DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL Un enfoque estratégico y práctico (*) (Extracto) Andrés Raineri (**) , Andrea Martínez del C. (***) * Introducción Las tendencias actuales en el mundo, tales como la globalización de los mercados, los continuos cambios tecnológicos, la apertura comercial y política, y la integración global a través de los medios de comunicación, han llevado a las empresas a estar en un permanente estado de alerta tanto respecto a lo que ocurre en su entorno como a la funcionalidad y eficiencia de sus estructuras y procesos internos para adaptarse y aprovechar estos cambios. El sistema económico de las sociedades occidentales contemporáneas se caracteriza por la fuerte competencia que existe entre diferentes organizaciones por apoderarse de y mantenerse en los mercados de las industrias en que ellas operan. Esta competencia se da hoy en todos los mercados de productos y servicios, tanto nacionales como internacionales, e involucra a los sectores privados y públicos. Los intentos de las organizaciones latinoamericanas por adaptarse al desarrollo económico y social que se vive hoy en muchos de nuestros países han requerido de éstas una diversidad de cambios. En el sector privado se observa una tendencia a desarrollar habilidades para competir en un entorno global de alta exigencia, en tanto que en el sector público se observa una tendencia modernizadora dirigida a mejorar los servicios prestados a sus usuarios. Para facilitar este proceso de adaptación es necesario que las organizaciones conozcan sus fortalezas y debilidades para enfrentar el entorno. El diagnóstico organizacional es el proceso. por el cual las organizaciones pueden tener un conocimiento más preciso y completo de sus capacidades y debilidades. El conocimiento que se origina de este proceso permite a los diferentes actores organizacionales, por una parte. identificar cuáles son esas necesidades de cambio y, por otra, administrar el cambio en forma más eficiente. * Características del diagnóstico organizacional En la literatura sobre diagnóstico organizacional se observa que el tema ha sido abordado desde diferentes perspectivas teóricas y que esto ha generado diferentes significados y definiciones del concepto (Pace y Foules, 1995; Lawler, Nadler y Camman, 1980; Rodríguez 1992). Sin embargo, en la literatura contemporánea comienza a aparecer consenso sobre algunos aspectos y dimensiones básicas del diagnóstico organizacional en forma independiente de las teorías con que se aborde el tema. La tabla 1 muestra una lista de las principales características del diagnóstico organizacional sobre las cuales parece existir consenso en la literatura contemporánea (Pace y Foules 1995, Denison 1996). * Revista Academia, Universidad de Chile. 1997. N° 19. pp. 1 – 32. * Universidad de Chile. ** Universidad Central, Chile. Tabla 1 Características del diagnóstico organizacional 1.- Proceso de medición que puede variar desde una investigación experimental hasta una narración descriptiva. 2.- Tiene como objetivo describir v/o establecer relaciones entre variables de la organización y su medio para generar conocimientos que permitan entender. administrar y modificar las organizaciones. 3.- Proceso sistémico en el que participan diferentes actores, grupos de interés (dueños, administración, empleados. investigadores. clientes. etcétera). 4.- Proceso humano altamente influenciado por variables subjetivas. tales como percepciones, opiniones, valores prejuicios de las personas que participan en él. * Proceso de medición El diagnóstico organizacional puede entenderse como un proceso de medición orientado a evaluar diferentes aspectos de una organización, tales como sus estructuras o las personas que en ella trabajan. Las características técnicas de este proceso de medición pueden variar, dependiendo del grado en que éste adquiere un mayor o menor carácter experimental. En un extremo encontramos estudios de diagnóstico que corresponden a investigaciones de una alta rigurosidad experimental, mientras que en otro extremo aparecen estudios con carácter de narraciones descriptivas. * Objetivos y propósitos Los estudios de diagnóstico organizacional buscan describir y/o establecer relaciones entre las variables de la organización y de su medio ambiente. El propósito de esta búsqueda de información es el de generar conocimientos que permitan entender, administrar y/o cambiar las organizaciones en función de dos grandes objetivos: por una parte, para mejorar la eficiencia y productividad de las organizaciones y, por otra, para mejorar la calidad, justicia y condiciones de vida laboral de sus trabajadores (Raineri y Fuchs 1995 a, b; Rodríguez 1992). La importancia de ambos objetivos es primordial: se deben producir bienes o servicios con eficiencia, y, a su vez, resulta necesario mantener la cohesión entre los miembros de la organización (Kabanoff, Waldersee y Coben, 1995). Algunos autores incluso postulan que los objetivos de equidad y productividad están interrelacionados entre sí- las inequidades e injusticias que ocurren dentro de la organización pueden perjudicar la eficiencia o productividad de ella (por ejemplo, Pfeffer 1995, Huselid 1995, Raineri y Fuchs 1995). * Carácter Sistémico Un aspecto del diagnóstico organizacional que han destacado diversos autores es su carácter sistémico (Lawler, Nadler y Camman 1980, Rodríguez 1992). Esta perspectiva del diagnóstico organizacional subraya el hecho de que en este proceso participan diferentes actores y grupos de interés, tales como los dueños, la administración, los empleados, los investigadores, los clientes, etcétera. Esta perspectiva nos ayuda a mirar la ocurrencia de eventos, pensamientos, sentimientos y acciones dentro de una organización como elementos que están permanentemente interactuando y afectándose unos a otros. No sólo los investigadores participan en el diagnóstico organizacional, sino que éste, como proceso que ocurre dentro del sistema organizacional, está también expuesto a la influencia de otros elementos. Por ejemplo, los administradores pueden participar en la definición de objetivos, los investigadores en el desarrollo de las técnicas, los empleados en la entrega de información, y estos mismos u otros actores en todas o algunas de las actividades que componen el proceso de diagnóstico. Este carácter sistémico del diagnóstico organizacional ha llevado a muchos autores a hablar de un codiagnóstico entre los investigadores y los miembros de la organización, ya que son los primeros los que mejor manejan la tecnología del diagnóstico, y los últimos los que mejor conocen las particularidades de su propia organización. * Proceso Humano La intensa participación de personas en el proceso de diagnóstico organizacional origina que éste posea una fuerte influencia de variables subjetivas, tales como las emociones, percepciones, opiniones, valores y prejuicios de las personas que participan en él. Este componente subjetivo del diagnóstico está presente desde la definición de los objetivos y áreas de estudio hasta la decisión de cuáles resultados se van a entregar a los empleados u otros actores. La subjetividad de cada uno de los grupos de actores involucrados en el diagnóstico organizacional afecta a las características de un estudio de maneras muchas veces insospechadas por los participantes. Diferentes actores muchas veces esperan, proponen o exigen que un estudio de diagnóstico posea ciertas características, dependiendo de sus propias necesidades reales o ficticias. Por ejemplo, hay dirigentes organizacionales que prefieren evitar la interacción directa entre evaluadores y evaluados, y, por lo mismo, piden que las mediciones se efectúen utilizando cuestionarios. Hay otros que requieren el uso de entrevistas para maximizar el intercambio libre de ideas y opiniones. Hay otras situaciones en que, aun cuando no es necesario desde un punto de vista de representatividad estadística, se evalúa a todos los miembros de una organización, para no generar temores entre las personas que fueron evaluadas o de las que no lo fueron. * Determinantes del diagnóstico organizacional Una visión acabada del diagnóstico organizacional debe considerar, además de sus principales características, un conjunto de variables que de alguna manera definen las particularidades de cada estudio. Estos determinantes aparecen en la tabla 2. Tabla 2 Determinantes del diagnóstico organizacional 1. Intereses estratégicos de la organización - Identificar oportunidades de mejoras en productividad. equidad. - Satisfacción de los clientes, etcétera. 2. Marco teórico del investigador: Subjetivismo <-> Objetivismo. 3. Nivel de análisis: Comprensión profunda de los supuestos subyacentes: mitos. poder. Status, ritos, etc. 4.- <-> Percepción de prácticas y procedimientos observables. Tiempo: Horizonte temporal de los objetivos del estudio. Urgencia de los resultados. 5. Costos: Diseño y planificación del diagnóstico. Administración v ejecución. 6. Ética: Confidencialidad. Acceso a la información. Rol de los consultores. • INTERESES ESTRATÉGICOS DE LA ORGANIZACIÓN El concepto de estrategia organizacional ha tomado un lugar importante en las definiciones ideológicas y prácticas con que las organizaciones enfrentan su realidad. La estrategia de una organización puede ser entendida como un marco conceptual que permite coordinar e integrar las acciones y decisiones de la organización, en función de la adaptación de ésta a su ambiente (Hax y Majluf, 1995). En forma sistemática vemos cómo las organizaciones de hoy incorporan este concepto para estudiar, preparar y justificar sus acciones. La esencia de la formulación de una estrategia organizacional corresponde a la planificación de sus actividades, en forma consecuente con un análisis de las oportunidades y desafíos presentes en su entorno, y de las fortalezas y debilidades internas de la organización. En este contexto de organizaciones que desarrollan un proceso de análisis y planificación estratégica para adaptarse y competir en un entorno cambiante es donde el concepto de diagnóstico organizacional debe entenderse. El diagnóstico organizacional es la actividad de identificar y evaluar con precisión las diferentes características de las organizaciones y sus personas, usando procedimientos de recolección y análisis de información que permitan obtener un conocimiento veraz y confiable. Un diagnóstico rápido y preciso permitirá a una organización tomar a tiempo las decisiones y hacer los ajustes necesarios para poder enfrentar adecuadamente los desafíos de posicionarse, mantenerse v adquirir ventaias competitivas en los mercados en que opera. Los intereses estratégicos de una organización van a determinar qué áreas de ésta o de su entorno son importantes de diagnosticar. La tabla 3 muestra diversos aspectos relevantes de una organización y de su entorno que es importante conocer, y por lo tanto evaluar, para elaborar y ejecutar un plan estratégico. Tabla 3 Áreas de diagnóstico de interés para las organizaciones Estructuras y procesos técnicos Personas y procesos humanos Medio Procesos productivos, administrativos y de servicios Estructura organizacional. Contabilidad y finanzas Tecnología disponible Medio externo Productos/mercados. Tecnología existente. Marco regulatorio y legal. Mercado laboral. Procesos de recursos humanos: selección, capacitación., evaluación del desempeño,remuneracion. etc. Comportamiento organizacional: poder, liderazgo, trabajo en equipo, motivación, compromiso, cultura, clima, comunicación, etc. Relaciones públicas. Consumidores. Proveedores. Conducta de la competencia. Estas áreas de diagnóstico se ordenan de acuerdo con una tabla de doble entrada. En el eje horizontal se clasifican los elementos en dos tipos: los que se encuentran en el medio interno de la organización y los que se encuentran en su entorno. A pesar de que tradicionalmente las variables del medio externo no se han considerado como objetos de estudio del diagnóstico organizacional, creemos que es necesario hacerlo. Los elementos en el ambiente de la organización son por lo menos de igual importancia para su sobrevivencia que los elementos de su interior. Además, las características, determinantes y metodologías de los estudios efectuados en el interior o exterior de la organización son en muchas situaciones similares. En el eje vertical se encuentra una segunda categorización de las áreas o temas de diagnóstico organizacional. En este eje aparece un primer tipo de elementos que corresponden a características de procesos productivos o administrativos, como por ejemplo las mediciones de procesos que se hacen en un estudio de reingeniería, o las mediciones de un estudio de contabilidad. El segundo tipo de elementos de este eje corresponden a aspectos más subjetivos y humanos, como por ejemplo estudios de clima organizacional, o estudios de preferencias de los clientes. Cuántas y cuáles de éstas áreas deberá diagnosticar una organización específica dependerá de los intereses estratégicos de la organización. Por ejemplo, una organización cuya estrategia sea la de producir a bajo costo probablemente se interesará en analizar sus procesos tecnológicos y productivos para mejorar su eficiencia y disminuir sus costos. Otra organización cuya estrategia sea la de entregar servicios de calidad superior puede estar interesada en conocer las habilidades de atención al cliente de su personal y la capacidad de éste para mejorar el servicio trabajando en equipo. * Marco teórico del investigador Un aspecto fundamental por considerar al preparar un estudio de diagnostico organizacional es el marco teórico con el cual el investigador trabaja. Diferentes enfoques teóricos proponen diferentes posturas sobre lo que son las organizaciones y cómo éstas funcionan. Por lo tanto, diferentes teorías destacarán la necesidad de analizar diferentes aspectos de las organizaciones y su entorno. Las diferentes teorías que tratan el concepto de organización pueden ser ubicadas en un continuo que va desde aquellas cuyos supuestos básicos postulan la existencia de una realidad objetiva hasta las teorías que consideran que la "realidad" no es algo objetivo, sino más bien un conjunto de significados socialmente compartidos (Pace y Faules 1995). El Objetivismo propone la existencia de una realidad que es independiente del observador y cuyo conocimiento se puede alcanzar mediante un proceso de búsqueda sistemático. Este enfoque sostiene que es posible conocer objetivamente una organización, describir sus características e identificar las causas de lo que en ella ocurre. Los enfoques objetivistas plantean que las estructuras y procesos que componen una organización son realidades externas e independientes del comportamiento humano (Taylor 1911, Weber 1947, Lawrence y Lorsch, 1969). Según esta postura, la administración de las organizaciones se ejerce mediante decisiones racionales que definen las actividades para ejecutar considerando las demandas ambientales y las capacidades individuales. El objetivismo también sostiene que las organizaciones están condicionadas por el ambiente, y que su sobrevivencia depende de la habilidad de aquéllas para adaptarse al ambiente. Para los objetivistas, el estudio de las organizaciones se debe centrar en la búsqueda de partes, relaciones y leyes que describan la adaptación de la organización al ambiente. El polo teórico del Subjetivismo propone que las organizaciones son creadas, sostenidas y terminadas por las personas a través de su comportamiento Los miembros de una organización, mediante sus interacciones y definiciones de¡ lenguaje, construyen un "mundo simbólico", el que a su vez determina el comportamiento de las personas. El de las organizaciones se debe a este mundo simbólico, su influencias. Para este enfoque, el estudio de las organizaciones se debe centrar en el intento de entender las particularidades de los procesos a través de los cuales los miembros de una organización construyen y deconstruyen conjuntos de significados compartidos que denominan 'realidad' De este modo, la búsqueda de los rasgos esenciales de una organización consiste en distinguir y describir un conjunto de significados compartidos (Weick 1969, Echeverría 1994). También existen posturas intermedias, en donde se puede adoptar el supuesto de la existencia de una realidad externa que es objetiva y empíricamente contrastable. Sin embargo, esta realidad puede ser conocida sólo a través de aproximaciones sucesivas e imperfectas, que las personas obtienen por medio de sus propias experiencias o por el relato de las experiencias de otros. Algunas formas de aproximarse a esta realidad pueden servir para conocerla con mayor objetividad que otras (por ejemplo, el método científico). Además, las personas se explican esa realidad usando configuraciones simbólicas (lenguaje) que construyen sobre la base de sus propias experiencias y las de otros. La existencia de diferentes posiciones teóricas frente a las organizaciones y su diagnóstico lleva a que diferentes autores consideren relevante evaluar diferentes aspectos de las organización utilizando diferentes técnicas de medición y de análisis de resultados. Los investigadores que trabajen con un marco objetivista, tenderán a estudiar estructuras y procesos formales, con técnicas que faciliten la recolección de información cuantificable (cuestionarios y entrevistas estructuradas), y preferirán el análisis estadístico de los datos recolectados. Los investigadores que utilicen un enfoque subjetivista centrarán sus estudios en los procesos lingúisticos, con técnicas que favorezcan la recolección de datos cualitativos (entrevistas semiestructuradas, grupo de discusión dirigido, observación participante) y analizarán los datos recolectados en términos del significado que éstos tienen para los miembros de la organización. * Profundidad de análisis. Muy relacionado con la orientación teórica (subjetivista o objetivista) de un investigador está otro determinante del diagnóstico organizacional: el grado de conciencia que tienen los miembros de la organización sobre la existencia de los elementos que se quieren estudiar. Los miembros de una tienen diversos grados de conciencia sobre la existencia de diferentes elementos en su organización (Broadfoot y Ashkanasy, 1994). Podemos encontrar elementos cuya existencia es evidente para cualquier observador y otros elementos de los que los miembros de la organización no tienen conciencia. Todos conocen el logo de la empresa, aprenden su lenguaje técnico, saben de las ceremonias oficiales, pueden leer la memoria anual, etcétera. La medición de estos elementos debe hacerse con metodologías que faciliten su observación directa, por ejemplo, a través del análisis de documentos y propiedades de la organización, o a través de la observación directa. Hay otros elementos organizacionales de los que sus miembros perecieran tener un menor grado de conciencia, como algunos tabúes y supuestos básicos que afectan al comportamiento de las personas y de la organización, tales como creencias y sentimientos no explícitos. Por ejemplo, en algunas organizaciones se puede encontrar que sus miembros viven desesperanzados sobre las posibilidades de cambio y de desarrollo de la organización, dándose por vencidos antes de intentar cambio alguno. En otras organizaciones podemos encontrar que sus miembros están acostumbrados a acatar órdenes sin juzgar lo que se les pide o sin evaluar la legitimidad de la autoridad y sin estar en condiciones de que actúan en esta manera, aun cuando para observadores externos estas actitudes o creencias sean altamente subjetivas y cuestionables. La falta de conciencia por parte de los miembros de la organización respecto a la existencia de estos elementos, lleva a que la detección de su existencia debe ser interpretada por los investigadores a partir de las respuestas y conductas observadas * Perspectiva temporal del diagnóstico organizacional. La variable del tiempo puede determinar un estudio de diagnóstico organizacional desde dos perspectivas, a saber: el horizonte temporal con que se planifica el estudio y la urgencia con que se necesita contar con sus resultados. La priorización de las necesidades de diagnóstico y desarrollo de una organización puede efectuarse utilizando un horizonte temporal de corto plazo, como por ejemplo detectar oportunidades de reducción de costos para aumentar la obtención de utilidades antes del cierre del balance contable. Sin embargo, el horizonte temporal con que se planifiquen los estudios también puede plantearse según consideraciones de más largo plazo, como por ejemplo la identificación de necesidades de desarrollo del personal para obtener ventajas competitivas que le permitan a la organización mantenerse y expandirse en sus mercados. Otro aspecto temporal que se debe considerar es la urgencia con que se requiere efectuar el diagnóstico. Muchas veces las organizaciones necesitan recolectar y analizar información con una rapidez mayor que la deseada desde un punto de vista metodológico. Por ejemplo, una empresa puede querer lanzar al mercado una nueva línea de productos antes que lo haga la competencia. Para lograr su objetivo la organización puede necesitar evaluar a los integrantes de los equipos de ventas a lo largo del país en sus capacidades para ejecutar con éxito el nuevo objetivo. Las propiedades metodológicas de este estudio pueden verse afectadas por la necesidad de contar con la información con mucha rapidez, obligando a los investigadores a usar técnicas que sean rápidas en su administración y análisis de resultados. * Etica del diagnóstico organizacional. Muchas veces, la práctica del diagnóstico organizacional se realiza sin evaluar sus implicancias éticas, ya sea porque los demás tampoco lo hacen o porque son "necesidades del negocio”. Sin embargo, esta actividad, al igual que muchas otras actividades humanas, generalmente involucra aspectos éticos. En consultoría organizacional hay componentes éticos, debido a que las decisiones que se toman afectan a la equidad de lo que sucede dentro de la organización. La información que se obtiene de un grupo o persona puede afectar a otros. Se debe considerar el hecho de que las decisiones que se toman en esta actividad se basan en los valores de las personas que las toman y en los valores que se siguen en la organización (Nkomo, Fottler y McAffe 1995). Algunos autores han estudiado en forma más específica las dimensiones éticas de¡ diagnóstico y consultaría organizacional (Mirvis y Seashore 1986; Hench, Chrisman y Schweiger 1992). A nuestro juicio, son tres los temas éticos más importantes y comunes que se presentan en la práctica del diagnóstico organizacional. Estas consideraciones éticas se basan en el supuesto de la buena intencionalidad de todas las partes y por ende promueven la transparencia, honestidad e Intercambio de información como mecanismos para la toma de decisiones más éticas o equitativas. La primera consideración ética se refiere a la necesidad de dar una garantía de confidencialidad a las personas entrevistadas o evaluadas, respecto a la divulgación de la información que ellas entreguen. Aquellas personas a las que se les pida información, deben saber claramente quiénes conocerán sus opiniones y respuestas y quiénes conocerán que ellos fueron los que entregaron esa información. Este punto es particularmente relevante para aquellos estudios que requieren que las personas evaluadas entreguen opiniones que puedan comprometer a la organización o a sus miembros. Esta garantía, además de proteger a los informantes de represalias por entregar información necesaria para el estudio, facilita que los evaluados entreguen sus opiniones en forma honesta, sin que sientan presión de grupos o personas para responder de una manera determinada. Una segunda consideración ética se refiere a explicar a los participantes los objetivos, propósitos y consecuencias del estudio. El consultor o investigador debe acordar y aclarar en forma precisa, con todas las partes involucradas, los objetivos y alcances del estudio y el uso que se le va a dar a la información que se recoja. Esto permitirá a todos los participantes conocer las condiciones según las cuales están entregando información. Por último, una tercera consideración ética de importancia es el rol que el investigador o consultor cumple al intervenir en la organización. El consultor y la organización deben definir con claridad cuáles son las responsabilidades y límites de acción de cada parte. Lo esperable en estas circunstancias es que el consultor no desarrolle actividades para las que no fue requerido. Sin embargo, si la situación define como recomendable que el consultor asuma roles para los que no fue contratado, se deberá pedir consentimiento a las partes involucradas antes de asumir un nuevo rol. Por ejemplo, si un consultor es llamado a dar su opinión en calidad de experto en algún tema o procedimiento no debiera transformarse en un facilitador de alguna actividad sin tener el consentimiento de las partes involucradas en la aceptación del estudio según su diseño original. Confiabilidad y Validez La validez de los resultados que se obtengan al operar con un grupo de discusión dirigido dependerá, en parte importante, de la autenticidad de los participantes. Es decir, en qué medida los comentarios realmente reflejan lo que los participantes piensan, sienten y desean. Esta validez puede ser maximizada mediante el control de tres determinantes: la desarticulación de las presiones que algunos participantes puedan imponer sobre otros, la promoción de condiciones generadores de confianza y apertura entre los participantes durante el desarrollo de la discusión y, por último, la selección de participantes representativos de la población que se quiere evaluar. La confiabilidad de los resultados encontrados en los grupos de discusión dirigidos, al igual que en las entrevistas, es posible de aumentar conduciendo una serie de grupos que permitan detectar tendencias y evitar influencias extraordinarias. ANÁLISIS DE DOCUMENTOS El análisis de contenidos de documentos organizacionales se basa en el supuesto de que las organizaciones dejan elementos descriptivos de su cultura en sus documentos, los cuales pueden ser observados y medidos. (Kabanoff, Waldersee y Cohen 1995). Una ventaja de este método es que permite evaluar la cultura de una organización sin intervenir ni alterarla. Además, la información que se analiza es de gestación sin intervenir ni alterarla. La medición se efectúa por medio del análisis de la frecuencia con que los elementos estudiados aparecen en los documentos. La frecuencia y/o tipo de documentos en que estos elementos aparecen en los documentos aparecen se consideran como un indicador de la importancia o centralidad que ellos tienen para la cultura de una organización. Una primera etapa del estudio de contenido de textos comienza por la selección de los documentos por analizar. Los documentos más típicos para considerar en este tipo e estudios son las memorias anuales, revistas internas de la organización, manuales de políticas y procedimientos, descripción de la misión de la organización y otros medios de difusión interna. De estos textos se deben seleccionar los párrafos pertinentes a los elementos estudiados. Por ejemplo, en el caso de analizar valores organizacionales, se pueden centrar en el estudio en las secciones de los documentos que se refieren a políticas de administración de recursos humanos, descripción de la filosofía corporativa, sistemas de evaluación de desempeño, políticas de atención a los clientes, etcétera. En una segunda etapa del estudio de contenido, se debe construir una definición de las categorías en que se ordenarán los datos. Por ejemplo, podemos crear categorías que definan cuáles valores se van a identificar y qué palabras se van a considerar como representativas de esos valores. En esta categorización se deben especificar los significados de labras claves y los contextos en que estas palabras adquieren dichos significados. Además, se deben detallar que significados no van a ser considerados en la tabulación y cuáles van a ser excluidos. Una vez construidas las categorías de respuestas, se procede al análisis de textos. Generalmente se utilizan como unidad de análisis las frases de los textos. En algunos casos se puede dar diferentes ponderaciones numéricas a las palabras que aparecen en diferentes ponderaciones numéricas a las palabras a las palabras que aparecen en diferentes textos o diferentes lugares de un texto. Por ejemplo, un valor que aparece en la descripción de la misión de la organización podría tener una mayor ponderación que un valor que aparece en un boletín de difusión interna. Confiabilidad y validez La confiabilidad de esta técnica depende, en parte importante, de la representatividad de la muestra de documentos que se seleccionen para su análisis. Su validez es afectada por la relevancia de las categorías que se hayan creado para clasificar la información y también por el trabajo interpretativo que el investigador haga de los resultados que se obtengan. Entre las principales desventajas de este método está la gran cantidad de trabajo que implica (muchas veces el análisis de miles de frases) y la gran dependencia del análisis en el investigador, ya que la interpretación del significado de las frases puede ser muy personal. Cuestionario Organizacional Uno de los métodos de medición más usados para diagnosticar organizaciones son los cuestionarios. Existe en la literatura una amplia variedad de cuestionarios desarrollo para evaluar diversos aspectos de las organizaciones. Estos cuestionarios abarcan desde la evaluación de aspectos netamente estructurales hasta aspectos psicosociales de una organización. Por ejemplo, en un conjunto de publicaciones (Marsden, Cooke 994- Marsden, Cook y Kalleberg 1994, Kalleberg y Moody 1994) se describe un cuestionario orientado a evaluar elementos estructurales (diferenciación, Normalización y descentralización del trabajo, además del grado de existencia de mercados internos de trabajo), aspectos ambientales (medio técnico e institucional) y aspectos administrativos (coordinación, control y remuneraciones) en una muestra de cientos de organizaciones. También se han desarrollado cuestionarios para medir culturas organizacionales (Broadfoot y Ashkanasy 1994, Raineri y Martínez 1996); clima organizacional y clima comunicacional (Lickert y Glbson 1986, Pace y Faules 1995)-, habilidades de dirección calidad en e¡ ser-vicio (Rainen' y Fuchs 1995a); calidad de vida en el trabajo (Rainen' y Fuchs 1995b), y un sinnúmero de otras dimensiones y variables en el interior y exterior de las organizaciones (Cook, Hepwor-th, Wall y Warr 1980). La mayoría de los cuestionarios que evalúan dimensiones de las organizaciones y sus personas se pueden ordenar en dos grandes grupos. Un primer grupo son los cuestionarios que evalúan dimensiones de la organizaciones o personas, tipología en las que es posible categorizar a las organizaciones o a las personas según las variables evaluadas (tipos de culturas, estructuras, estilos de comunicación, etc. Por ejemplo, Harnson 1975 desarrolló un cuestionario que categoriza la cultura de una organización según su orientación ideológica en cuatro tipos de culturas centradas en el poder, en los roles, en las tareas y en las personas. Otro ejemplo de un cuestionario de topología de organizaciones es el desarrollado por Lickert y Gibson 1986, quienes definieron categorías de organizaciones según sus estilos de gerencia. La creación de este tipo de cuestionarios requiere una fase inicial, en donde se administra el cuestionario a una muestra representativa de organizaciones, con el objeto de identificar agrupaciones de respuestas que permitan tipificar las organizaciones con características comunes y diferenciarías de otras con características disímiles, Además, es necesario que dicha tipificación de las organizaciones tenga algún tipo de ventajas teóricas o pragmáticas. Por ejemplo, es importante que diferentes estilos de gerencia generen diferentes niveles de productividad, para que sea útil tipificar a las organizaciones según esta clasificación. Un segundo grupo de cuestionarlos busca caracterizar a las organizaciones usando un perfil de puntajes de evaluaciones efectuadas en un conjunto de dimensiones predefinidas. Por ejemplo, un cuestionario discutido en Raineri y Fuchs (1995) mide diferentes dimensiones de la calidad en el servicio que es entregado por unas unidades a otras en una organización. El resultado de la administración de este cuestionario es un perfil de puntajes en las diferentes dimensiones de la calidad del servicio interno evaluadas. Otro tipo de cuestionario de perfil compara el perfil de una organización con un perfil ideal, permitiendo así identificar elementos que ayuden a aumentar la efectividad organizacional. Por ejemplo, Saschin y Fullmer 1986 desarrollaron un cuestionario que ayuda a identificar los valores que deben estar presentes para la efectividad organizacional. Finalmente, algunos tipos de cuestionarios de perfil evalúan la congruencia de opinión entre diferentes miembros organizacionales. Por ejemplo, O'Reilly, Chatman y Caldwell 1988 desarrollaron un cuestionario para evaluar el grado de congruencia de los valores existentes entre las jefaturas y los operarlos de una organización. 12 La variabilidad de los formatos de los cuestionarios de medición organizacional es muy amplia. Existen de formatos de preguntas abierta hasta otros con respuestas de alternativas múltiples. Estas últimas generalmente son de tipo diferencial semántico o escalas Likert. El desarrollo de estos diferentes formatos de cuestionarlos puede ser consultado en textos de metodología de la Investigación (por ejemplo, Kerlinger 1988, Hernández, Fernández y Baptista, 1991) Confiabilidad y Validez Los cuestionarios, probablemente, son las técnicas de diagnóstico cuyas propiedades psicométricas han sido estudiadas con mayor amplitud. Esto se técnica posee, lo que facilitar cuantificar los datos y efectuar los análisis estadísticos necesarios para estimar estas propiedades. El investigador debe, por esto mismo, ser mucho mas exigente en requerir un alto nivel de confiabilidad. Otra ventaja psicométrica que se puede ( obtener de un cuestionario es la posibilidad de desarrollar normas estadísticas (o frecuencias) de las respuestas de la población local, con las que después se pueden comparar los resultados de una organización en particular de otras organizaciones perteneciente a la misma realidad económica y social . Conclusión El diagnóstico organizacional es una actividad interdisciplinaria en la que se conjugan conocimientos sobre administración, psicología y estadística, además del sentido común, la ética y la pragmática En este artículo hemos querido desarrollar la relación entre los diferentes determinantes teóricos y prácticos del diagnóstico organizacional y sus técnicas de medición. Las técnicas de diagnóstico organizacional presentadas en este artículo muestran diversas fortalezas. El investigador deberá escoger la técnica más adecuada a sus propósitos, considerando las características metodológicas de cada técnica, los objetivos y temas de su estudio, así como las condiciones prácticas y éticas en que éste se efectúe. Es importante destacar la relación de complementariedad que existe entre muchas de estas técnicas. De hecho, en la práctica del diagnóstico organizacional es frecuente usar una combinación de técnicas. En esas circunstancias es posible aprovechar el carácter que se puede dar entre muchas de ellas. Por ejemplo, la riqueza y profundidad de las técnicas cualitativas pueden ser apoyadas por la rigurosidad de las técnicas cuantitativas. Considerando la multiplicidad de objetivos que puede tener un estudio, el amplio espectro de temas que se pueden evaluar, las diferentes técnicas que existen y los condicionantes prácticos y éticos de cada situación, las posibilidades de efectuar diferentes estudios es ilimitada. De hecho, el diagnóstico organizacional se caracteriza por que, en cada situación, es necesario encontrar la combinación de todas estas variables que mejor se adecue a los intereses de las diferentes partes involucradas en 13 el estudio. En este sentido, cada estudio de diagnóstico organizacional es único y diferente de todos los demás. ____________________ 14
