CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA EMPRESA “CHICHINGA BURGER” Estudiante: Maverick J. Solano Paz Docente: Lic. Mauricio Alfaro Rodriguez Grupo: 8AN Fecha: 22/06/2021 ÍNDICE CAPÍTULO I ............................................................................................................................................... 1 1.1. INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................... 1 1.2. ANTECEDENTES....................................................................................................................... 1 1.2.1. ANTECEDENTES DEL ENTORNO ................................................................................. 1 1.2.2. CHICHINGA BURGER..................................................................................................... 1 1.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ..................................................................................... 1 1.3.1. PREGUNTA CENTRAL..................................................................................................... 1 1.3.2. PREGUNTAS ESPECÍFICAS............................................................................................. 1 1.3.3. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA ........................................................................... 2 1.3.4. POSIBLE SOLUCIÓN ........................................................................................................ 3 1.4. OBJETIVO GENERAL ............................................................................................................... 3 1.4.1. 1.5. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................................... 3 JUSTIFICACIÓN ........................................................................................................................ 3 1.5.1. JUSTIFICACIÓN ECONÓMICA ...................................................................................... 3 1.5.2. JUSTICACIÓN SOCIAL .................................................................................................... 4 1.5.3. JUSTIFICACIÓN PERSONAL .......................................................................................... 4 1.6. DELIMITACIÓN DEL ÁREA DE ESTUDIO ........................................................................... 4 1.6.1. LÍMITE TEMPORAL .......................................................................................................... 4 1.6.2. LÍMITE GEOGRÁFICO ..................................................................................................... 4 1.6.3. LÍMITES SUSTANTIVOS .................................................................................................. 4 CAPÍTULO II .............................................................................................................................................. 5 2.1. DIAGNÓSTICO DEL MACROENTORNO ............................................................................. 5 2.1.1. 5 FUERZAS DE PORTER .................................................................................................. 5 2.1.2. ANÁLISIS PEST – ANÁLISIS DEL MACROENTORNO ................................................ 8 CAPÍTULO III ........................................................................................................................................... 10 3.1. ANÁLISIS DEL MICROENTORNO ....................................................................................... 10 3.1.1. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR ....................................................................... 10 3.1.2. ASPECTO FINANCIERO ................................................................................................ 12 3.2. RESUMEN DE LAS RAZONES FINANCIERAS .................................................................... 14 3.2.1. INTERPRETACIÓN DE LOS RATIOS FINANCIEROS ............................................... 14 CAPÍTULO IV ........................................................................................................................................... 16 4.1. DIAGNÓSTICO DEL MICROENTORNO ............................................................................ 16 4.1.1. ANÁLISIS FODA .............................................................................................................. 16 CAPÍTULO V ............................................................................................................................................ 19 DISEÑO DE UN MANDO INTEGRAL .............................................................................................. 19 5.1. VISIÓN, MISIÓN, VALORES Y FILOSOFÍA ......................................................................... 19 5.1.1. COHERENCIA ENTRE MISIÓN Y VISIÓN.................................................................. 19 5.2. ESTABLECIMIENTO DE LA ESTRATEGIA ......................................................................... 20 5.3. DEFINICIÓN DE LAS PERSPECTIVAS ................................................................................. 20 5.3.1. PERSPECTIVA FINANCIERA ........................................................................................ 20 5.3.2. PERSPECTIVA CLIENTES .............................................................................................. 22 5.3.3. PERSPECTIVA DE PROCESOS...................................................................................... 24 5.3.4. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE ................................................................................ 25 5.4. CUADRO DE MANDO INTEGRAL ...................................................................................... 27 5.5. CONSTRUCCIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO.................................................................. 28 CAPÍTULO VI ........................................................................................................................................... 30 6.1. CONCLUSIONES .................................................................................................................... 30 6.2. RECOMENDACIONES ........................................................................................................... 31 CAPÍTULO I 1.1. INTRODUCCIÓN 1.2. ANTECEDENTES 1.2.1. ANTECEDENTES DEL ENTORNO El mercado de la comida rápida en Villa Montes cuenta con 10 restaurantes establecidos en el mercado formal, de los cuales el 50% tiene como producto estrella los pollos a la broaster o al spiedo, y el otro 50% compiten en los productos de hamburguesas, lomitos y pizzas. En el mercado informal tenemos aproximadamente un centenar de carritos que preparan diferentes tipos de productos de comida rápida como ser: lomitos, hamburguesas, sándwiches, pollo a la broaster, bife, etc. (Estos datos fueron obtenidos de una entrevista realizada en el año 2020 al intendente Sr. Marcelo Vizcarra). 1.2.2. CHICHINGA BURGER Esta pequeña empresa abre puertas en el municipio de Villa Montes, Tarija, Bolivia como un negocio familiar, tomando éxito por su buena calidad y sabor en la preparación de sus platos de comida rápida, dando una nueva experiencia en sabor a los habitantes locales. Esta empresa comenzó sus actividades en el año 2012, compitiendo con los restaurantes Pollos Nandito, Pio Pollo Campeón y Pollo Farsante, abriendo así nuevas opciones de consumo a los comenzales locales de la ciudad de Villa Montes. 1.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Chichinga Burger, una pequeña empresa que se convirtió en referente de comida rápida en productos como hamburguesas y lomitos, la única falencia es: “La falta de un sistema de evaluación de Gestión Estratégica para evaluar las estrategias de la empresa”. Ya que es una nueva herramienta y favorable para todas las empresas existentes, porque nos ayuda a poder interrelacionar los diferentes análisis externo e interno para poder crear o formular una estrategia comprensible y realista. 1.3.1. PREGUNTA CENTRAL ¿Cuenta con un sistema de evaluación de Gestión Estratégica para evaluar las estrategias de la empresa? 1.3.2. PREGUNTAS ESPECÍFICAS ¿Cuál será el Macroentorno de Chichinga Burger? ¿Cuál será el Microentorno de Chichinga Burger? ¿Cuál será la estrategia de la empresa? ¿Cuáles son las estrategias que utiliza para cada perspectiva del Cuadro de Mando Integral? ¿Qué indicadores utilizan para cada perspectiva? 1 1.3.3. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA Índice de Crecimiento Bajo EFECTOS PROBLEMA CENTRAL Dificultad para mantener su liderazgo No contar con una información integrada La empresa Chichinga Burger no cuenta con una "Sistema de gestión Estratégica" CAUSAS Insuficiente conocimiento de las nuevas herramientas (C.M.I.) Figura Nº 1. Elaboración propia. 2 Falta de vinculación de las estrategias y la visión de la Empresa. 1.3.4. POSIBLE SOLUCIÓN POSIBLE SOLUCIÓN FINES Consolidar el liderazgo por el Tiempo Mantener su liderazgo Alcanzar su visión Contar con una información integrada SITUACIÓN ESPERADA Chichinga Burger cuenta con un Sistema de Gestión Estratégica MEDIOS Gestión Operativa Cuadro de mando integral Figura Nº 2. Elaboración propia. 1.4. OBJETIVO GENERAL La implementación de un sistema de evaluación de Gestión Estratégica para evaluar a la empresa y su conjunto basado en el Cuadro de mando integral de Kaplan y Norton. 1.4.1. OBJETIVOS ESPECÍFICOS o o o o o Realizar un análisis Macroentorno de Chichinga Burger, basado en las 5 Fuerzas de Porter y el Análisis PEST. Realizar un análisis Microentorno de Chichinga Burger, basado en la Cadena de Valor y FODA. Establecer la estrategia de la empresa. Formular estrategias para cada perspectiva del Cuadro de mando integral. Analizar los indicadores para cada perspectiva y crear el mapa estratégico. 1.5. JUSTIFICACIÓN 1.5.1. JUSTIFICACIÓN ECONÓMICA El estudio será de gran valor para la empresa ya que la implementación del Cuadro de mando integral permite describir y medir la estrategia, dando a conocer la mejor manera de llevar a cabo. Sus acciones de gestión serán realizadas con mayor eficiencia y eficacia. Por consiguiente proporcionara unos rendimientos futuros de carácter superior. 3 1.5.2. JUSTICACIÓN SOCIAL Con la implementación del Cuadro de mando integral, se mejora las capacidades de entrada de valor de sus clientes y accionistas, invirtiendo en capacitación de empleados, mejora de los sistemas y tecnologías de información y coordinando los procedimientos y rutinas de la empresa, que llevara a mejorar las condiciones laborales del actual personal, además la posibilidad de crear, nuevas fuentes de empleo. 1.5.3. JUSTIFICACIÓN PERSONAL El presente trabajo tiene como objetivo poner en práctica los conocimientos adquiridos en la casa superior de estudio, además de adquirir nuevas experiencias, que enriquezcan nuestros conocimientos. 1.6. DELIMITACIÓN DEL ÁREA DE ESTUDIO Los límites tomados como referencia para la realización del estudio de Chichinga Burger, son criterios consensuados para determinar el alcance del proyecto. 1.6.1. LÍMITE TEMPORAL El presente estudio será realizado en el periodo del mes de Junio del año 2006, para la empresa Chichinga Burger de Bolivia. 1.6.2. LÍMITE GEOGRÁFICO El área geográfica en el cual se limita el presente trabajo es en la empresa Chichinga Burger, ubicado en la ciudad de Villa Montes, municipio de Tarija – Bolivia. 1.6.3. LÍMITES SUSTANTIVOS Comprende el desarrollo del diseño de un sistema de control de gestión del ámbito económico, financiero y administrativo. Se utilizaran técnicas de planificación estratégica, de estrategia empresarial y mercadotecnia. 4 CAPÍTULO II 2.1. DIAGNÓSTICO DEL MACROENTORNO 2.1.1. 5 FUERZAS DE PORTER LEYENDA Relación positiva Relación negativa Número de competidores Ta ma ño de l os competidores Creci mi ento del s ector Di ferenci a ci ón del producto Concentra ci ón del merca do El a s tici da d del producto Promedio 0 0 Ni vel es de i nvers i ones 1 1 Economía s de es ca l a 0 0 Lea l tad de l os cl i entes 1 0 Expertis e a cumul a do 1 0 Acces o a l os ca na l es de di s tri buci ón Ba rrera s pol íticos l ega l es 0,33 Ca ntida d de productos s us titutos Aceptaci ón de l os productos s us titutos 1 0 Ca ntida d de proveedores Concentra ci ón de proveedores Va ri eda d de a rtícul os s us titutos Es tructura de ca na l es de di s tri buci ón Servi ci o de a tenci ón Alto poder de negociación de los clientes 1 0 Valoración Ni vel es de preci os Alto poder de negociación de los proveedores Valoración 1 Alta amenaza de productos sustitutos Valoración Alta amenaza de nuevos competidores Valoración Alta rivalidad entre los competidores Valoración HERRAMIENTA DE 5 FUERZAS DE PORTER PARA CHICHINGA BURGER 0 Ni vel de orga ni za ci ón 0 0 Ni vel de i nforma ci ón 0 0 0 1 1 0 0,57 0,50 0,20 0,00 Alta rivalidad entre los competidores Número de competi dores Ta ma ño de l os competi dores Creci mi ento del s ector Di ferenci a ci ón del producto Concentra ci ón del merca do El a s ti ci da d del producto Valorac ión Figura Nº 3. Elaboración propia. 1 0 1 0 0 0 Promedio 0,33 Figura Nº 4. Elaboración propia. INTERPRETACIÓN: Mediante el siguiente cuadro podemos interpretar que la rivalidad entre los competidores es baja, ya que el tamaño de los mismos no es significativa por lo tanto su participación en el mercado no es significativa, también podemos observar que la industria de la comida rápida en la ciudad de Villa Montes no existe mucha diferenciación del producto, esto se debe a que en su mayoría la gente produce pollo a la broaster y no otro tipo de comida rápida como lomitos, hamburguesas, 5 Alta amenaza de nuevos competidores Valorac ión Valorac ión sándwich de matambre, pizza, etc. También debido al crecimiento de esta industria contrae al incremento de competidores, ya que este sector genera 50% de utilidad bruta. Ni vel es de preci os 0 Ni vel es de i nvers i ones 1 Economía s de es ca l a 0 Lea l ta d de l os cl i entes 1 Experti s e a cumul a do 1 Acces o a l os ca na l es de di s tri buci ón Ba rrera s pol íti cos l ega l es 1 0 Promedio 0,57 Figura Nº 5. Elaboración propia. INTERPRETACIÓN: Alta amenaza de productos sustitutos Ca nti da d de productos s us ti tutos Acepta ci ón de l os productos s us ti tutos Valorac ión Valorac ión Con los datos obtenidos en la tabla podemos decir que, la amenaza de nuevos competidores es regular ya que la inversión que se necesita para entrar a la industria no es alta, los clientes escasamente mantiene fidelidad de los restaurantes que frecuentan ya que hay muchos competidores que preparan el mismo producto. 1 0 Promedio 0,50 Figura Nº 6. Elaboración propia. 6 INTERPRETACIÓN: Alto poder de negociación de los proveedores Ca nti da d de proveedores Concentra ci ón de proveedores Va ri eda d de a rtícul os s us ti tutos Es tructura de ca na l es de di s tri buci ón Servi ci o de a tenci ón Valorac ión Valorac ión La disponibilidad de productos sustitutos es regular debido a la cantidad de personas que hacen pollo a la broaster, hot dog, pizza, entre otros. 0 0 0 0 1 Promedio 0,20 Figura Nº 7. Elaboración propia. INTERPRETACIÓN: El poder de los proveedores es relativamente bajo, porque existe una gran cantidad de los mismos, lo único que podríamos destacar aquí es en el servicio y la calidad de los productos que nos ofrecen. 7 Valorac ión Valorac ión Alto poder de negociación de los clientes Ni vel de orga ni za ci ón 0 Ni vel de i nforma ci ón 0 Promedio 0,00 Figura Nº 8. Elaboración propia. INTERPRETACIÓN: El poder de negociación de los clientes es nulo, ya que en la ciudad de Villa Montes los clientes no son tan organizados. CONCLUSION DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER Concluimos que actualmente el atractivo de la industria es elevado ya que cuenta con una baja rivalidad entre competidores y esto se debe a que ninguno predomina sobre el otro. También así como aparecen nuevos competidores, los antiguos van desapareciendo por diversos factores que se desconoce. 2.1.2. ANÁLISIS PEST – ANÁLISIS DEL MACROENTORNO FACTORES POLÍTICOS Hay ciertos aspectos políticos que afectan a cualquier negocio, como puede ser el pago de impuestos, la situación de los trabajadores en el sistema de seguridad social, la legalización de los contratos de los mismo o las exigencias legales a la hora de adecuar un local. Además, los costes de personal pueden verse modificados ante cambios en la política laboral del gobierno. Los factores políticos son tenidos muy en cuenta por los restaurantes de comida rápida, actualizando sus conocimientos sobre los mismos constantemente. 8 FACTORES ECONÓMICOS Cuando hablamos de planificación económica debemos tener en cuenta diversas variables, como por ejemplo el PIB, el nivel de desempleo y los tipos de interés, ya que como es de suponer, estas variables afectarán directamente al negocio. Por ejemplo, si crece la tasa de desempleo, por un lado disminuirá el número de clientes, pero por otro se abaratarán los costes laborales debido al aumento de la demanda de trabajo y todo esto son datos que las empresas han de tener en cuenta. La variación del PIB en los últimos años ha sido negativa, los cual nos lleva a creer que entraremos en déficit. Como consecuencia, las expectativas de las empresas han tenido que adecuarse a la caída económica que está sufriendo el País. No obstante, conocedores de que aún nos queda mucho para hablar de recuperación económica en sentido estricto, ya que el gobierno central está sacando políticas para mejorar o sostener la economía y esta no caiga aún más. Chichinga Burger apuesta por la competitividad en precios, calidad y sabor, dejando sus productos al alcance de cualquier bolsillo. FACTORES SOCIOCULTURALES Los hábitos alimenticios han cambiado considerablemente en los últimos años. Actualmente existe cada vez mayor tendencia a la vida sana, lo que incluye una dieta equilibrada y la realización de alguna actividad deportiva. Chichinga Burger ha comenzado a apostar por introducir una nueva variedad de hamburguesa saludable y ensaladas, hamburguesa hechas de carne de soya o lenteja, ensaladas como la ya conocida, ensalada Cesar. FACTORES TECNOLÓGICOS La constante globalización del mundo en el que vivimos ha permitido que la tecnología se desarrolle a mayor velocidad, introduciendo grandes avances en los últimos años. Chichinga Burger hace uso de esta tecnología de múltiples formas. Por un lado el uso de las redes sociales le permite darse a conocer de forma casi gratuita, sin tener que utilizar otros medios publicitarios que sin lugar a dudas implicarían un desembolso económico mayor. Además, cabe hacer mención de los distintos dispositivos electrónicos que utiliza durante la jornada laboral. También implemento una cocina que se ambienta y adecua al espacio donde se elaboran las hamburguesas y lomitos, teniendo a mano la mayoría de los utensilios que se necesitan al momento de cocinar, como también los ingredientes necesarios, esto es lo último en carros Food Truck. 9 CAPÍTULO III 3.1. ANÁLISIS DEL MICROENTORNO 3.1.1. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR Para poder describir la cadena de valor es importante tener en cuenta que se debe hacer una observación cualitativa que permite identificar cual es el proceso a la hora de generar una compra de materias primas en Chichinga Burger, para ello se debe ir al campo y mirar detalladamente desde un inicio ante la necesidad de un producto para la producción de alimentos. Para los colaboradores del restaurante es fundamental poder presentarles mediante un esquema cuales son los pasos a seguir para gestionar el proceso de compras dentro del restaurante y así tener mucho más claro cuáles son los pasos a seguir y quienes deben ejecutar el proceso siendo protagonistas en la compra. Figura Nº 9. Elaboración propia. Después de haber analizado profundamente el proceso tenemos como resultado el gráfico anterior donde vemos que los actores influyentes en el restaurante para el proceso de compras de materia primas para la producción son, el chef, el jefe de compras, proveedor, almacenista, quienes son los que intervienen directamente y deben manejar un protocolo. Dentro de este producto el chef debe generar la requisición de la materia prima necesaria para la producción de alimento en el caso del restaurante debido a que estos productos tienen alta rotación se deben ejecutar por lo general en un periodo semanal para que estén frescos y evitar que se generen perdidas por la caducidad de los productos, además se debe tener en cuenta que en el restaurante no se cuenta con grandes almacenes de refrigeración o bodegas aunque esto se puede ver también como una ventaja por el hecho que se evita tener inventarios muertos. El jefe de compras debe estar atento a las requisiciones hechas por el chef y deberá analizar muy bien la copra deduciendo las mejores oportunidades y los mejores proveedores a nivel de costo beneficio, este deberá emitir la solicitud de compra y analizar la cotización que envíen los 10 proveedores y después de ello deberá generar de acuerdo al interés deseado la orden de compra al proveedor. El proveedor deberá estar preparado siempre para la solicitud que genere el jefe de compras del restaurante buscando que la cotización complazca a todas las necesidades que exijan en el restaurante. Este deberá despechar las mercancías con las exigencias de condiciones de las materias primas. El almacenista debe estar atento a la recepción de las materias primas para que no vaya haber ningún tipo de inconsistencia y poder así almacenar los alimentos de acuerdo a la especificación de calidad e inocuidad de cada uno además este deberá entregar las materias primas al chef para que este disponga de estas en sus preparaciones. Como resultado del análisis de la cadena de valor de concluyó, que a partir de ahora este será el modelo a seguir en el proceso de compras del restaurante. ACTIVIDADES DE APOYO GESTIÓN DE RR.HH.: El personal de la empresa está constantemente en capacitación, especialmente los meseros, con capacitaciones trimestrales. DESARROLLO DE TECNOLOGÍA: La empresa actualmente cuenta con una tecnología avanzada altamente competitiva en la elaboración de hamburguesas y lomitos, como ser maquinas peladoras y cortadoras de papa, ablandadora de carne, máquinas de moler para carne molida, otros. ADQUISICIONES: Los productos son elaborados a partir de la recepción de la materia prima por parte de los proveedores, las carnes, papas, y demás ingredientes son preparados previamente en el centro de elaboración y distribución de los productos crudos. ACTIVIDADES PRIMARIAS LOGÍSTICA DE ENTRADA: La empresa cuenta con un pequeño almacén donde el almacenista recepciona la materia prima y este envía al chef al centro de distribución para que este prepare los productos crudos antes de enviarlos a cocina. LOGÍSTICA DE SALIDA: Una vez elaborada las hamburguesas, fileteadas las carnes para el lomito, peladas y cortadas las papas, etc., estas se envían a las dos sucursales que están distribuida en la ciudad de Villa Montes. COMERCIALIZACIÓN Y VENTAS: Chichinga Burger comercializa sus productos mediante venta directa y al contado, con descuento por volúmenes y promociones, como también con entrega a domicilio. 11 MESEROS: Son los encargados de recibir el pedido y entregarlos al mismo cliente, al mismo tiempo son los encargados de visitar a las independientes de las Farmacias. 3.1.2. ASPECTO FINANCIERO El objetivo del estudio es tener una visión global del desempeño y estado financiero de Chichinga Burger. Se realizará uno de los métodos más populares para un análisis completo de las razones, cálculo de los ratios financieros. Chichinga Burger BALANCE GENERAL Al 31 de Diciembre de 2020 expresados en bolivianos ACTIVOS Activo Corriente ACTIVOS CORRIENTES Caja y Bancos Cuentas por Cobrar Inventario Activo No Corriente ACTIVOS FIJOS Computadora Muebles y Enseres Propiedad Planta y Equipo (neto) Otros Activos TOTAL ACTIVOS PASIVOS Y PATRIMONIO Pasivo Corriente PASIVO CORRIENTE Sobregiros Bancarios Cuentas por Pagar Pasivo No Corriente PASIVO NO CORRIENTE Cuentas por Pagar a Largo Plazo PATRIMONIO Capital TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO Figura Nº 10. Elaboración propia. 2021 % del Total 88.890,00 19% 70.000,00 15% 13.890,00 3% 5.000,00 1% 389.296,00 38.736,00 34.560,00 278.000,00 38.000,00 478.186,00 81% 8% 7% 58% 8% 100% 2021 63.500,00 11.500,00 52.000,00 % 13% 2% 11% 158.000,00 158.000,00 256.686,00 256.686,00 478.186,00 33% 33% 54% 54% 100% 12 Chichinga Burger ESTADO DE RESULTADOS Al 31 de Diciembre de 2020 expresados en bolivianos Detalle Ventas Costos de Ventas 598,400.00 146,608.00 % 100.0% 24.5% Margen Bruto 451,792.00 75.5% Gastos Operacionales Gastos Administrativos Gastos Comerciales 110,570.00 18.5% 341,222.00 57.0% 85,320.00 25,250.00 Margen Operacional Depreciación 5,385.60 U.A.I. Intereses U.A.I. I.U.E. 25% 14,960.00 2.5% 320,876.40 53.6% 240,657.30 APALANCAMIENTO FINANCIERO: A.F. = 56.1% 80,219.10 Utilidad Líquida Figura Nº 11. Elaboración propia. A.F. = 335,836.40 U.A.I. U.A.I. - INTERESES 335,836.40 335,836.40 - 14,960.00 1.047 13 40.2% 3.2. RESUMEN DE LAS RAZONES FINANCIERAS Resumen de razones de la Empresa Chichinga Burger RAZON FINANCIERA FORMULA RESULTADOS Act. Corriente / Pas. Corriente Act. Corriente - Inv. / Pas. Corriente 1,40 1,32 Costo de Venta / Inventario CxC por 360 / Ventas CxP por 360 / Ventas 29,32 8 días 31 días Pasivos Totales / Act. Totales Toal Pasivo / Total Patrimonio 0,46 0,86 Utilidad Operativa / Ventas Margen Bruto / Ventas Utilidad Neta / Ventas Utilidad disponible para los accionistas Activos Totales Utilidad disponible para los accionistas Capital 0,57 0,76 0,40 LIQUIDEZ Razon de Circulante Prueba Acida ACTIVIDAD Rotación de Inventario Plazo de CxC Plazo de CxP DEUDA Razon Deuda Pasivo Patrimonio RENTABILIDAD Margen de Util. Operativa Margen Bruto de Utilidad Margen Utilidad Neta Rendimiento sobre Act. ROA Rendimiento sobre el Capital ROE 0,50 0,94 Figura Nº 12. Elaboración propia. 3.2.1. INTERPRETACIÓN DE LOS RATIOS FINANCIEROS o o o o o o o Razón Circulante: 1,40 veces Chichinga Burger puede pagar sus deudas. Prueba Ácida: 1,32 veces puede pagar sus deudas restando las existencias que no brindad ingresos en el momento, con este análisis nos damos cuenta que Chichinga Burger es una empresa que tiene liquidez. Rotación de Inventario: 29.32 veces que Chichinga Burger ha rotado y reemplazado su inventario de productos. Plazo de Cuentas por Cobrar: 8 debido a la liquidez que tiene Chichinga Burger este solo puede brindar hasta 8 días plazo a sus clientes, esto se da solo con los clientes más fieles que cruzan por una mal situación económica y aun quieren degustar de uno de sus productos. Sabemos que es un restaurante de comida rápida y está en sí no debería de dar como quien dice su producto al crédito, esto solo se da en casos excepcionales, en su mayoría con familiares. Plazo de Cuentas por Pagar: 31 Chichinga Burger tiene la capacidad de poder pagar sus deudas dentro de 31 días, esto es un factor importante a tomar en cuenta y reducir la capacidad de pago a por lo menos 15 días. Razón Deuda: 0,46 del total de sus activos que dispone, solo el 46% representa a terceros. Pasivo Patrimonio: 0,86 del total de sus acciones, solo el 86% representa a terceros accionistas. 14 o o o o o Margen Utilidad Operativa: 0,57 del total de las ventas generadas, el 43% es gracias a los gastos comerciales y administrativos. Margen Bruto Utilidad: 0,76 del total de las ventas generadas es gracias a la negociación que tiene Chichinga Burger con sus proveedores, debido a que solo el 24,5% representa sus costos totales de la materia prima. Margen Utilidad Neta: 0,40 del 100% del total de nuestros ingresos el 40% es gracias a las ventas. ROA: 0,50 Chichinga Burger, utiliza sus activos (inexistencia de activos sin uso). ROE: 0,94 Los accionistas obtienen como ganancia casi el 100% del total de lo invertido en acciones. 15 CAPÍTULO IV 4.1. DIAGNÓSTICO DEL MICROENTORNO Su origen en Villa Montes se remonta al año 2012, primeramente con un carrito sandwichero, donde solo preparaba hamburguesas fuera de una de las discotecas más recurridas de aquellos años. Posteriormente a esto implemento la compra de un Food Truck, frente la conocida Plaza Cívica de la ciudad benemérita de Villa Montes, dando así una nueva imagen a lo que es la industria de comida rápida en la misma ciudad y abriendo así un nuevo concepto de competencia, gracias a su innovadora adquisición. Actualmente Chichinga Burger se ha convertido en esta ciudad en un referente del mercado de comida rápida en lo que refiere a hamburguesas y lomitos, como también en una de las mejores opciones de la glotonería nocturna. 4.1.1. ANÁLISIS FODA FORTALEZAS F1 Referente número uno en productos como hamburguesas y lomitos. F2 Personal eficiente y competente. F3 Trabajo en equipo. F4 Alto nivel de capacitación del personal. DEBILIDADES D1 No se cuenta con estacionamiento. D2 Acústica. Se genera por demasiado tránsito vehicular. D3 Cuenta con poca publicidad. D4 Débil red de delivery. OPORTUNIDADES O1 Aumento de demanda para el consumo de comida rápida. O2 Preocupación de los consumidores por la salud. O3 Adquirir nuevas tecnologías. O4 Elevado número de proveedores. AMENAZAS A1 Saturación del mercado o crecimiento lento del mismo. A2 Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores. A3 Fuerte amenaza de productos sustitutos, alimentos light y/o comida casera a precios más bajos. A4 Ingreso de nuevos competidores con mayor poder adquisitivo 16 2 1 3 3 1 6 1 6 SUMA 0 0 0 3 0 3 0 D4 Débil red de delivery 3 2 1 2 0 1 3 1 3 D3 Cuenta con poca publicidad 0 0 0 0 0 0 0 Acústica. Se genera por demasiado tránsito vehicular D2 0 0 0 1 0 0 0 0 D1 No se cuenta con un estacionamiento 0 4 1 6 7 3 7 1 9 F4 Alto nivel de capacitación del personal SUMA DEBILIDADES 1 0 2 2 0 2 0 F3 Trabajo en equipo 2 0 0 1 2 0 0 0 0 2 0 2 F2 Personal eficiente y competente 1 2 1 0 2 3 3 3 1 4 F1 Referente número uno en productos como hamburguesas y lomitos Saturación del mercado o crecimiento lento del mismo Elevado número de proveedores Adquirir nuevas tecnologías Preocupación de los consumidores por la salud O2 0 1 1 A3 A2 A1 O4 Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores Aumento de demanda para el conusmo de comida rápida O1 O3 Fuerte amenaza de productos sutitutos, alimentos light y /o comida casera a precios más bajos AMENAZAS Ingreso de nuevos competidores con mayor poder adquisitivo OPORTUNIDADES A4 FODA DINÁMICO FORTALEZAS 4.1.1.1. M AT R C H IZ IC FO H D B IN A U R GA G ER Figura Nº 13. Elaboración propia. 4.1.1.2. FODA ESTRATÉGICO ESTRATEGIA OFENSIVA F/o: F1 – O1 Al ser referente número uno en producir este tipo de comida rápida, esta oportunidad nos generara mayor utilidad. F1 – O3 Al estar en constante capacitación y crecimiento el restaurante siempre ve las posibilidades de adquirir mejores tecnologías para la reducción de costos de procesos. F1 – O4 Al posicionarse como número uno en comida rápida de los productos de lomito y hamburguesas, el restaurante tiene atractivas negociaciones con proveedores, este beneficia y da un mayor poder al restaurante sobre los proveedores. 17 ESTRATEGIA DEFENSIVA F/A: F1 – A1 En caso de saturarse el mercado por la aparición de nuevos competidores, el restaurante tiene que tomar medidas para reducir el costo operativo, sacar promociones, bombardear con publicidad y mantener el liderazgo del mercado. ESTRATEGIA ADAPTATIVA D/O: D3 – O1 Al contar con escasa publicidad, la empresa se tiene que adaptar al crecimiento de la demanda del mercado, por lo tanto tiene que invertir un poco más en publicidad. D4 – O1 De la misma manera, buscar la forma de contratar 3 motoqueros que se dediquen a la entrega de los productos a domicilio, de esta manera se tendrá un mayor alcance en la localidad. D3 – O3 Para poder fortalecer esta debilidad, es necesaria la adquisición de nuevas tecnologías, como la de una computadora y un personal que se dedique al trabajo publicitario, cómo también el uso de nuevas redes sociales. D4 – O3 Se puede hacer una inversión en caso de que no se quisiera contratar motoqueros, la inversión es para la adquisición de las 3 motos. ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA D/A: D4 – A1 En caso que el mercado tenga un crecimiento lento, no invertiremos en la adquisición de las motos o el servicio de terceros, y se seguirá trabajando con el único motoquero que hay en el restaurante. 18 CAPÍTULO V DISEÑO DE UN MANDO INTEGRAL 5.1. VISIÓN, MISIÓN, VALORES Y FILOSOFÍA MISIÓN Brindar alimentos de alta calidad en un ambiente familiar y cálido. VISIÓN Ser una empresa líder en el servicio de comida rápida a nivel nacional, manteniendo altos estándares de calidad en servicio y productos a nuestros clientes, cuidando el talento humano y relación con proveedores. VALORES o Ética. o Alta calidad. o Satisfacción de los consumidores, clientes, proveedores, empleados y socios. o Creatividad e Innovación. o Trabajo y compromiso del equipo. o Planificación, control y ejecución, teniendo como definición clara de responsabilidades, tareas y metas que serán cumplidas. o Armonía con la comunidad, empleados, clientes, proveedores y con el medio ambiente. FILOSOFÍA Detrás de cada plato, detrás de cada celebración, detrás de cada atención, existe una persona. Por ello, la relación del personal de servicio con sus clientes se basa en un trato humano, de confianza y profesional. “Nuestra mejor publicidad será un cliente satisfecho” 5.1.1. COHERENCIA ENTRE MISIÓN Y VISIÓN MISIÓN M1 Brindar alimentos de alta calidad. M2 Brindar un ambiente familiar y cálido. VISIÓN V1 Ser una empresa líder en el servicio de comida rápida nivel nacional. V2 Mantener altos estándares de calidad en servicio y productos. V3 Cuidado del talento humano V4 Buena relación con los proveedores. COHERENCIA ENTRE MISIÓN Y VISIÓN M1 V1, V2, V4 M2 V3 19 5.2. ESTABLECIMIENTO DE LA ESTRATEGIA La propuesta de la estrategia para Chichinga Burger en Villa Montes, se elaboró teniendo en cuenta elementos identificados en el análisis interno – externo. LA estrategia genérica de Chichinga Burger es diferenciación, debido a que la empresa constantemente oferta productos de calidad y garantía para el mercado, sin enfocarse exclusivamente en el precio o llegar a ser líder en costos. 5.3. DEFINICIÓN DE LAS PERSPECTIVAS Una vez se ha establecido la visión, se deben considerar las diferentes perspectivas sobre las que se creara el CMI. A continuación se define cada una de ellas: 5.3.1. PERSPECTIVA FINANCIERA La empresa se encuentra en un mercado competitivo con gran variedad de productos de comida rápida los cuales tienen un agresivo plan de expansión y aperturas a nivel nacional. Partiendo del análisis precedente, se identifica claramente dos objetivos centrales estratégicos que son propuestos a continuación: 1. Mejorar el posicionamiento de la marca Evidentemente, la estrategia que se persigue es crear lealtad en los consumidores. 2. Lograr el crecimiento de volumen de ventas La estrategia que se persigue es aumentar los volúmenes de venta de comida, con el objetivo de generar un crecimiento de los ingresos y por ende, la rentabilidad de la compañía. Para cumplir con los objetivos estratégicos centrales referentes a la estrategia de mejorar el posicionamiento de marca, se propone para lograr su cumplimiento, la aplicación de dos objetivos estratégicos específicos. A continuación se analiza cada uno y se le incorpora los indiciadores correspondientes, para la medición respectiva para mejorar el posicionamiento de marca. a. Invertir en publicidad: la publicidad ayudará a la organización a alcanzar sus metas mercadológicas y lograr posicionar la marca en la mente del consumidor. Para el caso de Chichinga Burger de acuerdo con políticas de la empresa se debe invertir como mínimo un 4% de las ventas del mercado. b. Aplicar una estrategia de precios: generar una estrategia de precios con descuentos significativos que llamen la atención del consumidor. Se recomienda una estrategia de “pequeños precios” y también elegir juguetes llamativos para el menú de niños. Con respecto al objetivo estratégico central para lograr el crecimiento de columen de ventas se proponen dos objetivos específicos. 20 A continuación se analiza cada uno de los mismos y se lo incorporan los indicadores correspondientes, para la medición respectiva del desempeño. a. Incrementar puntos de venta: de acuerdo con el mercado de comidas rápidas en la localidad, la empresa tiene excelentes oportunidades para incorporar nuevos puntos de venta. El indicador será la cantidad de restaurantes. b. Aplicar una estrategia de producto: entregar un producto de mejor calidad con un mejor servicio. El producto debe tener la temperatura adecuada y el sabor adecuado. También el servicio debe ser rápido y con un trato personalizado. En el siguiente cuadro, se presenta el mapa estratégico para visualizar el encadenamiento entre los distintos objetivos estratégicos, en relación con el crecimiento financiero y desde el punto de vista de la perspectiva financiera. Incrementar la rentabilidad de Chichinga Burger Mejorar el posicionamiento de marca Invertir en publicidad Crecimiento en volumen de ventas Aplicar estrategia de precios Incrementar puntos venta Aplicar estrategia de producto Cuadro Nº 1. Elaboración propia. Así mismo en la tabla Nº 1, se resume como complemento del mapa estratégico para la perspectiva financiera, el cuadro con los indicadores estratégicos sugeridos para la medición de la estrategia propuesta. 21 Resumen Indicadores Estratégicos Perspectiva Financiera Objetivos Indicadores Temas estratégicos estratégicos estratégicos Invertir en % de inversión en Mejorar el publicidad publicidad vs ventas posicionamiento de Aplicar estrategia de Cantidad de Perspectiva marca precios promociones Financiera Incrementar puntos Cantidad de Lograr un de venta restaurantes Crecimiento en Aplicar estrategia de Satisfacción del Ventas producto cliente Tabla Nº 1. Elaboración propia. En la tabla Nº 1, se resume como complemento del mapa estratégico para la perspectiva financiera, los indiciadores estratégicos sugeridos para la medición de la gestión de la estrategia propuesta. 5.3.2. PERSPECTIVA CLIENTES Previamente en los capítulos anteriores, se determinan varias ventajas competitivas y fortalezas de la empresa, en donde prevalece un alto servicio al cliente y atención personalizada generando toda una experiencia en el consumidor. Además la empresa se encuentra en una etapa de crecimiento en donde abrirá nuevos restaurantes para que el cliente tenga mejor accesibilidad para comprar en distintas zonas. Estos factores de éxito, entre otros permite proponer los siguientes objetivos estratégicos centrales: enamorar a los clientes, servicio rápido y entregar productos con alto estándar de calidad. Dichos objetivos se complementan con los objetivos estratégicos específicos y sus respectivos indicadores de desempeño, que se analizan y se proponen a continuación: 1. Enamorar a los clientes: las condiciones del mercado y la atención personalizada que brinda el restaurante, le permite desarrollar una excelente experiencia de copra para sus clientes actuales y potenciales, enamorar a los clientes con el servicio, es claramente factible y realizable y se encadena perfectamente, con los objetivos de crecimiento del volumen de ventas y de ingresos principalmente, en lo que a la perspectiva de crecimiento financiero se refiere. 2. Servicio rápido: la empresa debe ofrecer un servicio rápido, esto ya que es una característica que deben tener los restaurantes de comida rápida. Para medir es objetivo estratégico, a lo interno de la empresa, se recomienda aplicar encuestas de satisfacción, lo que permite monitorear y definir el cumplimiento de los parámetros establecidos en dicha encuesta. 3. Entregar productos con alto estándar de calidad: los productos deben cumplir con la temperatura adecuada y deben estar frescos y recién cocinados. También se debe poner atención para que la cantidad servida cumpla con lo promocionado en el menú. 22 En el cuadro Nº 2, se prepara el mapa estratégico para visualizar los distintos objetivos estratégicos, en relación con la perspectiva de clientes. Enamorar a los clientes Servicio Rápido Producto de calidad Atención personalizada Atención inmediata Cumplir con sabor y temperatura Trato amable y alegre Entrega de producto fluido Productos recien cocinados Cuadro Nº 2. Elaboración propia. A continuación en la tabla Nº 2, se resume como complemento del mapa estratégico para la perspectiva de clientes, los indicadores estratégicos descritos y analizados anteriormente. Resumen Indicadores Estratégicos Perspectiva Clientes Objetivos Indicadores Temas estratégicos estratégicos estratégicos Dar atención personalizada Enamorar a los Cantidad de clientes clientes Brindar trato amable y alegre Dar atención Perspectiva Cliente inmediata Brindar un servicio Encuesta a clientes rápida Entregar de producto al menor tiempo Cumplir con sabor y temperatura Servir producto de Tasa de crecimiento calidad en ventas Entregar productos recién cocinados Tabla Nº 2. Elaboración propia. 23 5.3.3. PERSPECTIVA DE PROCESOS Los objetivos estratégicos propuestos para la perspectiva de procesos se fundamentan entre otras cosas, en que la empresa tiene excelente oportunidades para ganar participación en el mercado, debido a que el consumidor de comidas rápidas tiene una fuerte tendencia por consumir pollo, lomitos y hamburguesas. Para lograr un incrementos de venta real, la empresa debe incorporar al mercado, más cantidad de restaurantes en la localidad de Villa Montes. Con base en las propuestas presentadas de objetivos estratégicos en la perspectiva financiera y en la perspectiva de clientes y bajo los fundamento descritos anteriormente, se propone, los siguientes objetivos estratégicos centrales para la perspectiva de procesos internos: fortalecimiento de marca y la excelencia operativa. A continuación, cada uno de ellos se analiza y se describe los objetivos estratégicos específicos respectivos y se proponen los indicadores estratégicos correspondientes: 1. Fortalecimiento de la marca: las oportunidades mencionadas representan un tema estratégico claro para el fortalecimiento de la marca de la compañía, que debe desarrollarse mediante un objetivo específico, enfocado al proceso de penetración de mercados y segmentos de clientes. El indicador estratégico para medir el efecto de estas gestiones, debe verse reflejado en un incremento en las ventas. 2. La excelencia operativa: una franquicia de comida rápida debe mantener una política de inversión intensiva, para sostener su volumen de ventas y hacer crecer el mercado, también se obliga a mantener un servicio con un alto estándar de calidad y un producto inmejorable. En el cuadro Nº 3, se prepara el mapa estratégico para visualizar los distintos objetivos estratégicos, en relación con la perspectiva de clientes. Fortalecimiento de la marca Excelencia operativa • Penetración de nuevos mercados • Inversión intensiva • Servicio y producto de alta calidad Cuadro Nº 3. Elaboración propia. 24 A continuación en la tabla Nº 3, se resume como complemento del mapa estratégico para la perspectiva de procesos, los indicadores descritos y analizados anteriormente. Resumen Indicadores Estratégicos Perspectiva Procesos Objetivos Indicadores Tema estratégicos estratégicos estratégicos Penetrar nuevos mercados Fortalecer la marca Incremento en ventas Aumentar inversión Perspectiva Procesos Lograr Excelencia Operativa Brindar Servicio y producto de alta calidad Encuesta de satisfacción del cliente Tabla Nº 3. Elaboración propia. 5.3.4. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Tal y como se analizó en la perspectiva de procesos, la actividad que desarrolla la empresa, en donde brinda un servicio de comida rápida, es fundamental la existencia del compromiso y la dedicación por parte de todo los colaboradores de Chichinga Burger en cada una de las tareas que se desarrollan desde el punto de vista operativo y con clientes, bajo excelentes estándares de seguridad y calidad. Cabe destacar, que sobre la perspectiva de aprendizaje en estudio, descansa gran parte de la base de las estrategias que se han propuesto en el resto de las perspectivas, ya que sin un recurso humano capacitado y comprometido, sería muy difícil llegar a cumplir con los objetivos estratégicos propuestos. Bajo los argumentos precedentes, es que se propone un tema u objetivo estratégico central, en la perspectiva de aprendizaje, es precisamente el desarrollar el compromiso de los colaboradores, fomentando en ellos y mediante capacitaciones y seguimiento, los siguientes objetivos estratégicos específicos: a. El logro de competencias. b. El compromiso de sus colaboradores con sus clientes internos y externos. Las medidas tomadas para apoyar cada uno de estos objetivos estratégicos, se establecen de acuerdo con los siguientes indicadores propuestos: Con respecto del logro de competencia, se debe desarrollar una planeación integral anual de capacitación, la cual debe ejecutarse orientada a desarrollar el conocimiento necesario y requerido para cumplir adecuadamente con las tareas administrativas y de servicio al cliente. Los indicadores que se pueden utilizar, para la medición de este objetivo estratégico son: el porcentaje de colaboradores con plan de desarrollo; a este indicador se le suma el indicador, porcentaje de colaboradores con plan de desarrollo que han alcanzado uno o más objetivos de 25 desarrollo, con ello se mide y la empresa puede asegurarse, que cuenta con el personal debidamente capacitado y orientado a cumplir con cabalidad y seguridad sus funciones y los objetivos y metas definidas en su misión, descrita en los capítulos anteriores. El objetivo estratégico, compromiso de los colaboradores, es fundamental para cerrar el círculo en cuanto al cumplimiento del desempeño esperado por los colaboradores, ya que eso permite a la empresa desarrollar su misión, bajo una perspectiva de crecimiento real, de tal forma que permita destacar el desarrollo de los procesos internos y la entrega de valor a los clientes. Para medir este objetivo, se debe desarrollar una encuesta entre los colaboradores, con el fin de medir el compromiso del personal y sus resultados. En el cuadro No. 4, se muestra el mapa estratégico de la Perspectiva de Aprendizaje, en donde se observa el tema estratégico y sus objetivos estratégicos, los cuales representan la plataforma, del resto de objetivos estratégicos de las perspectivas: de procesos, de clientes y se incorpora a la perspectiva de crecimiento financiero, tanto para la estrategia de productividad, como para la de crecimiento de ingresos. Desarrollar el compromiso de los colaboradores Logro de Compromiso competencias de RR.HH. Cuadro Nº 4. Elaboración propia. En la tabla que se muestra a continuación, se resume el cuadro de indicadores estratégicos descritos y utilizados en la medición de la gestión de la perspectiva de aprendizaje, para cada uno de los objetivos estratégicos propuestos: 26 Resumen Indicadores Estratégicos Perspectiva de Aprendizaje Objetivos Indicadores Temas estratégicos estratégicos estratégicos Disponibilidad de Perspectiva de Desarrollar competencia Aprendizaje y Desarrollar el competencias estratégica Crecimiento compromiso de los colaboradores Lograr compromiso Encuesta a del Recurso Humano colaboradores Tabla Nº 4. Elaboración propia. 5.4. CUADRO DE MANDO INTEGRAL Temas estratégicos Perspectiva Financiera Mejorar el posicionamiento de marca Lograr un Crecimiento en Ventas Enamorar a los clientes Perspectiva Cliente Brindar un servicio rápida Entregar producto de calidad Fortalecer la marca Perspectiva Procesos Lograr la excelencia operativa Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Desarrollar el compromiso de los colaboradores Tabla Nº 5. Elaboración propia. 27 Objetivos estratégicos Invertir en publicidad Aplicar estrategia de precios Incrementar puntos de venta Aplicar estrategia de producto Brindar atención personalizada Dar trato amable y alegre Atender de forma inmediata Entregar de producto al menor tiempo Cumplir con sabor y temperatura Entregar productos recién cocinados Penetrar nuevos mercados Aumentar inversión Brindar servicio y producto de alta calidad Desarrollar competencias Lograr compromiso del Recurso Humano Indicadores estratégicos % de inversión en publicidad vs ventas Cantidad de promociones Cantidad de restaurantes Satisfacción del cliente Cantidad de clientes Encuesta a clientes Tasa de crecimiento en ventas Incremento en ventas Encuesta de satisfacción del cliente Disponibilidad de competencia estratégica Encuesta a colaboradores 5.5. CONSTRUCCIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO Figura Nº 14. Elaboración propia. Con la elaboración del Cuadro de Mando Integral y la construcción del mapa estratégico, se concluye con el proceso de desarrollar una “Propuesta de diseño de un CMI para la empresa Chichinga Burger”. 28 La empresa tiene ahora una herramienta estratégica de gran utilidad a su alcance, que si se implementa adecuadamente, se obtendrá excelentes resultados los cuales se observarán en el aumento en las ventas de la empresa y en la rentabilidad del negocio. 29 CAPÍTULO VI 6.1. CONCLUSIONES El presente trabajo permitirá a la Dirección y la Gerencia de Chichinga Burger, disponer de una herramienta estratégica, que si se implementa adecuadamente, da la capacidad empresarial, para planificar, organizar, dirigir, controlar y coordinar de forma efectiva el desempeño de la compañía en sus diferentes perspectivas analizadas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje. 1. Debido al alto grado de competitividad del mercado de comidas rápidas, es importante para la empresa, desarrollar e implementar otras herramientas de gestión actualizadas y modernas que le permitan consolidarse rápidamente e incorporarse a la corriente global de indicadores de desempeño, como es el caso del Cuadro de Mando Integral, herramienta estratégica de mucha utilidad enla actualidad por muchas organizaciones para controlar su desarrollo y para ayudar a implementar la estrategia. 2. La contextualización detallada de la empresa, permitió describirla claramente, obteniéndose un conocimiento respecto de la historia, su entornoy particularidades generales y objetivos estratégicos. De igual manera se da a conocer el organigrama de los principales puestos; además se identifica la misión y los valores de la empresa, que sirven de plataforma clave para plantear las bases necesarias del CMI. 3. Como el CMI plantea una mejora en el desempeño de las distintas actividades de una empresa, que se basa en resultados medibles, lo cual descansa en que todo lo que se puede medir, ha sido identificado y por lo tanto se puede mejorar. Por esta razón, a cada objetivo señalado en el trabajo, se le determinaron las acciones que garantizan el logro de los mismos. A partir de esto, se procedió a crear los indicadores para medir el desempeño. 4. La innovación del CMI, permitirá desarrollar indicadores en cuatro perspectivas diferentes: la perspectiva financiera, que es el objetivo primario de las empresas, a la cual se le agrega la perspectiva del cliente, es decir, cómo se hace para alcanzar esos objetivos financieros trabajando con los clientes, la perspectiva de los procesos internos, que indica cómo se deben modificar estos procesos internos para cumplir con los objetivos de la perspectiva del cliente, además de los propios procesos para reducir gastos y la perspectiva de formación y crecimiento, que corresponde a las habilidades que se tienen que desarrollar, para cumplir con los objetivos de las otras perspectivas. 5. En el CMI, el control que se tenga sobre los resultados que se van obteniendo, desde esas cuatro perspectivas que se analizan en el transcurso del trabajo, hace que la empresa determine si la estrategia planteada, realmente es útil y por ende, eso determina si se está cumpliendo con los resultados que se esperan. Esta labor de control permanente de las perspectivas indicadas, permite enfatizaren el valor a corto y largo plazo de la empresa. 6. El concepto de la misión y valores de la empresa, junto con otras consideraciones temáticas, plantean los temas y objetivos estratégicos con sus indicadores correspondientes, para cada una de las perspectivas, que se constituyen en la base, para la 30 elaboración del CMI y la construcción del mapa estratégico propuesto, producto final de este trabajo. 7. La compañía cuenta en este momento con una herramienta estratégica, que si se comunica adecuadamente a los colaboradores y se incorpora en la cultura organizacional de manera adecuada, su implementación tendrá excelentes resultados de la gestión y en el desempeño de la empresa. 6.2. RECOMENDACIONES Las recomendaciones que a continuación se exponen, representan casos específicos y medulares que se han determinado en el desarrollo del presente trabajo y en principio se ordenan de acuerdo con cada una de las perspectivas analizadas. 1. Desde la perspectiva financiera, se recomienda incrementar la cantidad de restaurantes dentro del área metropolitana, la cual posee gran cantidad de consumidores potenciales, con esto aumentará la cantidad de ventas con incrementos positivos en los indicadores financieros. 2. Desde la perspectiva de clientes, se destaca la existencia de amplias oportunidades de crecimiento en el mercado de comidas rápidas del país, por lo que se recomienda crear las estrategias necesarias y requeridas para desarrollar nuevos productos y promociones para los clientes para aumentar las ventas de la franquicia. 3. Desde la perspectiva de procesos, se determinó que la empresa fundamenta su excelencia operativa si se brinda un servicio y producto de alta calidad, este es un factor clave cumplir con los objetivos de las otras perspectivas. 4. Desde la perspectiva de aprendizaje, es indispensable que haya por parte del recurso humano involucrado con la empresa, un alineamiento con la misión y los valores, conceptos fundamentales en que se basa el CMI. Se recomienda capacitar adecuada y ampliamente al personal de la compañía, para que obtenga un claro conocimiento y sensibilidad con respecto de la misión y los valores de la empresa, para que de esta manera comprenda adecuadamente dichos conceptos fundamentales y pueda compenetrarse fácilmente con los objetivos propuestos de CMI, en donde el recurso humano es preponderante para su ejecución. 5. Se recomienda a la empresa poner en práctica esta herramienta a la mayor brevedad, pero destacando que el CMI es algo más que una herramienta para hacer frente al presente, ya que tiene implicaciones a futuro, al definir objetivos estratégicos y factores clave con los cuales la empresa quiere hacer y debe hacer su labor mejor que las demás. Es importante que exista una interrelación entre los objetivos estratégicos e indicadores y que se mantengan monitoreados de manera interna, ya que no todos los indicadores son permanentes, sino que deberán adaptarse o cambiarse según las necesidades, por lo que es determinante las relaciones causa-efecto entre ellos. 31 6. La ventaja de implementar el CMI reside en el proceso de creación, ya que es una forma definitiva de expresar la estrategia y visión de la empresa en términos tangibles y de obtener el apoyo necesario de todos los niveles de la organización. El éxito si duda alguna dependerá de si los colaboradores se ven o no identificados con los objetivos estratégicos de la empresa. 32
