corpóreo, estético y en todo caso
constituyen enfoques plurales del mismo.
Por otra parte, no nos interesa sólo o fundamentalmente el estudio teórico del
liderazgo. Es su praxis y el proceso de aprendizaje que experimentan los líderes una
cuestión fundamental en el propósito de este libro. Ambas dimensiones son
importantes y están además relacionadas. Así, podemos mencionar dos focos o
rasgos principales que se hallan tras los sesgos que acumulamos en la comprensión
del liderazgo:
•
La consideración del liderazgo como una cuestión individual, frente a la
dimensión colectiva y compartida del mismo. Cuando analizamos esta cuestión
con espíritu crítico, este enfoque nos lleva a considerar el desarrollo del
individuo y de sus competencias, y mantiene la vieja idea del líder heroico. Así,
el desarrollo del líder separaría sus materias o aprendizajes de la realidad
contextual en la que construye su rol de líder.
•
Existe un énfasis, una sobrevaloración de los marcos de competencias. El
enfoque de competencias (cualidades, rasgos, comportamientos) en el
liderazgo asume que existen unas competencias universales que deben ser
enseñadas a todos los líderes. Aunque se ha reconocido la importancia del
contexto (teorías del liderazgo contingente), ello tiene como consecuencia que
se ignoran las dimensiones relacionales, estéticas y de complejidad cuando se
diseñan programas de desarrollo del liderazgo. Las debilidades del enfoque
competencial del líder pueden resumirse en las siguientes:
1. La forma reduccionista de fragmentar la gestión empresarial en lugar de
representarla como una totalidad integrada.
2. La naturaleza genérica y universal de un conjunto de capacidades sin
importar la naturaleza de la situación, los individuos o la tarea
3. La orientación hacia el rendimiento actual y pasado en lugar de
centrarse en los requisitos del futuro
4. La forma en la que las competencias tienden a sobrevalorar
comportamientos medibles y resultados, junto a la exclusión de
cualidades más sutiles, factores relacionales y situacionales
5. La forma mecánica tan limitada de plantear la educación
En resumen, aunque el desarrollo del líder basado en el individuo es necesario para el
liderazgo, no es suficiente. El liderazgo requiere que el desarrollo individual se integre
en el contexto de los demás, de los sistemas sociales, las estrategias, misión y metas
de la organización. Junto a ello, se precisa prestar mayor atención a cualidades
emocionales, éticas, estéticas y de cuidado de las relaciones.
Existe razonable grado de acuerdo entre autores acerca de tres consideraciones a
tener en cuenta hacia el futuro para mejorar nuestra comprensión del liderazgo:
56
1. La distinción entre líder y liderazgo. Mientras el líder se refiere a la cualidad de
un individuo, liderazgo se refiere a la cualidad de una organización y su cultura.
De este modo el liderazgo es visto como plural.
2. El liderazgo es construido socialmente, siendo un fenómeno emergente, de dar
sentido a lo que hacemos individual y colectivamente.
3. El liderazgo es un fenómeno corpóreo y estético, basado en datos que nos
llegan a través de los sentidos, tales como emociones, sensaciones corporales,
intuiciones y representaciones mentales. Todo ello es la base para desarrollar
el conocimiento, y al hablar de corporalidad no se refiere a la dimensión
corporal de un líder individual, sino a un fenómeno universal.
Desde la perspectiva de la experiencia de aprendizaje de los líderes, existen varios
obstáculos durante ese proceso, empezando por la brecha entre saber y hacer
(convertir el conocimiento en acción, típico de líderes bien educados), el problema de
la traducción (basado en la brecha entre la simplicidad de las acciones y la
complejidad de los procesos sociales y organizacionales, que se traduce en una gran
distancia entre un modelo genérico y explícito de acción y su aplicación concreta en un
caso individual en mi trabajo), el de la implantación (esto es, convertir las visiones
estratégicas en formas concretas de actuación) y el de la debilidad del deseo (cuando
deseamos y somos capaces de hacer X, y sin embargo, en el momento de actuar,
hacemos Y).
Como ya se ha mencionado, los enfoques relacionales del liderazgo están recibiendo
mayor atención. De esta forma, el liderazgo resulta de una actuación conjunta, y cada
persona de la organización está embebida en él y a la vez lo representa. El liderazgo
se puede ver en las prácticas, interacciones y relaciones que existen entre los
miembros de la organización.
El liderazgo estético trata de mirar más allá de la racionalidad, hacia el significado de
los sentidos y los sentimientos como fuentes válidas de información. El cuerpo es
tratado como una fuente de conocimiento, o mejor, donde reside el mismo, con lo que
cobra sentido la “inteligencia corporal”. La inteligencia corporal cenestésica es la
capacidad de usar el propio cuerpo con precisión, ayudándonos a propiciar la
ejecución de nuestras metas y objetivos personales. El cuerpo es la principal parte
activa que nos facilita el impulso necesario y nos dirige para pasar de la intención a la
acción. Las experiencias corporales subjetivas que tenemos, que no están
completamente bajo nuestro control, cobrarían así mayor importancia.
La brecha mencionada entre conocimiento y acción tiene causas muy arraigadas en
nuestro mundo. Las corrientes que dominan el conocimiento sobre el liderazgo están
muy vinculadas al mundo empresarial, y en particular a las escuelas de negocios. En
ellas, el conocimiento, vinculado históricamente a la economía, se basa ampliamente
en los datos de la llamada realidad objetiva. Tal conocimiento es por definición
abstracto y objetivable, separado de las particularidades y zonas oscuras del hacer y
el actuar. Por otra parte, superar la brecha entre saber y actuar requiere tomar
seriamente en consideración al cuerpo. En la medida en que el conocimiento se
construye como un resultado del intelecto, permanece en la abstracción. Pero ni el
aprendizaje, ni el liderazgo ni la consciencia debe ser reducida a eventos del sistema
57
nervioso, desde el momento en el que, de hecho, somos más que nuestra cabeza. El
aprendizaje como experiencia corpórea involucra emociones, experiencias y prejuicios.
Para lograr un progreso real, debemos incluir más elementos experienciales y
corporales en el desarrollo del liderazgo.
Pero al decir que el desarrollo del liderazgo debe considerar más seriamente los
procesos experienciales y corporales, no debemos pensar que aprendemos
automáticamente de la experiencia. La reflexión también está presente durante todo el
proceso, y se trataría más bien de crear más conexión entre el movimiento corporal y
las emociones, de forma que comprendamos más y mejor cada forma individual de
establecer esa relación, y creemos algo que seamos capaces de recordar, y a través
de lo que puedan aparecer imágenes preferentes sobre otras anteriores (Ropo, Sauer,
& Salovaara, 2013).
A continuación, se aborda un análisis crítico sobre el papel que se ha otorgado al
cuerpo en relación a nuestra comprensión del liderazgo, sus implicaciones y lo que
podemos concluir al respecto.
1.5. Desvelar el Cuerpo del Líder
Liderazgo contemporáneo: Promesas y Problemas
Existe una inquietud creciente para que los líderes de hoy adopten nuevas formas de
pensar y de ser si quieren adaptarse a un mundo cada vez más diverso y complejo. El
mundo en el que se ejerce el liderazgo se caracteriza por la incertidumbre, el
movimiento, la multiplicidad de significados y la fragmentación. A medida que
evoluciona la globalización, existe un número creciente de minorías y de mujeres en
posiciones de liderazgo, así como mayor número de “seguidores” diversos que desafía
a que los líderes tengan en cuenta las perspectivas de personas con orígenes, historia
y creencias muy diferentes a las suyas.
En los apartados anteriores se apuntaban algunas pistas y nuevas perspectivas que
los líderes del siglo XXI deberán tener en cuenta. Existen recomendaciones teóricas
claras que subrayan la necesidad, para un liderazgo efectivo, de formas de liderazgo
con una gama de habilidades frecuentemente asociadas a estilos de liderazgo
femenino e inclusivo, tales como la empatía, la amabilidad, la participación o la
cercanía en las relaciones. Sin embargo, en la práctica los puestos de liderazgo están
ocupados mayoritariamente por hombres blancos. Y aunque el liderazgo masculino
muestra cierto descenso en los últimos años, las cualidades femeninas mencionadas
antes son poco útiles para acceder a tales puestos. La autosuficiencia, competitividad,
determinación u orientación a la acción son cualidades masculinas asociadas al
liderazgo. Y existen dos problemas con todo ello: por un lado, etiquetar las cualidades
“soft” enumeradas como femeninas refuerza las ideas dominantes sobre lo
masculino/femenino y reproduce las desigualdades en ese binomio, haciendo difícil,
tanto para hombres como para mujeres abrazar esos aspectos del liderazgo. Por otra
parte, las desigualdades producidas en ese binomio favorecen a los hombres, blancos,
heterosexuales, y subordinan a las mujeres, a los no blancos y no heterosexuales.
Estos últimos colectivos no encajan con la visión dominante de las responsabilidades
58
del líder. Esta falta de encaje o incongruencia explica la continuidad en la
discriminación de las mujeres y las minorías (Eagly & Chin, 2010). Tales prácticas
discriminatorias ocurren con frecuencia en formas sutiles e inconscientes, lo que
dificulta su identificación.
En la literatura sobre liderazgo, el proceso de descubrir creencias profundamente
arraigadas se ha denominado como autoconciencia. Tal autoconciencia se concibe
como un proceso a través del cual los líderes pueden descubrir valores y verdades en
su interior, lo que les permite llegar a ser más auténticos (Walumbwa, Avolio, Gardner,
Wernsing, & Peterson, 2008). Aunque unos pocos autores han puesto de manifiesto el
papel que juega el cuerpo en ese proceso, podemos decir que todavía es limitada
nuestra comprensión del papel que juega el cuerpo en el liderazgo. Todavía hay
mucho camino por recorrer en el desarrollo de la consciencia corporal de forma que
nos permita desarrollar formas de liderazgo más inclusivo.
Así, la comprensión del cuerpo en la literatura del liderazgo se basa en concepciones
naturalistas y esencialistas, pero hoy se hace necesario profundizar en la perspectiva
constructivista social sobre el cuerpo. Ello nos permitiría el desarrollo de una
autoconciencia más profunda y precisa. Y es que las visiones actuales están limitadas
en su consideración del cuerpo como fenómeno biológico en el que reside el “auténtico
yo”. Si bien los autores del constructivismo social no se ponen de acuerdo acerca del
grado en el que el cuerpo es un producto social, todos coinciden en rechazar los
enfoques esencialistas y naturalistas para comprender la forma en la que
experimentamos nuestros cuerpos.
Los deseos y experiencias de nuestros cuerpos están influenciados por las ideologías
y nociones socialmente dominantes. Por ejemplo, cuando percibimos sensaciones
corporales de incomodidad en compañía de personas notoriamente diferentes a
nosotros, tales sensaciones son también resultado de visiones construidas
socialmente. Sensaciones corporales negativas a menudo aparecen a pesar de
nuestro pensamiento racional sobre esos otros diferentes. Adoptar una perspectiva de
constructivismo social sobre el cuerpo nos puede ayudar a desarrollar una actitud
crítica hacia esos sentimientos aparentemente “naturales”, y en última instancia
impulsar en nosotros cambios más sustanciales. Esta perspectiva crítica nos lleva más
cerca de darnos cuenta del amplio potencial de la autoconciencia como actividad
importante para desarrollar un liderazgo efectivo. Y si la discriminación no es un
proceso necesariamente mental ¿de qué manera está el cuerpo implicado en la
reproducción de atributos asociados al liderazgo efectivo, que presumiblemente
ocurren en un nivel subconsciente?
Así pues, necesitamos una comprensión del cuerpo como simultáneamente fenómeno
biológico y a la vez socialmente construido, si queremos llegar a ser líderes más
inclusivos.
Liderazgo: Discurso y Cuerpos “Dóciles”
Llegados a este punto, vamos a seguir el trabajo de Michael Foucault porque nos
servirá para comprender mejor el papel del cuerpo en el ejercicio del liderazgo. Este
importante pensador francés del siglo XX demostró cómo los cuerpos llegan a hacerse
dóciles más a través del deseo que por medios coercitivos, basándose en
59
observaciones e investigaciones realizadas en el ejército y en las prisiones. Llegó a
afirmar que el poder sería muy frágil si su única acción fuera la represión. Por el
contrario, la fortaleza del poder radica en los efectos que produce en el plano del
deseo. Y si vamos más allá, el deseo se genera a partir de “construcciones
discursivas” o relatos que producen los objetos de nuestro conocimiento, en lo que
este autor llama nexo poder-conocimiento. Tales relatos gobiernan la manera en la
que encontramos sentido y razonamos sobre los diferentes temas que abordamos, e
influyen además en cómo ponemos en práctica las ideas y cómo éstas se usan para
regular la conducta de otros. De esta forma, las construcciones discursivas no son
simplemente textuales, sino que también pasan al plano físico (Foucault, 1983).
Los discursos textuales que construimos las personas, o relatos, se detectan por la
regularidad con la que emergen en un largo periodo de tiempo. Al examinar las
construcciones discursivas sobre el cuerpo, Foucault observó cómo se producen
categorizaciones acerca de lo que es considerado “normal”. Y es a partir de esa
noción de lo considerado normal que el individuo se ve impulsado, a través del deseo,
a la autorregulación o alineamiento de su identidad con los discursos dominantes
aceptados. De esta forma el discurso o relato que construimos tiene efectos
significativos en el cuerpo, a través del nexo poder-conocimiento, que torna el cuerpo
en una aptitud, en una capacidad que se intenta incrementar. Así, el discurso
dominante llega a tomar cuerpo a través de relaciones recíprocas entre docilidad y
utilidad, de forma que cuanto más útil llega a ser el cuerpo, éste se vuelve más dócil,
disciplinado y obediente.
Como antes se indicó, el discurso sobre el liderazgo permanece firmemente anclado
en atributos masculinos, a pesar del hecho de que la teoría contemporánea ofrece un
discurso alternativo construido en torno al liderazgo. Siguiendo a Foucault, es
importante analizar cómo las construcciones discursivas llegan al plano físico. Así,
mientras se mantiene una escasa atención teórica al cuerpo en el discurso sobre
liderazgo, si examinamos las prácticas corporales reconocidas en torno a la
autoconciencia, se puede observar que el discurso articulado sobre ello sirve para
restringir la forma en la que el cuerpo de los líderes puede moverse y expresarse. Así,
hay ciertas expresiones faciales que son percibidas como propias del liderazgo,
mientras que otras no lo son. Por ejemplo, expresiones faciales furas pero positivas,
eran percibidas en actores como propias de buenos líderes. En contraste, cuando las
expresiones faciales eran consideradas más suaves y sensibles en los actores, eran
vistas como menos propias del liderazgo. Así, existe evidencia científica que sugiere
que una cálida sonrisa se asocia al buen liderazgo, pero expresiones más suaves
generan una menor percepción de la competencia del líder, siempre matizando que las
percepciones dependen del contexto en cierta medida. Estas observaciones han
llevado a incluir en los programas de desarrollo del liderazgo el entrenamiento en la
autoconciencia sobre expresiones corporales propias del mismo.
No obstante, distinguir las expresiones percibidas como propias de un buen líder es
complejo cuando consideramos el contexto. Por ejemplo, en la medida en la que se
considera que el liderazgo requiere habilidad relacional, calidez y empatía, las
acciones y disposiciones corporales alineados con esos atributos se consideran
apropiados, y las mujeres (y otras minorías) encuentran poca dificultad en asumir esos
tipos de puestos de liderazgo. Sin embargo, cuando las mujeres tratan de encajar en
60
puestos de liderazgo para los que se considera requieren atributos más masculinos,
asociados tradicionalmente al liderazgo, las expectativas sobre la disposición corporal
cambian, y las mujeres líderes responden de acuerdo a ello. Diversas investigaciones
(Eagly, 2005) han puesto de manifiesto que las mujeres han cambiado a lo largo del
tiempo para incorporar más masculinidad tanto en sus comportamientos como en sus
auto-conceptos, sin disminuir su credibilidad como líderes por ser demasiado
masculinas o aparecer de forma incongruente con su feminidad. Estas mujeres
reconocían que cambiar tales actitudes requería desarrollar una auto-conciencia para
cambiar algún aspecto de su cuerpo. Además, deseaban adoptar esos
comportamientos porque se daban cuenta de que “funcionaban mejor”. Así,
desarrollaban una capacidad que se sentían impulsadas a continuar ejerciendo. Y al
hacerlo, se convertían en cuerpos dóciles y obedientesB a través del deseo. Y es
importante destacar que esas restricciones sobre el cuerpo aparecen igualmente para
los hombres. Las expectativas normalizadas sobre hombres y mujeres combinadas
físicamente con las perspectivas dominantes sobre el liderazgo sirven para restringir la
manera en la que vemos liderazgos competentes en contextos específicos, limitando
las formas en las que el cuerpo de los líderes puede moverse y expresarse en cada
uno de tales contextos, fijando percepciones muy limitadas sobre lo que consideramos
un cuerpo de líder auténtico y legítimo.
El problema de la auto-conciencia
Si nos fijamos con más detalle en las nociones de auto-conciencia (conciencia de sí
mismo) y de las conductas asociadas al liderazgo, aparece una mayor complejidad en
relación al cuerpo de los líderes. Así, desarrollar la auto-conciencia se reconoce como
una forma en la que los líderes pueden mejorar su efectividad alineando su conducta
con las expectativas de los seguidores (Ladkin & Taylor, 2010).
A través del siguiente ejemplo se muestra cómo este tipo de auto-conciencia resultó
en un cuerpo de líder que mantuvo su efectividad, pero reprodujo prejuicios. En un
intento de adecuarse a las expectativas de la población sobre la conducta propia de un
líder, una mujer policía australiana decidió no participar en una marcha por los
derechos del colectivo LGBT (Lesbianas, Gays, Bisexuales y personas Transgénero)
debido a la crítica pública severa, a pesar de que ella apoyaba decididamente su
causa. Esta ausencia fue discutida como una práctica de liderazgo efectivo dada la
coherencia entre el comportamiento del líder y las expectativas públicas. Aunque
podemos reconocer que esta mujer policía podía apoyar la causa LGBT de otras
muchas formas, lo cierto es que el apoyo cómplice del sesgo heteronormativo al poner
su ausencia como ejemplo de conducta de liderazgo, coloca un discurso antiético y
bloquea formas de liderazgo más inclusivo y auténtico. Así, en este ejemplo el deseo
de mostrar a través de la presencia corporal (o mejor, ausencia en este caso) un
comportamiento adecuado al líder colocaba en un segundo plano el deseo de justicia
con su presencia corporal. Es decir, que los discursos dominantes sobre la efectividad
del líder moldean profundamente el cuerpo de los líderes.
Silenciar el cuerpo cultural y social
Foucault, a través del análisis de lo que se dice y lo que se oculta en las
construcciones discursivas, concluía cómo el nexo poder-conocimiento sirve para
61
autorizar ciertas voces y silenciar otras. Lo que permanece oculto sobre el cuerpo en
el concepto de auto-conciencia del líder es que dicho cuerpo se construye
socialmente. Al centrar las estrategias de auto-conciencia en la perspectiva natural y
biológica del cuerpo, se silencia la dimensión social y cultural de éste. Es decir, que si
sólo tenemos en cuenta la dimensión biológica del cuerpo, limitamos no sólo la
práctica de la auto-conciencia, sino también el propósito de ésta. Por eso es necesario
incorporar el enfoque constructivista, que eso nos da la posibilidad de comprender que
el cuerpo está moldeado por los sesgos y prejuicios del pensamiento socialmente
dominante. No reconocer el cuerpo social y cultural significa que las estrategias de
cultivar la auto-conciencia no sirven para descubrir sesgos y prejuicios sobre el cuerpo
de los líderes. Hay dos formas de silenciar el cuerpo social y cultural:
(1) El cuerpo es un poderoso lugar en el que aparece la verdad de forma no
mediada, se manifiesta simplemente el yo auténtico.
(2) Las emociones des-adaptativas, al igual que el resto de las emociones, se
encuentran profundamente arraigadas en el cuerpo.
Si bien estas afirmaciones permiten mantener ideas útiles sobre cómo mejorar la
efectividad de los líderes, también reproducen las formas dominantes de liderazgo y
hacen inútiles los intentos de repensar prácticas de liderazgo más inclusivas.
En primer lugar, la asunción de que el cuerpo es el lugar del yo auténtico, implica que
el cuerpo sirve de base para el comportamiento del líder, es un camino hacia un
liderazgo más auténtico. El cuerpo es el medio a través del cual el líder es percibido
como auténtico o no, y los seguidores pueden percibir de forma subconsciente
movimientos corporales sutiles que serían señales claras sobre las convicciones y
sentimientos más profundos de los líderes (Ladkin & Taylor, 2010). Y esto supone un
descubrimiento importante. Así, recientes avances en el campo de la neurociencia
indican que, a través de las neuronas espejo, los humanos tratamos de reproducir las
emociones de quienes nos rodean, como una forma que nos permite una mejor
adaptación al entorno. Y esto apoya la idea de que, independientemente de lo que un
líder expresa verbalmente, existe una comunicación subyacente que es igualmente
importante. Ello implica que, para ser líderes auténticos y efectivos, es importante
desarrollar una auto-conciencia sobre sus sentimientos y alinear el discurso externo y
las acciones con tales emociones sentimientos vividos interiormente. Pero mientras tal
alineamiento resulta importante para la efectividad, a la vez se oscurece el cuerpo
social y cultural. Por un lado, el cuerpo aparece como una fuente fiable y pura, aunque
a la vez es un lugar en el que residen sesgos y prejuicios que en última instancia
operan en contra de las declaraciones racionales de inclusividad. Desde el punto de
vista teórico, alinear el yo interior con el exterior es un imperativo en el liderazgo. Sin
embargo, este enfoque actual a la auto-conciencia sirve para defender la inviolabilidad
del cuerpo, silenciando sus tendencias no tan justas.
En segundo lugar, las emociones des-adaptativas residen en el cuerpo. La inteligencia
emocional aparece como una importante técnica de auto-conciencia, y aporta una
mayor conciencia sobre las emociones en las que vivimos (Goleman, Boyatzis &
McKee, 2004). Lo que se asume en el trabajo de Goleman es que los prejuicios y
sesgos están tan profundamente arraigados emocionalmente que resultan
62
prácticamente imposibles de cambiar. El propio Goleman llega a afirmar que “B es
más práctico tratar de suprimir la expresión del prejuicio que eliminar la actitud en sí
misma”. Mientras reconoce el cuerpo sesgado, sede de prejuicios, el énfasis de
Goleman en lo práctico sirve para silenciar el cuerpo social/cultural. Y al hacerlo, los
prejuicios que radican en el cuerpo permanecen sin ser cuestionados, inalterados,
manteniendo el foco del liderazgo en la efectividad.
Re-conceptualizar el líder consciente de sí mismo
Al final de su vida, Foucault no se interesó tanto por cómo se disciplinan los cuerpos, y
más por la noción de la “crítica” capaz de hacer conscientes nuestros prejuicios. Es
decir, estudió la autoconciencia basada en el acto intelectual de “problematizarse” al
reproducir modos alienados de pensamiento y comportamiento que aceptamos como
normales cada día.
La clave del enfoque de Foucault es que el cuerpo puede funcionar como fuente de
esa problematización. Observó que, una vez que el poder ejerce un efecto sobre el
cuerpo, “inevitablemente emerge su respuesta, su reclamación y autoafirmación del
propio cuerpo contra el poder”. Según él, cuando el cuerpo atraviesa por una
experiencia limitante, es posible reconocer que las distinciones centrales acerca de lo
verdadero o falso son flexibles, inciertas y contingentes. Y entonces, el individuo sería
libre de elegir entre una amplia gama de construcciones discursivas que nos
transformen con objeto de alcanzar un cierto grado de felicidad, pureza, sabiduría,
perfección o inmortalidad.
Este enfoque permite reformular el proceso de auto-conciencia en el liderazgo
resonante. Así, la autoconciencia implica darse cuenta de los signos del cuerpo a
través de los que se produce el estrés del poder. El estrés o la presión del poder es
una experiencia corporal a través de la que uno se da cuenta de que ha alcanzado un
límite. McKee y Boyatzis (2006), autores del liderazgo resonante, destacan que el
cuerpo no está preparado para resistir la tensión que los líderes afrontan en la
dinámica diaria del mundo actual. Y los líderes tienden a sacrificarse por las
organizaciones, de forma que al hacerlo se desplazan hacia estados “disonantes”
caracterizados por acabar exhaustos y por otras dolencias físicas. Una vez que llegan
a ese estado, la autoconciencia implica detectar esos signos corporales de fatiga, falta
de claridad o malestar emocional.
A través de un proceso denominado de plena conciencia (“mindfulness”), según estos
autores, los líderes pueden recuperar su cuerpo mediante prácticas asociadas al
mismo, darse cuenta de sus fortalezas y debilidades, y detectar cómo sus acciones
influyen en otros, generando recelos, nerviosismo o frustración. Profundamente
arraigados en las sensaciones corporales, la estrategia consiste en llegar a ser
conscientes de esos sentimientos profundos, permitiendo ser vulnerables y estar
abiertos a la autocrítica. El paso siguiente consiste en imaginar un “yo ideal” a través
de la búsqueda del “yo real” al nivel más profundo. En la búsqueda del “yo real” en el
liderazgo resonante, se pone de manifiesto la ausencia del cuerpo social y cultural,
pese a que exista cierto nivel de crítica en el proceso de cultivar la plena conciencia.
63
Reconocer el cuerpo social y cultural
A través de los trabajos de Foucault, podemos observar con más matices el cuerpo
social y cultural. Él creía que el cuerpo no sólo es la raíz de los sentimientos, deseos y
de todos nuestros pensamientos. Es también un lugar de oscuras heridas, tormentos
que nos desconciertan e instintos inciertos, que percibimos en la confusión de
inclinaciones y aversiones contradictorias. Estos últimos aspectos del cuerpo son
eludidos en la literatura de la auto-conciencia.
Para lograr formas de liderazgo más inclusivo hay que incorporar al desarrollo de la
auto-conciencia la necesidad de desvelar y desafiar los prejuicios anclados en el
cuerpo. Por ejemplo, mucha de la hostilidad racial y étnica no es el producto del
pensamiento lógico, sino de profundos prejuicios que se expresan somáticamente, que
toman cuerpo en forma de sentimientos vagos pero desagradables, y que
habitualmente están más allá de la conciencia explícita.
Es necesario no sólo el análisis crítico cuando la expresión corporal “falla” a los
líderes, sino también cuando les apoya en formas que les permiten continuar prácticas
discriminatorias. La idea de Foucault acerca de la necesaria “problematización” lleva la
auto-conciencia más allá de reconocer cuando los líderes no muestran la conducta o
expresión corporal “adecuada”, están agotados o su cuerpo se muestra disonante. Nos
conduce hacia un propósito más ético en la integración del cuerpo en su ejercicio de
liderazgo.
Prácticas para integrar liderazgo y corporalidad (Llegar a ser un líder inclusivo
consciente de sí mismo)
Desarrollar prácticas para integrar mejor el cuerpo es hoy una necesidad si queremos
avanzar en el liderazgo consciente, ético, guiado por valores. Hay tres aspectos que
tales prácticas deben cubrir:
Analítica. Para explicar cómo nuestro cuerpo es esencial en la percepción y cómo
nuestras prácticas corporales moldean y son moldeadas por nuestro conocimiento y
creencias sobre el mundo. La noción de “la docilidad del cuerpo” ofrece un camino
para cultivar el liderazgo de forma que comprendamos la naturaleza visceral de los
prejuicios y sesgos anclados en el cuerpo.
Pragmática. Incorporar la noción de problematización de forma que las experiencias
corporales, también las limitantes, puedan servirnos como experiencias
transformadoras. Este aspecto implica promover el uso de ejercicios de escáner
corporal para detectar aquellos sentimientos y sensaciones de incomodidad y aversión
hacia los diferentes a nosotros o a nuestras expectativas de comportamiento de los
líderes. Es decir, ejercicios para desarrollar la consciencia somática que nos permita
reconocer los sesgos y prejuicios en nuestro cuerpo. Si bien no es fácil, esta
dimensión pragmática ayuda a combinar la intencionalidad del escáner corporal con la
conciencia crítica y la reflexión acerca de los prejuicios mantenidos en el cuerpo.
Práctica. Pero el análisis crítico y la reflexión no son suficientes. En última instancia es
necesario adoptar y mantener una práctica corporal disciplinada e inteligente para
64
mejorar somáticamente y cambiar las respuestas corporales automáticas, hasta
alinearlas con los valores deseados.
1.6. Conclusión
Al observar con perspectiva la comprensión del liderazgo en el último siglo, se puede
ver que se ha ido moldeando una comprensión del liderazgo basado en los valores del
líder y en su transposición al grupo. Así, en función del conjunto de valores del líder
individual, el liderazgo ha sido visto como sinónimo de gestión, ya que el interés por su
estudio se inició desde la administración de empresas, motivo por el que se concentró
al cabo del tiempo en caracterizar el líder que logra la excelencia en la gestión. En esa
evolución, lo que comenzó como esfuerzos por desvelar los rasgos personales del
líder, así como en su comportamiento en función de las diferentes situaciones que
afronta, se convirtió en intentar comprender los valores que mueven al líder y a los
seguidores, y al papel del liderazgo en la creación de una cultura guiada por valores.
No está claro cuál de esas formas de ver el liderazgo es la correcta, ni cuál logra
mejores resultados. Sin embargo, lo que sí está claro es que nuestros valores
nucleares nos definen, determinan las metas que nos fijamos, los métodos que
usaremos para lograrlas, así como nuestra medida de lo que significa el éxito. De
alguna forma, las perspectivas posteriores en la comprensión del liderazgo incluyen a
las anteriores, reconociendo que en ellas existe algo de verdad.
Actualmente hay dos líneas de investigación que aportan conceptos teóricos básicos:
la teoría de la atribución del liderazgo y el enfoque psicodinámico. Aunque son teorías
independientes, aportan las ideas fundamentales que son ampliamente usadas en la
actual investigación del liderazgo. Así, siguiendo la teoría de la atribución, casi todos
los enfoques actuales definen el liderazgo como atribuido por los seguidores, pero no
como un hecho objetivo basado en rasgos y comportamientos. Por otro lado, el
enfoque de liderazgo psicodinámico se basa en la noción profundamente arraigada de
que el liderazgo se experimenta y aprende en la socialización más temprana de la
persona, que guía su comportamiento como líder y su reacción como seguidor, lo que
conduce a relaciones emocionales entre líder y seguidor.
Existen además dos corrientes dominantes hoy en la investigación actual sobre
liderazgo: la teoría del liderazgo basado en valores (evolución del transformacional y
del neo-carismático) y la teoría del intercambio líder-miembro.
Existe cierto solapamiento entre el liderazgo transformacional y el carismático. Aunque
no puedan usarse indistintamente, se ha encontrado que el factor carisma es muy
importante en el liderazgo transformador. Y ambos conceptos sugieren que los líderes
carismáticos o transformacionales tienden a aparecer con mayor facilidad en tiempos
de crisis y cambio. Este enfoque demuestra además que las personas en tiempos de
crisis o transformación somos más propensas a atribuir liderazgo a individuos
percibidos como carismáticos. El problema estriba en las cualidades del líder como
“gran hombre”, “arquitecto social” o “jugador de élite”, que en general se han
sobrevalorado. Sería como volver a revivir los enfoques de rasgos de los líderes,
propios de otra época pasada. Y ello nos lleva a ver a esos líderes como héroes, de
65
los que depende el rendimiento y futuro de un grupo u organización, algo que
sabemos está muy lejos de la realidad.
La teoría del intercambio líder-miembro considera el liderazgo como un proceso de
interacción entre líder y seguidor, centrándose en estudiar las relaciones entre ambos.
Existen evidencias empíricas acumuladas en el desarrollo de esta teoría acerca de
que las relaciones líder-miembro de alta calidad conducen a una mayor satisfacción en
el trabajo, descenso en la rotación de los empleados, a una evaluación del rendimiento
más positiva, mayor compromiso organizativo, mejores actitudes hacia el trabajo y
mayor participación. Por ello, es deseable establecer relaciones de mayor calidad por
parte de los líderes, y la forma de hacerlo tiene que ver con crear entornos en los que
las personas reciben la delegación de responsabilidad desde el principio y tienen
libertad de comportamiento para su desempeño.
Entre las nuevas tendencias en el estudio del liderazgo, se han revisado enfoques que
aún sin formar parte de las corrientes mayoritarias, apuntan aspectos con importante
proyección actual y futura como son el liderazgo resonante, el liderazgo auténtico y el
liderazgo en complejidad. Otros enfoques como el liderazgo simbólico y el enfoque
micro-político, son formas alternativas de considerarlo.
Podemos resumir cuatro rasgos que son comunes a lo que hoy sabemos
considerando las diversas escuelas y teorías sobre liderazgo. En primer lugar, la
mayor parte de los enfoques actuales conceptualizan el liderazgo como un proceso
interactivo. Si en las teorías clásicas había una referencia dominante a los rasgos y
comportamiento del líder, en la actualidad se centran en el liderazgo como un proceso
interactivo complejo. Además, no presuponen la existencia de una situación
predeterminada en la que los roles de líder y seguidor están claramente distribuidos de
acuerdo a la estructura formal de la organización. Por el contrario, los miembros de las
organizaciones, independientemente de su posición jerárquica, se ven como individuos
que actúan conscientemente para conseguir unos objetivos concretos, sobre la base
de su propio interés y del común, y que se influyen mutuamente entre sí. En
consecuencia, todos los miembros de una organización son capaces de ser líderes, de
manera que no es posible establecer una distinción clara entre líderes y seguidores.
Es decir, que el liderazgo no puede ser usado como una categoría para clasificar a las
personas de manera inequívoca.
En segundo lugar, en casi todas las teorías de liderazgo actuales se subraya la
importancia de la percepción subjetiva del individuo para desarrollar las relaciones de
liderazgo. Esto es, los miembros de un grupo u organización no actúan basados en
“una realidad objetiva” en la que sólo el rendimiento económico es importante. Por el
contrario, el comportamiento viene guiado por una construcción subjetiva de la
realidad, que ha sido moldeada por experiencias pasadas y por las percepciones y
expectativas del momento. Es decir, que la realidad del liderazgo se entiende como
construida por percepciones y atribuciones que juegan un papel central.
Además, y en tercer lugar, el contexto en el que se ejerce el liderazgo también se
describe de forma diferente en la actualidad: es complejo, dinámico y ambiguo. Por
tanto, no hay relaciones de causalidad simples, sino una gran diversidad, complejidad
y fuertes interconexiones entre los factores ambientales, por lo que el énfasis en el
66
cambio juega un importante papel. En esos contextos el liderazgo es una secuencia de
procesos multidireccionales de influencia recíproca entre muchos individuos en
diferentes niveles, subunidades y equipos ejecutivos, que es producto de relaciones
sociales complejas. El liderazgo no puede ser visto al margen de la lógica y la
dinámica del sistema social en el que está embebido ya que los cambios en las
organizaciones a lo largo del tiempo se explican desde múltiples facetas, entre las que
el liderazgo personal es un elemento constitutivo dentro de una noción más amplia del
liderazgo.
Por último, los actuales enfoques del liderazgo dan más importancia a la dimensión
descriptiva y de comprensión frente a la dimensión normalizadora que trata de dar
recomendaciones para un liderazgo efectivo. Ahora interesa más explicar los procesos
de liderazgo, describiendo los comportamientos típicos del líder, para presentar por
qué ciertos comportamientos ocurren en ciertos contextos. Cuando se dan
recomendaciones, se hace muy cuidadosamente y con menos generalizaciones. Las
teorías actuales del liderazgo aceptan los límites de la influencia del líder.
Si consideramos la práctica y desarrollo de nuestra experiencia del liderazgo, existe
razonable grado de acuerdo entre autores acerca de tres consideraciones a tener en
cuenta hacia el futuro. La primera es la distinción entre líder y liderazgo. Mientras el
líder se refiere a la cualidad de un individuo, liderazgo se refiere a la cualidad de una
organización y su cultura. De este modo el liderazgo es visto como plural. En segundo
lugar, el liderazgo es construido socialmente, siendo un fenómeno emergente, de dar
sentido a lo que hacemos individual y colectivamente. En tercer lugar, y no menos
importante, el liderazgo es un fenómeno corpóreo y estético, basado en datos que nos
llegan a través de los sentidos, tales como emociones, sensaciones corporales,
intuiciones y representaciones mentales. Todo ello es la base para desarrollar el
conocimiento, y al hablar de corporalidad no se refiere a la dimensión corporal de un
líder individual, sino a un fenómeno universal.
Pero al decir que el desarrollo del liderazgo debe considerar más seriamente los
procesos experienciales y corporales, no debemos pensar que aprendemos
automáticamente de la experiencia. La reflexión también está presente durante todo el
proceso, y se trataría más bien de crear más conexión entre el movimiento corporal y
las emociones, de forma que comprendamos más y mejor cada forma individual de
establecer esa relación, y creemos algo que seamos capaces de recordar, y a través
de lo que puedan aparecer imágenes preferentes sobre otras anteriores.
Es necesario repensar las formas en las que se ha conceptualizado el cuerpo en la
literatura sobre liderazgo. Pese al impacto de la globalización, que ha creado una
inmensa diversidad en las formas de liderazgo, los atributos del líder siguen estando
muy asociados al género y al contexto. Ello reproduce las prácticas corporales
aceptadas como apropiadas del líder. La idea del líder como decisivo y orientado a la
acción ha generado prácticas del cuerpo alineadas con atributos masculinos de forma
predominante. Es decir, que el cuerpo, que además de realidad biológica es construido
socialmente, no es el referente puro e ideal fuera de los prejuicios sociales, sino la
sede en la que el liderazgo puede habitar el desarrollo de la autoconciencia, aplicando
el espíritu crítico y adoptando prácticas para educar la corporalidad y la inteligencia
somática. Las aportaciones de Foucault sobre la docilidad del cuerpo y la
67
problematización nos llevan a repensar la auto-conciencia para llevarla más allá de la
efectividad y adecuación, hacia el propósito ético y el liderazgo basado en valores.
68
Capitulo 2
Biología del Comportamiento Humano: El Cuerpo como
lugar desde el que Desarrollar nuestro Liderazgo
2.1. Introducción
En la vida real los líderes tienen cuerpos que piensan, se mueven, actúan, tienen
emociones y deseos, envejecen, se hacen daño y sienten. Tal corporalidad está
asociada a una raza, género, cultura, sexo, instinto y emoción. Demasiado a menudo,
tanto en la literatura académica como en los medios de comunicación, los líderes son
tratados como si no tuvieran cuerpo. Se refieren a ellos con cualidades que tienen que
ver tan solo con funciones cerebrales, y además no se reconoce que tales funciones
tienen su origen y de hecho se dan a partir del cuerpo.
Sin embargo, hoy sabemos más sobre cómo la práctica del liderazgo se origina y
actualiza por experiencias corporales, experiencias situadas en contextos sociales,
culturales, históricos y en todo caso profundamente personales. Esta práctica es
“transportada” a través del cuerpo del líder y experimentada a través del mismo, en un
profundo intercambio de conocimiento mediado e informado por, entre otros, la
identidad, creencias, temores, raza, edad, género, sicología, dinámica familiar,
lenguaje, enfermedades y aspecto.
Cuando se estudia la aportación de la corporalidad al liderazgo desde la perspectiva
de los artistas, se ha puesto en cuestión la noción de “dar sentido”, que tan importante
se considera actualmente como función asociada al liderazgo, algo que se produce
como una función analítica intelectual a partir de datos y experiencias observadas. Por
el contrario, se afirma que algo “cobra sentido” o tiene sentido como experiencia
“recibida” a través de los sentidos, esto es, del cuerpo en su conjunto. De manera que
más que construir sentido desde el intelecto, tendríamos que hablar de “describir el
sentido” a partir de una experiencia sensorial.
Más allá de todo lo anterior, se ha llegado a afirmar que la integración de nuevas
ideas, en particular aquellas que surgen de las diferencias, debe tener lugar en el nivel
corporal. Y esta noción de la corporalidad no es algo que puede ser reducido al
lenguaje de los gestos, la postura o la expresión facial, que se pueda aprender
fácilmente en un seminario de fin de semana. La noción de que el liderazgo es
“conocimiento que toma cuerpo” tampoco puede reducirse a la idea de que el
conocimiento puede convertirse fácilmente en una forma utilizable.
Aunque el estudio del liderazgo haya sufrido, como otras disciplinas, un sesgo hacia el
reino de lo intelectual, sería un error hacer un movimiento pendular para sobrevalorar
los aspectos físicos del liderazgo. Más bien las contribuciones desde diversas
disciplinas enfatizan la necesidad de adoptar enfoques integrados mente-cuerpo
acerca de la teoría, práctica y desarrollo del liderazgo.
69
De forma paradójica, la idea de un liderazgo anclado en el cuerpo contribuye a
observar éste no como algo que habita en un individuo (una persona con un cuerpo),
sino como un discurso que es realizado por una persona con un cuerpo, en relación
con otros individuos que también realizan un discurso que adopta la forma del cuerpo
que, a la vez, revela y constituye la identidad. Esos “discursos” están informados no
sólo por experiencias, sino por narrativas personales, culturales y sociales. La
ejecución de esos discursos “revela” y a la vez “construye” lo que conocemos como las
funciones complementarias de liderar y de ser liderado. En este sentido, tanto liderar
como ser liderado serían “textos materializados en un cuerpo” que podrían ser leídos a
través de los sentidos por sus significados personales y culturales. Como dirían los
antropólogos, es a través de la ejecución contextualizada en el cuerpo como, no sólo
revelamos significado, sino que nos revelamos nuestro yo a nosotros mismos y a
otros, haciéndonos más sabios.
2.2. Ciencia y Corporalidad
La cultura occidental moderna, que ha dominado el desarrollo del mundo durante los
últimos siglos, ha primado el cerebro racional. La ciencia y la tecnología han acelerado
nuestra habilidad para manipular el entorno mucho más rápidamente que cualquier
otro sistema de creencias. Como tal, la ciencia está considerada en la sociedad actual
como la más elevada forma de conocimiento.
La imagen que domina en la sociedad sobre la ciencia se asocia a lo más inteligente:
gente con ropa de laboratorio y tubos de ensayo, o físicos ante una pizarra llena de
fórmulas matemáticas complejas. Y lo cierto es que la ciencia es ante todo un camino
sistemático de adquirir y validar conocimiento. Para ello hay que partir de una pregunta
o hipótesis bien planteada, diseñar un experimento que permita validarla o refutarla, y
finalmente una comunidad investigadora para contrastar y desafiar los resultados.
Así, la ciencia está limitada por nuestra habilidad para diseñar los experimentos y por
los modelos culturales que llevamos al formular las hipótesis. A menudo los fracasos
en la ciencia tienen relación con el sesgo cultural al formular las preguntas, de forma
que nos impide ver un fenómeno con otros ojos. También tiene relación con la
creencia de que la ciencia debe apoyarse únicamente en procesos de pensamiento
basados tan solo en la conciencia racional, la reducción de cuestiones complejas a
partes o componentes individuales y la confianza en lo observable frente a lo efímero.
Tendemos a no valorar lo que parece apoyarse en lo no racional, lo intuitivo, holístico
o lo perteneciente a mundos no materiales.
Lo irónico del resultado es que la misma ciencia responsable de tantos avances
tecnológicos, a la vez perpetúa mitos erróneos y muy dañinos sobre lo que significa
ser humano. Tratamos las emociones como a hijastros no queridos, y a nuestros
cuerpos como meros contenedores construidos para ejecutar órdenes, simples formas
de locomoción que a veces funcionan bien, pero que en otras ocasiones fallan
estrepitosamente. Consideramos que los seres humanos somos individuos aislados y
egoístas, y que nuestros comportamientos son mayoritariamente resultado de la
voluntad consciente.
70
Lo más interesante de la investigación sobre neurociencia en las últimas décadas es
que parece invertir varias de las creencias más arraigadas en la cultura occidental.
Así, ahora sabemos que la mayor parte de nuestro comportamiento y de nuestras
decisiones están determinadas antes de que un pensamiento aparece en nuestra
mente consciente. El instinto, adquirido a lo largo de millones de años de evolución,
así como los aprendizajes acumulados durante nuestra vida en la mente
subconsciente, guían nuestros actos. Y en el centro, está el hecho de que somos
criaturas sociales, con una gran parte de nuestra red neuronal dedicada a monitorizar
y asegurar la salud y la seguridad de nuestras interacciones sociales. Nuestros
cuerpos y emociones tienen una racionalidad por sí mismas, sin la que no podemos
funcionar, no importa cuán lógicos e inteligentes nos consideremos. La mente
consciente es como el pequeño porcentaje del iceberg observado sobre la superficie
del agua.
Llegar a comprender la lógica interna es un gran descubrimiento que nos aporta
capacidad de compasión, poder para guiar nuestra vida y la de nuestras
organizaciones más intencionalmente. Y la ciencia puede ser una ventana hacia la
sabiduría, un camino entre otros. La prueba neurocientífica apenas es necesaria para
adoptar nuevas formas de ser y actuar de manera más integral y humana. Sin
embargo, en el contexto cultural de occidente, resulta de particular ayuda recurrir a la
ciencia para comprender y liberarnos de sistemas de creencias que nos limitan.
2.3. Neurobiología del comportamiento humano
En este apartado haremos un recorrido por los fundamentos biológicos que producen
el comportamiento humano. En particular repasaremos tres aspectos centrales que lo
explican: el instinto, los patrones aprendidos y la voluntad consciente. Para ello
es útil retroceder en el tiempo a nuestros orígenes tribales en la Savana Africana para
entender cómo evolucionaron los instintos humanos. Pero también es importante
abordar el proceso vital por el que adquirimos nuestra personalidad individual y los
patrones emocionales. Finalmente, también es necesario examinar el papel de la
voluntad y la habilidad para elegir conscientemente un curso de acción.
La mayoría de los neurocientíficos están de acuerdo en que entre el 95-99% de
nuestro comportamiento es el resultado de los hábitos e instintos, junto con otros
patrones inconscientes de los que apenas nos damos cuenta. Y esto sucede a la vez
que creemos tener el control de nuestros actos. El cerebro humano tiene una
capacidad muy limitada para procesar información en tiempo real, lo que podemos
llamar “memoria de trabajo”. Si tuviéramos que tomar decisiones sobre los miles de
detalles que afrontamos cada momento del día, nuestro cerebro quedaría bloqueado.
Las reacciones instintivas están codificadas en el ADN. No tenemos que aprender a
sentirnos incómodos en el punto más alto de una roca, ya que nuestros cuerpos
vienen pre-equipados por millones de años de evolución para saber el significado de
tal posición precaria. De forma análoga, todos los humanos nos asustamos de
cualquier forma que se parece a una serpiente, y sin embargo no hemos aprendido tal
comportamiento, sino que lo tenemos pre-configurado. En ese nivel, todos los seres
humanos somos prácticamente iguales. La experiencia vital de cada uno puede
71
atemperar más o menos esos instintos, haciéndonos más o menos reactivos, pero los
patrones básicos son los mismos.
Los patrones aprendidos se adquieren durante el tiempo vivido por cada individuo. A
medida que aprendemos a desenvolvernos con éxito en el grupo social en el que
nacemos, codificamos patrones que tienen un sentido funcional para ese grupo
humano específico. En este nivel, las personas tenemos una gran variedad, en función
de las realidades familiares, sociales, geográficas y culturales que afrontamos.
Las respuestas volitivas se generan en primer lugar en un área del cerebro llamada
córtex prefrontal, situada en la parte posterior a la frente. Nuestra capacidad biológica
para guiar conscientemente nuestro comportamiento es muy limitada, probablemente
menor del uno por ciento de lo que hacemos. El cerebro trata de preservar este
recurso tan preciado apoyándose todo lo posible en patrones pre-programados, sean
éstos instintivos o aprendidos. La ilusión de que podemos cambiar nuestro
comportamiento simplemente a través del pensamiento consciente y la voluntad es
atractiva, pero biológicamente errónea. En realidad, el impulso a la acción ocurre en el
cuerpo antes de tener conciencia de ello. Para el momento en el que lo percibimos, el
patrón precargado ya está operando. Sin embargo, es posible aprender a captar y
activar patrones en el estadio somático, lo que permitiría circunvalar la cascada de
respuestas automáticas que nos conducen a comportamientos menos deseados.
La mayoría del aprendizaje y entrenamiento se dirige a la mente consciente. Y ello se
basa en la creencia cultural de que la lógica guía el proceso: pensamos que, si
comprendemos lo que necesitamos cambiar y el por qué, es suficiente. En otras
palabras, nos centramos en usar el uno por ciento de nuestra capacidad de guiar el
comportamiento para tratar de controlar el 99% que causa la mayoría del mismo. Pero
hoy sabemos que la comprensión sólo conduce a la comprensión, y no al cambio
efectivo. Necesitamos aprender a relacionarnos con nuestros patrones preprogramados o inconscientes de forma diferente, y ello requiere trabajar más
activamente con la conciencia corporal.
El Instinto: Cómo la evolución ha moldeado nuestros cerebros
En el periodo de tiempo de la biología humana, la modernidad representa una
pequeña parte: los estilos de vida modernos se han configurado en los últimos diez mil
años, siendo que el hombre y sus antepasados homínidos más desarrollados han
poblado la tierra durante cuatro millones de años. Al observar la escala evolutiva, la
agricultura, los asentamientos permanentes, la ganadería o el lenguaje escrito son
recién llegados en relación a la escala de la evolución.
Los seres humanos contamos con una gran capacidad prefrontal para imaginar el
futuro y a través del lenguaje coordinar acciones con otros seres humanos para hacer
realidad nuestras visiones. Esos futuros, que también podríamos llamar innovaciones,
con frecuencia se centran en estrategias para hacer nuestra existencia más segura,
fácil y placentera. Así, la agricultura nos liberó de tener que depender de la naturaleza
para conseguir sustento. La ironía es que a medida que nuestras innovaciones nos
hacen la vida más fácil, nos adentramos más y más en estilos de vida que no están en
sintonía con nuestro diseño biológico.
72
Nuestro cerebro, al igual que nuestra cultura, evoluciona para adaptarnos a los
cambios en la condición humana, pero esas adaptaciones ocurren muy lentamente.
Hemos llegado a un punto en el que el ritmo de nuestras innovaciones ha
sobrepasado ampliamente el de la adaptación evolutiva. La mayor parte de nuestra
programación instintiva se desarrolló en respuesta a condiciones que se daban a lo
largo de millones de años de pre-modernidad. Tales patrones ocultos nos dejan
extremadamente sensibles a todo lo que podía significar una amenaza en esos
periodos. Al mismo tiempo, somos muy vulnerables a nuevas amenazas ante las que
el reconocimiento instintivo no ha evolucionado lo suficiente.
La vida en la Savana
Durante miles de años los humanos vivíamos en tribus nómadas formadas por unos
cientos de miembros. Nacíamos en tribus en las que permanecían toda su vida, quizás
con la excepción de algún miembro que se unía a otra tribu a través de ritos
matrimoniales elaborados. Ello significaba que la diversidad racial era prácticamente
inexistente, y los vínculos de confianza para la supervivencia entre los miembros de la
tribu eran muy fuertes. La vida nómada estaba asociada a intenso ejercicio físico para
procurarse alimento, que era natural y sin procesar. De manera contraria a lo que
podamos pensar, no era la inanición el principal riesgo de muerte, sino el aislamiento.
La comida era abundante y sin gran presión de competidores. Sin embargo, los
humanos, animales de dos piernas más lentos y menos fuertes que otros
depredadores se veían obligados a trabajar colectivamente, a coordinar sus esfuerzos
para sobrevivir. Es decir, que estamos equipados biológicamente para ser muy
conscientes de los demás y preocuparnos mucho por lo que piensan. Una gran
proporción de nuestros recursos neuronales están dedicados a nuestro entorno social,
siendo ésta una disposición por defecto, en ausencia de otros eventos sobresalientes
a los que prestar atención. Es como si la evolución hubiera hecho la hipótesis de que
el mejor uso de nuestro cerebro, cuando no tenemos otra actividad específica, es usar
nuestros recursos extra de procesamiento para pensar en el mundo social, en otras
personas y en nosotros.
El descubrimiento en 1992 de las “neuronas espejo” ha marcado un hito en las
neurociencias. Aun estando en fases tempranas del estudio de este fenómeno,
sabemos que los humanos contamos con neuronas especializadas que nos permiten
mapear la fisiología de otras personas en nuestro entorno, y que lo hacemos de
manera inconsciente. Es decir, si bien no pensamos en el grado de tensión de sus
ojos, en cómo respira y si anda con fluidez o dificultad, realmente estamos creando
mapas sobre las personas que nos rodean, de forma que nos ayuden a determinar
cómo nos sentimos respecto a ellos: si nos suscitan confianza, amenaza, les
ignoramos o les aceptamos. Esto se extiende hasta explicar nuestra capacidad de
empatía, de sentir el estado emocional de quienes se encuentran en torno a nosotros.
Otra implicación de todo ello es que la gran mayoría de la información que
transmitimos sobre nuestro estado es implícita, se produce sin la intervención
consciente de nuestro cerebro. Mucha de esta información se transmite desde nuestra
posición y gestos corporales, no es verbal. Es como si ciertos gestos y posturas
tuvieran significado universal entre los seres humanos. Y es que se produce una
interacción estrecha entre los gestos y los neurotransmisores, los componentes
73
químicos que determinan nuestros estados emocionales. Nuestros cuerpos y cerebros
están diseñados para la coherencia. Es muy difícil engañar con las reacciones
corporales, aun cuando lo hacemos con nuestro intelecto. Del mismo modo somos
capaces de detectar incongruencias cuando otros lo hacen, detectando que “algo no
está bien”. Cuando “estamos unificados”, esto es, cuando nuestra postura corporal y
gestos encajan con lo que sentimos y decimos, somos creíbles.
Los seres humanos tenemos pre-cargadas una serie de necesidades sociales tales
como la inclusión, el estatus, la relación con los demás o la previsibilidad. La clave es
no negar su existencia, sino ser conscientes de ellas. Así, hay muchas formas de
aumentar el estatus de quienes nos rodean sin disminuir el nuestro. Escuchar y
reconocer ideas de los demás, reconocer sus logros y habilidades son formas de
hacerlo. En términos más universales, adoptar una actitud mental y disposición
corporal asociados a la idea de que “estamos juntos en esto”, envía mensajes de que
todos somos importantes y estamos incluidos, vinculados de algún modo.
La inclusión en el grupo social es tan importante desde el punto de vista del instinto
porque la exclusión significaba la muerte en la vida tribal. Durante miles de años
aprendimos a detectar multitud de señales que nos indicaban el lugar que
ocupábamos en el grupo social que era la tribu. Por eso, aunque la vida moderna
occidental nos dice que debemos ser autónomos e inmunes a las opiniones de los
demás, estamos biológicamente diseñados para preocuparnos por ellos. Hasta tal
punto que la exclusión se procesa en los mismos centros cerebrales que los que
procesan el dolor.
La percepción de la diferencia es también una categoría o distinción que los humanos
hacemos de manera instintiva. Y ello tiene su origen en los miles de años de vida
tribal, en los que conocíamos a los demás miembros de la tribu de forma íntima. La
vida diaria se establecía con el mismo grupo de personas, con quienes compartíamos
rasgos étnicos y culturales. Tal homogeneidad y cercanía era sinónimo de
confiabilidad y seguridad. Por el contrario, el miembro de otra tribu, el extranjero
representaba lo diferente, desconocido e imprevisible. Cuanto menos familiar es la
persona que tenemos enfrente, menos podemos predecir su comportamiento, y por
tanto menos podemos confiar en él, por lo que se vuelve peligroso. Parte de la
investigación en neurociencia trata de comprender los comportamientos en el grupo y
fuera de él, el sesgo implícito del que somos inconscientes cuando evaluamos el
comportamiento de otras personas. En extremo, aquellos a quienes codificamos como
diferentes, no logran activar las áreas de nuestro cerebro dedicadas a procesar formas
de vida humana. La consecuencia de la evolución, el legado evolutivo es que a
menudo asociamos la diferencia con el peligro, cuando en realidad es simplemente
diferencia. Ello tiene consecuencias en todos los órdenes de la vida, en los que de
manera sutil, el impulso instintivo nos conduce a evitar o excluir el peligro de lo
diferente. Dado el carácter crítico que tiene la capacidad de innovación en las
sociedades modernas, y su relación con integrar la diversidad, necesitamos ser
conscientes, reconducir y desarrollar patrones de comportamiento que contrarresten
los impulsos instintivos mencionados. Ello requiere consciencia y práctica.
Otro factor relacionado con la necesidad de inclusión en el grupo social y con nuestra
desconfianza hacia lo diferente es la conformidad inconsciente con las normas de
74
comportamiento de los grupos a los que pertenecemos. Estamos biológicamente
diseñados para la conformidad con las normas y percepciones de nuestro grupo
social, si bien creemos que moldeamos nuestra forma de pensar individualmente,
basado en nuestros valores y perspectiva única. Pese a esa creencia explícita, es fácil
ver cómo las personas cambian sus preferencias sin ser conscientes siquiera de haber
sido influenciados por el grupo social.
Este factor instintivo, si bien puede tener hoy sus inconvenientes, ha sido muy útil para
la supervivencia. En un mundo en el que se producía una lucha continua por mantener
las preferencias de cada individuo frente a los demás, contar con normas sociales
generalmente acordadas era básico para crear paz, armonía y productividad. La
sabiduría sería saber cuándo mantener la conformidad y cuando actuar aparte de la
tribu, tener el discernimiento para saber cuándo mantenerse en una posición de
disidencia, y hacerlo con firmeza y dignidad.
Si bien en las sociedades modernas prevalece con facilidad la competencia sobre la
cooperación, el efecto no deseado es que algunos individuos caen en la base del
estatus social, quedando marginados y restando la capacidad de las sociedades
competitivas. Sorprendentemente, la inteligencia y capacidad de un grupo humano no
está correlacionada con el coeficiente intelectual de cada individuo, sino con tres
factores (Woolley, Chabris, Pentland, Hashmi, & Malone, 2010):
• El promedio de la sensibilidad social de los miembros del grupo
• El equilibrio en la distribución del turno de intervención en la conversación del
grupo
• La proporción de mujeres en el grupo
Es por tanto la disposición hacia la inclusividad, la curiosidad y la apertura lo que
mejora la habilidad colectiva de actuar de forma más inteligente.
Antes de finalizar esta revisión de la dimensión instintiva, y su fundamento biológico,
del comportamiento humano, conviene mencionar el estrés como respuesta o reacción
que nos protegía bajo las condiciones de vida tribal de la savana, y que sin embargo
no resulta muy útil en la actualidad para mejorar nuestra supervivencia.
Las Respuestas Aprendidas
A diferencia de otros animales, el comportamiento de los humanos no se basa de
forma primordial en el instinto. Nuestra especie tiene una enorme capacidad de
aprender a adaptarse a las circunstancias que le rodean en cada momento. Los estilos
de vida de los humanos y sus preferencias varían enormemente de una cultura a otra
y a lo largo del tiempo. Pero ¿cómo llegamos a tener los pensamientos, creencias,
hábitos y motivaciones que guían nuestras vidas?
Una metáfora útil sobre el funcionamiento de nuestro cerebro sería la de una máquina
capaz de detectar y codificar cantidades masivas de patrones muy complejos. Cuando
nos detenemos a pensar en el mundo que nos rodea, nos damos cuenta de que la
cantidad de datos e información externa a nosotros es muy superior a la que podemos
procesar y de la que nos podemos hacer conscientes dándole sentido. La tarea de
75
nuestro cerebro es descubrir qué aspectos de nuestro entorno son esenciales para
guiar y decidir nuestro comportamiento, así como clasificar toda esa información en
redes complejas de patrones neuronales que nos permitan saber cómo responder a
cada nueva situación que afrontamos a lo largo del día.
Una decisión aparentemente sencilla como elegir la ropa que nos pondremos, conlleva
operaciones complejas. Imaginemos un niño en ese proceso de aprendizaje. Es
probable que elija ropa inapropiada, se ponga los zapatos en el pie contrario, o no
tenga en cuenta que llueve. Pero incluso un adulto, procesa una gran cantidad de
información en ese proceso, imaginando por ejemplo los tipos de situaciones que
afrontará durante el día. Si tiene una reunión con clientes, comerá con su mujer o irá a
correr al mediodía, en cuyo caso tendrá que coger la bolsa de deporte (sin tener que
pensar todo lo que usa para correr, ya que mantiene por ejemplo la bolsa preparada, y
tiene esa rutina automatizada). Incluso ha adquirido una forma y orden de vestirse, de
forma que lo hace de forma inconsciente. Dada la gran cantidad de información y
micro-decisiones a tomar, muchos comportamientos adquiridos a lo largo del tiempo
han sido codificados en forma de patrones neuronales, programas cerebrales que
simplemente activamos pulsando un botón “play”.
La habilidad del ser humano para procesar información en cada situación del presente,
y tomar decisiones en consecuencia es un recurso neuronal extremadamente escaso.
Y es por ello que el cerebro trata de reservarlo para situaciones que requieren
respuestas nuevas. Para hacerlo trata de crear modelos, formatos o patrones que nos
permitan responder automáticamente a las condiciones que afrontamos. Tales
patrones nos proporcionan, tanto la información sobre los contextos de uso (cómo
decidir cuándo usar un patrón), como el procedimiento o forma de responder a cada
tipo de situación (protocolo o forma de proceder).
Es decir, el cerebro busca relaciones significativas entre objetos y eventos del mundo
exterior y trata de organizarlos en mapas útiles para decidir cómo responder a
situaciones futuras.
Un pintor percibe datos diferentes cuando llega a una casa a los que capta un
deportista, aun estando en la misma habitación. El primero notará los tonos de la
pared, y cómo combinan con los muebles, mientras el segundo habrá observado las
zapatillas y el equipamiento deportivo que ha visto en el pasillo, al acceder a la
estancia. Ambos tienen acceso al mismo entorno, pero sus patrones neuronales
determinan los datos de los que se dan cuenta. Son ciegos a lo que no es relevante a
la vida que han elegido. Y como ocurre con el instinto, los patrones aprendidos operan
de forma no consciente.
Entre los mapas o patrones neuronales más importantes se encuentran los que
definen nuestra personalidad emocional, que se forman en la fase más temprana de
nuestra vida (en su mayor parte durante los dos primeros años de la vida del niño),
antes de contar con la habilidad de la memoria consciente.
No sólo contamos con patrones para reconocer los objetos materiales, o las normas
sociales con las que vivimos. También tenemos patrones que regulan nuestras
relaciones y nuestra vida emocional. Al operar tales patrones, podemos organizar
nuestro mundo en algo que tiene sentido para nosotros, y nos ayuda a gestionar
76
nuestras relaciones con éxito. Por el contrario, la alteración de los mismos puede
conducirnos poderosamente a la desadaptación social y la enfermedad. Del mismo
modo que el instinto, los patrones aprendidos operan más allá del pensamiento
consciente.
Nuestra supervivencia y éxito dependen en gran medida de aprendizajes a partir de
experiencias pasadas, en un intento de minimizar las amenazas y maximizar
recompensas futuras. El aprendizaje emocional involucra la codificación de patrones
neuronales sensibles, desarrollados en respuesta a interacciones y observaciones
relacionales repetidas. Esos patrones están listos para entrar en acción, y moldean
nuestras percepciones de amenazas y oportunidades en cualquier relación del
presente. En el momento en que sentimos algo con un grado razonable de similitud a
un recuerdo emocional anterior, el patrón de respuesta o programa emocional
asociado entra en acción. Interpretamos cada situación presente a través de las lentes
de experiencias pasadas más allá de nuestra alerta consciente y a gran velocidad.
Normalmente esta es una forma muy efectiva de conducirnos en el mundo de las
relaciones. De no disponer de este mecanismo, los patrones neuronales emocionales,
estaríamos obligados a volver a aprender la forma de relacionarnos con cada persona
cada vez que nos encontramos con ella. La dificultad estriba en las situaciones en las
que tales asociaciones que se producen en nosotros automáticamente con un
estímulo, son erróneas y no nos sirven en un momento dado. No sólo son viejos
recuerdos que reviven en nosotros, sino que tales recuerdos nos catapultan en el
presente hacia reacciones aprendidas que refuerzan un patrón de comportamiento
emocional y crea incluso el efecto de la profecía auto-cumplida: una situación
emocional que esperamos porque en el pasado se produjo, creemos vivirla de nuevo
en el presente.
Son comunes, por ejemplo, situaciones como una reunión en la que las personas
presentes generan historias emocionales muy distintas acerca de lo que ocurrió en
ella: desde quien observó un comportamiento profesional correcto hasta quien percibió
un ataque personal directo ante la misma intervención. Y es que la respuesta de cada
individuo en la sala tiene más que ver con su experiencia pasada y patrones
neuronales emocionales almacenados que con la intención de la persona que ha
exhibido el comportamiento en cuestión.
Pero veamos ahora cómo se desarrolla nuestra personalidad a lo largo de la vida.
Entre todas las especies animales, los humanos somos de las más vulnerables al
nacer, y permanecemos casi completamente dependientes de los adultos durante más
de una década. El cerebro humano continúa su desarrollo hasta bien entrada la
pubertad e incluso la adolescencia. De hecho, en los varones no llega a la plena
madurez hasta pasados los veinte años.
Al nacer nuestro sistema nervioso es incapaz de autorregularse, en lo que se conoce
como “neurología abierta”. Hasta funciones básicas como la respiración o el latido del
corazón depende y se estabiliza desde el contacto físico con el sistema nervioso de
quienes nos cuidan. El bebé, incluso alimentado y cambiado, muere si no recibe
contacto físico. En ese periodo el contacto físico es tan importante como el agua y el
77
alimento. Es a través del contacto con un adulto humano como el sistema nervioso del
bebé aprende a regular su propio ritmo cardiaco, temperatura, respiración, etc.
Del mismo modo, cuando enfrentamos el dolor o el peligro no contamos con recursos
innatos para interpretar la seriedad de las señales o amenazas. Para aprender las
respuestas básicas de supervivencia nuestro cuerpo imita las reacciones de aquellos
más cercanos. Y es en esta etapa cuando se desarrolla la mayor parte y más sensible
de nuestros patrones emocionales codificados.
Nuestra personalidad es el resultado de una combinación compleja de tendencias
genéticas, estrechamente influidas por las huellas emocionales de la madre, el padre y
el entorno social. En la primera infancia adquirimos los patrones emocionales
indiscriminadamente: sean nuestros padres alcohólicos, estén altamente estresados,
odien al sexo opuesto o sufran cualquier disfunción emocional o de comportamiento.
Nuestros cuerpos captan todos esos patrones y los codifican como patrones
neuronales propios interpretados como claves para la supervivencia. Posteriormente, a
lo largo de la vida, podemos reconocer racionalmente que un determinado patrón
emocional no nos sirve e incluso es inadecuado, pero nuestro sistema consciente
sobrescrito no encaja con patrones fuertemente embebidos en nuestra biología, que
los asocia a patrones de supervivencia.
Los patrones básicos de la personalidad humana se desarrollan en su mayor parte
durante los primeros dos o tres años de vida. A esa edad, la parte del cerebro
responsable de la memoria autobiográfica, el hipocampo, no se encuentra
desarrollada, al igual que la parte que es sede del razonamiento, el córtex prefrontal.
En consecuencia, no disponemos de memoria consciente sobre cómo adquirimos las
creencias que moldean nuestra interpretación del mundo, ni contamos con capacidad
de examinar críticamente su validez en el momento en el que las aprendemos. Las
reacciones que exhibimos nos parecen la respuesta natural, y no una entre muchas
posibles de experimentar una situación vital dada.
Los patrones tempranos que configuran nuestra personalidad en una gran parte, los
adquirimos mediante un aprendizaje somático y residen en primer lugar en nuestro
cuerpo. Es decir, más allá de nuestro pensamiento consciente, hasta que algo hace
que los observemos y nos permita hacer distinciones sobre ellos. Los patrones que
moldean nuestras reacciones se desencadenan de forma automática. El cerebro
procesa los estímulos del entorno y selecciona una respuesta apropiada antes de que
la mente consciente entre en acción. Nuestro cerebro racional tiene una capacidad
muy limitada para sobrescribir comportamientos, y a menudo no logra captar que
estamos “atrapados” en una respuesta errónea ante una situación hasta que es
demasiado tarde para evitar los daños.
Nuestras reacciones se manifiestan en primer lugar en el cuerpo, como una sensación,
de manera somática. Y a la vez, la consciencia corporal puede ser entrenada y
desarrollada para reconocer y transformar, o al menos moldear muchas de nuestras
reacciones corporales. En consecuencia, es muy efectivo ejercitar o entrenarse en el
conocimiento y regulación del cuerpo, sin tener que implicar necesariamente la mente
racional, relativamente lenta y de influencia limitada. Implicarnos y trabajar en los
“gatillos” que, en el plano somático, corporal, activan reacciones, programas
78
emocionales que determinan mucho de nuestro comportamiento nos puede servir para
reentrenar nuestra relación interior con nuestros patrones de personalidad,
aprendiendo a reconocer y activar rápidamente un conjunto más rico de recursos
somáticos memorizados a través del entrenamiento de nuestro cuerpo.
La Voluntad Consciente
Nos hemos referido hasta ahora a dos de los pilares que determinan el
comportamiento humano: instinto y patrones aprendidos, que son responsables de la
mayor parte del mismo. No obstante ese hecho, sabemos que como humanos
contamos con el libre albedrío, la capacidad de decidir o al menos influir en la creación
de nuestro futuro. Podemos vivir conscientemente nuestras vidas, resistir impulsos,
caminar hacia nuestras metasB al menos hasta cierto punto. Si bien la civilización
occidental ha vivido varios siglos con la fuerte creencia en la racionalidad como factor
clave de las denominadas funciones cerebrales de alto nivel, hoy sabemos que la
realidad es mucho más compleja. Si bien tenemos la capacidad de abandonar el
instinto y los patrones aprendidos, en realidad nuestros recursos cerebrales para
hacerlo tienen una capacidad extremadamente limitada. Los estilos de vida actuales
consumen en gran medida este recurso, que creemos no obstante ilimitado, y cuando
fallamos lo atribuimos a un problema personal.
Figura 1. Situación del Córtex Prefrontal (CPF) y sus partes,
dorsolateral, orbitofrontal y ventromedial, en el cerebro humano
Veamos en primer lugar una descripción somera de la parte del cerebro humano
asociada a la voluntad consciente: el córtex prefrontal (CPF), representado en la
Figura 1. Éste constituye aproximadamente el 30% de la corteza cerebral y se puede
distinguir de otras áreas del lóbulo frontal por su composición celular. Posee
conexiones con los lóbulos parietales, temporales, regiones límbicas (especialmente el
hipotálamo), ganglios basales, hipocampo y cerebelo. En términos neurológicos se
considera como un área de asociación heteromodal interconectada con una red
distribuida de regiones corticales y subcorticales. Actualmente existe acuerdo general
científico en atribuir las denominadas “funciones ejecutivas” a esta parte del cerebro.
79
Tales funciones ejecutivas incluyen capacidades que pueden agruparse en los
siguientes componentes (Stuss y Levine, 2002):
1. Las capacidades necesarias para formular metas, diseño de planes.
2. Las facultades implicadas en la planificación de los procesos y las estrategias para
lograr los objetivos.
3. Las habilidades implicadas en la ejecución de los planes.
4. El reconocimiento del logro / no logro y de la necesidad de alterar la actividad,
detenerla y generar nuevos planes de acción.
5. Inhibición de respuestas inadecuadas.
6. Adecuada selección de conductas y su organización en el espacio y en el tiempo.
7. Flexibilidad cognitiva en la monitorización de estrategias.
8. Supervisión de las conductas en función de estados motivacionales y afectivos.
9. Toma de decisiones.
En el CPF destacan los circuitos dorsolateral, orbitofrontal y ventromedial. El circuito
prefrontal dorsolateral participa principalmente en el control ejecutivo, memoria de
trabajo, atención selectiva, formación de conceptos y flexibilidad cognitiva, el
orbitofrontal media en la conducta social y el ventromedial en el procesamiento de
señales emocionales que guían nuestra toma de decisiones hacia objetivos
adaptativos (Bechara, Damasio y Damasio, 2000). Así, los déficits debidos a lesiones
del CPF suelen conllevar alteraciones tanto cognitivas como conductuales y
emocionales.
¿Cuál es el significado de lo anterior respecto a la voluntad consciente y la regulación
del instinto y de los patrones aprendidos? ¿Qué implicaciones tiene?
El cerebro humano consiste en gran cantidad de estructuras y áreas altamente
interconectadas. No puede asociarse cada función a una sola parte del cerebro, sino
que emerge como resultado de una trama compleja de conexiones que se activan y
generan comportamientos con gran dinamismo y velocidad. A la vez, ciertas áreas son
cruciales para algunos de los comportamientos que consideramos más evolucionados.
Y el córtex prefrontal (CPF) es central para gran número de tales comportamientos,
incluyendo el equilibrio emocional, la regulación de sistemas corporales, la sintonía en
la comunicación o capacidad empática, intuición, pensamiento estratégico, control del
miedo, la flexibilidad en las respuestas (esto es, la habilidad para regular un impulso) o
el comportamiento ético.
Todo ello se integra en el procesamiento de información volitiva o de lo que deseamos
hacer: memorización, recopilación y generación de nuevas ideas o descubrimientos.
Cuando el CPF opera a pleno rendimiento, somos capaces de abordar situaciones de
gran estrés con fluidez y habilidad, de percibir el impulso instintivo sin sucumbir a él. El
córtex prefrontal es responsable de la activación de un neurotransmisor, el ácido
gamma aminobutírico (GABA), que actúa como principal inhibidor en el sistema
80
nervioso central de mamíferos, y reduce la excitabilidad neuronal asociada a los
procesos automáticos (tanto instintivos como de patrones aprendidos), así como a la
regulación del tono muscular.
A pesar de esas capacidades de alto nivel, el PFC tiene a la vez un funcionamiento o
“ancho de banda” muy limitado, siendo muy sensible a las amenazas a la seguridad en
el entorno. Para un buen funcionamiento, múltiples parámetros deben mantenerse en
niveles aceptables y “sanos” de funcionamiento. Una dieta sana y completa, luz solar,
ejercicio físico, sueño reparadorB son aspectos básicos para el buen funcionamiento
del cortex prefrontal. Investigaciones recientes incluso sugieren que aspectos como el
altruismo, la meditación u otras prácticas de la plena conciencia, ejercen un efecto
similar positivo y fortalecen el funcionamiento de esta parte del cerebro.
Las implicaciones tienen un doble sentido. Por un lado, el CPF no encaja bien con el
carácter acumulativo de la gran cantidad de patrones neuronales emocionales. No
podemos confiar sólo en el enfoque racional de la consciencia para modificar nuestros
patrones de personalidad e instintivos. Consumimos enormes cantidades de esfuerzo
neuronal para hacerlo, y la capacidad cerebral (CPF) es probablemente insuficiente.
Por otro lado, el CPF interviene de forma tardía en el juego, cuando nuestras
respuestas y patrones neuronales han decidido ya un curso de acción, antes de
darnos cuenta siquiera desde la mente consciente, de ese impulso. El CPF tiene por
tanto una estrecha ventana de oportunidad para captar e inhibir la respuesta, y en la
mayoría de las ocasiones está ocupada en otras tareas que compiten por sus
recursos.
Las prácticas asociadas al ejercicio de la plena conciencia (“mindfulness”) contribuyen
a mejorar la capacidad o “ancho de banda” en la que opera el CPF, por un lado. Y en
segundo lugar, la redirección de la respuesta de comportamiento en el plano somático,
desde el cuerpo, opera sin la necesaria intervención cortical. El entrenamiento de la
plena conciencia corporal nos haría ganar tiempo para anticiparnos y redirigir
respuestas automáticas menos adecuadas.
2.4. Amenaza, inteligencia y cambio
Este apartado está dedicado a tratar de comprender cómo los tres aspectos
analizados en el apartado anterior se encuentran interconectados, particularmente
cuando percibimos una amenaza ¿Cuáles son los mecanismos cerebrales puestos en
juego durante la experiencia de estrés y qué determina la combinación de instinto,
personalidad y voluntad en cada situación? Nos interesa en particular saber cómo
podemos dar un papel de primacía a la intención para usar nuestros recursos
neuronales de forma más sabia. También nos interesa comprender el papel del
cambio y el aprendizaje. Saber hasta qué punto y cómo es posible cambiar nuestra
personalidad y patrones emocionales. Cuál es el proceso para aumentar o activar
nuestra relación con esas dimensiones, y qué prácticas nos ayudan a hacerlo, que es
el objeto del apartado siguiente.
El cerebro y sus divisiones funcionales y anatómicas
81
A pesar de la tendencia a dividir el cerebro en diferentes partes asociadas a funciones
diferentes para intentar comprenderlo, a mayor progreso de las neurociencias más
sabemos de la estrecha interconexión y complejidad de la manera interconectada en
que realiza sus funciones.
No obstante, sabemos que ciertas áreas y estructuras juegan un papel más central
para alcanzar ciertos resultados neuronales. La Figura 2 representa de manera muy
simplificada los tres niveles en que se ha dividido históricamente el cerebro humano
desde el punto de vista funcional:
Figura 2. Estructura simplificada del cerebro en sus niveles funcionales
•
El neocórtex, responsable del pensamiento de alto nivel tal como el
razonamiento y las actividades de orientación al futuro (planificación,
monitorizaciónB)
•
El sistema límbico o centro emocional del cerebro
•
La región reptiliiana, orientada a la supervivencia básica y la acción inmediata
para su logro.
El neocórtex procesa la información entrante de las diversas áreas cerebrales, y
tendemos a identificarla con las habilidades típicamente humanas.
Las representaciones del cerebro humano (ver Figura 3) comprenden en primer lugar
los hemisferios derecho e izquierdo, grandes zonas grises alargadas longitudinales,
pero no simétricas.
El cuerpo calloso es el haz de fibras nerviosas más extenso del cerebro humano. Su
función es la de servir como vía de comunicación entre un hemisferio cerebral y otro,
con el fin de que ambos lados del cerebro trabajen de forma conjunta y
complementaria.
82
Además, existen cuatro lóbulos, separados por pliegues o cisuras: frontal, parietal,
occipital y temporal, configuradas de forma transversal y en profundidad.
Figura 3. División del cerebro en hemisferios y lóbulos
El córtex prefrontal CPF, sede de la voluntad consciente mencionado en el apartado
anterior se halla situado en el neocórtex, y tal como fue mencionado, juega un papel
clave en el equilibrio emocional, la intuición, comunicación, pensamiento estratégico y
regulación del miedo. Es por tanto clave para lograr evitar impulsos instintivos, así
como para la empatía y el comportamiento ético, ya que puede procesar información
consciente, memorizar, recuperar y generar nuevos conceptos e ideas.
La función límbica
El sistema límbico accede a recuerdos relacionados con las experiencias y evalúa en
nosotros la emoción que nos produce una idea, decisión o situación. Es compartido
por todos los mamíferos, y en él se asientan emoción y memoria.
Un complejo sistema de conexiones neuronales evalúa el riesgo relativo y la
posibilidad de recompensa de cada acción o comportamiento potencial, de forma que
genera impulsos motivacionales de aversión o acercamiento a ellos. El sistema
reptiliano por otra parte gobierna funciones autónomas en la medida que tienen un
papel especial en gestionar situaciones que amenazan nuestra supervivencia.
Hay tres procesos que resultan claves y distintivos de la función límbica: resonancia,
regulación y revisión. La resonancia se refiere a cómo inconsciente y continuamente
tratamos de sintonizar emocionalmente con todo lo que nos rodea, y en particular de
las demás personas. Leemos movimientos faciales y otros comportamientos gestuales
para tratar de captar una imagen emocional del estado interior de la otra persona.
La regulación límbica se refiere a la habilidad de una persona para influir en el humor
de aquellas que la rodean. Algunas personas son capaces de, con su sola presencia,
serenar y calmar a otros simplemente al caminar en la misma sala, mientras que otras
logran el efecto contrario. Curiosamente no es preciso haber tenido relación previa
83
alguna con alguien para verse rápidamente influido por su estado. Las emociones son
biológicamente contagiosas.
La revisión límbica consiste en la capacidad de recablear nuestra circuitería emocional
mediante la exposición a largo plazo a los patrones emocionales de otros individuos.
Cuando nos rodeamos de individuos emocionalmente sanos, activamos así mismo
nuestros circuitos en configuraciones más funcionales y sanas. Y lo contrario también
es cierto: junto a personas estresadas e inestables, en especial si no tenemos práctica
de permanecer firmes y resistir a su influencia, tendemos a sentir y actuar de forma
análoga a ellas.
Una faceta curiosa de la función límbica es su incapacidad de distinguir entre
imaginación y realidad. Al pensar en una situación, la respuesta emocional de nuestro
cerebro resulta sorprendentemente similar a la que se produce al vivir realmente la
misma situación. Tal es la experiencia que vivimos al visionar una película, y aunque
sabemos de antemano que son situaciones de ficción, estamos atrapados en la acción
que observamos. Aunque nuestro neocórtex sabe que la situación no es real, nuestro
sistema límbico sigue la secuencia con toda la atención de que somos capaces. Y no
es necesario ir al cine para vivir el fenómeno. Nuestros pensamientos, nuestra
conversación interior influye constantemente en el estado emocional que vivimos. Las
reiteraciones compulsivas de rutas de pensamiento dominantes pueden convertir las
emociones en estados de ánimo. De ese modo, al comenzar a percibir el mundo
preferentemente desde esas lentes emocionales, vemos sólo aquello que es
coherente con esa mirada, siendo incapaces de percibir información discordante,
incoherente con ella. Y casi sin darnos cuenta fluimos, cuerpo y cerebro, con señales
por ejemplo de amenaza que en realidad no existen.
El valor de las emociones
La infravaloración y desconfianza hacia las emociones ha sido un legado de la
revolución científica e industrial. Todavía hoy, en términos generales, se mantienen los
sentimientos apartados del mundo laboral en las organizaciones. Sin embargo, las
emociones se hallan en el centro de nuestra habilidad para tomar decisiones, y son
ellas las que nos mueven y motivan a la acción. Apatía significa literalmente “sin
emociones”, y en ausencia de emoción las personas perdemos nuestro sentido del
cuidado, la motivación y la capacidad de decidir un curso de acción.
Los estados emocionales residen en nuestras vidas tanto como la mente, y son la
base para usar nuestro sistema de neuronas espejo y así detectar el estado emocional
de los demás. Modelizamos la sicología de la otra persona y procesamos esa
información a través de nuestros circuitos neuronales somatizados. Es como si
nuestros cerebros formularan la pregunta ¿Si mi cuerpo estuviera haciendo eso, qué
emoción estaría teniendo y cuál sería su significado?
Siendo pues tan importante la emoción en el plano neuronal, la sociedad occidental es
emocionalmente iletrada. No es de extrañar el auge que la educación de la inteligencia
emocional ha tenido en la escuela y en otros ámbitos de la sociedad en los últimos
años. El énfasis en la racionalidad y la supuesta fuerza impredecible y
desestabilizadora de la emoción nos ha conducido a tratar de suprimirla e infravalorar
su papel en nuestro funcionamiento. De este modo, la mayoría somos relativamente
84
poco hábiles en reconocer nuestro estado emocional y poco capaces de manejar las
emociones en nuestras organizaciones.
Si los niños y los animales saben detectar nuestros sentimientos antes incluso que
nosotros mismos hay una razón biológica tras ello. La mayor parte de los animales con
los que interactuamos carecen de un córtex prefrontal altamente desarrollado como el
humano, al igual que los niños. Sin la capacidad de procesar las señales a nivel
racional, ellos deben basarse mucho más en la habilidad para detectar y procesar
datos emocionales. Y eso tiene sentido, porque por ejemplo la habilidad del niño para
vincularse emocionalmente a su cuidadora es de gran importancia en su
supervivencia.
Además, los niños carecen de la cantidad de historias cognitivas acumuladas a lo
largo del tiempo que puedan competir o interferir con el reconocimiento emocional.
Esas historias ayudan a organizar nuestras percepciones, pero también se hallan en el
camino para vivir directamente la experiencia. Si por ejemplo una persona ha crecido
en una familia en la que la tristeza era percibida como debilidad, con el tiempo
desarrollará una forma de convivir con esa emoción de manera que no salga a la
superficie, ya que podría causarle problemas. Y en la edad adulta, probablemente
tenga dificultades para responder ante situaciones en las que esté involucrada la
tristeza o la depresión. El niño, sin embargo, no contaminado por patrones creados
con los años, podría sentir esa emoción con relativa facilidad.
Al crecer aprendemos que ciertas emociones son inaceptables socialmente en función
del contexto. Y aunque es útil no verter bruscamente cualquier emoción sin un filtro
previo, no es bueno si tales emociones las confinamos y escondemos manteniéndolas
poco reconocibles incluso para nosotros mismos. Al no ser conscientes de nuestras
emociones y estados de ánimo, tenemos poca capacidad de influir en ellas y en cómo
conducen nuestras vidas.
Cualquier práctica de consciencia corporal incluye identificar, aceptar y vivir las
emociones con responsabilidad, haciéndonos cargo de ellas, lo que pasa en ocasiones
por abrazarlas o regularlas con serenidad. Practicar la consciencia de nuestro cuerpo
contribuye a crear una fina capa de conciencia somática en relación a nuestros
estados emocionales. Podemos nombrar la emoción que experimentamos y modificar
nuestra postura o forma corporal para transformar nuestra expresión emocional.
Adoptar el gesto facial de la sonrisa, aunque artificial en principio, contribuye a crear el
fluir emocional hacia la alegría auténtica, por citar un ejemplo.
La región reptiliana y la biología de la amenaza
La región reptiliana opera desde el fondo del cerebro, produciendo respuestas
instintivas y de regulación de funciones corporales autónomas tales como el ritmo
cardiaco o la respiración. Esas funciones no requieren del pensamiento consciente,
siendo esta parte del cerebro la más primitiva en su evolución, pero la más importante
para la supervivencia. Si bien podemos sobrevivir con daños en otras partes del
cerebro, un daño significativo en esta región resulta generalmente en la muerte.
El sistema reptiliano está directamente implicado en articular respuestas ante
amenazas, tales como la parálisis, la lucha o la huida. Tales comportamientos son
85
respuestas primitivas pero muy importantes para la supervivencia desde que el
hombre está en la tierra. Las decisiones sobre estrategias de luchar o huir tienen como
objetivo superar una situación de peligro de la forma más eficiente posible, y los daños
colaterales pueden tratarse una vez asegurada la supervivencia. Eso tiene sentido
cuando nos persigue un oso y estamos en riesgo de un ataque físico mortal, pero no
tiene tanto sentido en el trabajo habitual actual en una oficina. Pero en una situación,
por ejemplo, de tener que defender un proyecto ante directivos, podemos sentir miedo
escénico (parálisis), que es el mismo tipo de respuesta corporal que la generada ante
amenazas del tipo del ataque del oso. La respuesta biológica es equivalente a la de
percibir una amenaza.
En la zona límbica existe además otra estructura doble: la amígdala, central para la
excitación, que procesa la intensidad emocional y la valencia de los estímulos
entrantes, para informar hacia dónde dirigir nuestra atención y qué parte del cerebro
debe hacerse cargo de articular la respuesta más adecuada. Dado que juega un papel
central en la evaluación de las amenazas, ha sido mal denominada “el centro del
miedo” del cerebro, aunque de hecho esa sea sólo una de las facetas de su función.
Expresado de forma simple, si el nivel de la amenaza alcanza cierto umbral, la
amígdala ayuda a decidir si el cerebro superior (neocórtex) debe hacerse cargo del
estresor, o si por el contrario es más adecuada una respuesta reptiliana. A mayor nivel
de amenaza percibida, menor papel para articular una respuesta creativa por el
cerebro superior y más adecuado canalizar una respuesta habitual del pasado, e
incluso de nivel básico, es decir, del tipo luchar, huir o quedarse quieto. Este diseño
cerebral funcionaba muy bien en la Savana Africana, ante el tipo de amenazas que el
hombre tenía que afrontar, pero el mismo diseño automático no funciona tan bien en el
siglo XXI, donde aquellas amenazas raramente se presentan.
Lo que la amígdala reconoce como amenaza es una mezcla complicada de cableado
cerebral “duro” con referencias a experiencias pasadas. Y como seres humanos,
instintivamente nos asustamos de ciertas cosas, y de manera innata interpretamos
experiencias tales como la exclusión social, el desafío a nuestro estatus y las
diferencias como amenazas.
El secuestro amígdalar
Basándose en el trabajo de Joseph E. LeDoux, Goleman en su libro “La Inteligencia
Emocional”, utiliza el término para describir las respuestas emocionales de las
personas que son inmediatas y abrumadoras, y desmedidas en relación al estímulo
real, ya que ha provocado una amenaza emocional mucho más significativa.
Una vez evaluada la amenaza y desviada la decisión hacia la respuesta reptiliana, no
podemos pararla fácilmente, y otras funciones cerebrales pasan a segundo término y
no funcionan con normalidad. Sentimos que no tenemos elección para elegir el curso
de acción, aunque después lo lamentemos y nuestras reacciones nos acarreen
problemas. Durante el secuestro, nuestro neocórtex puede producir pensamientos,
pero no comportamientos.
Todos hemos tenido alguna experiencia de este tipo. Seguro que alguna vez en tu vida
te has sentido arrastrado por una especie de impulso incontrolable que te ha hecho
86
“perder los nervios” y decir o hacer cosas de las que al cabo de un tiempo y ya en frío
te has lamentado. La neurociencia denomina a este proceso “secuestro amigdalar” y
tiene su explicación científica.
La amígdala es uno de los centros emocionales de nuestro cerebro. Es el radar que
detecta los peligros y el punto desencadenante de emociones como la angustia, la ira,
el miedo, el impulso. Está diseñada como un instrumento de supervivencia y cuando
ésta detecta una amenaza, en cuestión de décimas de segundo es capaz de tomar el
mando del resto del cerebro. Al tomar el control de la situación los circuitos de la
amígdala, otras partes del cerebro dejan de funcionar con normalidad.
De ahí que cuando estamos en pleno secuestro amigdalar dejemos de pensar con
claridad, no podamos apenas concentrarnos en lo que estamos haciendo, seamos
incapaces de aprender nada nuevo y puede que hasta se nos olviden datos o
información muy básica. En definitiva, perdemos eficiencia y nos convertimos en
marionetas de nuestras emociones, recurrimos entonces a los hábitos y conductas
inconscientes de siempre y ya no hay cabida para la innovación ni para la flexibilidad.
Muchos de nosotros, ante las condiciones actuales de inseguridad e inestabilidad de
nuestro entorno, funcionamos a diario, nos comunicamos y operamos desde un estado
que equivaldría a un secuestro amigdalar, leve pero crónico.
¿Qué podemos hacer en caso de secuestro para no dejamos arrastrar y volver a tomar
las riendas?
1. El primer paso es el más importante y consiste en detectar que acabamos de ser
secuestrados. Tu cuerpo te lo hará saber si le escuchas. Pon tu atención en las
sensaciones en tu cuerpo -quizás sientas crispación en las manos, presión en la
frente, angustia en el estómago, tensión en las aletas de tu nariz- Cuanto antes
detectes el “secuestro” más fácil te será actuar para salir de él.
2. Una vez detectado, recuérdate a ti mismo que la amígdala se equivoca con mucha
frecuencia, pues solo es capaz de recoger una pequeña fracción de las señales que el
cerebro recoge del exterior. Es decir, puede que ésta haya interpretado que existe un
peligro cuando no lo hay. Y dado que vivimos en un mundo donde la mayoría de las
“amenazas” son simbólicas y no físicas, los errores de la amígdala son muy
frecuentes. Cuestiónate entonces si de verdad tu jefe te quiere despedir, si ese
compañero realmente quiere que fracases, o si tu pareja te está ocultando la verdad
(por poner solo algunos ejemplos). ¿Qué evidencias tienes? Al terminar este paso, ya
habrás notado que tu angustia o tu miedo han perdido algo de intensidad.
3. Por último, recurre durante unos minutos a alguna técnica de relajación corporal que
conozcas o haz una pequeña meditación. Tu cuerpo se relajará y tu amígdala
interpretará que ya no hay peligro y dejará el mando del cerebro a otros circuitos más
productivos.
Quizás no lo consigas a la primera; ten paciencia y sé compasivo contigo mismo. Sé
constante y, sobre todo, practica, practica y practica. Quien persiste, lo consigue.
El cambio y los procesos neuronales asociados
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Tras la descripción realizada podemos comprender mejor dónde y cómo se origina
nuestro comportamiento, así como el papel del estrés y la amenaza para que nuestro
cerebro desarrolle cursos de acción. Ahora trataremos de observar el proceso de
cambio y cómo nos relacionamos con nosotros mismos y con los demás.
En nuestra cultura actual los humanos combinamos los aprendizajes cognitivo y motor,
que son no obstante procesos diferentes, siendo que avanzar en uno puede tener
escasa relación con el progreso en el otro. Cuando aprendemos algo desde el punto
de vista cognitivo, esto es, nuestra comprensión de ello, el neocórtex se involucra de
de manera consciente, a través de la razón aprendemos hechos y datos que justifican
una manera de pensar y comportarse. Pero la simple comprensión racional no altera
los patrones que guían nuestro comportamiento. Pese a que muchas veces nos
proponemos cambiar una respuesta que nos parece inapropiada ante un estímulo,
rara vez lo hacemos. La parte del cerebro que “piensa” conscientemente en la
necesidad de un cambio cuenta de hecho con recursos muy limitados para hacerlo
efectivo, y el estrés aún disminuye más esa capacidad. Los patrones codificados
previamente simplemente son demasiado poderosos ante la debilidad de los procesos
de control cognitivo del córtex prefrontal (CPF).
Para “elevar” o cambiar nuestro comportamiento y ser capaces de seguir el ritmo de
nuestra comprensión cognitiva necesitamos ensayar el nuevo patrón de forma que
generemos automáticamente los pensamientos y la respuesta corporal adecuados. Y
lo hacemos a través de la atención y la práctica repetidos. Cada vez que nos damos
cuenta del viejo impulso y activamos la nueva respuesta fortalecemos la circuitería
cerebral asociada con esa nueva forma de ser, a la vez que conseguimos que el
circuito antiguo vaya progresivamente entrando en estado durmiente al dejarlo de
usar.
Pero todos los sistemas naturales y relacionales cuentan con una dinámica de
búsqueda del equilibrio, y cuando cambiamos una parte de nuestro sistema de
comportamiento, las demás se mueven para acomodarse y buscar un nuevo equilibrio.
El cerebro trata de conservar los patrones independientemente de su escasa utilidad
en un momento dado. Después de todo, nuestros patrones neuronales con que
contamos nos han mantenido vivos y ayudado a gestionar nuestra vida adulta, y tratan
de preservar nuestros lóbulos frontales (CPF) para las nuevas situaciones que van a
precisar su intervención. El cerebro trata de construir sobre lo conocido antes que
crear algo nuevo desconocido, y por ello lanza señales de incomodidad cuando
ensayamos un nuevo patrón, al que percibe como amenaza a nuestra supervivencia. A
mayor velocidad de cambio, mayor sensación de incomodidad.
Los patrones neuronales son muy variados y tienen diferentes grados de intensidad.
Hay hábitos que construimos pero que siempre quedan en la superficie, como la ruta
para llegar al trabajo, por ejemplo. Siempre estará en nuestro cerebro, pero
aprendemos con facilidad la nueva cuando cambiamos de lugar de trabajo
simplemente mediante la repetición. La prueba de que la antigua ruta está ahí, es que
podemos equivocar el camino y seguirla cuando acudimos al nuevo trabajo con el
“piloto automático”. Pero los patrones emocionales adquiridos en la primera infancia
permanecen como parte esencial de nuestra naturaleza humana, incluso cuando ya no
nos resultan útiles. No obstante, con una práctica sostenida a lo largo del tiempo,
88
podemos relacionarnos con esos patrones de forma sustancialmente diferente.
Podemos aprender a reconocer los “gatillos” o situaciones que disparan o alteran
nuestra respuesta, entrenar nuestro sistema nervioso para evaluar y responder a las
nuevas amenazas con recursos más adecuados. Y no es que el antiguo patrón
emocional o aquel impulso desaparecen, sino que podemos captar nuestra reacción
antes de estar atrapados en ella. Podemos movernos de la respuesta emocional que
se dispara por defecto, hacia nuestro centro consciente con mayor fluidez y eficacia.
La ventana de oportunidad para elegir
El primer marcador que aparece en el cerebro antes de iniciar un movimiento se
denomina “Preparación Potencial”, y es una actividad neuronal producida medio
segundo antes de manifestar el comportamiento motor. Pero lo curioso del
funcionamiento cerebral descubierto es que sólo 0,3 segundos más tarde nos
hacemos conscientes de nuestra intención de movernos. Es decir, que lo que
experimentamos como una elección de la voluntad, puede no serlo tanto. La
investigación en neurociencia sugiere que el cerebro inconsciente decide un curso de
acción antes de notificar su intención al cerebro consciente, y no al revés. El cuerpo se
prepara para el movimiento antes de que el cerebro consciente lo considera
aconsejable. Es como si tan solo tuviéramos una pequeña ventana de oportunidad de
0,2 segundos para usar nuestra capacidad neuronal volitiva y decidir algo diferente del
movimiento. Es por tanto crucial saber previamente cómo reconocer una respuesta no
deseada y tener la alternativa dispuesta y a mano. Cuando estamos pensando en
abandonar un patrón de comportamiento establecido, el cerebro produce un sentido de
incomodidad, una forma de avisarnos de que no debemos complicarnos la vida
tratando de evitar lo que nos ha funcionado en el pasado. Y todo ello en menos de la
quinta parte de un segundo. Por eso cambiar los hábitos resulta tan difícil.
Pese a todo, cambiar es posible, y cada vez que elegimos un curso de acción
diferente, esa elección se hace más fácil en el futuro. Por otra parte, elegir una rutina
corporal de “centrarnos”, conectar con nuestro conocimiento interior y determinación
volitiva nos ayuda a “ganar tiempo” para activar la respuesta alternativa que tenemos
preparada. Finalmente, la habilidad de reconocer con rapidez que estamos
conduciéndonos por el camino conocido de una respuesta inadecuada que queremos
evitar es de gran importancia. Y en ello, las prácticas de prestar atención al cuerpo, su
disposición y sensaciones e incrementar nuestra consciencia de las emociones que
están en nosotros tienen gran impacto en la elección del comportamiento y por lo tanto
en nuestra capacidad de cambio.
El ganglio basal es una parte del cerebro clave para codificar los hábitos. Está situado
entre las áreas cognitiva y motora, y permite conectar pensamiento con acción motora,
pudiendo convertir comportamientos orientados a una meta en patrones neuronales
automáticos. Adquirimos hábitos porque nos resultan útiles para vivir, habiéndolos
repetido suficientes veces como para que el cerebro haya “cableado” el patrón
neuronal asociado y de ese modo se ha automatizado. Áreas corticales responsables
de la comprensión racional pueden reconocer que un hábito resulta útil y necesita ser
potenciado. Sin embargo, la simple comprensión consciente no es suficiente para
llevar a cabo ese “cableado”, sino que es necesario atención específica sostenida en
el tiempo y práctica. Una expresión común en neurociencia es que “las neuronas que
89
se activan juntas, se conectan entre sí de manera más permanente, se “cablean”, para
indicar la forma en que la práctica permite un cambio efectivo, la consolidación de un
nuevo comportamiento.
El encendido de ciertos sistemas neuronales en vez de otros, guía nuestra atención y
comportamiento en una dirección y no en otra. Al pensar en un concepto, imagen o
emoción, el cerebro no sólo activa circuitos neuronales relacionados, sino que dirige
su atención preferentemente hacia información relacionada con ello en nuestro
entorno. Es el efecto que todos hemos percibido en alguna ocasión: por ejemplo, una
mujer embarazada ve a su alrededor muchas mujeres en su mismo estado, algo en lo
que no había reparado con anterioridad. Este fenómeno, inconsciente en principio,
podemos orientarlo en nuestro favor sembrando nuestras vidas con ideas e imágenes
que “enciendan” circuitos neuronales asociados con nuestras intenciones, valores y
objetivos. Este proceso puede ser tanto más efectivo cuanto más involucremos la
consciencia corporal y las emociones en el mismo.
Una vez que conceptualizamos una visión deseada sobre el futuro, comenzamos a
percibir en nuestro entorno todo lo que nos puede ayudar u obstaculizar en lograr
nuestro objetivo. Es un proceso inconsciente que se produce constantemente e influye
en nuestra habilidad para crear el futuro que deseamos. En ocasiones nos dominan
las visiones de los obstáculos, dificultades o sobre nuestra incapacidad para alcanzar
ciertas metas, logrando “encender” circuitos neuronales preferentes en esa dirección,
de forma que finalmente se produce el efecto no deseado. El problema se agrava al
producirse gran parte de ese proceso de manera no consciente, moldeando nuestro
comportamiento y percepción de la realidad.
Declaraciones altisonantes acompañadas de un lenguaje corporal carente de
entusiasmo crean un efecto de disonancia neuronal: lo que decimos y la postura
corporal son incongruentes. Es esas situaciones, curiosamente suele tener más peso
el lenguaje corporal. Por eso las prácticas conscientes que involucran en primer lugar
ejercicios posturales y corporales tienen gran importancia, alineados con intenciones,
valores y emociones, para crear hábitos mentales y comportamientos más efectivos.
El reto del cambio
Cambiar siempre es un reto, y en ocasiones resulta frustrante. Cuando el cambio se
nos impone, resulta aún más duro, pero incluso cuando tratamos de cambiar iniciamos
un camino hacia lo desconocido, la incertidumbre está presente y nos sentimos
sobrepasados. Al implicarnos en un proceso de cambio es útil recordar que tales
sentimientos son normales. No son más que la manifestación de nuestro diseño
cerebral, que trata de conservar patrones que han funcionado en el pasado.
Demasiado fácilmente nos identificamos intensamente con nuestra personalidad, y
cambiar nuestros patrones de personalidad pone en cuestión lo que sabemos sobre
nosotros mismos y sobre cómo nos relacionamos con otros. Hacer ese cambio supone
alterar la dinámica de equilibrio de todas nuestras relaciones. Los relatos que hemos
construido a lo largo de nuestro tiempo de vida pueden no ser adecuados para explicar
lo que vemos y vivimos en el presente en nuestro entorno; y entramos así en el reino
de lo “no conocido”, que nos hace sentirnos en el mejor de los casos desorientados, y
en el peor aterrorizados. Darse cuenta de ello es parte del proceso de cambio. Y en
90
ocasiones, al principio nos parece retroceder. Pero ya hemos encendido en nuestro
cerebro circuitos neuronales, formas de darnos cuenta, contamos con distinciones que
antes no teníamos. Podemos notar en nuestro cuerpo sensaciones, disposiciones y
posturas, así como una conversación interior que puede ser incoherente con lo que
exponemos conscientemente, con nuestro discurso público.
En las fases iniciales del cambio es fácil desanimarse. Algo que parecía funcionar bien
de repente nos aparece como disfuncional, inadecuado, no nos sirve. Sin embargo,
todavía no hemos adquirido suficiente habilidad para generar nuevas respuestas que
nos aporten sentido de dominio, de control de las situaciones en cuestión. Es entonces
cuando hay que perseverar, mantenerse firmes, porque es una etapa del cambio por la
que hay que pasar. El logro es darse cuenta de ello. A medida que entramos en el
proceso de desaprender y reaprender, es de gran importancia apoyarnos a nosotros
mismos mental, emocional y espiritualmente. Cuidar nuestro cuerpo (ejercicio, sueño,
alimentación sana, etc.), adoptar prácticas que fortalezcan nuestra fortaleza mental y
emocional (meditación, yogaB) y mantener una vida social en conexión con nuestros
seres queridos, comunidades y redes de relación facilita en gran medida el proceso
evolutivo. Y siempre practicar el amor y la compasión con uno mismo es esencial, ya
que cambiar y hacer evolucionar nuestro ser personas es un desafío heroico. Además,
necesitamos inteligencia para crear un entorno que refuerce nuestro aprendizaje
efectivo, ver el proceso como un viaje que iniciamos con curiosidad y espíritu de
juegoB para entrar en niveles de cambio abordables, factibles. Experimentar y
descubrir lo nuevo en interacción con otros, aunque a veces nos sintamos retroceder,
momentos en los que lo viejo tira de nosotros con más fuerza que lo nuevo.
Sentimientos que pueden confundirnos: Incomodidad, frustración, exasperaciónB
son resultados predecibles que acompañan al cambio, ya que nuestro cerebro trata de
mantener el “statu quo”
El retroceso es normal: La clave es darnos cuenta, reconocerlo y seguir empeñados
en el cambio. Nótalo y corrige tu actitud lo antes posible.
Comienza con pequeños cambios: No intentes hacerlo todo de golpe, a la vez.
Plantéate el nivel de cambio que tu sistema neurológico pueda manejar, y construye a
partir de ese nivel.
Crea comunidad: Con las personas que te conocen y que pueden apoyarte en el
proceso. Es de un valor incalculable.
Sé congruente: Practica, practica, practica.
2.5. Aprendizaje somático: cultivar el liderazgo desde el cuerpo
Tal como se apuntaba en la última parte del primer capítulo, y se ve confirmado desde
la biología del comportamiento humano que se ha discutido en este; desarrollar
91
prácticas para integrar mejor el cuerpo en la totalidad de la persona es hoy, más que
nunca, una necesidad. Especialmente si queremos practicar un liderazgo inclusivo
consciente de sí mismo, avanzar hacia un liderazgo consciente, ético, guiado por
valores. Foucault apuntaba tres aspectos que tales prácticas deben cubrir:
Analítica. Para explicar cómo nuestro cuerpo es esencial en la percepción y cómo
nuestras prácticas corporales moldean y son moldeadas por nuestro conocimiento y
creencias sobre el mundo. La noción de “la docilidad del cuerpo” ofrece un camino
para cultivar el liderazgo de forma que comprendamos la naturaleza visceral de los
prejuicios y sesgos anclados en el cuerpo.
Pragmática. Incorporar la noción de problematización de forma que las experiencias
corporales, también las limitantes, puedan servirnos como experiencias
transformadoras. Este aspecto implica promover el uso de ejercicios tales como el
escáner corporal para detectar aquellos sentimientos y sensaciones de incomodidad y
aversión hacia los diferentes a nosotros o a nuestras expectativas de comportamiento
de los líderes. Es decir, ejercicios para desarrollar la consciencia somática que nos
permita reconocer los sesgos y prejuicios en nuestro cuerpo. Si bien no es fácil, esta
dimensión pragmática ayuda a combinar la intencionalidad del escáner corporal con la
conciencia crítica y la reflexión acerca de los prejuicios mantenidos en el cuerpo.
Práctica. Pero el análisis crítico y la reflexión no son suficientes. En última instancia es
necesario adoptar y mantener una práctica corporal disciplinada e inteligente para
mejorar somáticamente y cambiar las respuestas corporales automáticas, hasta
alinearlas con los valores deseados.
Se han referenciado (Goldman Schuyler, 2010) en el aprendizaje somático disciplinas
tales como el método Feldenkrais o las artes marciales. El método Feldenkrais
(Feldenkrais, 1972) se basa en el aprendizaje a través del cuerpo en movimiento y sus
percepciones, en un proceso siempre cambiante e impermanente, como la propia vida.
Fue pensado para entrenar a la persona ralentizando su actividad y prestando
atención a lo que ocurre en el momento. Es un enfoque que elude lo conceptual y
cognitivo, para centrar al aprendiz en una observación en el micro-nivel del
movimiento, de forma que desarrolle un hábito de atención al momento presente, sin
distracciones basadas en experiencias del pasado. De este modo se produce un
cambio en el plano del conocimiento tácito, en la familiaridad con un sujeto que
permite a la persona actuar con efectividad sin ser capaz de describir cómo lo hace.
Es desde esa parte del conocer humano capaz de cambiar en valores y en hábitos de
largo plazo.
Existen varias aproximaciones que han incorporado el aprendizaje somático
combinado con espiritualidad, que logran un aprendizaje desde y con el cuerpo, como
es el caso de las artes marciales. En particular, el desarrollo del aikido, ha vinculado
una espiritualidad basada en la autoconciencia con el entrenamiento corporal que ha
tenido una aplicación en el desarrollo del liderazgo, y en particular con el valor de la
integridad. Dado que el liderazgo requiere gestionar la dinámica del poder, esta
disciplina ayuda a sentirse cómodo con uno mismo, íntegro, mientras se emplea el
poder en acción. En esto es diferente del método Feldenkrais, que conduce al
aprendizaje a través de observarse y sentirse a uno mismo en acción y a encontrar
92
formas de variar la manera en la que se hace algo reduciendo el esfuerzo empleado
en ello.
La integridad, en la literatura sobre liderazgo, es abordada como “la adherencia a un
código de valores”, y representa una aproximación cognitiva. El aprendizaje somático
adopta un enfoque menos cognitivo, y construye directamente sobre la
“neuroplasticidad” que se ha descrito en este capítulo. Desde esta perspectiva, por
ejemplo, la integridad, como estructura y función, significa tener capacidad para
mantener la propia forma (el cuerpo físico) frente a fuerzas externas.
Mientras adherirse a un código de valores da a entender que vivir íntegramente es un
acto cognitivo, mental, ver la integridad desde la perspectiva funcional y estructural
nos conduce hacia lo corpóreo. Esto es, nos conduce hacia el movimiento, hacia la
percepción que nos permite retener nuestros valores frente, quizás, a dificultades
inimaginables. Pero, ¿Cuál es la manera en la que las personas actúan, se mueven,
sienten de forma que logran hacer frente a grandes dificultades? ¿Qué tipo de
entrenamiento en afrontar el cambio podría mejorar la capacidad de los líderes para
mantener su integridad, y a la vez ser capaces de cambiar lo que necesita ser
cambiado?
Desde la perspectiva del método Feldenkrais, la integridad estructural de la persona se
basa en ser capaz de apoyarse en el esqueleto. Así es como el niño se mueve y
progresa. Sin embargo, en la edad adulta la mayor parte de las personas usan sus
músculos constantemente para mantener la postura. Cuando una persona desarrolla
su consciencia esquelética, sus músculos trabajan considerablemente menos, a la vez
que se incrementa el sentido de liviandad en la acción y el movimiento. En este
método, se le da mucha importancia a ese aprendizaje, que, combinado con el cultivo
de la espiritualidad y la ética desde los valores prioritarios, proporciona una vía para el
desarrollo del liderazgo (Goldman Schuyler, 2010).
En relación con las propuestas desde las artes marciales, y en particular desde el
aikido, se incorpora el trabajo corporal para cultivar nuestra capacidad de estar
presentes. Así, en su aplicación al desarrollo del liderazgo, la propuesta de Wendy
Palmer (Palmer & Crawford, 2013), denominada “Leadership Embodiment” (LE)2, que
podría traducirse como “dar cuerpo al liderazgo” o “encarnar el liderazgo”. Se basa en
la hipótesis de que un fuerte liderazgo basado en la presencia se fundamenta en tres
nociones centrales de carácter práctico que pueden ser entrenadas:
•
Inclusividad – centrada en el mensaje “Estamos en esto juntos.”
•
Escucha activa, sin tomar lo escuchado de forma personal
•
Defensa sin agresión
De forma similar, cuando viajamos a través de las sucesivas fases de la U,
necesitamos incrementar nuestras habilidades:
2
Wendy Palmer es Maestra de Aikido 6º dan. Comenzó su trabajo en torno al Leadership Embodiment en
1980 para proporcionar una vía accesible al Aikido y la conciencia plena para quienes no tienen la
motivación para estudiar formalmente artes marciales o pasar por largos retiros de meditación.
93
• Crear un sentido de inclusividad cuando co-iniciamos la búsqueda
• Observar profundamente y escuchar sin juzgar
• Percibir lo que quiere emerger
• Colocarnos en la brecha de lo no conocido y presenciar lo que quiere emerger
• Actuar en un instante con decisión y sin agresión
Poner la atención en el presente, el aquí y el ahora tiene que ver también con
“suspender” los juicios, la separación de los otros y el temor”. Pero suspender no es
sólo una cuestión de preferencia o deseo. Todos preferimos un estado de apertura, de
la mente, del corazón y de nuestras aspiraciones más profundas. Pero lo cierto es que
la mayoría de nosotros no estamos en ese estado la mayor parte del tiempo. Cuando
todo va bien, las personas que nos rodean están de acuerdo y nos aprecian, es fácil
mantener una actitud de apertura. Por el contrario, cuando afrontamos estrés y
percibimos comportamientos no deseados en otras personas o en nosotros mismos,
reaccionamos cerrando nuestra mente, nuestro corazón y nuestras aspiraciones. El
estrés puede inhibir las capacidades de alto nivel en nuestro cerebro y activar
comportamientos de supervivencia en el corto plazo con estrechez de miras,
hipervigilancia y autodefensa, procedentes de nuestro cerebro límbico.
Nos expresamos a través de nuestro cuerpo. Las reacciones a los estímulos nacen en
primer lugar en él. Suele decirse que el 70% de las claves usadas para detectar lo que
ocurre realmente en la comunicación emocional son no verbales (tono de voz, detalles
posturalesB). Los niños y los animales saben antes que nosotros cuando nos
encontramos tristes, encantados o temerosos. Incluso cuando lo negamos. Esto
significa que el cuerpo capta las reacciones ante el estrés antes de ser conscientes de
ello. En consecuencia, si estudiamos los patrones corporales de respuesta al estrés,
podemos reconocer su inicio antes de que cobre importancia, y aplicar herramientas
para transformar la respuesta al estrés hacia un estado más centrado y pleno de
recursos desde nuestro cuerpo y nuestra mente.
Por eso es necesario trabajar con el cuerpo para modificar nuestra mente. Resultados
de investigación muestran que la práctica de herramientas de consciencia corporal
tales como el centramiento, restaura la capacidad para activar el funcionamiento
cerebral de alto nivel y largo plazo (pensamiento desde la totalidad, innovación,
creatividad o intuición).
Esto puede entrenarse creando situaciones simuladas para identificar los patrones de
estrés en el cuerpo –cada persona tiene un patrón diferenciado- y así, mientras el
cuerpo se encuentra sometido a estrés, podemos tutelar nuestra respuesta usando el
método del centramiento, para activar una forma de presencia más abierta, expansiva
y plena de recursos, que refleje la capacidad creativa de un líder de alto nivel. En
primer lugar, necesitamos encontrar lo que nos pone en el camino de una presencia
de liderazgo abierto.
Para llegar a ser más conscientes de nuestras respuestas condicionadas, y de la
energía que emitimos, necesitaremos distinguir entre dos estados o dos partes de
nosotros mismos, dos formas desde las que operamos. Una que podemos llamar
94
operar desde la personalidad y otra que llamaremos operar desde nuestro centro. La
personalidad se orienta horizontalmente. Es la parte de nosotros que gestiona las
pequeñas cosas – gente, cosas y conceptos. La principal preocupación, desde ese
estado, es cómo los demás se dirigen a nosotros. Esta parte de nosotros quiere
control, aprecio y trata de crear seguridad. El único problema es que vivimos en un
mundo inseguro de cambios repentinos y pérdidas inevitables.
La buena noticia es que tenemos otra dimensión de nosotros mismos que no tiene su
referencia en la seguridad, sino que se basa en un sentido de la totalidad y la
interconexión de todas las cosas y sus posibilidades. El centro tiene una dirección
vertical. Esta parte de nosotros emerge cuando activamos la zona de “estado de fluir”.
En esos momentos no estamos apegados a los resultados. Nuestro centro no reside ni
se basa en “otras personas” para hacernos sentir seguros. Hay una confianza natural,
un sentido de conexión en la forma en la que nuestro centro percibe la vida.
Cuando estamos centrados, somos conscientes de que algo –intuición, creatividad,
descubrimiento- se despliega a través de nosotros y de que lo que era oscuro o difícil
hace un momento, ahora parece claro y sencillo. Cuando estamos conectados a
nuestro centro, nos sentimos conectados a una presencia universal, tenemos un
sentido de que somos parte del todo, y de que el todo es parte de nosotros.
¿Recuerdas algún momento en el que estabas haciendo algo, trabajando en un
proyecto o en una reunión, y las cosas no iban bien, te encontrabas presionado?
Entonces, repentinamente algo se abrió y las cosas comenzaron a fluir de forma que
todo pareció aclararse. A esto se le llama zona o estado de flujo.
Los ejercicios que propone Wendy Palmer en su “Leadership Embodiment” se orientan
a movernos más fácilmente desde el modo de operar confinado en la personalidad
hasta la apertura para operar conectados a nuestro centro.
Desde el punto de vista del liderazgo, en la actualidad está cobrando importancia la
noción de la “presencia” para referirse a la plena conciencia, a centrar la atención en el
aquí y el ahora. Además, es posible observar cómo grandes líderes muestran su
fortaleza y calma a través de una presencia confiada y visiblemente auténtica.
La Teoría U que se describe en el Capítulo 4 profundiza en ello. El Capítulo 5 se
dedica íntegramente a los enfoques y métodos desarrollados por Arawana Hayashi
para cultivar la plena presencia somatizada, haciendo que el proceso propuesto por
Otto Scharmer en la Teoría U cobre sentido desde experiencias corporales, ancladas
en el cuerpo. Tras lo descrito en los apartados anteriores de este capítulo, es
interesante observar cómo se están desarrollando diversas propuestas para integrar el
cuerpo en los procesos de desarrollo del liderazgo, que no dejan de ser procesos de
desarrollo personal.
2.6. Conclusión
Hemos tratado el liderazgo con un sesgo hacia el reinado de lo intelectual, pero
tampoco debemos sobrevalorar los aspectos físicos del liderazgo. Más bien
95
necesitamos contribuciones desde diversas disciplinas para adoptar enfoques
integrados mente-cuerpo acerca de la teoría, práctica y desarrollo del liderazgo.
La mayor parte de nuestro comportamiento y de nuestras decisiones están
determinadas antes de que un pensamiento aparezca en nuestra mente consciente. El
instinto, adquirido a lo largo de millones de años de evolución, así como los
aprendizajes acumulados (patrones aprendidos) durante nuestra vida en la mente
subconsciente, guían nuestros actos. Y en el centro, está el hecho de que somos
criaturas sociales, con una gran parte de nuestra red neuronal dedicada a monitorizar
y asegurar la salud y la seguridad de nuestras relaciones humanas. Nuestros cuerpos
y emociones tienen una racionalidad por sí mismas, sin la que no podemos funcionar,
no importa cuán lógicos e inteligentes nos consideremos. La mente consciente es
como el pequeño porcentaje del iceberg observado sobre la superficie del agua.
Como seres humanos, la mayor parte de lo que hacemos no es consciente ni
intencional. Hasta que no llegamos a darnos cuenta de lo que nos mueve, sean
pensamientos, emociones o disposiciones corporales, nuestros esfuerzos por cambiar
son poco efectivos. El cuerpo adopta una forma antes de que la mente identifica
conscientemente un pensamiento o emoción. Nuestro cuerpo es un punto de entrada
directo de intervención para cambiar. A pesar de esa verdad cada vez más confirmada
por la investigación en neurociencia, en occidente es el aspecto más ignorado de
nuestro ser emocional, intelectual y espiritual. Aumentar la consciencia y cambiar la
forma en que nos sentamos y levantamos puede cambiar la manera en que pensamos
y hablamos.
Las prácticas asociadas a enfoques integrados mente-cuerpo, que incorporen ejercitar
el liderazgo desde el cuerpo, pudiendo ser de origen y fundamentos diversos, ofrecen
un camino muy efectivo para acelerar nuestra evolución como seres humanos. Sin
embargo, en una cultura que prima los datos, el pensamiento racional y excluye las
emociones de los entornos de trabajo, estas aproximaciones pueden resultar extrañas
al principio. Comprender la biología subyacente que conduce nuestro comportamiento
ayudará a que estas prácticas sean mejor comprendidas y más accesibles y
practicadas.
96
Capítulo 3
Plena Conciencia y Práctica del Liderazgo
3.1. Introducción
Las prácticas de la plena conciencia se han extendido ampliamente en todos los
ámbitos de la sociedad mundial actual, y también han llegado al mundo empresarial.
Ello es una esperanza para la práctica de un liderazgo más consciente. Desde
grandes empresas americanas como Google hasta pequeñas empresas de cualquier
país occidental, incluido España, han incorporado programas de plena conciencia
(mindfulness) y ven resultados como consecuencia de ello. Si bien estamos en una
etapa de experimentación y adopción temprana por parte de empresas líderes más
innovadoras, hay buenas razones para pensar que en esta década se está
produciendo un punto de inflexión en la práctica de un liderazgo más consciente.
Los primeros pasos para introducir prácticas y programas de plena conciencia en las
organizaciones tienen que ver con afrontar el estrés y desarrollar la inteligencia
emocional. Recuerdo cómo tras conocer a Andrés Martín y su trabajo3, me animé a
proponer en Tecnalia4, empresa en la que trabajo, un programa de sesiones
formativas para usar métodos de plena conciencia que mejorara el manejo del estrés.
En el periodo 2013-2015 la aceptación de esa propuesta superó todas mis
expectativas. Lo que inicié como momentos de cultivar la plena conciencia y
entrenarme en su uso práctico en el ámbito laboral, se convirtió en una actividad
secundada por cientos de personas de mi empresa.
Y es que el mundo de las organizaciones está lleno de presión y de estrés. He
observado cómo empleados estresados y poco implicados viven con peor salud, son
menos felices y menos productivos que sus compañeros. Además, existe evidencia
científica que demuestra que la meditación para cultivar la plena conciencia es un
medio efectivo para afrontar el estrés y desarrollar la inteligencia emocional en la
práctica. En consecuencia, empresas, escuelas, hospitales o prisiones desarrollan en
todo el mundo programas basados en cultivar la conciencia plena.
En el clima económico actual, se pide que los empleados hagan más con menos,
jornadas laborales con cargas de trabajo más pesadas. La globalización y el desarrollo
de la tecnología han redefinido nuestra forma de conciliar nuestra vida laboral y
familiar, diluyendo las fronteras entre tiempo libre y de trabajo. Pensábamos que la
tecnología (ordenadores portátiles, móviles, correo electrónicoB) nos liberarían de
estar atados a la oficina y ha ocurrido al contrario: la oficina está siempre pegada a
3
Formado con John Kabat Zinn, imparte formación en plena conciencia y manejo de estrés, como
muestra en uno de sus libros: “Con rumbo propio. Responder a situaciones de crisis”; Andrés Martín
Asuero; Plataforma Editorial, Barcelona 2008
4
TECNALIA Research & Innovation (www.tecnalia.com) es un centro privado de investigación aplicada
ubicado en España, que cuenta con una plantilla formada por más de 1.300 personas de alta
cualificación y una cartera de más de 4.000 clientes, TECNALIA trabaja estrechamente con empresas e
instituciones para contribuir a potenciar la transformación del conocimiento en riqueza y desarrollo
sostenible.
97
nosotros. La ética actual de trabajo se resume en “más, más rápido, mayor”. Nos
vemos en la necesidad de manejar cantidades ingentes de información que nos dan
un sentido permanente de urgencia y excitación sin fin.
Pero más no es siempre mejor. Hoy sabemos que la excitación fisiológica o mental
creciente sólo conduce a un rendimiento superior hasta cierto umbral. Una vez
sobrepasado ese punto nuestro rendimiento desciende, en especial cuando se trata de
trabajo que exige habilidades cognitivas, algo cada vez más central en una sociedad
basada en el conocimiento. Además, los entornos de trabajo multitarea están matando
la productividad (de ahí por ejemplo la popularidad de enfoques “Lean” para crear y
controlar un flujo único de trabajo), dañan la creatividad y nos hacen más infelices.
Todo esto no es ajeno al hecho de que, en los países occidentales desarrollados, más
del 20% de la población ocupada se ve afectada de trastornos de ansiedad o
depresión a lo largo de su vida laboral.
Pero el estrés no sólo reduce el rendimiento, sino que también nos hace enfermar.
Enfermedades coronarias, fallos del sistema endocrino y tiroidal, obesidad, diabetes,
problemas del sistema inmunológico, fatiga crónica, infertilidad o el síndrome del colon
irritable pueden ser todas consecuencia de la experiencia permanente de estrés.
Hasta tal punto que las organizaciones de salud en el trabajo alertan de que el estrés
se ha convertido en el primer problema de salud en el puesto de trabajo. El coste
económico de todo ello es descomunal, debido al absentismo y la pérdida de
empleados de talento que ocasiona. Y es que los empleados estresados tienen mayor
probabilidad de padecer enfermedades, ser infelices y no comprometidos en el trabajo.
Son varios los estudios que alertan del hecho de que apenas uno de cada cuatro
empleados está realmente implicado en su trabajo. Cada vez más directivos se dan
cuenta de que las personas con talento, implicadas y alineadas son la clave para crear
valor a largo plazo.
Empresas líderes consideran que traer prácticas de plena conciencia al puesto de
trabajo es parte de la solución. En opinión de directivos de Google por ejemplo, lo que
funciona es “la sabiduría, la plena conciencia y la compasión”. Su programa “Search
inside yourself, SID” fue más allá de la reducción de estrés. Aunque cuando
empezaron con ello, no tuvo mucho éxito entre los empleados, han perseverado y
revisado sus contenidos y ven hoy sus resultados. Su objetivo es cultivar las
habilidades de la inteligencia emocional que son vitales para ejercer el liderazgo. El
programa incluye una sesión introductoria, una jornada completa y seis sesiones
semanales de dos horas de duración. Además de contenidos sobre neurociencia de la
inteligencia emocional, incluye diversas prácticas de meditación: “journaling”, escucha
consciente, suspensión del juicio, meditación caminando o emailing consciente, así
como habilidades sociales, incluyendo pautas para llevar a cabo conversaciones
difíciles. El éxito del programa es tal que ha acumulado listas de espera para hacerlo
de cientos de empleados en los últimos años.
Todo lo anterior justifica sobradamente indagar en el significado y las prácticas para
cultivar la plena conciencia, y es lo que me propongo en este capítulo. El propósito es
encontrar las conexiones, comprender el papel de la plena conciencia en el desarrollo
del liderazgo actual y futuro.
98
Indagar en la plena conciencia requiere repasar sus antecedentes, conocer las
escuelas de pensamiento y práctica más importantes en la actualidad. Y en este
aspecto, más que pormenorizar las múltiples escuelas y tradiciones históricas
orientales originarias, el primer apartado se centra en la comprensión de la plena
conciencia desde la ciencia y desde fuentes solventes de la práctica y desarrollo del
liderazgo actual. Ello es hablar en buena medida desde la visión del mundo occidental,
si bien en el mundo globalizado, al recurrir a fuentes académicas, podemos encontrar
una mayor síntesis de perspectivas. Así, las dos líneas de pensamiento sobre la plena
conciencia, tanto la denominada creativa de Langer, como la meditativa de Kabat-Zinn,
se han desarrollado desde el mundo occidental, pese a que la segunda se ubique
anclada en la tradición budista oriental.
Además de profundizar en lo que es la plena conciencia y el proceso meditativo,
interesa conocer los efectos que han podido ser validados en quienes lo practican. Y a
ello se dedica un apartado del capítulo, repasando tanto los procesos clave que
conducen a las personas a una mejor auto-regulación, como en otros procesos
secundarios que amplifican y matizan los efectos de la plena conciencia.
Si lo anterior se centra en describir la plena conciencia en el plano individual, también
ha aparecido recientemente una línea de estudio de la plena conciencia en el plano
colectivo, de las organizaciones. Impulsada por Weick, realiza una buena síntesis de
las perspectivas mencionadas, para reflexionar en sus implicaciones colectivas, en los
aspectos organizativos que hacen que ciertas organizaciones resulten altamente
fiables. Si bien sus implicaciones principales apuntan fuera del interés central de este
libro, me ha parecido interesante incluirlas por su aportación hacia la noción de
“atención colectiva organizacional”, que presenta conexiones con la noción de “campo
de atención colectiva” que Arawana Hayashi introduce de forma práctica en sus
ejercicios, y que se aborda en el Capítulo 5.
A partir de aquí, y dado el propósito del capítulo, se discute la relación de la plena
conciencia con la ética, las etapas del desarrollo humano (desde la perspectiva del
desarrollo de los adultos) y los valores desde los que operamos, tanto individual como
colectivamente. Y cabe destacar aquí la necesidad de lograr una mejor integración de
las diferentes perspectivas de la plena conciencia para que su impacto sea mayor, por
ejemplo, en el desarrollo del liderazgo.
Se han identificado, y se describen las etapas de desarrollo pre-convencionales,
convencionales y post-convencionales, que representan lógicas de acción, formas de
ver el mundo claramente diferenciadas, que no obstante se integran de forma
coherente e inclusiva a medida que la persona alcanza las etapas superiores. No
obstante lo cual, ninguna es éticamente superior a las demás, y se ven obligadas a
dialogar entre sí. Esa es una consecuencia específica del enfoque de valores que se
aborda en el último apartado de este capítulo. Pese a que las personas y los grupos
humanos actuamos desde unos valores principales (clasificados a su vez en etapas de
desarrollo) que representan una visión del mundo y una lógica de acción dominante,
resulta de gran importancia que las organizaciones y comunidades aprendan a
dialogar y operar desde una perspectiva multi-espectro, desde y con la capacidad de
comprender y operar desde una multiplicidad de valores y etapas que permitan una
mejor adaptación al entorno. Entonces ¿qué implica para los líderes la existencia de
99
etapas de desarrollo de la conciencia? ¿Es conveniente que los líderes se desarrollen
hasta etapas post-convencionales? Si es así ¿cómo puede lograrse dicho desarrollo?
Estas cuestiones se abordan asimismo en este capítulo.
3.2. Antecedentes, significado y escuelas de la plena conciencia
La plena conciencia tiene sus raíces en la filosofía budista, cuya palabra “sati” significa
desvelar la mente, lucidez mental; en referencia a la intención, consciencia y atención
como elementos clave de la conciencia plena o “mindfulness”. La meditación en la
plena conciencia se sitúa en el corazón de la tradición budista, y su objetivo es
profundizar en la consciencia del momento presente. No obstante, es sí misma la
plena conciencia no tiene connotaciones religiosas, y las prácticas de meditación se
han popularizado no sólo en los países orientales sino también en el resto del mundo.
Esta popularidad se ha visto reforzada por el uso terapéutico de la meditación en plena
conciencia por médicos y sicólogos. Durante las últimas décadas se han observado y
estudiado sus efectos de alivio de síntomas en alteraciones físicas y sicológicas en los
enfermos, pero también en la reducción del estrés de las personas sanas. Así, entre
las intervenciones terapéuticas más destacadas hay que mencionar las de reducción
del estrés basadas en la conciencia plena (Mindfulness-Based Stress Reduction,
MBSR) desarrollado por Kabat-Zinn (1990) para la atención médica a pacientes en la
Universidad de Massachusetts. La evaluación clínica y la investigación académica han
establecido los beneficios del MBSR tanto en pacientes clínicos como en personas
sanas (Bishop 2002, Chiesa & Serretti, 2010). La plena conciencia también es utilizada
en sicología clínica, por ejemplo, en la llamada terapia cognitiva basada en conciencia
plena (Mindfulness-Based Cognitive Therapy, MBCT), que integra además elementos
de terapia cognitiva de comportamiento con prácticas de meditación. También se han
reportado sus beneficios en el tratamiento de diversas enfermedades psiquiátricas,
tanto en los pacientes como en los terapeutas, que empatizan más con sus pacientes
y logran mejores resultados de los tratamientos en sus pacientes.
¿Qué es “Mindfulness”?
Aunque existen diferentes escuelas, perspectivas y matices sobre el significado de la
plena conciencia, hay acuerdo en los aspectos centrales de su definición, como
“atención receptiva hacia, y conciencia de, los sucesos y experiencia presente”
(Brown, 2007). Es decir, que la plena conciencia es el proceso de prestar atención a lo
que sucede en el momento, tanto a estímulos interiores (pensamientos, sensaciones
corporales) como exteriores (entorno físico y social); y observar esos estímulos sin
juzgarlos o evaluarlos, y sin asignarles ningún significado.
La consciencia y la atención están en el núcleo de la conciencia plena, pero ésta
también implica asistir a los estímulos sin imponer juicios, recuerdos u otras
manipulaciones cognitivas sobre ellos que pudieran tener relevancia para uno mismo.
Si consideramos este aspecto, también se puede definir la plena conciencia como un
estado de consciencia que se caracteriza por la atención receptiva y la conciencia de
acontecimientos y experiencias en el presente, sin evaluación, juicio, ni filtros
cognitivos.
100
Por otra parte, existe evidencia empírica sobre las considerables variaciones a lo largo
del tiempo en la experiencia de la conciencia plena en los individuos. Así mismo, se ha
comprobado ampliamente que la plena conciencia puede cultivarse y mejorarse
mediante entrenamiento con prácticas tales como la meditación en la plena
conciencia, meditación en la bondad amorosa, MBSR, MBCT u otras. También
sabemos que la frecuencia media con la que los individuos experimentan estados de
plena conciencia varía de unas personas a otras, lo que sugiere que existen en las
personas tendencias o rasgos diferentes hacia la meditación, lo mismo que existen
rasgos diferenciales en la personalidad. Esta diversidad constituye una línea de
investigación en sí misma, en el ámbito de la plena conciencia, considerándola como
un rasgo o predisposición hacia alguna de sus manifestaciones.
También ha sido ampliamente estudiado el entrenamiento en plena conciencia como
técnica terapéutica, que trata de mejorar la capacidad de los individuos para crear
estados más conscientes. Una cuestión central a tener en cuenta al respecto es que
aun siendo la meditación en la plena conciencia un elemento central en tales
programas, ninguno de ellos, ni la propia meditación es plena conciencia. La
meditación es más bien una técnica empleada para desarrollar la plena conciencia.
Hay que indicar además, que la meditación en la plena conciencia es sólo un tipo de
meditación, y difiere de otras prácticas tales como la meditación de concentración, que
requiere enfocar la atención en un estímulo único tal como una palabra, un sonido o
una vela. Así, la meditación en la plena conciencia, aunque tal vez no todos los tipos
de meditación, desarrolla un estado de conciencia alerta a no juzgar y la atención a
estímulos internos y externos. Sin embargo, no es fácil hacer distinciones claras
acerca de los efectos de diferentes prácticas meditativas. Así, en el estudio de los
cambios en la actividad cerebral durante la meditación, no está claro si reportan
conclusiones sobre los efectos de esas prácticas o sobre el estado de plena
conciencia logrado durante la meditación.
Existe además una importante corriente de investigación sobre la plena conciencia en
ámbitos de estudio de la psicología y de las organizaciones que no tiene raíces
explícitas en la filosofía budista. Así, desde una perspectiva a veces etiquetada como
“ciencia occidental”, Ellen Langer (1989) estudia la plena conciencia como un modo de
procesar información activamente, un estado mental accesible a todas las personas, y
desarrolla su teoría social cognitiva en la que esa noción es un elemento importante.
Al emplear la expresión plena conciencia, coincide en centrar su estudio en la
consciencia y la atención a los estímulos, pero difiere en lo que el individuo hace con
tales observaciones. Así, esta autora considera el concepto de la plena conciencia
asociado a la categorización cognitiva deliberada, a generar nuevas distinciones de
forma que ello permita una mejor adaptación ante situaciones cambiantes.
La línea de pensamiento iniciada por Langer, también denominada de “plena
conciencia creativa” (frente a la “plena conciencia meditativa” de Kabat Zinn y otros),
ha servido de base para el desarrollo de la teoría de Weick (Weick & Sutcliffe, 2006)
sobre la “plena conciencia colectiva”5. Esta noción, basada en los trabajos de Langer
5
Se aborda más adelante en este capítulo una descripción del trabajo sobre la plena
conciencia colectiva, dada la importancia que puede tener en relación a las prácticas que
101
pero también en la plena conciencia Budista, define la plena conciencia colectiva como
un atributo en el plano de las organizaciones que implica una conciencia enriquecida
con alta capacidad de discriminación en detalle y gran capacidad de acción. Así, la
plena conciencia colectiva sería el resultado de un conjunto de prácticas organizativas
y procesos que persiguen observar, categorizar y responder ante eventos y errores
inesperados, siendo fundamental para las que denomina organizaciones de alta
fiabilidad (High Reliability Organizations, HRO). Es interesante observar cómo trabajos
recientes en esta línea han evolucionado de un foco en la capacidad para actuar,
hacia un mayor interés en la consciencia. Y existen interesantes puntos comunes con
la conceptualización y práctica de la plena conciencia, como si se estuviera
produciendo una mayor confluencia e interacción entre tradiciones de estudio y
práctica de la plena conciencia entre oriente y occidente. No obstante, la plena
conciencia colectiva no aborda el plano individual como lo hacen las anteriores.
A continuación, se describen en más detalle los rasgos de cada orientación
mencionada, para identificar sus coincidencias, divergencias e implicaciones,
siguiendo el estudio comparativo realizado por Hart et al. (Hart, Ivtzan, & Hart, 2013).
Los Estados de Plena Conciencia Creativa (Teoría Cognitiva Social de Langer)
Desde los años 70, Ellen Langer explora la plena conciencia como un modo o estado
mental como una forma de evaluar sus resultados en términos de funcionamiento
cognitivo y bienestar psicológico. Su comprensión pasa por adoptar un modo activo y
esforzado de consciencia para llegar a ese “estado elevado de implicación y vigilancia”
que caracteriza la plena conciencia. Ello requiere abandonar el modo automático,
habitual del procesamiento cognitivo superficial propio de la escasa consciencia. Pero
plena conciencia es más que abandonar ese modo de escasa consciencia: requiere
“apertura a la novedad, identificar activamente nuevas distinciones”. Para ello la
atención debe estar alerta a los estímulos externos, manifestando mayor sensibilidad
al propio contexto, siendo receptivos a nueva información, dibujando nuevas
categorías para estructurar las propias observaciones o siendo capaz de adoptar
puntos de vista múltiples sobre un sujeto. Su definición sugiere tres elementos clave:
a) Auto-regulación de la propia atención (ejercer autocontrol para anular
respuestas prepotentes)
b) Dirigir la consciencia hacia estímulos externos
c) Implicarse cognitivamente con ellos de forma creativa
La plena conciencia sería un estado cognitivo que se apoya en disposiciones
personales, que harían desarrollar el propio “estilo cognitivo” de la persona, esto es, la
forma preferente de usar las propias capacidades cognitivas. Langer y sus colegas
identificaron cinco componentes de la plena conciencia: orientación hacia el presente,
apertura a la novedad, atención a lo diferente, reconocimiento de diversos contextos y
Arawana Hayashi propone en torno al campo de atención colectiva en su Teatro de Presencia
Social, tema del último capítulo.
102
habilidad para adoptar múltiples perspectivas. El propósito de la plena conciencia es
incrementar el control cognitivo y de comportamiento, facilitando a la persona mayor
capacidad para tolerar la incertidumbre ser menos reactivo y más flexible, de forma
que permita una experiencia de mayor sentido e implicación con su entorno.
Se ha sugerido que el tipo de “plena conciencia creativa” que describe Langer sería
una puerta de acceso a la experiencia de “flujo” (Csikszentmihalyi, 1990). El flujo se
define como un estado de operación en la que una persona experimenta la plena
inmersión en la actividad que está llevando a cabo. A menudo caracteriza estados de
creatividad y rendimiento elevado, lo que coincide con la intensa asociación que hace
Langer entre plena conciencia y creatividad, entendida ésta como la habilidad para
trascender las formas tradicionales de pensar generando ideas, métodos y formas que
tienen sentido y son nuevas para otros. Así, la plena conciencia facilita la creatividad, y
la escasa consciencia la inhibe, y uno de sus rasgos clave, la apertura a nuevas ideas,
invoca los tipos de procesos cognitivos que son esenciales a la creatividad.
Al observar las escalas desarrolladas por Langer y sus colegas para medir y
caracterizar la plena conciencia, se observa que ésta es tratada como un rasgo, y
distingue cuatro componentes:
a) Consciencia e implicación en los cambios que tienen lugar en el entorno
b) Buscar la novedad, tener una orientación abierta y curiosa al propio entorno
c) Producir novedad, tener capacidad de construir nuevos significados y
experiencias
d) Flexibilidad, tendencia a ver las experiencias desde múltiples perspectivas y
ajustar el propio comportamiento en consecuencia
A lo largo de estudios experimentales no clínicos llevados a cabo en esta corriente de
investigación, han inducido estados de plena conciencia a través de breves
intervenciones formativas, que imprimen a los participantes una forma de regulación
intencional de sus modos de pensamiento, interrumpiendo rutinas cognitivas de menor
consciencia, y reforzando su disposición a la plena conciencia y atención cuidadosa
hacia la tarea que tenían entre manos. Los resultados reportados se refieren a un
rendimiento cognitivo mejorado, pensamiento creativo, salud y bienestar psicológico.
En opinión de Langer y sus colegas, a menudo percibidos como la orientación
occidental hacia la plena conciencia, la escuela de Kabat-Zinn se basa en tradiciones
religiosas orientales, llevando consigo una carga y mensaje moral. Y si bien reconoce
que existen importantes similitudes entre ambas, no se ha producido acercamiento ni
convergencia fácil entre ambas escuelas.
Aunque Langer y coautores no analizaron los procesos cognitivos subyacentes a sus
intervenciones y resultados sorprendentes, posteriormente Kahneman (2011) ofrece
una descripción amplia de los dos sistemas de procesar la información que gobiernan
los modos de operar en escasa o plena conciencia. De acuerdo a este autor, hay dos
modos de procesar información que operan de modo simultáneo: El Sistema 1 (S1)
genera un modo de “escasa conciencia”, mientras el Sistema 2 (S2) lleva asociado un
modo de plena conciencia. S1 es experiencial, automático, no conlleva esfuerzo, es
103
intuitivo, inconsciente, sin consumo de energía y es un modo más rápido de procesar
información. El modo de procesar en S2 por otra parte, es cognitivo, deliberado,
consciente y conlleva esfuerzo, consume energía y representa un modo de razonar
relativamente lento. Para activar S2 se precisa el control de la atención, pero no así
para el S1. Es interesante destacar que, aunque el razonamiento cognitivo se sitúa en
el núcleo de los procesos de conciencia plena, las emociones parecen ser una fuente
principal de los procesos de escasa conciencia.
Aunque los dos sistemas tienen rasgos diferentes, se encuentran conectados. S1
genera emociones, intuiciones e impresiones que crean las bases para las creencias
que mantenemos las personas, y de las decisiones que tomamos conscientemente.
Por otra parte, una de las tareas de S2 es el control de los impulsos de S1 mediante
procesos de auto-regulación. Dado que los recursos mentales disponibles para
ejecutar procesos de auto-regulación que requieren esfuerzos son limitados y
propensos al agotamiento, una gran proporción de la información procesada se realiza
a través de S1, en lo que resulta ser lo que Langer describe como modo de operación
automática de escasa conciencia. Pero el modo S2 se activa cuando la persona
afronta información y cuestiones que no se pueden manejar con S1. De este modo
Kahneman ofrece una explicación válida a cómo mediante breves intervenciones
(experimentos de Langer) permiten activar modos de conciencia plena. Instrucciones
breves y bien diseñadas parecen activar la auto-regulación de la propia atención y
activar S2. La regulación de la atención sería un elemento central en las
intervenciones breves hacia la plena conciencia.
Respecto a la creatividad, Kahneman sugiere que requiere la activación de ambos
sistemas en tándem, de manera que mientras opera S2 y la persona es plenamente
consciente, la persona es también altamente consciente de intuiciones y claves
generados desde S1. Ello requiere estar en un estado que este autor califica como de
“fácil consciencia” que permita que S2 afloje el control sobre el rendimiento. Así,
cuando la persona está de buen humor, llega a ser más intuitiva y más creativa. Esto
sería coherente y aporta una explicación adicional al concepto y estado de flujo de
Csikszentmihalyi (1990). El estado de flujo incorpora un modo de operación único en el
que las personas están completamente inmersas en la actividad que hacen, hasta el
punto de que llega a ser semiautomática, y se tornan no conscientes de otros eventos
que pueden estar sucediendo en su entorno; pero al mismo tiempo están alerta y
responden a sus descubrimientos creativos. Es decir, que la paradoja del flujo sería
que logra integrar los dos estados de la mente: el modo automático (S1) y el de la
plena consciencia (S2), que trabajarían en colaboración.
Rasgos de Plena Conciencia Meditativa (Orientación terapéutica de Kabat Zinn)
Esta escuela define la plena conciencia como “prestar atención de un modo específico:
al propósito, al momento presente, sin juzgarB en una mirada apreciativa del
momento presente, cultivando una relación íntima con el mismo, con una atención
continua, con cuidado y discernimiento, observando estímulos tanto internos como
externos”. Esta combinación de consciencia, atención y recuerdo es el resultado de
una larga tradición meditativa, como método por excelencia para discernir cómo la
mente crea malestar. La meditación se practica para mejorar los procesos de
introspección, desarrollando la capacidad de descubrir, clarificar y mantener una
104
atención estable que alivie el sufrimiento. Ello sugiere que la plena conciencia
involucra capacidades meta-cognitivas de consciencia, y se practica para mejorar los
procesos de regulación cognitiva de uno mismo. La definición de Kabat-Zinn (KabatZinn J. , 1990) incluye:
a) Auto-regulación de la propia consciencia
b) Dirigir la atención hacia los estímulos internos y externos
c) Consciencia introspectiva y meta-cognitiva de los procesos de pensamiento
d) Adoptar una actitud de no juzgar
Esto sugiere que la auto-regulación de la atención es un rasgo clave en ambas
escuelas y concepciones de la plena conciencia. Sin embargo, Langer subraya la
atención a los estímulos externos, lo que no precisaría necesariamente atender a los
propios procesos de pensamiento. Por el contrario, la práctica Budista que describe
Kabat-Zinn (Kabat-Zinn J. , 2005) invoca la atención a estímulos tanto externos como
internos, lo que requiere introspección y consciencia meta-cognitiva.
Al igual que Langer, Kabat-Zinn (Kabat-Zinn J. , 1994) contrapone plena conciencia al
modo “piloto automático” inconsciente en el que operamos buena parte de nuestro
tiempo despiertos, que es limitado y limitante. El resultado de este estado habitual de
atención superficial es una mente indisciplinada, que se torna poco fiable como
instrumento para examinar procesos internos y externos. La plena conciencia requiere
habilidades de auto-regulación de una mente disciplinada para traer de nuevo la
atención efímera hacia el momento presente. De esta forma se interrumpe el estado
de “escasa conciencia” y se extiende nuestro espectro de consciencia. Sobre esta
base, Shapiro, Oman, Thoresen, Plante, & Flinders (2008) describen tres mecanismos
que subyacen a las intervenciones terapéuticas basadas en la meditación:
a) Atención: observar las experiencias internas o externas a medida que ocurren
b) Intención: el “por qué” de la práctica de la plena conciencia
c) Actitud: las cualidades que una persona trae a la práctica de la plena
conciencia
Siguiendo esta línea, Brown (2007) caracteriza la plena conciencia como una cualidad
de la consciencia, e identifican seis componentes que ponen en marcha los
mecanismos de atención mencionados:
a) Conciencia de lo que está ocurriendo orientada al presente
b) Claridad de percepción en los espacios interiores y exteriores
c) Percepción no conceptual, no discriminatoria, de la propia construcción de la
realidad que hacemos desde la mente
d) Flexibilidad de percepción y atención (que puede cambiar de una perspectiva
global a otra enfocada en el detalle)
105
e) Postura empírica hacia la realidad (atención a los hechos, sin emitir juicios, sin
atribuir valores) y
f) Estabilidad de atención (menos interrupciones de escasa conciencia)
En su descripción de los mecanismos de actitud, Shapiro y sus colegas dibujan doce
cualidades de la plena conciencia, siete de los cuales fueron identificados en origen
por Kabat-Zinn, y cinco adicionales:
a) No juzgar: observación neutra del presente, momento a momento
b) Sin esfuerzo ni estrés: no forzar las cosas y no tratar de conseguir un fin
c) Aceptación: reconocer y abrazar las cosas como son
d) Paciencia: dejar que las cosas evolucionen a su tiempo y ritmo
e) Confianza: tener confianza en uno mismo y en los procesos que se despliegan
al vivir
f) Dejar ir: no quedarse atrapado en los pensamientos, sentimientos o
experiencias
g) Gentileza: mantener una mirada amable, considerada y tierna
h) Generosidad: dar sin esperar retornos
i)
Empatía: comprender el estado mental de otras personas
j)
Gratitud: dar las gracias
k) Bondad amable: cuidar de los demás, perdonar y amar incondicionalmente
l)
Apertura: considerar las cosas nuevamente, crear nuevas posibilidades
El último rasgo, la apertura, coincide con la perspectiva de Langer, lo que sugiere que
ésta última puede ser una subestructura de la comprensión más amplia y de múltiples
facetas de la plena conciencia que describe Kabat-Zinn y su escuela. Esta idea se ve
apoyada al comparar las herramientas de medida desarrolladas por las dos líneas de
investigación (cuestionario FFMQ de Baer, y otros, 2008 y las escalas LMS y LMS14
de Langer E. J., 2004, Pirson, Langer, Bodner, & Zilcha, 2012)
En una primera instancia, el modelo de plena conciencia de la escuela de Kabat-Zinn
considera la plena conciencia como un modo cognitivo que ocurre durante la
meditación, y se enfoca en los procesos auto-regulatorios involucrados en esta
práctica. Incluso algunos autores han empleado las nociones de plena conciencia y de
meditación de manera intercambiable, lo que ha sido criticado por causar cierta
confusión. Sin embargo, el propio Kabat-Zinn clarifica que las prácticas de meditación
basadas en la plena conciencia, aunque importantes y esenciales, son simplemente
plataformas, estructuras para invitar al cultivo y mantenimiento de la atención de una
forma específica. En términos coloquiales, explica que no hay que confundir la carta
del menú (meditación) con la comida (plena conciencia). La meditación es una forma
de entrenamiento para desarrollar las habilidades de quienes meditan, de forma que
106
regulen su consciencia, permitiéndoles prolongar los periodos de plena conciencia en
su vida diaria.
En sus últimos trabajos, Kabat-Zinn (2009) aclara que la plena conciencia se ha usado
como término paraguas y como expresión operativa: “plena conciencia es la meta, los
métodos o prácticas y los resultados o consecuencias van todos envueltos a la vez”.
Es decir, que la plena conciencia como un modo cognitivo y como práctica meditativa
están integrados. Esta amalgama conceptual no está presente sin embargo en el
trabajo de Langer.
En 1979, Kabat-Zinn y sus colegas desarrollaron una forma de intervención clínica
basada en meditación que denominaron programa de Reducción de Estrés Basado en
Plena Conciencia (Mindfulness-Based Stress-Reduction, MBSR), que fue probado
inicialmente en el Centro Médico de la Universidad de Massachusetts, y ofrecido en
muchos otros lugares desde entonces. El propósito del MBSR es desarrollar
habilidades de auto-regulación en los pacientes para aliviar dolencias físicas y
psicológicas. Desde entonces, numerosos estudios han mostrado su efectividad para
mejorar las condiciones físicas y psíquicas y promover el bienestar en una gran
variedad de dolencias. En el apartado siguiente se abordan los efectos reportados por
la plena conciencia.
Las dos líneas de trabajo representan contribuciones sobre diferentes cualidades de la
plena conciencia. Así, la teoría de Langer acentúa la idea del esfuerzo deliberado de la
atención a eventos externos y los componentes inventivos que subyacen a la
creatividad. Por otra parte, el modelo de Kabat-Zinn subraya los procesos metacognitivos involucrados, la postura de aceptación sin resistencia o esfuerzo, así como
los medios para inducir y habituarse a esos procesos cognitivos a través de la
meditación. Varios indicios llevan a considerar que la conceptualización de Langer
puede ser una subestructura del constructo compuesto de Kabat-Zinn.
Además, las breves intervenciones de Langer se orientan a provocar un estado de
consciencia, mientras que las intervenciones de Kabat-Zinn están diseñadas para
mejorar los rasgos de la atención plena. También las cualidades que se cultivan en
ambos tipos de intervención son diferentes. El modelo de Langer apunta hacia el
componente creativo de la atención, así como a la consciencia deliberada hacia
eventos externos: Por otra parte, Kabat-Zinn enfatiza la introspección, la aceptación y
la actitud de no resistencia ni esfuerzo.
La investigación realizada para evaluar los efectos de la intervención con el método
MBSR es más extensa, si bien buena parte de ella se realizó hace 20 ó 30 años, y
tiene limitaciones (muestras reducidas, sin grupos de control o ausencia de
evaluaciones posteriores a la intervención). Además, al formar parte de un paquete de
terapia conjunta, la investigación no permite diferenciar el impacto de cada
componente. Se hace eco más bien de los efectos encontrados en la investigación
sobre meditación, siendo difícil evaluar el grado en el que los demás componentes
contribuyen a los resultados observados. En este sentido, la aportación de las
investigaciones realizadas sobre los efectos de las breves intervenciones de Langer
estriba en su capacidad para aislar los efectos de la plena conciencia del resto de
elementos incluidos en las de Kabat-Zinn, lo que permite a los investigadores
107
establecer conclusiones más precisas sobre sus efectos. No obstante, también estas
investigaciones presentan ciertas limitaciones al no estar bien descritos los protocolos
de intervención, lo que dificulta replicarlos.
A pesar de las limitaciones mencionadas, parece claro que ambos tipos de
intervención resultan efectivos, no sólo para aliviar dolencias físicas y psíquicas, sino
también para mejorar el bienestar y el rendimiento.
3.3. Efectos positivos de la plena conciencia
Existe un cuerpo de investigación sólido que ha establecido vínculos claros entre la
meditación, los tratamientos basados en la conciencia plena (MBSR, MBCTB) y
mejoras en la salud física. Gran parte de esa investigación de ha dirigido a evaluar la
reducción de los síntomas de angustia causados por enfermedades físicas, y se ha
comprobado que los tratamientos basados en la plena conciencia reducen el dolor,
disminuyen los síntomas e incrementan el bienestar físico general de los pacientes
(Ljótsson, y otros, 2010).
Además, en individuos sanos se han observado mayores niveles de melatonina, que
es un indicador de la función inmunológica (Baer, 2003). La práctica de la meditación
en la plena conciencia ha sido asociada a la disminución de problemas de salud,
mejoras en un conjunto de indicadores fisiológicos, incluyendo el aumento de la
arritmia sinusal respiratoria cardiaca, mejor rendimiento del corazón, o reducción de la
frecuencia respiratoria y de la presión arterial, tanto en enfermos como en personas
sanas (Chiesa & Serretti, 2010). También se ha asociado la meditación en conciencia
plena con menor abuso de alcohol y otras drogas, así como menores niveles de
ansiedad, depresión, preocupación y estrés en personas sanas.
Por otra parte, y centrándonos en los efectos sobre personas sanas, se han
documentado ampliamente beneficios en la salud física y mental asociados a las
prácticas de la plena conciencia, de forma que se sabe de su eficacia para promover el
bienestar y desarrollo humano. También se han reportado la reducción de emociones
negativas e incremento de positivas, mejores expectativas de lograr metas, así como
mayor satisfacción vital, bienestar general y mejor conexión social.
Por último, hay que mencionar una línea de investigación en neurociencia centrada en
estudiar los efectos de las prácticas basadas en la plena conciencia en cambios en la
actividad cerebral y en su estructura. Su importancia estriba en que, como resultado
de la plena conciencia, se aprecian cambios neurobiológicos en el cerebro, que
servirían de mecanismo por el que los individuos experimentan mayor bienestar, una
reducción de angustia física y mental. Así, empleando técnicas de
electroencefalografía (EEG) para detectar las señales eléctricas del cerebro, se ha
apreciado que durante la meditación se incrementa la actividad alfa (marcador de la
relajación y bajos niveles de ansiedad) (Treadway & Lazar, 2009) y la actividad theta
(indicador de estados de ansiedad reducidos), pero también de mayor actividad
gamma, lo que supone una actividad cerebral que integra diversas partes y funciones,
incluida la regulación emocional. En la misma línea se han empleado técnicas de
imagen de resonancia magnética funcional (fMRI), habiéndose podido observar la
108
activación de áreas del cerebro asociadas a la regulación emocional, regulación de la
atención, mayor concentración de la atención y sensaciones corporales más claras.
También detectan una actividad incrementada del córtex prefrontal (PFC), relacionada
con coordinación integrada y regulación emocional, así como menor actividad de la
amígdala, lo que puede explicar por qué tales individuos experimentan menores
niveles de depresión (Chiesa & Serretti, 2010).
En definitiva, la investigación neurobiológica sugiere cambios en la actividad cerebral y
en su estructura que están relacionados con la elevación de la conciencia,
experiencias mentales positivas, así como con mejor regulación fisiológica, afectiva y
de la atención.
Plena conciencia y Auto-regulación: Procesos clave
La literatura científica converge en identificar un resultado central de la plena
conciencia: Una mejor auto-regulación de pensamientos, emociones, comportamientos
y reacciones fisiológicas. Se trata entonces de comprender mejor los mecanismos a
través de los que se produce esa asociación. Glomb, Duffy, Bono, & Yang (2011)
proponen un modelo basado en investigación cualitativa (ver Figura 1) para vincular
ambos, al identificar tres procesos clave (dos de ellos mentales y un tercero de
carácter neurobiológico) y siete procesos secundarios adicionales derivados de los
anteriores, que actuando de manera concertada crean una serie de vías por las que la
plena conciencia y las prácticas basadas en ella conducen a una mejor autoregulación, y en última instancia a un mejor funcionamiento de alto nivel. A
continuación se describen tales procesos.
Figura 1. Procesos Principales y Secundarios que vinculan Plena Conciencia con la AutoRegulación (Fuente: adaptado de Glomb et al. 2011)
1. Desacoplamiento del Yo respecto de las experiencias, eventos y procesos
mentales. Crear una separación entre el yo y los eventos, emociones y
experiencias es un mecanismo clave, que se produce a través del entrenamiento
109
(prácticas de conciencia plena) para observar con objetividad y ecuanimidad los
estímulos internos y externos, creando una forma de meta-conciencia (el testigo
paciente). Ello implica darse cuenta, observar y nombrar los estímulos sin proceder
a su evaluación y sin asignarles significado alguno. Esto lleva a los individuos a
crear distancia entre ellos mismos (y su auto-estima) y sus pensamientos,
emociones y experiencias. Este proceso también se ha descrito como
“descentralización”, en el que los propios pensamientos son vistos como eventos
en la mente, y no tanto como si fueran reflejos exactos de la realidad del yo. Ello
permite la no identificación del individuo y su autoconciencia con esos
pensamientos, emociones o experiencias, y facilita el “fluir” de los mismosB hacia
estados de más calma. Sin embargo, cuando el ego se involucra en una formación
mental negativa, la persona siente su auto-estima bajo amenaza, y se
desencadena con facilidad una respuesta emocional defensiva que a menudo es
negativa e inútil. Pero si la separación es posible en el individuo entrenado en la
conciencia plena, el ego permanece separado de tales eventos o formaciones
mentales negativas, y se siente menos amenazado. Así, un vendedor antes de una
importante presentación comercial, puede interpretar ciertos pensamientos acerca
de algo que puede fallar simplemente como producto de sus nervios, y no tanto
como una indicación válida de inadecuación. Se han encontrado evidencias en
individuos entrenados en prácticas de conciencia plena sobre esa mejora
significativa en su meta-conciencia, al haber aprendido a desacoplar las
sensaciones y percepciones de la auto-narración que se construye después. Si
bien la investigación neurobiológica no ha probado todavía explícitamente la
hipótesis del desacoplamiento, se ha sugerido que el cerebro de quienes practican
la plena conciencia disminuye su conexión entre las áreas en las que residen los
centros de procesamiento emocional y los de procesamiento autónomo o autoreferencial. Por ejemplo, un estudio encontró que cuando varios sujetos fueron
expuestos a manipulación diseñada para inducir tristeza, aquellos que habían
recibido entrenamiento en plena conciencia reportaron tanta tristeza como lo
demás, pero su escáner de resonancia magnética funcional (fMRI) mostró menor
actividad en las regiones cerebrales asociadas con el procesamiento autoreferencial. Estas diferencias en los patrones neuronales pueden provenir de que
las emociones son procesadas como información sensorial inocua y no tanto como
amenazas cargadas de emoción.
2. Descenso en el uso de procesos mentales automáticos. Es un segundo proceso
que conduce a una mejor auto-regulación. La automatización supone la existencia
de procesos mentales grabados en el cerebro que moldean la experiencia diaria.
Aparece a partir de diferentes fuentes, tales como experiencias pasadas, modelos
mentales inconscientes o respuestas corporales aprendidas anteriormente. Los
procesos mentales automáticos ofrecen a la persona beneficios claros para
sobrevivir, al aportar por ejemplo rapidez en procesar información y generar
respuestas de supervivencia. Pero desafortunadamente también restringen las
percepciones y experiencias del momento presente. Es como si la automatización
secuestrara la habilidad para estar plenamente consciente del momento. Por
ejemplo, podemos responder a otra persona sin escucharla realmente, al creer que
ya sabemos hacia dónde va la conversación; o podemos conducir el coche al
trabajo sin darnos cuenta de cada cambio de dirección que tomamos. Todo ello
110
porque contamos con respuestas automáticas profundamente grabadas en nuestra
mente. Al comprometernos con la plena conciencia abandonamos el automatismo
de patrones mentales y hábitos, al cambiar de un modo heurístico de procesar la
información a otro más sistemático. Mediante el acto simple de observar los
pensamientos que aparecen en la mente, conscientes de no juzgarlos,
conseguimos detener los patrones de pensamiento automáticos y los filtros de
percepción basados en emociones y esquemas pasados. Experimentamos lo que
“es” en lugar de comentar o crear una historia sobre lo que “es”. Como resultado
de ello, la variedad de respuestas posibles se ve incrementada al no estar
restringidas por un automatismo. La plena consciencia nos permite sentir y
moldear conscientemente nuestros pensamientos y tener una mayor flexibilidad
cognitiva para responder a tales pensamientos. La plena conciencia puede lograr
más a través de la atención consciente al entorno externo.
3. Consciencia de regulación fisiológica. El tercer proceso principal por el que la plena
conciencia se traduce en mejor auto-regulación es a través de generar una mayor
consciencia corporal y la subsiguiente regulación fisiológica. La observación
consciente, sin juzgar, del propio estado fisiológico promueve una regulación
equilibrada de los sistemas de respuesta fisiológica corporales (aproximaciónevitación, lucha-huida, inhibición-activaciónB). Los sistemas de respuesta
fisiológica están coordinados por el córtex prefrontal (PFC) mediante el sistema
nervioso simpático (activación) y parasimpático (inhibición), que se coordinan con
otros. Cuando la activación fisiológica sobrepasa un umbral, el córtex prefrontal se
sobrecarga y es incapaz de modular la respuesta del sistema límbico, lo que
conduce a gran cantidad de estímulos no deseados, tanto afectivos como físicos
(ritmo cardiaco elevado, palpitaciones, malestar intestinalB). Y sin la coordinación
de los sistemas de inhibición y activación, es como si la persona se agitara y
quemara inútilmente, cuando lo que necesita es ralentizar el proceso. Sin embargo,
cuando tales sistemas se mantienen equilibrados, se generan sentimientos de
calma, conexión y bienestar físico. Así pues, una mayor atención y consciencia de
los sistemas de respuesta fisiológicos ayuda a los individuos a interpretar
responder mejor a los mensajes y sensaciones corporales.
Procesos secundarios de la plena conciencia
Siguiendo el trabajo de Glomb et al. (2011), la Figura 1 recogía un esquema de los
procesos (principales y secundarios) asociados a la plena conciencia y sus prácticas,
de forma que conducen a las personas a una mejor auto-regulación, en particular en
los entornos de trabajo, objeto de nuestra atención aquí. La Tabla 1 relaciona los
procesos secundarios con posibles efectos relacionados (en términos de rendimiento y
bienestar) en los entornos de trabajo.
a) Flexibilidad de Respuesta. Es la habilidad para hacer una pausa antes de adoptar
cualquier acción física o verbal. La flexibilidad de respuesta ocurre cuando la
persona es capaz de pararse antes de responder a un estímulo del entorno. Esa
pausa se caracteriza por un proceso de ralentización para considerar la situación
con más profundidad antes de responder a la situación. Ello permite generar el
tiempo y espacio para considerar múltiples opciones más allá de las reacciones
automáticas, de forma que ofrece más oportunidades para reaccionar de modo que
111
los resultados o consecuencias sean mejores. En vez de responder de la manera
habitual, la flexibilidad de respuesta permite a la persona actuar de acuerdo a sus
propias metas, necesidades y valores. Existen evidencias crecientes de que la
plena conciencia juega un papel significativo en aumentar la flexibilidad de
respuesta ante gran variedad de situaciones. Además de aplazar la reacción,
actuar con flexibilidad requiere una valoración cuidadosa de la situación, de las
posibles opciones y el inicio de una acción. Este tipo de funciones ejecutivas de
auto-control se inician en gran parte en el córtex prefrontal (PFC), que como se ha
indicado se ve activado con la práctica de la plena conciencia. Este proceso
secundario está relacionado con los tres procesos clave de la plena conciencia. La
consciencia y regulación fisiológica permite evaluar el estímulo ambiental sin
experimentar el nivel de activación fisiológica de los mecanismos del sistema de
respuesta luchar-huir que producen la sobrecarga del córtex prefrontal. La plena
conciencia también facilita la flexibilidad de respuesta a través de los aspectos de
no juzgar y no reaccionar automáticamente. En el contexto del trabajo, la
flexibilidad de respuesta contribuye a crear entornos más productivos al reducir los
posibles conflictos por desplazar la agresión en respuesta a amenazas percibidas
o desacuerdos, lo que mejora la comunicación y permite tomar decisiones más
ajustadas a cada situación.
b) Disminución de la Rumiación. Cuando las personas nos vemos confrontadas con
acontecimientos que provocarían patrones de pensamiento negativos, la
orientación hacia la plena conciencia disminuye la propensión a la rumiación. Así
se denomina al estado en el que la atención se ve atrapada de forma repetitiva y
pasiva en los síntomas, causas y consecuencias del malestar. Dado que la plena
conciencia conduce a separar el yo de las experiencias y emociones, y reduce las
respuestas automáticas, los individuos que la practican se implican en menor
medida en la rumiación, logrando responder mejor a situaciones de estrés. Por el
contrario, en ausencia de plena conciencia, las personas respondemos a ciertos
estímulos dando vueltas a patrones de pensamiento y emociones que se repiten
(rumiación), al intentar dar sentido y resolver las discrepancias entre lo que sucede
y lo que deseamos que suceda. La rumiación suele tener como consecuencias
mayor riesgo de perder concentración, humor deprimido, o baja auto-eficacia. La
plena conciencia nos ayuda a ser más conscientes de nuestros pensamientos, a
separarlos de nuestro auto-concepto y a no juzgarlos como buenos o malos. Ello
permite mejor adaptación al cambio, algo de gran importancia en las
organizaciones, así como mejor comportamiento ante situaciones adversas. Los
menores niveles de rumiación en personas que practican la plena conciencia han
sido comprobados por múltiples estudios, lo que asociado a la plena conciencia
mejora el rendimiento y bienestar en el trabajo al mejorar la auto-confianza, la
resolución de problemas, mayor concentración, mejor uso del apoyo de los
compañeros, así como mayor rapidez en recuperarse de situaciones negativas de
trabajo.
c)
Empatía. Como habilidad para ver la vida desde la perspectiva de los demás, nos
permite sintonizar con ellos y ser más solidarios, responder mejor a sus
necesidades. Ofrecerles bondad y compasión sin juzgarlos. Mediante la empatía
las personas somos capaces de considerar la situación social más amplia, pasar
112
del “modo supervivencia” y considerar qué acciones por nuestra parte son mejores
para los demás. La actitud de no juzgar y la consciencia en el momento presente
sobre los propios pensamientos y emociones facilita la empatía por los estados
interiores de los demás. Al comprender mejor nuestros procesos emocionales
internos nos hacemos más capaces de comprender los de los demás. Una base
creciente de investigación en neurobiología social indica que nuestra capacidad de
sintonizar con los demás depende en parte del conocimiento de nuestra propia
mente y estado interior. Además, la consciencia y regulación fisiológica también
promueve la empatía. Durante el proceso de sintonizar con los demás, usamos
datos subcorticales (i.e. sistema límbico), lo que nos ayuda a guiar nuestras
respuestas. El acto de empatizar requiere que las personas experimentemos tanto
emocional como fisiológicamente la experiencia interior de los demás. Así, como
parte del proceso de empatizar, los sistemas límbico y fisiológico envían señales al
cuerpo y al cerebro que nos permiten sentir literalmente lo que la otra persona está
experimentando. Por otra parte, la plena conciencia incrementa nuestra habilidad
para tolerar emociones negativas en nosotros y en los demás. Observar sin
reaccionar a nuestros estados negativos nos ayuda a tolerar mejor los estados
negativos de los demás.
d) Regulación Afectiva. Comprende tanto la reducción de emociones negativas como
la generación de emociones positivas de forma sostenida. La plena conciencia
activa los circuitos cerebrales responsables de la regulación emocional. Así, la
activación del lóbulo prefrontal izquierdo parece ser desencadenante de
emociones positivas, la motivación y de una mayor habilidad para modular estados
de humor negativos que se generan tras el encendido del sistema límbico. La
regulación afectiva se produciría a través de dos procesos clave de la plena
conciencia: la consciencia y regulación fisiológica combinadas con el
desacoplamiento del yo respecto de las propias experiencias y emociones. Pese a
que enfrentar situaciones desafiantes agota los importantes recursos de la autoregulación, los estados positivos de humor los reponen, permitiendo a los
individuos persistir. La mayor consciencia además mejora la experiencia y disfrute
de las emociones positivas; así como la aceptación de los estados emocionales
negativos y la habilidad para repararlos. Se ha comprobado, por ejemplo, que el
simple hecho de observar una emoción negativa, y etiquetarla como tal sin
juzgarla, reduce la activación del sistema límbico, lo que se traduce en una menor
sensación de las emociones negativas expresadas. Y es que como se indicó antes,
la activación del córtex prefrontal que se produce en la práctica de la plena
conciencia modula la activación del sistema límbico. Vivir en emociones positivas
tiene importantes consecuencias en múltiples facetas de la vida humana,
contribuyendo al éxito de la persona, también en el ámbito del trabajo. Las
emociones positivas permiten a las personas crear importantes recursos
cognitivos, físicos y sociales que contribuyen a darle mayor resiliencia. Por el
contrario, las personas que experimentan estados de humor negativo de forma
crónica tienden a sentirse víctimas en el trabajo, son más propensos a actitudes
agresivas, y ejercen el liderazgo de manera que tales estados se propagan a su
alrededor entre los seguidores.
113
e) Auto-determinación y Persistencia. Los individuos que actúan desde la plena
conciencia se comportan de manera más acorde con sus valores subyacentes e
intereses. Se ha reportado una asociación positiva entre la experiencia de estados
de plena conciencia y sentimientos de autonomía, componente clave de la autodeterminación personal. Además, la observación sin apego propia de la práctica de
la plena conciencia permite mayor reconocimiento de lo que es importante y
valorado por la persona, aumentando la probabilidad de elegir comportamientos
alineados con esos valores. La menor automaticidad facilita elegir de forma
reflexiva lo que previamente se ha decidido. En última instancia, ello significa
mayor congruencia entre los valores y las acciones, lo que está en el núcleo del
comportamiento auto-determinado. Y ese mayor alineamiento entre metas y
valores también está asociado a la persistencia hacia el logro de las metas. Las
metas que han sido libremente elegidas obtienen de nosotros mayores esfuerzos y
más persistencia para lograrlas. Con frecuencia, los desafíos también generan
juicios y pensamientos reactivos, negativos, de duda y auto-crítica. En la medida
en que la persona trata de evitar implicarse con esas amenazas a su identidad,
experimenta esos pensamientos negativos sin juzgarlos ni reaccionar, éstos se
disipan, y la frustración asociada no toma cuerpo, lo que permite retomar las metas
y mantener el foco cognitivo en ellas. La evidencia empírica confirma que la plena
conciencia juega un papel significativo en la persistencia, haciendo frente a los
obstáculos que surgen hasta el logro de las metas propuestas. Y ello incrementa la
satisfacción en el trabajo, la implicación en la organización, poniendo mayor
esfuerzo en realizar tareas creativas y logrando mayor aprendizaje.
f)
Memoria de Trabajo incrementada. La memoria de trabajo es el mecanismo
cognitivo que nos permite mantener una limitada cantidad de información activa
por un tiempo limitado. Y juega un papel clave en procesos de auto-regulación ya
que se emplea para gestionar demandas cognitivas y regular emociones. Existe
considerable evidencia acerca de cómo las situaciones exigentes agotan la
capacidad de la memoria de trabajo, al provocar en las glándulas de adrenalina
una mayor generación de hormonas de estrés, tales como el cortisol con objeto de
lograr una adaptación a las demandas del entorno. Pero tales hormonas, y el
cortisol en particular tienen además la consecuencia de inhibir la memoria de
trabajo. La plena conciencia, asociada a una mejor auto-regulación, afecta a la
capacidad cerebral para equilibrar la regulación fisiológica, lo que permitiría reducir
la producción de tales hormonas, permitiendo que la memoria de trabajo funcione
de manera más efectiva. Ello puede resultar de gran ayuda en contextos de
trabajo, cuando enfrentamos múltiples demandas en condiciones de estrés.
g) Precisión en la Predicción Afectiva. Esto es, la habilidad de la persona para
predecir con exactitud sus respuestas emocionales a eventos futuros. Se ha
comprobado que las personas hacemos malas previsiones sobre nuestros estados
emocionales ante eventos futuros. Así, tendemos a pensar que seremos más
felices de lo que realmente somos ante acontecimientos positivos, así como a
predecir que seremos más infelices de lo que somos realmente ante
acontecimientos negativos futuros. La plena conciencia puede ayudarnos a reducir
el impacto de dicho sesgo, ya que permite considerar las emociones como algo
separado del propio yo, así como a reducir los pensamientos automáticos. Una
114
previsión emocional más ajustada mejoraría la toma de decisiones en la actividad
laboral, así como el bienestar derivado de la mayor coincidencia entre previsiones
y realidad, reduciendo emociones negativas y frustración que podrían derivarse de
no cumplirse las expectativas.
Proceso Basado en Plena
Conciencia
a) Flexibilidad de Respuesta
b) Disminución de la Rumiación
c) Empatía
d) Regulación Afectiva
e) Mayor Auto-Determinación y
Persistencia
f) Memoria de Trabajo
Incrementada
g) Predicción Afectiva más
segura
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Posibles Efectos
Relacionados con el Trabajo
Mejor toma de decisiones
Mejor comunicación
Mejor manejo de situaciones de estrés
Recuperación más rápida de eventos negativos
Mayor confianza y auto-eficacia
Mejor resolución de problemas
Mayor concentración
Uso más efectivo del apoyo social
Mayor interacción e intercambio de información más
equitativa
Reducción de comportamiento antisocial
Mejor comportamiento como ciudadano de empresa
Comportamiento de liderazgo positivo
Mejor comunicación
Mejor manejo de situaciones de estrés
Recuperación más rápida de eventos negativos
Menos accidentes
Más esfuerzos dirigidos a una meta
Mejor rendimiento en las tareas
Mayor aprendizaje
Mayor satisfacción en el trabajo
Mayor compromiso con la organización
Mayor rendimiento en tareas creativas
Menos emociones negativas
Mayor facilidad para manejar múltiples peticiones
Habilidad para rendir en situaciones de estrés
Toma de decisiones menos sesgadas
Expectativas más precisas
Menor frustración y emociones negativas
Tabla 1. Potenciales efectos a través de procesos secundarios de la Plena Conciencia sobre el
rendimiento y bienestar de los empleados (Fuente: adaptado de Glomb et al. 2011)
3.4. Plena Conciencia y Atención Colectiva (Organizacional)
La filosofía y psicología orientales, origen del concepto de la plena conciencia o
“mindfulness”, aborda esta noción con la afirmación de que “todo está precedido por la
mente” (Wallace, 1999). Y cabe preguntarse entonces por cuáles son los procesos de
la mente, qué mecanismos mantienen tales procesos agrupados, cuáles son los
efectos de las diferentes configuraciones de esos procesos en la adaptación al medio.
Estudiar la mente consiste básicamente en tratar con procesos mentales, actos
mentales, datos psicológicos, percepción y cogniciónB e insertar todo ello en un
marco teórico o al menos enumerarlos de manera ordenada para tratar de
115
comprenderlos mejor. Al acercarnos a la experiencia del individuo que trata de cultivar
la plena conciencia, el siguiente texto de Varela resulta ilustrativo:
Cuando las personas se introducen en prácticas meditativas, comienzan a descubrir la
mente desde la propia experiencia. Y las experiencias que viven son impermanentes,
pero no como la caída de la hoja en otoño (impermanencia grosera), sino una
impermanencia penetrante y personal, sentida a partir de la propia actividad de la
mente. Momento a momento suceden nuevas experiencias4 y se van. Es una
corriente rápida y cambiante de sucesos mentales momentáneos. Además, ese cambio
incluye tanto a quien percibe como a las percepciones. No hay un sujeto que percibe,
que permanece constante en la recepción de experiencias, no existe una pista de
aterrizaje para la experiencia. Ese sentido existencial de que no hay nadie en casa se
llama desapego, ausencia de ego. Momento a momento, el meditador también ve la
mente separándose de ese sentido de impermanencia y de ausencia del yo, la ve
tratando de asir las experiencias como si fueran permanentes, comentando las
experiencias como si hubiera alguien que las percibe, buscando cualquier
entretenimiento mental que rompa el estado de “mindfulness” o de plena conciencia, y
vuela sin descanso hacia la próxima preocupación, todo con un sentido de constante
forcejeo (Varela, Thompson, & Rosch, 1993).
Si la mente es una colección o totalidad de procesos, la plena conciencia trata de las
formas en que tales procesos están interrelacionados. (definición de Weick, Sutcliffe, &
Obs, 1999; orientada a la plena conciencia organizacional). Es importante conocer los
patrones de interrelación entre procesos de percepción y cognición que inducen un
estado de consciencia capaz de establecer un discernimiento detallado y una
capacidad para la acción. Aunque la noción de plena conciencia nos lleva a pensar en
primer lugar en el individuo, también podemos pensar en la plena conciencia de una
organización. Y al observar organizaciones que operan con alto grado de fiabilidad,
que afrontan problemas especiales de aprendizaje debido a una continua exposición a
crisis potenciales que amenazan su misión y por tanto su existencia, se aprecian cinco
rasgos distintivos de lo que se conoce como organización consciente:
a) Dedican más tiempo al análisis de fallos
b) Más tiempo a resistir la urgencia de simplificar asunciones sobre el mundo
c) Más tiempo observando operaciones y sus efectos
d) Más tiempo desarrollando formas de resistir ante y gestionar sucesos
inesperados
e) Más tiempo en localizar conocimiento local y crear un clima acogedor a esos
expertos
Y es que la persistente realidad en esos sistemas u organizaciones es que las
pequeñas desviaciones resultan fáciles de corregir en fases tempranas, pero su
detección presenta mayor dificultad. Y la atención resulta crucial para encontrar formas
de restituir un sistema a su funcionamiento habitual.
La plena conciencia, en su versión occidental, tiene que ver con procesar información
de manera fiable. Según Krieger (2005) plena conciencia es un estado psicológico en
el que los individuos se implican activamente en procesar información mientras
116
ejecutan sus tareas habituales de tal modo que están analizando, categorizando y
haciendo distinciones sobre los datos. Y aquellos que manifiestan conciencia plena se
implican en patrones de pensamiento que les permiten hacer un gran número de
distinciones más precisas y relevantes en el momento en cuestión. Una versión
enriquecida de la plena conciencia (Levinthal & Rerup, 2006) se ha descrito como una
alta sensibilidad de percepción y gran flexibilidad de comportamiento para responder
ante estímulos cambiantes y variados; y también como la conversión de la experiencia
en nuevas reconfiguraciones de creencias, estructuras y acciones. Y cuando las
personas enriquecen las distinciones que hacen, sus esfuerzos comienzan a
parecerse a las prácticas asociadas a la meditación para alcanzar la plena conciencia
(tradición oriental). Así, su atención alcanza mayor grado de focalización o
concentración, prestan más atención a lo que ocurre aquí y ahora, y experimentan
entidades menos sustanciales y más transitorias. Como resultado, sus experiencias
llegan a estar menos mediadas por conceptos.
Plena conciencia, distinciones y conceptualización
En el pensamiento oriental, cuando se contrapone la rutina a la plena conciencia,
aparece la importancia del pensamiento asociativo para actuar en modo “piloto
automático”. El hábito de la mente crea reacciones estándar, secuencias de actividad,
juicios sobre personas o cosas por medio del pensamiento asociativo. A partir de los
objetos, ideas, situaciones y personas que encontramos, seleccionamos ciertos rasgos
distintivos o marcas y asociamos esas marcas con nuestra respuesta a las mismas. Si
esos encuentros se repiten, son asociados en primer lugar con las marcas
seleccionadas anteriormente, y nuestra respuesta original se ve reforzada (en lo que
sería una descripción grosera del aprendizaje de primer orden). Al cabo del tiempo, las
marcas llegan a convertirse en la señal que desencadena una reacción estándar, que
puede consistir en una larga secuencia de actos conectados o en pensamientos
familiares a través de la práctica repetida o experiencia. Esta forma de funcionamiento
nos permite evitar esfuerzos innecesarios o aplicar un escrutinio costoso a cada paso
de una secuencia en sí compleja, tal como vestirnos cada mañana, seguir un recorrido
al trabajo u otras muchas operaciones diarias. El resultado es una gran simplificación
de la forma de vida, lo que nos permite concentrar nuestra energía en otras tareas. En
la evolución de la especie humana, el pensamiento asociativo ha tenido una
importancia decisiva.
Pero junto a los beneficios, el pensamiento asociativo también presenta riesgos
graves. Éstos tienen que ver con perpetuar errores en observaciones iniciales
incompletas o falsas, prejuicios emocionales, emitir juicios erróneos que conllevan
consecuencias negativas al aplicarlos en situaciones similares de forma mecánica, e
incluso una incomodidad instintiva o emociones negativas ante cosas, lugares o
personas que son meras reminiscencias de experiencias desagradables pero que no
tienen conexión con ellas. La primera fuente de tales riesgos del pensamiento
asociativo se produce en la forma de la normalización, esto es, convertir anomalías e
incertidumbres en riesgos aceptables o simplemente ignorarlas. Así, desde la
perspectiva colectiva los accidentes no se producen simplemente de forma repentina,
sino que son incubados en procesos que pueden ser largos, y que generan pequeñas
señales débiles de aviso. Es por esto que la atención debe ser mantenida de forma
117
estable (las rutinas deben incentivar la atención a ciertos objetos) y con vivacidad
(ciertas distracciones deben eliminarse).
La tradición oriental ha dado históricamente más importancia a los procesos internos
de la atención. Por ejemplo, la plena conciencia es descrita como “consciencia no
superficial, ver las cosas profundamente, indagar más allá del plano de los conceptos
y las opiniones”, y se manifiesta como una atención estable, constante, que nunca
decae ni desaparece. Y la asocia a la observación sin juicios, imparcial, no conceptual,
en el momento presente, alerta no egoísta, desinteresada, consciente del cambio. En
su interpretación más rígidamente oriental, la plena conciencia es el “no olvido de la
mente con respecto a un objeto familiar, que tiene la función de no distraerse”. La
plena conciencia tiene que ver con reducir la distracción y mantener en mente un
objeto buscado. De forma implícita ello tiene que ver con cualidades de la atención
tales como la focalización, estabilidad, sostenibilidad, filtrado y vivacidad. Y todo ello
tiene relación con un refinamiento de conceptos y distinciones, lo que en última
instancia significa mejorar la percepción.
En cierta manera, no vemos a través de los conceptos, sino los conceptos en sí
mismos, y en ocasiones estamos cegados por ellos. Para ver más claramente por
medio de los conceptos, necesitamos refinarlos. Y necesitamos también comprender
cómo la conceptualización interfiere en nuestra visión, y en este aspecto la plena
conciencia cultivada en la tradición oriental ha hecho una gran contribución.
La plena conciencia es tanto lo opuesto a normalizar como a codificar y asociar
situaciones con rutinas (“piloto automático”). La práctica de la escasa conciencia
tiende a normalizar, y la plena conciencia tiende a no normalizar, esto es, a captar
detalles, particularidades, matices únicosB
Plena conciencia y atención estable
Plena conciencia también significa recordar, pero recordar un objeto en el presente, no
un objeto del pasado. Recordar de ese modo es “no tambalearse”, según la
descripción de textos budistas. Es tener la habilidad de “suspender” objetos actuales,
recordarlos, sin perderlos de vista por otras distracciones, sean por pensamiento
asociativo, rechazo u otros motivos. El análisis budista de la mente y los procesos
mentales da gran importancia a ese rasgo de la plena conciencia que caracteriza
como “no tambalearse”, permanecer sumergido en el objeto en cuestión, y su función
sería crear un estado de ausencia de confusión, de no olvido. La plena conciencia
mantiene la mente tan sólida como una roca, sin oscilar, sin moverse. Tambalearse en
la percepción de un objeto es consentir sus asociaciones conceptuales antes de que la
consciencia total y el no olvido puedan ocurrir.
La mente indisciplinada sucumbe rápidamente a la excitación de la atención o
dispersión, y cuando se calma, cae en la laxitud y la negligencia, con lo que se
sacrifica la vivacidad o intensidad de la experiencia. Se han formulado hipótesis acerca
de la existencia de un continuo de consciencia en el que se producen pulsos sucesivos
de conocimiento o consciencia de duración corta (milisegundos), algunos de los cuales
se centran en un objeto específico, para indagar, comprobar, cerciorarnos de él
(momentos de indagación), intercalados con pulsos no centrados en nada (momentos
de no indagación). Si consideramos los primeros, ocurriría que algunos de ellos se
118
concentran en el objeto pretendido, pero otros se centran en otros objetos. Si
asumimos esta hipótesis, es posible caracterizar la atención consciente bien como
dispersa o estable, y como vívida o laxa. Mayor consciencia significa permanecer con
gran estabilidad y alta vivacidad (intensidad), o cuadrante superior derecho de la
Figura 2.
La estabilidad de la atención
vendría determinada por el
porcentaje de “momentos de
indagación” dirigidos al objeto
en cuestión frente a los que se
dirigen a otros objetos. A mayor
proporción de momentos de
indagación enfocados al objeto
pretendido
frente
a
los
enfocados a otros objetos,
mayor será la homogeneidad de
los momentos de indagación, y
más estable será la atención.
Figura 2. La atención colectiva consciente supone
Puede
haber
relativamente
vivacidad (intensidad y claridad frente a vaguedad y
pocos momentos de indagación
en todo un periodo de
laxitud) y estabilidad (momentos de indagación
consciencia, pero si todos ellos
centrados, no dispersos) (Fuente: elaboración propia)
se concentran en el objeto,
entonces la atención es estable.
La intensidad o laxitud de atención viene determinada por la proporción entre
momentos de indagación y de no indagación. A medida que la densidad de momentos
homogéneos de indagación se incrementa, también aumenta la intensidad o vivacidad
del objeto pretendido. En los momentos de indagación no centrados en el objeto, se
abre la puerta a la oscilación, la atención se tambalea, y se reemplazan la observación
neutra, sin juzgar, por pensamientos, conceptos y reacciones emocionales que
distorsionan la percepción del objeto. Tambalearse en la percepción de un objeto es
consentir que opere el pensamiento asociativo en lugar de descartar dichas
asociaciones.
Dado que la estabilidad es más frágil que la vivacidad, el debilitamiento de la plena
conciencia ocurre porque dedica más esfuerzo a ver las cosas con claridad (vivacidad,
intensidad) que a ver sólo el objeto plenamente, de forma estable (Weick & Sutcliffe,
2006).
La plena conciencia modifica la conceptualización
Ir más allá de hacer distinciones requiere observar la manera en que codificamos y
conceptualizamos nuestra experiencia. Creamos tantas categorías y conceptos que
llegamos a perdernos en ellos. Pero lo importante es recordar la diferencia entre la
categoría y la experiencia, para evitar perdernos en la categorización. Al crear un
sistema de categorías, congelamos el proceso de vivir la experiencia y creamos algo
sólido, a lo que debe amoldarse nuestra experiencia. De esta forma, podemos dividir
nuestra experiencia en dos partes: aquellas experiencias que encajan en nuestro
119
sistema de categorías, que serían válidas, reales y útiles; y aquellas que no encajan
en nuestro sistema de categorías. Por supuesto que, en el acto de meditar, ponemos
más atención en nuestras experiencias válidas, reales y útiles que en las de otros
tipos. En resumen, quedamos atascados en el apego y la aversión; y en lugar de
investigar nuestra experiencia, la manipulamos. Convertimos una práctica de libertad
en una prisión. Y esto es inevitable, inherente a proyectar la realidad en categorías de
análisis, cualquiera que sea el sistema que usemos, en lugar de observar simplemente
el fluir de la experiencia. Por lo tanto, hay que tratar el sistema de categorización con
suma precaución, hay que aprender a usarlo en vez de ser usados por dicho sistema.
El proceso de categorizar y conceptualizar requiere el desarrollo de un vocabulario rico
y detallado que lo permita, pero un problema mayor consiste en tratar los conceptos
como permanentes, como abstracciones con propiedades inherentes. Los conceptos
se vuelven menos rígidos y permanentes a medida que somos más conscientes de
cómo operan en la mente, qué nos permiten conocer e ignorar, qué ocurre cuando
somos menos dependientes de los conceptos. Pero la plena conciencia no es la
antítesis de la conceptualización, ya que esta es necesaria al compartir percepciones;
lo que hay que subrayar, en el contexto de los procesos cognitivos, es más bien que
disciplina la atención y hace de ella una herramienta más poderosa. Porque es claro
que a medida que se incrementa la complejidad social, las personas pasamos de un
conocimiento basado en la percepción a otro basado en la categorización en aras de
la necesaria coordinación. Ya que, al aumentar la necesidad de coordinación, las
personas nos distanciamos más, tanto intelectual como emocionalmente, de los
fenómenos captados por la percepción directa.
Si la plena conciencia, tal como se ha descrito antes, supone una atención estable e
intensa ¿hasta dónde puede llegar la capacidad de atención? Por un lado,
experimentamos que nuestra capacidad de atención es limitada, no podemos atender
a la cantidad de señales que recibimos a diario. Hay tantas cosas relevantes para
tomar una decisión que, debido a esa sobresaturación de información, las teorías de la
decisión con frecuencia se describen mejor como teorías de la atención o de la
búsqueda, más que de la elección; y se preocupan más bien de estudiar la manera en
la que se puede administrar mejor una atención escasa. Pero más que una atención
limitada, escasa, el problema es la calidad de la atención, y no tanto su cantidad. La
atención es escasa cuando no hay disciplina y sí obstáculos que interfieren en la
comprensión clara, pero en realidad la atención plena es suficiente cuando llega a ser
estable e intensa. Es posible que cuando las personas estamos sobrecargadas y no
podemos ser conscientes de todo, el problema sea que las cosas están saturadas de
asociaciones, conceptos, creencias, juicios y emociones. Ante experiencias y objetos
cargados de significados, tendemos a distraernos, a no permanecer enfocados en el
aquí y el ahora. Pero, aunque el sobre-significado de las cosas y las experiencias nos
seduce, éste no es ni permanente ni natural. La plena conciencia ha sido diseñada
para conducir la mente desde sus teorías y preocupaciones, desde una actitud
abstracta, hasta la situación de la propia experiencia de uno mismo, hasta lo que es el
estado natural de la mente, que ha sido temporalmente oscurecida por los patrones
habituales de apego y decepción, de egoísmo y desilusión. La mente salvaje e
indisciplinada trata constantemente de agarrarse a algún punto estable, en su
movimiento sin fin, trata de adherirse a pensamientos, sentimientos y conceptos como
120
si fueran una base sólida. A medida que tales hábitos se cortan, y uno aprende a
mantener una actitud de “dejar ir”, reaparece el rasgo natural de la mente de ser
consciente de sí misma y reflexionar sobre su propia experiencia.
La plena conciencia está asociada pues a una atención aumentada y a la conciencia
de la experiencia actual o realidad presente. Una conciencia y atención abierta y
receptiva se refleja en una consciencia más regular o sostenida sobre los
acontecimientos y experiencias que suceden. Y esa descripción combina elementos
de la tradición occidental (procesar información de manera fiable) con las nociones
orientales de la plena conciencia. La conciencia y atención incrementada se
corresponde a la concentración. La realidad y experiencia actual corresponde a
mantener la atención en el momento presente. La conciencia abierta y receptiva se
corresponde a permanecer en calma, quietud, no distracción ni conversación privada.
Los acontecimientos que suceden se corresponde con la no permanencia, el surgir y
desaparecer de los mismos. Los acontecimientos y la experiencia se corresponden
con la atención dirigida tanto al exterior como al interior. De alguna manera, a medida
que las personas en occidente desarrollan sus capacidades de procesar información,
los cambios que se producen en ellas les hacen más conscientes de que el acto de
conceptualizar es en sí mismo defectuoso y limitado. Y ello es una puerta hacia
modificar su forma de conceptualizar, hacia una consciencia más plena.
3.5. Plena conciencia, ética y liderazgo
La plena conciencia en el mundo empresarial
El cambio de siglo vino acompañado de la moda de introducir programas basados en
la plena conciencia en empresas, especialmente americanas. Google, Cisco, IBM,
Genentech son tan solo algunos ejemplos más conocidos con programas específicos
llevados a cabo en los últimos años, pero también empresas españolas han iniciado
esta práctica, tales como Bimbo, Asisa, Iberdrola o Repsol.
Los beneficios de entrenar la plena conciencia están siendo comprendidos con rapidez
entre los empresarios y directivos, incluidos los de recursos humanos. El desarrollo de
la atención plena, desde la intencionalidad y la libertad, nos permite desempeñar mejor
cualquier cargo, función o cometido. Esto redunda, no solamente en un trabajo más
eficiente y unos mejores resultados, sino también en una mejor salud y un mayor
grado de felicidad. Algo similar sucede en las escuelas de negocios con más prestigio,
que se han apresurado a incorporar estas materias tanto en sus programas para
ejecutivos como en la formación del coaching empresarial. Desde Harvard Business
School hasta IESE en España, pasando por el IMD en Lausanne o la Peter Drucker
School of Management lo han hecho, por citar algunos ejemplos conocidos.
Pero son tan solo los primeros pasos en el desarrollo de un liderazgo consciente.
Porque asistimos al nacimiento de diversos modelos de liderazgo, algunos ya
mencionados en el primer capítulo, que enfatizan la importancia de la conciencia plena
y la atención consciente como disciplinas básicas en el dominio personal para cultivar
el liderazgo. Ejemplos de ello son el modelo del “Liderazgo Resonante” de Boyatzis y
McKee (Boyatzis & MaKee, 2005), el de la “Empresa Consciente” de Kofman (Kofman,
121
2006), el “Liderazgo Integral” de Wilber (Wilber, 2008), el “Liderazgo Adaptativo” de
Heifetz (Heifetz, Grashow, & Linsky, 2012), la Teoría U de Scharmer (Scharmer, 2007)
que se abordará con detalle en el Capítulo 4, el “Liderazgo Centrado” de McKinsey
(Barsh & Lavoie, 2014), el “Liderazgo Auténtico de Alia Institute (Szpakowski, 2010) u
otras variedades de un liderazgo más consciente y auténtico en el mundo actual.
Los beneficios de la plena conciencia ya han sido probados para el manejo del estrés,
el desarrollo de la inteligencia emocional y para cultivar la percepción y la
concentración. A medida que los beneficios de empleados menos estresados, más
felices e implicados se ponen de manifiesto y se traducen en mejores resultados, los
empresarios y directivos no los pueden pasar por alto. Ya se han establecido buenas
prácticas, y todo parece indicar que hemos iniciado el camino hacia formas de
liderazgo más consciente. Sin embargo, también hay detractores sobre la introducción
de la plena conciencia en las organizaciones, que aprecian posibles consecuencias
negativas y riesgos en hacerlo.
Si nos fijamos en la realidad actual, probablemente la mayoría de los consejos de
dirección serían contrarios a impulsar las prácticas de la plena conciencia entre los
ejecutivos y mandos intermedios de sus organizaciones, apreciando riesgos para el
ejercicio de su poder. Y ello porque podría conducir, a las personas más plenamente
conscientes, a actuar de acuerdo a su propia conciencia más a menudo, o a empujar a
la organización a cambiar de acuerdo a sus propios valores y a las necesidades de
todos los grupos de interés. Incluso podría llevarles a redefinir sus relaciones de poder
con sus superiores y subordinados, pasando de la obediencia a los intereses y visión
de una minoría, hacia el equilibrio entre la variedad de intereses y visiones del grupo y
de los diferentes grupos de interés.
Dicho lo anterior, también se aprecia que las organizaciones modernas parecen
interesarse de forma creciente en aplicar enfoques de gestión del cambio basadas en
dinamizar la inteligencia colectiva para resolver problemas sistémicos complejos. Y las
bases teóricas de tales enfoques parecen estar próximos a los de la plena conciencia,
tanto individual como colectiva. Aunque los altos directivos pueden ser todavía
reticentes a promover el desarrollo de la conciencia de los líderes, también somos
testigos de una transición en el ámbito de la gestión y el cambio en las organizaciones
hacia enfoques que incrementan la conciencia organizativa e implican a todo el
sistema de forma participada para activar y agilizar dicho cambio.
Por otra parte, los descubrimientos, cada vez más insoportables, de comportamientos
corruptos y malas prácticas de gestión en los ámbitos empresarial y político no hacen
más que contribuir a elevar las exigencias éticas y de una mayor trasparencia y
consciencia sobre las consecuencias de las decisiones que se toman en esos ámbitos.
Aquí el liderazgo más consciente es un clamor que no se puede ignorar.
Entonces ¿cuál es la relación entre plena conciencia, ética y sabiduría? Esta cuestión
merece ser explorada.
Plena conciencia, ética y sabiduría
Limitar la comprensión de la plena conciencia a mejorar el manejo del estrés y los
niveles de bienestar personal no es suficiente, ya que perderíamos el profundo papel
122
que juega como camino de transformación, y en particular su potencial contribución al
desarrollo humano y del liderazgo.
Se está produciendo un reconocimiento creciente acerca de cómo los retos actuales
de los directivos suponen un ritmo de cambio sin precedentes, enfrentan mayores
niveles de complejidad y una turbulencia en los negocios como nunca antes se había
producido. Los líderes están preocupados por la imposibilidad de mantenerse al día de
todos los aspectos que necesitan saber para hacer correctamente su trabajo. Se
encuentran sobrepasados por el ritmo de las cosas. Y ya no es suficiente emplear
modelos de “buenas prácticas”, sino que es necesario afrontar el reto del “desarrollo”,
esto es, el proceso de cómo lograr “mentes mayores” por expresarlo de una manera
simple.
Es necesario ir más allá del desarrollo horizontal de competencias, más allá de
incorporar nueva información en marcos de trabajo existentes para desarrollar el
liderazgo. Existe la necesidad de poner mayor énfasis en el “desarrollo vertical” que
promueva la progresión a través de estadios de desarrollo humano, que resulte en
transformaciones más profundas en las maneras como los líderes aprenden y “son
personas”. Esa transformación precisa incluir el cultivo de la ética y de la sabiduría.
Líderes que no dedican tiempo a la introspección y a la reflexión son más vulnerables
a verse seducidos por recompensas externas tales como el dinero, el poder y la fama.
Necesitan presentarse tan perfectos ante los demás que no pueden admitir
vulnerabilidad ni reconocer
errores.
En términos de liderazgo
consciente, es necesario por
tanto ampliar el foco desde el
manejo del estrés y la
inteligencia emocional, hasta
incluir aspectos tales como el
carácter, la ética y la
sabiduría.
La plena conciencia no lleva
integrada en sí misma un tipo
de moral o normas éticas, lo
Figura 3. La meditación y otras prácticas asociadas a la
que implica el riesgo de que
plena conciencia no implican una forma particular de
sus prácticas sean usadas
ética, código moral o religión, pero encuentran su
para dotar a las personas con
máxima coherencia en los valores del amor y la
mayor calma, capacidad de
compasión humana
concentración incluso para
llevar a cabo actos sin
ninguna ética. Incluso se ha ido más allá al valorar los riesgos de aplicar prácticas de
“mindfulness” en diferentes contextos: Que se popularice como remedio para el estrés
de la vida moderna, de forma que las personas puedan “liberarse” del estrés negativo,
sin actuar para modificar las causas profundas del mismo. Entre tales causas se
encuentran sin duda las dimensiones sociales y políticas de la injusticia, la exclusión
social, el subdesarrollo económico o los problemas de sostenibilidad ambiental global.
123
Una aplicación superficial de la plena conciencia la convertiría entonces en otra forma
de “opio del pueblo”, dejándonos irónicamente menos conscientes y menos capaces
de abordar los grandes retos en nuestras vidas, aun siendo más conscientes del
momento presente. Es decir, que si bien la plena conciencia y la meditación pueden
tener impacto beneficioso en la salud individual, ello no debe confundirse con
sabiduría.
Por supuesto, plena conciencia, ética y sabiduría no tienen por qué ser contradictorios,
y de hecho, en las principales tradiciones filosóficas y religiosas de la historia humana,
se asocian las prácticas de la plena conciencia a una ética del amor y la compasión
como camino hacia la sabiduría. Sin embargo, todavía no vemos este enfoque
integrado del “mindfulness” con la ética y la sabiduría en su aplicación al liderazgo,
quizás debido a una preocupación errónea de que puedan quedar comprometidos los
valores seculares y científicos del mundo actual. Y es una oportunidad perdida, ya que
el diálogo actual sobre liderazgo tiene estas cuestiones en su centro, aunque con otro
lenguaje. No se trata de abrazar la moral budista, musulmana o católica, pero sí es
cada vez más citado por líderes del mundo empresarial la necesidad de pensar
profundamente sobre los valores subyacentes, para asegurar que las acciones
emprendidas estén alineadas con las intenciones en un marco de coherencia ética. Es
decir, se trata más bien de profundizar en la dimensión espiritual del ser humano y su
dimensión trascendente. Una espiritualidad “laica”, complementaria con las religiones
que pueda abrazar la persona o inserta en ellas, pero con la acepción de espiritualidad
como el tipo de actividades que sirven directamente de inspiración para madurar,
transformarse y en última instancia realizarse como ser humano.
Por otra parte, no es de extrañar este auge, si consideramos que tras los escándalos
de la crisis financiera en 2008 y de corrupción política de los últimos años, tanto
líderes políticos como directivos y empresarios han caído a los últimos lugares de
confianza percibida por parte de la población.
Hay sin embargo un camino iniciado que vincula la plena conciencia (“mindfulness”)
con una orientación a los valores que nos guían, hacia la integridad de un liderazgo
auténtico que traslada el mensaje de que “cuando eres plenamente consciente, sabes
de tu presencia y de las formas en las que influyes en los demás. Eres capaz tanto de
observar como de participar en cada momento, a la vez que reconoces las
implicaciones de tus actos en el largo plazo. Ello evita que te deslices hacia una vida
ajena a tus valores”. Por ejemplo, uno de los hallazgos más significativos del budismo,
pero también de la investigación de las neurociencias es que no hay una identidad fija
o intrínseca a cada persona en relación a cómo observa los fenómenos del mundo. Es
decir, que podemos aprender a ser conscientes de cómo vemos el mundo, nuestro
entorno y a nosotros mismos, y podemos cambiar la forma como vemos las cosas,
adquiriendo mapas mentales más ricos y fiables sobre el mundo. A medida que
desarrollamos esos “mapas mentales” más precisos y fiables, nuestras capacidades
para el razonamiento práctico y la intuición mejorarán, abriéndonos a la posibilidad de
tomar decisiones mejores y más sabias. Y es que mucho de lo que consideramos
pensamiento racional es en realidad nuestra mente operando en modo “piloto
automático”, o en modo “escasa conciencia” (“mindlessness”). Hoy sabemos más
acerca de cómo el ser humano, en sus procesos cognitivos, organiza las cosas y
experiencias en categorías. Del mismo modo que la escasa conciencia significa fiarse
124
rígidamente de categorías del pasado, la plena conciencia tiene que ver con la
creación continua de nuevas categorías (Langer, 1989).
El sicólogo y maestro budista Thich Nhat Hanh lo expresa de manera poética al decir
que “para que las cosas nos sean reveladas, necesitamos estar listos para abandonar
nuestros puntos de vista sobre ellas” (Hanh, 2005). Desde el momento en que no
existe un punto de vista “correcto”, la habilidad para elegir el marco o punto de vista
más adecuado a cada situación se convierte en una habilidad esencial para ejercer el
liderazgo. Ello tiene relación con la insistencia de Peter Senge acerca de la
importancia de cultivar la conciencia sobre los modelos mentales en los que se basan
(con frecuencia de manera implícita) nuestras acciones y decisiones (Senge, 1998).
Hoy sabemos que los individuos se desarrollan en la medida en que aumentan su
consciencia acerca de los puntos de vista o marcos para interpretar la realidad, de las
narrativas que mantienen sobre las cosas y sobre cómo se ven a sí mismos como
individuos, sus valores y el propósito y sentido de sus vidas. Lo que diferencia a los
líderes entre sí no es tanto su filosofía del liderazgo, su personalidad o su estilo de
gestión, sino más bien su “lógica de acción” interior, cómo interpretan su entorno y
cómo reaccionan cuando se ve amenazado su poder y seguridad.
Pocas ideas son más obvias y más críticas que la necesidad de adquirir perspectiva
en medio de la acción. Usando una metáfora, podríamos decir que se trata de
“abandonar la pista de baile para asomarse al balcón” (Heifetz, Grashow, & Linsky,
2012). Es decir, se refiere a la actividad o estado mental de parar en medio de la
acción frenética (abandonar la pista de baile) para preguntarnos ¿qué está sucediendo
aquí? E interpretar la realidad con el marco o modelo mental más adecuado, que nos
permite ver con ecuanimidad no sólo la acción de los otros, sino también a nosotros
mismos. Algo así como una “práctica reflexiva”. Recuerdo una respuesta de Thich
Nhat Hanh a una pregunta acerca de cómo mantener la plena conciencia y la
creatividad en medio de la acción intensa diaria: se levantó, dio unos pasos e hizo una
profunda inspiración diciendo: en cada respiración ocurren millones de fenómenos en
nuestro organismo, y a través de ellos es posible reorganizar completamente la
manera como estamos presentes en el mundo, en el momento presente. Eso es
suficiente para recuperar el equilibrio, para adoptar la mejor posición y articular nuestra
mejor respuesta. Sin embargo, la sencillez de la respuesta no implica que sea fácil de
poner en práctica. Durante miles de años las tradiciones contemplativas han buscado
vías para cultivar esta capacidad, y en particular el budismo. La relevancia e
importancia de esta capacidad (la plena conciencia sobre nuestros modelos mentales)
en nuestra práctica del liderazgo nunca ha sido mayor.
Sin embargo, todavía no se han extendido los enfoques y prácticas para “estar en la
acción (pista de baile) y en la plena conciencia sobre nuestra forma de observarla
(balcón)”. Y más allá todavía, el trabajo sobre las formas de pensar o ver las cosas
(modelos mentales), esto es, la perspectiva de la plena conciencia creativa que
describe Langer (1989) no ha dialogado ni se ha integrado bien con los enfoques de la
plena conciencia meditativa de orientación terapéutica de Kabat-Zinn (1994). Su
integración abre una oportunidad muy interesante para desarrollar nuevas
herramientas y prácticas para impulsar el liderazgo consciente.
125
Hacia enfoques integrados de la plena conciencia
En síntesis, y tal como se ha discutido ampliamente en el apartado 3.2, existen dos
enfoques de la plena conciencia (mindfulness): El primero sería el enfoque de KabatZinn (1994) y su modelo biopsicosocial, enraizado en la tradición oriental del budismo,
fue desarrollado en origen para mejorar el manejo del estrés, y concibe la plena
conciencia en prestar atención a las sensaciones físicas, a las emociones y a los
pensamientos en el momento presente, sin juzgar. El segundo, de Langer (1989), que
está anclado en la tradición occidental de “procesar la información” de manera plena y
consciente, centrado en mejorar nuestra forma de conceptualización, de crear sentido,
que determina nuestra percepción de la realidad. Es decir, que propondría prestar más
atención a un cuarto elemento, nuestros modos de pensar o modelos mentales, que
también enmarcan y determinan nuestra relación con nuestras sensaciones,
emociones y pensamientos.
Cuando buscamos la integración de ambos enfoques, cerramos el círculo y
tendríamos que contemplar la plena conciencia no como un fenómeno único, sino más
bien como una conciencia que opera en cuatro niveles: el cuerpo, las emociones, los
pensamientos y los fenómenos (todas las cosas que suceden en el mundo exterior).
Pero este cuarto nivel, los fenómenos, viene determinado por nuestros puntos de vista,
formas de percibir la realidad circundante, nuestros modelos mentales, nuestras
categorías y proceso de conceptualización. Por tanto, un enfoque integrado del
liderazgo incluiría la conciencia del cuerpo, de los sentimientos, de los pensamientos y
de los modelos mentales. Esta perspectiva, que nos conduce hacia “el desarrollo de la
consciencia”, ofrece más oportunidades para desarrollar enfoques, prácticas y
herramientas que cultiven las cuatro dimensiones mencionadas de la plena conciencia,
y está comenzando a ser utilizada en algunos programas de liderazgo
transformacional.
Llegados a este punto cabe preguntarnos ¿por qué es importante la relación entre la
plena conciencia y el desarrollo del liderazgo? ¿Qué claves conviene tener en cuenta
para comprender la evolución en los niveles de consciencia de las personas? ¿Cuáles
serían los estados o niveles de conciencia que nos permitan comprender y convivir
mejor con la diversidad e impulsar transformaciones positivas en las organizaciones,
redes y comunidades? Los siguientes apartados abordan el desarrollo de la
consciencia desde la perspectiva de la psicología evolutiva y el aprendizaje de los
adultos. Ello nos acerca a comprender las diferentes lógicas de acción basadas en su
estructura de creación de sentido y los valores en los que creen las personas.
Cuando proyectamos las implicaciones de cultivar la plena conciencia colectivamente,
y en particular en el mundo de las organizaciones, conviene tener en cuenta los
resultados de las investigaciones realizadas desde la perspectiva del aprendizaje de
los adultos (psicología evolutiva y desarrollo de la conciencia), así como los marcos de
los valores, de forma que podamos caracterizar y facilitar el cambio cultural, ya que
nos aportan claves para comprender y facilitar la evolución en el desarrollo humano y
movilizar la sabiduría colectiva en las organizaciones y grupos humanos. En los
apartados siguientes se abordan estas cuestiones poniéndolas en relación con el
liderazgo.
126
3.6. Liderazgo y desarrollo de la conciencia
El alcance y complejidad de los desafíos que afrontan las organizaciones es mayor
que nunca. Simplemente para asegurar la supervivencia en el corto plazo, las
organizaciones hoy parecen condenadas a maximizar su eficiencia económica y sus
beneficios; a comprender y adaptarse a los rápidos cambios en tecnología, mercados
y competidores; así como a innovar y reinventarse periódicamente. Además, las
organizaciones se enfrentan a mayores presiones y expectativas más claras por parte
de sus clientes, el público o los gobiernos para que asuman sus responsabilidades
como ciudadanos corporativos. Finalmente, y de acuerdo a la comunidad científica,
pronto deberán adaptarse a los impactos del cambio climático, tales como la escasez
de agua, energía o materias primas, a la transformación de la economía mundial y a la
inestabilidad geopolítica. Y en este tiempo de incertidumbre y crisis frecuentes, los
líderes tienen un rol importante que jugar para promover la adaptación de sus
organizaciones.
Tal como se apuntaba en el primer capítulo, las expectativas de la vida moderna
demandan algo más en la forma de practicar el liderazgo, que la adquisición de ciertas
competencias o el dominio de un conocimiento específico. Exigen algo más de la
mente, que sea más consciente de su forma de conocer y de la complejidad de
nuestra consciencia. Los esfuerzos por desarrollar el liderazgo tienen menos que ver
con el conocimiento y capacidades asociadas al liderazgo, y deben orientarse mucho
más hacia el proceso de desarrollo personal de los líderes.
El desarrollo de la conciencia y su estudio científico se remonta a los trabajos de Jean
Piaget, padre de la psicología evolutiva. Desde su perspectiva de biólogo, observó que
el desarrollo de los sistemas de creación de significado en las personas evoluciona de
una manera orgánica. Destacó que el desarrollo del sistema cognitivo humano adopta
la forma de un proceso de “dar sentido” a la experiencia, que se va haciendo
progresivamente más complejo y que crea unas definiciones del yo y del mundo más
amplias e integradas, con mayor grado de sutileza y diferenciación. También se dio
cuenta de que, a través de bucles de retroalimentación, se produce un constante
refinamiento y ajuste de la comprensión que tenemos del yo y del mundo, para dar
sentido a los datos sensoriales siempre cambiantes que configuran la propia
experiencia. Además, observó que, debido al éxito del mapeado de la realidad
realizado mediante las estructuras de dotación de sentido, el individuo asume que
esas estructuras o mapas construidos para dar sentido, son réplicas verdaderas del
mundo. De este modo, tendemos a desarrollar un conservadurismo tácito que
disminuye nuestro potencial de exploración de la percepción. Afortunadamente, la
acumulación de datos que no encajan con nuestras estructuras de creación de sentido
nos lleva a reorganizarlas, hasta que emergen otras estructuras para dar sentido,
cualitativamente diferentes a las anteriores. Son esos momentos en los que emergen
nuevos sistemas de dotación de sentido los que corresponden a las etapas del
desarrollo que describió Piaget.
Las hipótesis de Piaget sobre que el desarrollo humano es esencialmente cognitivo y
se detiene en la edad adulta han sido ampliamente cuestionadas, y la mayor parte de
127
la investigación contemporánea en este campo reporta una secuencia jerárquica de
etapas de desarrollo similares a las propuestas por Piaget, pero que se alcanzan a lo
largo de toda la vida. Estas etapas de la conciencia son comparables a visiones del
mundo, y vienen determinadas por sistemas de dotación de sentido que son a la vez
cognitivos, emocionales y operativos. Son en primera instancia cognitivos, y una etapa
de conciencia incorpora en una totalidad coherente todas las estructuras de dotación
de sentido desarrolladas o asimiladas a lo largo de la vida de la persona, y que le han
servido para adaptarse a su entorno y desarrollar todo su potencial. Cada etapa
incluye también una experiencia ontológica asociada a la visión del mundo con la que
se identifica la persona. Además, la etapa en la que se encuentra la persona
determina sus estados emocionales y la habilidad para modular o controlar su
experiencia emocional. También determina las intenciones profundas de la persona, lo
que percibe como propósito o sentido de la vida, las necesidades que trata de
satisfacer y las metas que se marca. La jerarquía de etapas de conciencia se compone
de cuatro niveles principales, conocidos como pre-convencional, convencional, postconvencional y trascendente, que se caracterizan en la Tabla 2 y de describen a
continuación.
El nivel pre-convencional se refiere a etapas que normalmente se alcanzan en la
niñez. Sujeta a impulsos y a la necesidad de supervivencia y seguridad, estas etapas
permiten a la persona desarrollar las bases de su identidad y llegar a una comprensión
y experiencia coherente de sí misma y del mundo. Sin embargo, en estas etapas no se
logra una madurez afectiva suficiente ni complejidad cognitiva para vivir y funcionar en
la sociedad moderna. Así, menos del cinco por ciento de los directivos permanecen en
este nivel (Rooke & Torbert, 2005).
En el nivel siguiente de desarrollo, el convencional incluye las etapas denominadas
Diplomática, Experta y Triunfadora, en las que la persona interioriza los modos
compartidos de ver, pensar y actuar que son considerados adecuados en su
comunidad. La etapa Diplomática se caracteriza por una necesidad primordial de
afiliación, de integración y aceptación en su comunidad, que se logra mediante el
compromiso y la obediencia, en detrimento de mantener una visión crítica separada de
la perspectiva y deseos del grupo. En la etapa Experta, donde se ubica el grupo mayor
de directivos (38%), la necesidad de afiliación se logra cuando la persona demuestra
sus conocimientos y experiencia a través de la contribución al grupo, en detrimento de
mantener una distancia crítica del punto de vista de las autoridades y expertos. El 30
por ciento de directivos que alcanzan la etapa Triunfadora llegan a ser conscientes de
que su experiencia está moldeada por sus representaciones cognitivas y logran
integrar en su persona las convenciones del grupo. Sin embargo, en la medida en que
tienden a basar su autoestima en su capacidad de auto-determinar y controlar su vida,
no son capaces de cuestionar seriamente sus formas de ver, y mucho menos admitir
que su sistema de pensamiento puede ser incompleto. Manteniendo un punto de vista
típico de la ciencia moderna, piensan que el mundo puede fragmentarse en objetos
separados, comprendidos en términos de relaciones causales unidireccionales y
controlado unilateralmente. En consecuencia, en esta etapa no es fácil reconocer el
conocimiento contextual de sus colegas, y su autonomía, y por tanto a estar abierto a
transformar sus propios puntos de vista, pensamiento y acción.
128
El nivel post-convencional se refiere a las etapas Individualista, Estratégica y
Alquimista, en las que el individuo se ve motivado a necesidades existenciales más
altruistas tales como la auto-realización o la creatividad. Desde este nivel, las
personas son capaces de cuestionar las convenciones y estructuras de significado que
limitan su propia comprensión, experiencia y posibilidades. Además, al darse cuenta
del grado en el que participan en la construcción de sus representaciones de la
realidad y del grado en el que tales construcciones son limitadas, tratan de
perfeccionar la calidad de la atención que prestan a su entorno y desarrollar una
comprensión más precisa a través de su relación con otros. Menos sujetos a la
necesidad de controlar, las personas en etapas post-convencionales son más capaces
de reconocer y tratar con el ritmo orgánico, la autonomía y la interdependencia de los
sistemas. Los directivos y líderes que continúan su desarrollo a las etapas Estratégica
y Alquimista (aproximadamente un cuatro por cien de los directivos), a menudo están
motivados por una visión sistémica, a largo plazo, del desarrollo de sus
organizaciones. Además, se les reconoce por ser agentes especialmente efectivos en
promover el cambio y el aprendizaje organizativo. Por último, el nivel trascendente se
refiere a una o más etapas de conciencia que son muy inusuales, en las que el ego ha
sido trascendido, y que apenas ha sido estudiado en la psicología del desarrollo.
Etapa y
Proporción
Etapa PreConvencional
Supervivencia
(5% adultos)
Diplomática
(12% adultos)
Etapas
Convencionales
de dotación de
sentido
Experta
(38% adultos)
Triunfadora
(30% adultos)
Lógica de Acción e implicaciones para el
Liderazgo
Fortalezas y Limitaciones
Tiende a ver el mundo y a los demás
como oportunidades a explotar.
Responde a impulsos de auto-protección
y simbiosis con el entorno. Propia de la
niñez y de respuestas desadaptadas o
psicopatologías en la adultez. Ejercen la
autoridad mediante el poder coercitivo,
tomando decisiones unilaterales
Sirve en situaciones de
emergencia y crisis, puede
aprovechar oportunidades
(i.e. ventas)
Limitado por alcanzar el
interés individual,
inmadurez afectiva y escasa
complejidad cognitiva
Fracasan en la comprensión
del punto de vista de los
demás
Busca agradar a los colegas de mayor
estatus y a evitar conflictos. Su foco es
mantener el control de su propio
comportamiento. Como líder, busca la
aceptación de los demás siguiendo las
normas del grupo y ejecutando bien las
tareas propias de su rol. Ejerce el poder
desde la diplomacia y la persuasión,
refuerza las normas sociales y busca la
conformidad a ellas para lograr que
otros le sigan
Se centra en los conocimientos
racionales y las formas de hacer. Busca
la eficiencia y ejerce el poder desde la
autoridad que da la especialización.
Presta atención al detalle y busca la
perfección. Argumenta y defiende su
posición desde la lógica hasta reducir la
preocupación de los demás
Se centra en lograr resultados, alcanzar
metas estratégicas y el éxito dentro del
129
Ayuda a mantener la
cohesión de un grupo.
Mantiene una conformidad
superficial con las reglas del
grupo sin cuestionarlas. A
menudo sus declaraciones
contradicen sus acciones
Hace buenas contribuciones
individuales desde la
tecnología y el saber hacer.
Muestra limitaciones para
colaborar con otros e
integrar perspectivas
Encaja en las tareas de
gestión. Se orienta a la
Etapa y
Proporción
Individualista
(10% adultos)
Etapas PostConvencionales
de dotación de
sentido
Etapa
Trascendente
Estratégica
(4% adultos)
Lógica de Acción e implicaciones para el
Liderazgo
sistema. Ejerce el poder desde la
coordinación de diferentes fuerzas (p.e.
de los tres tipos anteriores). Influye en
los demás con datos, argumentos y
estableciendo acuerdos contractuales
orientados al logro. Practica el
pragmatismo e involucra al equipo.
Entrelaza lógicas de acción personal y
colectiva, siendo su foco contribuir
personalmente al sistema, interactuar
con él. Crea estructuras singulares para
resolver las distancias entre estrategia y
rendimiento. Con visión sistémica,
cuestiona los marcos existentes, adapta
las reglas cuando es necesario, discute
las diferencias, desarrolla enfoques
participativos para lograr mayor
involucración de los empleados
Su foco es vincular la teoría y los
principios con la práctica. Genera
transformaciones personales y
organizativas. Ejerce el poder mediante
la indagación con los demás, la vigilancia
y la vulnerabilidad en el corto y largo
plazo. Integra aspectos de sostenibilidad
económica, social y ambiental, capaz de
anticipar tendencias y cambios a largo
plazo.
Ejerce el poder desde la integración y la
transformación consciente. Reformula y
reinterpreta las situaciones para tomar
decisiones desde la globalidad,
integridad y anticipación
Alquimista
(1% adultos)
Genera transformaciones sociales.
Integra cambios profundos en los planos
material, espiritual y social.
Ejerce el poder desde su fuerza interior y
su presencia. Influye en otros a través de
reformular situaciones, haciendo
emerger lo que hay en el interior, la
teatralización, el simbolismo y el
misterio. A menudo opera en la sombra.
Trascendente
(0,5% adultos)
Enfocado en el ser, en ser testigo del
momento presente, en el fluir de la
experiencia, la emergencia de la
conciencia y los estados de la mente.
130
Fortalezas y Limitaciones
acción y al equipo, haciendo
juegos malabares para
encajar la gestión con las
demandas del mercado..
Tiene dificultad para
cuestionar los sistemas de
gestión en curso, y aplicar el
espíritu crítico a las
convenciones
Efectivo en gestión de riesgo
y consultoría. Considera
activamente las ideas de
diversos grupos de interés.
Visión sistémica y enfoques
integrados.
Riesgo de discusiones
improductivas, idealismo
poco pragmático. Posibles
conflictos con Expertos y
Triunfadores
Es efectivo como líder
transformacional. Genera
cambios en prácticas y en
valores. Equilibra el
desarrollo de la organización
con las expectativas de la
sociedad, desde la
perspectiva a largo plazo.
Enfoque con riesgo de ser
poco práctico y desconectar
de las presiones de
beneficios a corto plazo.
Pocas personas en esta
etapa
Efectivo en liderar
transformaciones sociales
amplias. Se implica
activamente en transformar
la organización y la
sociedad. Preocupado por
ser auténtico y
transparente. Mantiene
visiones complejas e
integradas. Riesgo de
dispersar los esfuerzos de la
organización en beneficio
del bien común, perdiendo
el contacto con la misión de
aquella. Son muy raros
Su presencia crearía las
condiciones para el
desarrollo profundo de
individuos y colectivos
Etapa y
Proporción
Lógica de Acción e implicaciones para el
Liderazgo
Todavía en investigación, en esta etapa
se mantendría una perspectiva universal
y visionaria, basada en la unidad de las
diferentes visiones del mundo y la
conciencia de trascendencia.
Fortalezas y Limitaciones
Tabla 2. Ocho lógicas de acción en el desarrollo de la conciencia (adaptado de Brown B. C., 2012; se
siguen los cuatro niveles del Miller & Cook-Greuter, 1994, esto es pre-convencional, convencional, postconvencional y trascendente. Las descripciones de cada etapa se basan en la tipología de Torbert, 2004;
salvo en la última, que este autor denomina “Irónica”. Los datos de porcentajes o proporción de adultos
en cada etapa se refieren al estudio de Torbert, 2005, sobre una muestra de 4.510 individuos adultos de
los Estados Unidos)
En relación a las teorías jerárquicas del desarrollo de adultos, existe un prejuicio
persistente que tiende a otorgar mayor valor intrínseco a las personas en etapas
avanzadas. Sin embargo, precisamente la contribución de estas teorías estriba en la
empatía respecto al yo y a los demás. Las etapas que describen no son tipos estáticos
de personas, sino formas cualitativamente diferentes de pensar, sentir y actuar, que
están presentes en cada uno de nosotros, bien como potencialidades, bien como
habilidades bien integradas. La organización jerarquizada e integrada de las etapas de
conciencia a menudo se ilustra como una espiral ascendente en la que cada etapa
trasciende las limitaciones e incorpora las fortalezas de las etapas precedentes.
Aunque la mayor parte del tiempo operamos en una etapa determinada de conciencia,
ciertas prácticas pueden darnos acceso, momentáneamente, a perspectivas más
complejas que están asociadas a etapas superiores.
El desarrollo de la conciencia como proceso
El desarrollo de las personas adultas presupone reconocer y examinar críticamente
nuestras formas de ver, pensar y actuar (Kegan, 1994). Analizar aquellas
características de la etapa de conciencia en la que estamos, para comprender las
estructuras de sentido que adoptamos de forma inconsciente y con las que nos
identificamos. Este proceso de reconocimiento y examen crítico puede verse facilitado
además por un entorno constructivo, que realiza unas funciones específicas.
El principio sujeto-objeto. Cada etapa de conciencia puede ser definida con claridad a
partir de lo que permite ver a la persona que lo habita (objetos de la conciencia), así
como aquello que permite a la persona ver, las lentes a través de las que la persona
ve, conoce y actúa (esto es, el propio sujeto). Por ejemplo, las personas que han
llegado a la segunda etapa convencional de conciencia, esto es, la etapa Experta, son
capaces de expresar sus opiniones técnicas sobre el trabajo de un colega (un objeto
de conciencia), dado que están menos sujetos a la necesidad de aprobación por el
grupo y a las estrategias conformistas propias de la etapa anterior, la llamada
Diplomática. Sin embargo, dado que en la etapa Experta las personas aseguran su
posición a través de sus conocimientos y habilidades diferenciales, se resisten a
cuestionar su propio marco analítico, con el que se identifican, formando parte del
sujeto. El desarrollo de la consciencia se produce cuando la persona es capaz de
131
mirar lo que antes formaba parte de su forma de mirar y dar sentido a la realidad, de
tal forma que esa estructura de sentido se convierte en una especie de “herramienta”
que posee (y que puede controlar y usar), en lugar de ser algo que nos tiene (y que
además nos controla y usa). La ironía es que cada vez que una persona es capaz de
objetivar, esto es, desarrollar una distancia crítica, separar el yo de ciertas formas de
ver (estructuras de dotación de sentido a la experiencia), ganan apoyo de, y llegan a
ser sujetos de un nuevo sistema de significado. Un nuevo sistema o estructura de
dotación de sentido más complejo, inclusivo y sostenible, pero que a su vez tiene sus
propias limitaciones.
Entornos constructivos que apoyan el proceso. El desarrollo de la conciencia es un
proceso difícil y a veces doloroso que rara vez es deliberado. Normalmente se
desencadena a partir de una brecha que se experimenta entre la complejidad de las
propias estructuras de significado y dotación de sentido y la complejidad de los
desafíos que afronta la persona (Kegan, 1994). Sin embargo, es desarrollo puede
verse facilitado por un entorno constructivo. Ningún ser humano puede considerarse
independientemente del entorno en el que se desarrolla. Más bien es a través de la
internalización de las formas de ver, pensar y actuar del entorno de la persona, lo que
determina, para bien o para mal, la visión y experiencia de sí misma, de los demás y
del mundo. En consecuencia, proseguir el desarrollo de sí mismo en la edad adulta
requiere la exposición a los entornos psicosociales que apoyan el cuestionamiento de
las creencias “que nos tienen (con las que estamos fusionados) y que nos dejan ir (de
las que nos separamos)”. Los entornos constructivos, que pueden tomar la forma de
relaciones de mentorización, psicoterapia, equipos, asociaciones u otras situaciones
de apoyo, realizan tres funciones principales:
(1) Reconocer y confirmar: La experiencia que vive la persona, de manera que el
sistema de significado que da sentido a su experiencia sea coherente y
comprensible.
(2) Desafiar: Permitiendo a la persona reconocer las limitaciones de su sistema de
significado y diferenciándolo de sí misma.
(3) Permanecer en su lugar: Apoyando a la persona en la reintegración de los
sistemas de significado de los cuales se separa, y en la emergencia de una
relación sujeto-objeto más amplia e inclusiva. Tras ese proceso, aquellas
estructuras, que la persona consideraba verdades incuestionables pueden ser
reintegradas como posibilidades
La viabilidad y sostenibilidad del proceso de apoyo desde el entorno presupone que se
ha establecido una alianza con las necesidades principales de la persona, así como un
respeto sincero de su autonomía, limitaciones y mecanismos de auto-protección, así
como la sensibilidad a sus fluctuaciones. Por el contrario, las intervenciones que
intentan controlar o forzar el desarrollo de una persona, aunque sea de manera sutil,
para encajar con una norma ideal, son contraproducentes y antiéticas. Al igual que no
podemos forzar el crecimiento más rápido de la flor tirando de ella, las intervenciones
de ese tipo desencadenan estrategias de auto-protección que ponen en peligro la
apertura hacia un futuro crecimiento.
132
Formas de promover el desarrollo de la propia conciencia. Hay dos procesos de
aprendizaje que promueven el desarrollo de la consciencia: por un lado, la separación
y refinamiento de las propias estructuras de significado, y, por otra parte, la
suspensión de las estructuras de significado en favor en un contacto más directo con
la realidad.
a) Reconocer y examinar críticamente, reformular las estructuras de significado.
Desde el punto de vista del desarrollo y educación de los adultos, se trata de
reconocer, examinar con espíritu crítico y modular las estructuras de significado
que moldean y limitan, sin nosotros saberlo, nuestra adaptación y autoactualización (Langer E. J., 1989; Mezirow, 2000; Kegan, 1994). Es de gran
importancia esa identificación y análisis crítico de lo que asumimos
colectivamente para articular maneras de ser y de pensar más creativas, mejor
adaptadas a la complejidad de los sistemas de los que formamos parte. Así,
Bohm (Bohm & Edwards,1991) destaca que la mayor parte del conocimiento
colectivo se genera a través de información falsa, que contamina la experiencia
humana y contribuye a oscurecer la consciencia humana. Además, el esfuerzo
por reconocer y reformular las estructuras de significado individuales y
colectivas, en esta aproximación cognitiva al desarrollo de la conciencia, no
ayuda a ver más allá de tales estructuras. En consecuencia, es más efectivo lo
anterior cuando se combina con otros enfoques ubicados en la confluencia de
la psicología de la percepción, la fenomenología y la espiritualidad. Una
aproximación basada en suspender nuestras concepciones previamente
establecidas que mejore nuestra conexión con la experiencia del momento
presente.
b) Suspender las propias pre-concepciones y experimentar más directamente el
contacto con la realidad. La segunda vía para promover el desarrollo de la
propia consciencia consiste en desarrollar nuestra habilidad para captar la
esencia de los fenómenos sin recurrir al análisis mental. En contra de muchos
postulados positivistas, este enfoque ayuda a atenuar la experiencia de
dualidad sujeto-objeto en favor de un tipo de creatividad sin precedentes
(Rosch, 2008; Varela, 2003). Gibson (Gibson, 1979), considerado uno de los
sicólogos más destacados del siglo XX en el estudio de la percepción visual,
observó que el proceso de percepción es directo y no depende de la
conceptualización. Describía un proceso de sintonía con el entorno y de
resonancia con nuestra experiencia sensorial y sicosomática que nos permite
captar la esencia del fenómeno, para percibir sus “invariantes estructurales”,
sin depender de las estructuras de significado. En la misma línea, Rosch
(1999), en sus investigaciones sobre la conceptualización y categorización,
mostró que nuestros conceptos son el resultado de un proceso orgánico
creativo, y emergen en el interfaz entre la mente y el mundo, con el cual, lejos
de estar separado, interactuamos constantemente. Así, defendía reconocer
una forma de inteligencia documentada en diversas tradiciones espirituales,
denominada “la mente del principiante”. Esta forma de inteligencia involucraría
la suspensión de preconcepciones para darnos acceso a un conocimiento
directo, imbuido de una sabiduría básica (Rosch, 2008). A este nivel más
profundo se accedería “dejando ir” la información y los hábitos que desordenan
133
nuestra mente superficial, construida con conceptos habituales, emociones,
deseos y temores”, para relajarnos y rendirnos a lo que emerge.
Desafortunadamente, este aspecto de la mente humana es ampliamente
ignorada por la psicología moderna y las ciencias cognitivas, en gran medida
basadas en analogías computacionales superficiales y limitadas. Por último,
Depraz et al. (2003) observó que el proceso de llegar a ser consciente, por el
que uno identifica el elemento invariante de un objeto entre un número de
características relativas y contingentes, requiere cultivar la percepción directa y
el acceso a la sabiduría interior a través de cuatro fases: (1) suspender
nuestros prejuicios acerca de que lo que se nos aparece, es verdaderamente el
estado del mundo, de forma que cambiemos la forma en que prestamos
atención a nuestra experiencia vivida, (2) redirigir nuestra atención desde
aquello con lo que tratamos externamente (el contenido de la experiencia),
hacia el acto interno por el cual tenemos acceso a dicha experiencia (el
proceso de la experiencia), (3) Abandonar nuestra búsqueda activa de la
verdad, para permanecer abiertos y aceptar lo que emerge desde nuestra
reflexión sobre la experiencia vivida, y (4) reconocer la evidencia intuitiva que
aparece. Al mencionar la intuición, se refiere a una experiencia no mediada por
ninguna conceptualización, en el que los objetos se muestran en persona
(Depraz et al., 2003).
En su conjunto, esta segunda vía de promover en desarrollo de la propia
consciencia aparece en estados de consciencia característicos de las etapas más
avanzadas de las jerarquías como la incluida en la Tabla 2, en las que la dualidad
sujeto-objeto disminuye.
Promover el desarrollo de la conciencia post-convencional en los líderes
Responder a las complejas demandas del mundo moderno con serenidad y eficacia
requiere alcanzar la última etapa convencional de la tipología de Torbert, esto es, la
etapa Triunfadora. Sin embargo, aunque alcanzar la etapa Triunfadora ayuda a los
empleados a responder a las demandas del mundo laboral, los directivos deben llegar
a la etapa Estratégica para poder asumir la responsabilidad de promover la adaptación
continua y la transformación de su organización (Kegan y Lahey, 2009). Son muchas
las voces, tanto desde la investigación como desde la práctica, que sostienen que los
líderes necesitan alcanzar etapas post-convencionales de conciencia para apoyar la
adaptación y desarrollo en sus organizaciones. A continuación, se incluye una síntesis
de las evidencias empíricas acumuladas sobre las capacidades asociadas a las etapas
avanzadas del desarrollo de la conciencia, en relación al aprendizaje organizativo, el
cambio y la efectividad:
•
Los líderes que han alcanzado etapas avanzadas de conciencia son mejores
facilitadores del desarrollo organizativo. Así, se ha observado que esos directivos
son más capaces de redefinir los problemas que afrontan, de cuestionar las
creencias subyacentes asumidas como válidas en la definición del problema, y
tratar el problema inmediato como un síntoma de un problema más profundo
(Merron et al., 1987). Por el contrario, las personas en etapas previas tienden a
aceptar la definición dada del problema, considerándolo como un evento aislado y
pasando por alto otras posibles causas subyacentes.
134
•
Los directivos que han alcanzado la etapa Estratégica son más capaces de
convencer a subordinados y superiores para considerar formas alternativas de ver,
pensar y actuar. Los líderes estratégicos colaboran más estrechamente con sus
colaboradores, exploran sus puntos de vista y promueven marcos cognitivos que
integren los diversos puntos de vista. Al actuar, a menudo reformulan y negocian
sus puntos de vista y sus formas de colaborar, siendo más exitosos en conseguir
una visión compartida de la realidad con sus propios superiores (Fisher & Torbert,
1991).
•
Los líderes en etapas de conciencia más elevadas parecen ser mejores agentes de
cambio. Así, en un estudio realizado sobre doce altos directivos de empresas a lo
largo de cuatro años se observó que aquellos en etapas post-convencionales eran
percibidos como líderes que promovían el aprendizaje organizativo, y habían
participado en un considerable mayor número de transformaciones organizativas.
Tal diferencia se atribuye a la forma de ejercer el poder de transformación, que
permite a esos líderes construir sobre la reciprocidad y sobre la base de iniciativas
voluntarias de sus colegas (Rooke & Torbert, 1998). En la misma línea se encontró
que once consultores internos en la etapa Estratégica fueron reconocidos como
agentes de cambio más competentes que otros 53 consultores que habían sido
ubicados en etapas inferiores de desarrollo6 (Bushe & Gibbs, 1990).
•
Finalmente, los líderes en etapas más avanzadas de desarrollo se han descrito
como más efectivos y productivos. Un estudio realizado con los máximos
ejecutivos de grandes empresas exitosas puso de manifiesto una clara correlación
entre la complejidad mental de los directivos y su competencia en el trabajo,
estimada como su rendimiento y habilidad para desafiar procesos existentes,
inspirar visiones compartidas, gestionar conflictos, resolver problemas, delegar,
apoyar a otros y construir relaciones. El desarrollo de la consciencia sería un buen
predictor del rendimiento de los líderes medido en función de la percepción de
colaboradores, supervisores e iguales. Es como si un cierto nivel de madurez
psicosocial contribuyera a que el líder sea más efectivo (Lewis, 2005). Y es por ello
que los programas de desarrollo directivo que se focalizan en desarrollar
competencias mientras ignoran los niveles y procesos básicos de desarrollo
psicosocial resultan cada vez más ineficaces en lograr los resultados deseados.
En definitiva, parecen existir evidencias suficientes para predecir que las personas en
etapas de conciencia más altas tienen más probabilidad de ejercer un liderazgo
efectivo, promover el aprendizaje y el cambio en sus organizaciones; todo ello
evaluado a través de la percepción de iguales, superiores y subordinados, en aspectos
tales como el rendimiento en la gestión, liderar cambios, catalizar equipos, cultivar el
talento, inspirar compromiso, crear visiones, comprender el contexto y a los individuos.
No obstante, las investigaciones realizadas son todavía de naturaleza exploratoria y
presentan limitaciones innegables, tales como muestras de individuos pequeñas o
infrarrepresentación de individuos en etapas post-convencionales. En este último
aspecto son interesantes las conclusiones de Brown B. C, (2012) sobre los rasgos
encontrados en líderes de iniciativas de sostenibilidad de gran impacto ubicados en
6
Existen diferentes cuestionarios elaborados por los propios investigadores de las etapas del desarrollo
de la conciencia citados, que son empleados para diagnosticar y ubicar a las personas respecto a ellas.
135
etapas post-convencionales avanzadas. De su estudio se derivan tres proposiciones,
formuladas a partir del análisis de los datos que recogió:
a) Los líderes en etapas post-convencionales diseñan sus iniciativas desde profundas
bases interiores, conciben su trabajo como práctica espiritual que da sentido a su
vida, y basan sus diseños en significados compartidos. Desde ahí, abrazan la
incertidumbre confiando en sí mismos, en los demás y en el proceso que han
iniciado.
b) Acceden a recursos interiores en los que se inspiran los diseños de las iniciativas
de sostenibilidad que lideran. Emplean la intuición y otras formas de conocimiento,
además del análisis racional. En su forma de proceder emplean teorías avanzadas,
tales como la teoría de sistemas, la teoría de la complejidad y la teoría integral.
c) Se implican en formas de gestión adaptativa, modificando sus diseños en diálogo
con el sistema. En su forma de operar, adoptan roles diferentes, tales como servir
de contenedores de un espacio de creación, creadores de condiciones que apoyan
a los agentes implicados, o catalizadores de procesos de transformación. Cultivan
su desarrollo personal, el de los demás, así como el desarrollo colectivo.
En todo caso, la transformación de los líderes y el estudio de aquellos ubicados en
etapas avanzadas de desarrollo personal (post-convencionales), pone de manifiesto
(Rooke & Torbert, 2005) que lo que diferencia el impacto de los líderes no es tanto su
filosofía del liderazgo, su personalidad o su estilo de gestión, sino más bien su lógica
de acción interna. Esto es, cómo interpretan sus entornos y cómo reaccionan cuando
ven desafiado su poder o su seguridad. Esta lógica de acción interna tiene que ver
asimismo con los valores.
¿Cómo promover el desarrollo de la conciencia post-convencional en los
líderes?
Tiene sentido entonces preguntarse cómo promover el desarrollo de estados y etapas
de conciencia post-convencional en los líderes. Son múltiples los autores y líderes que
proponen la meditación en la plena conciencia, así como otras prácticas de diálogo
profundo (Baron & Cayer, 2010) para apoyar esa transformación.
Desde la perspectiva de la plena conciencia creativa (Langer, 2004), los beneficios de
la meditación en la plena conciencia se producen tanto en reconocer y refinar las
estructuras de significado relacionadas con el mundo exterior como en ayudar a lograr
el conocimiento directo de la realidad. Y hay que recordar que dedicamos casi toda
nuestra vida a sustituir el orden conceptual que nos permite interpretar nuestras
experiencias sensoriales. Imaginamos el mundo creando categorías, identidades
rígidas y reglas de acción e interpretación, en un intento de captar el porqué y el cómo
de las cosas. Y aunque ello nos permite imponer orden en una realidad con frecuencia
caótica, y funcionar mejor en el mundo, acabamos simplificando y falseando la
realidad. Tales categorías llegan a engranarse de tal modo que olvidamos que son tan
solo representaciones, y las confundimos con la realidad misma. Por el contrario,
cuando somos plenamente conscientes, vemos una situación desde varias
perspectivas, apreciamos la información nueva que nos presenta la situación, y
136
eventualmente creamos nuevas categorías a través de las cuales podemos
comprender e interpretar la nueva información.
Desde la perspectiva meditativa, la plena conciencia nos ayuda a reconocer y afrontar
lo que es, en el momento presente. Las técnicas meditativas han sido pensadas para
conducir la mente de vuelta desde sus teorías y preocupaciones, desde la actitud
abstracta, hasta la situación de la experiencia actual de la persona, para prstar
atención plena, experimentar en profundidad lo que está haciendo la mente en cada
momento, para estar presente con ella. Por otra parte, el propósito de la meditación en
la plena conciencia es conducir a la persona fuera de su alienación, aceptando sus
propias emociones en lugar de tratar de evitarlas, e identificando y comprometiéndole
con los valores que le lleven a una vida más plena. En el apartado 3.3 se han descrito
ampliamente los efectos positivos de la plena conciencia, que nos permiten ver su
idoneidad como práctica que facilita el desarrollo de la conciencia, y su práctica está
recibiendo un reconocimiento creciente en ámbitos de la gestión de las
organizaciones, tanto en términos de mejorar la concentración como de permanecer
en contacto con la propia experiencia, y ser conscientes de las limitaciones del propio
pensamiento, de los procesos de toma de decisión, así como mejorar las habilidades
de escucha. La plena conciencia incrementa la perspectiva sobre la propia experiencia
y las estructuras de significado que empleamos, de manera que hace posible
reconocerlas en lo que son, y reconsiderarlas, en lo que sería un proceso de repercepción. De esta forma, uno es capaz de des-identificarse de los contenidos de la
conciencia (p.e. de los pensamientos) y mirar la propia experiencia, momento a
momento, con mayor claridad y objetividad (Shapiro et al., 2008). Este proceso permite
dar un paso atrás respecto a la propia experiencia, ser testigo de la narrativa, de la
historia o drama personal que las personas elaboramos y nos contamos una y otra
vez, en lugar de permanecer enredados en ella, entrampados por ella. Repercibir
significa hacer una rotación en nuestra conciencia, de forma que lo que antes era
“sujeto”, se convierte ahora en “objeto”.
Además, la práctica de la plena conciencia aparece como continuación de lo que
ocurre de manera natural en el proceso de desarrollo humano, por el que la persona
alcanza una capacidad incrementada de objetividad sobre la experiencia interna que
vive. Y como se ha discutido antes (aptdo. 3.3), hay evidencias acumuladas sobre el
impacto de la plena conciencia en el proceso cognitivo, en las emociones y en las
motivaciones que subyacen a nuestras acciones. Y esta capacidad mejora la
conciencia reflexiva sobre ella misma, la monitorización de las emociones negativas y
la regulación del comportamiento al servicio de la adaptación al entorno y a un
desarrollo humano más pleno (Brown, 2007). Debido a esa influencia positiva en la
cognición (a los pensamientos momento a momento), las emociones y los
comportamientos, se ha asociado la práctica de la plena conciencia como esencial al
desarrollo de una conciencia post-convencional en líderes y directivos (Rooke &
Torbert, 2005; Joiner & Josephs, 2007). Alcanzar las etapas post-convencionales de
desarrollo requiere ampliar la propia conciencia, por ejemplo llegando a ser consciente
de lo que sucede en uno mismo y en el mundo, en lugar de asimilar la realidad de
acuerdo a creencias y hábitos que no nos cuestionamos.
El desarrollo de la plena conciencia no consiste simplemente en llegar a ser
consciente y aplicar unas instrucciones mínimas en la práctica diaria. Así, Rosch
137
(2007) indica que no conoce ningún caso en el que alguien haya desarrollado la
práctica meditativa sin un esfuerzo considerable. Los principiantes necesitan alguien
que les enseñe lo que deben hacer, maestros que les muestren el camino para
entender y superar las dificultades y facilitar su progreso. Además, es necesario
alguna forma de acompañamiento o comunidad de práctica, que facilite identificar las
pequeñas victorias, que refuerze la perseverancia y la práctica y ayude a vencer las
dificultades tales como el aburrimiento, la dispersión y las dificultades propias de ese
camino. Sólo así se consigue crear las condiciones propias de los entornos que
apoyan el desarrollo de la conciencia y que se discutieron antes: permitir a las
personas que identifiquen los pensamientos, temas e intenciones a los que se
encuentran sujetos, examinarlos críticamente siendo a la vez compasivos con ellos
mismos, y finalmente reformularlos a través de una mayor conciencia de lo que es y
con el apoyo de un grupo de iguales.
Llegados a este punto, y para finalizar este apartado, conviene apreciar la conexión
entre estas observaciones y la evolución que se está produciendo en nuestra
comprensión del liderazgo, discutida en el primer capítulo. El liderazgo neocarismático, transformacional y de valores tiene conexiones con la evolución de la
conciencia de los individuos hacia las etapas avanzadas, tanto en su papel de líderes
como en el de seguidores. Dado que los líderes que operan desde etapas postconvencionales incluyen en su experiencia vital las etapas anteriores, resultan más
efectivos para conducir el cambio y la transformación en organizaciones y grupos
humanos que incluyen personas en diversas etapas de desarrollo de la conciencia.
Mientras que lo contrario resultaría más difícil, esto es, existiría más dificultad para el
cambio cuando éste es dirigido por personas en etapas anteriores. Este tipo de
observaciones es común a diversos enfoques y mapas de desarrollo e inventarios de
valores, y ello nos lleva al liderazgo cultural, esto es, a comprender el liderazgo como
la intervención responsable desde la comprensión de los valores de un colectivo de
personas, para facilitar e impulsar su evolución o transformación como proceso social
de adaptación al entorno y progreso colectivo. Es fácil observar también cómo en las
etapas post-convencionales la dimensión espiritual de las personas cobra una mayor
importancia, lo que apunta hacia el liderazgo espiritual mencionado en el primer
capítulo (apartados 1.2 y 1.4)
Es importante recordar que la ubicación de las personas en las diversas etapas no
supone un juicio ético o moral de las mismas, ya que todas las etapas son en sí
mismas buenas, legítimas y válidas para dar respuestas adaptadas a diferentes
contextos. Aunque se reconozca, no obstante, que la evolución hacia etapas postconvencionales se asocia a mayores niveles de madurez o sabiduría humana.
Cuando queremos abordar el desarrollo humano colectivo, el problema se torna más
complejo, por cuanto al desarrollo de cada individuo se suma la naturaleza de las
relaciones entre las personas de la organización, red o comunidad, incluidas las
relaciones de poder, así como la infraestructura o los sistemas y procesos que
configuran e influyen en esas relaciones y en los propios individuos. Es ahí donde
tiene sentido hablar de la cultura y el proceso permanente de cambio y evolución
cultural. En este plano, conviene tener en cuenta además los enfoques y modelos
basados en los valores, ya que aportan claves para comprender y facilitar la evolución
hacia el desarrollo humano y la plena conciencia y sabiduría colectiva. En el próximo
138
apartado, que pone fin a este capítulo, se abordan las distinciones en ese plano de los
valores y su perspectiva evolutiva en las organizaciones y grupos humanos.
3.7. Cambio cultural, valores y desarrollo humano
El amplio eco que en las últimas décadas han tenido las nociones de inteligencia
emocional y la capacidad de aprender que tienen individuos y organizaciones, nos
hace entender que las organizaciones difícilmente pueden ser vistas simplemente
como sistemas mecánicos. Esa capacidad de sentir y aprender es propia de los
sistemas vivos. Y más allá de esa evolución en las creencias, los trabajos en torno a la
conciencia organizacional, cultura y valores7 también nos alejan del concepto genérico
de sistema vivo, para dar la bienvenida al concepto de sistema humano.
La principal diferencia entre los sistemas vivos y sistemas humanos estriba en los
niveles de conciencia desde los que operan. Mientras los sistemas vivos vienen
“programados” para comportarse de una manera determinada, sin posibilidad de
cambiar a voluntad su destino o razón de existir; los humanos disponen de conciencia
de sí mismos, sin programación de un plan completamente predeterminado. Está en
nuestra condición humana encontrar significado en la vida. Ello hace referencia al
descubrimiento de ese don único, propio e intransferible, que aparece cuando
logramos identificar lo que nos hace plenos y desde donde dejamos un legado, una
contribución al bien común, a la humanidad. Es entonces esta dimensión “espiritual”,
de conciencia ética, la que nos distingue del resto de especies que habitan el planeta.
Sin embargo, la empresa,
que nació con un propósito
definido en torno a generar
el
mayor
rendimiento
(económico) posible, ha
sido el reflejo de las
creencias que soportan
nuestros
modelos
mentales de la evolución:
crecer y competir. Al
operar desde este “nivel de
conciencia” asociado a la
supervivencia, el modelo
de organización máquina
en la que las personas son
un
“recurso
a
ser
gestionado y optimizado”
impera todavía hoy. Sin
embargo, este modo de
Figura 4. Los cuadrantes de los sistemas humanos
7
Son muchos los autores que, desde diferentes perspectivas, han hecho aportaciones clave en esta
línea, tales como Geert Hofstede sobre cultura organizacional, Brian Hall y B. Tonna sobre valores
individuales y colectivos, o Richard Barrett en torno a conciencia organizacional, cultura, valores y
transformación.
139
operar resulta cada vez más insuficiente en nuestros días8.
De la misma forma que nuestra personalidad como individuos queda definida por
nuestras creencias, valores y visión del mundo, así ocurre con las organizaciones. A
cada nivel de conciencia, se asocian motivaciones específicas, creencias y valores,
que dan forma a la manera de ser y actuar corporativa. Desde este prisma, hay un
paralelismo directo entre la personalidad del individuo y su equivalente en las
organizaciones: la cultura. La Figura 4 representa la realidad de los grupos humanos, y
la organización lo es, desde la perspectiva de cuatro cuadrantes (Wilber, 2008).
Desde la jerarquía de necesidades definida por Maslow, se han desarrollado modelos
más completos que asocian valores y patrones de comportamiento en las
organizaciones a niveles específicos de conciencia, y que sirven para caracterizar la
cultura e impulsar procesos evolutivos y de transformación.
Figura 5. Los cuatro procesos de alineación a través de los que se produce el cambio cultural
(adaptado de Jarrín, 2008)
Existen evidencias reiteradas (Collins & Porras, 1994; Collins J., 2001; Barrett R.,
1998) acerca de que las organizaciones más exitosas son aquellas que se guían por
una visión y perseveran en unos valores hasta lograr una cultura que es base de un
rendimiento superior, mientras cambian y adaptan sus estrategias y acciones a las
necesidades evolutivas propias de su entorno a lo largo del tiempo. A la vez, no es
fácil acometer transformaciones culturales que permitan a las organizaciones mejorar
8
Los fuertes movimientos asociados a la Responsabilidad Social Empresarial son un ejemplo que pone
de manifiesto esta necesidad y voluntad de cambio, y se suman al gran número de empresas y
organizaciones que han ampliado sustancialmente el plano de conciencia desde el que operan.
140
sus rendimientos de forma sostenible. Es necesario para ello un liderazgo lúcido,
coherente y perseverante, así como adoptar enfoques y métodos rigurosos para
incorporar la transformación cultural como uno de los parámetros claves en la gestión
de las organizaciones. Tales procesos de transformación cultural tienen que ver con
las relaciones entre los cuadrantes de la Figura 5, representados por flechas, que
están asociadas a cuatro movimientos o procesos de alineación:
•
•
•
•
Alineación Personal: Supone incrementar la coherencia de los individuos entre sus
valores y creencias y sus acciones o comportamientos
Alineación de Valores: Consistente en alinear los valores del individuo con los del
grupo u organización
Alineación de Estructura: Significa alinear los valores y creencias de un grupo u
organización con sus acciones y comportamientos codificados en las reglas o
normas, leyes, procedimientos y procesos de gobernanza
Alineación con la Misión: Implica alinear el sentido de propósito de los individuos
con la misión declarada del grupo u organización
Valores y niveles de conciencia
Richard Barrett9 (Barrett R., 2006) ha desarrollado un modelo integral para la
transformación cultural. En él propone una escala de siete niveles de conciencia desde
los que operamos como individuos, grupos, organizaciones o países (Figura 6, Tabla
3). Cada nivel está centrado en una necesidad existencial que es común a todos los
grupos humanos, y los
individuos
y
organizaciones crecen y
se desarrollan a medida
que
aprenden
a
satisfacerlas. Además,
cada
nivel
se
caracteriza por unos
valores
y
comportamientos
específicos, de forma
que cuando a las
personas se les pide
que elijan los valores
más importantes para
ellas o los valores que
caracterizan
a
su
Figura 6. Planos o niveles de conciencia en las organizaciones
organización, es posible
(Fuente: Barret, 2006)
ubicar su nivel de
9
Durante el año 2012, en el contexto de un proyecto de aprendizaje en el que participé, llevamos a cabo
una evaluación de tres modelos diferentes que actualmente están siendo más empleados en el cambio
cultural de las organizaciones (Human Sinergistics, El líder extraordinario de Zenger& Folkman, y el de
Barrett Values Centre, habiéndose elegido este último por su rigor, facilidad de uso y coherencia desde
la perspectiva del aprendizaje organizacional. Previamente se había trabajado con el modelo de Hall y
Tonna, que se descartó en esta ocasión por su complejidad.
141
conciencia individual y de conciencia de su organización (desde la percepción de cada
individuo), lo que sirve de base para acumular los datos de grupos de personas en las
organizaciones (medición). De esta forma, Barrett desarrolló las llamadas
herramientas de transformación cultural (Cultural Transformation Tools, CTT), que
facilitan aproximaciones válidas para “medir” la cultura de las organizaciones, grupos e
individuos
Las organizaciones que logran satisfacer las siete necesidades se puede considerar
que operan en un nivel de consciencia de pleno espectro. Este modelo ha sido usado
desde mediados de los años 90 en miles de organizaciones del mundo, y el estudio de
todo ello ha mostrado que esas organizaciones de pleno espectro son las más
resilientes y logran mejores resultados por tener la habilidad para responder de forma
más adecuada a los retos que afrontan. A continuación, hacemos un recorrido por los
diferentes niveles del modelo integral de transformación cultural de Barrett (Figura 7).
Nivel de
Conciencia
Motivación
7
Servicio
6
Marcar la
diferencia
5
Cohesión
interna
4
3
Individual
Valores (Ejemplos)
Organización
Sabiduría,
Visión
planetaria
Mentor,
Marcar la
diferencia en
la vida de las
personas
Encontrar un
sentido
personal a la
vida
Reponsabilidad social,
generaciones futuras,
solidaridad, amor
Servicio a la
humanidad. Ética
Mentorizar, trabajo
voluntario, conciencia
ambiental
Alianzas
estratégicas y
partenariado
Confianza, compromiso,
honestidad, integridad,
entusiasmo
Desarrollo de una
fuerte cultura,
visión y valores
compartidos
Transformación
Liberarnos del
miedo relativo
a sobrevivir,
ser querido y
respetado
Adaptabilidad, aprendizaje
continuo, responder de las
propias acciones y asumir
sus consecuencias,
cuestionamiento y
búsqueda
Renovación
continua, equilibrio
entre intereses
individuales y
colectivos
Auto-estima
Construir un
sentido de
autoestima
Productividad, calidad,
eficiencia, crecimiento
profesional
2
Relaciones
1
Supervivencia
Sentirse
seguro,
respetado y
querido
Satisfacer las
necesidades
físicas
Comunicación abierta,
satisfacción del cliente,
resolución de conflictos
Estabilidad financiera,
beneficios, salud y
seguridad de empleados
Administración y
gestión, “Best
Practices”, sistemas
y procesos
Relaciones que
apoyan las
necesidades de la
organización
Beneficios y valor
para los accionistas
Tabla 3. Ejemplo de valores y dimensiones culturales según Barret
142
En el plano individual el nivel 1 corresponde a necesidades físicas, o mejor, aún a
valores y modos de actuación propios de un nivel de conciencia de supervivencia10.
Los niveles 2 y 3 a motivaciones emocionales, de relación y estima. Esos niveles 1 a
3, en las organizaciones se corresponden a un modo de operar centrado en satisfacer
necesidades básicas del negocio: buscar la rentabilidad, satisfacer a los clientes y
lograr buenos rendimientos de procesos y sistemas, enfatizando la satisfacción del
propio interés de la organización y sus propietarios.
Los niveles 5, 6 y 7 se centran en la cohesión interna, en construir alianzas que sean
mutuamente beneficiosas para todos los socios y en prestar un servicio de valor a la
sociedad y al entorno local. Es decir, que el foco está en mejorar el bienestar común a
todos los grupos de interés: clientes, empleados y sociedad. Este plano corresponde
en el individuo a satisfacer necesidades denominadas espirituales, y suponen una
expansión más matizada y precisa del plano de “autorrealización” de Maslow.
El foco del nivel 4 se ha denominado el de la transformación, ya que actúa como
bisagra para pasar de estilos de mayor rigidez, basados en los temores y en jerarquías
autoritarias, hacia formas de gobernanza más abiertas, inclusivas, de gestión más
compartida, que potencian el papel de los empleados para operar con libertad y
responsabilidad.
Las organizaciones que están focalizadas exclusivamente en la satisfacción de las
necesidades básicas (niveles 1-3) no son habitualmente líderes en sus mercados, ya
que, aunque puedan ser eventualmente exitosas, no se muestran capaces de
adaptarse a condiciones cambiantes ni empoderar a sus empleados, al estar más
centradas internamente, con funcionamiento más rígido y burocrático. Así, cuando los
valores dominantes que caracterizan la cultura están centrados en esos niveles de
forma exclusiva, no se alimentan la creatividad y la innovación, y lleva asociados un
menor entusiasmo y motivación de los empleados, que a menudo operan desde el
temor. Niveles de frustración y estrés significativos hacen que no se perciba la
organización como un lugar atractivo para trabajar.
Por el contrario, las organizaciones centradas exclusivamente en los niveles altos (5 a
7), suelen carecer de las habilidades necesarias para operar con efectividad en los
mercados, por ser poco eficaces, no centradas en los clientes y poco hábiles en la
gestión de las finanzas y recursos, como si estuvieran poco afianzadas en la realidad
de su negocio.
A partir del uso e investigación con el marco de clasificación de valores y
caracterización de niveles de conciencia, sabemos que los individuos, grupos y
organizaciones operamos desde varios de ellos, y es posible hacerlos más
conscientes y usarlos como instrumento para incrementar la coherencia individual y
colectiva, que nos permita operar desde una “conciencia evolutiva expandida”, tanto
10
Este matiz marca una diferencia entre el modelo de Barrett y el de Maslow. Según éste, las personas
operan desde una escala de necesidades hasta que las satisfacen. Sin embargo, Barrett habla de planos
de conciencia y valores desde los que actuamos. Por ejemplo, un individuo puede actuar buscando
maximizar sus ingresos económicos aun cuando dispone de todo lo necesario, persiguiendo
enriquecerse aún más. Pese a tener satisfechas sus necesidades básicas, continúa operando desde el
nivel de conciencia de supervivencia.
143
interna como externamente en la sociedad, con los clientes y resto de grupos de
interés.
Es posible usar cuestionarios para “medir” la cultura de grupos de personas en
términos de la identificación de unos valores más ampliamente elegidos. La evaluación
de la cultura consiste en identificar y medir lo siguiente:
•
Los valores personales de los individuos que forman la organización
•
Los valores de la cultura actual de la organización según la percepción de sus
miembros
•
Los valores de la cultura deseada para la organización, según lo expresado por
los miembros de la misma.
Los resultados permiten medir el grado de alineamiento de los valores personales con
los valores de la cultura actual percibida en la organización, así como buscar un
desarrollo coherente (alineamiento) de los valores de la cultura actual con los valores
de la cultura deseada.
Así mismo puede medirse la entropía cultural en un grupo específico de la
organización. La entropía cultural se define como la proporción de energía en la
organización que se consume en actividades no productivas. Entendido que es una
medida de las fricciones internas, tales como conflictos de relaciones, problemas en el
sistema o desalineamientos estructurales que existen en la organización.
En el centro de este modelo está la noción de que todos los valores y
comportamientos pueden asociarse a uno de los siete niveles de consciencia. Todo lo
que sucede en la vida de una organización es un reflejo del nivel o niveles de
conciencia colectiva en los que habita. De forma que, si se identifican los valores y
comportamientos de un grupo de individuos, se puede medir el nivel o niveles de
consciencia del grupo ubicando sus valores en el mapa de los siete niveles del
modelo. La Tabla 1 incluye algunos ejemplos.
Algunos valores y comportamientos propios de los niveles inferiores (1 a 3) son
“potencialmente limitantes”. Ejemplos serían la cautela, seguridad en el trabajo,
control, caos, manipulación, rivalidad, competencia interna, culpa, burocracia,
arrogancia, imagen, o acaparar información. Los valores y comportamientos
potencialmente limitantes aparecen junto a creencias basadas en el miedo en
directivos y empleados, que dan lugar a acciones que socavan el bien común. A partir
del nivel 4, los líderes y empleados aprenden a superar esos miedos. Así pues, los
valores pueden positivos o potencialmente limitantes. De manera análoga, los valores
listados en el modelo de Barrett también pueden clasificarse en cuatro tipos:
Individuales, Relacionales, Organizacionales y Sociales. Estas clasificaciones permiten
distinciones adicionales para comprender mejor la cultura en los grupos humanos y
buscar la coherencia en su desarrollo evolutivo de cambio cultural.
144
3.8. Conclusión
Se ha definido la plena conciencia como un estado de “atención receptiva hacia, y
conciencia de, los sucesos y experiencia presente” (Brown, 2007). Es decir, que la
plena conciencia es el proceso de prestar atención a lo que sucede en el momento,
tanto a estímulos interiores (pensamientos, sensaciones corporales) como exteriores
(entorno físico y social); y observar esos estímulos sin juzgarlos o evaluarlos, y sin
asignarles ningún significado.
Existen no obstante dos enfoques de la plena conciencia (mindfulness): El primero
sería el enfoque de Kabat-Zinn (1994) y su modelo biopsicosocial, enraizado en la
tradición oriental del budismo, fue desarrollado en origen para mejorar el manejo del
estrés, y concibe la plena conciencia en prestar atención a las sensaciones físicas, a
las emociones y a los pensamientos en el momento presente, sin juzgar. El segundo,
de Langer (1989), que está anclado en la tradición occidental de “procesar la
información” de manera plena y consciente, centrado en mejorar nuestra forma de
conceptualización, de crear sentido, que determina nuestra percepción de la realidad.
Es decir, que propondría prestar más atención a un cuarto elemento, nuestros modos
de pensar o modelos mentales, que también enmarcan y determinan nuestra relación
con nuestras sensaciones, emociones y pensamientos.
Cuando buscamos la integración de ambos enfoques, cerramos el círculo y
tendríamos que contemplar la plena conciencia no como un fenómeno único, sino más
bien como una conciencia que opera en cuatro niveles: el cuerpo, las emociones, los
pensamientos y los fenómenos (todas las cosas que suceden en el mundo exterior).
Pero este cuarto nivel, los fenómenos, viene determinado por nuestros puntos de vista,
formas de percibir la realidad circundante, nuestros modelos mentales. Por tanto, un
enfoque integrado del liderazgo incluiría la conciencia del cuerpo, de los sentimientos,
de los pensamientos y de los modelos mentales. Esta perspectiva, que nos conduce
hacia “el desarrollo de la consciencia”, ofrece más oportunidades para desarrollar
enfoques, prácticas y herramientas que cultiven las cuatro dimensiones mencionadas
de la plena conciencia, y está comenzando a ser utilizada en algunos programas de
liderazgo transformacional.
En relación a sus efectos, la literatura científica converge en identificar un resultado
central de la plena conciencia: Una mejor auto-regulación de pensamientos,
emociones, comportamientos y reacciones fisiológicas. Para comprender mejor los
mecanismos a través de los que se produce esa asociación, se han destacado tres
procesos clave: el desacoplamiento del Yo respecto de las experiencias, eventos y
procesos mentales; el descenso en el uso de procesos mentales automáticos; y la
consciencia de regulación fisiológica; así como otros siete procesos secundarios
adicionales derivados de los anteriores, que actuando de manera concertada crean
una serie de vías por las que la plena conciencia y las prácticas basadas en ella
conducen a una mejor auto-regulación, y en última instancia a un mejor
funcionamiento de alto nivel.
La plena conciencia, en su versión occidental, tiene que ver con procesar información
de manera fiable. Desde esa perspectiva, la plena conciencia es un estado psicológico
en el que los individuos se implican activamente en procesar información mientras
ejecutan sus tareas habituales de tal modo que están analizando, categorizando y
145
haciendo distinciones sobre los datos. Y aquellos que manifiestan conciencia plena se
implican en patrones de pensamiento que les permiten hacer un gran número de
distinciones más precisas y relevantes en el momento en cuestión. Muestran una alta
sensibilidad de percepción y gran flexibilidad de comportamiento para responder ante
estímulos cambiantes y variados; y también convierten la experiencia en nuevas
reconfiguraciones de creencias, estructuras y acciones. Y cuando las personas
enriquecen las distinciones que hacen, sus esfuerzos comienzan a parecerse a las
prácticas asociadas a la meditación para alcanzar la plena conciencia (tradición
oriental). Así, su atención alcanza mayor grado de focalización o concentración,
prestan más atención a lo que ocurre aquí y ahora, y experimentan entidades menos
sustanciales y más transitorias. Como resultado, sus experiencias llegan a estar
menos mediadas por conceptos.
Desde el punto de vista de la ética, los programas de plena conciencia (“mindfulness”),
pudiendo ayudar en el manejo del estrés negativo, no implican necesariamente
beneficios en términos de consciencia y aprendizaje organizacional o sabiduría
colectiva. Esto último requerirá avanzar hacia un liderazgo más consciente de los
valores desde los que opera, de las lógicas de acción y visiones del mundo, que
trabaje la conciencia individual y colectiva en evolución hacia etapas postconvencionales, en busca de la sabiduría humana.
Resulta interesante observar cómo empresas y otras organizaciones líderes están
promoviendo acciones y programas para cultivar la plena conciencia, por verlos
beneficiosos para el bienestar de sus empleados y en última instancia para su
efectividad en el cumplimiento de la misión de la organización. Sin embargo, también
hay detractores sobre la introducción de la plena conciencia en las organizaciones,
que aprecian posibles consecuencias negativas y riesgos en hacerlo. Probablemente
la mayoría de los consejos de dirección serían contrarios hoy a impulsar las prácticas
de la plena conciencia entre los ejecutivos y mandos intermedios de sus
organizaciones, apreciando riesgos para el ejercicio de su poder. Y ello porque podría
conducir, a las personas más plenamente conscientes, a actuar de acuerdo a su
propia conciencia más a menudo, o a empujar a la organización a cambiar de acuerdo
a sus propios valores y a las necesidades de todos los grupos de interés. Incluso
podría llevarles a redefinir sus relaciones de poder con sus superiores y subordinados,
pasando de la obediencia a los intereses y visión de una minoría, hacia el equilibrio
entre la variedad de intereses y visiones del grupo y de los diferentes grupos de
interés. Dicho lo anterior, también se aprecia que las organizaciones modernas
parecen interesarse de forma creciente en aplicar enfoques de gestión del cambio
basadas en dinamizar la inteligencia colectiva para resolver problemas sistémicos
complejos. Y las bases teóricas de tales enfoques parecen estar próximas a las de la
plena conciencia, tanto individual como colectiva. Aunque los altos directivos pueden
ser todavía reticentes a promover el desarrollo de la conciencia de los líderes, también
somos testigos de una transición en el ámbito de la gestión y el cambio en las
organizaciones hacia enfoques que incrementan la conciencia organizativa e implican
a todo el sistema de forma participada para activar y agilizar dicho cambio.
Desde el punto de vista del desarrollo humano, las etapas de la conciencia son
comparables a visiones del mundo, y vienen determinadas por sistemas de dotación
de sentido que son a la vez cognitivos, emocionales y operativos. También determinan
146
las intenciones profundas de la persona, lo que percibe como propósito o sentido de la
vida, las necesidades que trata de satisfacer y las metas que se marca. La jerarquía
de etapas de conciencia se compone de cuatro niveles principales, conocidos como
pre-convencional, convencional, post-convencional y trascendente.
El nivel pre-convencional se refiere a etapas que normalmente se alcanzan en la
niñez. Sujeta a impulsos y a la necesidad de supervivencia y seguridad, estas etapas
permiten a la persona desarrollar las bases de su identidad y llegar a una comprensión
y experiencia coherente de sí misma y del mundo. Sin embargo, en estas etapas no se
logra una madurez afectiva suficiente ni complejidad cognitiva para vivir y funcionar en
la sociedad moderna. El nivel siguiente de desarrollo, el convencional incluye las
etapas denominadas Diplomática, Experta y Triunfadora, en las que la persona
interioriza los modos compartidos de ver, pensar y actuar que son considerados
adecuados en su comunidad. El nivel post-convencional se refiere a las etapas
Individualista, Estratégica y Alquimista, en las que el individuo se ve motivado a
necesidades existenciales más altruistas tales como la auto-realización o la
creatividad. Desde este nivel, las personas son capaces de cuestionar las
convenciones y estructuras de significado que limitan su propia comprensión,
experiencia y posibilidades. Además, al darse cuenta del grado en el que participan en
la construcción de sus representaciones de la realidad y del grado en el que tales
construcciones son limitadas, tratan de perfeccionar la calidad de la atención que
prestan a su entorno y desarrollar una comprensión más precisa a través de su
relación con otros. Menos sujetos a la necesidad de controlar, las personas en etapas
post-convencionales son más capaces de reconocer y tratar con el ritmo orgánico, la
autonomía y la interdependencia de los sistemas. Por último, el nivel trascendente se
refiere a una o más etapas de conciencia que son muy inusuales, en las que el ego ha
sido trascendido, y que apenas ha sido estudiado en la psicología del desarrollo.
Existen evidencias suficientes para predecir que las personas en etapas de conciencia
más avanzadas tienen más probabilidad de ejercer un liderazgo efectivo, promover el
aprendizaje y el cambio en sus organizaciones; todo ello evaluado a través de la
percepción de iguales, superiores y subordinados, en aspectos tales como el
rendimiento en la gestión, liderar cambios, catalizar equipos, cultivar el talento, inspirar
compromiso, crear visiones, comprender el contexto y a los individuos.
El desarrollo de las personas adultas se produce al reconocer y examinar críticamente
nuestras formas de ver, pensar y actuar. Analizar aquellas características de la etapa
de conciencia en la que estamos, para comprender las estructuras de sentido que
adoptamos de forma inconsciente y con las que nos identificamos. Este proceso de
reconocimiento y examen crítico puede verse facilitado además por un entorno
constructivo, que realiza unas funciones específicas. Hay dos procesos de aprendizaje
que promueven el desarrollo de la consciencia: por un lado, la separación y
refinamiento de las propias estructuras de significado, y por otra parte, la suspensión
de las estructuras de significado en favor en un contacto más directo con la realidad.
Son cada vez más autores y líderes que ven en las prácticas de la plena conciencia
una vía para promover el desarrollo hacia etapas de conciencia post-convencionales.
La práctica de la plena conciencia aparece como continuación de lo que ocurre de
manera natural en el proceso de desarrollo humano, por el que la persona alcanza una
147
capacidad incrementada de objetividad sobre la experiencia interna que vive. Y hay
evidencias acumuladas sobre el impacto de la plena conciencia en el proceso
cognitivo, en las emociones y en las motivaciones que subyacen a nuestras acciones.
Debido a esa influencia positiva en la cognición (a los pensamientos momento a
momento), las emociones y los comportamientos, se ha asociado la práctica de la
plena conciencia como esencial al desarrollo de una conciencia post-convencional en
líderes y directivos. Alcanzar las etapas post-convencionales de desarrollo requiere
ampliar la atención introspectiva, ser consciente de lo que sucede en uno mismo y en
el mundo, en lugar de asimilar la realidad de acuerdo a creencias y hábitos que no nos
cuestionamos.
Los marcos de trabajo que permiten la indagación en los valores que mueven a
individuos, grupos y organizaciones son de gran valor para el ejercicio de un liderazgo
más consciente de manera colectiva. Al final de este capítulo se ha descrito
brevemente un modelo integral de valores para la transformación cultural, que propone
una escala de siete niveles de conciencia desde los que operamos como individuos,
grupos, organizaciones o países. Cada nivel está centrado en una necesidad
existencial que es común a todos los grupos humanos, y los individuos y
organizaciones crecen y se desarrollan a medida que aprenden a satisfacerlas.
Además, cada nivel se caracteriza por unos valores y comportamientos específicos, de
forma que cuando a las personas se les pide que elijan los valores más importantes
para ellas o los valores que caracterizan a su organización, es posible ubicar su nivel
de conciencia individual y de conciencia de su organización (desde la percepción de
cada individuo), lo que sirve de base para acumular los datos de grupos de personas
en las organizaciones (medición). De esta forma, pueden emplearse las llamadas
herramientas de transformación cultural, que facilitan aproximaciones válidas para
“medir” la cultura de las organizaciones, grupos e individuos A partir del uso e
investigación con el marco de clasificación de valores y caracterización de niveles de
conciencia, sabemos que los individuos, grupos y organizaciones operamos desde
varios de ellos, y es posible hacerlos más conscientes y usarlos como instrumento
para incrementar la coherencia individual y colectiva, que nos permita operar desde
una “conciencia evolutiva expandida”, tanto interna como externamente en la
sociedad, con los clientes y resto de grupos de interés.
148
Capítulo 4
Teoría U11
Nuevo marco para la presencia transformadora y la
evolución de Ego a Eco-sistemas
4.1. Introducción
En los capítulos anteriores han sido abordados dos aspectos clave relacionados con el
liderazgo: en primer lugar, la necesidad de integrar el cuerpo en su desarrollo y en
segundo lugar la importancia que está cobrando la plena conciencia (“mindfulness”) no
sólo en el desarrollo personal sino también
en las organizaciones más innovadoras.
Ambas perspectivas apuntan en la dirección
de cultivar la “capacidad de estar plenamente
presente” (y el cuerpo encarna físicamente
esa noción) como rasgo clave, para percibir y
ser capaces de crear colectivamente
respuestas y soluciones innovadoras, en la
dirección del futuro que deseamos.
Por eso creo importante dedicar este capítulo
a entrar en más detalle en esta doble
actividad: percibir y estar plenamente
presentes. Porque supone tratar de penetrar,
Figura 1. Esquema de la Teoría U
diseccionar ese rasgo esencial del liderazgo
actual. Y el marco de la Teoría U o del proceso U (Figura 1) proporciona nuevas
claves para hacerlo. Si el apartado siguiente (4.2) presenta un diagnóstico inicial del
liderazgo en la actualidad, lo que sabemos y sus zonas ocultas, en el siguiente
(apartado 4.3) se hace un recorrido esquemático por el proceso U desde la
perspectiva de la activación de la escucha profunda como condición inicial del
desarrollo de nuestra capacidad individual y colectiva para cultivar un liderazgo
transformador. A partir de ahí, se inicia un recorrido más detallado por cada una de las
etapas del proceso U en clave colectiva:
11
Para la escritura de este capítulo me he basado principalmente en las obra de Otto Scharmer “Theory
U. Leading from the Future as it Emerges. The Social Technology of Presencing. SoL, Cambridge MA,
2007; así como en el libro posterior Scharmer, O., & kaufer, K. (2013). Leading from the emerging future.
From ego-system to eco-system economies. San Francisco: Berrett-Koehler. Aunque en la obra previa
escrita por Senge, Scharmer et al. “Presence: An exploration of profound change in people,
organizations and society”. SoL, Cambridge, MA 2004; avanzó en la presencia y el proceso U, fue en las
obras posteriores cuando Scharmer desarrolla en detalle su trabajo. Quiero agradecer su generosidad al
permitir el acceso a múltiples materiales a través, tanto del sitio web del autor www.ottoscharmer.com
como del Presencing Institute www.presencing.com. También puede encontrarse el resumen ejecutivo
del primer libro mencionado en esta nota, que tuve el privilegio de traducir al español junto a Zulma
Patarroyo, en http://www.presencing.com/sites/default/files/page-files/TU-ExecSum-Spanish.pdf
149
OBSERVAR
Paso 1. Co-iniciar el viaje y abandonar el modo descarga
Paso 2. Moverse colectivamente de la descarga a la observación
Paso 3. Moverse de la observación a la percepción colectiva
PRESENCIAR
Paso 4. De la percepción a la presencia, o conectar con nuestra fuente de creatividad y sentido
ACTUAR
Paso 5. Cristalizar la intención renovada y abrirse al futuro
Paso 6. Prototipar el futuro
Paso 7. Del prototipo al despliegue o realización
Dicho recorrido prosigue con una descripción resumida de algunos proyectos
concretos en los que se ha seguido el método en diferentes contextos y partes del
mundo (apartado 4.7). Finalmente (apartado 4.8), se hace una síntesis que vuelve
sobre un diagnóstico más detallado y las implicaciones de evolucionar desde sistemas
basados en el ego, hacia eco-sistemas.
Para usar este marco o proceso, la primera condición es que existan facilitadores que
lo conozcan y lo hayan experimentado. A partir de ahí, seleccionar el desafío que se
debe afrontar colectivamente, que debe ser complejo y requerir la implicación de
varios agentes, normalmente operando en distintos sectores y organizaciones. El
diseño del proceso e intervención, una vez más, requiere un equipo de pilotaje o
facilitación, que incluya la máxima diversidad, con todos los grupos de interés
(“stakeholders”) afectados a los que se desea involucrar. Aunque su conocimiento
facilite las cosas, el uso del proceso U no requiere que todos los participantes estén
familiarizados con el método. Sí es importante no obstante una buena preparación de
cada paso por parte del equipo de pilotaje, que debe tener claro su papel y roles.
4.2. El punto ciego del liderazgo hoy
Conocí a Otto Scharmer un frío día de invierno cerca del lago Constanza, en la
frontera germano-suiza. En un centro de formación, al que acudimos más de 70
personas procedentes de veinte países, nos adentramos de su mano en el Proceso U
durante tres días. En este capítulo describo algunas de las ideas que configuran la
Teoría U, o Proceso U como prefiero llamarlo. Proporciona un marco de trabajo
sugerente y efectivo para ayudar a grupos amplios (20 a 100 personas) a afrontar
desafíos y proyectos con un alto grado de complejidad, cuando se buscan impactos e
innovaciones profundas, que se sostengan en el tiempo económica, social y
medioambientalmente. Para empezar, el diagnóstico de partida, la hipótesis inicial.
150
Vivimos en una época de fracasos institucionales masivos, creamos de manera
colectiva resultados que nadie desea. Cambio climático. SIDA. Hambrunas. Pobreza.
Violencia. Terrorismo. De la mano del desarrollo, asistimos a la vez a la destrucción de
comunidades, naturaleza, vida –los fundamentos de nuestro bienestar social,
económico, ecológico y espiritual. No se trata de adoptar una visión fatalista de la
realidad, pero sí de observarla con lucidez.
Al hablar con personas de diferentes ámbitos de la sociedad – gestores, profesores,
sanitarios, emprendedores, agricultores o líderes del sector privado o público,
compartimos impresiones similares respecto a la presión creciente por hacer más, por
lograr más y mejores resultados, y ello implica soportar una carga de trabajo creciente.
La imagen que refleja esa conciencia compartida es la de un hámster haciendo girar la
rueda interminablemente dentro de la jaula.
Al percibir mayor presión sobre nosotros y disponer de menor libertad para actuar, se
multiplican nuestras preocupaciones sobre los efectos colaterales no deseados. Todos
reconocemos el lado oscuro de nuestra forma de operar colectivamente. Hemos
creado una economía global que deja al margen a 850 millones de personas que
pasan hambre, en la que más de 2.500 millones de personas viven en la pobreza
(renta diaria inferior a diez dólares). Más de la mitad de la población mundial infantil
sufre condiciones de privación tales como guerras, pobreza o enfermedades como el
VIH.
Destinamos recursos ingentes en sistemas de salud que, en su mayor parte, apenas
llegan a combatir los síntomas, pero que son incapaces de abordar las causas raíz de
la enfermedad en nuestras sociedades, resultando en niveles de salud que no son
mucho mejores que los de otros países con un gasto sanitario muy inferior. Podríamos
seguir por otros sectores, como la agricultura o la educación y también encontraríamos
sin duda ese lado oscuro de efectos negativos no deseados.
En síntesis, al observar el marco global del planeta, observamos cuatro hechos
fundamentales:
•
•
•
•
La pobreza: Más de 2.500 millones de personas disponen de una renta diaria
inferior a diez dólares.
El desempleo: Más de 200 millones de personas sin empleo a la vez que 1.200
millones de jóvenes tratarán de entrar en el mercado de trabajo durante los
próximos diez años.
Bienes comunes con grandes necesidades: Hay más trabajo que nunca para
atender a “lo común” (sanidad, educación, infraestructuras), pero no
encontramos medios ni gente para hacerlo.
Demanda inferior a la oferta: Las crisis económicas vividas recientemente son
crisis de bajo consumo: producimos más cosas que las que podemos vender.
Los cuatro hechos tienen en común dos cosas: falta de ingresos y falta de iniciativa
emprendedora que permita ofertar productos para cubrir las necesidades básicas, para
crear puestos de trabajo, para generar demanda de oportunidades empresariales y
lograr hacer más trabajo en las diferentes comunidades locales. ¿Cómo podemos
desarrollar formas innovadoras para afrontar las cuatro situaciones simultáneamente?
Y es que ninguna de ellas puede resolverse de forma aislada de las demás.
Si bien volveremos sobre el diagnóstico en el apartado 3.8, parece claro que esta
época requiere una nueva conciencia y una nueva capacidad de liderazgo colectivo
151
para enfrentar los retos de manera más consciente, intencional y estratégica. El
desarrollo de esta capacidad nos permitirá crear un futuro con mayores posibilidades.
Iluminar el punto ciego ¿Por qué nuestros intentos de hacer algo con respecto a los
retos de nuestro tiempo fracasan con tanta frecuencia? ¿Por qué estamos atascados
en tantos de los problemas de hoy? La causa de nuestro fracaso colectivo, según
Scharmer, es que somos ciegos a la dimensión más profunda del liderazgo y el
cambio transformador. Este “punto ciego” existe no sólo en nuestro liderazgo colectivo
sino también en nuestras interacciones sociales del convivir diario. Somos ciegos a la
dimensión de origen desde la cual el liderazgo y la acción social efectivos se hacen
realidad.
Se ha escrito mucho
y sabemos bastante
sobre lo que los
líderes hacen y cómo
lo
hacen.
Sin
embargo,
sabemos
muy poco acerca del
espacio interior, el
origen desde el cual
operan (ver Figura 2).
El liderazgo exitoso
depende de la calidad
de la atención y la
intención que un líder
le
da
a
cada
situación. Dos líderes
en
la
misma
circunstancia
haciendo
Figura 2. El punto ciego del liderazgo
exactamente
lo
mismo pueden generar resultados completamente diferentes, dependiendo del espacio
interno desde el que opera cada uno. La naturaleza de este espacio interior en los
líderes es un misterio para nosotros. Sabemos un poco acerca de las dimensiones
internas de los atletas gracias a algunos estudios que se han realizado sobre lo que
sucede en la mente y la imaginación del atleta mientras se prepara para una
competición. Este conocimiento ha
conducido al desarrollo de prácticas
diseñadas para mejorar el desempeño
deportivo “desde dentro”, por así
decirlo. Pero en el ámbito de la
gestión y liderazgo del cambio
transformador, sabemos muy poco de
esa dimensión interior y las técnicas
específicas
para
mejorar
el
desempeño “desde dentro” son
aplicadas con muy poca frecuencia.
En cierta forma, esta falta de
conocimiento se constituye en un
“punto ciego” en nuestra manera de Figura 3. Un grupo en un ejercicio de reflexión
abordar el liderazgo y la gestión de
escrita usando el marco de la Teoría U
152
organizaciones y redes.
Por ello, son frecuentes en las jornadas de trabajo con Otto Scharmer los tiempos para
la reflexión, el silencio y el contacto con la naturaleza, realizados colectivamente,
mezclados con dinámicas de diálogo en parejas, tríos o pequeños grupos. Su
propuesta constituye un viaje de indagación individual y colectiva en ese punto ciego
del liderazgo que es único y diferente en cada persona. Pero no es un viaje que se
realiza mediante la disertación sobre grandes líderes o con casos de estudio, sino a
través de la creación de espacios que nos llevan a la autoconciencia e introspección
en nuestra forma de liderazgo.
Preguntas para la reflexión y el diálogo
¿Cómo es ese punto ciego en tu forma de practicar el liderazgo?
En los ámbitos de intervención que más reclaman tu atención
¿Cuál es el foco de atención e intención desde el que operas?
¿Cómo ese espacio interior conforma o contribuye a crear un espacio de atención
colectiva determinado?
¿Qué implicaciones y consecuencias ves que tiene lo anterior en los resultados que
lográis colectivamente?
3.3. Activar el liderazgo a través de la escucha
Al introducir la Teoría U, mencioné la necesidad de iluminar el punto ciego del
liderazgo. En su esencia, el liderazgo trata de dar forma y modificar la manera como
prestamos atención a una situación y de manera subsecuente respondemos a la
misma. El problema es que, en la mayoría de los casos, ejercemos el liderazgo de
forma que somos incapaces de reconocer, por no hablar de cambiar, los hábitos
estructurales que determinan cómo prestamos atención en nuestras organizaciones y
redes.
Activar nuestra forma de liderazgo implica cualificar la forma en que escuchamos, así
como reducir la velocidad para comprender. Me gusta aludir a las escenas de la
película Matrix, en las que Neo, cuando se enfrenta a Smith, comprende y encuentra
formas de superarlo mientras se ralentiza la imagen, como si ello le permitiera hacerse
consciente de sus propios modelos mentales limitantes y desarrollar capacidades
mejoradas.
Aprender a reconocer los hábitos de atención en cualquier cultura de negocios
requiere, entre otras cosas, una forma particular de escuchar. Durante más de una
década observando las interacciones de la gente en organizaciones, Scharmer
identifica cuatro clases diferentes de escucha: modo descarga, escucha crítica,
escucha empática y escucha generativa (ver Figura 4).
153
Figura 4. La escucha, puerta de entrada a niveles de atención más profundos en los grupos
humanos
Escucha 1: Descargando
“Si, eso ya lo sé.” Esta clase de escucha “descargando” – supone reconfirmar
nuestros juicios habituales. Cuando estamos en una situación donde todo lo que
ocurre confirma lo que sabemos, podemos decir que operamos “en modo descarga”.
Escucha 2: Hechos
“Oh, Mira eso!” Esta clase de escucha es factual, se centra en hechos, datos u
objetos nuevos: prestamos atención a los hechos y datos novedosos o falsos. Supone
apagar la voz interna de juzgar para escuchar a las voces que están en frente de
nosotros. Apreciamos lo que se diferencia de lo que ya conocemos. Esta “apertura
mental” ante nuevos hechos, datos e ideas constituye el modo básico de la buena
ciencia. Dejamos que los datos nos hablen. Hacemos preguntas y ponemos especial
atención a las respuestas que obtenemos. Es un modo de escucha activando nuestro
espíritu crítico.
Escucha 3: Empática
“Si, sé exactamente cómo te sientes”. Esta clase de escucha es empática,
emocional. Cuando formamos parte de un dialogo real y prestamos atención
cuidadosamente, podemos notar un cambio profundo en el lugar de origen de nuestra
escucha. Nos desplazamos de la observación del mundo objetivo de las cosas,
números y hechos (el “mundo-eso”) a escuchar la historia de un ser vivo en evolución
(el “mundo-tu”). Algunas veces, cuando decimos “sé cómo te sientes,” nuestro énfasis
es en una clase de saber mental abstracto. Pero para comprender de verdad cómo se
siente otra persona, debemos tener una conexión emocional. Solo un corazón abierto
nos brinda la capacidad empática de conectarnos directamente con otra persona
desde el interior. Cuando esto sucede, sentimos un cambio profundo ya que entramos
154
a un nuevo territorio en la relación; olvidamos nuestra agenda personal y empezamos
a ver el mundo a través de los ojos de la otra persona.
Escucha 4: Generativa
“no puedo expresar lo que siento en palabras. Todo mi ser se ha apaciguado. Me
siento más tranquilo y presente y más como yo soy en realidad.” Esta clase de
escucha se mueve más allá del campo actual y nos conecta a una esfera aún más
profunda de lo que emerge. Scharmer llama a este nivel “escucha generativa”, que
supone escuchar desde el campo emergente de posibilidades futuras. Este nivel de
escucha requiere que accedamos no sólo a nuestro corazón abierto, sino también a
nuestra intención abierta –nuestra capacidad de conectarnos con las más altas
posibilidades de desarrollo futuro, de lo que puede emerger. Ya no buscamos algo
afuera, no sentimos empatía por alguien frente a nosotros. Estamos en un estado
alterado, de unidad o “comunión” que tal vez sea la palabra que más se acerca a
describir esta experiencia. Lo sabemos a posteriori: algo ha cambiado de tal forma que
ya no podemos volver a ver las cosas como antes.
Cuando operamos desde la escucha 1 (descargando), la conversación reconfirma lo
que ya sabemos. Afianzamos nuestros hábitos de pensamiento: “otra vez con lo
mismo” Cuando operamos desde la escucha 2 (escucha de hechos), revisamos con
espíritu crítico lo que sabíamos, dándonos cuenta de lo que es nuevo: “fíjate, esto se
ve muy diferente hoy”. Cuando tomamos la decisión de abrir nuestro corazón para
acercarnos a otra persona, actuamos desde la escucha 3 (escucha empática), y la
perspectiva es redireccionada a escuchar la situación a través de los ojos del otro: “Sí,
ahora entiendo cómo te sientes acerca de eso. Lo puedo ver yo también.” Y
finalmente, cuando operamos desde la escucha 4 (escucha generativa), caemos en la
cuenta de que al final de la conversación no somos las mismas personas que al
empezar. Un delicado pero profundo cambio ha tenido lugar que nos ha conectado al
origen profundo que da sentido a nuestras acciones, a la fuente de nuestro
conocimiento y creatividad, incluyendo el conocimiento de nuestra mejor posibilidad
futura, nuestro yo futuro de máximo potencial de desarrollo. Ello tiene que ver con
descubrir un sentido nuevo al por qué y para qué trabajo.
Cuando pensamos en momentos de máxima creatividad en nuestra profesión,
encontramos analogías con el proceso U. Pero al preguntarnos cómo es nuestro
trabajo en el contexto colectivo, organizativo e institucional en el que operamos, las
respuestas son desalentadoras, y tienen que ver con operar en el modo “descarga”.
¿Por qué sucede esto? ¿Por qué es la U el camino menos transitado en las
instituciones? Quizás porque requiere un recorrido interior y trabajo duro individual y
colectivo. La capacidad de recorrer la U como un equipo, organización o un sistema en
su totalidad, requiere una nueva tecnología social. La tecnología social de la presencia
plena implica siete capacidades de liderazgo esenciales (Figura 5) que un equipo
promotor (equipo anfitrión) de un cambio profundo sostenible debe cultivar: Iniciar el
viaje (abandonar el modo “descarga”), observar, percibir, estar presentes, cristalizar,
prototipar y desplegar. Vamos a describir cada una de ellas.
1. Crear el espacio para iniciar el viaje: Escuchar lo que la vida nos pide hacer y
abandonar el modo “descarga”
155
En lugar de servir el guiso una vez terminado, se trata de invitar a la gente a la cocina
para guisarlo juntos. Esto requiere una forma especial de liderazgo. El líder debe crear
o “sostener un espacio” en el que otros se sientan invitados. La principal habilidad aquí
está en escuchar: a uno mismo (lo que la vida le está pidiendo a uno que haga), a los
otros (particularmente otros que puedan estar relacionados con ese asunto y
propósito), y abierto a lo que emerge del colectivo que se ha convocado. Pero también
requiere trabajar la intención. Uno debe mantener su atención enfocada en la más alta
posibilidad futura del grupo.
Figura 5. Las siete capacidades para recorrer el proceso U
También es necesario que uno se mantenga intencionalmente incompleto, pasar la
receta, los utensilios de cocina e ingredientes en lugar del guiso finalizado. El líder
debe dejar suficiente espacio abierto para que los demás contribuyan. Es esta la razón
por la cual la construcción de las capacidades de liderazgo de la U empieza con el
principio de estar incompleto. Usted invita a los otros a ayudar a planear el menú, no a
que lleguen después de que el postre esté en el horno. Esto supone el inicio, el paso
del modo descarga a una nueva posibilidad de ver y crear conjuntamente un nuevo
espacio de posibilidad.
2. Observar: Prestar atención con la mente totalmente abierta
Abrir la mente requiere suspender la voz del juicio, apagar el hábito de juzgar basado
en las experiencias del pasado, abrir un nuevo espacio de indagación y asombro.
3. Percibir, sentir: conectarse con el corazón
La tercera capacidad en el proceso U es la de conectarse con las profundas fuerzas
de cambio a través de la apertura emocional, desde el corazón. El papel del líder aquí
156
es facilitar el proceso de apertura. Ello incluye afinar tres instrumentos: Mente abierta,
corazón abierto, intención abierta. Mientras que la mente abierta nos es familiar a
todos, las otras dos capacidades nos arrastran a territorios menos familiares.
En el conocimiento analítico, sobre el cual está basada toda la ciencia cognitiva, “el
mundo se percibe como una serie de objetos y situaciones separadas y la mente
humana como una máquina que aísla, almacena y entrega conocimiento como una
representación indirecta del mundo y de uno mismo. El otro tipo de conocimiento, el
que se relaciona con el corazón abierto y la intención abierta, se obtiene “a partir de
totalidades conectadas (en lugar de partes contingentes aisladas). Este tipo de
conocimiento es “abierto,” en lugar de determinado; y una sensación de valor
incondicional en lugar de utilitarismo condicional, es una parte inherente del acto
mismo de conocer. Las acciones resultantes de este tipo de conciencia, “alegan ser
espontáneas y no el resultado de un proceso de toma de decisiones; estas acciones
se consideran compasivas, ya que están basadas en una totalidad más amplia que el
individuo, y pueden ser sorprendentemente eficaces.”
Para despertar esta otra capacidad cognitiva en las personas, equipos, y
organizaciones, yo he encontrado productivo poner a la gente a trabajar en proyectos
reales en los contextos reales que les conciernen a ellos y apoyarlos con métodos y
herramientas que cultiven el corazón abierto. La mente trabaja como un paracaídas,
como indica el viejo dicho –solo funciona cuando está abierta. Lo mismo aplica para la
inteligencia del corazón. Sólo está a nuestra disposición cuando cultivamos nuestra
capacidad de apreciar y amar. En las palabras del biólogo Humberto Maturana, “El
amor es la única emoción que mejora nuestra inteligencia”.
4. Estar Presente: Conectarse con el origen más profundo de su ser e intención
La cuarta capacidad en el proceso U es conectarse con el origen profundo de su ser y
su intención. Mientras que un corazón abierto nos permite ver una situación desde la
totalidad, la intención abierta nos permite empezar a actuar desde la totalidad
emergente.
El escultor Danés Erik Lemcke describió en una ocasión su experiencia de esta forma:
“Después de haber trabajado con una escultura algún tiempo, llega un momento en
que las cosas están en transición. Cuando este momento de cambio llega, ya no soy
yo, solo, quien está creando. Yo me siento conectado a algo más profundo y mis
manos están co-creando con esta fuerza. Al mismo tiempo, siento que estoy siendo
colmado de amor y cuidados mientras mi percepción se expande. Es un amor por el
mundo y por lo que va a venir. Entonces, intuitivamente sé lo que debo hacer. Mis
manos saben que deben añadir o quitar algo, saben cómo la forma se debe
manifestar. En cierta forma, es fácil crear con esta guía. En esos momentos tengo una
sensación muy fuerte de gratitud y humildad”.
Mientras que el corazón abierto nos permite ver una situación desde la totalidad,
la intención abierta nos permite empezar a actuar desde la totalidad emergente.
157
5. Cristalizar: Acceder al poder de la intención
Las historias detrás de proyectos inspiradores y exitosos, sin importar el tamaño, con
frecuencia tienen un patrón similar – un pequeño número de personas se
comprometen al propósito y los resultados del proyecto. Es un equipo promotor
comprometido y su intención llega después al mundo exterior creando un campo de
energía, atención e intención que empieza a atraer a otras personas, oportunidades y
recursos que hacen que las cosas sucedan. Se crea un impulso. El equipo motor
opera como un vehículo que le permite al todo manifestarse.
6. Prototipar: Integrar cabeza, corazón y manos
La sexta capacidad en el proceso U es la habilidad de crear prototipos que permiten
integrar cabeza, corazón y manos. La dificultad del movimiento ascendente en la parte
derecha de la U consiste en una reintegración intencional de la inteligencia de la
cabeza, el corazón y las manos en el contexto de aplicaciones prácticas. Así como los
enemigos internos en el recorrido descendente de la U son la voz de juicio, la voz del
distanciamiento emocional (“cinism” en inglés), y la voz del miedo, los enemigos en el
recorrido ascendente de la U son los tres antiguos métodos de acción: ejecutar
automáticamente, sin improvisación ni conciencia (acción reactiva, activismo); reflexión
interminable sin la intención de actuar (la parálisis por el análisis); y hablar sin una
conexión al origen intencional ni a la acción (bla-bla-bla). Esos tres enemigos
comparten las mismas características estructurales; en lugar de equilibrar las
inteligencias de la cabeza, corazón y manos, una de éstas domina – la intención en la
acción sin conciencia, la cabeza en la reflexión interminable, el corazón en socializar
sin fin.
“… Conectarse con su mejor posibilidad futura y crear ideas radicales y
transformadoras requiere aprender a acceder a la inteligencia del corazón y de las
manos, no sólo a la inteligencia de la cabeza.”
7. Desplegar-Actuar: Tocando el Violín Macro.
La séptima capacidad en el proceso U es aprender a tocar el violín macro. El violinista
Miha Pogacnik describía así su experiencia al tocar el primer concierto en Chartres.
“Sentí que la catedral casi me quería sacar a patadas. Porque yo era joven y quería
interpretar mi violín de la manera que siempre lo había hecho: simplemente tocándolo.
Pero después me di cuenta de que en Chartres uno no puede tocar con su pequeño
violín, uno debe tocar con el “macro violín”. El pequeño violín es un instrumento que
está en tus manos. El macro violín es toda la catedral que lo rodea a uno. La catedral
de Chartres está construida en su totalidad basada en principios musicales. Tocar el
violín macro requiere que uno escuche e interprete desde un lugar diferente, desde la
periferia. Uno debe mover su capacidad de escucha desde adentro hacia más allá de
sí mismo.”
158
La mayoría de los sistemas, organizaciones y sociedades de hoy no poseen los dos
elementos esenciales que nos permiten interpretar el violín macro: (1) líderes que
convoquen al equipo correcto de actores (personas en primera línea que están
conectados los unos a los otros a través de la misma cadena de valores), y (2) una
tecnología social que permita un encuentro de múltiples interesados para moverse
desde el debate hacia la co-creación de lo nuevo.
Sin embargo, hay muchos ejemplos de cómo esta capacidad de actuar y operar desde
una totalidad mayor puede funcionar. En ocasiones, la respuesta colectiva a un
desastre o estado de emergencia tras una catástrofe es una de tales situaciones.
Cuando ocurre un desastre, y otros mecanismos (como la jerarquía) bien sea no
existen
o
no
son
suficientes para responder
a la situación (como los
mercados
o
la
negociación de redes). En
algunas
de
estas
situaciones
se
ha
observado la emergencia
de un cuarto mecanismo
de coordinación – viendo
y actuando desde la
presencia de la totalidad.
Un recorrido esquemático
por estas capacidades
mediante Prezi (Figura 6)
fue preparado por Sofia
Patarroyo12, y puede ser
Figura 6. Imagen inicial de presentación en Prezi sobre las
útil para compartir el
proceso U con otras
capacidades de liderazgo para operar en el proceso U
personas.
En
los
apartados siguientes se incluye una descripción más detallada de cada paso del
Proceso U.
4.4. Observar con ojos nuevos y percibir colectivamente
Paso 1. Co-iniciar el viaje y abandonar el modo “Descarga”
Lo que hacemos en la vida diaria se basa en patrones habituales de pensamiento y
acción. Un estímulo que nos es familiar genera una respuesta familiar.
Movernos hacia nuestra máxima posibilidad futura requiere hacernos conscientes y
abandonar el modo dominante de “descarga” que ocasiona reproducir continuamente
los patrones del pasado (Figura 7). Es el primer paso para activar el liderazgo colectivo
en el marco de la Teoría U.
12 http://prezi.com/lrcaprbau8id/view/
159
Figura 7. Ir más allá del modo "descarga" para co-iniciar el viaje, es el
primer paso del Proceso U
Cuando de verdad prestamos atención, detenemos nuestro modo habitual de
“descarga” y nos abrimos a la realidad que nos rodea. En la medida que nuestros
mecanismos mentales de atención giran en torno a los patrones habituales, la fuente
de atención se origina desde el centro de nuestra propia organización. El origen de la
atención y la acción se encuentra en el centro de las fronteras de la propia
organización (ver Tabla 1, círculo en su parte superior izquierda).
Las reuniones y conversaciones habituales en las organizaciones se basan a menudo
en patrones de “descarga” del pasado. Reproducimos colectivamente los mismos
patrones de comportamiento y pensamiento del pasado. Al operar en el modo
“descarga”, desde las fronteras cerradas de nuestra propia organización, estamos
prisioneros en una celda, no hay salida. Vemos sólo los modelos mentales que
proyectamos sobre el mundo.
Crear el espacio para iniciar el viaje: Escuchar lo que la vida nos pide hacer
El primer movimiento, co-iniciar, se centra en empezar desde la nada y descubrir
algunas bases comunes entre todos los presentes (Figura 8). Comenzamos creando
un campo o contenedor desde el que los restantes movimientos o etapas puedan
tomar cuerpo. ¿Cómo? A través de la escucha.
160
Tabla 1. Cada modo de operar colectivamente (nivel de atención) presenta unos
rasgos característicos. Adaptado de Presencing Institute
Escuchando a otros actores clave en el campo de acción y atención, la escucha de lo
que la vida nos llama a hacer (escuchándose a uno mismo), y la escucha de lo que
emerge desde la orientación al
futuro de la constelación de agentes
clave del sistema más amplio
(escuchando las bases comunes).
Todas las grandes ideas se activan
en un momento dado de la vida de
la persona, a través de un
acontecimiento
que
las
desencadena. La esencia del
proceso U es fortalecer nuestra
presencia y participación activa en
el mundo. Tal como propone Edgar
Schein, que enfoca los procesos de
intervención con los principios
“Intenta siempre ayudar” y “Aborda
siempre la realidad” La obra de
Edgar Schein13 sobre “consultoría
de proceso” resulta de gran ayuda
para el diseño de intervenciones
Figura 8. Co-iniciar requiere crear un grupo
promotor del cambio con personas que
representen la diversidad del sistema, que se
comprometan de verdad con el proyecto de
transformación
13
Edgar Henry Schein, fue profesor de MIT Sloan School of Management, e hizo una contribución
destacada en el ámbito del desarrollo organizacional en varios aspectos, tales como el desarrollo de
carrera, la consultoría de proceso o la cultura organizacional. Entre sus obras, cabe destacar los títulos
Organizational Psychology (1980), Organizational Culture and Leadership (1985) o Process Consultation
Revisited (1999)
161
concebidas como procesos. El proceso U de la presencia también comienza con la
primacía de la percepción y la atención: “escucha lo que la vida te pide hacer”. Como
tal, la aproximación de la U está firmemente anclada en la consultoría de proceso
como una de sus principales disciplinas básicas. El primer principio del proceso U, sin
embargo, comienza antes de construir cualquier tipo de relación con un cliente
externo. Comienza en el momento en el que tratamos de descubrir cuál es nuestro
trabajo, nuestra misión auténtica. Si bien el proceso U se basa en muchas de las
mismas asunciones filosóficas en las que se apoya la consultoría de proceso, una de
las principales diferencias es que el proceso U comienza construyendo la relación con
un elemento importante de nuestro “sistema cliente”, por decirlo de algún modo:
nuestra mayor posibilidad futura de desarrollo como personas. Otros elementos
diferenciales tienen que ver con la ampliación del enfoque “consultoría de proceso”,
incluyendo el uso de viajes de profundización introspectiva, proyectos de prototipado
rápido, y prácticas individuales y colectivas para acceder al auténtico yo.
Conectar: Escuchar y dialogar con agentes interesantes en el campo de acción
El segundo ámbito de escucha en esta etapa nos conduce fuera de nuestro mundo
normal hacia los límites del sistema, hacia la periferia del campo de actuación en el
que nos sentimos llamados a actuar: hablar con algunos de los más interesantes
actores y escucharles para poder hacernos una idea de lo que requeriría mover la
situación actual hacia su mejor futura posibilidad. Se trata de conectar tanto con los
actores clave más visibles como con los menos visibles – las personas sin voz que
corren el riesgo de ser acalladas o excluidas por la disfuncionalidad del sistema actual.
Mientras avanza en su pequeño viaje, permítase a sí mismo ser enseñado, disfrutar y
dejarse guiar por el campo de acción. Los actores más importantes, los que ayudan,
los socios futuros, los guías a menudo aparecen en lugares diferentes a los
esperados; por lo tanto, su trabajo interior consiste en permanecer abierto a las
sugerencias, a sintonizar con la ayuda y guía que el universo nos ofrece.
Co-iniciar un núcleo de personas diverso que inspire una intención común
Lo esencial de la co-iniciación es crear una constelación de actores que se necesiten
unos a otros para tomar acciones y avanzar. Es necesario llegar a acuerdos con las
personas adecuadas en el momento y lugar apropiados. Lo contrario de la coiniciación es el marketing, es tratar de reunir gente para “venderles” nuestra idea. Eso
casi nunca funciona porque es “nuestra idea”. Así pues, parte del arte de crear ese
grupo de personas con una intención común consiste en desprenderse de “nuestra
idea”, sin abandonar. Se trata de liderar pintando un cuadro que es intencionalmente
incompleto; dar unas pinceladas; y dejar amplios espacios en blanco para que otros
puedan añadir sobre ellos y participar en la creación de la obra. Al operar de este
modo, activamos la dinámica del poder pasando de “ser el dueño de” hasta
“pertenecer a”, para descubrir nuestra contribución en el campo social o totalidad.
Las barreras para “co-iniciar” son la necesidad de (o el apego a) el poder (control)
sobre la propiedad y los recursos (el dinero). Esa es la razón por la que la mayoría de
los proyectos comienzan mal desde el principio. Y si van mal en esta fase, no
necesitamos malgastar el tiempo haciendo “micro-ingeniería” del proceso que sigue.
Es ya demasiado tarde. La mayor palanca que tiene cualquier proyecto está en su
arranque, cuando podemos deletrear nuestras intenciones y reunir a los colaboradores
clave.
Aunque probablemente la mayoría de nosotros hemos sido educados para no “dejar ir”
el poder, la propiedad ni el dinero, “me he dado cuenta de que el impacto neto de mis
162
ideas parece estar correlacionado positivamente con mi habilidad para dejar ir esas
tres cosas”, dice Otto Scharmer. El resultado es que “obtengo un retorno total muy
superior de lo que he abandonado al principio. Dicho esto, también sé (y tengo
experiencia de ello) que esta forma de operar puede quemar si la gente comienza a
explotarte. Entonces, por supuesto, es necesario afrontar ese problema”.
Paso 2: Moverse colectivamente de la descarga a la Observación
Figura 9. Estructura de atención
colectiva durante el paso 2 "Observar"
Cuando operamos en el campo cognitivo de la
observación, percibimos desde la periferia de la
organización, en el límite entre el observador y
lo observado. Salir del modo “descarga” requiere
un movimiento colectivo desde el centro hasta la
periferia del sistema, abandonar la perspectiva
de los hábitos y rutinas hasta un punto en el cual
vemos desde una ventana al mundo que se representa frente a nosotros (Figura 9). Este es un
movimiento sencillo, aunque no siempre exento
de sufrimiento. Tres principios nos ayudan en
este tránsito: a) Clarificar propósito e intención,
b) Ir a los contextos relevantes y c) Suspender el
juicio para cuestionar nuestra visión de la
realidad.
a) Clarificar propósito e intención
Detenerse a formular la cuestión, el problema que se quiere abordar. Antes de
comenzar una investigación o un nuevo diseño o proyecto, clarificar la cuestión,
formular preguntas fértiles, inteligentes, supone un gran avance. Ser creativos no
significa estar abiertos a todas las opciones todo el tiempo, sino clarificar y cristalizar la
pregunta antes de comenzar, el propósito e intención. Y ello no significa que nos
cerremos a la aparición de elementos nuevos incluso tangenciales, sino ser
plenamente conscientes de ello.
b) Movernos a los contextos relevantes
El contexto puede concebirse como el laboratorio en vivo, el lugar en el que la
actividad de observación se lleva a cabo. En la gestión y en las ciencias sociales, este
laboratorio se sitúa normalmente en el contexto de la realidad social viva. Durante las
últimas décadas, las empresas y organizaciones han evolucionado y aprendido
moviéndose al contexto de los clientes, socios y proveedores. Lo que comenzó siendo
una “conversación sobre clientes”, se movió hacia “conversar con clientes”, para
terminar “accediendo a las experiencias de los clientes” para aprender sobre sus
capacidades no explotadas y sus necesidades no satisfechas. Es claramente muy
diferente hablar sobre las experiencias de los clientes que acceder a esas
experiencias personalmente.
163
Para ilustrar la importancia de moverse al contexto apropiado para desarrollar la
capacidad de ver, podemos recurrir al experimento (Figura 10) de Francisco Varela14,
sobre cómo aparece la visión en los seres vivos. Aunque fuera un tanto cruel, él
tomaba varios gatos recién nacidos (unos o dos días de vida) y los agrupaba en
parejas, situando uno sobre
otro de forma que sólo el
gato inferior podía moverse.
El gato de arriba quedaba
así
sin
posibilidad
de
moverse, de ejercitar sus
patas, pero sí de percibir el
mismo movimiento espacial
que su compañero de abajo.
El
resultado
de
este
experimento era que el gato
de abajo aprendía a ver con
normalidad, mientras que el
de arriba nunca lo hacía, se
quedaba
ciego.
Ello
Figura 10. Las investigaciones de Varela sobre el sistema
demostraba, según Varela,
visual, realizadas durante su estancia en Harvard, se
que la percepción no es
pasiva, sino una actividad
consideran clave en la ciencia cognitiva actual
que emerge de la totalidad
del desarrollo corporal.
Si pensamos en estos hallazgos y los trasladamos por analogía al mundo de las
organizaciones, la estrategia o la gestión del conocimiento, como el gato superior,
acostumbramos a contratar expertos y consultores para que nos digan cómo funciona
el mundo, cómo operar, en vez de “ejercitar” esa habilidad por nosotros mismos. El
movimiento de piernas se “externaliza”, quedándonos con el trabajo del cerebro. Esto
funciona para problemas sencillos, pero no para la complejidad del cambio que
habitualmente afrontamos como organizaciones. Si no estamos en contacto con el
contexto de operación, no llegamos a ver.
c) Suspender el juicio y cuestionar nuestras visiones de la realidad
Charles Darwin, el padre de la teoría de la evolución, siempre llevaba consigo una
libreta en la que anotaba datos y observaciones que contradecían sus teorías y
expectativas. Sabía que la mente humana tiende a olvidar lo que no encaja en los
esquemas mentales habituales. Es precisamente esa información que hoy resulta
atípica, la materia prima de las teorías innovadoras del mañana.
14
Francisco Javier Varela García fue un biólogo chileno, investigador en el ámbito de la neurología y
ciencias cognitivas. Estudió medicina y luego Biología y Filosofía en Chile, para realizar después
estudios de postgrado en la Universidad de Harvard, doctorándose con la tesis "Insect Retinas:
Information processing in the compound eye", bajo la dirección de Torsten Wiesel, que en 1981 sería
galardonado con el Premio Nobel en Medicina por sus estudios sobre el sistema visual. Entre sus
publicaciones cabe destacar “Conocer: Las Ciencias Cognitivas, tendencias y perspectivas” (1988); “The
embodied mind. Cognitive Science and Human Experience”, escrita con Evan Thompson y Eleanor
Rosch ,1992; “Ética y Acción” 1996. Es importante su obra conjunta con Humberto Maturana “De
Máquinas y Seres Vivos: Una teoría sobre la organización biológica” (1973); “El Árbol del
Conocimiento: Las bases biológicas del entendimiento humano” (1985).
164
Sin embargo, en nuestras organizaciones e instituciones hoy ¿dónde están los
mecanismos que ayudan a suspender los juicios? Apenas alguna que otra “tormenta
de ideas” que pide aplazar el juicio y que a duras penas respetamos. Pero la gran
mayoría de las interacciones y conversaciones dentro y entre las organizaciones están
estructuradas de forma que incitan a emitir opiniones y articular juicios en lugar de
suspenderlos.
Figura 11. Co-observar requiere “ver con ojos nuevos”
Sólo si suspendemos los juicios podemos abrirnos al cuestionamiento. Cuestionarnos
quiere decir hacernos conscientes de que hay un mundo más allá de nuestros
patrones de pensamiento en modo “descarga”. Suspender juicios, cuestionarnos es la
semilla en la que progresa el proceso U (Figura 11), y sin ellos, es como si
estuviéramos presos de nuestras categorías mentales. Cuanto más profundo es el
conocimiento de una persona, mayor probabilidad de que cultive su capacidad de
cuestionamiento. Ver con ojos nuevos requiere suspender el juicio y cuestionar las
visiones imperantes.
Pero si ya es difícil en el plano individual cuestionar y cultivar la capacidad de “ver” con
ojos nuevos, resulta mucho más complicado hacerlo a escala colectiva, en nuestras
organizaciones. Y esa es una función crítica para liderar cambios. Hay quien dice que
es “la capacidad” crítica. Nuestro reto es entonces encontrar formas de cultivar e
impulsar la capacidad colectiva de “ver con nuevos ojos”, con una mirada desprovista
de juicios que nos abra a formularnos preguntas fértiles, más profundas, desde
diferentes ángulos. Edgar Schein lo llamaba “tratar siempre con la realidad”
(afrontarla).
165
El Diálogo como el arte de mirar juntos
David Bohm y William Isaacs15 han definido el diálogo, como el arte de pensar juntos.
Pero al cambiar la definición y decir “el diálogo como el arte de mirar juntos”,
indicamos la importancia de la percepción, de la mirada. En el fondo, los fracasos en
las organizaciones siempre tienen que ver con la
negación, con no co-percibir la realidad
poliédrica, sino “mi realidad”, y por tanto con no
afrontarla en toda su complejidad y riqueza. Las
visiones, objetivos y directrices existen, hay
muchas en las mentes de los líderes, de los
directores. No creo que la primera función del
líder sea crearlas, sino mejorar la capacidad
individual y colectiva, la capacidad del sistema
para ver, para estar plenamente co-participando
en la realidad que la gente afronta y crea.
Figura 12. Estructura de atención
colectiva durante el paso 3 "CoPercibir
Paso 3. Moverse de la Observación a la
Percepción colectiva
Hemos descrito en el proceso U las etapas desde el inicio o abandono del modo
descarga (paso 1), después analizamos cómo transitar hacia la observación colectiva
(paso 2). Ahora analizaremos la percepción colectiva. Operar en el campo colectivo de
la percepción constituye un profundo cambio en la forma de interactuar (Figura 12).
Hay cuatro principios que nos ayudan en este tránsito hacia la percepción colectiva: a)
Cargar el contenedor, b) Inmersión profunda, c) Redirigir la atención y d) Abrir el
corazón. En palabras de Eleanor Rosch16 (Figura 13), “Abrir el corazón es acceder a
los niveles más profundos de nuestra percepción emocional.”
Cuando un grupo se mueve de la observación a la percepción, el tiempo parece
ralentizarse, el espacio se abre a nuevas posibilidades. La gente habla despacio, hay
silencios entre intervenciones. Algo ha cambiado en la estructura de relación entre
ellos, no se discute como individuos separados en su propio punto de vista o esquema
mental. El lugar desde el que aflora nuestra percepción se mueve desde el interior de
la mente del individuo hacia afuera de las fronteras organizacionales del observador.
La percepción comienza a emerger desde el campo. Cuando esto sucede, la frontera
entre observador y observado se colapsa, y el observador se percibe a sí mismo como
parte del sistema que está observando, como responsable junto a los demás de los
efectos del sistema en su totalidad.
15
David Joseph Bohm (1917-1992) fue un físico estadounidense, que hizo importantes contribuciones
en los campos de la física teórica, la filosofía y la neuropsicología. William Isaacs, profesor en el MIT
dirigió durante diez años el proyecto “Dialogue”, en el que coincidió con Bohm en algunas de sus
teorizaciones sobre “el campo del diálogo” En su obra del mismo título expone los principales hallazgos
durante dicho proyecto, que muestra cómo los problemas en las empresas y organizaciones tienen su
raíz en falta de habilidades para dirigir diálogos exitosos.
16
Eleanor Rosch (1938-1969), psicóloga cognitiva americana formada en Harvard fue después profesora
en Berkeley. Sus trabajos seminales dieron lugar a la “teoría de los prototipos”, importante para
comprender cómo se produce la categorización o cognición humana. Sus trabajos más recientes sobre
psicología de la religión, muestran interesantes implicaciones del budismo y la dimensión contemplativa
de las religiones occidentales para la psicología moderna. Entre sus obras cabe mencionar “The
embodied mind” escrita con Francisco Varela y Evan Thompson.
166
a) Cargar el contenedor
Crear el espacio colectivo de la percepción requiere de diseños específicos. El espacio
vacío, con elementos mínimos de diseño ayuda a ello. Luz adecuada, espacios en
paredes y paneles para representar lo que el grupo
genera y recopila, fotografías y gráficos. El espacio
temporal o agenda debe cuidarse de forma que el ritmo
y la energía permiten seguir el proceso U a lo largo del
día. El espacio relacional adecuado requiere establecer
la relación con cada participante previamente, roles
claros (recibir a la gente en la puertaB) y proceso
adecuado (presentaciones de calidad, contar historias
reales, cuidar la infraestructuraB). Pero también el
diseño del “espacio intencional”: claridad y calidad del
propósito en el grupo impulsor (equipo anfitrión) ¿Por
qué hacemos esto? ¿Qué espacio de posibilidad futura
Figura 13. La psicóloga
queremos promover? ¿Qué estamos tratando de crear?
americana Eleanor Rosch
b) Inmersión profunda
La puerta de entrada a la co-percepción es la inmersión total en la realidad que se
desea cambiar, familiarizarse con las particularidades del fenómeno en estudio. Se
trata de hacerse uno con ese sistema. No se trata de “estudiar al cliente”, ni de crear
diálogo con él. Se trata de llegar a vivir en unidad con el cliente, vivir plenamente la
experiencia de su mundo, llegar a ser uno con él.
El facilitador que se ocupa de activar el foco de atención del grupo entero, debe evitar
su entrada en el modo “debate”, en el modo “descarga” con sus comportamientos y
mentalidad asociados. Debe intervenir desde el primer momento en el que se dan las
intervenciones estilo debate. Debe acompañar a la gente hacia una observación sin
juzgar y concentrada, de forma que puedan abrirse y conectar con otros puntos de
vista. La puerta de entrada para bucear en tales territorios es la inmersión directa, el
encuentro con todos los sentidos con ese ámbito vital específico.
c) Redirigir la atención
Cuando un grupo se adentra en el sistema en el que desea intervenir, es importante
que logre redirigir la atención desde el “objeto” (historias individuales) hasta el “campo
que se está formando o fuente”. Es como invitar a la gente a entrar en el lugar desde
el cual se generan los casos, las historias que escuchamos y empezamos a conocer.
En la práctica, se deben mover hacia el campo de acción de cada historia, de cada
caso y quedarse ahí. Interiorizar cada historia, retenerla en la mente, en el corazón, y
hacerlo una vez tras otra. Al escuchar más profundamente, también comienza a
prestar atención al espacio entre las diferentes perspectivas. Al escuchar y palpar más
testimonios, hay un momento en el que el grupo comienza a percibir el patrón colectivo
que emerge de todos los ejemplos e historias o casos específicos, a darse cuenta de
las fuerzas que los conectan. Una prueba para saber si de verdad ha redirigido su
atención, consiste en saber si en la imagen de la totalidad percibida se incluye cada
uno de sus actores. Es el momento de preguntar: “Ustedes son el sistema, pero ¿por
qué ustedes, colectivamente, generan resultados que nadie desea?
167
Eleanor Rosch describe ese salto como el cambio de ver el sistema “ahí fuera” a ver el
sistema “desde el campo”. Cuando le preguntaron qué quería decir con “el campo”,
ella respondió: “En un campo, intención, cuerpo y mente llegan a estar íntimamente
unidas, integradas. Comienzas a darte cuenta de que la percepción procede desde la
totalidad del campo, no desde un perceptor separado de él.”
Figura 14. Las siete capacidades asociadas al liderazgo colectivo en el proceso U
d) Abrir el corazón
Entonces, al preguntarle ¿Cuál es la naturaleza de ese campo en totalidad y cómo te
conectas a él? sonrió y dijo: “Desde el corazón. El corazón, en todas las tradiciones
culturales contemplativas, no es sentimentalismo ni pura emocionalidad, sino un
profundo punto central del cuerpo”.
Abrir el corazón es acceder a los niveles más profundos de nuestra percepción
emocional (Figura 14). Escuchar desde el corazón significa usar el corazón y nuestra
capacidad de aprecio y amor como órgano de percepción.
4.5. La Presencia y conexión con nuestra fuente de creatividad y
sentido
Paso 4. De la Percepción a la Presencia
La palabra que acuña Scharmer para describir el paso central del proceso U,
“presencing” en inglés es una combinación de las palabras presencia (“presence”) y
percepción (“sensing”), y para él significa conectar con la fuente de la más elevada
168
posibilidad futura para traerla al momento presente. Al movernos al estado de plena
presencia, la percepción comienza a suceder desde una posibilidad futura que
depende de nosotros hacerla realidad, traerla al presente. En este estado, saltamos a
nuestro “ser” de verdad, a nuestra auténtica identidad. La plena presencia es un
movimiento hacia nuestro yo que emerge desde el futuro.
En muchos aspectos, la presencia es también
percepción. Ambos estados de atención implican
activar el lugar de percepción desde el interior al
exterior de la propia organización (Figura 15). La
diferencia clave reside en que mientras la percepción
activa el foco de atención hacia la totalidad, hasta el
sistema en su conjunto, en la presencia activamos el
lugar o foco de percepción hasta la fuente de la que
emerge el sistema futuro, hasta una futura posibilidad
que trata de abrirse camino.
Los trabajos de Scharmer evocan en mí algunas
experiencias y aprendizajes en torno a la creatividad,
Figura 15. Estructura de
a los estados creativos que todos hemos vivido
atención durante el paso 4
alguna vez. Durante mucho tiempo he visto tratar de
"Presencia"
poner en práctica sesiones de creatividad, cursos y
otras actuaciones que consistían en técnicas,
métodos más o menos curiosos, interesantes y hasta divertidos. Pero siempre
persistía en mí un cierto vacío al final de tales sesiones. Era la falta de “sentido”, la
ausencia de conexiones con el propósito, el no cuestionar la fuente de sentido de todo
eso. Dicho de otro modo, del trabajo de investigación fenomenológica de Scharmer
(gran cantidad de entrevistas con líderes de campos diferentes), se deriva su
propuesta de acceder a preguntas clave que se encuentran a la raíz de la creatividad:
•
¿Quién soy Yo? El Yo con mayúsculas significa el que trasciende mi pequeñez,
mi más elevada posibilidad de desarrollo como ser humano.
•
¿Cuál es mi Trabajo? Trabajo con mayúscula, que no es mi empleo actual, sino
mi propósito, aquello para lo que estoy en la tierra.
Así pues, en la presencia plena las fronteras entre tres fuentes de percepción
desaparecen. La presencia desde el pasado (el campo actual), la presencia desde el
futuro (el campo emergente de la posibilidad futura), y la presencia desde mi Yo
auténtico. Cuando estas formas de estar presentes se fusionan, coinciden, se produce
un cambio cualitativo importante, un cambio profundo en el lugar desde el que
operamos.
En la figura 15, el lugar desde el que operamos se mueve desde el centro (descarga)
hacia la periferia (observar), y desde ahí sobrepasa las fronteras de nuestra
organización (percibir), para progresar hasta una esfera exterior, en la que operan
además identidades circundantes del sistema (posibilidades futuras).
Llegados a este punto, cuando Scharmer describe la fuente desde la que operamos en
el estado de plena presencia, me viene a la mente el recuerdo de una excursión al
nacedero del Urederra, en Navarra. Era un día de primavera, y al acercarme aguas
arriba desde Baquedano, el pueblo más cercano en esta parte de la Sierra de Urbasa,
descubrí rincones de gran belleza, pozas de agua azul turquesa (Figura 16), sonidos
relajantes del agua en cascada, que al ascender por la montaña aguas arriba se iban
haciendo más pequeños, hasta llegar al manantial que brotaba de las rocas.
169
Figura 16. Caída de agua cercana al nacimiento del río
Urederra, Navarra
Al observar aquello durante un rato, me preguntaba de donde brotaba el agua que
creaba un río de considerable caudal aguas abajo. ¿Era de aquel pequeño manantial?
¿Era de las pequeñas cascadas que aparecían en muchos puntos de aquel inmenso
paisaje? ¿Provenía del gran circo que rodeaba el manantial, del bosque en el que se
depositaba la lluvia? ¿Era del ciclo planetario del agua en la naturaleza, lluvia, ríos que
fluyen hasta el mar, y evaporación? Metafóricamente, la presencia sería la capacidad
que nos permite operar desde esa noción extendida de la “fuente” que opera a modo
de “cauce de agua” que percibe lo que el río quiere llegar a ser, su más alta
posibilidad, y lo hace posible aguas abajo.
Durante una de sus conferencias, Eleanor Rosch explicaba la diferencia entre dos
tipos de conocimiento:
•
El conocimiento analítico convencional, que han ofrecido hasta ahora las ciencias
cognitivas. Es el campo de estructura de atención que describimos como el
“Observar”, en el que el mundo se concibe como un conjunto de objetos
separados y la mente humana como una máquina que aísla, almacena y
recupera el conocimiento como una representación indirecta del mundo y de sí
mismo.
•
El conocimiento primario, o sabia consciencia que aflora como proceso cognitivo
resultado de totalidades interconectadas (en vez de partes contingentes aisladas)
que no es secuencial en el tiempo sino en forma de una “representación directa”
(en vez de a través de re-presentaciones que previamente se habían
almacenado). Este modo de conocimiento es abierto, no determinado, representa
un valor incondicional y no tanto de utilidad condicionada. Espontáneo y no fruto
de un proceso de decisión, es acción desde la consciencia, es compasivo ya que
se basa en totalidades más amplias que la propia identidad, y puede ser de una
efectividad impresionante. Esto es, caracteriza un tipo de cognición asociado a
los modos de operar en la percepción y la presencia.
170
En términos prácticos, ¿qué podemos hacer para conducir a los grupos de personas
hacia un estado creativo de tipo “presencia”? Y la respuesta no es fácil, no hay recetas
exactas. Sin embargo, sí existen umbrales que hay que traspasar, y que tienen que
ver con abrir la mente, el corazón y abrirse a nuevas aspiraciones, dejar ir lo viejo. Es
fácil de decir, pero hacerlo requiere crear un contexto, clima de apoyo mutuo,
sinceridad y respeto. Acceder a la base del proceso U requiere espacios y tiempos de
retiro, cercanía a la naturaleza como lugar de inspiración, practicar el silencio, en
definitiva, crear condiciones para acceder a nuestras fuentes de espiritualidad y
creatividad. Y todo ello con el propósito de crear un futuro en colaboración, de hacer
evolucionar el sistema en el que operamos colectivamente en relación al asunto o
proyecto que se aborda con el proceso U como marco metodológico.
Figura 17. Cristalizar visión e intención, paso 5 del proceso U
4.6. Cristalizar la intención renovada y prototipar para crear el futuro
Paso 5. Cristalizar la intención renovada y abrirse al futuro
Cristalizar significa clarificar visión e intención desde nuestra máxima posibilidad futura
(Figura 17). La diferencia entre cristalizar y el proceso normal de desarrollar una
visión, es que la cristalización ocurre desde el espacio interior del conocimiento y el
ser, mientras que visionar puede suceder desde cualquier otro sitio, incluso desde el
modo de operar en “descarga”.
Tras el momento de quietud de la presencia, observamos en los grupos una sutil
activación de su identidad, una base diferente para trabajar juntos y avanzar. Hasta
171
este momento del proceso U, tan solo hemos sentido la posibilidad de un futuro. Tras
la experiencia de estar presentes plenamente, la gente está comprometida a desplegar
el potencial colectivo, a hacerlo realidad. Es la sensación de “no poder dejar de
hacerlo”. El primer paso para ello es cristalizar más claramente visión e intención,
poner en un lenguaje específico lo que queremos crear.
El campo de estructura de atención en esta fase
puede representarse como el de la figura 18. El
lugar desde el que operamos (punto central) se
expande hacia la esfera exterior (más allá de las
fronteras del observador). Cuando eso ocurre, los
grupos operan desde un espacio ampliado
sostenido, en el que algo nuevo comienza a
emerger desde el centro, algo nuevo comienza a
cristalizar. Hay 4 principios que entran en juego
cuando nos movemos en el espacio de la
cristalización: a) El poder de la intención, b)
Permitir la llegada de lo nuevo, c) La aspiración
engrandecida, y d) Los espacios para despertar.
Figura 18. Estructura de atención
en el paso 5 "Cristalización"
a) El poder de la intención
Cuando observamos cómo líderes de diferentes sectores han realizado sus iniciativas
transformadoras, sea en empresas, comunidades o en otros complejos proyectos,
siempre encontramos el mismo comienzo: el poder de la intención de unas pocas
personas. Lo que Margaret Mead17 expresa con la frase “Nunca dudes que un
pequeño grupo de ciudadanos comprometidos pueden cambiar el mundo. De hecho,
es lo único que puede cambiarlo”. Una sola persona es difícil, pero si juntas cuatro o
cinco más, tienes la fuerza, el momento para hacer casi cualquier cosa. Eso es
precisamente el emprendimiento, crear esa visión y fuerza impulsora, esa intención
común. Cuando un equipo así enfrenta cualquier dificultad, aparece una condición,
una forma de afrontarla y seguir adelante. Es lo que Joseph Jaworsky18 denomina
“sincronicidad”, y sugiere que el proceso U es justo eso: lograr acceder al flujo de esa
profunda intención y moverse con ella.
b) Permitir la llegada de lo nuevo
El trabajo interior para acceder a ese flujo está muy relacionado con “dejar ir” y “dejar
llegar”. Permitir la llegada de lo nuevo es la otra cara del poder de la intención. La
cuestión es cómo sintonizar con esa intención profunda, y la respuesta es sencilla:
Sintonizar con lo nuevo requiere antes abandonar lo viejo, dejarlo ir.
Hay que recordar en este punto que el proceso U comienza con la observación del
mundo, y no con el retiro y la reflexión. Es el contacto con la realidad, la mirada con
ojos nuevos lo que desencadena la transformación a través de un viaje interior
individual y colectivo. Ese viaje requiere morir a lo viejo para crear espacio a las
nuevas ideas, para hacer realidad lo nuevo.
17
Margaret Mead (1901–1978), antropóloga cultural americana con amplia influencia en la opinión
pública como escritora y conferenciante en los medios de comunicación en las décadas 60 y 70 del siglo
XX. Contribuyó en gran medida a divulgar los hallazgos de la antropología cultural en la sociedad
occidental.
18
Joseph Jaworsky es autor del libro “Sincronicidad. El camino interior hacia el liderazgo. Ed. Paidós,
2001
172
c) La aspiración engrandecida
Cuando nos abrimos a lo nuevo, gradualmente crece en nosotros una aspiración
profunda. No se trata ya de “pequeñas metas”, sino de descubrir, de hacernos más
conscientes de aquello que da pleno sentido a nuestra vida, identificar para qué
estamos aquí, cuál es nuestra tarea. Encontrar respuestas a esa pregunta requiere no
obstante coraje, sacrificio, afrontar con determinación las pequeñas o grandes pruebas
que aparecen ante nosotros. Estos momentos, otorgan energía a un grupo humano
para afrontar los desafíos. Un sentido de originalidad, de poder lograr, de
colaboración.
d) Espacios para despertar
Para que cristalice la intención en los grupos, es necesario crear cierto contexto
espacio-temporal. No hay reglas fijas al respecto, pero es lo que trata de sistematizar
el proceso U. Puede ser un taller de una jornada, o un proyecto más largo, pero se
trata de canalizar el potencial latente en un grupo en torno a un desafío que es
importante para las personas que lo forman. A menos que haya una infraestructura
que permita crear el contexto para la percepción y cristalización colectiva, no sucede
ningún cambio. Este tipo de infraestructuras, que no son físicas, requieren
normalmente sobrepasar los límites institucionales, las fronteras entre organizaciones.
Es entonces cuando necesitamos llevar el proceso de crear nuevas realidades hacia el
siguiente nivel: crear ejemplos vivos, prototipos del futuro que queremos.
Paso 6. Prototipar el futuro
Tras haber establecido la conexión con la fuente de creatividad y sentido (Presencia),
y haber clarificado el sentido del futuro que quiere emerger (Cristalizar), el siguiente
paso en el proceso U consiste en explorar el futuro a través de la acción (Prototipar).
Prototipar es el primer paso en la exploración del futuro desde la acción y la
experimentación. Adoptamos este término inspirados por el diseño industrial, que en
palabras de David Kelley, de la empresa de diseño
IDEO19, resume un enfoque del prototipado de
forma sucinta como “Fallar frecuentemente para
lograr el éxito pronto”. Así, prototipar significa
presentar un concepto antes de haberlo acabado.
Ello permite un ciclo rápido de aprendizaje en
realimentación y adaptación.
La figura 19 representa visualmente el campo de
estructura de atención para construir prototipos. Es
similar al de las dos fases anteriores de presencia y
cristalización. Inicia el movimiento desde la
presencia (conexión con la fuente) y la cristalización
(dejar llegar el futuro emergente), y prosigue en
esta fase profundizando el espacio circundante
(esfera exterior de los límites del sistema) a la vez
19
Figura 19. Representación de la
estructura de atención colectiva
en el Prototipado
IDEO, empresa de consultoría de diseño e innovación ubicada en California, que se ha constituido en
referencia por sus métodos de trabajo, que implican inmersión profunda en la realidad que se quiere
rediseñar. Su rapidez en la construcción de prototipos es una de las claves para el aprendizaje colectivo
de la innovación.
173
que el proceso de permitir la llegada de lo nuevo (círculos más externos, futuros
posibles) progresa desde la visualización hacia la representación nítida (forma blanca
emergente en el interior del sistema).
Hay tres principios para operar el prototipado: a) Conectar con la inspiración, b)
Construir prototipos y c) Crear microcosmos estratégicos con pistas de aterrizaje para
el futuro naciente.
a) Conectar con la inspiración
Mantenerse conectados a la inspiración, a la fuente de nuestra creatividad significa
adherirse a una rutina diaria que te ayuda a estar conectado a lo que te importa, a tu
yo auténtico. Normalmente eso tiene que ver con crear un espacio de silencio interior
para ti mismo. Eso te facilita un estado de atención para leer las oportunidades en el
momento en el que se presentan. Y eso no ocurre cuando uno lo espera, por eso es
importante el estado de atención y conexión con lo importante, para actuar y asumir
riesgos cuando se presenta la oportunidad de futuro. Normalmente esos momentos no
son identificados desde el pensamiento racional, sino desde el corazón, desde la
acción. El porqué se descubre a posteriori. Es la búsqueda de la unidad entre corazón,
manos y mente lo que importa para el prototipado, para poner en acción lo nuevo, lo
que viene del futuro que queremos crear.
Al descender a través del brazo izquierdo de la U, los enemigos interiores eran “La voz
del juicio” (VdJ), que nos impide tener la mente abierta para ver con ojos nuevos, “La
voz del cinismo” (VdC) o distanciamiento, que impide abrir el corazón a las
Figura 20. Prototipar rápidamente el futuro que queremos crear
174
experiencias de los otros, y “La voz del miedo” (VdM), que nos impide abrirnos a
aspiraciones más profundas, a dejar ir lo viejo.
Cuando ascendemos en el brazo derecho de la U, y particularmente en la fase de
prototipado (Figura 20), los enemigos son el activismo ciego (actuar sin ser consciente
del propósito profundo, sin conectar con la fuente- dominio de las manos), la parálisis
por el análisis (reflexión analítica sin entrar en acción-dominio de la mente) y la
socialización sentimental (el hablar y hablar, quedando anclados en la conexión
emocional - dominio del corazón) sin actuar.
b) Construir prototipos
Construirlos desde las fases tempranas, hacerlos rápidamente, sin preocuparnos en
exceso de su perfección, de que estén completos. La clave es tener algo para mostrar
una visión y poder contrastarla con los agentes implicados en ese campo de acción y
desafío. Tener una retro-información que nos permita modificar el prototipo, hacer
iteraciones sucesivas que lo hagan robusto. Se trata de comportarnos como si el
mundo contara con la ayuda que necesitamos para hacer realidad el prototipo. Si no
elaboramos prototipos con los que confrontar la realidad, es seguro que el mundo no
nos ayudará a crear el futuro que queremos. La creatividad tiene que ver entonces con
producir prototipos, ideas que han tomado cuerpo para someterlas a la consideración
de los demás actores clave en relación al problema o desafío que nos vemos llamados
a abordar. Tras hacerlo, tendremos elementos para avanzar en su definición y
construcción.
c) Crear microcosmos estratégicos con pistas de aterrizaje para el futuro naciente
En este contexto, al hablar de prototipos nos referimos a “microcosmos experienciales
del futuro que queremos crear”. Elaborar un prototipo significa entonces representar
nuestra idea, nuestro trabajo en curso, con sus elementos principales, antes de que
esté completamente desarrollado. El objetivo es explorar el futuro mediante la acción y
no mediante el análisis. Prototipar no es hacer un proyecto piloto, ya que éste tiene
que ser un éxito. Sin embargo, el prototipo trata de maximizar el aprendizaje, no el
éxito. Establecer pistas de aterrizaje quiere decir establecer conexiones y mecanismos
de comunicación de tres tipos:
•
•
•
Conexiones aguas arriba, con la inspiración e intención que motivó el proceso
U en sus inicios.
Conexión horizontal con el entorno, con los agentes que operan en el ámbito
que deseamos cambiar, de forma que obtengamos retro-información sobre el
prototipo que hemos creado.
Conexiones aguas abajo, esto es, conexiones con el entorno local, de forma
que contemos con más agentes implicados en la transformación que implica
desarrollar y extender el prototipo.
Se trata pues de crear infraestructuras que interrelacionen e integren todos esos
aspectos, de forma que hagan evolucionar el sistema en su totalidad, como
describiremos en la séptima y última fase del proceso U: Desplegar.
Paso 7. Del Prototipo al Despliegue o Realización
Ya hemos hablado sobre prototipar, esa aproximación experimental a lo nuevo. Un
prototipo contiene algunas de las características esenciales del producto final o
175
ecosistema, pero es tan solo la primera de muchas iteraciones. El producto final
incorpora con éxito muchos de los rasgos de las formas anteriores.
Ahora nos vamos a fijar en cómo la presencia toma cuerpo en la práctica diaria. Al
movernos del campo del prototipo al de la ejecución, el foco se mueve desde dar
forma al “microcosmos”, hasta moldear y hacer evolucionar la ecología institucional en
su totalidad. Una vez que el prototipo vivo se presenta y es evaluado por los actores,
la cuestión es cómo usarlo en el paso siguiente del viaje, cómo insertarlo en una
infraestructura institucional que lo lleve a evolucionar, a “operar desde el eco-sistema”
ampliado, en contraposición a operar desde el “ego-sistema” de cada institución u
organización.
La estructura del campo de atención colectiva, a
partir de la presencia, y durante la cristalización,
prototipado y despliegue, toma cuerpo en sí misma
de forma completa. La figura 21 representa este
despliegue a través de la emergencia de un nuevo
patrón desde el centro, que conecta, evoluciona y
moldea todos los demás aspectos del ecosistema
en su totalidad.
El sistema actual se basa en organizaciones
instituidas, que evolucionan a lo largo de tres ejes.
El primero representa la cadena de creación de
valor o de suministro, que conecta con el cliente o
usuario, y en relación a este eje, la fuerza de cambio
tiene que ver con la integración sistémica de dicha
cadena de valor, o eje horizontal.
Figura 21. Estructura del campo
de atención colectiva en el paso
7 "Despliegue"
El segundo eje sería el sistema paralelo de innovación continua y aprendizaje, o eje
vertical, que es la dimensión clave para mejorar el rendimiento del sistema (hacer más
con menos consumo de recursos), y que responde a la presión por mejorar la
productividad como fuerza de cambio. El ecosistema de innovación, determina la
posibilidad de desarrollar este eje vertical, y depende de la praxis (practicantes que
reflexionan y ponen en marcha nuevos conceptos, nuevas ideas) más que de
ejercicios teóricos de optimización sobre el papel.
Pero aún este eje de innovación y aprendizaje choca con los límites del sistema actual,
centrado en los síntomas, en los niveles superiores de la U. La tercera fuerza de
cambio o eje en profundidad es el de la relación entre el sistema y el Yo. Dicha
relación tiene que ver con la percepción que el individuo tiene del sistema y de sus
relaciones con los demás. Al vivir la experiencia de la presencia durante el proceso U,
dicha percepción ha cambiado, y también ha cambiado el Yo desde el que operamos.
La calidad del compromiso y la intención del grupo se ha visto activada, y ejerce una
influencia de cambio sobre la consciencia de las demás personas que toman
decisiones en el sistema ampliado, en su totalidad. Podríamos referirnos a esta fuerza
de cambio como la conexión viviente del ecosistema en evolución.
176
No quiero terminar sin referirme a una cuestión clave para el despliegue (Figura 22).
Es la necesidad de crear infraestructuras dando forma a lugares seguros y tiempos
para el coaching entre pares, el apoyo mutuo usando la tecnología social descrita con
el proceso U. Se ha escrito mucho sobre redes de innovación, pero en la exaltación de
las redes se olvida un elemento clave del proceso creativo que es precisamente
opuesto a compartir en red. Me refiero a la necesidad de disponer de un nido, un lugar
interior protegido, para lo colectivo, desde el que pueda emerger lo nuevo. Al igual que
una semilla necesita de un lugar y un tiempo para crecer, la innovación profunda y
sostenible precisa de un espacio y un tiempo para prosperar.
Figura 22. Desplegar o realizar, es el último paso en el proceso U. Implica hacer
evolucionar a la totalidad del ecosistema
4.7. Desvelando el deseo de crear el futuro que queremos: El
Proceso U en la práctica
La Teoría U ha sido usada en contextos de trabajo muy diferentes, tales como en la
mejora del sistema de salud en una región alemana, en una acción de choque para
disminuir la mortalidad infantil en una gran ciudad de la India, en un proyecto de
creación de una red global de nuevos líderes por el cambio, en combatir el estigma del
virus VIH en Zambia, o en el desarrollo directivo de una empresa global de
automoción, por citar algunos ejemplos de mayor resonancia que describiré a
continuación.
177
En un área rural de aproximadamente 300.000 habitantes cerca a Frankfurt, Alemania,
una red de médicos aplicaron el proceso U en varias formas, incluyendo un foro de
diálogo entre pacientes y médicos. Cuando las negociaciones entre la red de médicos
y la compañía de seguros se estancaron, un equipo promotor invitó a otros médicos y
sus pacientes a un encuentro de un día diseñado con base en la teoría U. Como
preparación del encuentro, un grupo de estudiantes, que habían sido previamente
entrenados en entrevistas de dialogo, hablaron con 130 pacientes y sus doctores. El
equipo promotor invitó a todos aquellos que habían sido entrevistados a una sesión de
retroalimentación a la cual asistieron cien de ellos. Así comenzó un proyecto en el que
se crearon prototipos y posteriormente se institucionalizó un nuevo programa que
provee un mejor tratamiento de emergencia para los pacientes, incorpora cooperación
inter-institucional y tiene costos más bajos. Como resultado se han logrado reducir
costes a la cuarta parte del total, y las quejas de esa región disminuyeron a casi cero.
Otro ejemplo, del que tuve oportunidad de conocer detalles de la mano de Adam
Kahane en Boston durante una jornada de trabajo con la Teoría U, tuvo lugar en la
India en 2005. Fue un proyecto financiado parcialmente por el Banco Mundial, y
congregó durante tres semanas a 98 personas de empresas multinacionales de los
sectores de alimentación y farmacia, junto con personas del servicio público de salud y
de ONGs que operaban en la región metropolitana de Mumbai. Allí la mortalidad
infantil era en esos años cien veces superior a la de otras regiones desarrolladas, y el
proyecto se propuso reducir dicha mortalidad a la décima parte en un año. Las tres
semanas fueron de trabajo intenso para las 98 personas, e incluyeron viajes de
inmersión en los consultorios de la zona para conocer “in situ” la situación, tomar
conciencia colectivamente, así como varios días de retiro en soledad en contacto con
la naturaleza, para después prototipar e implementar acciones concretas que sirvieran
de base para una transformación del sistema de atención a gran escala en la región.
Los objetivos fueron superados con creces, y el proyecto se convirtió en un referente
de intervención en ese ámbito.
El proyecto ELIAS consiste en crear un ecosistema de líderes para promover la
innovación intersectorial a escala global (www.elias-global.com -Lideres Emergentes
para la Innovación Intersectorial – son sus siglas en inglés) y es una red de 20
empresas globales, gobiernos y organizaciones civiles dedicada a encontrar
soluciones productivas a los dilemas más intrincados de nuestro tiempo. Cada
miembro es un nodo de la red en su propia área – BASF, BP, Oxfam, Nissan, the
Society for Organizational Learning, Unilever, the UN Global Compact, UNICEF, The
world Bank Institute, y el World Wildlife Fund, entre otros. Los miembros de ELIAS
están examinando juntos problemas combinando pensamiento sistémico, conciencia
personal profunda, y habilidades de escucha con creación de prototipos con el
propósito de desarrollar y probar nuevos enfoques multi-sectoriales a algunos de los
retos más difíciles de nuestro tiempo.
El programa inicial de ELIAS convocó a un grupo de 25 líderes de alto potencial de
estas organizaciones y los envió en un viaje de aprendizaje intensivo que incluía
entrenamiento en el fomento de la capacidad de liderazgo e innovación sistémica
llevada a la práctica. Después de acompañarse los unos a los otros en sus lugares de
trabajo (cada participante paso por varios días de experiencia en la vida de uno o más
de sus compañeros en otro sector de negocios), el grupo viajo a China en otoño de
178
2006, donde sostuvieron conversaciones con los líderes de pensamiento chinos,
consultaron con ingenieros en sostenibilidad, viajaron a la china rural para observar los
retos emergentes, terminando su viaje con una semana de retiro contemplativo.
El proyecto VIH en Zambia
fue impulsado por un grupo
de personas entre las que se
encontraba
Judith
Flick
(Figura 23), con quien tuve el
placer de organizar y facilitar
el primer curso que tuvo lugar
en España sobre Teoría U20.
Ella era entonces directora de
las operaciones para la lucha
contra el SIDA de Intermón
OXFAM para África del Sur, y
posteriormente ha formado
parte del Presencing Institute.
El proyecto abordaba el
Figura 23. Judith Flick con Javier Ruiz en Arcentales,
Liderazgo intersectorial para
Bizkaia al finalizar un curso de Teoría U en Julio de 2009
la Acción Colectiva sobre VIH
y SIDA. Esta iniciativa fue
llevada a cabo por un grupo de líderes de diferentes ámbitos de actividad para generar
un impacto profundo y duradero sobre el VIH y el SIDA en Zambia. Su meta fue incidir
sobre las fuerzas sistémicas que alimentan la pandemia. Buscaban lograr una ruptura
en el pensamiento y la acción que pudiera ser aplicada en otras áreas y regiones, algo
que lograron con creces mediante prototipos en ámbitos tan diferentes como los
medios de comunicación, el diseño de políticas públicas desde la concienciación de
los principales mandatarios, o la acción asistencial en las aldeas afectadas.
¿Cómo desarrollamos la capacidad y el deseo por el cambio, en armonía con un
contexto global cambiante y con nuestras propias aspiraciones? Esa fue la pregunta
inicial para lanzar un programa de desarrollo de nuevos líderes en la empresa global
de automoción Nissan. Una de las claves que usaron para ello fue el Proceso U de
cambio transformacional. El desarrollo del liderazgo innovador de Nissan ha tenido
que ver con un proyecto de aprendizaje intercultural llevado a cabo por un grupo de
ejecutivos, que se introdujeron en el espacio de la “presencia” para desvelar los
deseos individuales y colectivos, para adaptarse, pero también dar forma al futuro que
querían construir. El objetivo del proyecto, llevado a cabo en el periodo 2005-2008, era
preparar líderes con alto potencial para el futuro de la empresa, de forma que fueran
asumiendo funciones directivas en su ámbito global de operación. La intención
subyacente era desarrollar prácticas de aprendizaje organizacional embebidas en los
procesos y operaciones de las plantas, a la vez que se creaba una “comunidad de
líderes” más fuerte y unida. Para ello fue creada una oficina de diseño del programa de
liderazgo en Boston, próxima a los trabajos de investigación de Otto Scharmer y la red
20
Desde 2010, la Organización para Aprendizaje Organizacional SoL España (www.solspain.org) viene
organizando seminarios sobre Liderazgo que profundizan en el marco del proceso U.
179
SoL (Society for Organizacional Learning). Tracy Huston21, la persona a cargo de
dicho programa, junto a otros colaboradores de Nissan concibieron el tipo de contextos
que querían crear para que tal proceso de aprendizaje y creación de comunidad
tuviera lugar. Durante los años posteriores, se fueron celebrando talleres itinerantes en
diferentes países que tuvieron en común el tipo de proceso seguido y el enfoque U:
1.
Percibir, transformar la percepción de los participantes, la forma de mirar y
acercarse a su realidad. Ello implicaba suspender los juicios y “mirar la forma en la que
vemos las cosas, el mundo en el que operamos, nuestro trabajo”. También incluía
cultivar la “apertura para mirar desde la totalidad, percibir el mundo interconectado en
el que operamos, no sólo nuestro microcosmos”.
2.
Estar presente, cultivar la presencia para transformar nuestro ser, redescubrir y
cultivar nuestras aspiraciones, aquello que más sentido tiene para cada uno. Ello
implicaba abandonar, dejar ir cosas, para después abrirse a lo nuevo, lo que está por
llegar.
3.
Ejecutar acciones transformadoras: cristalizar nuevas visiones del futuro que
quiere emerger; y prototipar microcosmos vivos; pequeñas realidades embrionarias de
ese futuro que se quiere crear colectivamente. Es a partir de tales prototipos desde
donde se pasa a implementar lo nuevo, dando cuerpo a realidades desplegadas de
manera amplia.
Este proceso tenía lugar en los seminarios, tanto en lugares apartados en plena
naturaleza como en “viajes de co-percepción” a las plantas y procesos en curso,
manteniendo diálogos con diferentes personas, y reflexionando sobre ellos. Todo ello,
en una nueva velocidad: la quietud, la concentración, la reflexión y el diálogo pausado,
que nos permite hacernos más conscientes y estar presentes. Esta comunidad de
líderes dirige hoy procesos y puntos clave de las operaciones de Nissan. La oficina de
diseño del programa fue desmantelada, y Tracy Huston trabaja en la actualidad como
consultora independiente fuera de Nissan.
Personalmente, también he asistido a un proceso de esta misma naturaleza en otra
empresa de automoción, Mercedes Benz España, que en su planta de Vitoria llevó a
cabo un proceso de aprendizaje de equipo de Desarrollo de Personas en la Teoría U.
Desde esa perspectiva, he observado la profunda huella que deja en las personas una
experiencia de estas características, que permite a los equipos entrar en una coobservación desde otra dimensión, relativizando y a la vez aportando nueva luz para
los retos del día a día. Facilita a los equipos entrar en un escenario de nuevas
posibilidades de acción.
Para ser capaces de dar respuestas más efectivas y profundas al cambio,
necesitamos crear los “espacios adecuados” para el tipo de cambio que se requiere, y
desarrollar en las personas nuevas capacidades para participar en tales espacios. El
proceso U es sin duda un nuevo marco lleno de posibilidades.
21
Huston T., Inside Out. http://www.solonline.org/insideout/comments/
180
4.8. Evolucionar de Ego a Eco-Sistemas
Vivimos tiempos de cambio acelerado y profundo. Crisis globales, tanto en las
finanzas, como en los alimentos, los combustibles, el agua, la escasez de recursos
con el reto de la pobreza. Todo ello es un desafío que afecta todos los aspectos de la
sociedad humana actual. Pero estos cambios disruptivos traen también la oportunidad
Figura 24. Tres niveles: Síntomas; Desconexiones Sistémicas y Paradigmas del pensamiento
económico (Fuente: Adaptado de Scharmer & kaufer, 2013)
de una profunda renovación personal, social y global. Ello requiere detenernos y
preguntarnos ¿Por qué creamos colectivamente resultados que nadie desea? ¿Qué
nos mantiene bloqueados en las viejas maneras de operar? ¿Qué podemos hacer
para transformar las causas raíz que nos mantienen atrapados en patrones del
pasado? ¿Cómo liderar desde el futuro que emerge? ¿Qué marco de evolución
económica nos puede guiar en el tránsito? ¿Qué estrategias pueden ayudarnos a
servir de vehículo para activar una mayor consciencia del sistema en su totalidad?
Otto Scharmer ensaya algunas respuestas a estas preguntas en su último libro
(Scharmer & kaufer, Leading from the emerging future. From ego-system to ecosystem economies, 2013), y propone una línea de pensamiento que trataremos de
resumir a continuación.
Como si se tratara de un iceberg (Figura 24), podemos ver los síntomas del momento
actual que nos resultan visibles y que Scharmer clasifica como brecha ecológica,
brecha social y brecha cultural-espiritual.
181
a) Brecha Ecológica. Tiene que ver con una profunda desconexión del ser
humano con la naturaleza. Asistimos a una degradación de los recursos
naturales del planeta a escala masiva, usando más recursos no renovables
cada año. Aunque sólo tenemos un planeta tierra, dejamos una huella
ecológica de 1,5 planetas. Es decir, que usamos un 50% más de los recursos
que el planeta puede regenerar para satisfacer nuestro consumo actual. Como
consecuencia de ello desaparece una tercera parte del suelo cultivable del
planeta en los últimos cuarenta años, con los niveles de las capas freáticas
(agua en el subsuelo) en continua disminución y los precios de la alimentación
en alza (se prevé un incremento de los precios de la alimentación hasta
duplicarse en 2030).
b) Brecha Social. Que tiene su origen principal en la diferencia de ingresos entre
las personas. De los 7200 millones de personas que habitan el planeta, más de
dos mil quinientos millones subsisten con unos ingresos inferiores a dos
dólares americanos diarios. Aunque se han realizado avances en la lucha
contra la pobreza en el mundo, y esta cifra se reduce progresivamente,
aumenta la polarización o las diferencias entre ricos y pobres. Según Oxfam, la
riqueza total de las 85 personas más ricas es igual a la de los 3,600 millones
de personas en la mitad inferior de la economía mundial, y la mitad de la
riqueza del mundo es propiedad de sólo el 1% de la población.
c) Brecha Cultural-Espiritual. Se refiere a la desconexión del ser humano consigo
mismo, esto es, entre el ser actual y el ser futuro que representa su mayor
potencial de desarrollo. Esta brecha se manifiesta en el crecimiento de
enfermedades psíquicas tales como la depresión o la ansiedad, y que son
síntomas de una brecha creciente entre las acciones reales de las personas y
quienes realmente son o lo que sería su expresión más legítima como seres
humanos.
Durante el siglo XX la humanidad se dotó de diversas instituciones (ONU, agencias
varias, departamentos de estudio en universidades, etc.) para tratar cada uno de estos
problemas, pero ¿qué hemos aprendido como sociedad sobre la forma de afrontar
estos problemas? Un aprendizaje muy significativo ha sido darnos cuenta de que este
enfoque tipo “silo” para abordar cada problema por separado es ineficaz. Por el
contrario, parece ser parte del problema. Y persistimos con el sesgo que supone ver
tan solo una parte del iceberg. Es necesario comprender las estructuras que subyacen
bajo estos enfoques para comprender profundamente las brechas mencionadas. Se
pueden observar así ocho “desconexiones sistémicas” que contribuyen a crear las
brechas mencionadas:
1. Desconexión entre la economía financiera y la real. Las transacciones
financieras en el mundo durante 2010 fueron casi cien veces mayores que el
valor total del comercio mundial de bienes y servicios. Y es que la inmensa
mayoría de las transacciones y movimientos de capitales son de naturaleza
especulativa, sin ningún fin social ni de creación de riqueza real. Esta
desconexión entre la economía financiera y la economía real produce
periódicamente estallidos de burbujas y crisis económico-financieras en todo el
mundo.
182
2. Desconexión entre el imperativo del crecimiento infinito en los negocios y los
recursos finitos del planeta tierra. Ello produce una burbuja aún más grave: la
sobreutilización de recursos naturales escasos tales como el agua o el suelo,
cuya superficie de cultivo se ha reducido a un tercio en cuarenta años.
3. Desconexión entre quienes tienen y quienes no tienen. Lo que desemboca en
una inequidad extrema que erosiona los derechos humanos. Mientras el 1% de
la población mundial posee el 40% de la riqueza en el planeta, el 50% de la
población más pobre apenas poseen el 1% de la riqueza mundial.
4. Desconexión entre el liderazgo institucional y los ciudadanos. Hoy más que
nunca se ha extendido entre la gente la sensación de que colectivamente
creamos resultados que nadie quiere, habiendo llegado a una desconfianza en
los líderes políticos y económicos, basada en la frustración por las
consecuencias de su gestión.
5. Desconexión entre el producto interior bruto y el bienestar. Alcanzados uno
niveles mínimos de bienestar, incrementos en el consumo material no suponen
una mejora del bienestar de la población.
6. Desconexión entre gobernanza y los sin voz de nuestros sistemas.
Mecanismos de gobierno institucional que permiten el olvido de muchas
personas nos colocan ante regímenes en los que la gente no tiene apenas
influencia para su cambio. Un ejemplo extremo sería la pérdida de propiedad
sobre las semillas por parte de muchos campesinos en el mundo que se ven
abocados al uso de semillas genéticamente modificadas sin posibilidad de
reutilización, en favor de empresas multinacionales que ostentan la propiedad
de su patente.
7. Desconexión entre formas de propiedad y el mejor uso social de bienes
comunes. De manera que las formas actuales de propiedad, tanto pública
como privada permiten un sobreuso y mala gestión de bienes sociales y
ecológicos comunes en proporciones masivas.
8. Desconexión entre tecnología y necesidades sociales reales. De forma que se
generan espacios de tecnología e innovación que mejoran el bienestar de unos
pocos mercados sobresaturados. Tal es el caso de la mayor parte del gasto en
I+D farmacéutico, destinado a mercados del mundo desarrollado con mayor
poder adquisitivo, mientras las necesidades de la base socioeconómica de la
pirámide de población mundial son ignoradas.
Todas estas desconexiones producen burbujas o problemas estructurales que no han
sido diseñadas para el aprendizaje del sistema. Esto es, permiten operar a los
sistemas en bucles de realimentación rotos o con retrasos en sus consecuencias, de
forma que impiden que quienes toman las decisiones experimenten o sientan
personalmente su impacto. En ausencia de esa realimentación, no hay aprendizaje y
las instituciones cambian demasiado lentamente y tarde ante las necesidades de
amplios colectivos afectados.
183
Los efectos de las desconexiones mencionadas también producen “externalidades”
positivas que fluyen hacia el vértice de la pirámide y otras negativas que afectan
principalmente a sus bases, más desfavorecidas. La noción de externalidades, muy
empleada en economía, se refiere a efectos colaterales no buscados en principio, que
afectan a terceras partes e inciden en costes que no son tenidos en cuenta para la
fijación de precios. A escala global existen muchos flujos o externalidades negativas,
por ejemplo, en relación al uso de materias primas, que durante siglos vienen fluyendo
de países del sur o en desarrollo, hacia países del norte desarrollados, mientras que
residuos y productos tóxicos tienen un flujo neto en sentido contrario. Los desastres
ambientales y catástrofes naturales también afectan especialmente a la población más
vulnerable que tiene menos medios para enfrentarlas. O los efectos de la crisis
financiera y económica más reciente, que han afectado más negativamente a las
clases menos privilegiadas, mientras las élites financieras con mayor responsabilidad
en su origen disfrutan en su mayor parte de las ventajas que consiguieron antes de
que se desatara.
El ángulo ciego y la evolución del pensamiento económico
El ángulo ciego del pensamiento económico actual se puede resumir en una palabra:
consciencia. Ésta no aparece como una categoría que el pensamiento económico
pueda comprender, es algo no percibido por el sistema económico. Sin embargo, en la
realidad de los líderes de los negocios, el papel del director general tiene mucho que
ver con la consciencia, ya que la mayor parte de su trabajo tiene que ver con ayudar a
resolver los conflictos entre los grupos de interés para hacer evolucionar positivamente
el sistema empresa. Es decir, facilitar su cambio mediante el paso de ver sólo su punto
de vista a observar los problemas desde múltiples perspectivas. A partir del momento
en el que cada persona de los diferentes grupos de interés (clientes, accionistas,
empleadosB) trasciende su propio punto de vista y comienza a apreciar también las
perspectivas de los demás, se produce un cambio hacia relaciones más colaborativas
y abre la puerta a resultados mejores. Pero a pesar de todo ello, el pensamiento
económico continúa sin apreciar la consciencia como un rasgo a utilizar.
Y es que la economía y el pensamiento económico es un reflejo de la evolución de la
consciencia humana. La economía moderna se basa en la división del trabajo, y ha
traído como consecuencia enormes incrementos de productividad. Pero la misma
división del trabajo nos conduce a la pregunta ¿Cómo coordinamos todas estas tareas
individuales para lograr una totalidad coherente? Desde esta perspectiva, podemos
distinguir cuatro respuestas a esta pregunta, que se corresponden con otras tantas
etapas del desarrollo económico:
1.0 Organización social basada en la coordinación centralizada. Esto es, organizarse
en torno a una jerarquía y planificación centralizadas, dando lugar a la economía
centralizada (socialismo, mercantilismo), con sus formas tradicionales de valores y
niveles de consciencia.
2.0 Organización social basada en la coordinación descentralizada. Involucra
organizarse en torno a los mercados y la competencia, dando lugar a un segundo
sector, el privado y a la economía del libre mercado. Ello materializa el nivel de
184
consciencia de los sistemas basados en el “Ego”, es decir, que responden a la
preocupación por el bienestar de uno mismo.
3.0 Organización social basada en la coordinación dirigida por grupos de interés.
Implica organizarse en torno a la negociación y diálogo de los grupos de interés, lo que
origina un tercer sector, el social, y la economía del mercado social (capitalismo de
grupos de interés). Esta etapa puede ser caracterizada como de un estado de
consciencia desde los grupos de interés, que persigue el bienestar de uno mismo y de
los grupos de interés más inmediatos.
4.0 Organización basada en el bien común. Implica organizar la sociedad en torno a
una consciencia basada en la acción colectiva como mecanismo para transformar las
relaciones entre los grupos de interés desde el modo habitual a otro de co-creación.
En este modo de operar, de tipo eco-sistema, existe una consciencia o preocupación
por el bienestar no solo de los demás grupos de interés, sino también el de la
totalidad.
Aunque cada cultura y cada país realiza su propia evolución a través de las etapas
mencionadas, existe una tendencia evolutiva desde la sociedad 1.0 hasta la 4.0. Se da
además una complejidad creciente en esos estados, ya que las etapas previas siguen
existiendo en las posteriores, de forma que por ejemplo existen instituciones 1.0 y 2.0
dentro de las economías 3.0 y 4.0, pero operan en contextos más amplios que han
evolucionado en el sentido mencionado.
Se pueden citar ejemplos históricos de sociedades 1.0 en el mercantilismo del siglo
XVIII, o de 2.0 en las economías “laissez faire” de libre mercado del siglo XIX. El siglo
XX ha supuesto una evolución hacia una versión de capitalismo más social que ha
dado lugar a la sociedad 3.0, con una influencia creciente de los diferentes grupos de
interés y de las negociaciones y diálogo entre ellos. También existen ejemplos de
cómo el actual modelo 3.0 resulta insuficiente y trae consigo externalidades no
deseadas. El fracaso de la cumbre de Copenhague sobre cambio climático, o la
intervención de los bancos de Wall Street tras el colapso de 2008 para evitar la
regulación bancaria son ejemplos del fallo sistémico del capitalismo 3.0 al enfrentar los
desafíos de nuestro tiempo.
De esta forma, la evolución y complejidad de la economía real clama por la evolución
de una conciencia 1.0 (habitual), 2.0 (preocupada del bienestar de mi ego) y 3.0
(preocupada del bienestar de mi ego y de algunos de los grupos de interés más
cercanos), hacia otra 4.0 que se ocupe del bienestar de uno mismo (ego), de los
grupos de interés y del conjunto del eco-sistema. Es decir, que los imperativos
económicos de nuestro tiempo claman por una evolución del ser humano desde el
“ego” hasta el “eco”, desde un estado de consciencia hasta el otro. Y ello no sólo por
razones éticas, sino también por razones económicas, ya que permanecer en los
sistemas económicos “ego” ya no es bueno ni tan siquiera para el mundo de los
negocios.
Los retos del liderazgo
El problema con el sistema económico actual es que no puede resolver los problemas
creados con el mismo nivel de consciencia o modo de pensar que los originó. Es un
185
desperdicio de recursos tratar de resolver problemas del nivel 4.0 (eco-sistema) con
patrones de respuesta de los niveles 2.0 ó 3.0. Al debatir si nuestra respuesta debe
ajustarse a los modos y mecanismos propios de 2.0 o 3.0, se malogra la conversación
pública con falsas alternativas que nunca funcionarán. La cuestión de fondo que debe
abordarse tiene que ver con cómo podemos avanzar en nuestro pensamiento
económico y en la acción hacia modos 4.0, y en cómo construir formas de transición
hacia economías basadas en la co-creación de eco-sistemas.
El principal desafío del liderazgo en nuestros días tiene que ver con ayudar a los
sistemas basados en los grupos de interés a elevar el foco de atención desde el que
operan: desde modos “ego” hasta “eco-sistemas”. Y ello requiere no sólo abordar ese
reto “a través de los “silos” de nuestra sociedad, sino también desarrollar capacidades
colectivas para esa transición.
Las empresas de hoy tienen algo en común con los países o estados nación. Ambos
son demasiado pequeños para abordar los grandes problemas, y demasiado grandes
para resolver los pequeños problemas de los individuos. Como consecuencia, sus
líderes afrontan formidables desafíos de los grupos de interés que les exigen
conectarse mejor e influir a su vez en grupos de interés más amplios y en sus ecosistemas o empresas extendidas. Cuanto mayor sea una empresa extendida, su éxito
dependerá en mayor medida de la habilidad de sus líderes para lograr que los
diferentes grupos de interés de su sistema se perciban entre ellos, vean la totalidad y
se preocupen del bienestar de esa totalidad y no sólo la de sí mismos.
Se ha venido haciendo un gran trabajo de cambio por parte de muchos agentes en
todos los ámbitos o subsistemas de la sociedad: empresas y negocios, educación,
salud, gobierno y organizaciones de desarrollo comunitario. Lo que más llama la
atención cuando se analiza ese trabajo es que los desafíos más importantes de
liderazgo en todos esos sistemas son comunes. Afrontan armonizar las perspectivas
de amplios y complejos grupos de interés, necesitan lograr que se escuchen entre sí,
iniciar con ellos un viaje para que perciban el sistema a través de los ojos de los
demás grupos de interés, conducirlos a un lugar de reflexión profunda y de quietud,
que les permita conectar con sus propias fuentes de inspiración, energía y creatividad.
Evolucionar hacia sociedades 4.0
Abordar la actual crisis global y sus causas raíz demanda la actualización del sistema
económico hacia modos de operar 4.0, a través de ocho “puntos de acupuntura” del
sistema, innovaciones institucionales que permitan cerrar el bucle de retroalimentación
tanto materiales como de pensamiento en la economía, esto es, de la acción
económica y del bienestar de la totalidad espiritual-social-ecológica. Tales puntos son:
1. Naturaleza: Cerrar el bucle de realimentación de la producción, el consumo y la
reutilización y reciclado a través del diseño de metabolismos tierra-tierra
cerrados (sin interacción con los ciclos metabólicos de la naturaleza).
2. Trabajo: Cerrar el bucle de realimentación desde los puestos de trabajo hasta
lo que apasiona a las personas, a través de infraestructuras que promuevan y
enciendan “emprendimientos inspirados”.
186
3. Capital: Cerrar el bucle de realimentación redirigiendo la inversión especulativa
hacia la renovación ecológica, social y creativo-cultural.
4. Tecnología: Cerrar el bucle de realimentación de la creación de tecnología
desde las necesidades sociales en comunidades humanas desatendidas a
través de la evaluación de necesidades y planificación participativa.
5. Liderazgo: Cerrar el bucle de realimentación que oriente el liderazgo hacia el
futuro emergente desde las necesidades de la totalidad a través de prácticas
de co-percepción, co-inspiración y co-creación.
6. Consumo: Cerrar el bucle de realimentación desde el resultado económico
hacia el bienestar de todos a través del consumo colaborativo y consciente,
medido con nuevos indicadores de bienestar tales como el Producto Nacional
de Felicidad.
7. Coordinación: Cerrar el bucle de realimentación en la economía desde las
partes hasta el todo a través de la acción colectiva basada en la consciencia.
8. Propiedad: Cerrar el bucle de realimentación desde los derechos de propiedad
hasta el mejor uso social de activos, a través de propiedad compartida y
derechos de propiedad basadas en el pro-común, de forma que se
salvaguarden los intereses de las generaciones futuras.
Tal como se esquematizaba en la figura 29, la transición desde 2.0 hasta 4.0 no es
sólo un viaje desde “ego-sistemas” hasta eco-sistemas, sino una verdadera
reformulación de la esencia del pensamiento económico. Por ejemplo, los factores
tradicionalmente separados de naturaleza, trabajo y capital no pueden ser
conceptualizados como meras “comodities”, sino que deben reformularse como ecosistemas, emprendimiento y capital creativo respectivamente.
Pero activar el sistema al modo 4.0 no es sólo una cuestión de pensamiento y modelo
económico, sino que requiere un profundo cambio, mediante procesos U (Figura 30),
en tres dimensiones acompasadas: individual, relacional e institucional. Es un proceso
de cambio profundo (inversión), que requiere el despertar de capacidades durmientes,
y se produce tanto de dentro hacia afuera como de afuera hacia adentro.
La inversión o cambio en el plano individual significa abrirnos a nuevas formas de
pensar, sentir y desear (aspiración más profunda), para aprender a actuar como
instrumento del futuro que quiere emerger. La inversión o cambio profundo en las
relaciones significa abrir modos de comunicación y relación diferentes de la descarga
(conformidad con el pensamiento imperante) y el debate (defensa de posiciones), para
abrir formas de diálogo constructivo y generativo (indagación reflexiva) de creatividad
colectiva (flujo), de forma que los grupos sintonicen con “el campo del futuro” común
deseado.
187
Figura 25. Matriz de Evolución Social (todos los sistemas, todas las estructuras de atención)
(Fuente: Adaptado de Scharmer & kaufer, 2013)
La inversión o cambio profundo en el plano institucional significa abrir las geometrías
de poder tradicionalmente instituidas desde formas 1.0 y 2.0 de organizar y coordinar
en jerarquías centralizadas o en competencia descentralizada; hacia modos 3.0 y 4.0
de coordinación en torno a relaciones de co-creación de grupos de interés en ecosistemas que generen bienestar para todos.
La Figura 25 representa las tres transformaciones en los planos individual (columna 1),
relacional (columna 2) e institucional (columnas 3 and 4), en forma de Matriz de
Evolución Social que integra todos los niveles de sistemas (micro-meso-macro-mundo)
y todas las estructuras o modos de consciencia (1.0 a 4.0). La investigación que lleva
a cabo Otto Scharmer y sus redes en torno a este marco muestra que los agentes de
cambio tienen experiencias en el nivel 4.0 que afectan a los ámbitos micro y meso,
mientras que son raros los casos en los ámbitos macro y mundo, lo cual es observado
como cuello de botella crítico en las etapas actuales de desarrollos de los sistemas.
Es por ello que propone la necesidad de nuevos tipos de infraestructuras de
innovación para construir capacidades de liderazgo colectivo a escala masiva, que
proporcionen experiencias para co-iniciar, co-percibir, co-inspirar, co-crear y comoldear nuevas realidades a gran escala. Y es en los planos de co-percibir y coinspirar donde aprecia el autor mayor subdesarrollo en la sociedad de hoy.
188
Activar el tránsito de sistemas basados en el ego (ego-sistemas) hasta la creación de
auténticos eco-sistemas en la economía y la sociedad requiere un movimiento global
que sea apoyado por nuevas escuelas de liderazgo. Escuelas de liderazgo que
construyan plataformas colaborativas a través de los silos de sectores, sistemas y
generaciones, que trabaje mediante enfoques y métodos integrados desde la ciencia,
el arte y la práctica del cambio profundo basado en la consciencia.
Propuestas operativas: Escuela U ó Universidad 4.0
Otto Scharmer propone siete elementos principales para crear una nueva ecología de
aprendizaje e innovación:
1. Clases globales. A través de una mezcla de tecnologías que permiten crear
relaciones de aprendizaje intensas entre personas de comunidades locales y
profesorado de alto nivel combinando mini-presentaciones con sesiones de
práctica muy interactiva, que pueden continuar en conversaciones vía redes
sociales.
2. Inmersión profunda en nodos de innovación inspiradores en ámbitos locales,
regionales y globales. Viajes reales que permiten sentir, empatizar y conectar con
nuevas y múltiples perspectivas y que conectan a la persona que aprende con
ejemplos (i.e. comunidades o grupos marginalizados) para abordar los desafíos
críticos de formas nuevas y prometedoras.
3. Tecnologías de liderazgo basado en la consciencia. La capacidad para liderar
procesos de profunda innovación social se basa en un liderazgo consciente,
enfoques y métodos que conectan las inteligencias de las manos, la cabeza y el
corazón. Incluyen herramientas de última generación para el aprendizaje
organizacional, técnicas de innovación participativa y prácticas de plena
conciencia. Dominar estas tecnologías relacionadas con la percepción y la
presencia para conectar con el futuro emergente está en el núcleo de estas formas
de escuela.
4. Círculos de “Presencing coaching”. Entre los mecanismos más importantes para
crear espacios de aprendizaje profundo están los círculos de iguales que practican
el coaching basado en la escucha profunda. Estos grupos, de 5 a 7 miembros que
practican procesos tipo “case clinics” con resultados de profunda renovación
individual y grupal.
5. Aprendizaje desde la Acción real. Los estudiantes de esta escuela participarían en
las fronteras de la innovación social profunda a través de la co-creación de
prototipos de soluciones que sean útiles para situaciones y retos concretos de
comunidades de grupos de interés con distintas perspectivas. Tales prototipos
destinados al mundo real pueden ser apoyados por redes globales de mentores y
agentes de cambio que operan de forma colaborativa y crean ejemplos vivos de
renovación institucional.
6. Hubs de Innovación. La innovación sucede en lugares concretos. Los hubs de
innovación son lo opuesto a los campus universitarios organizados en torno a cada
189
disciplina por separado, ya que se organizan en torno a “futuros emergentes sobre
retos específicos”, y tienen los siguientes rasgos:
a. Un espacio que evoca la simplicidad mística de un templo budista
b. La atmósfera creativa y de taller para ponerse manos a la obra propia de
grupos artísticos
c. Equipos de alta tecnología que permiten la conectividad de todos esos
lugares o redes globales de prácticas de co-percepción
d. La claridad de un think tank bien organizado
e. La funcionalidad de un teatro de vanguardia que puede transformarse en
minutos de un “Teatro de Presencia Social”
7. Viajes de aprendizaje individualizados a lo largo de la vida. Si la clase es global, si
el futuro emergente es el currículo, y si la base de usuarios son millones de
personas, todas las interesadas en despertar, activar y fortalecer su capacidad de
ser un emprendedor desde su más profunda fuente de aspiración y creatividad;
entonces la cuestión es: ¿Quién puede navegar en la complejidad de tal ecosistema distribuido? Y la respuesta es “tú mismo”.
4.9. Conclusión
En este capítulo se ha presentado la Teoría U o Proceso U, partiendo de una primera
constatación de lo que podemos llamar “grietas” del sistema, efectos no deseados que
nos llaman a la acción, y que sin embargo dejamos estar, no siendo colectivamente
capaces de transformar, como si de un gran punto ciego del liderazgo se tratara.
Es posible establecer nuevas distinciones sobre la calidad de nuestra escucha, desde
la “descarga” de lo que confirma nuestras creencias, hasta el espacio generativo que
nos abre al futuro, pasando por la distinción de hechos y datos nuevos y por la
empatía de “ver desde la mirada del otro”. Cualificar nuestra escucha nos abre a la
posibilidad de observar con ojos nuevos, co-percibir juntos desde la totalidad del
sistema, y no sólo desde “mi” perspectiva como uno de los actores. Entonces
podemos “sentir” cómo hemos creado juntos un sistema que tiene efectos que nadie
desea, y desde ahí, abrirnos a crear un futuro que tenga más sentido, que conecte con
la fuente de creatividad desde la totalidad e implicación de los actores, en particular de
los más periféricos y marginados. Cristalizar la intención renovada, dejar ir las formas
de operar del pasado y abrirnos a un futuro que emerge desde nuestra mayor
posibilidad de desarrollo es un viaje desde la acción y el prototipado. Supone integrar
mente, corazón y manos, algo que nos llama a integrar el cuerpo, individual y colectivo
en el camino de co-crear el futuro que deseamos.
Pero si lo anterior parece referirse a una dimensión personal, casi hasta íntima,
relacionado con el crecimiento personal hacia la plena conciencia, Otto Scharmer lo
conecta estrechamente con el cambio social y la construcción de sociedades 4.0 que
sean capaces de resolver con más éxito las “grietas del sistema”, de escala planetaria.
Ese es un tránsito desde los sistemas actuales, guiados por el ego, hacia auténticos
190
eco-sistemas humanos más conscientes y capaces de evolucionar hasta su más alta
posibilidad de desarrollo futuro. Por lo tanto, es un cambio social global que es a la vez
individual, para el que se precisan formas de trabajo diferentes, del tipo de los
propuestos a lo largo del capítulo, entre los que cabe destacar el marco del Teatro de
Presencia Social, que se desarrolla en el capítulo siguiente.
191
Capitulo 5
Presencia Corporal y Teatro de Presencia Social22
5.1. Introducción
Se puede definir el Teatro de Presencia Social creado por Arawana Hayashi23 como
una síntesis entre el teatro, la presencia encarnada, el dialogo, la quietud y el
“presencing”: presencia y percepción. La conexión entre la presencia y la autenticidad
es muy estrecha en el Teatro de Presencia Social. Es una relación integrada entre el
cuerpo, la mente y el contexto concreto.
Nadie duda de la importancia de esta característica del liderazgo, pero son muy pocas
las oportunidades que encontramos para aprender técnicas concretas que nos ayudan
en esa integración de manera práctica y efectiva.
El Teatro de Presencia Social es una parte del Instituto Presencing
(www.presencing.com), una forma de arte emergente que explora el potencial creativo
de la Teoría U, la presencia y la percepción sensorial con plena conciencia. La palabra
teatro proviene del thea griego, que significa "el acto de ver". La palabra teatro, se
puede definir como un "lugar de promulgación de eventos o acciones significativas". La
práctica del Teatro de Presencia Social surge de la comunidad para permitir que la
comunidad, colectivamente se vea a sí misma y represente su futuro emergente.
En el corazón de la Teoría U y de la Presencia-Percepción (“Presencing”) está la
hipótesis de que la calidad, y por tanto el impacto de nuestras acciones es función de
la calidad de nuestra percepción y consciencia. En este sentido, el Teatro de la
Presencia Social aporta a quienes lo practican una experiencia corporal del proceso U,
22
Para la escritura de este capítulo me he basado en el trabajo de Arawana Hayashi, principalmente en
documentación entregada por ella misma para la organización de los seminarios y talleres impartidos
con Emana desde 2013 en España. Adicionalmente, se incorporan descripciones de algunas técnicas del
Teatro de Presencia Social realizadas posteriormente en el Presencing Institute www.presencing.com,
resultado de la colaboración de su autora con Otto Scharmer.
23
Arawana Hayashi es co-fundadora del Presencing Institute, iniciativa promovida desde el Instituto de
Tecnología de Massachusetts (MIT). Trabaja con el equipo de Otto Scharmer (Teoría U) y Peter Senge (La
5ª disciplina). Además, ha desarrollado el “Social Presencing Theater“, una de las metodologísas de
dicho instituto. Arawana forma parte del claustro de la Universidad Naropa en Colorado (EEUU)
participando en el Grado en Liderazgo Auténtico de dicha Universidad. También es profesora en
programas de ALIA, en concreto en el programa de Instituto Shambhala para el Liderazgo Auténtico, en
Halifax (Canadá). Además, colabora en seminarios con expertos del liderazgo de primer nivel como Peter
Block, Bill Joiner, Julio Olalla, Mark Gerzon o Michael Jones. Su dimensión escénica viene avalada por su
trabajo como bailarina, coreógrafa y profesora de artes escénicas. Sus representaciones incluyen
colaboraciones con directores artísticos de primer nivel como Jamie Cunningham, así como en otros
proyectos innovadores de arte urbano y participativo o en labores de docencia en el Boston Museum of
Fine Arts School y el Massachusetts College of Art. Para más información visitar su web
www.arawanahayashi.com
192
una vivencia anclada en el cuerpo, no tanto un ejercicio intelectual como la experiencia
real de lograr hacer un “movimiento auténtico”.
Al profundizar en la conciencia del “dejar ir”, de abandonar las concepciones previas,
liberamos nuestra sabiduría interior para llegar al más alto potencial en cada situación.
La conciencia de percepción corporal nos sirve de palanca para alumbrar el
descubrimiento, la innovación, la acción sabia y habilidosa. Algo nuevo cristaliza a
partir de la percepción abierta, algo que se transforma directamente en acción. Esa
acción que surge directamente de la conciencia corporal de una situación vivida y por
tanto real, Arawana Hayashi la denomina “un movimiento auténtico”. El descubrimiento
que surge en él aporta energía para la acción significativa en el mundo, una acción
alineada con el más alto significado y propósito.
Figura 1. Arawana Hayashi durante un taller organizado por Emana, dirige una sesión de
Teatro de Presencia Social en Madrid en 2014
4.2. Presencia Corporal: El Arte de hacer un Movimiento Auténtico
Esta propuesta creada por Arawana Hayashi desde hace casi dos décadas, investiga
la autenticidad - una relación integrada entre el cuerpo, la mente y el entorno. Arawana
invita a los participantes a descubrir su creatividad natural mientras ella les guía a
través de un proceso amable y fluido de prestar atención al cuerpo y al espacio físico y
psicológico. A través de estos ejercicios no verbales, descubren respuestas nuevas a
los desafíos de la velocidad y la fragmentación de la vida contemporánea.
Esta metodología proporciona una experiencia de aprendizaje kinestésico única que
fortalece la confianza personal, las colaboraciones creativas, el trabajo en equipo, la
comunicación de grupo y las habilidades de liderazgo. A continuación, se describen los
fundamentos y sentido de la práctica corporal de la presencia.
¿Por qué practicar la presencia desde el cuerpo?
193
Además de las razones apuntadas arriba, en el contexto de proyectos de cambio
organizativo proporciona cambios profundos en los agentes de cambio sin necesidad
de verse implicados en extensas prácticas de reflexión. Refuerza los descubrimientos
y aprendizajes colectivos realizados durante tales proyectos. Esto se produce al
ponerlos en práctica en los retos del día a día de la organización. Los hábitos
arraigados en los individuos y grupos son una poderosa fuerza para mantener el
estatus quo, y es por ello necesario crear espacios para practicar regularmente la
percepción y la presencia, hasta hacerlas tan fuertes como los patrones existentes.
Las prácticas de la presencia desde el cuerpo permiten acceder a formas de conocer
profundas, se basan en una combinación de prácticas artísticas y de meditación,
siendo amigables y fáciles de practicar por individuos y grupos. En particular buscan:
1. Reconocer los hábitos de vivir ausentes de nuestro cuerpo, perdidos en
nuestros pensamientos
2. Cultivar la capacidad de trabajar desde una alta integración entre el cuerpo y la
mente
¿En qué consisten?
Son técnicas para sincronizar el cuerpo y
la mente, sintiéndose arraigados en el
momento presente. Permiten expandir
nuestra percepción y consciencia en
cualquiera que sea el contexto en que
nos encontremos. Consta de cuatro
prácticas:
•
Prácticas corporales individuales
•
Prácticas
parejas
conversacionales
en
Figura 2. Imagen de un ejercicio grupal
durante un taller en Bilbao en 2013
•
Prácticas del “cuerpo social” de la
totalidad de un grupo
•
Prácticas abiertas del campo social que implican a todo el grupo
Cuando cuerpo y mente dejan de luchar entre sí o de ir en direcciones diferentes, nos
relajamos, sentimos menos restricciones, apreciamos y usamos más plenamente
nuestros sentidos. Podemos percibir sensaciones con mayor precisión, y descubrir
cualquier situación que encontramos en nosotros mismos. Captamos tanto el detalle
como la totalidad a la vez, y desarrollamos una consciencia y percepción panorámica
que reduce el sentido de separación entre nuestro yo y el de los demás.
Si bien “el campo” es accesible a cualquiera en todo momento, requiere poner en
juego un tipo de inteligencia particular para percibirlo. Es como si tuviéramos no solo
nuestros órganos sensoriales habituales y nuestros procesos de pensamiento, sino
también una especie de antena de resonancia que percibe una conciencia mayor, en
el campo social.
194
Cuando permanecemos en esa consciencia / percepción, abandonando concepciones
previas y prejuicios, conectamos con nuestro yo de mayor potencial de desarrollo
futuro de ese contexto. La consciencia da lugar al descubrimiento, a la innovación y a
la acción más inteligente. Algo nuevo cristaliza de la percepción abierta que puede ser
puesto en práctica. La nueva idea emergente aporta energía para la acción
significativa en el mundo, alineada con el sentido y propósito más elevados.
¿Por qué necesitamos trabajar con el cuerpo?
El cuerpo es el hogar de cada persona. Prestar atención al propio cuerpo es la base
para cultivar la honestidad, el arraigo y para vivir el presente. Al llevar la atención a las
sensaciones del cuerpo, apartamos nuestra mente de su hábito constante de fijarse en
pensamientos, juicios, opiniones, recuerdos del pasado o sueños y planes de futuro. Al
perdernos en los pensamientos, perdemos el contacto con lo que está ocurriendo de
hecho en cada situación que afrontamos, y simplemente proyectamos nuestras
creencias y opiniones sobre ellas. Estamos tan llenos de los propios pensamientos,
que no hay espacio para escuchar lo que otros nos dicen, o simplemente para
saborear una manzana.
Al practicar la conciencia corporal cultivamos la capacidad de dejar de preocuparnos
con el pensamiento y de sentirnos arraigados en el cuerpo a lo largo de las actividades
de cada día. Podemos confiar en la simplicidad de estar simplemente presentes. El
resultado de sincronizar el cuerpo y la mente es un sentido fundamental de felicidad y
arraigo en la realidad actual sin la interferencia de conceptos. El asentamiento en el
propio cuerpo nos trae un sentido natural de sencillez, claridad y bienestar.
¿Cuáles son los principios en la práctica de la presencia desde el cuerpo?
1. Sin Agenda
Dado que practicar la presencia corporal
implica movimiento, trata del cambio.
Exploramos cómo percibimos y respondemos a
una situación en cambio constante. Cada
ejercicio se inicia con una introducción
explicativa, la práctica propiamente dicha, y
finalmente termina con una invitación a
comentar el aprendizaje extraído del mismo.
Ningún ejercicio requiere de una habilidad
física especial. Su desafío tiene que ver,
curiosamente, con el hecho de que no hay un
resultado correcto o erróneo. No es posible
cometer un error o fallar. Es simplemente una
investigación, usando el movimiento, sobre la
relación entre cuerpo, mente y el mundo
exterior.
Experimentar
la
práctica
es
precisamente el aprendizaje.
195
Figura 3. Dibujo que muestra
pensamientos en la mente (signos en la
parte superior), la plena conciencia
corporal (MB) y la percepción y anclaje
en la tierra (línea inferior horizontal)
2. Confiar en la conectividad subyacente
El campo es el cuerpo-mente colectivo de un grupo de personas, algo que todos
hemos experimentado. Podemos sentir profundamente dentro del grupo y hablar
desde su conciencia colectiva o cuerpo colectivo. Nuestra conciencia individual y la del
grupo están interconectadas. Nuestro cuerpo/mente y el cuerpo/mente del grupo están
entretejidos. Existe conectividad y conocimiento experiencial compartido en este nivel
del cuerpo/mente, incluso siendo que los miembros del grupo representan diferentes
perspectivas, necesidades, etnias y marcos de referencia. No importa el grado de
conflicto que se exprese y salga a la superficie del grupo, existe un campo de conexión
y creatividad potencial invisible que subyace en todo grupo humano.
Los artistas escénicos, y en particular quienes improvisan sus obras, sintonizan
necesariamente este campo. Su música o danza emerge momento a momento desde
este espacio. Su expresión puede ser experimentada profundamente porque incluye
tanto sus colores y matices individuales como la unidad subyacente del conjunto. Los
artistas tienen habilidades, capacidades para sentir lo que está emergiendo, coraje
para ir hacia espacios desconocidos y pasión por actuar.
3. Invitar a “no saber”
A la mayoría de nosotros se nos paga por saber, por ser expertos. Las acciones
basadas en la mentalidad de la “respuesta correcta”, a menudo dependen
estrechamente de una agenda, pensando que las cosas deben ir en cierta dirección,
fijando objetivos y conduciéndonos directamente hacia ellos. Esta perspectiva exige
tener control sobre los resultados, filtrar verdades inconvenientes y perder información
aparentemente extraña que puede, de hecho, ser de gran valor. Sentimientos de “no
saber” y de vulnerabilidad se ven en esos contextos como irresponsabilidad, de
manera que son evitados, expulsados fuera del camino único.
Por el contrario, los procesos creativos invitan a “no saber”. No saber es la base de la
creatividad. Podemos adoptar una mirada amplia, abierta. Abrir y cerrar son tanto
respuestas físicas como sicológicas. Una sensación puede ser más placentera que
otra, una más familiar que la otra. Sin embargo, ambas merecen ser percibidas. Darse
cuenta es la clave. Cualquier día, en cualquier situación: una conversación, una
reunión o una presentaciónB habrá algo de ambas: apertura y cierre. Ambas pueden
ser percibidas en el plano de las emociones sutiles tanto como en lo que decimos o
hacemos. Vale la pena tomar nota de esos patrones en uno mismo y en los demás. Es
particularmente valioso si estamos interesados en cambiar patrones en nosotros
mismos o en crear espacios abiertos de cambio para otros. Las prácticas de la
presencia corporal son una invitación, cualquiera que sea la experiencia que
tengamos, y nos sirven de base para cultivar formas más profundas de conocimiento
en el viaje de la Teoría U.
4. Facilitar la acción compasiva y eficaz que emerge desde el campo
“Presencing” significa practicar una percepción tan profunda en el espacio colectivo del
momento presente, que podamos oír lo que el futuro nos pide. Cuando un grupo de
músicos o bailarines actúan, no piensan en lo que va a pasar el momento siguiente, en
lo que les depara el futuro, pero permiten, con sus notas y gestos, que ese futuro, ese
196
momento genial en ocasiones, llegue. La música excepcional viene desde un espacio
mucho mayor que el de la suma de los individuos. El ahora, se encuentra realmente
fuera de nuestra percepción habitual de correr por el tiempo. Y tanto la sabiduría del
pasado como la del futuro emergente reside en el momento presente. En la apertura
del presente, cualquiera que sea el gesto que le podemos ofrecer, es una llamada
desde la necesidad del mundo.
5. ¿Cómo aplicar todo esto en el mundo real?
Muchos de nosotros vivimos situaciones de trabajo complejas que son un desafío y
ante las que no tenemos libertad para experimentar el uso de enfoques innovadores.
Si bien la práctica de la presencia desde el cuerpo se basa en enseñanzas de la
sabiduría tradicional, es ciertamente arriesgada y experimental cuando se aplica en el
contexto de cambio social y organizativo. Sin embargo, tanto practicantes como
visionarios comienzan a reconocer que pueden ser enfoques no convencionales como
este lo que se necesita para contrarrestar la intensidad de los retos actuales. Además,
son cada día más personas las que comienzan a practicar la presencia desde el
cuerpo como una disciplina contemplativa individual y para profundizar en
interacciones y conversaciones grupales. Por otra parte, sirve de apoyo para quienes
desean aplicar la Teoría U a proyectos de cambio, y también comienzan a usarse
estos métodos con clientes y en programas de formación sobre liderazgo. Es por ello
que resulta pertinente considerar una comprensión y conexión más profunda con estas
prácticas, experimentarlas en diversos contextos y unirse a la conversación sobre este
trabajo emergente y fresco.
A continuación, se incluye una descripción de cuatro prácticas de la presencia desde
el cuerpo con objeto de que ayuden a su mejor comprensión, asimilación y práctica.
Se trata de las siguientes:
•
La Danza de los 20 Minutos
•
Dueto Conversacional
•
La Aldea
•
La Danza del Campo de
Liderazgo
De manera adicional, se describirán
dos dinámicas más complejas y que
forman parte del Teatro de
Presencia Social como manera de
intervención y mejora de proyectos
de cambio sistémico. Se trata de los
Mapas de 4 Dimensiones y del
Ejercicio de Atasco.
La secuencia empleada en los
cursos sigue una estructura común
en tres partes:
Figura 4. Preparación de los espacios en el Taller de
Arawana Hayashi en Madrid, 2014
197
1. Una descripción general de cada práctica, que responde al QUÉ, CÓMO y
POR QUÉ (esta es la parte que se incluye por escrito en los apartados
siguientes)
2. La ejecución del ejercicio
3. La conversación posterior
Para su realización es conveniente disponer de una sala con suelo de madera o
alfombrado y de un tamaño tal que cada participante tenga espacio suficiente para
estar tumbado en el suelo con holgura. Conviene invitar a los participantes a usar ropa
cómoda e informal, así como contar con un gong o campana para señalar el comienzo
y fin de cada ejercicio.
5.3.
La Danza de los 20 Minutos
QUÉ: La Danza de los 20 Minutos, llevada a cabo de forma individual y simultánea,
todos en la misma sala.
CÓMO: Se comienza desde la posición de tumbados en el suelo. Puede iniciarse con
un escaneo corporal y atención a la respiración abdominal. A partir de ahí, se alterna
entre quietud y movimiento. Se dirige la atención hacia las sensaciones corporales
involucradas tanto durante el movimiento como en la quietud. Los movimientos
comienzan cuando prestamos atención al cuerpo en sí mismo. Si aparecen
pensamientos, juicios u opiniones, es la distracción de la mente, deja que se vayan y
vuelve a dirigir tu atención al propio cuerpo, a las sensaciones y emociones que
surgen en él. En algún momento a lo largo de los 20 minutos del ejercicio, ponte de pie
y continúa alternando movimiento y reposo. Luego comienza tu movimiento viajando
por el espacio de la estancia. Al final de los 20
minutos busca un lugar en la sala y una posición
final de reposo, permaneciendo en ella hasta que
los demás hayan terminado. Durante la parte del
ejercicio que se realiza en el suelo o en pie
pueden mantenerse los ojos cerrados, mientras
que las partes en movimiento con los ojos
abiertos, la mirada baja y con suavidad.
Figura 5. Ilustración de la danza
(Fuente: Presencing Institute)
POR QUÉ: Es una forma de que cada persona se
incorpore al grupo y a la práctica, a la vez que se
abandona el modo “descarga” para entrar en
modo “percepción”. Es una forma de experimentar
directamente el momento presente sin filtrar la
experiencia a través de conceptos, creencias o
juicios. Es una práctica de escucha, una primera
escucha para establecer una relación profunda
entre cuerpo y mente. La velocidad, la
preocupación con pensamientos y la excesiva
198
implicación con lo que está ahí afuera, pueden crear la desconexión entre cuerpo y
mente. Prestar atención al cuerpo ralentiza la mente, la enfoca hacia abajo: cuerpo y
mente pueden “leer la misma página”.
Dado que no hay ninguna tarea que hacer u objetivo que cumplir, lo que sea que
experimentemos es reconocido y apreciado. Aprendemos a leer las sensaciones y a
seguir lo que el cuerpo quiere hacer, y eso es bueno para nuestra salud. Aumentar
nuestra habilidad para prestar atención al cuerpo es en sí mismo beneficioso. Además,
los participantes a menudo manifiestan sentirse más relajados, centrados, arraigados y
encantados de tener la libertad de simplemente moverse en la sala sin una agenda
que cumplir. Hay quien menciona haber llegado a darse cuenta de un sentimiento o
sensación que no había percibido antes, o sentirse más confiado para dejar que las
cosas sucedan sin necesidad de pensar en lo que vendrá después.
Reflexión tras realizar el ejercicio: Reflexionar brevemente en parejas o tríos,
permitiendo que cada persona comente su experiencia durante uno o dos minutos,
mientras los demás escuchan con toda su atención. ¿Qué has sentido durante el
ejercicio? ¿Qué has aprendido sobre ti mismo/a?
Trabajo para casa: Mientras estás sentado en una silla, o caminando hacia el coche,
recuerda caer en la cuenta de tu cuerpo. Siente la totalidad de tu cuerpo, el pie sobre
el suelo, la postura erguida, la coronilla. Nota cómo al sentir tu cuerpo, hay un sentido
natural de percepción del entorno. Expande tu consciencia más allá de tu cuerpo en
sus 360 grados, en el frente, por detrás y a los lados. Siente el presente, conéctate a
la tierra y sé consciente del espacio en torno a ti.
5.4. Dueto Conversacional
QUÉ: Conversación en parejas a través del movimiento.
CÓMO: Continuamos haciendo una combinación de movimiento y quietud, ahora dos
personas hacen un breve dueto, elevando el lugar desde el que perciben. Operan no
desde el interior de sus burbujas separadas, ni desde una posición de observación
externa, sino desde el espacio común de la danza. Expanden su consciencia para
incluir al compañero o compañera y el espacio en el que tiene lugar la danza. Dejamos
una conversación limitada por las opiniones y por la “voz del juicio” para implicarnos en
otra con un sentido de curiosidad e indagación, para descubrir la única danza que cocreamos de hecho.
Cada pareja decide quién comienza primero. El bailarín 1 hace su frase-movimiento
para terminar en una posición de reposo, en su forma final. Ambos dejan transcurrir un
momento, un espacio de quietud. La otra persona no solo ve al bailarín y lo que le
ofrece, sino que en él se produce un “sentimiento” como resultado de lo que ha visto.
Entonces, el bailarín 2 hace su frase-movimiento hasta detenerse en su forma final y
se crea de nuevo el espacio-momento de pausa. El bailarín 1 responde, y ambos
alternan la secuencia hasta que ambos se familiarizan con el movimiento del otro, con
su tipo y calidad de “vocabulario”. Cuando la danza se ha asentado, los bailarines
199
pueden superponer sus frases-movimientos de forma que pueden moverse juntos.
Todo ello puede durar de 5 a 7 minutos.
POR QUÉ: Para profundizar en el sentido del diálogo practicamos la conversación
mediante el movimiento. Con frecuencia nos quedamos tan “enganchados” por el
contenido de una conversación verbal que perdemos de vista el conjunto, la calidad de
nuestra relación con el interlocutor, el origen de lo que compartimos, la resonancia y la
conectividad. Si excluimos las palabras y todo objetivo de la conversación, podemos
“elevar” la forma convencional de percibir y responder. Dado que la mayoría de
nosotros no usamos el movimiento como forma primaria de expresión, somos
principiantes en este tipo de conversación. Y como principiantes, somos incapaces de
ocultar nuestra vulnerabilidad, de fingir y encasillar a los demás, de controlar la
conversación.
La vulnerabilidad y el no saber permiten la apertura real y la comunicación genuina.
Esta danza fomenta el juego y así aprendemos a sentir desde el campo, ese espacio
común en el que tiene lugar la danza, y a confiar en el proceso natural de emergencia
de lo nuevo.
Mis observaciones sobre esta práctica la primera vez que la hice
Arawana Hayashi nos propone ejercitar la plena conciencia corporal a través de un
"Dueto conversacional", que es una forma de conversación sin palabras, una
combinación de movimiento y quietud, para cualificar o elevar el lugar desde el que
percibimos. No es más que trabajar con un socio en una evolución de nuestro cuerpo
que sea consciente de su presencia, que articule un tipo de diálogo corporal no
planificado. Se trata de operar, no desde nuestra “burbuja” individual separada ni
desde una posición de observadores, sino desde el lugar compartido de la danza
común. Nos lleva a expandir nuestra consciencia para incluir a la otra persona y al
espacio en el que tiene lugar nuestra danza. Hay que superar una conversación
limitada por “la voz del juicio” (lo que está bien o no lo está, lo que es posible o no lo
es) para implicarnos en una conversación con un sentido de curiosidad, expectación y
apertura a la sorpresa ¿no es interesante lo que está sucediendo? Co-creamos así
una danza única.
Cada pareja decide quién comienza en primer lugar, de forma que el primero hace un
movimiento (“frase”), y mantiene su forma final en reposo. Entonces, ambos crean un
gap o espacio de quietud para darse cuenta de lo ocurrido, de forma que quien ha
“escuchado” el movimiento hace consciente lo que “siente”, no sólo lo ve. A
continuación, la otra persona hace su movimiento –frase- y se crea una nueva pausa
que da pie al nuevo movimiento –frase- de la primera persona y así sucesivamente, de
forma que ambos llegan a familiarizarse con el vocabulario y naturaleza de los
movimientos y corporalidad del otro. Una vez que se ha creado esa base de
sentimiento común, ambos “bailarines” pueden simultanear sus frases de forma que
crean un movimiento juntos. Esta práctica puede durar sobre 5-7 minutos hasta llegar
a su fin en un estado de quietud final.
Para profundizar en el sentido del diálogo, esta práctica propone una forma de
conversación en movimiento. Y es que muy a menudo nos vemos enganchados por el
contenido de las conversaciones verbales hasta perder el sentido de relación y
200
totalidad, la fuente compartida, lo que resuena en nosotros y la conectividad. Al
prescindir de las palabras y de una finalidad explícita, podemos elevar nuestra forma
de percibir y responder. Al no estar habituados a expresarnos con nuestros
movimientos, al ser principiantes, no podemos ocultar nuestra vulnerabilidad, no
actuamos encasillando al otro tan fácilmente, no tratamos de controlarlo, sino que
estamos más abiertos a maravillarnos de su manera de ser persona.
La vulnerabilidad, el “no saber” permiten una apertura real y una comunicación
genuina. Esta práctica nos anima a jugar, a aprender a sentir “el campo”, el espacio
compartido en el que tiene lugar la danza, a confiar en el proceso que emerge sin
control, y que es legítimo en su expresión profunda. Podemos preguntarnos ¿cuál es
la naturaleza de esta danza que creamos juntos? ¿Qué nuevos descubrimientos
puedo hacer de ella sobre mí mismo y sobre la otra persona?
Trabajo para casa: Cuando inicies una conversación con otra persona, imagínate que
ambos estáis haciendo un Dueto Conversacional. Presta atención a la composición de
ese dueto, su comienzo, desarrollo y final. Observa cómo se despliega, la velocidad y
el ritmo. Date cuenta de los silencios que se produzcan. Percibe cuando sientes tu
cuerpo y cuando has perdido tu sentido de conexión con él. Nota cuando tu cuerpo
llega a ponerse más tenso y cuando se relaja más durante la conversación. ¿Qué
siente tu cuerpo en esta conversación?
5.5. La Aldea
QUÉ: Todo el grupo vive en una aldea a través del movimiento.
CÓMO: Cada persona recibe seis actividades o recursos que puede emplear durante
la danza. Nadie puede añadir otros elementos, y los movimientos deben ser normales,
nada especial o extraordinario. Los seis recursos o actividades son:
•
Estar de pie
•
Estar sentado
•
Tumbarse
•
Caminar
•
Volverse
•
Saludar
Practicamos los tres primeros de
Figura 6. Disposición del grupo en la sala antes de
manera individual y luego en
grupos de cinco personas.
comenzar el ejercicio de la aldea, Bilbao 2013
Trabajamos
con
la
plena
conciencia del cuerpo, haciendo cada movimiento tan completamente y tan
concentrados como nos sea posible, y con la percepción simultánea de la totalidad del
201
grupo. A continuación, practicamos las últimas tres actividades (caminar, volverse y
saludar) en el grupo completo, con atención en primer lugar al cuerpo y después al
grupo en su totalidad, el campo que supone el cuerpo colectivo. Si bien tan solo
puedes practicar las seis actividades, puedes elegir libremente su orden, duración y
repetirlas tantas veces como quieras, al ritmo y en el lugar de la sala que lo desees.
Además de prestar atención a realizar los movimientos completos y claros, hacemos
consciente la distribución espacial, su dirección, foco, ritmo y duración. Todos ellos
son elementos inherentes a cada interacción grupal y están cargados de
comunicación. Sin embargo, dado que estamos tan atrapados en el contenido de lo
que se dice, o en que escuchen nuestros asuntos, ignoramos por completo todos los
esos elementos que contienen información sobre la realidad de la situación. Son todas
expresiones vitales de la totalidad del campo que está siendo co-creado
colectivamente.
POR QUÉ: Investigamos los principios subyacentes de los que los grupos humanos
necesitan hacerse conscientes para poner en juego el máximo rendimiento del grupo.
Cuando interactuamos con otros en un grupo, podemos ver con claridad cuándo y
cómo se despliega y fluye su creatividad. Y también vemos claramente cuándo y cómo
ignoramos, entramos en controversia unos con otros o asfixiamos el despliegue
natural de la creatividad. Así pues, tratamos de investigar cómo un grupo puede cocrear conjuntamente.
Al incorporarte a esta práctica, estás invitado, no a una reunión para hablar en torno a
una mesa, sino a interactuar con otros de forma diferente a cómo lo sueles hacer. Este
ejercicio invita a los miembros de un grupo a observar los patrones habituales de
relación, abandonar sus agendas y sus defensas para iniciar el agradable reto de
aplicar la percepción y la indagación sobre cualquier situación que se presente.
Estamos elevando el foco de atención, la fuente desde la que operamos, partiendo de
las limitaciones habituales hacia una exploración curiosa y divertida. Observamos la
forma en la que contribuimos en grupo y el tipo de elecciones que hacemos en una
situación en la que el proceso es la meta.
Creamos así la capacidad de trabajar con lo que sea que aparezca en el camino, sin
que ello nos desequilibre. Nos podemos adaptar a los cambios sobre la marcha. De
ese modo nuestra presencia se focaliza y se hace más poderosa, sintiéndonos con
mayor claridad, más capaces de manifestar nuestra identidad a la vez que
participamos del grupo. Nos damos cuenta de cómo inconscientemente contribuimos o
destruimos el entendimiento. Cuando nos percibimos cerrándonos al grupo, podemos
decidir abrirnos a él, aprender a ser flexibles de manera que en ocasiones podemos
liderar y en otras seguir a otros.
Trabajo para casa: En tu próxima reunión, observa los cuerpos de cada persona. Date
cuenta de su postura, nota si se mueven mucho o poco, observa sus tiempos, la
ubicación que elige cada uno en la sala, dónde se sienta, junto a quien, hacia donde
mira, etc. Trata de comprender por qué algunas personas se sienten más poderosas
que otras, y cuando la atmósfera creada parece abrirse o cerrarse.
202
Figura 7. Una forma de disposición de la sala en la danza del campo de liderazgo
5.6. Danza del Campo de Liderazgo
QUÉ: Percibir el campo del liderazgo y su influjo en nuestra “danza”.
CÓMO: Los participantes adoptan la disposición de los espectadores en un teatro. Son
invitados, uno a uno, a entrar en el espacio del escenario y hacer su representación, a
asumir el papel de presentador en el grupo. Para ello simplemente camina hacia el
punto central del escenario, gira para mirar de frente a la audiencia, al resto de la
comunidad, permanece de pie, gira de nuevo hacia el otro extremo del escenario y
camina hacia la salida del mismo. Cuando llega al punto central del escenario, frente al
grupo, espera, hace una breve pausa, para percibir, sopesar lo que emerge del
espacio colectivo del grupo antes de hacer su representación, gesto o saludo. Escucha
lo que emerge, practica estando bien arraigado y abierto, sin agenda o plan sobre lo
que va a hacer ante el grupo. Se trata de practicar la presencia y la percepción. La
representación es simplemente un gesto o saludo o inclinación, antes de girar 90
grados y salir. Cada persona expresa un gesto espontáneo con claridad y convicción,
que emerge desde el campo de atención colectiva, no desde una planificación previa.
La persona espera hasta que “recibe” el conocimiento o inspiración sobre el gesto a
realizar, y solo entonces gira y se marcha. En su conjunto, el ejercicio consta de cinco
frases o movimientos: entrada, giro, gesto, giro y salida.
POR QUÉ: Este ejercicio nos invita a salir de nosotros mismos para llegar a ser más
conscientes del espacio que nos rodea. Cultivamos así la habilidad de hablar y
expresarnos desde el espacio, más que desde la sensación de producir algo desde
nuestra limitada perspectiva individual. Ello nos da retroinformación clara y directa
sobre cómo cultivar la presencia corporal, la conciencia y percepción del campo y la
confianza en permitir que el campo “hable” a través de nosotros. Cultivamos en esta
práctica la sensibilidad a la atmósfera que nos rodea y la confianza en “dejar ir”
estrategias preconcebidas y “dejar venir” un gesto espontáneo.
Actuar desde el campo requiere dejar ir nuestro conocimiento de expertos y permitir
que la mente del principiante se exprese en nosotros de manera fresca y espontánea.
203
Esto requiere confianza en la situación, fiarnos incondicionalmente en la propia
corporalidad y en su interconexión innata con el cuerpo colectivo, con el campo.
Los artistas y presentadores saben bien que el éxito de una representación depende
en gran medida de la relación que él o ella establece con la audiencia. Este ejercicio
ofrece coaching práctico sobre cómo hacer un gesto auténtico y con impacto en los
demás, cómo mantener el sentido de la presencia bajo presión, cómo usar el silencio y
la quietud, cómo dejarse ver a uno mismo, cómo confiar en la situación y cómo
tomarse a uno mismo menos seriamente.
Trabajo para casa: La próxima vez que tengas que hacer una presentación, busca el
equilibrio entre el sentido de tu propio cuerpo y el cuerpo colectivo. Siente cuando
pierdes el contacto contigo mismo, y recuerda entonces prestar atención a tu cuerpo.
Siente cuando pierdes el contacto con la audiencia. Y en esos momentos, recuerda
expandir tu sensibilidad, contactar y permanecer en el cuerpo colectivo, en la
sensación y percepción del grupo.
5.7. Ejercicio de Atasco
DESCRIPCIÓN GENERAL (QUÉ): Es la técnica principal del Teatro de Presencia
Social. Puede considerarse que los Mapas 4D y otras dinámicas son variaciones de
esta práctica. El ejercicio de Atasco es un proceso por el cual se experimenta el
tránsito a través de la totalidad del proceso o viaje de la U en el movimiento desde la
Escultura 1 (realidad actual) hasta la Escultura 2 (futuro emergente). Si bien no
sabemos cuál será el movimiento ni dónde se detendrá, podemos hacerlo plenamente
conscientes, dejándonos llevar por la experiencia corporal y a partir de ahí reflexionar
sobre nuestra experiencia. Suelen aparecer descubrimientos sorprendentes.
PROPÓSITO: Este ejercicio nos invita a darnos cuenta de la inclinación de los
individuos y grupos de personas a moverse hacia situaciones más sanas, libres,
saludables y más creativas. Se trata de sentir más profundamente la realidad actual en
vez de tratar de “resolver” rápidamente la situación desde el mismo modo de pensar o
marco de referencia en el que se creó la situación de atasco. En vez de ello, nos
sumergimos profundamente en la situación actual, indagamos en lo que sentimos en
ella y suspendemos el hábito de resolver problemas. Al prestar atención al
conocimiento de nuestro cuerpo y al campo social, descubrimos nuevas direcciones,
perspectivas frescas que no están a nuestro alcance simplemente pensando.
PRINCIPIOS
•
Permitir que el cuerpo guíe el proceso. No planificar, manipular o representar,
simplemente ser y ejecutar.
•
Apóyate en la situación de atasco. La sabiduría está ya en ella. Percibe lo que
está emergiendo, lo que en el lenguaje de la Teoría U se conoce como “fisura”.
•
Confía en la experiencia momento a momento
204
UTILIZACIÓN Y RESULTADO
•
Llegar a percibir la situación actual con mayor sensibilidad y honestidad sobre
la cualidad de los sentimientos y
sensaciones que dominan en ella.
•
Suspender las ideas y conceptos
para construir confianza en el
conocimiento que radica en el
cuerpo.
•
Sentirnos a nosotros mismos como
parte de un sistema de co-creación.
•
Sentir lo que está emergiendo, un
futuro que queremos crear.
Figura 8. Ilustración del ejercicio de Atasco
(Fuente: Presencing Institute)
Este ejercicio puede usarse por individuos
o equipos para permitir que la inteligencia de todo nuestro cuerpo guíe nuestras
decisiones y acciones. Vivir con plena conciencia corporal nuestras situaciones nos da
una retroinformación directa que informa nuestras decisiones. Darse cuenta de la
interdependencia de muchos factores influyentes en cada situación nos da una
perspectiva más amplia.
PROCESO (CÓMO):
Personas y Espacio
•
Formar grupos de 4 a 6 personas.
•
Disponer de espacio suficiente para que los grupos puedan trabajar sin
distracciones.
Tiempo
•
La práctica se desarrolla en tres partes. En la primera parte, de entre uno y diez
minutos de duración, cada persona comparte un gesto y el grupo hace unos
minutos de reflexión compartida al final.
•
La segunda parte, de entre dos y cinco minutos, consiste en que todos los
participantes practican juntos en el grupo.
•
La tercera parte tiene una duración de 10-15 minutos por persona. Cada
persona representa su Escultura 1 y evoluciona moviéndose hasta su Escultura
2. Tras su representación se dedica en grupo un tiempo al diálogo reflexivo
sobre la situación de atasco de esa persona.
Primera Parte: Representar la Escultura 1
1. Sentarse en grupos de cinco personas.
205
2. Reflexionar sobre una situación en la que sientas un bloqueo; un deterioro que
te haga sentirte atascado.
3. Revive ese sentimiento de bloqueo en esa situación en particular, trata de
percibir las sensaciones corporales que se producen entonces, y adopta una
forma o gesto que lo exprese.
4. Representa corporalmente tu sentimiento de atasco. Hazlo concreto y visible en
el espacio.
5. Uno a uno comparte esto con los demás del grupo, dejando espacio y un
tiempo de quietud entre cada persona.
6. Reflexionar brevemente sobre lo que has visto y sentido como testigo.
Segunda Parte: Representar el tránsito de la Escultura 1 a la escultura 2
1. En paralelo, simultáneamente, cada persona corporeiza su atasco adoptando la
forma de la Escultura 1, y a partir de ahí inicia el movimiento de tránsito hasta
que llega a su fin en forma de Escultura 2, permaneciendo en esa posición.
2. Después de que todos los miembros del grupo han compartido su movimiento,
reflexionan brevemente juntos sobre lo que cada persona ha experimentado
haciendo este ejercicio y observando a los demás.
Tercera Parte: Atasco en Grupo
1. Dedicar dos (2) minutos a estar sentados en silencio con el grupo y sentir el
cuerpo social del mismo.
2. Una persona coloca a los demás en su escultura de atasco para enfatizar,
aumentar o clarificar sus sentimientos durante el bloqueo.
3. Colectivamente, como grupo, permanecer con el sentimiento del bloqueo
representado, para profundizar en él.
4. Prestar atención a lo colectivo, al cuerpo social a medida que comienza a
moverse, activarse o cambiar. No hablar durante esta fase.
5. Cuando para el movimiento, permanecer en la Escultura 2
6. Mientras permanece en la Escultura 2, cada persona formula en voz alta una
frase en relación a sus sentimientos en ella.
7. Reflexionar en grupo sobre lo que cada uno ha notado, visto y sentido.
8. Hacer una pausa de silencio.
9. Se da paso a la siguiente persona del grupo para que haga su Ejercicio de
Bloqueo siguiendo la misma secuencia.
206
Reflexión
•
La reflexión se va construyendo en cada parte del ejercicio. Los participantes
reflexionan a través de varias lentes.
•
¿Cuál es la diferencia entre la forma del atasco y la
Escultura 2? ¿En qué son diferentes ambas?
¿Cuál fue el movimiento desde la escultura 1 a la
2?
•
•
•
¿En qué parte del cuerpo comenzó el movimiento?
¿En qué parte del cuerpo social?
En el atasco en grupo, cada persona mantiene o
expresa un aspecto diferente del sistema, pero
también da cuerpo a la totalidad del sistema.
Reflexionar sobre lo que literalmente ocurrió, sobre
el tipo de experiencia vivida y sobre los
sentimientos que nos ha despertado.
¿Qué descubrimientos o cuestiones han surgido?
Qué viaje insospechado
Por el bosque animado
De una escultura llena
De miedos y zozobras
A un lugar inaudito
De calma y esperanza
Javier Ruiz
Madrid, enero 2016
5.8. Mapas de 4 Dimensiones
Figura 9. Ilustración en trazos de un mapa 4D (Fuente: Presencing Institute)
DESCRIPCIÓN GENERAL (QUÉ): En el Teatro de Presencia Social, la palabra teatro
es usada en su acepción etimológica: un lugar donde algo relevante llega a hacerse
visible, o donde una comunidad de personas puede ver una experiencia compartida.
Los mapas de 4 dimensiones (Mapas 4D) hacen visible la realidad actual de un
sistema social como una empresa, una escuela, un servicio de salud u otro cualquiera.
207
POR QUÉ: Los sistemas sociales aparecen a partir de patrones de pensamiento y
comportamiento erigidos por las personas que los componen. Una de las palancas
más efectivas para impulsar cambios en un sistema social es ayudar a que quienes lo
forman lleguen a hacerse profundamente conscientes de sus creencias,
pensamientos, juicios y comportamientos hasta llegar a ver cómo contribuyen a los
resultados creados por el sistema en su conjunto.
PROPÓSITO: Los Mapas 4D pueden usarse en grupos que buscan nuevos conceptos,
descubrir nuevos enfoques sobre su propio sistema, así como con clientes que tienen
un caso que desean explorar con este método.
PRINCIPIOS
•
Los Mapas 4D exploran cómo puede desplegarse la más alta aspiración en un
sistema humano. Asumimos que existe una sabiduría subyacente, pese a los
diversas perspectivas, valores y objetivos de los grupos de interés que lo
componen. Dicha sabiduría podría hacerse visible y aflorar a medida que se
produce la evolución desde la escultura 1 a la 2.
•
Los participantes aplican la plena conciencia del cuerpo y la percepción del
espacio circundante. Los Mapas 4D no tratan de representar ideas o conceptos
preconcebidos que tenemos sobre un sistema social.
•
Se trata de sacar a la superficie y darse cuenta de lo que activa un sistema, de
lo que puede ser relevante para que evolucione desde la realidad actual hasta
un futuro emergente.
•
El movimiento se basa en lo que está emergiendo actualmente, no en una
manipulación o en lo que pensamos que debiera ser el sistema.
PROCESO (CÓMO):
Roles y Espacio
•
Hay dos tipos de roles básicos para llevar a cabo los Mapas 4D: actores y
soportes en la creación del espacio. También hay un facilitador y un guionista,
que registra las frases que formulan las personas desde sus espacios.
•
Quienes sostienen el espacio (soportes en la creación del espacio) suelen
sentarse en círculo, mientras los actores representan roles con su cuerpo en el
centro del círculo.
•
Normalmente puede haber entre 10 y 12 actores, mientras que el resto del
grupo permanece en sus sitios formando un gran círculo alrededor del mapa 4d
a representar. Una vez que comienza el movimiento de la escultura 1 a la 2,
quienes hacen roles de soporte en la creación del espacio pueden también
moverse alrededor de la periferia del círculo.
•
El Mapa 4D es un evento de co-creación que depende de la calidad de la
atención de cada uno, y por consiguiente ambos tipos de roles son igualmente
importantes.
208
•
Los roles en el sistema deben determinarse previamente. Si se trabaja con un
grupo tratando de encontrar nuevas perspectivas sobre su propio sistema, lo
mejor es determinar los roles con el grupo o cliente previamente a comenzar la
representación del Mapa 4D.
•
Es importante incluir siempre tres roles que representan elementos
relacionados con las brechas que Otto Scharmer describe en la Teoría U: La
tierra (el medio ambiente del planeta), los grupos o individuos marginados y la
más alta posibilidad futura del sistema.
•
Escribir el nombre de cada rol en una tarjeta, y pegarla a modo de etiqueta en
la espalda de cada miembro o actor de manera que ayude a recordar el papel
que juega cada uno en el sistema. Es conveniente ser específico al formular los
roles.
•
Decidir el orden en el que el facilitador irá llamando a cada rol. Suele ser
conveniente comenzar por aquellos que tienen más poder en el sistema del
que se trata.
Co-Inicio
•
Si trabajamos con un cliente, invitarle a describir brevemente su caso al grupo,
de forma que cada uno pueda sentir la realidad actual. Esto debe hacerse a lo
sumo en diez minutos.
•
Hacer una pausa y practicar la plena conciencia del cuerpo. Conectarse a las
sensaciones corporales, a lo que sentimos especialmente en la espalda.
•
El facilitador puede recordar a cada uno cuando entrar en el espacio del Mapa
4D así como invitar a abandonar ideas preconcebidas sobre cómo debiera ser,
o cómo debiera transformarse el sistema, porque en realidad no conocemos las
respuestas. Entramos juntos en un espacio abierto con la mente abierta, y
damos cuerpo a nuestro elemento del sistema. Hacemos una forma con
nuestro cuerpo que sentimos expresa alguna cualidad sobre el rol que estamos
desempeñando cada uno.
Co-Percepción
•
El facilitador dice en alta voz el nombre del rol y sostiene visible la tarjeta con el
papel predeterminado escrito en ella.
•
Una persona voluntaria del círculo del grupo se levanta para asumir y encarnar
dicho rol. La única regla en este punto es que la persona no debe elegir un rol
que de hecho tenga idea de desempeñar en la vida diaria real.
•
Dicha persona coge la tarjeta con el nombre del papel que va a representar y
se la coloca en su camisa de forma visible a todos.
•
El actor busca su lugar en la sala y adopta una forma que exprese
corporalmente la experiencia de su rol en el sistema. Cada actor entra, busca
un lugar respecto al centro, el eje y respecto a los demás actores del sistema.
209
Puede ser útil preguntarse a sí mismos ¿Soy más grande o más pequeño, me
coloco en el centro o en un lado del sistema? ¿Me siento poderoso o débil y
vulnerable? Lo que quiera que sean, lo representan en el espacio de forma que
todos puedan verlo. Recuerda, no se trata de actuar sino de empatizar,
identificarse con el papel asumido y darle cuerpo.
•
Una vez que cada actor ha adoptado la forma con su cuerpo, dice una frase en
voz alta desde la experiencia de la forma adoptada, en primera persona “YoB”.
El guionista toma nota de cada frase.
•
Entonces, el facilitador llama a escena al siguiente rol, y se repite el proceso
hasta que se representan todos los roles.
•
Una vez que todos los actores han entrado en escena, el facilitador invita a
cada uno a sentir y darse cuenta de los ajustes que necesitan hacer, ya sea en
su ubicación, nivel (altura) o dirección en el espacio para hacer su papel con
más precisión, y los lleva a cabo.
•
Es muy importante el papel de quienes sostienen el espacio, ya que lo hacen
sin juzgar, crean el continente para que los actores del sistema puedan
representarlo.
•
Una vez que todos han reencontrado su lugar y su forma, al cuadro resultante
le llamamos Escultura 1, que representa un sentimiento de la realidad actual
del sistema.
Co-Presencia
•
Los actores abandonan cualquier idea sobre el resultado que deben generar, y
permanecen en reposo, quietos por unos momentos.
•
En algún lugar en esa escultura aparecerá el movimiento.
Cristalización
•
Entonces la escultura comienza a moverse y continúa el movimiento hasta que
el cuerpo social llega a pararse en lo que denominamos Escultura 2. Este
proceso en su conjunto puede durar en torno a cinco minutos.
•
A partir de la Escultura 2, cada actor dice en voz alta el nombre del papel
desempeñado y una frase sobre su experiencia. El guionista registra lo que se
dice.
•
El facilitador puede invitar a otras personas que lo deseen, del círculo de todo
el grupo a formular también una frase.
Diálogo Generativo
•
A continuación, se trata de iniciar en plenaria, todo el grupo, una reflexión sobre
lo experimentado. Se inicia esta fase con una descripción de la evolución o
viaje desde la Escultura 1 hasta la Escultura 2, enfatizando los hechos reales.
210
¿Qué hemos percibido, visto o hecho? Las siguientes preguntas suelen resultar
de ayuda:
o ¿Dónde comenzó el movimiento en la Escultura 1?
o ¿Cuándo se activó la Escultura? ¿Dónde se originó el proceso de
transformación?
o ¿Qué notaste sobre cómo evolucionó tu atención a lo largo del tiempo?
o ¿Qué sentiste acerca del espacio, tiempo, sobre ti y sobre los demás a
lo largo del ejercicio?
o Si el tránsito desde la Escultura 1 a la 2 fuera una película ¿cómo la
llamarías? Ponle un título.
•
También se puede reflexionar sobre las siguientes preguntas adicionales:
o ¿Cómo fue tu experiencia como “actor” o como “contenedor del
espacio”? ¿Qué te sorprendió?
o ¿Cuáles son las diferencias clave entre la Escultura 1 (realidad actual) y
la Escultura 2 (realidad emergente)?
o ¿Cuáles son los tres rasgos principales que han cambiado?
o ¿Qué próximos tres pasos darías como resultado de esta experiencia?
Salir de los Roles
•
Antes de terminar el Mapa 4D, invitar a los participantes a salir de sus roles. A
partir de la experiencia con esta dinámica, resulta de ayuda que cada uno se
diga a sí mismo que han apreciado la oportunidad de dar cuerpo a ese papel
en particular, y que tendrá en cuenta las lecciones a aprender y dejar atrás
todo lo demás.
RESULTADOS: Los Mapas 4D permiten a las personas que operan en un sistema ver
y reflexionar sobre las relaciones entre los grupos de interés, así como la relación que
tiene cada grupo de interés con la “salud” de la totalidad del sistema. A partir de ahí, el
proceso genera un sentimiento percibido, consciente acerca de que es posible un
cambio. El conjunto del sistema comienza a moverse hacia un futuro que emerge. Es
importante que las personas que participan suspendan sus juicios e ideas sobre hacia
dónde creen que va o debe ir el sistema. La atención se enfoca hacia lo que sentimos
desde el cuerpo, así como hacia lo que emerge a medida que el cuerpo social se
mueve.
Relato de un caso de uso de Mapa 4D
Con motivo de la presencia de Arawana en Madrid del 23 al 27 de septiembre tuve
ocasión de experimentar el trabajo con esta dinámica de Mapas 4D, y a continuación
voy a referirme a ella, aun cuando repetiré algunas de las cuestiones clave
mencionadas en la descripción anterior del método. Constituye la última de las formas
211
de trabajo del Teatro de Presencia Social y es posiblemente la más compleja de ellas,
al contener mayor número de elementos y resultar por tanto más difícil de abarcar. Sin
embargo, creo que uno de sus puntos fuertes es la manera de abordar situaciones
complejas a través de una síntesis corporal que integra muchos elementos y emplea
sensaciones corporales para componer “esculturas” que arrojen luz y permitan
aprender acerca de la situación
real que abordamos.
Descripción
El proceso se desencadena con
la elección de un caso (historia,
reto) que los participantes o
alguno de ellos quiere presentar
como objeto de la indagación
colectiva. Puede utilizarse en
grupos a partir de diez o doce
personas. El primer paso
Figura 10. Explicaciones de Arawana durante la
consiste
en
formular
los
construcción del Mapa 4D. Madrid, 2014
factores clave que componen el
caso, los elementos de la historia que tienen influencia en la situación y determinan su
evolución y cambio. Deben ser expresados de manera concreta, clara y comprensible
para todos los participantes. Además de los elementos propios del caso, siempre se
añaden tres genéricos relacionados con las tres brechas fundamentales que forman
parte del diagnóstico que Otto Scharmer hace del mundo actual:
•
La Tierra (relacionado con la brecha ecológica) (T)
•
Los Marginados (relacionado con la brecha social) (M)
•
Mi mayor potencial futuro (relacionado con la brecha cultural y espiritual) (MMP)
Así, uno de los casos planteados consistía en impulsar un modelo de educación para
el deporte que promueva el desarrollo integral entre los jóvenes de catorce años. A
partir de dicha formulación, y mediante un proceso de diálogo inicial formulamos los
siguientes elementos:
•
Medios de comunicación (MC)
•
Recursos económicos (RE)
•
Adolescentes de catorce años (destinatarios) (A)
•
Padres de los adolescentes (PA)
•
Entrenador (E)
•
Instituciones públicas (ayuntamientos, diputacionesB) (IP)
•
Usuarios de plataformas on line tipo red social (servirían para conectar a todos los
agentes implicados) (NT)
212
•
Nuestro equipo promotor de la iniciativa (NE)
Una vez formulados los ocho elementos propios del caso, y tras un momento de
relajación y concentración, se ofrece cada uno de ellos en un cartel adhesivo para que
sea encarnado por alguno de los participantes que lo desee. Al recibirlo, se coloca en
un lugar elegido por él o ella de la sala y adopta la posición que siente apropiada.
Cuando se han entregado todos los elementos, el conjunto “busca” adoptar la
escultura 1, de partida o punto inicial mediante el reajuste de las posturas de cada uno
a la vista del conjunto del sistema. Una vez construida la escultura 1, cada elemento
formula una frase que expresa su situación en el punto de partida (Ver Figura 11 que
recoge las empleadas en el caso mencionado).
Figura 11. Frases formuladas por los actores en la Escultura 1
A partir de ese momento se abre un proceso silencioso de cuatro minutos para que el
sistema evolucione, de forma que cada uno logre una situación final de equilibrio en
relación al resto del sistema, en función de los movimientos y posturas adoptadas por
las personas que representan a sus elementos. Es cuando se ha construido la
escultura 2, es el punto final al que ha llegado el sistema. En ese momento cada
participante de la escultura formula otra frase que expresa su situación en el punto de
llegada del sistema (en el caso mencionado se emplearon las expresiones recogidas
en la Figura 12).
Llegado este punto, se abre un tiempo de diálogo en el que tanto los participantes en
la escultura como el resto del grupo presente en la sala pueden preguntar o compartir
sus reflexiones acerca de lo sentido, aprendido, etc.
213
Finalmente, la persona que ha presentado el caso sintetiza sus conclusiones,
aprendizajes y cuestiones abiertas a partir del trabajo realizado colectivamente y
agradece al grupo las aportaciones realizadas.
Figura 12. Frases formuladas por los actores al terminar en la Escultura 2
Sentido y utilidad
El ejercicio explora las relaciones entre los grupos de interés en un sistema social
determinado, y cómo el sistema en su conjunto puede evolucionar desde su situación
presente hasta un posible estado futuro. Requiere no obstante que los participantes
tengan un conocimiento básico de los papeles de los diversos grupos de interés o
elementos presentes en la situación de la que se trata.
Permite a quienes co-crean la escultura y en particular a quien presenta el caso
obtener ideas y visiones frescas sobre la situación actual, así como identificar
oportunidades potenciales de cambio. De esta forma sienta las bases para co-crear
acciones colectivas.
5.9. Conclusión
El Teatro de Presencia Social creado por Arawana Hayashi es una aportación de
primer orden para incorporar la corporalidad al desarrollo del liderazgo en las personas
y colectivos. Tras décadas de trabajo, su autora ha logrado una síntesis entre el teatro,
la presencia encarnada, el dialogo, la quietud y el “presencing”: presencia y
percepción.
214
Su práctica es una exploración de vanguardia para reintroducir la corporalidad en los
procesos de cambio social que se producen en las organizaciones, redes y
comunidades humanas. Reintroducir porque siempre estuvo ahí, aunque sólo fuera
como mero contenedor del intelecto. Su forma de entrenar la búsqueda del movimiento
auténtico o la percepción del campo social como nociones clave resulta realmente
innovadora a la vez que artística, y nos reconcilia con nuestra identidad desde una
práctica amable y compasiva con uno mismo y con los demás.
Se ha incluido en el capítulo una descripción de prácticas básicas de la presencia
desde el cuerpo, para complementar y ayudar a que los aprendizajes experienciales
realizados puedan fijarse, recordarse y practicarse en otros contextos por los
participantes. Se trata de la Danza de los 20 Minutos, el Dueto Conversacional, la
Aldea y la Danza del Campo de Liderazgo. De manera adicional, se describieron dos
dinámicas más complejas que forman parte del Teatro de Presencia Social como
manera de intervención y mejora de proyectos de cambio sistémico. Se trata de los
Mapas de 4 Dimensiones y del Ejercicio de Atasco.
Arawana Hayashi ha desarrollado su obra desde la arena de lo real, desde el
escenario como espacio de aprendizaje y co-creación, y no desde el concepto, ni
desde el texto escrito. Con ella somos aprendices de vivir nuestro cuerpo para dar una
respuesta auténtica a los retos que percibimos en nuestro entorno: una respuesta más
compasiva, clara y eficaz a la vez que bella. No es por tanto su “obra” codificada lo
que importa, sino su presencia cercana la que enseña y transmite.
215
EPILOGO
Al observar con perspectiva la comprensión del liderazgo en el último siglo, se puede
ver que se ha ido moldeando una comprensión del liderazgo basado en los valores del
líder y en su transposición al grupo. Así, en función del conjunto de valores del líder
individual, el liderazgo ha sido visto como sinónimo de gestión o administración, ya
que el interés por su estudio se inició desde la administración de empresas, motivo por
el que se concentró al cabo del tiempo en caracterizar el líder que logra la excelencia
en la gestión. En esa evolución, lo que comenzó como esfuerzos por desvelar los
rasgos personales del líder, así como en su comportamiento en función de las
diferentes situaciones que afronta, se convirtió en intentar comprender los valores que
mueven al líder y a los seguidores, y al papel del liderazgo en la creación de una
cultura guiada por valores. El mayor interés en la evolución cultural colectiva abre una
puerta a un liderazgo que tiene en cuenta la evolución de la conciencia de las
personas hacia etapas más espirituales, en las que el servicio o la sostenibilidad
juegan un papel más relevante.
Si consideramos la práctica y desarrollo de nuestra experiencia del liderazgo, existe
razonable grado de acuerdo entre autores acerca de tres consideraciones a tener en
cuenta hacia el futuro. La primera es la distinción entre líder y liderazgo. Mientras el
líder se refiere a la cualidad de un individuo, liderazgo se refiere a la cualidad de una
organización y su cultura. De este modo el liderazgo es visto como plural. En segundo
lugar, el liderazgo es construido socialmente, siendo un fenómeno emergente, de dar
sentido a lo que hacemos individual y colectivamente. En tercer lugar, y no menos
importante, el liderazgo es un fenómeno corpóreo y estético, basado en datos que nos
llegan a través de los sentidos, tales como emociones, sensaciones corporales,
intuiciones y representaciones mentales. Todo ello es la base para desarrollar el
conocimiento, y al hablar de corporalidad no se refiere a la dimensión corporal de un
líder individual, sino a un fenómeno universal.
Pero al decir que el desarrollo del liderazgo debe considerar más seriamente los
procesos experienciales y corporales, no debemos pensar que aprendemos
automáticamente de la experiencia. La reflexión también está presente durante todo el
proceso, y se trataría más bien de crear más conexión entre el movimiento corporal y
las emociones, de forma que comprendamos más y mejor cada forma individual de
establecer esa relación, y creemos algo que seamos capaces de recordar, y a través
de lo que puedan aparecer imágenes preferentes sobre otras anteriores. En resumen,
es necesario repensar las formas en las que se ha conceptualizado el cuerpo en la
literatura sobre liderazgo.
La mayor parte de nuestro comportamiento y de nuestras decisiones están
determinadas antes de que un pensamiento aparezca en nuestra mente consciente. El
instinto, adquirido a lo largo de millones de años de evolución, así como los
aprendizajes acumulados (patrones aprendidos) durante nuestra vida en la mente
subconsciente, guían nuestros actos, aunque no los determinen. Como seres
humanos, contamos con la mente consciente que, si bien nos brinda la posibilidad de
invalidar el instinto y los patrones aprendidos para elegir un curso de acción diferente,
216
en realidad es como el pequeño porcentaje del iceberg observado sobre la superficie
del agua, siendo sus recursos muy limitados para ese fin.
Como seres humanos, la mayor parte de lo que hacemos no es consciente ni
intencional. Hasta que no llegamos a darnos cuenta de lo que nos mueve, sean
pensamientos, emociones o disposiciones corporales, nuestros esfuerzos por cambiar
son poco efectivos. El cuerpo adopta una forma antes de que la mente identifica
conscientemente un pensamiento o emoción. Nuestro cuerpo es el punto de entrada
más directo de intervención para cambiar. A pesar de esa verdad cada vez más
confirmada por la investigación en neurociencia, en occidente es el aspecto más
ignorado de nuestro ser emocional, intelectual y espiritual. Las prácticas asociadas a
enfoques integrados mente-cuerpo, que incorporen ejercitar el liderazgo desde el
cuerpo, pudiendo ser de origen y fundamentos diversos, ofrecen un camino muy
efectivo para acelerar nuestra evolución como seres humanos, al ampliar y profundizar
en nuestra capacidad de percepción y cambio consciente. Sin embargo, en una cultura
que prima los datos, el pensamiento racional y excluye las emociones de los entornos
de trabajo, estas aproximaciones pueden resultar extrañas al principio. Comprender la
biología subyacente que guía nuestro comportamiento ayudará a que estas prácticas
sean mejor comprendidas y más accesibles. Durante los próximos años posiblemente
veremos florecer mayor número de aproximaciones, métodos y técnicas para
reincorporar la dimensión corporal en el mundo del trabajo y “encarnar” el liderazgo,
hacerlo más humano a la vez que efectivo.
Pero si bien hemos tratado el liderazgo con un sesgo hacia el reinado de lo intelectual,
tampoco debemos sobrevalorar los aspectos físicos del liderazgo. Más bien
necesitamos contribuciones desde diversas disciplinas para adoptar enfoques
integrados mente-cuerpo acerca de la teoría, práctica y desarrollo del liderazgo.
Hoy observamos cómo se promueven acciones y programas para cultivar la plena
conciencia en empresas y organizaciones líderes, por verlos beneficiosos para el
bienestar de sus empleados y en última instancia para su efectividad en el
cumplimiento de la misión de la organización. Durante el siglo XX, desde occidente, se
ha conceptualizado y estudiado la plena conciencia desde la perspectiva creativa y
meditativa. Cuando buscamos la integración de ambos enfoques, cerramos el círculo y
tendríamos que contemplar la plena conciencia no como un fenómeno único, sino más
bien como una conciencia que opera en cuatro niveles: el cuerpo, las emociones, los
pensamientos y los fenómenos (todas las cosas que suceden en el mundo exterior).
Pero este cuarto nivel, los fenómenos, viene determinado por nuestros puntos de vista,
formas de percibir la realidad circundante, nuestros modelos mentales. Por tanto, un
enfoque integrado del liderazgo incluiría la conciencia del cuerpo, de los sentimientos,
de los pensamientos y de los modelos mentales. Esta perspectiva, que nos conduce
hacia “el desarrollo de la consciencia”, ofrece más oportunidades para desarrollar
enfoques, prácticas y herramientas que cultiven las cuatro dimensiones mencionadas
de la plena conciencia, y está comenzando a ser utilizada en algunos programas de
liderazgo transformacional. En relación a sus efectos, la literatura científica converge
en identificar un resultado central de la plena conciencia: Una mejor auto-regulación de
pensamientos, emociones, comportamientos y reacciones fisiológicas.
217
Desde el punto de vista de la ética, los programas de plena conciencia (“mindfulness”),
pudiendo ayudar en el manejo del estrés negativo, no implican necesariamente
beneficios en términos de consciencia y aprendizaje organizacional o sabiduría
colectiva. Esto último requerirá avanzar hacia un liderazgo más consciente de los
valores desde los que opera, de las lógicas de acción y visiones del mundo, que
trabaje la conciencia individual y colectiva en evolución hacia etapas postconvencionales, en busca de la sabiduría humana.
Existen evidencias suficientes para predecir que las personas en etapas de conciencia
más avanzadas tienen más probabilidad de ejercer un liderazgo efectivo en aspectos
tales como el rendimiento en la gestión, liderar cambios, catalizar equipos, cultivar el
talento, inspirar compromiso, crear visiones, comprender el contexto y a los individuos.
Son cada vez más autores y líderes los que ven en las prácticas de la plena
conciencia una vía para promover el desarrollo hacia etapas de conciencia postconvencionales. La práctica de la plena conciencia aparece como continuación de lo
que ocurre de manera natural en el proceso de desarrollo humano, por el que la
persona alcanza una capacidad incrementada de objetividad sobre la experiencia
interna que vive. Debido a esa influencia positiva en la cognición (a los pensamientos
momento a momento), las emociones y los comportamientos, se ha asociado la
práctica de la plena conciencia como esencial al desarrollo de una conciencia postconvencional en líderes y directivos. Alcanzar las etapas post-convencionales de
desarrollo requiere ampliar la atención introspectiva, ser consciente de lo que sucede
en uno mismo y en el mundo, en lugar de asimilar la realidad de acuerdo a creencias y
hábitos que no nos cuestionamos.
La Teoría U propuesta por Otto Scharmer, es una de las aportaciones recientes más
relevantes para comprender y activar el cambio social. Su uso, si bien es aplicable al
individuo y al grupo, supera las fronteras organizacionales, buscando activar
actuaciones multi-agente y multisectoriales para abordar los grandes retos que afronta
la sociedad del siglo XXI. Propone para ello una intervención “participada” por todos
los actores del sistema que enfatiza la necesidad de un viaje transformador en forma
de U, para lograr innovaciones profundas y sostenibles que marquen la diferencia.
Co-iniciar el viaje y abandonar el modo descarga es el primer paso del proceso U, para
después moverse colectivamente de la descarga a la observación, y de ésta a la
percepción colectiva. A partir de ahí, activar la plena presencia es conectar con
nuestra fuente de creatividad y sentido, recuperar el sentido profundo de identidad y
vocación ¿Cuál es mi trabajo en relación al proyecto transformador en el que
participo? ¿Cuál mi máxima posibilidad de desarrollo futuro? Hacer de la presencia
una experiencia colectiva significativa permite cristalizar la intención renovada y
abrirnos al futuro, construir prototipos de microcosmos de futuro con los que
experimentar nuevas soluciones y aprender rápidamente para desplegar y realizar
transformaciones sostenibles económica, ambiental y socialmente. Otto Scharmer
aporta un marco para el cambio social profundo, que permita la construcción de
sociedades 4.0 que sean capaces de resolver con más éxito las “grietas del sistema”,
de escala planetaria. Ese es un tránsito desde los sistemas actuales, guiados por el
ego, hacia auténticos eco-sistemas humanos más conscientes y capaces de
evolucionar hasta su más alta posibilidad de desarrollo futuro. Por lo tanto, es un
218
cambio social global que es a la vez individual, para el que se precisan formas de
trabajo diferentes.
El Teatro de Presencia Social creado por Arawana Hayashi es una aportación de
primer orden para incorporar la corporalidad al desarrollo del liderazgo en las personas
y colectivos humanos. Tras décadas de trabajo, su autora ha logrado una síntesis
entre el teatro, la presencia encarnada, el dialogo, la quietud y el “presencing”:
presencia y percepción. Su práctica es una exploración de vanguardia para
reintroducir la corporalidad en los procesos de cambio social que se producen en las
organizaciones, redes y comunidades humanas. Reintroducir porque siempre estuvo
ahí, aunque sólo fuera como mero contenedor del intelecto. Su forma de entrenar la
búsqueda del movimiento auténtico o la percepción del campo social como nociones
clave resulta realmente innovadora a la vez que artística, y nos reconcilia con nuestra
identidad como seres humanos desde una práctica amable y compasiva con uno
mismo y con los demás.
Arawana Hayashi ha desarrollado su obra desde la arena de lo real, desde el
escenario como espacio de aprendizaje y co-creación, y no desde el concepto, ni
desde el texto escrito. Con ella somos aprendices de vivir nuestro cuerpo para dar una
respuesta auténtica a los retos que percibimos en nuestro entorno: una respuesta más
compasiva, clara y eficaz a la vez que bella. No es por tanto su “obra” codificada lo
que importa, sino su presencia cercana la que enseña y transmite.
Pero hasta hoy, los métodos para cultivar el liderazgo que integran la corporalidad han
sido desarrollados y aplicados principalmente en redes externas a las organizaciones,
en las que la diversidad de procedencias era una constante, y la presencia importante
de personas consultoras que operan de forma autónoma, con frecuencia en la
vanguardia del cambio, ha sido un rasgo característico. En tales contextos, la
existencia de redes de “relaciones débiles” (guiadas por el interés común de
exploración y aprendizaje, frente a las “relaciones fuertes” propias de las cadenas de
valor cliente-proveedor) abre una gama de amplias posibilidades de cambio al no estar
fuertemente guiadas por un interés u orientación al control sobre resultados a corto
plazo. Si bien existen múltiples experiencias de su uso en procesos de cambio dentro
de las organizaciones, ese es un ámbito que necesita mayor desarrollo,
experimentación y evaluación. En ese desarrollo futuro, algunos rasgos deben ser
tenidos especialmente en cuenta:
•
La existencia de una dinámica estructural subyacente creada a lo largo del tiempo,
que determina un tipo de relaciones y co-percepciones de personas y grupos,
estabilizadas en torno a “patrones recursivos” cuya modificación no es sencilla
¿cómo crear una comprensión “mejorada” de tales patrones, de forma que sean
relativizados y los propios individuos y grupos puedan evolucionar hacia patrones
más maduros, sanos y acordes a los desafíos que afrontan?
•
La fuerte restricción impuesta por los sistemas de poder, sean estos de carácter
jerárquico, colegiados o incluso asambleario (cooperativas). Tal restricción opera
con una fuerte “orientación al control” que con frecuencia inhibe o imposibilita la
emergencia de novedad, propia de la forma de operar de la creatividad. La
condición clave sería cómo crear condiciones objetivas para “fluidificar” las
219
relaciones de poder, de forma que puedan evolucionar hacia otras configuraciones
más acordes al contexto y las aspiraciones o visiones de los diferentes grupos de
interés.
•
La necesidad de equilibrar la visión estratégica de largo plazo con la necesidad de
supervivencia que requiere operar con efectividad en el corto plazo.
Este es un camino lleno de sentido, introducir las formas de integrar más y mejor la
corporalidad en el ejercicio del liderazgo como propiedad emergente de un sistema
social en el mundo de las organizaciones. En un mundo en el que las corporaciones
cobran una influencia creciente, su transformación es también parte de la evolución
para afrontar los retos locales y globales.
220
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226
Agradecimientos
Deseo agradecer a Arawana Hayashi, por su aportación del Teatro de Presencia
Social al mundo, y por compartirlo en España acudiendo periódicamente a la invitación
de Emana de impartir talleres formativos en Bilbao, Madrid o Barcelona. Agradezco de
ella que cada vez que acudo a sus talleres logra sacar en mí al niño ignorante,
vulnerable y curioso. Espero que me perdone por tratar de traer su obra al reinado del
concepto y del papel escrito, algo en sí mismo contradictorio. También quiero extender
el agradecimiento a Otto Scharmer, cuya obra en torno a la Teoría U y la red del
Presencing Institute se está convirtiendo en una corriente de aprendizaje del cambio
profundo con impacto mundial. Mis encuentros con él han sido siempre amables e
inspiradores, y sus escritos no me abandonan. Finalmente, no quiero dejar de
mencionar a Wendy Palmer, cuyos ejercicios matutinos en el programa de ALIA
Institute en la primavera de Holanda, además de conseguir despertarme, me
permitieron acercarme a sus propuestas de “Leadership Embodiment” desde otra
perspectiva, muy complementaria al Teatro de Presencia Social. También Pierre
Goirand, desde la red SoL (Society for Organizational Learning), contribuyó a que
integrara mejor ambos enfoques en programas prácticos de desarrollo de liderazgo.
María Carrascal, fundadora de Emana, me ha permitido ser parte del equipo
entusiasta que año tras año busca crear experiencias de exploración y aprendizaje
colaborativo en torno a la presencia y la plena conciencia corporal; y se lo agradezco
sinceramente. María hace posible estos encuentros, asume los riesgos asociadosB y
edita este libro. Ella es por tanto artífice principal de esta experiencia tan rica e
innovadora. A través de Emana, el agradecimiento lo extiendo a ese equipo promotor
que colabora generosamente, aún a riesgo de olvidarme de alguien, a Ana Arrabé,
Asier Gallastegui, Ane Aguirre, Araceli Cabezón o Rosa de la Calzada.
227
Reseña del autor
Francisco Javier Ruiz Fernández (Bilbao 1958). Doctor en
Ciencias Químicas, MBA y Coach de Equipos. En sus treinta y
cuatro años de actividad profesional ha trabajado en la
universidad, la industria y especialmente en organizaciones de
investigación y tecnología, donde ha dirigido grupos de I+D+i
sobre organización industrial, gestión y sistemas de innovación.
Entre sus actividades cabe destacar la creación del Joint
Institute for Innovation Policies (www.jiip.eu) junto a Joanneum
Research, VTT y TNO.
Desde 2003 participa activamente en actividades de la red internacional SoL (Society
for Organizacional Learning), cuyo nodo español promueve, siendo actualmente
Presidente de SoL España. En 2007 creó la iniciativa Team Academy Euskadi
(www.teamacademy-euskadi.com), para el desarrollo de líderes y equipos
emprendedores. Ha sido formado como coach de equipos en Team Academy
Finlandia (Politécnico de Jÿvaskÿla).
Co-autor de cuatro libros, ha publicado más de cuarenta artículos en revistas técnicas
y de divulgación sobre innovación, gestión y calidad. Actualmente su interés se centra
en los procesos de emprendimiento y creación de nuevos negocios sostenibles, la
transformación organizacional, el papel de las redes locales/globales, el desarrollo del
liderazgo y los procesos de aprendizaje para la innovación en entornos intensivos en
conocimiento, ámbitos en los que desarrolla actividades de investigación-acción,
participando además en redes y proyectos internacionales, desde el área de
Transformación y Negocios Emergentes de Tecnalia.
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