ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA juan pablo padilla s. Estudio estructural El presente documento tiene como finalidad abordar de forma analítica el estudio de la industria desde el plano estructural; esto nos lleva a entender que todo negocio se desenvuelve en un escenario de constante tensión y lucha interna como externa. Este texto hace énfasis en los elementos estructurales de la industria, determinados por las fuerzas –o presiones– que soportan los actores en dicha industria. De esta manera, se establecen los beneficios potenciales así como las amenazas del sector, lo que finalmente nos lleva a analizar la rentabilidad de un negocio dentro de un grupo de actores que también persiguen rendimiento del capital invertido. Gráfico 1 Elementos del entorno Macroentorno Microentorno Entorno interno El gráfico 1 presenta los elementos del entorno interno de la organización como son: su estructura organizacional, misión, visión estratégica, objetivos, metas, estrategias, etc. Luego encontramos los elementos del entorno inmediato como los detallan Thompson, Strickland y Gamble (2008) y que podrían entenderse como microentorno. Encontramos así los proveedores, compradores, compañías rivales, nuevos competidores, productos sustitutos. Estos elementos identificados como el microentorno constituyen las presiones y fuerzas que Michael Porter (1979) identificó en su texto How forces shape strategy; documento bibliográfico de alta importancia para el establecimiento de la estrategia competitiva. Finalmente algo que influye sobre el funcionamiento de las empresas de forma más amplia y general es el macroambiente y que a diferencia de los otros niveles disminuye la capacidad de injerencia de la industria pues constituyen elementos que están fuera del alcance o modificación de las empresas. Así, las condiciones económicas, leyes y regulación, la política (social, económica, cultural, legal), demografía y tecnología, constituyen factores que moldean el funcionamiento de las organizaciones y que deben tomarse en cuenta en el establecimiento de estrategia de las mismas. “Las influencias […] provenientes del área externa del macroambiente en ocasiones tienen un fuerte efecto en el rumbo y estrategia de la compañía” (Thompson, Strickland, & Gamble, 2008, pág. 50) 1 El establecimiento de estrategias por parte de las organizaciones tiene la finalidad de generar ventaja competitiva en la industria, diferenciarse de otros actores inmersos en el universo comercial. Para definir –y finalmente ejecutar– una estrategia es necesario tomar en cuenta los elementos del entorno, analizar los elementos que estructuran dicho entorno así como conocer las potencialidades de la empresa. Causas de presión en la industria El análisis de los elementos que causan presión al negocio implica conocer la estructura de la organización hacia adentro así como las fuerzas que otros actores ejercen sobre ella; es decir, se determinan potencialidades y debilidades como variables que deben tomarse en cuenta al momento de establecer la estrategia para obtener ventaja competitiva. Estudiar las fuerzas que determinan la intensidad de la competencia –competidores actuales, competidores potenciales, proveedores, clientes y producto sustitutos– permite visualizar la constante tensión existente entre los diversos actores de la industria; explica que no hay competencia entre negocios que ofertan un bien o servicio en una lógica de competencia comercial, sino que va más allá y explica que una mala relación o conflicto con proveedores o clientes se convierte en una amenaza que implique menor rendimiento. Rivalidad entre competidores actuales Es una de las fuerzas con las que se encuentran los miembros de la industria y quizás la más visible. Las acciones realizadas para enfrentarse a los otros actores dentro de la industria giran en torno a cualidades diferenciadoras del producto/ servicio, guerras de precios, intensa publicidad, beneficios adicionales, etc. Las actividades emprendidas por los miembros de la industria apuestan a la defensa o ataque a los otros en afán de mantener el beneficio deseado o maximizarlo. La intensidad de la fuerza de competidores actuales depende de algunos factores: a) competidores numerosos (pocos competidores) b) competidores con igual o mayor fuerza c) crecimiento de la industria (lento o rápido) d) costos de producción, almacenamiento y distribución (altos o bajos) e) facilidad o dificultad de los consumidores para escoger entre competidores f) economías de escala Es necesario tomar en cuenta que las empresas y sus competidores se encuentran en el centro de la tensión existente entre el resto de fuerzas por ende, a más de lidiar entre sí, los competidores, deben solucionar la problemática con clientes, proveedores, productos sustitutos y los competidores potenciales. 2 Gráfico 2 Fuerzas ejercidas sobre la industria Competidores potenciales Industria Proveedores Competidores Clientes Producto Sustituto Entrada de nuevos competidores Esta, constituye una de las fuerzas de mayor trascendencia al analizar la industria pues comprende a las empresas que buscan participar en la industria. No necesariamente son establecimientos nuevos sino pueden ser fusiones o diversificación de empresas existentes hacia la industria en cuestión. La entrada de nuevos competidores está vinculada a dos factores: las barreras de entrada y la reacción esperada (por parte de los miembros de la industria) Las barreras de entrada son todos los obstáculos que el nuevo competidor debe sortear para posicionarse en la industria, en el cuadro 1 se resumen las principales barreras que dificultarían el rendimiento esperado de nuevos competidores. Cuadro 1 Barreras de entrada Economías de escala Diferenciación de productos Necesidades de capital Costos cambiantes Acceso a canales de distribución Costos independientes de economías de escala Políticas de gobierno Reducción de costos unitarios de productos por parte de la industria, complica la entrada de nuevos competidores porque les obligan a esforzarse por competir de forma “igualitaria”. Identidad de marca que gozan, reconocimiento y lealtad de clientes (características del producto, publicidad) frente al poco conocimiento de nuevos competidores. Inversión de recursos implica dificultad en cuanto a adquisición de maquinaria, publicidad, investigación y desarrollo. Los costos que paga el consumidor por cambiar de un proveedor a otro. Los implementos de productos existentes son “exclusivos” para tal producto; cuesta mucho cambiar de proveedor. Los canales ordinarios de distribución son conocidos por los miembros actuales de la industria. Para lograr visibilizarse el nuevo competidor deberá hacer publicidad, promociones, dar beneficios extra. Esto reduce la rentabilidad esperada. Ventajas asociadas a la experiencia de los miembros de la industria: Tecnología y patentes, preferencia en adquisición de materia prima, ubicación favorable, subsidios gubernamentales, curva de experiencia. Reglamentación, leyes y prohibiciones de entrada a nuevos competidores son barreras muy sólidas. 3 Fuente: construido a partir de Porter (2009) Dependiendo de cuan altas sean las barreras de entrada la relación con el éxito de la empresa será directa. Barreras bajas implican facilidad y simplicidad para los nuevos competidores. Por otro lado se encuentra la reacción o represalia esperada por parte de los miembros de la industria que puede venir en forma de represalia manifiesta, juego de precios o exageración de “mejores” características del producto, etc. Productos sustitutos Este tipo de presión se manifiesta de forma amplia ya que “[l]os productos sustitutivos limitan rendimientos potenciales de un sector industrial, pues imponen un techo a los precios que pueden cobrarse rentablemente en él”. (Porter, 2009, pág. 64) Los productos sustitutos se identifican porque sin ser los mismos que ofrece la industria, realizan la misma función. El ejemplo más claro es el de la azúcar frente a otro tipo de endulzantes; la industria se enfrenta a los edulcorantes o jarabe de maíz. Sin ser el mismo producto ofrece la función de endulzar. Los esfuerzos de la industria contra los productos sustitutos pueden darse en función a una campaña de cooperación entre miembros de ésta para apuntalar sus esfuerzos y rescatar las características del producto que ofertan frente a la amenaza latente de un sustituto. Al abordar este tipo de fuerza se rescata que depende de algunas características para tener menor o mayor influencia: a) la relación precio y cualidades del producto (satisfacción del consumidor) b) productos sustitutos ofertados por empresas de gran tamaño e influencia (o menor tamaño e influencia) c) cuando cambiarse de proveedor es costoso (o no) para el cliente Poder de negociación de los proveedores El poder de negociación de los proveedores se ejerce sobre los actores que conforman la industria pues se toman en cuenta dos factores como prioritarios, los precios de los bienes o materia prima que ofertan y la calidad de los mismos. Al ejercer alza de precios afectan a la industria y ésta afecta –indirectamente– al consumidor final, lo mismo sucede con la calidad de los insumos. De esta forma se ve que directamente afecta la rentabilidad de las empresas miembro de la industria. Hay mayor influencia de los proveedores y presión a la industria cuando son pocos y sus productos o insumos son escasos. En este caso se da una lógica de dependencia que solo se soluciona cuando los miembros de la industria se adaptan a las condiciones que impongan los proveedores. 4 Asimismo hay mucha presión cuando los clientes en la industria son muchos, de esta forma siempre tendrán mercado para vender. Tienen ventaja y mayor presión los proveedores que han logrado diferenciar sus productos o que han logrado acoplar economías de escala. Finalmente los proveedores constituyen mayor presión cuando tienen la posibilidad de integrarse hacia adelante es decir de volverse parte de la industria, posteriormente competencia. Poder de negociación de clientes El poder de negociación de los clientes trasciende en medida a la interdependencia que existe entre la industria y estos últimos. Ejercen presión sobre la industria en sus demandas, cuando piden cualidades diferenciadoras, calidad, precios competitivos, etc. Los clientes serán una fuerza de presión fuerte en el sentido en que se organicen pues a mayor organización sus demandas se canalizan de mejor manera. De esta manera habrá alta presión por parte de los clientes cuando se concentren y organicen, cuando compren altos volúmenes en relación al proveedor, cuando los proveedores vendan productos estandarizados, cuando cambiar de proveedor implique pocos costos. De la misma forma, el poder lo tendrá la industria cuando los clientes estén dispersos y poco organizados, de esta forma deberán “conformarse” con lo que se oferte en el mercado sin poder negociar precios ni calidad. Cuando existan pocos actores industriales los clientes están “obligados” a someterse a lo que planteen sin mayor posibilidad de establecer demandas. Conclusiones Finalmente, lo estratégico de la administración implica tomar en cuenta otros elementos, otros actores, visibilizar el entorno y anticiparse a este. Pese a que el entorno en que se desarrollan las organizaciones es muy amplio, como se ha visto en tres niveles de análisis (entorno interno, microentorno y macroentorno) Bibliografía Porter, M. (2009). Estrategia Competitiva: Técnicas para el análisis de la empresa y sus competidores. Madrid: Pirámide. Thompson, A., Strickland, A., & Gamble, J. (2008). Administración Estratégica: Teoría y casos. México: McGraw - Hill. 5 6
