DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
Un enfoque estratégico y práctico (*)
(Extracto)
Andrés Raineri (**) , Andrea Martínez del C. (***)
* Introducción
Las tendencias actuales en el mundo, tales como la globalización de los
mercados, los continuos cambios tecnológicos, la apertura comercial y política, y la
integración global a través de los medios de comunicación, han llevado a las empresas a
estar en un permanente estado de alerta tanto respecto a lo que ocurre en su entorno
como a la funcionalidad y eficiencia de sus estructuras y procesos internos para
adaptarse y aprovechar estos cambios. El sistema económico de las sociedades
occidentales contemporáneas se caracteriza por la fuerte competencia que existe entre
diferentes organizaciones por apoderarse de y mantenerse en los mercados de las
industrias en que ellas operan. Esta competencia se da hoy en todos los mercados de
productos y servicios, tanto nacionales como internacionales, e involucra a los sectores
privados y públicos. Los intentos de las organizaciones latinoamericanas por adaptarse
al desarrollo económico y social que se vive hoy en muchos de nuestros países han
requerido de éstas una diversidad de cambios. En el sector privado se observa una
tendencia a desarrollar habilidades para competir en un entorno global de alta exigencia,
en tanto que en el sector público se observa una tendencia modernizadora dirigida a
mejorar los servicios prestados a sus usuarios. Para facilitar este proceso de adaptación
es necesario que las organizaciones conozcan sus fortalezas y debilidades para
enfrentar el entorno. El diagnóstico organizacional es el proceso. por el cual las
organizaciones pueden tener un conocimiento más preciso y completo de sus
capacidades y debilidades. El conocimiento que se origina de este proceso permite a los
diferentes actores organizacionales, por una parte. identificar cuáles son esas
necesidades de cambio y, por otra, administrar el cambio en forma más eficiente.
* Características del diagnóstico organizacional
En la literatura sobre diagnóstico organizacional se observa que el tema ha sido
abordado desde diferentes perspectivas teóricas y que esto ha generado diferentes
significados y definiciones del concepto (Pace y Foules, 1995; Lawler, Nadler y Camman,
1980; Rodríguez 1992). Sin embargo, en la literatura contemporánea comienza a
aparecer consenso sobre algunos aspectos y dimensiones básicas del diagnóstico
organizacional en forma independiente de las teorías con que se aborde el tema. La
tabla 1 muestra una lista de las principales características del diagnóstico organizacional
sobre las cuales parece existir consenso en la literatura contemporánea (Pace y Foules
1995, Denison 1996).
* Revista Academia, Universidad de Chile. 1997. N° 19. pp. 1 – 32.
* Universidad de Chile. ** Universidad Central, Chile.
Tabla 1
Características del diagnóstico organizacional
1.- Proceso de medición que puede variar desde una investigación experimental hasta
una narración descriptiva.
2.- Tiene como objetivo describir v/o establecer relaciones entre variables de la
organización y su medio para generar conocimientos que permitan entender.
administrar y modificar las organizaciones.
3.- Proceso sistémico en el que participan diferentes actores, grupos de interés
(dueños, administración, empleados. investigadores. clientes. etcétera).
4.- Proceso humano altamente influenciado por variables subjetivas. tales como
percepciones, opiniones, valores prejuicios de las personas que participan en él.
* Proceso de medición
El diagnóstico organizacional puede entenderse como un proceso de medición
orientado a evaluar diferentes aspectos de una organización, tales como sus
estructuras o las personas que en ella trabajan. Las características técnicas de este
proceso de medición pueden variar, dependiendo del grado en que éste adquiere un
mayor o menor carácter experimental. En un extremo encontramos estudios de
diagnóstico que corresponden a investigaciones de una alta rigurosidad experimental,
mientras que en otro extremo aparecen estudios con carácter de narraciones
descriptivas.
* Objetivos y propósitos
Los estudios de diagnóstico organizacional buscan describir y/o establecer
relaciones entre las variables de la organización y de su medio ambiente. El propósito
de esta búsqueda de información es el de generar conocimientos que permitan
entender, administrar y/o cambiar las organizaciones en función de dos grandes
objetivos: por una parte, para mejorar la eficiencia y productividad de las
organizaciones y, por otra, para mejorar la calidad, justicia y condiciones de vida
laboral de sus trabajadores (Raineri y Fuchs 1995 a, b; Rodríguez 1992). La
importancia de ambos objetivos es primordial: se deben producir bienes o servicios
con eficiencia, y, a su vez, resulta necesario mantener la cohesión entre los miembros
de la organización (Kabanoff, Waldersee y Coben, 1995). Algunos autores incluso
postulan que los objetivos de equidad y productividad están interrelacionados entre
sí- las inequidades e injusticias que ocurren dentro de la organización pueden
perjudicar la eficiencia o productividad de ella (por ejemplo, Pfeffer 1995, Huselid
1995, Raineri y Fuchs 1995).
* Carácter Sistémico
Un aspecto del diagnóstico organizacional que han destacado diversos autores es
su carácter sistémico (Lawler, Nadler y Camman 1980, Rodríguez 1992). Esta
perspectiva del diagnóstico organizacional subraya el hecho de que en este proceso
participan diferentes actores y grupos de interés, tales como los dueños, la
administración, los empleados, los investigadores, los clientes, etcétera. Esta
perspectiva nos ayuda a mirar la ocurrencia de eventos, pensamientos, sentimientos y
acciones dentro de una organización como elementos que están permanentemente
interactuando y afectándose unos a otros. No sólo los investigadores participan en el
diagnóstico organizacional, sino que éste, como proceso que ocurre dentro del sistema
organizacional, está también expuesto a la influencia de otros elementos. Por ejemplo,
los administradores pueden participar en la definición de objetivos, los investigadores
en el desarrollo de las técnicas, los empleados en la entrega de información, y estos
mismos u otros actores en todas o algunas de las actividades que componen el proceso
de diagnóstico. Este carácter sistémico del diagnóstico organizacional ha llevado a
muchos autores a hablar de un codiagnóstico entre los investigadores y los miembros
de la organización, ya que son los primeros los que mejor manejan la tecnología del
diagnóstico, y los últimos los que mejor conocen las particularidades de su propia
organización.
* Proceso Humano
La intensa participación de personas en el proceso de diagnóstico organizacional
origina que éste posea una fuerte influencia de variables subjetivas, tales como las
emociones, percepciones, opiniones, valores y prejuicios de las personas que
participan en él. Este componente subjetivo del diagnóstico está presente desde la
definición de los objetivos y áreas de estudio hasta la decisión de cuáles resultados se
van a entregar a los empleados u otros actores. La subjetividad de cada uno de los
grupos de actores involucrados en el diagnóstico organizacional afecta a las
características de un estudio de maneras muchas veces insospechadas por los
participantes. Diferentes actores muchas veces esperan, proponen o exigen que un
estudio de diagnóstico posea ciertas características, dependiendo de sus propias
necesidades reales o ficticias. Por ejemplo, hay dirigentes organizacionales que
prefieren evitar la interacción directa entre evaluadores y evaluados, y, por lo mismo,
piden que las mediciones se efectúen utilizando cuestionarios. Hay otros que requieren
el uso de entrevistas para maximizar el intercambio libre de ideas y opiniones. Hay
otras situaciones en que, aun cuando no es necesario desde un punto de vista de
representatividad estadística, se evalúa a todos los miembros de una organización,
para no generar temores entre las personas que fueron evaluadas o de las que no lo
fueron.
* Determinantes del diagnóstico organizacional
Una visión acabada del diagnóstico organizacional debe considerar, además de sus
principales características, un conjunto de variables que de alguna manera definen las
particularidades de cada estudio. Estos determinantes aparecen en la tabla 2.
Tabla 2
Determinantes del diagnóstico organizacional
1.
Intereses estratégicos de la organización
- Identificar oportunidades de mejoras en productividad. equidad.
- Satisfacción de los clientes, etcétera.
2.
Marco teórico del investigador:
Subjetivismo <-> Objetivismo.
3.
Nivel de análisis:
Comprensión profunda de los supuestos
subyacentes: mitos. poder. Status, ritos,
etc.
4.-
<-> Percepción de prácticas y
procedimientos observables.
Tiempo:
Horizonte temporal de los objetivos del estudio.
Urgencia de los resultados.
5.
Costos:
Diseño y planificación del diagnóstico.
Administración v ejecución.
6.
Ética:
Confidencialidad.
Acceso a la información.
Rol de los consultores.
•
INTERESES ESTRATÉGICOS DE LA ORGANIZACIÓN
El concepto de estrategia organizacional ha tomado un lugar importante en las
definiciones ideológicas y prácticas con que las organizaciones enfrentan su realidad.
La estrategia de una organización puede ser entendida como un marco conceptual que
permite coordinar e integrar las acciones y decisiones de la organización, en función de
la adaptación de ésta a su ambiente (Hax y Majluf, 1995). En forma sistemática vemos
cómo las organizaciones de hoy incorporan este concepto para estudiar, preparar y
justificar sus acciones. La esencia de la formulación de una estrategia organizacional
corresponde a la planificación de sus actividades, en forma consecuente con un análisis
de las oportunidades y desafíos presentes en su entorno, y de las fortalezas y
debilidades internas de la organización. En este contexto de organizaciones que
desarrollan un proceso de análisis y planificación estratégica para adaptarse y competir
en un entorno cambiante es donde el concepto de diagnóstico organizacional debe
entenderse.
El diagnóstico organizacional es la actividad de identificar y evaluar con precisión
las diferentes características de las organizaciones y sus personas, usando
procedimientos de recolección y análisis de información que permitan obtener un
conocimiento veraz y confiable.
Un diagnóstico rápido y preciso permitirá a una organización tomar a tiempo las
decisiones y hacer los ajustes necesarios para poder enfrentar adecuadamente los
desafíos de posicionarse, mantenerse v adquirir ventaias competitivas en los mercados
en que opera.
Los intereses estratégicos de una organización van a determinar qué áreas de ésta
o de su entorno son importantes de diagnosticar. La tabla 3 muestra diversos aspectos
relevantes de una organización y de su entorno que es importante conocer, y por lo
tanto evaluar, para elaborar y ejecutar un plan estratégico.
Tabla 3
Áreas de diagnóstico de interés para las organizaciones
Estructuras y procesos
técnicos
Personas y procesos
humanos
Medio
Procesos productivos,
administrativos y de
servicios
Estructura organizacional.
Contabilidad y finanzas
Tecnología disponible
Medio externo
Productos/mercados.
Tecnología existente.
Marco regulatorio y legal.
Mercado laboral.
Procesos de recursos
humanos: selección,
capacitación., evaluación
del
desempeño,remuneracion.
etc.
Comportamiento organizacional: poder, liderazgo,
trabajo en equipo,
motivación, compromiso,
cultura, clima,
comunicación, etc.
Relaciones públicas.
Consumidores.
Proveedores.
Conducta de la
competencia.
Estas áreas de diagnóstico se ordenan de acuerdo con una tabla de doble entrada.
En el eje horizontal se clasifican los elementos en dos tipos: los que se encuentran en el
medio interno de la organización y los que se encuentran en su entorno. A pesar de que
tradicionalmente las variables del medio externo no se han considerado como objetos de
estudio del diagnóstico organizacional, creemos que es necesario hacerlo. Los
elementos en el ambiente de la organización son por lo menos de igual importancia para
su sobrevivencia que los elementos de su interior. Además, las características,
determinantes y metodologías de los estudios efectuados en el interior o exterior de la
organización son en muchas situaciones similares.
En el eje vertical se encuentra una segunda categorización de las áreas o temas de
diagnóstico organizacional. En este eje aparece un primer tipo de elementos que
corresponden a características de procesos productivos o administrativos, como por
ejemplo las mediciones de procesos que se hacen en un estudio de reingeniería, o las
mediciones de un estudio de contabilidad. El segundo tipo de elementos de este eje
corresponden a aspectos más subjetivos y humanos, como por ejemplo estudios de
clima organizacional, o estudios de preferencias de los clientes.
Cuántas y cuáles de éstas áreas deberá diagnosticar una organización específica
dependerá de los intereses estratégicos de la organización.
Por ejemplo, una
organización cuya estrategia sea la de producir a bajo costo probablemente se interesará
en analizar sus procesos tecnológicos y productivos para mejorar su eficiencia y
disminuir sus costos. Otra organización cuya estrategia sea la de entregar servicios de
calidad superior puede estar interesada en conocer las habilidades de atención al cliente
de su personal y la capacidad de éste para mejorar el servicio trabajando en equipo.
* Marco teórico del investigador
Un aspecto fundamental por considerar al preparar un estudio de diagnostico
organizacional es el marco teórico con el cual el investigador trabaja. Diferentes
enfoques teóricos proponen diferentes posturas sobre lo que son las organizaciones y
cómo éstas funcionan. Por lo tanto, diferentes teorías destacarán la necesidad de
analizar diferentes aspectos de las organizaciones y su entorno.
Las diferentes teorías que tratan el concepto de organización pueden ser ubicadas
en un continuo que va desde aquellas cuyos supuestos básicos postulan la existencia de
una realidad objetiva hasta las teorías que consideran que la "realidad" no es algo
objetivo, sino más bien un conjunto de significados socialmente compartidos (Pace y
Faules 1995).
El Objetivismo propone la existencia de una realidad que es independiente del
observador y cuyo conocimiento se puede alcanzar mediante un proceso de búsqueda
sistemático. Este enfoque sostiene que es posible conocer objetivamente una
organización, describir sus características e identificar las causas de lo que en ella
ocurre. Los enfoques objetivistas plantean que las estructuras y procesos que componen
una organización son realidades externas e independientes del comportamiento humano
(Taylor 1911, Weber 1947, Lawrence y Lorsch, 1969). Según esta postura, la
administración de las organizaciones se ejerce mediante decisiones racionales que
definen las actividades para ejecutar considerando las demandas ambientales y las
capacidades individuales. El objetivismo también sostiene que las organizaciones están
condicionadas por el ambiente, y que su sobrevivencia depende de la habilidad de
aquéllas para adaptarse al ambiente.
Para los objetivistas, el estudio de las
organizaciones se debe centrar en la búsqueda de partes, relaciones y leyes que
describan la adaptación de la organización al ambiente.
El polo teórico del Subjetivismo propone que las organizaciones son creadas,
sostenidas y terminadas por las personas a través de su comportamiento Los miembros
de una organización, mediante sus interacciones y definiciones de¡ lenguaje, construyen
un "mundo simbólico", el que a su vez determina el comportamiento de las personas. El
de las organizaciones se debe a este mundo simbólico, su influencias. Para este
enfoque, el estudio de las organizaciones se debe centrar en el intento de entender las
particularidades de los procesos a través de los cuales los miembros de una
organización construyen y deconstruyen conjuntos de significados compartidos que
denominan 'realidad' De este modo, la búsqueda de los rasgos esenciales de una
organización consiste en distinguir y describir un conjunto de significados compartidos
(Weick 1969, Echeverría 1994).
También existen posturas intermedias, en donde se puede adoptar el supuesto de
la existencia de una realidad externa que es objetiva y empíricamente contrastable. Sin
embargo, esta realidad puede ser conocida sólo a través de aproximaciones sucesivas e
imperfectas, que las personas obtienen por medio de sus propias experiencias o por el
relato de las experiencias de otros. Algunas formas de aproximarse a esta realidad
pueden servir para conocerla con mayor objetividad que otras (por ejemplo, el método
científico). Además, las personas se explican esa realidad usando configuraciones
simbólicas (lenguaje) que construyen sobre la base de sus propias experiencias y las de
otros.
La existencia de diferentes posiciones teóricas frente a las organizaciones y su
diagnóstico lleva a que diferentes autores consideren relevante evaluar diferentes
aspectos de las organización utilizando diferentes técnicas de medición y de análisis de
resultados. Los investigadores que trabajen con un marco objetivista, tenderán a estudiar
estructuras y procesos formales, con técnicas que faciliten la recolección de información
cuantificable (cuestionarios y entrevistas estructuradas), y preferirán el análisis
estadístico de los datos recolectados. Los investigadores que utilicen un enfoque
subjetivista centrarán sus estudios en los procesos lingúisticos, con técnicas que
favorezcan la recolección de datos cualitativos (entrevistas semiestructuradas, grupo de
discusión dirigido, observación participante) y analizarán los datos recolectados en
términos del significado que éstos tienen para los miembros de la organización.
* Profundidad de análisis.
Muy relacionado con la orientación teórica (subjetivista o objetivista) de un
investigador está otro determinante del diagnóstico organizacional: el grado de
conciencia que tienen los miembros de la organización sobre la existencia de los
elementos que se quieren estudiar. Los miembros de una tienen diversos grados de
conciencia sobre la existencia de diferentes elementos en su organización (Broadfoot y
Ashkanasy, 1994). Podemos encontrar elementos cuya existencia es evidente para
cualquier observador y otros elementos de los que los miembros de la organización no
tienen conciencia. Todos conocen el logo de la empresa, aprenden su lenguaje técnico,
saben de las ceremonias oficiales, pueden leer la memoria anual, etcétera. La medición
de estos elementos debe hacerse con metodologías que faciliten su observación directa,
por ejemplo, a través del análisis de documentos y propiedades de la organización, o a
través de la observación directa. Hay otros elementos organizacionales de los que sus
miembros perecieran tener un menor grado de conciencia, como algunos tabúes y
supuestos básicos que afectan al comportamiento de las personas y de la organización,
tales como creencias y sentimientos no explícitos.
Por ejemplo, en algunas
organizaciones se puede encontrar que sus miembros viven desesperanzados sobre las
posibilidades de cambio y de desarrollo de la organización, dándose por vencidos antes
de intentar cambio alguno. En otras organizaciones podemos encontrar que sus
miembros están acostumbrados a acatar órdenes sin juzgar lo que se les pide o sin
evaluar la legitimidad de la autoridad y sin estar en condiciones de que actúan en esta
manera, aun cuando para observadores externos estas actitudes o creencias sean
altamente subjetivas y cuestionables. La falta de conciencia por parte de los miembros
de la organización respecto a la existencia de estos elementos, lleva a que la detección
de su existencia debe ser interpretada por los investigadores a partir de las respuestas y
conductas observadas
* Perspectiva temporal del diagnóstico organizacional.
La variable del tiempo puede determinar un estudio de diagnóstico organizacional
desde dos perspectivas, a saber: el horizonte temporal con que se planifica el estudio y
la urgencia con que se necesita contar con sus resultados.
La priorización de las necesidades de diagnóstico y desarrollo de una organización
puede efectuarse utilizando un horizonte temporal de corto plazo, como por ejemplo
detectar oportunidades de reducción de costos para aumentar la obtención de utilidades
antes del cierre del balance contable. Sin embargo, el horizonte temporal con que se
planifiquen los estudios también puede plantearse según consideraciones de más largo
plazo, como por ejemplo la identificación de necesidades de desarrollo del personal para
obtener ventajas competitivas que le permitan a la organización mantenerse y expandirse
en sus mercados. Otro aspecto temporal que se debe considerar es la urgencia con que
se requiere efectuar el diagnóstico. Muchas veces las organizaciones necesitan
recolectar y analizar información con una rapidez mayor que la deseada desde un punto
de vista metodológico. Por ejemplo, una empresa puede querer lanzar al mercado una
nueva línea de productos antes que lo haga la competencia. Para lograr su objetivo la
organización puede necesitar evaluar a los integrantes de los equipos de ventas a lo
largo del país en sus capacidades para ejecutar con éxito el nuevo objetivo. Las
propiedades metodológicas de este estudio pueden verse afectadas por la necesidad de
contar con la información con mucha rapidez, obligando a los investigadores a usar
técnicas que sean rápidas en su administración y análisis de resultados.
* Etica del diagnóstico organizacional.
Muchas veces, la práctica del diagnóstico organizacional se realiza sin evaluar sus
implicancias éticas, ya sea porque los demás tampoco lo hacen o porque son
"necesidades del negocio”. Sin embargo, esta actividad, al igual que muchas otras
actividades humanas, generalmente involucra aspectos éticos. En consultoría
organizacional hay componentes éticos, debido a que las decisiones que se toman
afectan a la equidad de lo que sucede dentro de la organización. La información que se
obtiene de un grupo o persona puede afectar a otros. Se debe considerar el hecho de
que las decisiones que se toman en esta actividad se basan en los valores de las
personas que las toman y en los valores que se siguen en la organización (Nkomo,
Fottler y McAffe 1995). Algunos autores han estudiado en forma más específica las
dimensiones éticas de¡ diagnóstico y consultaría organizacional (Mirvis y Seashore 1986;
Hench, Chrisman y Schweiger 1992). A nuestro juicio, son tres los temas éticos más
importantes y comunes que se presentan en la práctica del diagnóstico organizacional.
Estas consideraciones éticas se basan en el supuesto de la buena intencionalidad de
todas las partes y por ende promueven la transparencia, honestidad e Intercambio de
información como mecanismos para la toma de decisiones más éticas o equitativas.
La primera consideración ética se refiere a la necesidad de dar una garantía de
confidencialidad a las personas entrevistadas o evaluadas, respecto a la divulgación de
la información que ellas entreguen. Aquellas personas a las que se les pida información,
deben saber claramente quiénes conocerán sus opiniones y respuestas y quiénes
conocerán que ellos fueron los que entregaron esa información. Este punto es
particularmente relevante para aquellos estudios que requieren que las personas
evaluadas entreguen opiniones que puedan comprometer a la organización o a sus
miembros. Esta garantía, además de proteger a los informantes de represalias por
entregar información necesaria para el estudio, facilita que los evaluados entreguen sus
opiniones en forma honesta, sin que sientan presión de grupos o personas para
responder de una manera determinada.
Una segunda consideración ética se refiere a explicar a los participantes los
objetivos, propósitos y consecuencias del estudio. El consultor o investigador debe
acordar y aclarar en forma precisa, con todas las partes involucradas, los objetivos y
alcances del estudio y el uso que se le va a dar a la información que se recoja. Esto
permitirá a todos los participantes conocer las condiciones según las cuales están
entregando información.
Por último, una tercera consideración ética de importancia es el rol que el
investigador o consultor cumple al intervenir en la organización. El consultor y la
organización deben definir con claridad cuáles son las responsabilidades y límites de
acción de cada parte. Lo esperable en estas circunstancias es que el consultor no
desarrolle actividades para las que no fue requerido. Sin embargo, si la situación define
como recomendable que el consultor asuma roles para los que no fue contratado, se
deberá pedir consentimiento a las partes involucradas antes de asumir un nuevo rol. Por
ejemplo, si un consultor es llamado a dar su opinión en calidad de experto en algún tema
o procedimiento no debiera transformarse en un facilitador de alguna actividad sin tener
el consentimiento de las partes involucradas en la aceptación del estudio según su
diseño original.
Confiabilidad y Validez
La validez de los resultados que se obtengan al operar con un grupo de discusión dirigido
dependerá, en parte importante, de la autenticidad de los participantes. Es decir, en qué
medida los comentarios realmente reflejan lo que los participantes piensan, sienten y
desean. Esta validez puede ser maximizada mediante el control de tres determinantes:
la desarticulación de las presiones que algunos participantes puedan imponer sobre
otros, la promoción de condiciones generadores de confianza y apertura entre los
participantes durante el desarrollo de la discusión y, por último, la selección de
participantes representativos de la población que se quiere evaluar. La confiabilidad de
los resultados encontrados en los grupos de discusión dirigidos, al igual que en las
entrevistas, es posible de aumentar conduciendo una serie de grupos que permitan
detectar tendencias y evitar influencias extraordinarias.
ANÁLISIS DE DOCUMENTOS
El análisis de contenidos de documentos organizacionales se basa en el supuesto de
que las organizaciones dejan elementos descriptivos de su cultura en sus documentos,
los cuales pueden ser observados y medidos. (Kabanoff, Waldersee y Cohen 1995). Una
ventaja de este método es que permite evaluar la cultura de una organización sin
intervenir ni alterarla. Además, la información que se analiza es de gestación sin
intervenir ni alterarla. La medición se efectúa por medio del análisis de la frecuencia con
que los elementos estudiados aparecen en los documentos.
La frecuencia y/o tipo de documentos en que estos elementos aparecen
en los
documentos aparecen se consideran como un indicador de la importancia o centralidad
que ellos tienen para la cultura de una organización. Una primera etapa del estudio de
contenido de textos comienza por la selección de los documentos por analizar. Los
documentos más típicos para considerar en este tipo e estudios son las memorias
anuales, revistas internas de la organización, manuales de políticas y procedimientos,
descripción de la misión de la organización y otros medios de difusión interna. De estos
textos se deben seleccionar los párrafos pertinentes a los elementos estudiados.
Por ejemplo, en el caso de analizar valores organizacionales, se pueden centrar en el
estudio en las secciones de los documentos que se refieren a políticas de administración
de recursos humanos, descripción de la filosofía corporativa, sistemas de evaluación de
desempeño, políticas de atención a los clientes, etcétera. En una segunda etapa del
estudio de contenido, se debe construir una definición de las categorías en que se
ordenarán los datos. Por ejemplo, podemos crear categorías que definan cuáles valores
se van a identificar y qué palabras se van a considerar como representativas de esos
valores. En esta categorización se deben especificar los significados de labras claves y
los contextos en que estas palabras adquieren dichos significados. Además, se deben
detallar que significados no van a ser considerados en la tabulación y cuáles van a ser
excluidos. Una vez construidas las categorías de respuestas, se procede al análisis de
textos. Generalmente se utilizan como unidad de análisis las frases de los textos. En
algunos casos se puede dar diferentes ponderaciones numéricas a las palabras que
aparecen en diferentes ponderaciones numéricas a las palabras a las palabras que
aparecen en diferentes textos o diferentes lugares de un texto.
Por ejemplo, un valor que aparece en la descripción de la misión de la organización
podría tener una mayor ponderación que un valor que aparece en un boletín de difusión
interna.
Confiabilidad y validez
La confiabilidad de esta técnica depende, en parte importante, de la representatividad
de la muestra de documentos que se seleccionen para su análisis. Su validez es
afectada por la relevancia de las categorías que se hayan creado para clasificar la
información y también por el trabajo interpretativo que el investigador haga de los
resultados que se obtengan. Entre las principales desventajas de este método está la
gran cantidad de trabajo que implica (muchas veces el análisis de miles de frases) y la
gran dependencia del análisis en el investigador, ya que la interpretación del significado
de las frases puede ser muy personal.
Cuestionario Organizacional
Uno de los métodos de medición más usados para diagnosticar organizaciones son los
cuestionarios. Existe en la literatura una amplia variedad de cuestionarios desarrollo
para evaluar diversos aspectos de las organizaciones. Estos cuestionarios abarcan
desde la evaluación de aspectos netamente estructurales hasta aspectos psicosociales
de una organización. Por ejemplo, en un conjunto de publicaciones (Marsden, Cooke
994- Marsden, Cook y Kalleberg 1994, Kalleberg y Moody 1994) se describe un
cuestionario orientado a evaluar elementos estructurales (diferenciación, Normalización
y descentralización del trabajo, además del grado de existencia de mercados internos
de trabajo), aspectos ambientales (medio técnico e institucional) y aspectos
administrativos (coordinación, control y remuneraciones) en una muestra de cientos de
organizaciones.
También se han desarrollado cuestionarios para medir culturas organizacionales
(Broadfoot y Ashkanasy 1994, Raineri y Martínez 1996); clima organizacional y clima
comunicacional (Lickert y Glbson 1986, Pace y Faules 1995)-, habilidades de dirección
calidad en e¡ ser-vicio (Rainen' y Fuchs 1995a); calidad de vida en el trabajo (Rainen' y
Fuchs 1995b), y un sinnúmero de otras dimensiones y variables en el interior y exterior
de las organizaciones (Cook, Hepwor-th, Wall y Warr 1980). La mayoría de los
cuestionarios que evalúan dimensiones de las organizaciones y sus personas se
pueden ordenar en dos grandes grupos.
Un primer grupo son los cuestionarios que evalúan dimensiones de la organizaciones
o personas, tipología en las que es posible categorizar a las organizaciones o a las
personas según las variables evaluadas (tipos de culturas, estructuras, estilos de
comunicación, etc. Por ejemplo, Harnson 1975 desarrolló un cuestionario que
categoriza la cultura de una organización según su orientación ideológica en cuatro
tipos de culturas centradas en el poder, en los roles, en las tareas y en las personas.
Otro ejemplo de un cuestionario de topología de organizaciones es el desarrollado por
Lickert y Gibson 1986, quienes definieron categorías de organizaciones según sus
estilos de gerencia. La creación de este tipo de cuestionarios requiere una fase inicial,
en donde se administra el cuestionario a una muestra representativa de
organizaciones, con el objeto de identificar agrupaciones de respuestas que permitan
tipificar las organizaciones con características comunes y diferenciarías de otras con
características disímiles, Además, es necesario que dicha tipificación de las
organizaciones tenga algún tipo de ventajas teóricas o pragmáticas.
Por ejemplo, es importante que diferentes estilos de gerencia generen diferentes
niveles de productividad, para que sea útil tipificar a las organizaciones según esta
clasificación.
Un segundo grupo de cuestionarlos busca caracterizar a las organizaciones usando
un perfil de puntajes de evaluaciones efectuadas en un conjunto de dimensiones
predefinidas. Por ejemplo, un cuestionario discutido en Raineri y Fuchs (1995) mide
diferentes dimensiones de la calidad en el servicio que es entregado por unas unidades
a otras en una organización. El resultado de la administración de este cuestionario es
un perfil de puntajes en las diferentes dimensiones de la calidad del servicio interno
evaluadas. Otro tipo de cuestionario de perfil compara el perfil de una organización con
un perfil ideal, permitiendo así identificar elementos que ayuden a aumentar la
efectividad organizacional. Por ejemplo, Saschin y Fullmer 1986 desarrollaron un
cuestionario que ayuda a identificar los valores que deben estar presentes para la
efectividad organizacional. Finalmente, algunos tipos de cuestionarios de perfil evalúan
la congruencia de opinión entre diferentes miembros organizacionales. Por ejemplo,
O'Reilly, Chatman y Caldwell 1988 desarrollaron un cuestionario para evaluar el grado
de congruencia de los valores existentes entre las jefaturas y los operarlos de una
organización.
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La variabilidad de los formatos de los cuestionarios de medición organizacional es muy
amplia. Existen de formatos de preguntas abierta hasta otros con respuestas de
alternativas múltiples. Estas últimas generalmente son de tipo diferencial semántico o
escalas Likert. El desarrollo de estos diferentes formatos de cuestionarlos puede ser
consultado en textos de metodología de la Investigación (por ejemplo, Kerlinger 1988,
Hernández, Fernández y Baptista, 1991)
Confiabilidad y Validez
Los cuestionarios, probablemente, son las técnicas de diagnóstico cuyas propiedades
psicométricas han sido estudiadas con mayor amplitud. Esto se técnica posee, lo que
facilitar cuantificar los datos y efectuar los análisis estadísticos necesarios para estimar
estas propiedades. El investigador debe, por esto mismo, ser mucho mas exigente en
requerir un alto nivel de confiabilidad.
Otra ventaja psicométrica que se puede ( obtener de un cuestionario es la posibilidad
de desarrollar normas estadísticas (o frecuencias) de las respuestas de la población
local, con las que después se pueden comparar los resultados de una organización en
particular de otras organizaciones perteneciente a la misma realidad económica y
social .
Conclusión
El diagnóstico organizacional es una actividad interdisciplinaria en la que se conjugan
conocimientos sobre administración, psicología y estadística, además del sentido
común, la ética y la pragmática En este artículo hemos querido desarrollar la relación
entre los diferentes determinantes teóricos y prácticos del diagnóstico organizacional y
sus técnicas de medición.
Las técnicas de diagnóstico organizacional presentadas en este artículo muestran
diversas fortalezas. El investigador deberá escoger la técnica más adecuada a sus
propósitos, considerando las características metodológicas de cada técnica, los
objetivos y temas de su estudio, así como las condiciones prácticas y éticas en que
éste se efectúe.
Es importante destacar la relación de complementariedad que existe entre muchas de
estas técnicas. De hecho, en la práctica del diagnóstico organizacional es frecuente
usar una combinación de técnicas. En esas circunstancias es posible aprovechar el
carácter que se puede dar entre muchas de ellas. Por ejemplo, la riqueza y profundidad
de las técnicas cualitativas pueden ser apoyadas por la rigurosidad de las técnicas
cuantitativas.
Considerando la multiplicidad de objetivos que puede tener un estudio, el amplio
espectro de temas que se pueden evaluar, las diferentes técnicas que existen y los
condicionantes prácticos y éticos de cada situación, las posibilidades de efectuar
diferentes estudios es ilimitada. De hecho, el diagnóstico organizacional se caracteriza
por que, en cada situación, es necesario encontrar la combinación de todas estas
variables que mejor se adecue a los intereses de las diferentes partes involucradas en
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el estudio. En este sentido, cada estudio de diagnóstico organizacional es único y
diferente de todos los demás.
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