seleccion de personal

«RECLUTAMIENTO,
SELECCIÓN E INDUCCIÓN DE
PERSONAL»
M.Sc. Luis R. Portugal Valdez
2016
Las decisiones de contratación de personal,
están entre las más costosas para una
empresa
¿ Qué es selección ?
Procedimiento para encontrar al costo adecuado,
al hombre idóneo para cubrir un puesto.
“idóneo” : Un empleado que
logra su realización personal,
a través del desempeño del
puesto,
haciéndolo
más
satisfactorio a si mismo y a la
comunidad, para contribuir
de esta manera a los
propósitos de la organización
SELECCIÓN DE PERSONAL
1
PERFIL DE EXIGENCIA
2
RECLUTAMIENTO
3
BASE DE DATOS
5a
PRUEBAS DE
SELECCION
6
ANALISIS DE DECISION
4
PRESELECCION
5b
ENTREVISTAS DE
SELECCION
7
SELECCION DE
CANDIDATOS
8
REFERENCIAS
9
INFORMES
11
ADMISION
10
PRESENTACION DE
CANDIDATOS
Principios de la Selección de Personal
1. Colocación. Al seleccionar candidatos, no se debe tener en
mente sólo un puesto en particular, debemos estar abiertos
a descubrir habilidades generales que nos permitan tomar
en cuenta al candidato en oportunidades futuras
2. Orientación.Como parte de la responsabilidad social, se
espera que el seleccionador oriente al candidato, en primer
lugar explicando el por qué no encaja en la posicion
disponible,y en segundo lugar orientandolo en la busqueda
de la oportunidad adecuada para su desarrollo personal
3. Etica. Es imprescindible tener presente que se puede
afectar la vida de otras personas
Actores del Proceso de Selección
Unidad de Recursos Humanos
–
–
–
–
–
Explota las fuentes de reclutamiento
Determina el perfil del puesto
Realiza la preselección de curriculum
Realiza las entrevistas preliminares
Colabora en la fase de elaboración de datos y toma de
decisión
– Prepara con el departamento receptor un
plan de
bienvenida e inducción.
Actores
del Proceso
de Selección
El departamento
receptor
Unidad solicitante
– Participa en la elaboración del perfil del puesto
– Participa en la selección del curriculum
que se ajustan a sus necesidades
– Entrevista a los candidatos que superan la fase
preliminar
– Toma la decisión de contratación con R.R.H.H.
– Elabora con R.R.H.H. plan de bienvenida
SELECCIÓN DE PERSONAL
Evaluación de Candidatos
REFERENCIAS
ANALISIS DE
CURRICULUM
VITAE
TEST DE
SITUACION
EVALUACION
CUESTIONARIOS
DE INTERES
PRUEBA DE
APTITUDES
INVENTARIO
DE
PERSONALIDAD
SELECCIÓN DE PERSONAL
Evaluación de Candidatos
REFERENCIAS
ANALISIS DE
CURRICULUM
VITAE
TEST DE
SITUACION
EVALUACION
CUESTIONARIOS
DE INTERES
PRUEBA DE
APTITUDES
INVENTARIO
DE
PERSONALIDAD
Aporta información
sobre la biografía
del candidato y
sobre sus
realizaciones en el
pasado
Curriculum Vitae/Entrevista

EN EXPERIENCIA LABORAL INICIAR CON EL
PUESTO ACTUAL

INDAGAR LOS LOGROS ACADEMICOS Y
LABORALES

OBSERVAR LENGUAJE NO VERBAL Y PORTE EN
GRAL. (ESPONTÁNEO, RELAJADO,
INTERESADO).
SELECCIÓN DE PERSONAL
Evaluación de Candidatos
REFERENCIAS
ANALISIS DE
CURRICULUM
VITAE
TEST DE
SITUACION
EVALUACION
CUESTIONARIOS
DE INTERES
PRUEBA DE
APTITUDES
INVENTARIO
DE
PERSONALIDAD
Miden de la manera
más pura posible: la
aptitud general, las
aptitudes principales
y las aptitudes
específicas.
SELECCIÓN DE PERSONAL
Perfil de Exigencias
Perfil de Exigencias = Pefil del Puesto = Profesiograma
Ejemplo:
SELECCIÓN DE PERSONAL
Perfil de Exigencias
El significado de
cada uno de los
factores es el
siguiente:
Aptitud para descubrir la relación causal entre hechos e
Inteligencia
ideas. Facilidad para deducir posibles consecuencias en u n a
General
situación o decisión determinadas
Capacidad para comprender conceptos expresados a través
Aptitud
de palabras y utilizarlos para abstraer, generalizar y pensar
Verbal
de modo constructivo.
Disposición
para
la
relación
Atracción por las relaciones sociales, por el trato con los
demás.
social
Capacidad de
Habilidad y competencia para llevar a efecto procesos de
comunicación
comunicación eficaces
Empatía
Capacidad para comprender los sentimientos y actitudes de
los demás, de "ponerse en el lugar del otro".
Capacidad
Autocontrol
para mantener el
comportamiento
propios
bajo
pensamiento,
control,
probabilidad de conflicto con los demás.
emoción y
reduciendo
la
Pruebas Psicológicas
Es una prueba definida que implica una tarea a realizar
idéntica, para todos los sujetos examinados, con una
técnica precisa para la apreciación del éxito o fracaso , o
para la puntuación numérica.
Requisitos básicos :
•Estandarización: Los elementos deben ser tan detallados
como se requiere, a fín de que la prueba sea igual siempre
•Objetividad:La forma de calificarlas es totalmente fría
•Confiabilidad:
una misma prueba
circunstancias, generará igual resultado
en
las
•Validez: cualidad de medir lo que se pretende medir
mismas
SELECCIÓN DE PERSONAL
Evaluación de Candidatos
REFERENCIAS
ANALISIS DE
CURRICULUM
VITAE
TEST DE
SITUACION
EVALUACION
CUESTIONARIOS
DE INTERES
Estas pruebas se basan en la
premisa de que a través de lo
que una persona dice de sí
misma es posible predecir
como actuará.
PRUEBA DE
APTITUDES
INVENTARIO
DE
PERSONALIDAD
SELECCIÓN DE PERSONAL
Evaluación de Candidatos
REFERENCIAS
ANALISIS DE
CURRICULUM
VITAE
TEST DE
SITUACION
Es posible diferenciar
grupos profesionales
examinando los
intereses de sus
miembros y también
indicar si un individuo
tiene unos intereses
que le alejan o le
aproximan de un
grupo profesional u
otro.
EVALUACION
CUESTIONAARRIOS
DE INTERES
PRUEBA DE
APTITUDES
INVENTARIO
DE
PERSONALIDAD
SELECCIÓN DE PERSONAL
Existe una gran
variedad de pruebas
profesionales y tests
de situación, que se
pueden clasificar en
cinco categorías:
a)Tareas de
naturaleza
psicomotora
b)Pruebas de
conocimiento
c)Pruebas de
formación
d)Toma de decisión
en grupo
e) Seminarios de
evaluación
Evaluación de Candidatos
REFERENCIAS
ANALISIS DE
CURRICULUM
VITAE
TEST DE
SITUACION
EVALUACION
CUESTIONARIOS
DE INTERES
PRUEBA DE
APTITUDES
INVENTARIO
DE
PERSONALIDAD
Pruebas de trabajo
SIMULACIONES
Ejercicios que están diseñados para simular lo más
aproximadamente posible las exigencias en términos de
competencias del puesto en cuestión.
Por ejemplo si el puesto requiere
trabajo en equipo y
cooperación, se diseña un ejercicio práctico que exija a varios
candidatos trabajar conjuntamente para llegar a un acuerdo o
para alcanzar algun otro objetivo como equipo.
ROL PLAYING
Si el puesto requiere la competencia de Orientación al Cliente,
en el ejercicio, cada candidato atiende a un cliente que presenta
un reclamo, papel desempeñado por un actor y se analiza la
forma como los postulantes abordan y resuelven la situación.
SELECCIÓN DE PERSONAL
Evaluación de Candidatos
REFERENCIAS
El objeto de las
referencias es recoger
indicaciones entre las
personas que conocen
bien al candidato
ANALISIS DE
CURRICULUM
VITAE
TEST DE
SITUACION
EVALUACION
CUESTIONARIOS
DE INTERES
PRUEBA DE
APTITUDES
INVENTARIO
DE
PERSONALIDAD
Proceso de Selección
Preselección:
• el objetivo es discriminar entre la totalidad
de los candidatos disponibles.
• Podemos formar tres grupos:
– - Candidatos descartables
– - Candidatos recuperables
– - Candidatos adecuados
Métodos de Selección más usados
1. Entrevista
2. Pruebas Psicológicas
3. Pruebas de Trabajo
4. Exámenes médicos
SELECCIÓN DE PERSONAL
Entrevista de Selección
La entrevista es, probablemente, el
método más utilizado en la selección de
personal, al tiempo que es el elemento
que, con frecuencia, tiene más peso a la
hora de tomar una decisión respecto a la
admisión o no admisión del candidato.
Entrevista de selección
 Instrumento clave en el
proceso de selección
 Las técnicas a utilizar varían
dependiendo del puesto para
el cual está aplicando el
candidato
 La tarea del entrevistador es
preparar el ambiente acorde
con lo que se busca indagar
en el proceso
Ojo: entrevistadores no adiestrados recomendarán al candidato que
más se asemeje a ellos, no al más adecuado para el puesto
Fase de exploración:
el objetivo es enfocar la toma de decisión final
captando información útil a tal efecto.
– Entrevista preliminar : se da a conocer la
empresa y se verifica la información del
curriculum y los rasgos esenciales del
candidato.
-Entrevista de profundidad: se entra en
detalles de puesto, experiencia y rasgos
específicos del candidato y sintonía con el
que será su jefe.
Errores que se Producen en la Entrevista
de Selección
• Efecto del Halo: una característica positiva
condiciona nuestra evaluación
• Efecto generosidad: Tendencia a llevar la
entrevista con demasiada suavidad
• Efecto de contraste: comparación con candidatos anteriores
Errores
que se Producen
en la...Entrevista
• Errores
en entrevista
de Selección
Efecto caballo de batalla: Tomar un único tema como
eje de la entrevista
Efecto de similaridad: "él es como yo"
Efecto evaluaciones extremas: "es excelente o es
pésimo”
SELECCIÓN DE PERSONAL
Entrevista de Selección
Los errores más frecuentes al realizar una entrevista de selección son
Los entrevistadores no hacen operativos sus objetivos.
Una mala o nula Los entrevistadores no planifican ni estructuran.
planificación
Los entrevistadores no conocen suficientemente el
puesto que se pretende cubrir.
El
Enfoque
psiquiátrico
entrevistador
asume
el
rol
de
psiquiatras
aficionado.
El candidato es evaluado sobre la base de criterios
inadecuados.
Se ponen en marcha actitudes personales, prejuicios y
estereotipos.
Errores del
entrevistador
La decisión se sesga por la primera impresión. (de
hecho, algún estudio ilustra que casi el 90% de las
decisiones se toman en función de los primeros cinco
minutos).
Exámen médico de admisión
Cada empresa de acuerdo a sus propias
políticas pide ciertos exámenes médicos , todo
esto buscando:
Acoplar la capacidad física del trabajador al
puesto
Evitar que algún candidato con enfermedades
contagiosas , pueda contagiar al resto de
personal
 Saber que se cuenta con elementos
saludables, con adecuado nivel de dinamismo
Decisión Final
El jefe inmediato debe tomar la
decisión final , sobre cual será el
candidato escogido para ocupar la
plaza vacante.
Debe establecerse un procedimiento,
para darle seguimiento al candidato
seleccionado a fín de conocer si las
predicciones hechas en la fase de
selección, fueron acertadas.
ANÁLISIS DE COSTO Y BENEFICIO DE LA
SELECCION
C O NTRATAC IO N D E E M P L E A D O : AS IS TENTE ADMINIS TR A T IVO I
$
Sueldo empleado
C O N C E PT O
Costos del Proceso de Selección:
•
Honorarios de agencias de RyS
•
Tiempo del Gerente de RRHH y analista de RRHH
•
Otros costos de Reclutamiento
•
Tiempo ocupado para capacitar y supervisar al
empleado
•
Salario pagado a empleados improductivos
•
Indemnización por terminación de relación laboral
•
Oportunidades de negocios perdidos por la empresa
Personal Interno
Sueldo Mensual Asistente R R H H
Sueldo diario (30 días)
Sueldo por hora (8 horas diarias)
Reclutamiento Interno
30.00
$
6
180
10
1,800
0.06
60.00
$
$
2.50
7.50
$
50.00
$
120.50
12.50
$
313.33
$
200.00
$
106.67
$
6.67
$
712.38
$
26.67
Otros gastos formalizacion
Sueldo Primer Me s empleado
Pago de honorarios e mp . Consultora
$
685.71
T O T A L C O S T O D E C O N T RA TA CI ON
Tiempo transcurrido promedio
Costo promedio por día
$ 1,206.21
18
66.55
Selección d e personal
Selección de terna
Horas e n selección
Costo por hora
Días promedio externo
E T A PA IV - C O N T RA T AC I ON
Contratacion e induccion
Tiempo en induccion
No. De horas promedio
Valor por hora de asistente R R H H
3.33
0.01
3.75
2
15
7.50
$ 26.67
8
2
4
$ 26.67
$
685.71
213.57
$
213.57
$
-
$
-
2
108.00
$
$
$
$
6
$
Bateria d e pruebas
Candidatos promedio a pruebas
No. De pruebas promedio
Total e n dias
Costo por día de asistente
$
30
2
15
2
3.33
5.0
$
$
Costo por hora de asistente R R H H
Costo por minuto de asistente R R H H
Promedio e n días
E T A PA III - E N T RE VI S T A Y SELECCIÓN
Entrevista preliminar
No. De entrevistas realizadas e n el día
No. De candidatos a entrevistas
Total e n días
Costo por día de asistente
Reclutamiento
Externo
$ 800.00
$ 26.67
$
3.33
Personal Externo
Honorarios ( 100% 1er. Sueldo)
E T A PA I
Requerimiento d e plaza
Publicacion d e plaza
Entrega d e solicitudes (A $0.25 c/u)
Recepcion d e resumes
No. de resumes recibidos
No. De curriculums revisados por hora
Horas invertidas e n revision
Promedio e n días
Costo por hora de revision de curriculums
Promedio en días proceso
E T A PA II - BU S Q U E D A
Investigacion d e referencias
No. De referencias promedio e n resumes
No. De llamadas realizadas
Promedio e n minutos de llamadas hechas
Total minutos invertidos
Costo por minuto e n telefonia
685.71
O PC I O NE S
2.00
3.33
2
$
$
$ 1,371.42
8.00
3.33
$
$
685.71
685.71
$ 1,584.99
10
158.50
Fases de la entrevista
Esquema de una entrevista:
Hola, ¿cómo llegó hasta aquí? (30 segundos para
romper el hielo)
Cuénteme sobre su historia laboral... (pregunta
abierta de sondeo e incluye despejar requisitos del
perfil)
 Preguntas para explorar competencias
 Otras preguntas
 Explorar motivación
Cierre (consignas de cómo sigue el proceso y
preguntar si el entrevistado tiene alguna duda)
Fases de la entrevista
1. Romper el hielo
2. La Entrevista propiamente dicha
Historia Laboral:
Velocidad de progreso
Estabilidad
Ingresos
Como se desenvuelve en el trabajo
Historia Educativa
Si ha existido continuidad
Intereses vocacionales
Como se desenvuelve o desenvolvió
Fases de la entrevista
Historia Personal
Concepto de sí mismo
Valores familiares
Historia médica
Tiempo Libre
Proyectos a corto y largo plazo
3. Cierre. Dar oportunidad al entrevistado que
haga preguntas y manifieste sus impresiones
4. Informe de la entrevista. Debe ser redactada
por el entrevistador inmediatamente terminada
la entrevista
Genere confianza!!
 Le costó trabajo llegar hasta aquí?
 ¿Encontró donde estacionarse?
 ¿Cómo estaba el tránsito?
 ¿Le sirvieron las indicaciones que le dio
mi secretaria?
 ¡Que bonito día tenemos hoy! ¿No le
parece?
 ¿No acabará nunca de llover?
 ¡Que calor hace hoy!
Tipos básicos de preguntas
El uso de preguntas abiertas permite al Entrevistador:
 Establecer armonía y relajar a la otra persona
 Darle libertad al entrevistado de responder con sus propias palabras
 Ayudar a explorar opiniones con mayor detalle
 Generar involucramiento
 Corroborar la comprensión de lo expuesto
Ejemplo:
1. Pregunta cerrada : ¿No cree usted que el equipo local es bueno?
2. Pregunta abierta : ¿Cuál piensa usted que son los puntos fuertes del
equipo local?
Tipos básicos de preguntas
Preguntas de Comprobación :
Cuando es necesario corroborar lo escuchado
Deben ayudar al entrevistado a asumir su responsabilidad
Ej: ¿Por qué lo interpreta de esta manera?; ¿Esto suele ser
cierto, pero me pregunto si también lo es en su situación?
Tipos básicos de preguntas
Preguntas de Sondeo:
Deben prevalecer en las entrevistas de selección
Necesarias cuando la respuesta inicial no proporciona toda la
información requerida
Se usan para tener parámetros de motivaciones o sentimientos
Las dos técnicas básicas de sondeo son :
1. De embudo: se inicia con preguntas amplias que van estrechando su
enfoque
2.
De perforación: Se deciden de antemano las áreas de preguntas para
penetrar cada vez a mayor profundidad
A la hora de entrevistar…

Establezca armonía y relaje al entrevistado

Explique

Prepare preguntas con anticipación .. Pero sea flexible

Plantee preguntas claras, concisas y específicas

Siempre reaccione positivamente a las respuestas con tono alentador

Considere detenidamente las respuestas antes de reaccionar

Use el silencio cuando sea apropiado

Sondee para obtener información adicional cuando sea necesario

Verifique la comprensión del entrevistado resumiendo o haciendo
preguntas reflexivas
Aquellos rasgos y capacidades que aparecen con
mayor frecuencia en las transcripciones de los de
desempeño
superior,
representan
las
competencias que impulsan a un desempeño
superior.
¿Cómo se formulan las preguntas en
Selección X Competencias?
1° Identificar una situación relacionada con la
competencia
a
evaluar
EJEMPLOS:
Relata
situación
Cuénteme una situación
donde usted haya tenido
que trabajar con un grupo
Modelo SPARE para Selección por
Competencias
S – Situación (actual, reciente, relevante)
P – Problema o reto
A – Acciones (que la persona tomó)
R – Resultados (de las acciones) o “ouputs”
E – Evaluación (de los resultados)
Ejemplo:
Competencia de Iniciativa
S:
En 1995 dirigí el equipo de calidad total
en mi empresa...
P:
El reto fue alinear a toda la organización
este ....
A:
Las acciones que tomé fueron las
siguientes: ...
R:
E:
Obtuvimos los siguientes resultados: ...
Nos evaluaron de la siguiente forma....
a
Planear varias preguntas por cada competencia
NIVELES INICIALES
Para cada
Tolerancia a la presión
Se trata de la habilidad para seguir actuando con eficacia
bajo la
presión del tiempo y haciendo frente al desacuerdo, la oposici ón yla
diversidad. Es la capacidad para responder y trabajar con a lta
performance en situaciones de alta exigencia.
competencia
dominante
A
B
C
D
Alcanza los objetivos previstos bajo presión de
tiempos,
inconvenientes
no
previstos,
desacuerdos, oposición y diversidad de situac.
Habitualmente alcanza los objetivos bajo
presión de tiempos siendo bueno su
desempeño en situaciones de alta exige
Alcanza los objetivos bajo presión
siendo menor su desempeñoen
situaciones de alta exigencia.
Se dificulta su accionar
en situaciones dónde
experiemente presión ya
sea por tiempo o pro im
4 competencias dominantes
preparar como
mínimo cuatro
preguntas
COMPETENCIA NIVELES INTERMEDIOS :
Empowerment
1.
¿Cómo identifica un talento? ¿Cómo identifica las necesidades de sus
colaboradores?
2.
¿Cómo está compuesto su equipo de trabajo? Describa las características de
sus colaboradores.
3.
Descríbase a usted mismo como conductor del grupo. Describa una
situación en que haya tenido que incorporar a un colaborador o a un
miembro de otro equipo. ¿Qué factores tuvo en cuenta para integrarlo a su
grupo?¿Está actualmente en el equipo?
4.
¿Qué grado de protagonismo tuvo usted en el cambio o desarrollo de su
grupo?
ORIENTADO A LA ACCIÓN
Continuamente aborda su trabajo con energía, empuje y una fuerte orientación a resultados.
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
* Demuestra empuje, energía e iniciativa.
* Capta lo que necesita ser
realizado y lo hace sin que
se lo digan
* No piensa "demasiado"
los problemas o tareas.
* Reacciona con la urgencia
apropiada a situaciones o
eventos que requieren una
rápida respuesta.
* Tiene una fuerte orientación a la acción reconociendo los riesgos de sobreplanificar en un ambiente impredecible y cambiante
* Tiene un buen sentido del
tiempo para la acción, entiende que muy tarde puede
ser llegar a un nunca y muy
antes puede ser desperdicio
de recursos.
* Proactivamente identifica
las oportunidades de negocio y sus detalles, y toma
acciones decisivas.
* Implementa oportunidades
estratégicas, con la urgencia necesaria para crear
momentum.
* Fortalece e incentiva en
otros la orientación a la
acción y toma de decisiones
* Desea sacarle provecho
a los errores él o ella u
de otros.
* Independientemente dimensiona sus oportunidades
con mucha energia, iniciativa y empuje.
* Identificar y dimensionar
oportunidades estratégicas,
actuando rápido para crear tiempo.
* Estratégicamente actua con
la urgencia necesaria para
asegurar la ventaja competitiva de la empresa, anticipando las acciones necesarias para asegurar acciones futuras.
* Da el ejemplo y la pautas
claras para tener una organización orientada a la
acción.
Exagerar en la orientación a la acción
Puede llegar a ser una persona "w orkaholic"; ignorar su vida personal; tener crisis nerviosas; ser intolerante a las personas
que no son "w orkaholics"; puede no establecer claramente sus prioridades: establece plazos y metas no realistas; puede
actuar premeditadamente de forma equivocada; se le puede dificultar cambiar el rumbo de las cosas; puede parecer caprichoso.
Comparación de candidatos
PERFIL
Requisitos
excluyentes:
POSTULANTE 1
Competencias
dominantes
y su apertura en
grados
Otras competencias
y su apertura en
grados
POSTULANTE 2
POSTULANTE 3
Ejemplos de Competencias con
Niveles de Desempeño e
Indicadores de Efectividad
Recursos Humanos y los
Gerentes deben estar
Entrenados en cómo
Entrevistar x
Competencias
Entrevista
 Presentación personal
 Lenguaje verbal
 Lenguaje No verbal
Gestos de Inseguridad y lo que
Indican
 PONER VARIOS DEDOS SOBRE LA NARIZ: “Necesito
apoyo y no lo encuentro”
 MIRADA BAJA: “No sé como empezar”
 PIERNAS EXCESIVAMENTE ENCOGIDAS: “No me
atrevo a moverme”
 HABLAR CON “eee” o “mmm”: “No puedo decir nada
porque no lo sé”
 JUGUETEAR CON LAS MANOS EN LA ROPA: “Estoy
inquieto no me fío de mí mismo”
Gestos de Inseguridad y lo que
Indican

HABLAR A MEDIA VOZ Y MONOTONAMENTE: “No merece la
pena que diga algo, pues no soy comprendido por nadie”

ACARICIAR OBJETOS: “Nadie me quiere como yo lo necesito”

LIMPIARSE O ARREGLARSE LA ROPA: “Siempre hay algo mío que
limpiar o arreglar”

JUGAR CON EL ANILLO O LA CARTERA: Dar alivio a la tensión o al
conflicto, elaborar una decisión.

MANOS INQUIETAS: Incomodidad, eliminación de la tensión

MIRANDO AL SUELO, ROSTRO ORIENTADO HACIA EL LADO,
EVITACION DEL CONTACTO VISUAL: Desinterés.
Gestos de Seguridad y lo que Indican

MIRADA SEGURA Y FIJA: “yo me he fijado mis propias metas”

CUERPO ERGUIDO: “Puedo salir de un momento a otro”

DESENVOLTURA EN LOS MOVIMIENTOS: “Estoy preparado para cualquier
cosa”

HABLA MODULADA: “Me tomo el tiempo suficiente para ver las cosas desde
todos los ángulos”

PERMANECER EN PIE Y SIN TENSION: “Soy firme y constante”
Gestos de Seguridad y lo que Indican

MANO ABIERTA Y VACIA:
“Soy capaz de intervenir cuando haga falta”

PIERNAS CRUZADAS SIN TENSION: “Me encuentro en equilibrio interior”

MOVIMIENTOS OCASIONALES DE BALANCEO: “Me gustaría saber quien
puede conmigo”

LIGERO APRETON DE MANOS: “Tengo siempre la situación en mi mano”

CARA AMABLE Y SONRIENTE: “Tomo la vida con deportividad”
Defensividad
Evaluación
Sospecha y Secretos
Evitando dar la mirada
Piernas cruzadas
Retirando el cuerpo
Aburrimiento