Informe-Tendencias-en-RRHH-Meta4-latam

Informe de
tendencias en RR.HH.
Nuevas formas de trabajar,
nuevos paradigmas de
gestión del talento
CONTENIDOS
3
INTRODUCCIÓN
4
1. NUEVAS FORMAS DE TRABAJAR
6
11
21
26
1.1. Teletrabajo
1.2. Hibridación laboral
1.3. Espacios de trabajo flexibles. El rol del espacio físico
1.4. Entornos virtuales
32
2. NUEVAS FORMAS DE GESTIÓN DEL TALENTO
37
2.1. Employee Experience Platforms
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66
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86
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From LMS to LXP to EXP
2.2. Reskilling & upskilling
Nuevos perfiles profesionales
Power skills
Nuevo paradigma de liderazgo
2.3. Talent acquisition
Tech driven
Talento global
Nuevas generaciones
2.4. Bienestar holístico
El bienestar como parte de la estrategia. La salud mental en el foco
Adaptabilidad horaria. Work async. Live in sync
La nómina… y algo más. Nuevas formas de compensación
Diversidad, equidad e inclusión
96
3. INCERTIDUMBRES CRÍTICAS
104
4. ¿CUÁL ES EL NIVEL DE TRANSFORMACIÓN Y DIGITALIZACIÓN DE
RR.HH. EN LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS?
126
5. EL FUTURO DE LOS RR.HH.
143
6. FUENTES
Introducción
N
uevas formas de trabajar, nuevas formas de gestión del talento, es
el título de este informe que tiene como objetivo hacer un repaso
exhaustivo por los elementos clave en relación a los cambios a
los que se enfrentan los profesionales de Recursos Humanos.
El documento se divide en tres grandes bloques:
• El primero, el más extenso, es un informe de tendencias en Recursos
Humanos, donde utilizando la innovación tecnológica como hilo conductor,
se analizan los cambios y tendencias más relevantes con el objetivo de
servir de guía para entender mejor la complejidad del presente y poder así,
diseñar mejores estrategias a futuro.
• El segundo bloque, el cuarto capítulo del informe, muestra los resultados de
nuestra encuesta sobre el nivel de transformación y digitalización actual
de los departamentos de RR.HH. en España.
• Y por último el capítulo quinto, nos brinda las conclusiones de expertos
líderes en RR.HH., sobre los retos y oportunidades para los próximos años.
1. Nuevas formas
de trabajar
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Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
1. NUEVAS FORMAS
DE TRABAJAR
1.1. TELETRABAJO
1.2. HIBRIDACIÓN LABORAL
1.3. ESPACIOS DE TRABAJO FLEXIBLES.
EL ROL DEL ESPACIO FÍSICO
1.4. ENTORNOS VIRTUALES
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
1.1. Teletrabajo
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Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
1.1. Teletrabajo
Si la COVID-19 trajo algún cambio a nuestro
modo de trabajar, fue la adopción (repentina)
del teletrabajo. De la noche a la mañana,
muchos profesionales que podían trabajar desde
casa dejaron de ir a la oficina. En julio de
2020, LinkedIn publicaba los resultados de un
análisis que mostró que, desde marzo, las
ofertas de puestos en remoto se habían
multiplicado por 2,8. De los 18 países
analizados, España ocupaba el segundo puesto
en este incremento de las ofertas en remoto,
solo por detrás de Brasil.
“En 2028, el 73% de los
departamentos tendrán
equipos en remoto.”
Gartner
La red de freelancers Upwork prevé
que en 2028 el 73% de los
departamentos tendrán equipos en
remoto. Y una encuesta realizada por
la plataforma de búsqueda de empleo
LiveCareer refleja que el 30% de los
profesionales dimitirían si tuvieran que
volver a la oficina tras la pandemia.
¿Continuará el auge del teletrabajo? Según
Gartner, el gasto mundial en Tecnologías de la
Información relacionado con el trabajo a
distancia ascenderá a 332.900 millones de
dólares en 2021, lo que supone un aumento del
4,9% respecto a 2020.
Además, la llegada y asentamiento
de las nuevas generaciones en el
entorno laboral también marcará la
forma de trabajar. En 2028, los
profesionales millennials y de
Generación Z serán el 58% de la fuerza
laboral. “No es de extrañar, por tanto”,
dice el informe, “que en 2028 casi tres
cuartas partes de las empresas
empleen a trabajadores remotos, y que
el 33% de los empleados trabajen en
remoto por completo”.
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
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CASO - GLASSDOOR
La plataforma de contratación y búsqueda de
empleo Glassdoor ha añadido a su interfaz
nuevas herramientas para encontrar trabajos
que sean solo en remoto.
Entre los beneficios que el trabajo en remoto trajo consigo está el ahorro del tiempo de
traslado a la oficina, con el consiguiente ahorro también en el coste de dicho traslado,
además de la posibilidad para la empresa de contratar a profesionales en cualquier parte del
mundo (siempre y cuando tengan acceso a Internet).
CASO - GENERAL MOTORS
En noviembre de 2020, General Motors
anunció que iba a contratar a 3.000
trabajadores técnicos, la mayoría en
remoto. La compañía está ofreciendo
más opciones de trabajo 100% en
remoto que nunca antes. “Nuestros
equipos pudieron enfrentarse a los
nuevos desafíos trabajando desde casa
y sin perder el ritmo” dice Adam
Yeloushan, ejecutivo de recursos
humanos de GM para la Sociedad para
la Gestión de los Recursos Humanos
(SHRM, por sus siglas en inglés).
“Somos capaces de teletrabajar de
manera eficaz”. Según Yeloushan,
contratar más trabajadores en remoto
permitirá a GM aprovechar un grupo de
talento mucho más amplio, lo que
impulsará la diversidad del equipo.
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Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
Pero no es oro todo lo que reluce, porque,
si bien el teletrabajo puede funcionar para
ciertos roles relacionados con la
tecnología, los medios o las
telecomunicaciones, para otros (cultura,
educación, servicios…) supone más
inconvenientes que ventajas. Un análisis
sobre el trabajo en remoto realizado por la
consultora McKinsey estudiando 2.000
tipos de tareas, 800 tipos de trabajos y 9
países, da la voz de alarma: existe el
riesgo de que el teletrabajo acentúe las
desigualdades sociales. Más de la mitad
de los profesionales tienen muy pocas,
o ninguna oportunidad para trabajar en
remoto.
“Algunos de sus trabajos requieren de la
colaboración con otras personas en el uso de
maquinaria especializada; otros, como
puede ser realizar un TAC, tienen que
hacerse en una localización específica; y
algunos, como el reparto a domicilio,
implican estar de un lado para otro. Muchos
de estos trabajos son de salario bajo y están
más amenazados por tendencias como la
digitalización y la automatización”. Finanzas
y seguros, trabajos de gestión, servicios para
empresas y Tecnologías de la Información
tienen el máximo potencial para permanecer
teletrabajando. Son sectores conformados
en su mayoría por profesionales con
educación universitaria y superior.
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
Además de las desigualdades que pueda
fomentar el teletrabajo, la pérdida de
contacto real con los compañeros (y esto
podría aplicarse a cualquier tipo de
compañía) se cobra su precio en pérdida de
espontaneidad y creatividad, falta de
motivación, una comunicación interna
pobre…
Los equipos necesitan reunirse de tanto en
tanto para reforzar la confianza y construir
lazos humanos que impulsen la efectividad y,
en definitiva, las ganas de trabajar. Al fin y al
cabo, somos animales sociales.
Parece, que la solución viene de la mano del
re-diseño o re-imaginación del trabajo, en la
que la flexibilidad será protagonista. Como
prueba, un dato revelador: según una
encuesta realizada por la consultora
Aspirant, un 60% de los profesionales
buscan flexibilidad a la hora de elegir
dónde y cuándo trabajan.
Veamos cómo.
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Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
1.2. Hibridación laboral
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
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1.2. Hibridación laboral
Empecemos por el ‘dónde trabajar’. La
respuesta a la pregunta “¿el teletrabajo está
aquí para quedarse?”, es ambigua. Sí, y no. La
tendencia emergente, nos indica que el
camino pasa porque cada trabajador decida
qué se adapta mejor a su puesto, a sus
tareas y, en definitiva, a su vida.
Como afirman desde Glassdoor, seremos
testigos de una “ola de experimentación e
innovación sin precedentes” que dará lugar a
roles ‘híbridos’ que se desarrollarán una parte
del tiempo en la oficina y otra en remoto. “La
mayoría de los trabajadores regresarán al
trabajo presencial”, dice el informe de
Glassdoor, “pero probablemente sin seguir la
rutina tradicional de lunes a viernes que ha
dominado la cultura corporativa durante el
último siglo”.
En un entorno de trabajo
híbrido, cada persona
decide cómo realiza
sus tareas.
¿El teletrabajo está aquí
para quedarse? Sí, y no.
Como subraya el estudio de McKinsey,
este modelo de trabajo híbrido se
mantendrá principalmente para una
minoría altamente cualificada y bien
pagada.
En definitiva, en el lugar de trabajo
híbrido, algunas personas tienen un
escritorio permanente en la oficina,
como antes, mientras que otras entran
por videoconferencia. Algunas
personas trabajan desde casa varios
días a la semana y se desplazan el
resto, tal vez en modo desk hotelling
cuando lo hacen. Algunas personas se
mantienen en el horario de nueve a
cinco, mientras que otras crean su
propio horario.
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Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
CASO - SIEMENS
En julio de 2020, la tecnológica
anunció que permitiría a sus
empleados trabajar dos o tres
días a la semana en remoto.
Un modelo de trabajo que,
confirmaban, permanecerá en
el futuro. Fue una de las
primeras grandes compañías en
ajustar los modelos de trabajo
de manera permanente.
“La crisis del coronavirus y las medidas de distanciamiento social han demostrado que
trabajar sin depender de una ubicación fija ofrece muchas ventajas y es posible en una
escala mucho más amplia de lo que se pensaba originalmente. Las encuestas a nivel
mundial entre los empleados de Siemens han confirmado su deseo de una mayor
flexibilidad y soluciones personalizadas a la hora de decidir dónde trabajar”, según la
nota de prensa de la empresa.
CASO - MICROSOFT
Microsoft también está adoptando un entorno híbrido y cada vez permite el trabajo en
remoto permanente a más empleados. Los que deseen trabajar desde casa necesitarán la
aprobación de sus jefes para hacerlo. Incluso sin la aprobación, los empleados podrán
trabajar a distancia de forma permanente, pero sólo durante menos del 50% de su
semana.
La opción de trabajo permanente desde casa no se extenderá a todos los empleados, ya
que algunos no podrán optar a ella. Por ejemplo, los que trabajan en los laboratorios de
Microsoft o forman a otros empleados. Microsoft también ha declarado que sus
trabajadores pueden trasladarse a otros lugares de Estados Unidos o incluso al extranjero.
En tal caso, podrán tener ajustes salariales en función del lugar al que vayan. La
empresa incluso correrá con los gastos de los empleados en sus ‘oficinas en casa’.
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
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CASO - FACEBOOK Y TWITTER
Mark Zuckerberg también anunció en mayo de 2020 que la mitad del personal de
Facebook acabaría trabajando en remoto de manera permanente de aquí a cinco o diez
años. Por su parte, Twitter decidió también en mayo que su equipo podría trabajar desde
casa “para siempre”.
CASO - SPOTIFY
En febrero de 2021, Spotify anunció su nuevo programa de trabajo desde casa que
permite a sus empleados de todo el mundo elegir cómo quieren trabajar: en una oficina,
a distancia o en un espacio de coworking pagado por la empresa.
Así rezaba la nota de prensa: “No hay mejor momento
que el presente para pasar a un modelo de
distribución (distributed-first model); un espacio de
trabajo que no se construye sobre la premisa de
que los empleados tienen que reunirse en una
oficina con escritorios y puestos tradicionales”.
Así, Spotify introducirá lo que denomina WFA (Work
From Anywhere), sustituyendo al WFH (Work From
Home) forzado por la pandemia. Además, el director
de Diversidad e Inclusión de la compañía, Travis
Robinson, afirma que la iniciativa promoverá la
equidad.
Los empleados podrán elegir entre dos modos de trabajo:
- El office mix, que significa que irán a una de las muchas oficinas de Spotify en el mundo
o a un espacio de coworking dos o tres días a la semana
- O el home mix, que permitirá a la gente pasar por la oficina cuando sea necesario, pero
sin estar localizados allí, permitiéndoles vivir en cualquier lugar.
Los empleados tendrán que comprometerse a un plan u otro durante 12 meses, lo que
debería permitir a Spotify gestionar la logística de sus oficinas físicas o alquilar espacios
de coworking según sea necesario.
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Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
CASO - SALESFORCE
Salesforce, el gigante del
software y el CRM, también
anunció en febrero de 2021 que
la mayor parte de su personal
tiene la opción de trabajar
desde cualquier lugar de forma
indefinida y que los espacios de
trabajo en sus oficinas de todo
el mundo serán rediseñados
para incluir muchos menos
escritorios y más espacios para
colaborar.
Salesforce prevé que sus empleados se dividan en tres categorías:
•
La mayoría de las personas serán trabajadores “flexibles”, lo que significa que estarán
en una oficina de Salesforce de uno a tres días por semana;
•
Algunos serán totalmente remotos;
•
Y una pequeña fracción estará en la oficina a tiempo completo, si sus funciones lo
requieren.
“Un espacio de trabajo inmersivo ya no está limitado a un escritorio en nuestras oficinas;
la jornada de 9 a 5 está muerta; y la experiencia del empleado es más que mesas de
pingpong y snacks”, afirma Brent Hyder, Presidente & Responsable de Personal en
Salesforce.
En la misma línea que Spotify, Salesforce también cree que esta medida favorecerá la
equidad: “Nuestra estrategia de talento ya no está limitada por barreras como la
ubicación, por lo que podemos ampliar nuestra búsqueda más allá de los núcleos urbanos
tradicionales y dar la bienvenida a los talentos sin explorar de nuevas comunidades y
localizaciones”, afirma Hyder.
En nuestro mundo siempre dispuesto y siempre conectado, ya no tiene sentido esperar que
los empleados trabajen un turno de ocho horas y tengan buenos resultados. Tanto si tienes
un equipo global que gestionar a través de zonas horarias, como si trabajas en un proyecto
que está más o menos activo en función de la temporada, o simplemente para equilibrar las
obligaciones profesionales y personales, parece cada vez más evidente que los trabajadores
necesitan flexibilidad para tener éxito.
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
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Esta infografía de la consultora Boston Consulting Group en su artículo Remote work works where do we go from here? ilustra muy claramente las diferentes modalidades de trabajo que
podrían explorarse en el futuro, desde el trabajo permanente en oficina hasta el trabajo en remoto
desde cualquier parte del mundo, pasando por diferentes soluciones de trabajo híbrido.
Por otra parte, el trabajo en remoto está teniendo y tendrá un impacto directo en el diseño de
los métodos de trabajo y colaboración. En la encuesta de la consultora Deloitte sobre
tendencias globales del capital humano en 2021, la mayoría de los ejecutivos encuestados
escogieron acciones relacionadas con el diseño del trabajo como los factores más
importantes para que el teletrabajo sea sostenible en el tiempo.
Entre ellas, implantar plataformas de
colaboración digital, posibilitar la capacidad
de elección del empleado y cambiar las
normas en cuanto a reuniones y planificación.
Como deja claro la opción más escogida por
los encuestados, la implantación de
soluciones digitales para facilitar los
procesos y la colaboración entre los equipos
es básica para que el trabajo en remoto (y el
híbrido) siga siendo sostenible.
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Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
Una encuesta realizada por la consultoría TCS dio como resultado que el 43% de las
empresas encuestadas tienen dificultades a la hora de gestionar proyectos con
equipos trabajando en remoto.
Si este año nos ha enseñado una lección sobre el mundo del trabajo, es que colectivamente
no estábamos muy bien equipados en cuanto a la tecnología que utilizamos para trasladar
la experiencia en persona a una versión online.
Eso ha provocado una avalancha de empresas que lanzan nuevos servicios para llenar ese
vacío: start-ups de computación en la nube, almacenamiento de datos y, sobre todo,
plataformas de colaboración para optimizar el trabajo en equipo a distancia.
CASO - RANGE
Como Range, una de las start-ups más
prometedoras en cuanto a la gestión de
equipos en remoto. Permite a los
equipos compartir fácilmente lo que
hacen cada día y cómo se sienten para
que todos estén sincronizados, incluso
cuando no están en el mismo lugar.
Además, se integra con otras
aplicaciones como Google Drive, Teams
o Slack.
Entre otras funcionalidades, Range
incluye la emisión de una alerta si los
miembros del equipo están
bloqueados o necesitan feedback
sobre algún proyecto.
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
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Otras start-ups como Macro (cuyo eslogan es “Give your meeting superpowers”) están
más centradas en soluciones para las reuniones. Han creado una interfaz de colaboración
compatible con Zoom. Entre sus herramientas, un bloc de notas inteligente que clasifica las
llamadas a la acción, las preguntas y las conclusiones a tiempo real, sincronización de las
notas con Google Docs y vistas personalizadas que permiten reuniones más colaborativas.
Mmhmm ofrece fondos interactivos y herramientas para compartir diapositivas, y Fireflies
utiliza la inteligencia artificial (IA) para transcribir y crear un registro de cada reunión que se
puede consultar posteriormente. Incluso surgen dispositivos específicos para videollamadas,
como Sidekick.
Por su parte, Headroom es una plataforma
de videoconferencia que utiliza la
inteligencia artificial para resolver
problemas como el tedio de tomar notas, los
compañeros de trabajo que hablan sin parar
y la dificultad de mantener a todos
concentrados.
Headroom
A medida que se participa en la
reunión, el software de
Headroom realiza una
transcripción en tiempo real
en una ventana situada junto a
las caras de los participantes,
haciendo además, un recuento
de cuántas palabras ha dicho
cada persona.
Headroom
Una vez terminada la reunión, identifica los temas clave, las fechas, las ideas y
los puntos de acción y, por último, elabora un registro que puede consultarse
posteriormente. Incluso intenta medir el grado de atención de cada participante.
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Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
Vowel es otra start-up de
videoconferencias, pero especializada en la
conexión con la productividad. Además de
transcribir automáticamente las
conversaciones, integra un buscador de
palabras clave y conversaciones permitiendo
etiquetar a miembros del equipo en
determinadas partes de la conversación con
“llamadas a la acción”, que a su vez se
integran con notificaciones en aplicaciones
como Slack.
Vowel
Con el auge de la creación de contenido
audiovisual y podcast, tanto en medios de
comunicación como de manera interna en las
empresas, herramientas como Descript se
posicionan con un gran potencial, por su
gran facilidad de uso. Se trata de un editor
colaborativo de audio y vídeo que funciona
como un documento. Incluye transcripción,
grabador de pantalla, publicación, edición
multipista completa y algunas herramientas
de IA de gran utilidad como Overdu, la
función que utiliza el procesamiento del
lenguaje natural para permitirte crear un
deepfake de tu propia voz y superponer un
nuevo audio a una grabación simplemente
escribiendo algo en el editor.
Descript
Otra herramienta que permite las
transcripciones inteligentes gracias a la
IA es Otter.ai. Tiene integraciones con
Zoom para grabar reuniones online y
seminarios web, y desde enero de 2021
lleva su servicio a los más de 100
millones de usuarios de Google Meet. La
empresa afirma que esta funcionalidad
ayuda a las compañías a reducir la falta
de comunicación, sobre todo en el caso
de los hablantes no nativos de inglés
que pueden tener problemas para
entender la conversación. También
ofrece una forma más accesible de
participar en el contenido de las
reuniones en directo. Las propias
transcripciones también pueden editarse
a posteriori añadiendo imágenes y
resaltados, y pueden buscarse por
palabras clave. Además, el sistema de
Otter crea una transcripción
colaborativa cuando termina la reunión.
A fecha de enero 2021, ya ha transcrito
más de 100 millones de reuniones y más
de 300.000 millones de minutos.
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
Wonder, una start-up berlinesa, ha creado
una plataforma para que los usuarios se
reúnan en grupos a través de vídeo para
conocerse, relacionarse y colaborar,
ofreciendo al mismo tiempo una vista de
pájaro del espacio y de las personas que
interactúan en él, al igual que las zonas
dentro de ese espacio en el que las personas
pueden agruparse. Así, se construye
alrededor de la idea de un “espacio
compartido”.
Wonder
Estos pequeños grupos dentro del espacio
común puede estar diseñados en torno a un
interés específico (como el marketing, los
RR.HH. o el producto) o, si se trata por
ejemplo de una feria de empleo, en torno a
las diferentes empresas que participan. Los
grupos pueden ser públicos, para que
cualquiera se una a ellos, o configurarse
como privados, tal y como se haría en una
sala de reuniones física. El efecto general es
que, sin estar realmente en un espacio físico,
se tiene la sensación de un grupo de
personas en movimiento.
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Wonder cuenta con 200.000 usuarios
mensuales de organizaciones como la
NASA, Deloitte y Harvard, que lo utilizan
para fines que van desde la
colaboración en equipo hasta
convocatorias de empleo.
De forma parecida funciona Remo,
surgida para facilitar la celebración de
eventos empresariales online. Remo
ofrece una plataforma interactiva e
intuitiva para lanzar webinars,
conferencias, encuentros, ruedas de
prensa... No requiere de ninguna
instalación previa y ofrece
funcionalidades como colocar anuncios
en los eventos, lanzar encuestas y votos
interactivos, ver el perfil de LinkedIn de
los asistentes y agendar reuniones a
tiempo real.
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Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
1.3. Espacios de trabajo flexibles
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
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1.3. Espacios de trabajo flexibles
Todo lo anterior tendrá, por supuesto, un
impacto en el diseño de los espacios de
trabajo físico. En su artículo What Will
the Workplace Look Like in 2025?, la
Sociedad para la Gestión de los Recursos
Humanos (SHRM) prevé u auge en el
hotelling. Un concepto de oficina según el
cual los trabajadores ya no tienen un sitio
específico, sino que se ubican donde haya
espacio disponible para el tipo de tareas que
están haciendo.
Por ejemplo, habrá zonas designadas para
trabajar en silencio y otras para reuniones de
equipo. “El papel de la oficina ha cambiado”,
afirma Bhushan Sethi, de PwC. “Las oficinas
serán hubs de innovación e interacción
social”. Jamie Feuerborn, directora de
Estrategia para el Lugar de Trabajo en la
firma neoyorquina de diseño interior Ted
Moudis Associates, añade que el espacio
de trabajo necesita ser más ágil y que, en
consecuencia, las empresas optarán por
mobiliario flexible, como escritorios con
paneles ajustables para añadirles un extra de
privacidad cuando se requiera.
“ Las oficinas serán
hubs de innovación e
interacción social”.
Bhushan Sethi, responsable de
Personal y Organización en PwC
Ya están surgiendo los primeros
ejemplos en esta línea, como el kit de
mobiliario modular de la firma alemana
de diseño Mutabor o el cubículo para
casa ideado por diseñadores
industriales de la Universidad de
Filipinas, una estación de trabajo
portátil y multifuncional con
particiones.
Mutabor
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Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
Cubículo para casa ideado por diseñadores de la
Universidad de Filipinas
Las oficinas caben, incluso, en un armario. En
Real Homes han identificado una tendencia
que está copando los feeds de Instagram y
Pinterest: los cloffices, una mezcla entre
armario y oficina con todo lo necesario: es
un espacio de trabajo funcional, con estantes
y un lugar para el ordenador.
En el artículo Dynamic workplaces: the
time is now!, Spotify comparte sus
conclusiones respecto a las oficinas
del futuro. Por ejemplo, han
identificado un aumento en la
necesidad de conectar virtualmente
con la gente que no está en la oficina.
“Necesitamos encontrar más espacios
tranquilos en el lugar de trabajo para
permitir y mejorar esas llamadas”,
dicen. Para ellos, facilitar puestos
dinámicos y a la vez permitir que cada
empleado encuentre un área para
trabajar, es la clave.
Destacan, también, que la fórmula de
espacio abierto con escritorios + sala
de reuniones pasa por alto los
diferentes estilos de reuniones, como
una charla más distendida en el sofá o
alrededor de una mesa, o zonas para
el descanso y la concentración
individual. “Podemos dar múltiples usos
a los descansillos o las zonas de
cafetería no solo como espacios de
tránsito, sino como hubs para
encuentros espontáneos. Así,
ofreceremos a nuestro equipo un
entorno de trabajo más flexible”.
Ejemplo de cloffice
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
Esta reducción y rediseño de los
espacios de trabajo en las oficinas va a
tener sus consecuencias en el
mercado de los bienes inmuebles. Las
empresas tendrán que reducir sus
activos inmobiliarios si muchos miembros
del equipo trabajan desde casa. Según
CoreNet Global, una organización
conformada por ejecutivos de empresas
inmobiliarias, el 70% de las compañías
prevén que su cartera inmobiliaria se
hunda de aquí a dos años.
CASO - ROBIN
La plataforma de software de
experiencia laboral Robin ha creado
un sistema tipo hotel mediante el que
los trabajadores pueden reservar
salas de conferencias o zonas de
escritorio siguiendo las pautas de
distanciamiento social. Además,
ofrece un sistema de análisis para
conocer cómo y para qué se
están utilizando las diferentes
zonas de la oficina y poder
optimizar el espacio.
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“El 70% de las compañías
prevén que su cartera
inmobiliaria se hunda de
aquí a dos años.”
CoreNet Global
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Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
CASO - SALESFORCE
Salesforce también ha tomado cartas en el asunto. Según la empresa, el 80% de sus
trabajadores están deseosos de volver a experimentar la conexión, el compañerismo y
la innovación que surgen al reunirse en persona.
Por ello, van a rediseñar sus espacios de trabajo como centros comunitarios (community
spaces) para dar cabida a un estilo de trabajo más híbrido. “Se acabaron los días de un
sinfín de escritorios”, dice Brent Hyder, responsable de Personal. “Crearemos más
espacios de colaboración y de descanso para fomentar la conexión humana que no
puede producirse a distancia”.
Simulación del nuevo diseño del espacio de trabajo en Salesforce
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
1.4. Entornos virtuales
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Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
1.4. Entornos virtuales
Hemos visto que los espacios físicos de
trabajo cambiarán. Pero, además, surgirá
todo un nuevo ‘universo’ de espacios
laborales virtuales, impulsado por la
necesidad de dar respuesta a las medidas de
distancia social.
Salas de reuniones virtuales; soluciones
de colaboración y formación; imágenes,
diagramas y modelos de arquitectos,
ingenieros y diseñadores que se modifican
a tiempo real frente al equipo; cascos de
realidad virtual (RV) para una experiencia
inmersiva al relacionarse con los
compañeros… Se identifica un boom de
iniciativas que señalan en la dirección de la
realidad virtual y a las que habrá que seguir
la pista para estar al tanto de su implantación
práctica.
Por el momento, hay docenas de start-ups
que trabajan para crear sedes virtuales o
virtual HQs para equipos distribuidos.
Las tres que más están generando atención
son Branch, ideada por gamers de la
generación Z; Gather, creada por ingenieros
que están diseñando un Zoom gamificado; y
TeamFLow, que aún está en fase inicial.
Se identifica un boom de
iniciativas que señalan en
la dirección de la realidad
virtual
Compañías como Spatial, que ha
creado algo así como una versión de
Zoom con realidad virtual, ha
registrado un crecimiento del 1.000 por
ciento en su uso desde marzo de 2020.
IrisVR, especializada en software
inmersivo para arquitectura y
planificación urbanística, apenas
puede mantenerse al día con las
peticiones de nuevos suscriptores, dice
su CEO Shane Scranton para la CNBC.
Y la aceleradora Vive X, centrada en
negocios de realidad virtual, ha
captado alrededor de 60 millones de
dólares en el último año en rondas de
inversión.
Branch
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
En su informe The dematerialized office, Ericsson
apunta a un entorno laboral diseñado alrededor
del “Internet de los Sentidos”, donde no solo la
vista y el oído, sino el tacto, el gusto y el olfato
formarán parte de la comunicación digital.
Con 2030 como horizonte, la compañía
imagina un entorno de trabajo virtual que
cambia automáticamente en función de lo
que el empleado necesita hacer, como un gran
monitor para retocar un vídeo o un teclado y
un diccionario táctil para escribir un informe.
“Imagina que en 2030 es normal que nuestra
vida incluya socializar y trabajar en entornos
totalmente virtuales sin necesidad de salir
físicamente de casa”, dice el estudio.
La tecnología de la comunicación permitirá que
los miembros del equipo sientan que están
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colaborando en la misma sala, aunque estén
alejados por kilómetros de distancia.
Es más, en 2030, puede que los ordenadores
portátiles se hayan convertido en estaciones
de trabajo digitales que nos permitan estar
virtualmente en cualquier parte. No solo los
miembros del equipo aparecerían unos frente
a otros casi como en el mundo real, sino que
podrían usar cualquier cosa de la sala, como
un bolígrafo, y sentirla al tacto. O, durante
una pausa virtual para el café, alguien podría
llevar un bizcocho de chocolate que todos
olerían y degustarían. Incluso, un 73% de los
managers encuestados por Ericsson cree que
la comida de la cafetería podrá mejorarse
digitalmente para que sepa a cualquier cosa,
optimizando el coste y la calidad percibida.
CASO - SPATIAL
En el camino hacia esa inmersión virtual lo más realista
posible, encontramos casos como el de Spatial, que
permite crear tu propio avatar en segundos a partir de
un selfie. Spatial renderiza la fotografía y la convierte
en una copia en 3D de la cara del usuario que une a
un cuerpo virtual. Así, la sala de reuniones se convierte
en una estancia holográfica en la que interactuar con el
resto del equipo, con documentos, vídeos, páginas web,
diseños en 3D, etc.
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Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
En el mismo camino está Microsoft y su
VROOM (Virtual Robot Overlay for Online
Meetings). En este caso, es un robot el que
adopta la forma e imagen del avatar para
que el usuario pueda estar presente en el
lugar donde se encuentra el robot y ser
visible para los demás asistentes mediante el
uso de auriculares HoloLens.
De momento, Facebook ha presentado un
vídeo como teaser de cómo sería el trabajo
con realidad aumentada y realidad virtual
utilizando un prototipo de hardware y
software creado por la compañía, como las
gafas Oculus. También ha lanzado una
versión beta de horizon, una red social de
realidad virtual.
Microsoft - VROOM
Facebook Reality Labs
Facebook no se queda atrás. Su CEO Mark
Zuckerberg dice que, en el futuro, la realidad
virtual “desbloqueará la capacidad de vivir
en cualquier lugar y estar presente en otro y
sentir que realmente estás allí. La gente
podrá trabajar donde quiera y
teletransportarse a otros lugares para
trabajar”.
La realidad virtual también se perfila como
un salto cualitativo en la formación a
distancia. En octubre de 2020, la
consultora PwC realizó un estudio sobre la
viabilidad de la realidad virtual a la hora de
entrenar las soft skills de los empleados,
como el liderazgo, la resiliencia o la gestión
del cambio.
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
P30
Los empleados seleccionados, que acababan
de incorporarse como managers a la
compañía, trabajaban desde 12 localizaciones
distintas en Estados Unidos. Todos recibieron
la misma formación sobre liderazgo inclusivo
en una de las tres modalidades de
aprendizaje: en el aula; e-learn (aprendizaje
digital) y v-learn (aprendizaje por realidad
virtual).
La encuesta resultante mostró que la realidad
virtual puede ayudar a los líderes a
mejorar las habilidades de sus empleados
más rápido, incluso en un momento en que el
presupuesto destinado a ello era reducido y la
formación presencial no era posible. En
concreto, los managers entrenados con
realidad virtual fueron:
•
4 veces más rápidos de entrenar que los que
recibieron formación en el aula y 3,75 veces
más conectados emocionalmente con el
contenido.
•
Un 275% más seguros de sí mismos al
aplicar las habilidades adquiridas.
•
4 veces más concentrados que los que
recibieron e-learning.
PwC utilizó Talespin, una plataforma basada
en la realidad extendida (XR), la tecnología
que aúna la realidad virtual, la realidad
aumentada y la realidad mixta, además de
otras herramientas como la inteligencia
artificial, el 5G o el vídeo 360O.
Talespin utiliza la realidad extendida para
acelerar la formación de los equipos y que
basa la valoración, el desarrollo y la
gestión del talento en datos validados
sobre las habilidades de los empleados.
Su plataforma de formación en soft skills
CoPilot utiliza la XR y avatares virtuales
para sumergir a los empleados en
escenarios realistas de roleplay. Poniendo
el foco en las soft skills, CoPilot favorece
que los empleados practiquen las
habilidades interpersonales críticas
para su éxito profesional. La plataforma
les expone a situaciones exigentes y les
prepara para afrontarlas.
Talespin - CoPilot
P31
Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
Immerse es una plataforma de tecnología
inmersiva que también utiliza realidad virtual
para la formación. Por ejemplo, Shell la
utilizó para formar a su equipo en HSSE
(Health, Safety, Security and Environment).
Tom Symonds, CEO de Immerse, destaca que
la realidad virtual tiene un gran potencial
para la formación en soft skills, ya que estas
habilidades no pueden desarrollarse de
manera aislada. “La riqueza de los datos
cualitativos recogidos por esta tecnología no
solo acerca del progreso de los empleados,
sino también sobre los propios programas de
formación, no puede compararse con las
encuestas o los webinars”, dice.
Strivr, por su parte, utiliza la RV para ofrecer
a los empresarios una forma rentable de
formar a sus empleados. La empresa ofrece
módulos para formar al talento en todo tipo
de tareas, desde tratar a los clientes con
empatía hasta hacer frente a un robo a
mano armada en el lugar de trabajo. Strivr
proporciona soluciones de formación a
Walmart, donde la empresa ya ha
distribuido 17.000 dispositivos de RV que dan
a los empleados acceso a más de 55 de sus
módulos de aprendizaje. El programa incluye
casi 4.600 tiendas Walmart en Estados
Unidos y más de un millón de empleados.
En la primavera de 2020, ante la
imposibilidad de dar clase presencial, la
Universidad de Washington distribuyó
dispositivos de ‘telepresencia’ desarrollados
por Magic Leap a los alumnos del curso de
realidad virtual y realidad aumentada. Así,
les dieron la oportunidad de colaborar
virtualmente utilizando la aplicación de
Spatial y permitiéndoles conectar los unos
con los otros a través de los cascos.
Las nuevas formas de trabajar, por tanto, se encaminan
hacia un entorno cada vez más flexible. Las herramientas
digitales marcarán las formas de colaborar y la
hibridación tanto espacial como temporal estará a la
orden del día.
2.Nuevas formas de
gestión del talento
P33
Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
2. NUEVAS FORMAS DE
GESTIÓN DEL TALENTO
2.1. EMPLOYEE EXPERIENCE PLATFORMS
2.1.1. From LMS to LXP to EXP
2.2. RESKILLING & UPSKILLING
2.2.1. Nuevos perfiles profesionales
2.2.2. Power skills
2.2.3. Nuevo paradigma de liderazgo
2.3. TALENT ACQUISITION
2.3.1. Tech driven
2.3.2. Talento global
2.3.3. Nuevas generaciones
2.4. BIENESTAR HOLÍSTICO
2.4.1. El bienestar como parte de la estrategia. La salud mental en el foco
2.4.2. Adaptabilidad horaria. Work async. Live in sync
2.4.3. La nómina...y algo más. Nuevas formas de compensación
2.4.4. Diversidad, equidad e inclusión
2.5. CUMPLIMIENTO NORMATIVO
2.5.1. Ley de trabajo a distancia
2.5.2. Derecho a desconectar
2.5.3. Igualdad de género
2.5.4. RegTech. Tecnología aplicada al cumplimiento normativo
2.5.5. Riesgo y normativa tecnológica
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
A medida que la pandemia avanzaba, cada
vez más empresas se dieron cuenta de que la
supervivencia y el crecimiento de su empresa
dependían totalmente de la salud, el bienestar
y la productividad de sus colaboradores. En
consecuencia, el concepto de ‘experiencia del
empleado’ adquiere más importancia
que nunca.
El concepto de ‘experiencia del empleado’
surgió en torno a 2014, cuando se utilizó para
aplicar el Design Thinking a los recursos
humanos. En esos primeros días, se empezaron
a analizar los ‘momentos que importan’ en el
trabajo, y a ver cómo se podían rediseñar para
que fueran más fáciles. Los ‘momentos’ típicos
incluían el onboarding, un ascenso, un cambio
de trabajo o el paso a un puesto directivo.
Ahora, impulsados por la pandemia, el alcance
se ha ampliado a una iniciativa de toda la
empresa para crear bienestar, productividad,
compromiso y crecimiento.
P34
Se ha pasado de pensar en ‘procesos globales’
a ‘employee journeys’ y ‘employee interactions’.
Una parte importante de la experiencia del
empleado es la simplificación de la experiencia
tecnológica, y el diseño de programas de RR.HH.
que ocurran in the flow of work.
Además, otro concepto relevante a tener en
cuenta es el de talent life-cycle el ciclo de vida
del talento, dónde se considera a la persona
de manera holística, no como un mero recurso
para la compañía. Se tiene cada vez más
presente al talento más allá de su función,
para incluir aspectos como sus propósitos
y valores, sus objetivos de desarrollo y
crecimiento o sus inquietudes personales.
Todo ello suma para que la experiencia del
empleado esté alineada y en armonía con
la experiencia de la persona más allá de la
empresa, es decir, el trabajo no debe suponer
un freno para el desarrollo personal, sino que
debe complementarlo.
P35
Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
Si hablamos de experiencia del empleado,
no podemos dejar de nombrar el modelo
creado por Josh Bersin para Deloitte de la
organización irresistible en 2014 y actualizada
recientemente en su libro HR Technology 2021.
En 2014, tras dos años de estudio e
investigación, trabajando con las principales
empresas a nivel global, Bersin concluyó que lo
que hace irresistible a una organización son 5
aspectos:
1. Trabajo significativo, que incluya autonomía,
flexibilidad y tiempo para el descanso.
2. Una gestión práctica, con objetivos claros,
feedback y coaching recurrente.
3. Un espacio de trabajo positivo, con
herramientas y sistemas que permitan
realizar el trabajo, reconocimiento y aprecio,
inclusivo, diverso y flexible.
4. Oportunidades de crecimiento, con
formación relevante para el puesto de
trabajo, facilidad para la movilidad interna
del talento, aprendizaje autodirigido y
dinámico y una cultura de aprendizaje de
alto impacto.
5. 5. Y por supuesto, confianza en el
liderazgo. Una misión y propósitos claros,
una inversión constante en las personas,
transparencia y honestidad, unido a
liderazgo inspirador.
En su reciente actualización del modelo, Bersin
ha incluido un sexto apartado, la salud y el
bienestar. Seguridad en todos los ámbitos del
trabajo; cuidado de la forma física y la salud
del talento; atención y apoyo a la salud mental;
y apoyo financiero y familiar.
Esta reciente incorporación, ilustra de manera
muy representativa, la tendencia creciente de
la preocupación por el bienestar holístico del
talento, que ya se venía observando desde hace
unos años, pero que se ha acrecentado muy
significativamente por la crisis de la pandemia.
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
P36
LOS CAMBIOS DE PARADIGMA SON LENTOS
Los cambios toman tiempo, aunque llevemos ya años detectando señales que apuntan a
determinadas tendencias emergentes, como la transformación digital, la inclusión de la
diversidad en las compañías o los procesos de trabajo ‘agile’, la generalización de estas
prácticas o tendencias de manera masiva, es decir, conseguir que se conviertan en el business
as usual, no es algo que vaya a ocurrir de un año para otro. Son transiciones de unos sistemas
complejos a otros, que conllevan resistencias al cambio, consecuencias no intencionadas
y aprendizaje continuo por ensayo error. Por ello, es importante recordar, que aunque
algunas de las tendencias mencionadas en este informe, nos parezca que ya las llevamos
escuchando bastante tiempo, no por ello, están incorporadas de manera exitosa en la mayoría
de las compañías, por lo que conviene seguir monitorizando las innovaciones e indicios,
relacionados con esas tendencias y continuar el aprendizaje constante para actuar de
manera proactiva y no reactiva en relación a dichas tendencias y cambios.
Recuperando el concepto mencionado
anteriormente de Employee Journey,
identificar los momentos clave en el ciclo de
vida del talento es fundamental. Algunos de
esos momentos son:
•
El talento como candidato a un puesto en la
compañía y su búsqueda de información en
relación a la empresa.
•
El proceso de contratación y onboarding.
Establecimiento de objetivos laborales y
personales, medición de rendimiento o
performance.
•
Bajas por paternidad o maternidad.
•
Planes de aprendizaje, desarrollo y
crecimiento.
•
Acreditaciones de sus logros y aprendizajes.
•
Movilidad interna, ascensos.
•
Off boarding.
•
Comunidades de ‘Alumni’ o antiguos
empleados.
Considerando las experiencias anteriores. Cada
uno de estos ‘momentos’ son flujos de trabajo
complejos en sí mismos, que los empleados
experimentan en varios puntos de su carrera.
Hoy en día se implementan estos ‘momentos’
o ‘experiencias’ en sistemas de gestión
independientes. Cada uno de estos ‘momentos’
se gestiona en diferentes partes de los sistemas
de back-end (algunos en la plataforma HCM,
otros en otras herramientas).
Para dar uniformidad a la experiencia del
talento, y para facilitar el trabajo a los equipos
de recursos humanos, está surgiendo una
nueva generación de ‘experience platforms’
que integran cada vez más toda la gestión del
‘talent lifecycle’.
2.1. Employee experience platforms
2.1.1. FROM LMS TO LXP TO EXP
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
P38
2.1. Exployee experience platforms
En una encuesta que Future
Workplace realizó, titulada The 2020
HR Sentiment Survey, se preguntó a
líderes de RR.HH. y de negocio cuáles
eran sus principales iniciativas para
2020.
La Experiencia del Empleado ocupó
el primer lugar con el 50% de los
encuestados, seguido por un mayor
enfoque en el uso de la tecnología y
la inteligencia artificial para
automatizar las tareas rutinarias, la
gestión del rendimiento y el people
analytics con un 41%, 35% y 32%
respectivamente.
Cada vez más proveedores ofrecen
soluciones ‘all in one’. Estos nuevos
sistemas incluyen la gestión integrada
de casos, la gestión de documentos, la
gestión de procesos, chat-bots,
encuestas y mucha seguridad e
integración de perfiles.
P39
Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
A través de su herramienta modular de Human
Capital Management, Meta4, A Cegid
Company, permite gestionar el talento a lo
largo de todo el proceso, desde la Nómina
hasta los planes de carrera, pasando por
la formación, los planes de desarrollo y la
evaluación.
Como analizaremos más adelante en el
informe, los perfiles relacionados con people
analytics están en alza. Los responsables
de RR.HH. están utilizando cada vez más
el análisis de big data aplicado al talento
para resolver problemas empresariales, por
ejemplo, para identificar a los empleados de
alto potencial, comprender las selecciones de
beneficios y recomendar cómo personalizar
las soluciones de aprendizaje.
Así lo hace la solución de Meta4, A
Cegid Company, Cegid HR Insights. Esta
herramienta de analítica guiada, permite
obtener fácilmente respuestas precisas
a las preguntas comunes que se hace un
Director de RR.HH. e identifica el origen de
las anomalías a corregir. Utilizando people
analytics, realiza un análisis inteligente de
los procesos de RR.HH., facilita la toma de
decisiones basada en datos, elabora
predicciones de escenarios y
monitoriza los cambios organizativos.
Así, identificar el valor estratégico del
capital humano es mucho más fácil.
Además, usa lenguaje natural para
acceder a la información de datos.
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
P40
CASO - AUTODESK
El CIO de Autodesk quiere
crear una experiencia “Netflix”
para sus empleados gracias a
la IA.
El Employee Hub, la employee
experience platform de la
compañía, se puso en marcha a
principios del 2020 como un
sitio web centralizado para que
los empleados accedan a
información sobre Autodesk y
sobre su función en la empresa.
Parte del sitio web incluye HelpBot, un asistente virtual con IA que responde automáticamente
a muchas preguntas relacionadas con el área de tecnología informática. Un ejemplo de
algunas de las funciones, es la de una página con recomendaciones personalizadas de
herramientas que los empleados pueden utilizar en función de su puesto. Por ejemplo, a un
ingeniero de software se le podría recomendar una herramienta concreta para el seguimiento
de proyectos, basándose en la adopción de esa herramienta por parte de otras personas en
su misma función.
Las recomendaciones ofrecidas en el Employee Hub son generadas por herramientas de
análisis de datos que rastrean información como el tiempo de uso de aplicaciones específicas.
El objetivo es entender qué herramientas añaden valor a los empleados y qué herramientas
son significativas.
Al hacer un seguimiento del uso de las herramientas por parte de los empleados, los directivos
también pueden saber si los empleados corren el riesgo de estar ‘quemados’*, al conocer el
tiempo que pasan utilizando aplicaciones como las plataformas de videoconferencia.
Los profesionales también pueden optar por limitar el tiempo que dedican a las reuniones;
el asistente digital podría recordarles cuándo se han pasado del límite.
*Esto plantea el surgimiento de nuevas conversaciones alrededor del ‘employee data privacy’,
como analizaremos al final del informe en el apartado 3 de Incertidumbres Críticas.
P41
Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
2.1.1. FROM LMS TO LXP TO EXP
El foco en el aprendizaje, la creación de comunidades,
la movilidad interna y el bienestar.
Llevamos un tiempo observando la transición de los Learning Management Systems (LMS), a
las Learning Experience Platforms (LXP).
La novedad ahora, es la incorporación de esas plataformas de experiencias de
aprendizaje, en una misma plataforma de experiencia del empleado (Employee
Experience Platforms, EXP).
Algunas de estas nuevas plataformas, como veremos, incluyen también soluciones para
facilitar la comunicación y movilidad interna del talento.
“Todas las organizaciones necesitarán una plataforma
de experiencia del empleado unificada que apoye a los
trabajadores desde su proceso de incorporación hasta la
colaboración con sus compañeros y la continuación de su
formación dentro de la empresa.
Crear una experiencia positiva para el talento es cada vez
más un enfoque clave de la Csuite, y una gran parte de eso es
fomentar una cultura de aprendizaje”.
Chuck Friedman, CVP, Experiencia del Empleado en Microsoft Corp.
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
Una compañía cuyo lema es precisamente
fomentar la cultura del aprendizaje es
EdCast.
Su plataforma ofrece funcionalidades
como:
•
•
La facilidad de crear y compartir
contenidos (vídeos, blogs o artículos).
El intercambio social entre compañeros
y gerentes para difundir rápidamente el
conocimiento dentro de la organización.
P42
•
El fomento de las experiencias de
aprendizaje a través de comunidades y
equipos con los mismos intereses.
•
O el acceso a socios y usuarios externos
a los contenidos en una plataforma
compartida.
Edcast además incorpora IA para
ofrecer una “experiencia Netflix de
aprendizaje”, con recomendaciones y
personalización de toda la experiencia.
P43
Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
Este tipo de plataformas, incorporan todas
las funcionalidades necesarias para alinearse
al máximo con las necesidades cambiantes
del talento.
Desde el aprendizaje ‘on the go’ a través
de dispositivos móviles, hasta la posibilidad
de generar ellos mismos contenidos de
aprendizaje para sus equipos o compañeros,
pasando por las interfaces sociales,
que permiten dar feedback, comentar y
compartir contenidos y opiniones sobre cada
experiencia formativa.
Edcast incorpora el aprendizaje “just
in time” o “in the flow of work”. Una
tendencia emergente, donde el contenido o
la formación, están accesibles en el momento
que las personas lo necesitan. Gracias a su
nube de conocimiento impulsada por la IA
EdCast puede crear un índice unificado de
todo su contenido y proporcionar contenido
contextual al usuario en su flujo de trabajo.
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
P44
Integración de movilidad interna del talento con visibilidad de
skills y plataforma de aprendizaje gracias a la IA.
Otra de las grandes tendencias
emergentes dentro de las
plataformas de experiencia del
empleado es la de ofrecer y facilitar
la movilidad interna del talento,
utilizando la IA para ajustar la oferta
y la demanda de talento a nivel
interno.
Degreed, por ejemplo, ofrece gracias
a la IA, la posibilidad de que cada
profesional cree su perfil en la
plataforma, aunando en un mismo
espacio, la visibilidad de las
competencias adquiridas junto a
oportunidades de movilidad interna.
P45
Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
Eightfold, de la que también hablaremos en el apartado 2.3. Talent Acquisition, facilita una
solución de inteligencia artificial centrada en el empleado, alineando la estrategia de
negocio con el crecimiento profesional del equipo.
Su Talent Intelligence Platform cubre distintos aspectos de la gestión del talento, como la
movilidad interna, tutorías para empleados, proyectos y gigs, planificación de sustituciones,
planificación de carreras profesionales o redistribución del talento. (ver vídeo).
En abril de 2020, Fuel50, creador
de la plataforma de experiencia
de talento de más rápido
crecimiento en el mundo, anunció
el lanzamiento de
FuelMarketplace™, una
herramienta de movilidad
interna que apoya a las
organizaciones en la
redistribución, reestructuración y
agilidad de la fuerza de trabajo
para satisfacer las demandas de
negocios que cambian
rápidamente.
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
La start-up Phenom, en línea con los
ejemplos anteriores, ha lanzado
también un marketplaces: Gigs, que
permite a los directivos crear y publicar
listados de experiencias laborales y
proyectos de corta duración.
Gracias a la IA de Phenom, la opción
Gigs relaciona el proyecto con los
empleados adecuados en función de
sus habilidades.
P46
Otras empresas que ofrecen marketplaces
basados en IA para movilidad interna son:
Hitch y Paddle HR.
En relación a Hitch, su CEO y fundadora ha
publicado recientemente un libro titulado
The Inside Gig junto a Edie Goldberg,
Ph.D. donde dan las claves entre otros
aspectos de cómo acabar con los “silos
funcionales” en las empresa para crear
equipos ágiles y colaborativos o cómo
mejorar la retención de los empleados,
evitando el creciente job hopping,
ofreciéndoles la oportunidad de ampliar
sus carreras dentro de sus organizaciones
en lugar de tener que marcharse en busca
de nuevos retos.
P47
Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
CASO - SCHNEIDER ELECTRIC
Schneider Electric, es una de las empresas pioneras en recurrir a la IA en su afán por mejorar la
retención y la movilidad interna después de descubrir la necesidad de mejorar en estas áreas.
El líder mundial de software digital de energía y automatización, con más de 135.000
empleados en 100 países, revisó las entrevistas de renuncias de los empleados, afirmó Tina
Kao Mylon, directora de Talento y Diversidad de Schneider. El 47% de los empleados que se
marchaban citaron como razón la falta de visibilidad en su crecimiento profesional. Para
hacer frente a esta problemática, el equipo de Schneider, dirigido por Mylon, creó Open Talent
Market (OTM), una plataforma interna de movilidad del talento basada en inteligencia artificial
que permite asignar a los empleados nuevas funciones a tiempo parcial y completo, así como
tareas de formación y mentoring.
“El proceso de emparejar el talento con las oportunidades tardaba entre 3 y 4 semanas
cuando un directivo o RR.HH. participaba en este proceso, y ahora solo tarda entre 30 y
60 segundos después de que un empleado crea un perfil en la OTM”, afirma Mylon.
Aunque OTM llevaba ya dos años en desarrollo, su lanzamiento mundial se aceleró debido
al coronavirus. OTM se puso en marcha a nivel mundial en la primavera de 2020 y ahora
cuenta con más de 45.000 empleados que participan activamente, así como más de
4.000 sesiones de mentoring.
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
CASO - SCHNEIDER ELECTRIC
El objetivo es ir más allá de una bolsa de trabajo interna para crear una “enterprisewide
gig economy” dentro de la empresa, afirmó Mylon.
Hasta la fecha, Schneider Electric ha emparejado a unos 2.000 empleados durante la
pandemia de coronavirus en tareas internas de gig o proyectos.
A medida que la movilidad del talento interno sigue utilizándose en Schneider Electric,
uno de los mayores beneficios es la capacidad de desplegar rápidamente a los
empleados de las áreas de baja demanda de la empresa a las de alta demanda.
Así, además de ayudar a los empleados a obtener una mayor visibilidad en sus carreras,
Schneider está utilizando la OTM para ayudar a la empresa a ser más ágil y a
adaptarse rápidamente a nuevas formas de trabajo. Estas son capacidades críticas
durante la pandemia, cuando la flexibilidad, la agilidad y la capacidad de respuesta
son fundamentales.
P48
2.2. Reskilling & Upskilling
2.2.1. NUEVOS PERFILES PROFESIONALES
2.2.2. POWERSKILLS
2.2.3. NUEVO PARADIGMA DE LIDERAZGO
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
P50
2.2.1. NUEVOS PERFILES PROFESIONALES
En un contexto de complejidad
e incertidumbre, las empresas
necesitarán adaptabilidad y
flexibilidad en tiempo récord.
La pandemia del coronavirus ha sido la
primera prueba. Durante el
confinamiento, y también después, los
equipos tuvieron que ampliar miras,
ponerse manos a la obra y atreverse
con tareas y metodologías nuevas. Y
funcionó.
Las organizaciones preparadas para
cambios repentinos son aquellas que
ponen en primer plano las fortalezas
humanas, como la toma de decisiones,
la adaptabilidad, la resiliencia y la
flexibilidad.
Y no solo durante una crisis, sino
continuamente. Esa adaptabilidad viene
de la mano de la creatividad
inherente al ser humano, empleada
para reinventar y rediseñar la
organización trabajando mano a mano
con la tecnología.
Las tendencias apuntan a un
incremento en los roles relacionados
con:
•
La salud, el bienestar y la experiencia de
los empleados.
•
La responsabilidad y la ética tanto a
nivel ambiental como tecnológico.
•
Roles relacionados con la gestión y el
análisis de datos.
•
Y roles que lideren y gestionen las nuevas
formas de trabajar, desde la creciente
automatización hasta el trabajo en
remoto.
P51
Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
Roles relacionados con la confianza y
seguridad en las organizaciones
Roles relacionados con la inteligencia
de datos
El Chief Medical Officer es una figura
habitual desde hace tiempo en sectores
en los que la seguridad es una
preocupación constante (por ejemplo, la
minería), se está extendiendo a otros
sectores, ya que la pandemia está lejos
de haber terminado, la burocracia en
torno a las bajas por enfermedad es cada
vez más complicada y los problemas de
salud mental de los empleados
probablemente se prolongarán más allá
de la pandemia.
Los datos son la nueva moneda, es el
lenguaje de los negocios. Tenemos que ser
capaces de hablarlo.
Roles relacionados con el cuidado
del medioambiente
Cada vez más empresas cuentan con
cargos como el Chief Sustainability
Officer, aunque algunos se limitan a
velar porque sus organizaciones cumplan
las leyes y normas básicas. Eso ya no será
suficiente, gracias al mayor énfasis en la
salud y el medio ambiente. En el futuro,
los directores de sostenibilidad deberán
examinar el impacto medioambiental de
su empresa en los trabajadores, los
proveedores, los clientes y las
comunidades. “ Todo ello estará
vinculado a la estrategia empresarial”,
afirma Anthony Abbatiello, director
mundial de Consultoría de Liderazgo y
Sucesión de Russell Reynolds
Una encuesta reciente de Gartner entre Chief
Data Officers reveló que la escasa
alfabetización en datos o data literacy, es
uno de los tres principales obstáculos para la
creación de equipos de datos y análisis
sólidos, mientras que una encuesta sobre
alfabetización en datos realizada por
Accenture a más de 9.000 empleados en una
variedad de funciones reveló que solo el 21%
confiaba en sus habilidades de data literacy.
Roles relacionados con diversidad
Los roles en el lugar de trabajo dedicados a
impulsar a los empresarios a tomar medidas
significativas hacia una fuerza de trabajo más
diversa e inclusiva han estado creciendo
durante años. Según una investigación
reciente de Glassdoor, la contratación en 2019
en Estados Unidos para roles de Diversity,
Equality and Inclusion (DEI) aumentaba a un
ritmo anual del 30%. A raíz del asesinato
policial de George Floyd en mayo de 2020, las
demandas para que las empresas tomen
medidas concretas sobre la diversidad en el
lugar de trabajo y las oportunidades
económicas para los estadounidenses negros
han galvanizado el apoyo para tomar las
funciones de DEI mucho más en serio.
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
Nuevos Perfiles Profesionales
dentro de RR.HH.
Los líderes de Recursos Humanos están
adoptando un rol cada vez más amplio y
relevante en las organizaciones. Así lo
refleja el último estudio sobre CHROs de la
consultora PwC, que subraya que los
líderes empresariales y los responsables de
talento deberán trabajar juntos para
alinear la recuperación de la organización
tras la crisis del coronavirus con el
desarrollo profesional de los miembros del
equipo.
Cambiar el papel de RR.HH. de
estandarizar y hacer cumplir las políticas
de la fuerza de trabajo a una nueva
responsabilidad de rediseñar el trabajo
en toda la empresa.
P52
Liderar la integración del bienestar en el
trabajo, desplegar el potencial del equipo,
facilitar y desarrollar la creación de
superequipos, integrar trabajadores con
nuevas tecnologías, generar insights a
tiempo real para marcar el camino y las
acciones a seguir, formar al equipo ante
los nuevos desafíos… los líderes de
Recursos Humanos tienen un papel
importante por delante.
La pandemia ha cambiado mucho la forma
de trabajar, pero también ha cambiado los
propios trabajos que desempeñamos. Un
ejemplo es el efecto que ha tenido el
trabajo en remoto en los nuevos roles que
se hacen necesarios en las empresas y
organizaciones como el ‘director de trabajo
en remoto’ o ‘Chief Remote Officer’.
P53
Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
CASO - FACEBOOK
Facebook está buscando un director de
trabajo a distancia, ya que planea un
cambio más permanente hacia el
trabajo desde casa.
La empresa busca a alguien que le
ayude a desarrollar un plan de trabajo
a distancia a largo plazo y que dirija el
impulso de Facebook “hacia formas de
trabajo a distancia”, según una oferta
de empleo para el puesto.
Los empleados de Facebook seguirán trabajando desde casa hasta julio de 2021, y el
consejero delegado Mark Zuckerberg ha dicho que espera que la mitad de la plantilla de la
empresa trabaje a distancia en los próximos 10 años.
El Cognizant Center for Future of Work y Future Workplace han trabajado durante nueve meses
para determinar cómo será el futuro de los RR.HH. Reunieron a una red de casi 100 directores de
recursos humanos, directores de operaciones y vicepresidentes de talento y transformación
de la fuerza de trabajo, para imaginar cómo podría evolucionar el papel de los RR.HH. en los
próximos 10 años. El resultado fue la concepción de más de 20 puestos de trabajo. Mientras que
algunos de los puestos son completamente nuevos, otros son nuevas responsabilidades que cada
vez son más importantes. En esta lista, están representados los puestos por estimación de
implantación en el tiempo:
En los próximos 5 años
HR Data Detective
WFH Facilitator
Head of Business Behavior
Strategic HR
Business Continuity Director
Algorithm Bias Auditor
Second-Act Coach
Uni4Life Coordinator
Chatbot & Human Facilitator
Gig Economy Manager
Human Bias Officer
Future of Work Leader
Human-Machine Teaming Manager
Workplace Environment Architect
Chief Climate Response Leader
En los próximos 10 años
Director of Well-Being
Chief Purpose Planner
Human Network Analyst
Employee Enablement Coach
VR Immersion Counselor
Distraction Prevention Coach
Genetic Diversity Officer
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
P54
En resumen, para convertirse en un
profesional ‘future-proof’ dentro de los
recursos humanos algunas de las claves son:
•
Foco en el liderazgo, estrategia, negocio
y comunicación.
• Diseño de experiencias de aprendizaje
para que la fuerza laboral desarrolle
competencias como la flexibilidad,
resiliencia o la creatividad.
•
Posicionamiento como coaches,
mentores y líderes de opinión.
•
Dependencia creciente de la tecnología,
por lo que se crearán cada vez más
perfiles de RR.HH. muy ligados a los
datos y la tecnología.
• Gestión de plantillas dinámicas y
cambiantes, que aúnan talento interno y
externo.
•
De la evaluación del rendimiento al
reconocimiento y el feedback en tiempo
real.
•
Del diseño y la puesta en marcha de
proyectos plurianuales al diseño, la
implementación y la iteración rápidos y
ágiles.
P55
Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
2.2.2. POWER SKILLS
A medida que más tareas se pueden
automatizar gracias a la inteligencia
artificial, los puestos de trabajo se
redefinen y se recategorizan.
La automatización no solo alterará los
tipos de trabajos disponibles, sino
también su número y valor percibido. Al
sustituir a los trabajadores que realizan
tareas rutinarias y metódicas, las
máquinas pueden ampliar la ventaja
comparativa de aquellos trabajadores
con habilidades de resolución de
problemas, liderazgo, inteligencia
emocional, empatía y creatividad.
Aquellos trabajadores que realicen
tareas que la automatización aún no
puede descifrar, se vuelven más
fundamentales, y esto significa que la
creatividad, la innovación, la
imaginación y las habilidades de
diseño serán priorizadas por las
empresas.
Esta opinión está respaldada por los
líderes empresariales de todo el mundo
que respondieron a la última encuesta
de PWC entre los principales CEOs.
Los CEOs están dispuestos a maximizar los
beneficios de la automatización, el 52%
afirmó que ya están explorando los
beneficios de los seres humanos y las
máquinas trabajando juntos.
Y el 39% está considerando el impacto de la
IA en sus futuras necesidades de
habilidades.
Encontrar el talento con las habilidades
que se necesitarán se ha convertido en la
mayor amenaza para sus negocios, pero
las habilidades que buscan son
particularmente reveladoras: la resolución
de problemas, la adaptabilidad, la
colaboración, el liderazgo, la creatividad
y la innovación encabezan la lista.
Un reciente estudio de McKinsey reveló que
el 85% de las empresas aceleró la
digitalización de sus negocios, mientras que
el 67% aceleró el uso de la automatización y
la inteligencia artificial. Casi el 70% de los
ejecutivos afirma que tiene previsto
contratar a más personas para funciones
de automatización, mientras que el 45%
espera aumentar la contratación para
puestos relacionados con el aprendizaje
digital y el trabajo ágil.
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
Con la creciente dependencia de la
tecnología, también estamos viendo un
gran cambio hacia la priorización de las
soft skills, que en este informe
llamaremos power skills, ya que son las
habilidades que más cuesta adquirir y
que más impacto tienen en las
organizaciones y las personas.
El desarrollo de estas ‘habilidades
típicamente humanas’ es ahora una
prioridad crítica para cada CHRO.
Temas empresariales como el
crecimiento, la innovación, la agilidad y el
cambio dependen totalmente de valores
como la amabilidad, la generosidad, la
confianza y la curiosidad constante.
P56
Estas power skills son la base de la
felicidad humana, y la felicidad
humana es la base del compromiso
de los empleados, la productividad
y el crecimiento corporativo.
En su informe The future of leadership:
anticipating 2030, la consultora Grant
Thorton destaca que el camino al éxito
implica preparar a los equipos para
el momento en que partes de su
trabajo sean realizadas por máquinas
o inteligencia artificial, y hacerlo tanto
formándolo para que entiendan la
tecnología como equipándolo para
las tareas de toque humano y alto
valor que surgirán.
PwC Workforce of the future.
P57
Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
2.2.3. NUEVO PARADIGMA DE LIDERAZGO
El liderazgo en tiempos de crisis requiere
que los líderes actúen de manera urgente,
honesta e iterativa, reconociendo que los
errores son inevitables y corrigiendo el
rumbo - no asignando culpas. Algunos de
los perfiles de liderazgo más relevantes
para los próximos años son:
Liderazgo humano
Buscan formas de involucrar a la persona
completa. Su seguridad y salud es su
máxima prioridad ahora. Están
preocupados por su salud, sus familias y,
por supuesto, su trabajo de hoy y la
estabilidad del lugar de trabajo de
mañana.
Líderes emocionalmente inteligentes
Manejan sus emociones y ayudan a
manejar las del resto del equipo. Son
empáticos y ofrecen escucha sincera y de
apoyo: buscan entender genuinamente y
asegurarse de que la persona o los
equipos se sienten escuchados. Ofrecen
un entorno de soporte o holding
environment, tanto estructural como
personal, mostrándose disponibles, sin ser
invasivos.
Mantienen la calma. Practican el
autoconocimiento y demuestran
conciencia social. Mantienen una
comunicación sólida, cercana y auténtica.
(como el ejemplo de Jacinda Adern,
primera ministra de Nueva Zelanda).
Tienen un perfil de ‘Servant Leaders’
consideran que su papel clave es servir a
los empleados mientras exploran y crecen,
proporcionando apoyo tangible y
emocional a lo largo del camino.
Líderes coach
Ayudan al talento a descubrir sus
propósitos personales y animan a sus
equipos a reflexionar sobre las
oportunidades personalizadas de reskilling
o up-skilling.
Son proactivos, evitan ser reactivos,
manteniendo el pulso constante,
entendiendo el estado de ánimo de la
fuerza de trabajo para poder anticiparse
y actuar rápidamente en consecuencia.
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
P58
Liderazgo exponencial
El modelo desarrollado por la Singularity University, aboga por un modelo de liderazgo que
integre competencias y valores orientados al futuro, humanistas, innovadores y cercanos a la
tecnología.
En The future of leadership: anticipating 2030, Grant Thornton identifica tres adjetivos que
deberán calificar al líder del futuro que quiera mantener un negocio competitivo: innovador,
colaborador y con capacidad de adaptación. La capacidad para adaptarse requiere una
serie de habilidades de liderazgo que quizá antes habían sido menos importantes como los
conocimientos digitales, las habilidades personales para gestionar sus emociones y
competencias como capacidad resolutiva, colaboración, pensamiento en grande, valoración
de escenarios de futuro y toma decisiones.
P59
Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
Líderes digitales
Crean oportunidades para alinearse, comprometerse e inspirar a sus equipos en torno a un
propósito. Los equipos necesitan sentirse conectados, no solo a la misión de la
compañía, sino también entre sí.
Se entrenan en nuevas habilidades como en el manejo de nuevas tecnologías, de
facilitación en estos nuevos entornos, emocionales y en comunicación estratégica y efectiva.
Diseñan con más detalles los encuentros digitales para compensar el componente de
conexión humana o el carisma que es más proclive en entornos cara a cara.
Líderes ‘ambidiestros’
Un estilo de liderazgo que permite mantener
la resiliencia frente a las disrupciones y
seguir siendo competitivos en un mercado en
rápida evolución.
Gestionan las tensiones entre la
optimización y la innovación, definiendo
una visión global que requiere
comportamientos exploratorios y de
explotación. Esto energiza a los empleados,
alienta la coexistencia de agendas
competitivas y exige creatividad.
Articulan metas claras y diferenciadas, y
aplican objetivos y métricas específicas a
las diferentes agendas.
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
The Notable Nine
Especialmente revelador es el trabajo del
autor y conferenciante Jacob Morgan, que
ha entrevistado a más de 140 CEOs de
primer nivel alrededor del mundo para su
libro The Future Leader. Entre los
entrevistados, líderes de Audi, Mastercard,
Unilever, Best Buy o Verizon. Entre otras
cosas, Morgan preguntaba cuáles serían
las habilidades y actitudes (skills y
mindsets) más relevantes para los líderes
del futuro. De las respuestas nacieron The
Notable Nine, las 4 actitudes y las 5
habilidades del líder del futuro, todo ello
muy alineado con el modelo del
liderazgo exponencial.
Ciudadanos globales porque tendrán
una mentalidad global y abrazarán la
diversidad. Los líderes deben comprender
y apreciar las nuevas culturas, buscar
equipos diversos y saber cómo ingresar y
tener éxito en nuevos mercados
internacionales. Sirvientes porque
deberán practicar la humildad. Chefs
porque deberán equilibrar los dos
ingredientes más importantes de cualquier
negocio: la humanidad y la tecnología. Y
exploradores para abrirse a nuevas
ideas, ser capaces de cambiar de rumbo y
aprender continuamente.
P60
En cuanto a habilidades y competencias,
deberán ser líderes coach, líderes que motivan,
inspiran, se involucran con el equipo y se
preocupan por cada empleado de manera
individual. Lo que conlleva que se interesen
por las aspiraciones profesionales de sus
empleados y les ayuden a construir su
talento, cumplir sus metas y enfrentarse a
los desafíos futuros. Serán futuristas porque
se asegurarán de que el futuro no pille por
sorpresa a las organizaciones. Considerarán
múltiples escenarios y se mantendrán al tanto
de las tendencias. Como adolescentes
tecnológicos, estarán al día de las últimas
tecnologías y sabrán cómo aprovecharlas
para
servir a su empresa. Tendrán también que
aprender tanto a escuchar como a
comunicar, siendo traductores y Yodas.
Entender lo que los empleados quieren y
conocer los mejores canales para transmitir
sus mensajes.
2.3. Talent acquisition
2.3.1. TECH DRIVEN
2.3.2. TALENTO GLOBAL
2.3.3. NUEVAS GENERACIONES
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
P62
2.3.1. TECH DRIVEN
Y en este camino hacia un modo diferente
de gestionar la incorporación del talento,
la tecnología tiene mucho que decir.
Herramientas como HireVue, ofrecen la
posibilidad de realizar un gran número de
entrevistas en poco tiempo. A través de
esta plataforma, las empresas pueden
plantear preguntas predeterminadas que
han registrado previamente en el sistema,
y los aspirantes responden utilizando la
cámara de su ordenador, tableta o móvil.
después, los vídeos son analizados por
algoritmos que estudian las palabras,
gramática y tratan de determinar los
atributos de cada entrevistado. Empresas
como Unilever y Ranstad la utilizan.
HireVue
Entre las reticencias hacia la aplicación de
la IA en la captación de talento está la
falta de una regulación que estandarice
el uso de estas herramientas, y el riesgo de
sesgos en la inteligencia artificial a la hora
de ‘medir’ o interpretar las características
del talento a través de sus gestos.
Mya se basa en la inteligencia artificial
conversacional para los procesos de
reclutamiento. Su chatbot
ha permitido programar más de 400.000
entrevistas con candidatos “cualificados e
interesados”.
Más de 460 marcas utilizan sus
herramientas -entre ellas, seis de las ocho
mayores agencias de empleo y 29
empresas de las que figuran en la lista
Fortune 100-, entre las que destacan Hays,
Adecco, L’Oreal, Deloitte y Anheuser
Busch.
Algo similar hace Olivia, la asistente
conversacional con inteligencia artificial
que ha creado la plataforma Paradox.
Olivia automatiza tareas como la
selección o las preguntas y respuestas para
candidatos, pone fechas para reuniones y
envía recordatorios. Marcas como Disney,
Unilever y McDonald’s la utilizan.
P63
Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
Otras plataformas que funcionan de
manera similar son AllyO, SmartPal,
Roborecruiter (que utiliza chatbots para
encontrar candidatos) y XOR.
No solo analiza las ocupaciones que
desempeñaron en el ejército, sino que
incluye factores como su rango y cuánto
tiempo les llevó alcanzarlo.
En EE.UU., los militares retirados
encuentran grandes dificultades a la
hora de reincorporarse al trabajo civil
cuando dejan el servicio militar. Para
solucionarlo, el gobierno americano
decidió recurrir a la inteligencia
artificial y lanzó un concurso público. En
septiembre de 2020, anunció que la
plataforma Eightfold era la elegida entre
más de 50 compañías aspirantes.
También recoge información sobre los
reconocimientos que han obtenido, su
formación académica y su experiencia
laboral para generar un perfil competitivo
del candidato.
Eightfold, que tiene usuarios en 110 países,
ofrece servicios de contratación, movilidad
interna, diversidad, y ha obtenido 85
millones de dólares de cuatro inversores
(Foundation, IVP, Lightspeed y Capital
One).
También analiza los requisitos del puesto de
trabajo y los asigna a las capacidades del
veterano que quiera solicitarlo. “Incluso si
un trabajo militar no tiene una contraparte
civil directa, el trabajo militar puede
proporcionar información sobre las
capacidades de un veterano”, afirma Dan
Hopkins, director de IA Aplicada en
Eightfold. “Un trabajo militar puede
indicar que una persona se
desenvolverá bien bajo presión, puede
seguir instrucciones precisas y puede
levantar objetos pesados”.
La plataforma de Eightfold genera un
entendimiento de las habilidades de los
veteranos, incluyendo soft y hard skills,
y las calibra para adaptarlas a
trabajos civiles.
Eightfold recoge toda esa información
(premios, rango, experiencia laboral, etc.) y
la hace comprensible para un mercado
laboral civil.
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
La consultora de Recursos Humanos
Randstad cuenta con la Randstad
Innovation Fund (RIF), a través del cual
invierte en start-ups y soluciones digitales
para impulsar la innovación en RR.HH. El
RIF se centra en tecnologías que buscan
revolucionar el proceso de contratación.
Como Pymetrics, que utiliza la
gamificación y la inteligencia artificial
para buscar, clasificar y contratar a
candidatos.
Mediante 20 juegos, evalúan las soft
skills de los solicitantes, midiendo 90
rasgos cognitivos y emocionales más allá
de la educación y la experiencia laboral.
Pymetrics
P64
Comprobar la veracidad de los currículums
podría ser un proceso menos tedioso y más
seguro utilizando el blockchain.
En octubre de 2020, la start-up
HireMatch, considerada la primera
plataforma de contratación basada en el
blockchain, ganó un concurso lanzado por
IBM para financiar soluciones frente al
COVID-19. HireMatch conecta a las
empresas y los solicitantes de empleo
mediante una app que utiliza blockchain.
Esto elimina la posibilidad de recibir
credenciales falsificadas y rechaza
automáticamente las entradas falsas para
garantizar una contratación rápida y
rentable de los candidatos mejor
cualificados. Las empresas que utilizan
HireMatch pueden utilizar la tecnología
blockchain para publicar convocatorias,
contratar y hacer entrevistas. Por ejemplo,
los agentes de HireMatch publican las
ofertas de trabajo de sus clientes en
diferentes canales digitales y les envían
solo candidatos precalificados y
verificados.
P65
Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
Validated ID, otra de las soluciones
impulsadas por la Randstad Innovation
Fund, divide sus productos en
ViDSigner y ViDChain.
ViDSigner ofrece una plataforma de
firma electrónica multicanal SaaS que
combina la seguridad de la tecnología
criptográfica con la biometría y la
facilidad de uso, y las aplica a la
certificación por correo electrónico,
tarjetas inteligentes, dispositivos
móviles, etc.
ViDChain, por su parte, proporciona
una identidad digital basada en
blockchain y que se puede aplicar en
procedimientos digitales que necesitan
verificar la identidad, como los
procesos de recruiting (ver vídeo).
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
P66
2.3.2. TALENTO GLOBAL
Una de las ventajas que ha traído consigo
el trabajo en remoto es la oportunidad
para las organizaciones de atraer talento
global que trabaje desde (casi) cualquier
parte del mundo.
Es el plan de Finlandia para atraer
talento tecnológico, principalmente en
ciberseguridad, tecnología espacial,
tecnología sanitaria, industria del
gaming y computación cuántica.
Hay, incluso, planes a nivel nacional
para atraer talento global. Como el de
Finlandia, que ofrece al talento extranjero
la posibilidad de trasladarse a Helsinki
durante 90 días de forma gratuita para
probar cómo sería su vida en la capital
finlandesa.
Otro ejemplo es el de Dubai, que
busca atraer a nómadas digitales
con vacunas gratuitas contra la
Covid-19.
El Helsinki Business Hub recibió 5.330
solicitudes. Finalmente, 15 seleccionados
recibirán este “paquete gratuito de
traslado durante 90 días”, que incluye
orientación, enseñanza cultural,
instalaciones de trabajo en remoto y
presentación de redes de negocio.
La página web de Visit Dubai lo
anuncia así: “¿Quieres compaginar
negocios y placer en Dubai? Con el
nuevo programa de trabajo virtual de
un año, puedes vivir y trabajar junto a
la playa”.
Y, como ventaja añadida, mencionan
que todos los residentes de los EAU
reciben gratuitamente las vacunas
contra el coronavirus. Así, intentan
reforzar su economía atrayendo a
profesionales jóvenes y sanos que
necesitan poco más que un ordenador
portátil para trabajar.
P67
Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
Y en Bemidji, Minnesota, han lanzado un
nuevo programa llamado 218 Relocate que
invita a las personas que trabajen en
remoto a vivir en la zona. Para ello,
ofrecen un paquete de incentivos para el
traslado que incluye beneficios como
hasta 2.500 dólares en gastos de
mudanza, carnet de socio de un año para
el espacio de trabajo LaunchPad, acceso a
un programa que conecta a los
trabajadores y sus familias con la
comunidad local, soporte y herramientas
de teletrabajo…
“En Bemidji, puedes lograr el equilibrio
perfecto entre la vida laboral y personal”,
afirma la web. “Nuestra comunidad cuenta
con todas las comodidades para respaldar
su negocio y su fuerza laboral, al tiempo
que mantiene la belleza y el carácter de
una pequeña ciudad”. (ver vídeo).
Ante esta oportunidad para captar talento
en cualquier parte del mundo, también
surgen plataformas tecnológicas que
facilitan la contratación global y en
remoto a las empresas.
Como Omnipresent, que actúa como
contratador local en cada país. Así, la
empresa que utilice la plataforma
puede contratar a sus empleados en
150 países y ofrecerles contratos
locales, contribuciones fiscales y
beneficios locales e internacionales,
como seguro médico, pensiones y
opciones de compra de acciones.
Y Kreek Africa, un portal que conecta
a freelancers residentes en África con
empresas de todo el mundo.
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
Y la gig economy, entendida como la
forma de contratación basada en trabajos
esporádicos de corta duración y en los que
el contratado se encarga de una labor
específica dentro de un proyecto, sigue al
alza. Una tendencia en la que la tecnología
tiene mucho que decir.
La tendencia a subcontratar por proyectos
o trabajos concretos no solo existe para
roles individuales, sino también para
equipos completos.
Entre los roles subcontratados, los equipos
externos en remoto (business process &
teams outsourcing) jugarán un papel
importante. Se trata de equipos cuyos
integrantes trabajan en remoto, incluso
desde diferentes países, y ofrecen
diferentes tipos de servicios. Entre los
beneficios de subcontratar equipos en
remoto está la reducción de costes, la
flexibilidad horaria y una mayor
accesibilidad al talento.
Como consecuencia, surgen plataformas
como Rocket Station, que ofrece equipos
en remoto dedicados a la atención al
cliente, marketing e imagen de marca,
mapeo de procesos de negocio, asistencia
ejecutiva, contabilidad, ventas y
seguimiento de leads.
Además, se encarga de buscar y conectar a
los candidatos con la empresa y de
‘entrenar’ a los miembros del equipo en
remoto.
P68
Ante esta libertad para contratar talento
en cualquier parte del mundo y
descentralizar los equipos, la tecnología
también puede ayudar en las gestiones
necesarias. Por ejemplo, mediante
plataformas blockchain que ofrecen un
entorno seguro para las transacciones de
nóminas. Además, para trabajadores
externos y gig economy, el blockchain
abre la posibilidad de pagar en
criptomoneda y evitar las
complicaciones de los tipos de cambio
y las comisiones bancarias en
mercados extranjeros.
También están surgiendo soluciones
dentro de las propias financieras, como la
de Visa Direct, que permite realizar
pagos en tiempo real a freelancers.
La fintech Willa, también ofrece servicios
a los freelancers para solicitar pagos y a
recibirlos inmediatamente a cambio de
una cuota. Están desarrollando Willa
Pay, una aplicación que promete eliminar
el papeleo necesario para facturar a las
empresas por el trabajo autónomo.
P69
Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
2.3.3. NUEVAS GENERACIONES
Los cambios en la estructura
sociodemográfica
se reflejarán también en la
gestión de los recursos humanos. Cada
vez se incorporan más trabajadores a la
población activa, y cada vez nos
jubilamos más tarde. Como
consecuencia, los equipos podrán llegar
a estar formados por empleados de
hasta cinco generaciones distintas.
La generación Z, los nacidos entre 1996
y 2010, ya están incorporándose al
mercado laboral. Para una inclusión
satisfactoria, las empresas deben
conocer sus aspiraciones,
necesidades, su forma de trabajar.
Y, contrariamente a lo que pudiera
parecer, los zeta valoran la estabilidad
en el trabajo. Al haber experimentado
siendo niños la crisis económica que
afectó a sus padres en 2008, rodeados
de gente que perdía trabajos, casas,
pensiones… esta generación busca
sentirse a salvo, tener un sueldo y una
jornada laboral estable, según afirma
Forbes.
“Tienen una mentalidad emprendedora y
son muy duchos en tecnología”, afirma
Katy Shields, vice presidente de Personas
y Lugares en VSCO, una app para editar
y compartir imágenes. “Los ‘zeta’ esperan
que se les trate como se trata al
propietario de una empresa, porque
ciertamente piensan que son
propietarios”.
Buscan poder expresarse en su
trabajo; decidir; ser ellos mismos.
Las organizaciones acertarán si ponen en
marcha sistemas que permitan a los
empleados tener la máxima capacidad
de elección posible respecto a sus
compensaciones y la capacidad de
construir sus propios programas
personalizados.
De hecho, ya existen plataformas
marketplaces con diferentes opciones
entre las que los empleados pueden
elegir, como Gusto.
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
Pero no nos quedemos en los que ya
están aquí. Los próximos en
incorporarse al trabajo serán los de la
generación Alfa, que viene con sus
propias ideas y aspiraciones. La
generación de los nacidos a partir de
2010 (el mismo año en que Apple
presentó el iPad) no tardará mucho en
incorporarse a la población activa. Son
personas que han nacido en un mundo
con inteligencia artificial, realidad
aumentada, big data… incluso algunos
habrán aprendido a programar en el
colegio. Como señalan desde la
consultora financiera Lewis Brownlee,
los alfa impactarán en la fuerza laboral
de manera trascendental, y muchas
empresas aún no están preparadas
para ello.
Exigentes con las empresas. Se prevé
que los alfa sean los individuos más
adinerados, avanzados
tecnológicamente y mejor formados de
la historia. Y, al estar acostumbrados a
cambios constantes en la tecnología, se
sentirán frustrados en compañías
que no sean capaces de cambiar
rápidamente.
P70
Dan Schawbel, autor del New York Times y
fundador de la consultora de tendencias en
el entorno laboral Workplace Intelligence,
afirma: “los ‘alfa’ han crecido admirando la
vida de los ‘influencers’, pensando que
pueden triunfar si persiguen su pasión con
resolución. Para ellos, la innovación es tener
lo último y lo más nuevo. Buscarán la mejora
constante”.
Las compañías que no cuenten con
tecnología avanzada serán irrelevantes para
ellos, porque buscan una experiencia del
empleado personalizada, tanto en la oficina
como en casa. Por tanto, a la hora de atraer
al talento alfa, las organizaciones deberán
estar al día de las plataformas que ellos
estén usando (como es el caso de TikTok o
Twitch) con contenido que se dirija a sus
intereses. Tendrán que ofrecer beneficios
que satisfagan sus necesidades y resuelvan
sus problemas, como flexibilidad,
bienestar en el entorno laboral y
aprendizaje virtual.
Y, más aún, la organización tendrá que ser
percibida también como alfa en cuanto a
liderazgo, tecnología, innovación e
impacto social.
P71
Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
CASO - UNICEF
UNICEF, ha invertido en blockchain e
inteligencia artificial en su camino
hacia formas innovadoras de conectar
con las generaciones más jóvenes.
Con U-Reports, una herramienta de
mensajería que permite a los jóvenes
de todo el mundo interactuar y
pronunciarse sobre los temas que les
interesan, conectan a 6 millones de
jóvenes alrededor del mundo a través
de RapidPro, un sistema open-source
para la entrada de datos a tiempo real
de SMS o redes sociales.
Flexibilidad y bienestar
Muchos jóvenes de la generación alfa
han crecido viendo a sus padres
trabajar desde casa. Para ellos será
algo natural. Pero no querrán solo eso.
Querrán trabajar desde cualquier parte,
en cualquier momento.
Escogerán empresas en función de sus
políticas de flexibilidad y tenderán a
trabajar por menos dinero con tal de
controlar cuándo, dónde y cómo
desarrollan su trabajo.
Esta flexibilidad extrema puede que les
lleve a no desconectar nunca por
completo. En lugar de jornadas de 9 a 5
cinco días a la semana, puede que
tengan jornadas continuas los siete días
sin ningún tipo de parámetro a seguir.
Puede que esto aumente la
productividad, pero supondrá un coste
en su salud mental. “Se espera que los
‘alfa’ presenten el mayor nivel de
problemas de salud mental que
ninguna otra generación anterior”,
afirman desde Lewis Brownlee.
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
Por tanto, los líderes empresariales
tendrán que cuidar mucho las
necesidades respecto a la salud mental
de sus empleados. Los alfa esperarán
que las compañías apoyen su bienestar
emocional, que se genere una suerte de
nuevo contrato social. En lugar de sacar
tiempo para las clases de yoga, el
bienestar estará aún más integrado en
la vida de la generación Alfa y es
probable que sea una parte integral de
la rutina diaria.
Una nueva manera de formarse
Para los alfa, la formación no sigue los
estándares tradicionales. Para ellos, las
habilidades son más importantes que
los títulos; las prácticas reales y
simulaciones más importantes que las
clases; y esperan involucrarse en la
formación que reciben y que esté
altamente personalizada.
En su infancia, recibirán clases y
tendrán experiencias que los
prepararán para dirigir entornos
laborales en el futuro.
P72
Habiendo experimentado desde muy
pequeños las herramientas tecnológicas
inteligentes, aprenderán a un ritmo más
rápido y aplicarán ese conocimiento de
formas novedosas. Los alfa creen en el
aprendizaje compartido y en la
colaboración, y esperan que sea la
formación la que vaya a ellos, y no al revés.
De ahí que el aprendizaje online vaya a
seguir siendo muy demandado en el futuro,
especialmente la formación gamificada, ya
que están acostumbrados a jugar en entornos
virtuales desde pequeños. Para ellos, ganar
nuevas habilidades es cómo ganar puntos en
un videojuego, lo que les permitirá subir de
nivel fácilmente en sus carreras.
Además, los alfa estarán acostumbrados al
apoyo de la automatización y los robots
desde mucho antes de tener la edad para
incorporarse al mundo laboral. Por eso, será
muy importante para ellos poder acceder a
trabajos que fomenten el tipo de cualidades
que hace especiales a los humanos. Así, la
automatización de las tareas repetitivas
llevará a la creación de nuevos puestos de
trabajo que requieran del tipo de
pensamiento emocional y creativo que las
máquinas no pueden desempeñar.
P73
Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
CASO - CATERPILLAR
Caterpillar, la compañía líder en
producción de equipamiento para la
construcción y la minería, usa
simuladores de juegos para reclutar
profesionales, logrando a la vez que
las generaciones más jóvenes
entiendan el funcionamiento de este
tipo de maquinaria antes de que se
incorporen a la población activa. Sus
simuladores ofrecen un aprendizaje
práctico de manera segura y
económica.
(ver vídeo)
2.4. Bienestar holístico
2.4.1. EL BIENESTAR COMO PARTE DE LA ESTRATEGIA
LA SALUD MENTAL EN EL FOCO
2.4.2. ADAPTABILIDAD HORARIA. WORK ASYNC. LIVE IN SYNC
2.4.3. LA NÓMINA... Y ALGO MÁS. NUEVAS FORMAS DE COMPENSACIÓN
2.4.4. DIVERSIDAD, EQUIDAD E INCLUSIÓN
P75
Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
2.4.1. EL BIENESTAR COMO PARTE DE LA ESTRATEGIA.
LA SALUD MENTAL EN EL FOCO
El cuidado del bienestar de los trabajadores
ya empezaba a cobrar cada vez más
protagonismo antes de la pandemia de la
COVID-19. Pero el confinamiento terminó de
abrirnos los ojos: tanto altos cargos como
empleados caían en la cuenta de que ya
no se trata de conseguir un buen equilibrio
entre el bienestar laboral y el personal,
sino que ambos deben ser uno solo. En
apenas semanas, los trabajadores tuvieron
que adaptarse al trabajo en remoto, a
compaginar el cuidado de los niños (que no
iban al colegio) con las reuniones virtuales, a
vivir con la incertidumbre (“¿Me despedirán?”
“¿Entraré en ERTE?”).
CASO - MARRIOT
Marriott se distingue por haber empezado
a centrarse en el bienestar de los
empleados desde 2010. Este enfoque ha
crecido hasta convertirse en TakeCare, un
compromiso global para proporcionar a los
empleados de Marriott la oportunidad de
desarrollar competencias, relaciones
significativas y tener un impacto positivo
y sostenible en el mundo.
Y quedó clara una necesidad: el trabajo
debe velar por el bienestar personal de los
profesionales. Porque, inevitablemente, un
buen desempeño laboral depende en gran
medida de cómo se encuentre el empleado
emocional y físicamente.
En unos meses, las empresas comenzaron
a ofrecer todo tipo de actividades, desde
sesiones de yoga hasta clases de idiomas
Pero con eso, no basta. El futuro está no ya
en ofrecer programas o actividades extra,
sino, como subraya Deloitte, en integrar el
bienestar en la jornada laboral a través del
re-diseño del trabajo.
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
P76
CASO - MARRIOT
David Rodriquez, vicepresidente ejecutivo y director de Recursos Humanos de Marriott,
nos recuerda que “la elección de un trabajo es una elección de estilo de vida, al igual
que el lugar en el que vives; tu trabajo debe contribuir a la calidad de tu vida personal
y profesional y los que contratan deben diseñar el bienestar en el propio trabajo”. Eso
es lo que hace TakeCare, afirma Rodriquez.
TakeCare ofrece programas de bienestar holístico que van más allá del bienestar
físico e incluyen salud mental y emocional, desarrollo profesional, planificación
financiera, creación de equipos, reconocimiento, impacto social sostenible y
acceso a meQuilibrium, una plataforma de formación en resiliencia que ayuda a los
empleados de Marriott a hacer frente a los cambios y a ser más empáticos. Además la
plataforma, cuenta con inteligencia artificial para identificar cuáles son los retos
y frenos a los que se enfrentan los trabajadores para ayudar a crear estrategias e
iniciativas que den respuesta a dichos retos.
P77
Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
El pasado octubre de 2020, en el
Consejo de Directores Generales de
The Wall Street Journal, el director
general de Microsoft, Satya Nadella,
afirmó: “Cuando trabajas desde
casa, a veces parece que estás
durmiendo en el trabajo”.
Es por ello, que hay un ingrediente del
bienestar que, en gran parte por el
‘impulso’ de la pandemia, está dejando
de ser un tabú: la salud mental.
Las investigaciones han revelado que
las reuniones están relacionadas con
un descenso de la felicidad en el
trabajo, la productividad e incluso la
cuota de mercado de la empresa. Y en
un año en el que tantas interacciones
en la oficina se han vuelto digitales, el
tedio habitual de la cultura de las
reuniones se ve agravado por los
estragos de las videoconferencias.
En mayo de 2020, The New York Times
ya hablaba de la “fatiga de Zoom”, y
daba consejos apoyados en terapeutas y
expertos para declinar “educadamente”
las videollamadas.
Y las empresas empiezan a implantar
soluciones. Muchas compañías están
promoviendo los programas
asistenciales, ofreciendo sesiones
pagadas con profesionales de salud
mental e integrando herramientas
digitales para ayudar a los empleados a
mantenerse concentrados y en calma.
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
El Informe de Tendencias en el
Bienestar del Empleado de la empresa
de tecnología para el bienestar
Wellable refleja que, en 2021, las
compañías van a invertir más que en
2020 en:
•
salud mental (88%),
•
telemedicina (87%),
•
resiliencia/gestión del estrés (81%),
•
mindfulness y meditación (69%)
•
y programas de riesgo por COVID-
•
19/”pasaporte de bienestar” (63%).
La salud mental está en la cima de las
prioridades. Cerca de 9 de cada 10
organizaciones pretenden invertir
más en esta área, y solo un 1%
invertirá menos (todas ellas,
pequeñas compañías).
P78
Programas de asistencia, sesiones
pagadas con profesionales de salud
mental, la puesta en marcha de
herramientas digitales para ayudar al
empleado a estar tranquilo y
concentrado y el entrenamiento a
managers para que identifiquen signos
de fatiga o malestar, son algunas de las
soluciones que muchas empresas están
incorporando, como recoge la Sociedad
para la Gestión de los Recursos
Humanos.
“Tener una estrategia de salud mental
fuerte será una prioridad básica”,
afirma Abinue Fortingo, encargado de
Gestión de la Salud en la consultora
Willis Towers Watson.
Organizaciones de tamaño medio, como
Uipath, están proporcionando a sus
empleados una serie de soluciones para
mejorar su bienestar, como la aplicación
de meditación Headspace, la
aplicación de fitness Aaptiv y la
aplicación de fisioterapia Physera,
utilizada para tratar y prevenir el dolor.
P79
Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
Por su parte, Thriver ofrece
programas que promueven el
bienestar en el lugar de trabajo y el
compromiso de los empleados. Su
enfoque incluye formación, team
building, y wellness.
Como la tecnología también juega un
papel clave en el bienestar del
equipo, los responsables de
tecnología de las organizaciones
tendrán que asegurarse
de que las soluciones digitales que se
desarrollen en la compañía promuevan
en efecto el bienestar del trabajador.
Y podrán tomar la iniciativa a la hora de
diseñarlas con el fin de impulsar la salud,
el rendimiento y la calidad de vida del
equipo.
Deloitte divide este tipo de tecnologías
en:
• “emo tech”, que ayuda a desarrollar la
regulación emocional;
• “tecnología de la colaboración,
presencia y confianza”, para construir
conexiones de grupo más profundas;
• y “well tech”, que facilita el mantener
y optimizar la salud para apoyar al
bienestar general.
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
CASO - STARBUCKS
También hay ejemplos entre las
grandes compañías, como Starbucks,
que ofrece a cada miembro de su
equipo en Estados Unidos (y a los
familiares que escojan) hasta 20
sesiones gratuitas al año de terapia
para la salud mental.
Lo hacen a través de la plataforma
Lyra Health, que conecta a los
miembros del equipo con terapeutas
o coaches.
P80
P81
Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
La manera de dar con la mejor
herramienta para cuidar del bienestar
de los empleados requiere, como es
lógico, que los encargados conozcan
cómo se encuentran los miembros del
equipo.
Para ello, como recoge el informe de
tendencias de la plataforma de
contratación Glassdoor 5 Trends
Reshaping How We Work After COVID19, muchas empresas están optando
por usar datos para monitorizar la
salud y vitalidad de los
trabajadores.
CASO - GLASSDOOR
Para ayudar a las compañías a
profundizar y monitorizar más de cerca el
estado de ánimo de los empleados, la
propia Glassdoor ha lanzado una nueva
funcionalidad que permite que tanto
empresas como solicitantes de empleo
puedan identificar reseñas de empresas
que mencionen a la COVID-19 y ver qué
comentan los empleados sobre la
reacción de la compañía a la pandemia.
Esto permitirá adelantarse a posibles
problemas antes de que empiecen a
afectar al rendimiento laboral. Más aún
en entornos de trabajo en remoto.
En un mundo sin conversaciones
espontáneas en la máquina de café o en
los pasillos, se espera un aumento del
interés en usar datos para monitorizar
el estado de ánimo en los equipos de
trabajo en remoto. Esta tendencia
emergente supone una señal de alerta
para cuestiones como la privacidad de
los empleados, como analizaremos en el
último apartado del informe.
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
Erudit es una start-up española
que, mediante inteligencia artificial y
procesamiento del lenguaje natural
analiza conversaciones de manera
anónima y recopila datos sobre
agotamiento, niveles de compromiso
o estado de ánimo a tiempo real,
para que se pueda actuar frente a
las posibles desavenencias antes de
que estas se intensifiquen (ver
vídeo).
P82
De manera similar, Moodbit, utiliza
inteligencia artificial para analizar
patrones de texto, contenido y
comunicación o conversaciones escritas,
respetando también la privacidad de los
empleados. Así, facilita una respuesta
rápida gracias a insights y analíticas a
tiempo real.
A través de Slack, Moodbit envía
recomendaciones semanales sobre
buenos hábitos a los miembros del
equipo, como técnicas de meditación y
respiración o hábitos alimentarios
saludables. (ver vídeo)
P83
Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
También han surgido soluciones de
‘tecnología portátil’ o wearables, más
allá de Fitbits y similares. Son los
dispositivos de monitorización del
estado de ánimo (mood monitors).
En Moodbeam han creado pequeños
dispositivos de bolsillo que monitorizan y
registran las emociones de los miembros
del equipo, que pueden registrar cómo
se sienten sobre la marcha, solo
pulsando un botón.
Se genera una ‘puntuación de
felicidad’ que muestra cómo se sienten
los empleados cada día, y puede
comprobarse de manera individual, por
equipos o grupos o en la organización
en su conjunto.
Permite además, comparar la puntuación
entre diferentes grupos (equipos,
ubicaciones, género, recién llegados o
seniors, etc.).
En Enterprise Management 360, Christina
Colmer McHugh, Directora de Moodbeam,
explica que “es una manera de dar voz al
equipo, de darles la oportunidad de
expresarse si están teniendo dificultades en
su trabajo por factores internos o externos”.
Este tipo de dispositivos de
monitorización, está haciendo saltar las
alarmas entre ciertos colectivos,
preocupados por los límites difusos que
existen entre la preocupación por el
bienestar y la perdida de privacidad
(link).
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
P84
2.4.2. ADAPTABILIDAD HORARIA.
WORK ASYNC. LIVE IN SYNC
A algunos, el teletrabajo les obligó a
buscar fórmulas para conciliar (aún
más) la vida personal con la laboral.
Fue el caso, por ejemplo, de los
empleados con niños. Al cerrar los
colegios durante el confinamiento casi
total de la primera ola, las familias
tuvieron que prestar atención a dos
obligaciones al mismo tiempo: el
trabajo y sus hijos.
Y entonces surgió, o se agudizó, la
necesidad de poder elegir en qué
franjas horarias del día estamos más
libres para trabajar. Si la
conciliación ya era un reto antes de
la pandemia, ahora lo es aún más.
Clockwise, una plataforma de gestión
del tiempo con IA lanzada en 2019,
utiliza un algoritmo para optimizar el
tiempo de las reuniones.
Clockwise se sincroniza con el
calendario de Google para analizar
cómo se está empleando el tiempo y
cómo se podría hacer de forma más
óptima. Además, el software añade
bloques de tiempo protegidos basados
en las preferencias del usuario, llamados
“Focus Time” (ver vídeo).
Hasta ahora, cuenta con 200.000
usuarios, la mayoría de los cuales
trabajan para empresas como Uber,
Netflix y Twitter.
Las reuniones mal programadas
pueden robar a los trabajadores el
tiempo necesario para realizar sus
propias tareas, y un exceso de
reuniones puede hacer que la gente
sienta que está perdiendo el tiempo
mientras se ahoga en el trabajo.
Clockwise
Clockwise
P85
Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
En Range, una plataforma que ayuda a
las compañías a sincronizar al talento en
remoto, han establecido lo que llaman
“estructura de ventanas de trabajo” o
windowed work, gracias a las que los
profesionales pueden dividir su semana
laboral en bloques de tiempo que se
adapten a los momentos más
convenientes en función de su situación
personal.
Dan Pupius, su CEO, lo cuenta para
HRDive: “En Range, la jornada siempre ha
sido de 10 a.m. a 4 p.m., cuando todo el
equipo estaba disponible para colaborar.
Pero, con las nuevas condiciones de
trabajo generadas por el coronavirus, este
horario no funcionaba para todos”. De ahí
que establecieran este nuevo sistema de
“ventanas de trabajo”, en el que cada
bloque temporal se define por tipo de
actividad y disponibilidad, utilizando
un código de colores.
“Por ejemplo, rojo significa capacidad
limitada para responder; amarillo que los
niños también están haciendo sus tareas
pero puede que tengas que atenderlos en
algún momento, y verde es para video
llamadas, reuniones y trabajo en
profundidad”.
Imagen del Twitter de Range
Para establecer el nuevo sistema, cada
miembro del equipo completó un manual
con información de contacto, prioridades,
preferencia de horas de trabajo y de
reunión y objetivos de desarrollo
personal. El calendario de codificación,
además, se actualiza de manera
semanal.
Al igual que Clockwise, Range pone en
valor la importancia del tiempo de
concentración, sin reuniones, “focus
time”, ofreciendo una visualización del
índice de concentración que se ha
conseguido en la semana (“focus
quotient”) así como de la carga de
reuniones.
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
P86
2.4.3. LA NÓMINA... Y ALGO MÁS.
NUEVAS FORMAS DE COMPENSACIÓN
Responder a los deseos de realización
de los empleados en el trabajo será
una prioridad para las empresas. Un
buen sueldo ya no es suficiente.
La consultora de liderazgo Aspirant es
muy clara en su informe Workplace trends
for 2025:
“Los empleados quieren trabajar en
proyectos emocionantes y
gratificantes. La felicidad está por
encima del dinero.
Factores como el reconocimiento, el
desarrollo personal, la autonomía, el
compromiso con los valores de la
empresa y el equilibrio entre la vida
laboral y la vida privada tienen
prioridad sobre el pago y los
ascensos”.
Como el dinero, el prestigio o la posición
en la jerarquía empresarial dejan de ser
esenciales para la realización personal,
los empleados se sentirán cada vez más
cómodos a la hora de exigir poder de
decisión para trabajar cómo y dónde
estén más satisfechos.
Las empresas que sepan dar espacio para
la voluntad y la capacidad de elección de
los empleados generarán más valor.
Un profesional que siente que sus pasiones
se tienen en cuenta es un empleado
comprometido, receptivo y motivado. Se
trata, por tanto, de darle más control para
decidir qué trabajo hacen y destinar sus
esfuerzos a cosas que realmente le
importan.
Y como la nómina ya no es suficiente,
surgen nuevas formas de compensación
como las que identifican en People Matters:
•
Pago por riesgo en servicios esenciales.
•
Bonificaciones para trabajar desde casa.
•
Restructuración de los componentes del
salario.
•
Y salarios fijos con retribuciones variables.
La consultora de Recursos Humanos JER HR
Group va más allá e identifica otras
tendencias como igualdad salarial,
transparencia y calidad de vida y
trabajo.
P87
Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
La igualdad salarial se conecta con esa
necesidad de que las organizaciones se
conviertan en agentes del cambio y se
posicionen en torno a los debates sociales
de nuestro tiempo. Según JER HR Group,
el énfasis en la igualdad salarial es la
tendencia más frecuente y se refiere,
principalmente, a tratar la brecha salarial
de género.
Las organizaciones realizan cada vez más
análisis para determinar si existe esa
brecha y desarrollar programas para
evitarla a través de promociones,
incrementos y ajustes salariales.
Por ejemplo, Curo Compensation (una
compañía de software para la gestión de
las formas de compensación) ofrece un
producto llamado Cohort Analysis, que
permite a las organizaciones hacer
análisis salariales en base a grupos de
empleados que realizan un trabajo similar,
teniendo en cuenta factores como la
antigüedad y el desempeño.
Así, afirma su Senior Consultant, Ruth
Thomas, “se ayuda a las empresas a
enfrentar los desafíos en torno a la
igualdad y la justicia salarial. Las
empresas pueden comprender y remediar
mejor las posibles disparidades en la
equidad salarial”.
Y con el software CURO Pay Equity
identifican tendencias y riesgos respecto
a la igualdad salarial en las
organizaciones, y rastrea las acciones
correctivas y el progreso hacia la equidad
salarial (ver vídeo).
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
Entre las responsabilidades de la
empresa, la transparencia ya es
imprescindible. Y uno de los desafíos de
los profesionales de Recursos Humanos es
cómo comunicar a los empleados la
estrategia salarial o, por ejemplo, la
estructura de bonus de la organización.
De ahí que las empresas estén
compartiendo más información salarial
con los empleados que nunca, incluida
cómo se determina un salario individual,
cuál es el nivel o rango salarial de una
persona, cómo se compara su posición
con posiciones similares en la
competencia, etc.
Para conseguir una gestión de los
sueldos más transparente, en la
compañía británica de finanzas
GrantTree han implicado a los miembros
del equipo de manera directa en el diseño
de su compensación. Tan directamente se
implican, que deciden su propio sueldo.
Lo hacen a través de un proceso
interactivo y colaborativo. Una de sus
empleadas lo explicó para BBC Radio.
Primero, los miembros del equipo recogen
información sobre el salario de puestos
similares en otras compañías.
P88
Dicho de otro modo, cuánto tendría que
gastarse la empresa para sustituirlos.
Después, estudian cuánto la compañía
puede permitirse invertir en su sueldo, y
reflexionan sobre su rendimiento como
empleados y su evolución desde que
empezaron en su puesto. Entonces, el
trabajador hace una propuesta que es
revisada por el resto de miembros del
equipo, que le dan feedback. “Esto es muy
importante. Los compañeros no tienen que
decidir ni aprobarlo, sino que te hacen
preguntas y te dan consejos”. Después, el
empleado decide una cifra. Y nadie
tiene que aprobarla. Una vez que el
empleado toma la decisión, el salario
cambia automáticamente. Y,
contrariamente a lo que pudiera parecer,
no escogen el salario más alto. Al
menos dos empleados de GrantTree se
han reducido el sueldo voluntariamente
después de que sus responsabilidades
cambiaran.
En la compañía de software Pod Group,
la elección de los sueldos funciona de la
misma manera. Según su CEO Charles
Towers-Clark, gracias a este sistema han
conseguido un gran aumento en la
retención de personal.
P89
Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
Y el bienestar del empleado también
tiene algo que decir en cuanto a las
formas de compensación. Extras como
horarios de trabajo flexibles, trabajo
en remoto, flexibilidad en los permisos,
como la baja maternal y parental,
oportunidades de aprendizaje para
obtener nuevas habilidades o mejorarlas,
apoyo en el desarrollo de la trayectoria
profesional, etc.
En su informe de 2020 Human Capital
Trends, Deloitte refleja que el 69% de las
organizaciones afirman que la
naturaleza cambiante de las
expectativas y estrategias de
compensación será importante o muy
importante para el éxito de su negocio
en los próximos meses, pero solo el 9%
dice estar muy preparadas para
abordar esta tendencia.
Por tanto, la expansión del teletrabajo y la
flexibilidad laboral tendrá también sus
efectos en las formas de compensación.
Los cambios en las maneras de trabajar
que ha traído consigo la pandemia han
obligado a las empresas a cambiar sus
formas de compensación rápidamente y
a gran escala, pasando de los planes de
pago tradicionales (fijo, variable,
trabajadores a tiempo completo…) a
soluciones ‘a la carta’, con opciones
como el pago por proyectos, pago por
pedidos (relacionados con la gig
economy), bonificaciones, paquetes
de indemnización, etc.
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
Y entre las tendencias en el desarrollo
de programas de beneficios también se
encuentra el considerar no ya solo al
empleado como individuo, sino a su
unidad familiar.
Varias empresas añadieron nuevos
beneficios de bienestar para los
empleados en 2020 y los pusieron a
disposición de la familia, incluyendo el
cuidado de los niños, la asistencia
bajo demanda para la educación en
el hogar, los recursos para los padres
mayores y el acceso a los beneficios
de salud mental ofrecidos por empresas
como Lyra Health, Headspace y
Modern Health.
La reubicación geográfica del personal
como consecuencia del teletrabajo es
otro de los factores a tener en cuenta.
Empresas que establecían los salarios
según el coste de vida en distintas
zonas geográficas, tienen ahora que
rediseñar su estrategia para aquellos
empleados que han pasado a trabajar
en remoto y, en consecuencia, están
abandonando la ciudad en la que vivían.
P90
Desde Glassdoor señalan el debate
que ha surgido a partir de este
fenómeno.
¿Debería ajustarse el pago para los
trabajadores en remoto que opten
por trasladarse a nuevas ciudades?
Hay opiniones para todos los gustos,
desde los que abogan por un ajuste
total del salario en función del costo de
vida local hasta los que defienden
estructura salarial constante para los
trabajadores en remoto.
En Glassdoor predicen una ola de
ajustes en los tipos de compensación
para 2021, ya que muchos trabajadores
de servicios como asistencia o
tecnología se alejan cada vez más de
las oficinas centrales de sus empresas.
P91
Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
Y ¿qué pasa con extras para el personal
de la oficina, como los almuerzos gratis,
eventos, instalaciones de fitness,
videojuegos…?
¿Ha muerto el modelo de oficina que las
tecnológicas de Silicon Valley, con
Google a la cabeza, pusieron de moda?
En Glassdoor creen que no, porque “una
de las lecciones más importantes que han
aprendido las compañías en los últimos
años es que estos extras son un
importante combustible para la innovación
y la construcción de cultura empresarial”.
Los almuerzos, por ejemplo, no se hacen
solo por compartir comida, sino ideas,
fomentando la innovación y la creatividad.
Y que haya videojuegos disponibles ha
servido para atraer a talento
tecnológico, a las generaciones más
jóvenes y para fomentar los lazos
sociales y emocionales entre los
equipos, lo que los hace más
resilientes y capaces de trabajar juntos
bajo presión.
Desde Glassdoor esperan ver un retorno
de muchos de estos extras una vez que
la COVID-19 esté bajo control. Las
empresas que se deshacen de este tipo
de ventajas pueden terminar perjudicando
su capacidad para reconstruir el músculo
de su equipo, lo que las expone a una
desventaja competitiva a largo plazo en
comparación con las empresas que
vuelven encender la mecha de la
dinámica y los entornos de conexión en
entornos físicos.
La libertad del empleado para escoger
los programas de beneficios a los que
quiere acogerse es la razón de ser de
start-ups como Ben, que ha recibido en
febrero de 2021, 2,5 millones de dólares
de financiación. Ben ha desarrollado una
plataforma que permite a las pequeñas y
medianas empresas ofrecer programas
de beneficios mucho más
personalizados y flexibles a través de
marketplaces y tarjetas de débito para
cada empleado. La idea es darles más
libertad individual para elegir los
beneficios que quieran, a la vez que se
facilita la inclusión de nuevos
proveedores.
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
P92
2.4.4. DIVERSIDAD, EQUIDAD E INCLUSIÓN
Los trabajadores de las nuevas
organizaciones demandarán que las
empresas se involucren en los problemas
sociales. Que vayan más allá de las
promesas y los compromisos. Que tomen
acción. Sobre todo, en lo referente a esos
tres conceptos: diversidad, igualdad e
inclusión.
Según un estudio publicado por Forbes,
los equipos inclusivos toman mejores
decisiones de negocio en un 87% de las
ocasiones, y un 60% logran mejores
resultados. Esos resultados son, en parte,
consecuencia de una mayor innovación,
que es resultado de un equipo más
diverso.
Otro estudio de Boston Consulting Group
entre 171 negocios alemanes, suizos y
austriacos muestra una clara relación
entre equipos con diversidad y los
beneficios de productos y servicios
innovadores, y también que la innovación
solo aumentaba significativamente
cuando más del 20% de las posiciones
de liderazgo estaban ocupadas por
mujeres.
CJ Bedford, director asociado de Asesoría
de Personas en Grant Thornton Reino
Unido, cree que será cada vez más
importante para las empresas construir
culturas inclusivas y una fuerza laboral
diversa para reflejar su base de
consumidores y permitirles innovar. “Las
culturas inclusivas son el facilitador de la
diversidad”, señala.
Frente a esto, dice Human Resources
Online, las organizaciones establecerán
un plan para progresar y ser transparente
en este sentido. Y ofrece un dato
interesante: la publicación DiversityInc
ha experimentado un aumento en el
número de empresas que buscan socios
que les ayuden a cerrar brechas de
igualdad y diversidad en su equipo. Ha
habido un aumento notable en las
solicitudes de servicios de consultoría,
soporte de contenido y soporte de
formación relacionadas con
diversidad, igualdad e inclusión.
P93
Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
La última encuesta de PwC a
responsables de Recursos Humanos,
realizada en noviembre de 2020,
arrojaba un dato esclarecedor:
Un 36% de los participantes ven los
problemas relacionados con la
desigualdad racial y la justicia social
como una de las principales
preocupaciones en el entorno
empresarial actual.
Para avanzar hacia la igualdad racial,
un 52% de los responsables de
RR.HH. planean aumentar la
formación en diversidad e inclusión
para los empleados y un 41% crear
nuevas oportunidades para que los
empleados conversen sobre
realidades sociales complicadas.
CASO - VISA
Algunas empresas están haciendo algo
más que desarrollar programas de
formación en DEI (Diversity, Equity and
Inclusion), están creando una nueva
cantera de talento.
Un ejemplo es el programa Visa Black
Scholars and Jobs, creado en
colaboración con el Thurgood Marshall
College Fund (TMCF), para estudiantes
universitarios negros. Kelly Mahon Tullier,
vicepresidenta ejecutiva y directora
jurídica y administrativa de Visa,
confirma:
“Visa está invirtiendo 10 millones de dólares en los próximos cinco años para financiar
a estudiantes negros y afroamericanos matriculados en programas de tecnología y
negocios para que reciban una beca basada en sus necesidades.
El programa incluye tutoría, aprendizaje y, si mantienen un promedio mínimo de 3,0
GPA, los estudiantes pueden optar a un puesto de trabajo garantizado a tiempo
completo en Visa después de la graduación.”
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
P94
Nasdaq, la Bolsa alternativa a Wall Street que aglutina a empresas tecnológicas, propuso
en diciembre 2020 que se exigiera a las 3.300 compañías que la componen que tengan, al
menos, una directora mujer y otro director que sea bien de una minoría (negro, latino,
indígena), bien miembro de la comunidad LGBTQ+.
Si la propuesta fuera aprobada por la Comisión Nacional del Mercado de Valores de EE.UU., las
empresas del Nasdaq tendrían un año para llevar la diversidad a sus juntas directivas.
Además, en dos años, deberían tener al menos un director de Diversidad. Las empresas más
grandes tendrían cuatro años para tener al menos dos directores de Diversidad, y las más
pequeñas y no estadounidenses tendrían cinco años. Las empresas que no cumpliesen con
los requisitos tendrían que ofrecer explicaciones públicas de por qué no lo han hecho. De
lo contrario, se enfrentarían a ser excluidas del Nasdaq.
CASO - EDISON
La multinacional Edison y su mayor filial, Southern
California Edison (SCE), han comprendido a la
perfección esta necesidad de impulsar la
diversidad, igualdad e inclusión en la empresa.
SCE decidió publicar información de su Comisión
de Igualdad de Oportunidades en el Empleo para
que los empleados conocieran los compromisos
de la empresa respecto a la inclusión.
“Queremos generar más transparencia para nuestro equipo sobre las oportunidades de la
empresa para extender sus compromisos y hacerla más inclusiva”, afirmó Natalie
Schilling, vicepresidenta de Talento, Cultura y Estrategia. Así, la empresa ha generado
una plataforma para unirse a las discusiones sociales relevantes para su equipo.
Esa plataforma les permite animar a otras organizaciones a crear un cambio duradero, al
tiempo que empodera a sus empleados a generar conversación y promover un cambio
real en la organización.
P95
Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
CASO - GM
Algo parecido ha hecho General Motors. La multinacional cree que llegar a un futuro
totalmente eléctrico solo es posible invirtiendo en perspectivas y talentos diversos. Por
eso, ha puesto en marcha los llamados “grupos o comunidades de recursos”. Se trata
de comunidades de apoyo, diseñadas para ayudar a los empleados a integrarse, y que
ofrecen oportunidades para el desarrollo profesional, la divulgación en la comunidad, el
intercambio de experiencias y el crecimiento personal. Además, ha creado un Consejo
Asesor de Inclusión, mediante el que se pretende controlar que GM cumple con sus
responsabilidad de concienciar sobre las injusticias sociales.
3. Incertidumbres
críticas
P97
Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
Un cambio tan rápido y repentino en la forma
de trabajar y en la relación de la empresa con
los empleados viene acompañado,
inevitablemente, de incertidumbres y situaciones
críticas que merece la pena tener en cuenta.
Hemos visto, por ejemplo, que el trabajo en
remoto puede llegar a acentuar las
desigualdades sociales.
Según McKinsey, más de la mitad de la mitad
de la población activa tiene pocas o ninguna
oportunidad de trabajar a distancia.
El profesor de la Universidad de Stanford
Nicholas Bloom ha estudiado algunos de estos
efectos colaterales desde hace años, que
pueden ser una “bomba de relojería de
desigualdad”, como resumía un reciente artículo
publicado en el ‘Financial Times’.
Un estudio realizado por Bloom hace unos años
es revelador. En su análisis de una aerolínea
china que implantó la voluntariedad del
teletrabajo, identificó que los teletrabajadores
tenían tres años después bastantes menos
posibilidades de ascender.
“Mucha gente elige teletrabajar
más y se les ignora a la hora de
promocionar”
Pero el impacto del teletrabajo va más
allá, y deja su impronta también en
otros sectores. Uno de los más
afectados será el sector inmobiliario.
Moody’s Analytics prevé que la ratio de
oficinas vacías en Estados Unidos
ascenderá al 19,4 %, en comparación
con el 16,8% de finales de 2019, y que a
finales de 2022 habrá subido un 20,2%.
Y esto tendrá su impacto también en
negocios como bares, tiendas o
servicios empresariales cuyos clientes
principales era el personal de oficina, y
se notará también en la recaudación de
impuestos tanto nacionales como
municipales.
Los bienes inmuebles residenciales
no se escapan. Por ejemplo, el precio
de alquilar un apartamento de un
dormitorio en San Francisco ha caído un
24,2% en comparación con 2019.
En la ciudad de Nueva York, en
septiembre de 2020 había 15.000
apartamentos de alquiler vacíos, la cifra
más alta desde que se guardan
registros.
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
A esto se une el desempleo que puede
generar la tecnología en algunos
sectores como los que hemos comentado.
En su informe Workforce of the future: the
competing forces shaping 2030, PwC
destaca que el 56% de los encuestados
(encuesta realizada a más de 10.000
personas en China, Alemania, India, Reino
Unido y Estados Unidos) creen que los
gobiernos deberían tomar medidas para
proteger a los puestos de trabajo de la
excesiva automatización.
Y señala que, en un mundo automatizado,
seguiremos necesitando personal humano.
Ya sea para desarrollar soluciones
tecnológicas, para trabajar codo con codo
(si es que sirve esta expresión) con la
tecnología o en tipos de empleo muy de
nicho, muy humanos y especializados, hay
tareas en las que la automatización, de
momento, no puede competir con las
personas. Las organizaciones, entonces,
tendrán que buscar y dilucidar en qué quiere
centrar sus esfuerzos. Y desarrollar, como
hemos visto en otro apartado, las soft skills
(power skills) y human skills de sus equipos
humanos.
P98
Siguiendo con las incertidumbres que vienen
de la mano de la tecnología y el teletrabajo,
la vulnerabilidad a ataques cibernéticos
está también en el punto de mira. Si los
profesionales trabajan desde casa, o desde
espacios públicos que no cuenten con redes
seguras, el riesgo de sufrir amenazas
cibernéticas aumenta exponencialmente. Por
tanto, las organizaciones necesitarán contar
con el apoyo de expertos en ciberseguridad.
Y, como señala la consultora Boston
Consulting Group, esta necesidad
aumentará a medida que más empleados
trabajen en un entorno híbrido.
P99
Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
Además, si los trabajadores en remoto no son supervisados, la vulnerabilidad de la
compañía a problemas en la protección de datos también aumenta. Para reducir riesgos
en la seguridad de los datos, las empresas deben asegurarse de que solo algunos
empleados seleccionados tienen acceso a información sensible, además de programar
fechas de vencimiento en el acceso, implementar procesos de aprobación de varios pasos
para cualquier intercambio de información y limitar el acceso a información confidencial a
ciertas horas.
El desarrollo de programas para construir una cultura de seguridad cibernética y de
datos debe estar en la lista de prioridades de las compañías.
CASO - KYMATIO
Para ayudar a las organizaciones a blindarse
ante estos peligros, existen soluciones como
Kymatio, que activa los “firewalls humanos”. Es
decir, se encarga de preparar a las personas
y a la propia empresa frente a las amenazas
de ciberseguridad. Haciendo uso de la
inteligencia artifical y la neuropsicología,
Kymatio implementa herramientas psicométricas
para comprender las necesidades de cada
empleado, impulsando un análisis de riesgos y
algoritmos de mitigación. Así, mantiene el estado
de alerta de la plantilla frente a los riesgos de
seguridad de la información.
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
P100
Pero la seguridad de datos e información no se queda en las empresas, sino que también
afecta a los empleados. Las nuevas soluciones y plataformas digitales que buscan
aumentar la productividad y la eficiencia analizando el estado de los trabajadores arrojan
ciertos dilemas éticos alrededor de la privacidad. Hemos hablado de dispositivos
wearables que miden el bienestar de la plantilla o el análisis del lenguaje natural en
plataformas de comunicación interna, por ejemplo. También de soluciones de inteligencia
artificial para recruiting que estudian los gestos del entrevistado. ¿Hasta qué punto
respeta esto el derecho a la privacidad?
Veamos algunos ejemplos:
CASO - MICROSOFT
En noviembre de 2020, Microsoft lanzó una
nueva característica en su suite de productos
Office 365: Productivity Score. La
herramienta permitía a las empresas hacer un
seguimiento de cómo los empleados utilizan el
software de Microsoft y proporciona una
puntuación de productividad basada en
factores como la colaboración de contenidos
y la conectividad de la red. Esta nueva
herramienta suscitó mucha controversia. Por
ejemplo, el fundador de Basecamp, una
herramienta de gestión de proyectos, criticó
duramente la novedad de Microsoft en Twitter.
Finalmente, Microsoft se vio obligada a hacer cambios. En diciembre de 2020, Jared
Spataro, vicepresidente corporativo de Microsoft 365, lo anunciaba: “Vamos a hacer
cambios para reforzar aún más la privacidad de los clientes”, decía. Estos cambios
fueron:
•
Nadie en la organización podrá usar Productivity Score para acceder a datos sobre
usuarios individuales.
•
Modificación de la interfaz para que quede más claro que la puntuación de
productividad mide la adopción de la tecnología a nivel organizacional, no la de un
usuario individual.
P101
Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
CASO - AMAZON
Amazon AWS está lanzando una serie de
herramientas de monitorización industrial que
utilizan la IA para ayudar a las empresas a
identificar posibles fallos en los equipos,
problemas de productividad y
vulneraciones de la seguridad de los
trabajadores.
Una de las herramientas utiliza la inteligencia artificial para analizar secuencias de
vídeo y buscar “anomalías” en los procesos industriales, lo que suscita preocupación
dados los informes sobre el historial de Amazon de espiar a los trabajadores y utilizar una
IA con sesgo racial y de género.
Vice News informó a finales de 2020 que Amazon contrató a agentes de una conocida
agencia de espionaje antisindical para vigilar a los trabajadores de los almacenes, los
sindicatos y los movimientos sociales, y en septiembre, que Amazon también espió a los
trabajadores estadounidenses a través de grupos privados de redes sociales. En mayo, un
antiguo vicepresidente de AWS dimitió por el trato que la empresa dio a los trabajadores
durante la pandemia.
Amazon también se ha enfrentado a las críticas de los investigadores que dijeron haber
encontrado pruebas de sesgo racial y de género en su producto de reconocimiento
facial, Rekognition, así como en una herramienta de reclutamiento de IA que estaba
desarrollando. En junio de 2020, Amazon afirmó que prohibiría a la policía el uso de
Rekognition durante un año. Pero en febrero de 2021, Amazon ha vuelto a colaborar con la
policía y gobiernos en EEUU.
Otra innovación reciente en la monitorización de los empleados también dio lugar a una
rápida polémica. El pasado junio de 2020, PwC anunció el desarrollo de una herramienta que
utiliza el reconocimiento facial a través de cámaras web para registrar cuándo los
trabajadores en remoto se alejan de sus pantallas. PwC afirmó que la tecnología se había
desarrollado específicamente para las instituciones financieras por razones de cumplimiento
normativo, pero las posibles implicaciones para la privacidad son muy amplias.
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
P102
CASO - HEADROOM
Headroom, la plataforma de
videoconferencias impulsada con IA que
hemos mencionado en el apartado de
nuevas formas de trabajar, pretende
abordar la distancia social de las reuniones
virtuales de varias maneras. Utiliza visión
computerizada para traducir los gestos
de aprobación en iconos digitales,
amplificando cada pulgar hacia arriba o
asentimiento de cabeza con pequeños
Imagen de Telegraph Magazine.
emojis que el interlocutor puede ver.
Esos emojis también se añaden a la transcripción oficial, que se genera automáticamente
mediante un software para evitar que alguien tenga que tomar notas. Andrew Rabinovich,
cofundador de Headroom, afirma que se informa de este seguimiento a todos los participantes
al comienzo de cada reunión, y los equipos pueden optar por no utilizar estas funciones.
El software de Headroom utiliza también reconocimiento de emociones para medir
periódicamente el ambiente en las salas de reuniones y el grado de atención que los
participantes prestan a quien está hablando. Estas mediciones se muestran en una ventana
en la pantalla, diseñada principalmente para dar al orador información en tiempo real que
a veces puede desaparecer en el contexto virtual. El reconocimiento de las emociones es
todavía un campo incipiente de la IA. “El objetivo es, básicamente, tratar de mapear las
expresiones faciales tal y como las captan los puntos de referencia faciales: la elevación
de la ceja, la forma de la boca, la apertura de las pupilas”, afirma Rabinovich. Cada uno
de estos movimientos faciales puede representarse como datos, que en teoría pueden
traducirse en una emoción: feliz, triste, aburrido, confuso.
En la práctica, el proceso no suele ser tan sencillo. El software de reconocimiento de emociones a
veces puede etiquetar erróneamente a las personas de color. Por ejemplo, un programa utilizado por
la seguridad en los aeropuertos, sobrestimó la frecuencia con la que los hombres negros mostraban
emociones negativas, como la “ira”. La computación afectiva tampoco tiene en cuenta las señales
culturales, como si alguien aparta la mirada por respeto, vergüenza o timidez.
Alice Xiang, jefa de Investigación sobre Equidad, Transparencia y Responsabilidad en la Partnership on AI,
afirma que incluso el reconocimiento facial básico sigue teniendo problemas -como no detectar cuando los
individuos asiáticos tienen los ojos abiertos- porque a menudo se entrena con rostros blancos.
P103
Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
CASO - HIREVUE
En esta línea, HireVue anunció el año pasado que había dejado de utilizar las
expresiones faciales de los candidatos en las entrevistas en vídeo como un factor que sus
algoritmos tenían en cuenta.
Pero cuando la gente sabe que su
comportamiento está siendo
monitorizado, puede cambiar su
forma de actuar de forma no
intencionada. “Si la vigilancia se
utiliza para entender los patrones que
existen, es estupendo”, afirma
Constance Hadley, investigadora de la
Escuela de Negocios Questrom de la
Universidad de Boston. “Pero si se
utiliza para incentivar ciertos tipos de
comportamiento, entonces puede
acabar desencadenando un
comportamiento disfuncional”.
Como hemos experimentado de primera mano con la pandemia, los cambios a veces
impuestos y las innovaciones tecnológicas avanzan más rápido que las reflexiones críticas y los
análisis de las posibles consecuencias no intencionadas. Por ello, es importante guardar
tiempo y espacio en las empresas para valorar cuestiones éticas, pensar en el largo plazo y
seguir monitorizando de manera constante los indicios de cambio que se suceden cada día.
Siempre será mejor poder anticipar los cambios, tener tiempo para tomar decisiones
estratégicas y actuar de manera proactiva y no reactiva.
Overtime: explore how, when and
where overtime occurs, and its
downstream impacts
Time period as captured
+X Add an assumption
...
What are the overall results for overtime?
4294
Oct
3267
Nov
+1027
Change
This metric calculates the total actual
cost, for employees in this period.
1
1,82%
APAC
1,59%
South America
North America
0,00%
0,33%
1,00%
2,00%
Difference
● 0,56%
4. ¿Cuál es el nivel
de transformación
y digitalización
de RR.HH. de las
empresas españolas?
P105
Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
Para dar respuesta a la pregunta planteada sobre el grado de transformación y
digitalización de los departamentos de Recursos Humanos, hemos diseñado un
cuestionario al que han respondido un total de 153 profesionales de RR.HH. de
empresas españolas, con los siguientes resultados y grado de participación:
VISIÓN DE FUTURO
Que los profesionales de Recursos Humanos conozcan y entiendan hacia dónde se
dirige la compañía es crítico para el desarrollo de escenarios organizativos y de
talento y para adaptarse permanentemente a las nuevas necesidades requeridas.
La mayoría de los profesionales encuestados afirma tener una visión clara y
compartida sobre los próximos cambios y planes de futuro de su compañía. Así mismo,
todavía existe un porcentaje considerable de profesionales que desconoce hacía
dónde se dirige su organización.
“Más del 70% de los profesionales de RR.HH. cuenta con
una visión clara sobre los próximos cambios y planes de
futuro de sus compañías”
¿El área de RR.HH. de tu organización dispone de una visión
clara sobre los próximos cambios y planes de futuro de su
compañía y el impacto que tendrán en el negocio, la
organización y las personas?
60%
48%
40%
29%
23%
20%
0%
Sí, sabemos hacia dónde nos
dirigimos.
No, lo desconozco
Sí, sabemos hacia dónde nos
dirigimos y ha sido compartido con
todos los empleados.
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
P106
FORMACIÓN Y DESARROLLO
Identificación de Competencias Digitales
La digitalización de los negocios y las exigencias de trabajo hacía un entorno más
tecnológico es una necesidad y obliga a las empresas a realizar un análisis de los
requerimientos necesarios actuales y futuros en términos de competencias digitales,
con el objetivo de capacitar y facilitar la formación y herramientas necesarias para
optimizar el desempeño de los trabajadores. Sin embargo, el análisis e identificación
de competencias digitales requeridas en los puestos de trabajo, no parece ser una
prioridad todavía en las empresas si tenemos en cuenta que un 66% de los
encuestados afirma no haber llevado a cabo este análisis en términos de
necesidades.
“Un 66% de los profesionales de RR.HH. afirma no haber
llevado a cabo la identificación y análisis de capacidades
digitales en sus compañías”
¿Tu organización ha llevado a cabo la identificación y
análisis de las capacidades digitales de sus empleados y de
las que necesita para dar respuesta a las necesidades
actuales de su negocio?
80%
60%
40%
20%
0%
66%
34%
NO
SI
P107
Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
Sistemas de Aprendizaje y Desarrollo
No sólo es importante la identificación de capacidades digitales y otras capacidades
requeridas en los nuevos entornos digitales, sino, también, contar con sistemas de
aprendizaje para el reskilling y upskilling de los trabajadores, que les permita alcanzar
el nivel de competencias requerido. Pese a esto, un 62% de las empresas encuestadas
todavía no cuentan con sistemas de aprendizaje y desarrollo, lo que demuestra que
estamos muy lejos de llevar a cabo una gestión adecuada de la formación y
capacitación de los colaboradores.
“El 62% de los encuestados no cuenta con Sistemas de
Aprendizaje y Desarrollo para el reskilling y upskilling de
sus colaboradores”
En caso de contar con sistemas de aprendizaje y
desarrollo para el reskilling & upskilling de los empleados,
¿cuáles de los siguientes tiene tu organización?
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
62%
22%
5%
LCMS (Learning
Management Content
System)
LMS (Learning
Management System)
11%
VLE (Virtual learning
Environment)
Ninguno
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
P108
Modelo de Liderazgo: Reskilling & Upskilling
Vivimos momentos en los que necesitamos nuevos Modelos de Liderazgo capaces de
promover y liderar el cambio, que motiven a los profesionales, les den nuevos
conocimientos y habilidades y les hagan partícipes del nuevo rumbo en tiempos de
incertidumbre. Una necesidad que tan sólo un 23% de los profesionales de RR.HH.
parecen tener clara, habiendo definido un modelo adaptado al nuevo paradigma
digital. Para un 37% todavía es un plan y un 40% afirma que no existe un Modelo de
Liderazgo.
“Tan sólo el 23% de los profesionales de RR.HH. afirma
haber definido un nuevo Modelo de Liderazgo adaptado a
la gestión del nuevo paradigma digital”
¿Tu organización ha definido para los Managers un nuevo
modelo de liderzgo para la gestión y adaptación del nuevo
paradigma digital?
50%
40%
40%
30%
37%
23%
20%
10%
0%
No, no existe un modelo
de liderazgo
Si, existe un plan para el desarrollo Si, se ha definido un midelo
de un modelo
P109
Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
Tecnología y Gestión del Desempeño
El nuevo entorno de trabajo más digital ha traído muchas ventajas, pero también
nuevos desafíos a los que debemos prestar atención desde los departamentos de
Recursos Humanos. El teletrabajo ha dificultado en cierta medida la cercanía de los
trabajadores a los líderes y la posibilidad de obtener un feedback directo y constante
sobre su desempeño. En este contexto, contar con herramientas digitales que
permitan a los líderes de las organizaciones una gestión adecuada del desempeño de
sus colaboradores se vuelve necesario en las organizaciones. En este contexto, un
46% de los encuestados afirma no contar con herramientas tecnológicas que apoyen
la gestión de los procesos de evaluación del desempeño.
“El 46% de las Empresas no disponen de herramientas
tecnológicas que permiten a sus trabajadores obtener un
feedback constante”
¿Dispone tu organización de herramientas tecnológicas que
permitan a los empleados obtener un feedback constante de
su desempeño?
70%
54%
50%
46%
30%
10%
SI
NO
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
P110
DIVERSIDAD, IGUALDAD E INCLUSIÓN
Tecnología y Gestión del Desempeño
La implementación de una estrategia de diversidad, igualdad e inclusión efectiva es
cada vez más importante para las compañías, no sólo por los beneficios demostrados
que produce, sino también por su capacidad de atraer talento a la organización. En
este sentido, parece que las empresas han dado un gran paso, poniéndose de
manifiesto que la mayoría de ellas ya cuentan con una estrategia de RR.HH.
sustentada en la diversidad, igualdad, e inclusión de sus organizaciones (un 63% con
una estrategia integral y un 18% enfocada en la igualdad de género).
“Un 63% de las Empresas cuenta con una estrategia de
Recursos Humanos sustentada en la diversidad, igualdad
e inclusión “
¿Tu organización cuenta con una estrategia de RRHH
sustentada en la diversidad, la igualdad y la inclusión
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
63%
SI
18%
19%
SI, pero sólo para igualdad
de Género
NO
P111
Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
CLIMA LABORAL
Clima laboral
La Evaluación del Clima Laboral nos permite analizar los datos de los colaboradores,
identificando su grado de satisfacción, compromiso y productividad. Medir el Clima
Laboral es realmente importante cuando se produce un cambio en el contexto de
trabajo, como ha ocurrido en el último año, en el que la mayoría de los empleados se
han vistos obligados a trabajar bajo circunstancias muy diferentes a las que lo hacían.
Un 53% de los profesionales encuestados confirma que la Evaluación de Clima de sus
Empresas se hace de manera periódica (una o dos veces al año). Sin embargo, un alto
porcentaje (37%) afirma no realizar encuestas de Clima en sus Organizaciones y en
tan sólo en un 10,5% de los casos se realiza de manera continua. Aquellas organizaciones que han
realizado encuestas de Clima durante este último año, confirman que, en la mayoría de los casos,
el compromiso de los trabajadores se ha mantenido o ha aumentado.
“Sólo en un 10,5% de los casos se realizan encuestas de
Clima de manera continua (semanal/mensual) en las
Empresas”
¿Tu organización realiza encuestas de Clima Laboral
de manera periódica?
0,6
0,4
30,1%
0,2
9,8%
3,9%
0
37%
13,1%
6,5%
Sí, la medición de clima se hace de
manera contínua (semana/mensual)
Sí, como mínimo una vez
cada 1 ó 2 años
No se hacen encuestas
de clima
El compromiso ha aumentado
El compromiso ha disminuido
El compromiso se ha mantenido
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
P112
MODALIDAD DE TRABAJO
Modalidad de trabajo
Se impone el modelo híbrido de trabajo en las empresas, siendo la opción elegida por
un 62% de los encuestados, combinando teletrabajo con trabajo presencial. También
aumenta el número de empresas que optan por un modelo 100% en remoto, llegando
esta cifra hasta el 27%, aumento muy significativo si lo comparamos con las cifras
pre-pandemia.
Los modelos híbridos o 100% teletrabajo requieren de la definición de políticas de
trabajo diferentes a las definidas en entornos presenciales. Sin embargo, llama la
atención que sólo un 7,2%, en los entornos de Teletrabajo 100%, y un 18%, en los
entornos híbridos, cuentan con una política que regule este nuevo marco de trabajo.
“Se impone el Modelo Híbrido como opción más elegida
para trabajar. Aunque en la mayoría de los casos la
política de teletrabajo no existe o está en desarrollo”
¿Qué modalidad de trabajo tiene implantada actualmente
tu empresa?
80%
60%
18%
40%
18%
26%
11%
10,5%
7,2%
9,2%
100% Presencial
100% Teletrabajo
Híbrido
20%
0%
Política Teletrabajo en desarrollo
Existe Política de Teletrabajo
No existe Política de Teletrabajo
P113
Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
COMUNICACIÓN Y COLABORACIÓN
Comunicación y colaboración
Los nuevos entornos de trabajo exigen a las empresas la incorporación de nuevas
tecnologías y metodologías que fomenten la productividad de sus trabajadores con
herramientas digitales que favorezcan una colaboración y comunicación más ágiles.
Aunque en el último año han proliferado nuevas soluciones digitales enfocadas a
favorecer la colaboración y comunicación interna de los trabajadores, el correo
electrónico sigue siendo la opción de comunicación más utilizada, seguido de
Videoconferencias y Mensajería instantánea.
“El Correo Electrónico sigue siendo la herramienta de
comunicación más utilizada por las Empresas”
¿Con qué aplicaciones tecnológicas cuenta tu Compañía para
gestionar la comunicación y colaboración entre empleados?
90%
60%
30%
0%
75%
Videoconferencias
88%
Correo electrónico
63%
Mensajería instantánea
39%
1%
Aplicaciones HCM en la nube
Otras
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
P114
METODOLOGÍAS
Metodologías
La incorporación de nuevas metodologías que permitan trabajar con mayor eficiencia,
rapidez, flexibilidad y una clara orientación al cliente, tanto externo como interno, se
imponen en entornos de cambio constante. Sin embargo, los departamentos de
Recursos Humanos todavía no parecen estar abiertos al uso de las nuevas
metodologías y formas de trabajo, afirmando que sólo un 18% las utiliza, adaptando
las metodologías a las necesidades de desarrollo de producto o servicio; un 31% las
utiliza sólo para proyectos puntuales y un 51% no las utiliza.
“Sólo un 18% de los profesionales encuestados utiliza
metodologías Lean/Agile adaptándolas a las necesidades
de sus productos o servicios”
¿Utiliza tu departamento de RR.HH. metodologías tipo Lean
o Agile, como PDCA, SCRUM o Design Thinking para el
desarrollo de sus productos o proyectos?
60%
51%
40%
18%
20%
0%
No
Sí, adaptando las tecnologías a
las necesidades de desarrollo
de producto o servicio
31%
Sí, pero sólo en algún
proyecto puntual
P115
Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
DIGITALIZACIÓN PROCESOS RECURSOS HUMANOS
Digitalización procesos recursos humanos
Algo más de la mitad de las empresas cuentan con un Plan para la digitalización de
sus procesos (57%), pero sólo un pequeño porcentaje lo está llevando a cabo. Un 44%
afirma no tener ningún Plan, dato que demuestra que todavía queda mucho por hacer.
“Sólo un 33% de las Empresas cuenta con un Plan definido
y unos objetivos marcados para la digitalización de sus
procesos de RR.HH.”
¿Dispone tu organización de un plan definido y unos
objetivos marcados para la digitalización de los procesos
de RR.HH.?
50%
40%
30%
20%
10%
0%
44%
33%
No, no existe un plan
Sí, existe un plan y unos objetivos
definidos en los que se
está trabajando
24%
Sí, existe un plan pero todavía
no se ha puesto en marcha
P116
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
Procesos Digitalizados
En aquellas compañías donde existe un plan y unos objetivos definidos sobre los que
se está trabajando, existe una clara tendencia a la digitalización de los procesos de
gestión de RR.HH. más convencionales; los procesos más digitalizados son los de
Evaluación y Formación y Nómina, seguidos de los de Selección, Compensación y
Beneficios, Gestión del Tiempo y Administración de Personal.
“Los Procesos de Evaluación y Formación, junto con el
proceso de Nómina, son los más digitalizados en el área
de Recursos Humanos”
¿Qué procesos de RR.HH. tiene digitalizados?
23%
25%
20%
16%
22%
18%
15%
15%
12%
10%
12%
16%
14%
10%
10%
5%
5%
ón
n
bo
pr
of
ar
es
di
ng
io
Ev
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al
l
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ua
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de
Pe
rs
on
a
l
0%
P117
Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
Nuevos perfiles Recursos Humanos
Los perfiles Digitales, de Analítica de Datos y Experiencia de Empleados, son los
nuevos perfiles incorporados mayoritariamente en la función de Recursos Humanos
durante el último año; un aspecto que demuestra la clara intención de esta función de
avanzar en la transformación para adaptarse a las nuevas necesidades de un entorno
laboral digital que ha irrumpido con más fuerza tras la pandemia.
“Perfiles Digitales, de Analítica de Datos y Experiencia de
Empleado, son los perfiles más demandados por RR.HH. el
último año”
¿Qué nuevos perfiles profesionales se han incorporado a
tu departamento de Recursos Humanos en el último año?
40%
30%
27%
26%
31%
29%
16%
20%
7%
10%
0%
Analítica de datos
Marketing
Felicidad en el
trabajo
Experiencia
de empleado
Digitalización
Otros (Áreas
Convencionales
RRHH)
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
P118
Gestión del Dato en los departamentos de Recursos Humanos
Aunque los datos arrojan una clara tendencia en la incorporación de perfiles de
analítica de datos según el gráfico anterior, estos perfiles todavía se encuentran en
una fase muy inicial de aportación de valor ya que un porcentaje muy bajo de los
encuestados dispone de herramientas tecnológicas que facilitan la toma de
decisiones corporativas mediante el análisis eficaz y visualización de todos los datos
de los empleados.
“En un 66% de los casos o no existen soluciones para el
análisis del dato o se realiza mediante el uso de Excel o
equivalente”
¿Tu departamento de RR.HH. dispone de soluciones
de analítica “People Analytics”?
40%
38%
28%
24%
20%
0%
10%
No
Usamos Excel
o equivalente
Sí, disponemos de cuadros Sí, nos hemos integrado
de mando que nos
con las soluciones de
proporciona nuestra
Business Intelligence de
solución HCM
la empresa
P119
Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
CUMPLIMIENTO NORMATIVO
Cumplimiento normativo
En un entorno normativo cada vez más estricto y cambiante es imprescindible revisar
los procesos de gestión y almacenamiento de la información confidencial de las
organizaciones para garantizar su correcto cumplimiento. Los departamentos de
Recursos Humanos con visión de futuro están adoptando nuevas tecnologías y
procesos digitales, con el objetivo de cumplir con la normativa existente de forma
segura y rigurosa.
“Control de Registro Horario y GDPR son los procesos
de cumplimiento normativo más digitalizados en las
empresas”
¿Cuáles de los siguientes procesos de cumplimiento normativo
existen en tu organización de forma digitalizada?
80%
72%
68%
60%
40%
38%
20%
20%
0%
5%
Control registro horario GDPR (Consentimientos, Vinculación/desvinculación
protección datos...).
de la empresa
Auditoría retributiva
Otros
2.
Conclusiones
P121
Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
Que más del 70% de los profesionales de RR.HH. conozcan y sea
participe de los planes de futuro de su compañía pone de manifiesto que
la función de Recursos Humanos es considerada un área estratégica
para la colaboración y consecución de los objetivos de Negocio.
No hay duda que aunque la pandemia ha acelerado en los departamentos de Recursos
Humanos la necesidad de transformación y digitalización de sus procesos, esta función,
todavía, se encuentra en una situación muy inicial de planificación de cambio, tal y como
demuestran los datos.
El Modelo Híbrido de trabajo se impone en las empresas tras la pandemia, quedando
demostrado los beneficios que ha aportado al trabajador, así como la invulnerabilidad de los
niveles de compromiso de éstos con la organización. Aunque, también, ha supuesto la llegada
de grandes desafíos para adaptar los procesos de gestión, comunicación y colaboración
de los colaboradores a este nuevo entorno, requiriendo de la transformación y mayor
digitalización de los procesos del área.
Según los datos obtenidos, los departamentos de recursos humanos puntúan alto en el
desarrollo y digitalización de los procesos en términos de cumplimiento normativo, tales
como control de registro horario y GDPR, así como en estrategias sustentadas de Diversidad,
Igualdad e Inclusión.
En cambio, cuando hablamos de procesos relativos a la capacitación del colaborador, a la
gestión de su desarrollo o a la aportación de valor mediante el uso de la analítica de datos,
para permitirnos una mejor toma de decisiones para apoyar los cambios y necesidades del
negocio, nos encontramos en una situación muy inicial que será, sin duda, el gran desafío al
que se enfrenten en los próximos años los departamentos de Recursos Humanos.
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
P122
Mas del 70% de los Profesionales de
Recursos Humanos dispone de una
Visión clara sobre los próximos cambios
y planes de futuro de su Compañía.
Un 66% de los profesionales afirma
no haber llevado a cabo la identificación
y análisis de las capacidades digitales
de sus colaboradores en sus compañías.
En un 62% de los casos no cuentan
con Sistemas de Aprendizaje y
desarrollo para el Reskilling y
Upskilling de sus colaboradores.
Sólo el 23% de los profesionales d
RR.HH. afirma haber definido un nuevo
Modelo de Liderazgo adaptado a la
gestión del nuevo paradigma digital.
P123
Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
El 46% de las Empresas no disponen
de herramientas tecnológicas que
permiten a sus trabajadores obtener
un feedback constante.
Un 63% de las Empresas cuenta con
una estrategia de Recursos Humanos
sustentada en la diversidad, igualdad
e inclusión.
Sólo un 10,5% de los profesionales
de RR.HH. encuestados realizan
encuestas de Clima de manera continua
(semanal/mensual) en las Empresas.
Según las últimas mediciones de
las empresas, el compromiso de los
trabajadores, en este último año, se
ha mantenido o ha aumentado a
pesar del teletrabajo.
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
P124
Se impone el Modelo Híbrido como
opción más elegida para Trabajar.
Aunque en la mayoría de los casos la
política de teletrabajo está en desarrollo
o todavía no existe.
El correo electrónico sigue siendo
la herramienta de comunicación más
utilizada por las Empresas.
Sólo un 18% de los profesionales
encuestados utiliza metodologías
Lean/Agile adaptándolas a las
necesidades de producto o servicio.
Sólo un 33% de las Empresas cuenta
con un Plan definido y unos objetivos
marcados para la digitalización de los
procesos del área de RR.HH.
P125
Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
Los Procesos de Evaluación y
Formación, junto con el proceso de
Nómina, son los más digitalizados en
el área de Recursos Humanos de
las organizaciones.
Perfiles Digitales, de Analítica de
Datos y Experiencia de Empleado,
son los perfiles más demandados
en el último año.
En un 66% de los casos o no existen
soluciones para el análisis del dato
o se realiza mediante el uso de
Excel o equivalente.
Control de Registro Horario y
GDPR son los procesos de
cumplimiento normativo más
digitalizados en las empresas.
5. El futuro de los RR.HH.
P127
Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
Esta sección del informe recoge la visión de
distintos expertos de Recursos Humanos sobre el
futuro de la función.
¿Cuál es el futuro de los equipos de Recursos
Humanos? ¿Qué papel jugará la función en el
futuro en las empresas? ¿Cuáles son los
verdaderos retos a los que actualmente se
enfrenta para aportar valor estratégico?
Para responder a estas cuestiones hemos contado
con la visión de los expertos señalados al final de
esta sección, quienes han participado en una
sesión de trabajo con metodología LEGO Serious
Play. Agradecemos su colaboración y su
generosidad.
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
NO SE TRATA DE O. SE TRATA DE Y
¿Trabajo presencial o en remoto? ¿Trabajo en agile o business as usual? ¿Estructuras
autónomas y auto-gestionadas o jerarquía? ¿Trabajadores o gig-economy workers?
¿Oficinas para trabajar u oficinas para socializar? ¿Nuevos perfiles o evolución de los
existentes? ¿Algoritmos en selección o entrevistas presenciales?
Recursos Humanos se enfrenta al mismo desafío que cualquier otro área de negocio de
las compañías. De la misma manera que las áreas más cercanas al consumidor han
llegado a la conclusión de que no se trata de elegir entre físico o digital, entre atención
personal o algoritmos o entre automatización o experiencia, sino que se trata de
evolucionar hacia un sistema en el que ofrecer todo integrado y sin costuras perceptibles
para el consumidor, en el ámbito de RR.HH. tampoco es una cuestión de elección entre
tendencias. Ninguna tendencia sustituirá completamente a la anterior. Aquí, como en el
resto de áreas del negocio también se tratará de integrarlas todas y ofrecer soluciones
personalizadas a los trabajadores.
“El gran desafío será saber
aprovechar la diversidad para
convertirla en una ventaja
competitiva”
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Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
El reto, sin embargo, reside en que esta diversidad está cada vez más polarizada en
las empresas y ya no sólo hablamos de dobles velocidades internas, sino de diversidad
de realidades empresariales y polos muy opuestos de trabajadores que aportan valor
a la compañía.
“Estamos en compañías que piensan de
manera diferente con metodologías
diferentes”
“Tenemos por delante la
diversidad más absoluta”
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
Junto a profesionales que ansían ser nómadas, trabajar de forma deslocalizada, innovar
de forma asíncrona y formar parte de estructuras autónomas, tendremos empleados
igualmente digitales que no quieren cambiar de proyecto cada seis meses, ni de
compañía cada tres años, áreas que no necesitan trabajar en agile o trabajos
altamente cualificados que, sin embargo, no permiten de momento el teletrabajo.
El viaje del empleado deja de ser único (de la misma manera que el del consumidor
hace tiempo que dejó de serlo) y la complejidad de los procesos de RR.HH. se acentúa.
La necesidad de personalizar se vuelve tan estratégica como la necesidad de predecir
cambios y encontrar políticas e iniciativas de RH escalables.
En este nuevo paradigma de diversidad polarizada no queda claro entre los expertos
con los que hemos trabajado cuál ha de ser el modelo organizacional de la nueva
función de RH.HH (¿Continuamos con Human Resources Business Partners? ¿Diluimos la
función entre los managers?). La evolución de la estructura de RH.HH dependerá de la
evolución de la estructura de la propia empresa y aquí no hay recetas sino comités de
empresa más o menos flexibles. Si hay unanimidad, sin embargo, en asegurar que el
futuro de la función depende de la aportación de valor a negocio y que esta
aportación ha de ser medible. HR.HH debe dejar de ser un territorio de intangibles y
para ello el dato, la creatividad y la estrategia se vuelven los grandes protagonistas.
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Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
Retos estratégicos
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
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1. CREATIVIDAD Y LIBERALIZACIÓN DE LA CARGA
OPERATIVA PARA PERSONALIZAR
“Nuestro mayor reto es mantener el ritmo de la sociedad”
Los trabajadores de nuestras empresas son también ciudadanos y consumidores
del mundo, y se han acostumbrado la globalización y a la personalización.
Como profesionales saben que hay empresas a nivel mundial que permiten a sus
empleados elegir el modelo de trabajo (presencial, remoto, híbrido) o trabajar
desde cualquier parte del mundo. O empresas que les ofrecen la alternativa
cambiar de proyecto (no rotar de puesto) y dibujar su propia carrera al margen de
la Job Description por la que fueron contratados.
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Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
“Y antes o después nos lo pedirán.
Captaremos y retendremos talento en función de
cómo les hagamos sentirse de únicos en la empresa”
Esta personalización afecta a todas las áreas operacionales de RH.HH Desde
selección, donde habrá profesionales que quieran participar en un proceso de
selección automatizado y gamificado hasta perfiles muy digitales que se nieguen
a trabajar para nosotros si no les aseguramos una entrevista personal de la que
obtengan feedback individualizado. Hasta compensación y beneficios, donde
algunos nos pedirán virar el “cheque guardería” a “cheque mascota” o dejar de
hablar de políticas de conciliación para hablar de políticas de motivación
personal.
Para las empresas que no han nacido digitales, con perfiles heterogéneos y
radicadas en España este reto supone abordar el grandísimo obstáculo de la
normativa laboral y de seguridad social española, que constituyen un importante
límite a la personalización, especialmente en materia retributiva y, sobretodo,
para el personal sujeto a convenio.
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
“No podemos hablar de un modelo global.
No podemos copiar y pegar soluciones de otros”
A este respecto la creatividad de los equipos de RH.HH para diseñar soluciones
que “escapen” de las limitaciones legales y transformar los employee journeys
actuales en verdaderos experience journeys individualizados resulta fundamental.
La transformación de la propia figura de RH.HH hacia un “diseñador de
experiencias” (algo que ya ha ocurrido en otras áreas de la compañía) se
encuentra, sin embargo, con la dificultad de que hablamos de departamentos con
muchísima carga operativa.
La liberalización de la carga operativa y la automatización de procesos es un
punto básico indispensable para que los equipos de RH.HH . puedan evolucionar
su figura y dedicarse a funciones más creativas y de mayor aportación de valor
para la personalización que reclaman los empleados.
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Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
2. DATA CENTRIC: DATO DURO Y DATO
ANTROPOLÓGICO TRABAJANDO JUNTOS
Diseñar soluciones creativas para los empleados que les hagan sentirse únicos y
que les aporten verdadero valor requiere conocer previamente sus necesidades y
expectativas. No es posible diseñar políticas de RH individualizadas si no
conocemos de verdad las necesidades de los empleados, sus expectativas, sus
gustos, etc.
“Tenemos empleados de 60 con mentalidad de 30
y también millenials con mentalidad de 70”
Y en este sentido, los targets o segmentos que tradicionalmente ha venido
utilizando RH.HH para identificar esas necesidades o expectativas de los
empleados se muestran cada vez inconsistentes. Ya no se trata de diferencias por
cuestión de edad, de colectivo de adscripción o incluso de grado de
digitalización; se trata de mentalidad, de condiciones y de elección personal.
Personalizar por target o colectivos de empleados se vuelve cada vez más
complicado, especialmente en empresas que no han nacido digitales y cuyos
perfiles son más heterogéneos.
La cuestión se complica aún más si la tendencia abierta por las grandes
tecnológicas (como Spotify o Facebook) se consolida y se permite a los
empleados trabajar desde cualquier parte del planeta. Con ello, el talento se
vuelve global y la diversidad se incrementa cada vez más.
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
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¿CÓMO PODRÁ RR.HH. AFRONTAR EL RETO DE LA
PERSONALIZACIÓN SI EL TALENTO SE VUELVE GLOBAL?
El dato se vuelve en el gran activo estratégico de las áreas de RH, que verán proliferar
equipos de people analytics intentando generar dato propio en las compañías.
Aun cuando los expertos creen que estamos muy lejos de la individualización en este
sentido, sí creen que es posible clusterizar e intentar encontrar patrones en base al
dato duro o riguroso. La automatización de la captura del dato, la estrategia para
evitar el sesgo en la toma de decisiones y en la automatización de procesos, la calidad
del dato y la propia gobernanza del mismo son cuestiones en las que RH.HH volcará sus
esfuerzos.
Ahora bien, la evolución de la cultura del dato en las propias compañías, implicará
integrar dentro del propio concepto del dato dos tipos muy diferentes: el dato duro o
riguroso (Big Data & analytics) con el dato contextual o emocional (research
antropológico). Los propios equipos de people analytics estarán integrados por
especialistas en data y especialistas en research antropológico o etnográfico, que
ayudarán a contextualizar e interpretar esos datos que posteriormente servirán de base
para diseñar políticas de RH.HH personalizadas.
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Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
3. PREDICTIVA PARA PODER TOMAR
DECISIONES ESTRATÉGICAS
La importancia estratégica del dato no sólo tendrá que ver con la personalización. El
futuro del dato en RH.HH es el avance de la analítica hacia la predictiva.
En un entorno tan volátil como el actual, en el que el propio ciclo estratégico de las
compañías se acorta y va virando para adaptarse a las necesidades del entorno, el
hecho de que el talento se vuelva cada vez más diverso y global es un factor de
inestabilidad más en la ecuación.
La capacidad predictiva de RH.HH se volverá fundamental para tomar decisiones
estratégicas que afecten al negocio. Y, sin embargo, aquí es donde pudiera radicar
uno de los grandes retos actuales: hacer que RH.HH crea de verdad en su propia
capacidad predictiva.
En primer lugar porque las compañías no disponen actualmente de muestras
suficientemente sólidas que permitan predicción y, en segundo lugar, porque no todos
los profesionales de RH apoyan los sistemas predictivos. De nuevo, el trabajo
temprano con el dato, los algoritmos y la automatización por los propios equipos
internos de RH se revela fundamental para ir tejiendo una red de activos y de
confianza sobre la que evolucionar en el futuro.
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
4. HACER VIVIR Y EVOLUCIONAR
LA CULTURA CORPORATIVA
¿Cómo mantener la cultura corporativa en empresas integradas por
empleados de distintas especialidades, distintas edades, distintas
procedencias geográficas, distintas culturas, mentalidades y
orientaciones que, además, trabajan en remoto?
Si mantener la cultura corporativa ha sido el reto de los últimos años de
las grandes empresas tecnológicas que algún día fueron startups, este
parece convertirse ahora en un desafío corporativo para empresas de
todo tipo. La globalización del talento, la valoración de la diversidad, la
falta de contacto físico y el impulso hacia estructuras mucho más
autónomas con capacidad de auto-organizarse convierten a la cultura
corporativa en un auténtico pilar estratégico.
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Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
Ahora, más que nunca, se vuelven necesarias políticas que trasladen constantemente
a los colaboradores los valores de la compañía y les hagan vivirlos día a día.
La rapidez de los cambios en el entorno sugiere que, a diferencia de las iniciativas
tradicionales de RH, las nuevas iniciativas en torno a cultura deben ser algo tan vivo
como los propios empleados que la conforman y, por lo tanto, ser cocreadas
conjuntamente con los trabajadores y revisadas con una alta periodicidad (los
trabajadores de Zappos revisan colaborativamente su libro de cultura anualmente).
De esta forma la cultura corporativa se convierte no sólo en una iniciativa estratégica
fundamental para conseguir alinear a los empleados hacia la misión y visión de la
compañía con los valores por los que esta apuesta, sino que también ser convierte en
un radar que detecta cambios en su forma de pensar y de sentir. Una fuente de
información antropológica en si misma cuyos patrones incorporar a los datos que
suponen la nueva gasolina de RH.HH.
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
¿Y LA CARRERA DENTRO DE LAS EMPRESAS?
Una de las cuestiones que llama la atención es que el grupo de expertos
participantes en esta jornada de trabajo no encuentre dentro de los retos
profesionales de RH.HH la propia carrera.
Si bien se ha identificado la retención del talento y el engagement o la gestión del
compromiso como retos fundamentales de la función de RH.HH y el propio grupo
ha incidido en que no todos los perfiles profesionales quieren cambiar de empresa
cada 2/3 años y que ese nivel de rotación no justificaría el ROI de muchas de las
medidas de RH, no se ha planteado, sin embargo, que el desarrollo de la carrera
de los empleados actuales de la empresa sea un reto futuro (más allá del reskilling
y upskilling necesario para asegurar adecuación al puesto de trabajo).
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Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
En un entorno con estructuras cada vez más planas, donde la ubicación
geográfica deja de ser un obstáculo cabe preguntarse ¿Puede cualquiera
de nuestros empleados participar en cualquier proyecto de la compañía a
nivel global o hay algún aspecto de localidad que sugiera lo contrario?
Y, en el caso de que puedan acceder a cualquier proyecto ¿es este el
plan de carrera que quieren? ¿Qué ocurre con la carrera profesional
vertical cuando las estructuras se aplanan cada vez más?¿Pasan todos los
sistemas de carrera por movimientos horizontales dentro de la compañía?
Si es así ¿debería RH de reenfocar su política de reeskilling y upskilling?
¿Tienen sentido las job description? ¿El engagement o compromiso de los
empleados que buscábamos con los planes de carrera lo vamos a poder
conseguir con las políticas de retribución personalizada y la búsqueda de
bienestar emocional del trabajador?
¿O habría que entender que nuestros propios colaboradores internos
tienen las mismas necesidades que aquellos perfiles nuevos que estamos
contratando y fomentar que sean emprendedores o gig economy workers
para que encuentren motivación en proyectos fuera de la compañía que
puedan incrementar su compromiso con nuestra compañía y ampliar así
las fronteras de los planes de carrera tradicionales?
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
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GRUPO DE EXPERTOS
Nuestro grupo de expertos ha sido seleccionado con el objetivo de garantizar la mayor
transversalidad y una visión holística.
• Delia Majarin Zacarías. People analytics HR Project Manager. Telefónica.
• Dori Terciado. Responsable de Compensación. Pfizer.
• Elena de la Fuente. Iberia Coulter HR Director. Biomerieux.
• José Antonio Herráez Jiménez. Global Head of Commerce Digital Radiography. Agfa.
• Jose Luis Arenas Brualla. HR Corporate Director Spain & Latam. Comdata Group.
• Maria José Fraile. Directora de RR.HH. Meta4 A Cegid Company
• Patricia Santoni. Directora General Iberia. Meta4 A Cegid Company
• Paula Ibor. Freelance. Experta en Antropological Research.
Agradecemos a todos ellos su colaboración y su generosidad.
2.
6. Fuentes
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ABC
La tecnología se convierte en el factor decisivo en la era del «compliance» - link
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HireMatch – the First-Ever Blockchain-Driven Recruitment Platform – Wins IBM Blockchain
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How to investigate a firm with 60 million documents - link
Finland’s radical plan to lure global talent - link
‘My boss lets me set my own salary’ - link
Coronavirus: Twitter allows staff to work from home ‘forever’ - link
Coronavirus: How the world of work may change forever - link
BBVA
¿Qué es la ‘gig economy’? - link
Bloomberg
Dubai Seeks to Lure Remote Workers With Free Vaccines - link
BOE
Real Decreto 901/2020 - link
Real Decreto 902/2020 - link
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Remote Work Works—Where Do We Go from Here? - link
The Mix That Matters - link
Business Insider
Spotify says it’s letting employees work from anywhere, while still paying San Francisco and
New York salaries - link
Facebook is hiring a director of remote work as it plans for a more permanent shift to working
from home - link
Business Wire
Levi Strauss & Co. Names Chief Strategy and Artificial Intelligence Officer - link
Center for the Future of Work
Imagine the work of the future - link
Cheddar
Shaking Up the Future of Remote Work With Holographic Co-Workers - link
CNBC
Virtual reality is booming in the workplace amid the pandemic. Here’s why - link
Connecteam
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Deloitte
Becoming irresistible: A new model for employee engagement - link
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RegTech Universe 2021 - link
The social enterprise at work: Paradox as a path forward - link
DiarioJurídico.com
El compliance tecnológico: la variante específica del cumplimiento que las empresas
contratan para su transformación digital - link
EM360
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EU- startups
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The Future Of Work Will Demand These 8 New Skills - link
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Why The Pandemic Led To An Increase In IT Outsourcing - link
What Gen Z Wants At Work Will Blow Your Mind - link
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Nuevas formas de trabajar, nuevos paradigmas de gestión del talento
AUTORES Y PARTICIPANTES EN EL ESTUDIO
Agradecemos a todos los participantes sus aportaciones y
conocimientos en la elaboración de este estudio.
COORDINADOR DE LA INVESTIGACIÓN:
IMPULSORES DE LA INVESTIGACIÓN:
Patricia Santoni, Directora General
Ma José Fraile, Directora de RR.HH.
Guadalupe García-Soto, Iberia Marketing&Communication Manager
Enrique Sala, Strategic HR Senior Consultant
INFORME DE TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
Meta4, A Cegid Company, con 1.300 clientes en 100 países, gestiona a más
de 18 millones de personas en todo el mundo. Desde su centro de I+D+i
ubicado en España (Madrid) desarrolla aplicaciones de Recursos Humanos
capaces de cubrir las necesidades locales y globales de todo tipo de
organizaciones.
Las soluciones Cloud de Meta4 proporcionan a los profesionales de
Recursos Humanos la tecnología más innovadora con la mejor experiencia
de usuario para gestionar el ciclo completo de sus empleados, desde la
Nómina y Administración de Personal hasta la Gestión Global del Talento.
Una solución integrada que aprovecha las ventajas de la nube para
responder a todos los retos de gestión del Capital Humano, incrementando
la productividad y eficiencia de las empresas.
Más información:
www.meta4.es
THE VALLEY es un ecosistema de conocimiento digital, colaborativo y abierto, que
ofrece soluciones basadas en tecnología para la formación, la selección de talento y la
digitalización. El ecosistema está compuesto por la escuela de negocios The Valley
Digital Business School; el headhunter especializado en perfiles digitales, The Valley
Talent; un espacio colaborativo para startups digitales; los espacios de innovación The
Place y The Place Immersive; una consultora de acompañamiento para empresas y
profesionales que quieran dar un nuevo rumbo a sus negocios en busca de la
disrupción; y la gestora The Valley Venture Capital, cuyo objetivo es impulsar el
crecimiento y el desarrollo de compañías en fase semilla que ofrezcan servicios de
software B2B. Con hubs en Madrid, Barcelona y Chile, busca el fomentar las sinergias,
generar comunidad y networking entre profesores, alumnos y emprendedores con el fin
de impulsar proyectos innovadores de éxito.
Más información:
www.thevalley.es
P150