Reporte Tecnico de Residencias Version 2

TECNOLOGICO NACIONAL DE MÉXICO
Instituto Tecnológico de Culiacán
“EVALUACIÓN Y MEJORA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE
CALIDAD MEDIANTE LA NORMA ISO 9001:2015, EN CTTMX
CORPORATIVO”
ALUMNO:
Hernandez Valenzuela Alberto
CARRERA:
Ingeniería Industrial
No. DE CONTROL:
16170288
Culiacán, Sinaloa
HOJA DE AUTORIZACIÓN
En esta págia se inserta la imagen de la hoja de autorización para la Ttulación Integral. En el caso
del Informe de Residencais se deja en blanco.
Observaciones sobre esta plantilla:

Este documento se utiliza como referencia para elaborar el Informe Técnico de Residencias
Profesionales cumpliendo con los lineamientos sobre estilos, tipografía, numeración, márgenes y
espaciado.

Señala los criterios académicos para utilizarlo como Titulación Integral.

Es importante acordar con el asesor interno los requisitos que se deberán cubrir para residencias
y, en su caso, Titulación Integral.

Utiliza los Estilos de Microsoft Word establecidos en la plantilla: “Normal”, “Título 1”, “Título 2”,
“Título 3” y “Título 4”. Los estilos en los titulos aseguran su integración en el índice del documento.

No use letra cursiva excepto para las palabras cuyo origen sea de un idioma diferente al español.
ii
AGRADECIMIENTO
Esta sección es opcional para titulación y pueden omitir su desarrollo para el informe de
residencias. También puede denominarse DEDICATORIA. Las dedicatorias van dirigidas a familiares y
amigos, mientras que los agradecimientos son de índole académica o institucional. Máximo una cuartilla.
iii
“EVALUACIÓN Y MEJORA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD MEDIANTE
LA NORMA ISO 9001:2015, EN CTTMX CORPORATIVO”
RESUMEN
El presente trabajo se ha desarrollado en CTTMX Corporativo siendo consultor de Thermostat
Consultoría & Coaching, con el propósito primordial de certificar el Sistema de Gestión de Calidad (SGC)
conforme a todas las áreas del Corporativo que permite lograr de manera eficiente sus objetivos
estratégicos, al satisfacer los requisitos de la Norma ISO 9001:2015 y así mejorar la calidad de los
productos/servicios y el proceso de los mismos.
Inicialmente se establece una auditoria interna para diagnosticar el estado actual del Corporativo.
Para así poder observar que tan desarrollado se encuentra el SGC, cubriendo cada uno de los numerales
que se necesitan para la correcta aprobación y cumpliendo la meta estricta de contar con 0 NO
conformidades, mostrando así un SGC eficiente y óptimo para cubrir todas las necesidades del Corporativo.
En base a lo anterior se realizó la elaboración de un plan estratégico, recopilación de la
documentación con la que se contaba para poder de esta manera saber con cual se contaba, cual
necesitaba creación y/o actualización, así como la identificación de riesgos y oportunidades del Corporativo,
planteando indicadores, matrices, tablas, flujos de proceso, etc. Para crear el conjunto de documentos
pertinentes al Sistema de Gestión de Calidad.
A través de lo realizado se pretende que la empresa genere una ventaja competitiva frente a la
competencia, cumpliendo con la tarea de satisfacer y superar las expectativas del cliente
Palabras clave: Calidad, Consultoría, ISO 9001:2015, Mejora, Auditoria, Integración, Sistema de
Gestión de Calidad.
iv
CONTENIDO
1
2
INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................... 1
1.1
Planteamiento del problema .............................................................................................. 2
1.2
Descripción de la empresa u organización ....................................................................... 2
1.3
Objetivo general................................................................................................................. 4
1.4
Objetivos específicos ......................................................................................................... 4
1.5
Justificación ....................................................................................................................... 5
1.6
Alcance .............................................................................................................................. 5
FUNDAMENTO TEÓRICO ........................................................................................................ 7
2.1
ISO 9001:2015................................................................................................................... 8
2.1.1
2.2
Sistema de Gestión de Calidad ....................................................................................... 11
2.2.1
Diseño ......................................................................................................................... 13
2.2.2
Implementación .......................................................................................................... 16
2.2.3
Evaluación .................................................................................................................. 18
2.2.4
Mejora ......................................................................................................................... 19
2.3
Herramientas de mejora Lean Manufacturing ................................................................. 20
2.3.1
HOSHIN KANRI .......................................................................................................... 22
2.3.2
AMEF .......................................................................................................................... 25
2.3.3
NPS/IPN ..................................................................................................................... 29
2.4
3
Estructura Organizativa de la Norma ISO 9001:2015 .................................................. 9
Lista Maestra ................................................................................................................... 33
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES......................................................................................... 35
v
3.1
Auditoría interna .............................................................................................................. 35
3.1.1
3.2
Programa de auditoria interna .................................................................................... 35
Desarrollar todas las áreas en base a las necesidades detectadas en la auditoría interna
39
3.3
9001:2015
3.4
Preparar toda documentación de los departamentos para la auditoría de la Norma ISO
39
Recibir la auditoría de la ISO 9001:2015 ........................................................................ 40
3.4.1
3.5
9001:2015
Aplicar las acciones correctivas (en caso de ser necesarias) en base a la auditoría de ISO
44
3.5.1
4
Plan de auditoria por parte de la certificadora ............................................................ 41
Áreas de Oportunidad................................................................................................. 44
RESULTADOS ........................................................................................................................ 46
4.1
Auditoría interna .............................................................................................................. 46
4.2
Desarrollar todas las áreas en base a las necesidades detectadas en la auditoría interna
53
4.2.1
4. Contexto de la Organización .................................................................................. 55
4.2.2
5. Liderazgo ................................................................................................................ 61
4.2.3
6. Planificación ............................................................................................................ 63
4.2.4
7. Recursos ................................................................................................................. 66
4.2.5
8. Operación ............................................................................................................... 73
4.2.6
9. Evaluación del desempeño .................................................................................... 76
4.2.7
10. Mejora ................................................................................................................... 77
4.3
9001:2015
Preparar toda documentación de los departamentos para la auditoría de la Norma ISO
79
vi
4.4
Recibir la auditoría de la ISO 9001:2015 ........................................................................ 83
4.5
Aplicar las acciones correctivas (en caso de ser necesarias) en base a la auditoría de ISO
9001:2015
90
5
CONCLUSIONES .................................................................................................................... 93
6
COMPETENCIAS DESARROLLADAS ................................................................................... 95
7
FUENTES DE INFORMACIÓN ............................................................................................... 96
8
ANEXOS .................................................................................................................................. 98
8.1
Thermostat Consultoría & Coaching ............................................................................... 98
8.1.1
Sitio Web .................................................................................................................... 98
8.1.2
Redes Sociales ........................................................................................................... 98
8.2
CTTMX Corporativo ......................................................................................................... 99
8.2.1
Sitio Web .................................................................................................................... 99
8.2.2
Redes sociales ......................................................................................................... 100
vii
ÍNDICE DE FIGURAS Y TABLAS
Figura 1: Plan de Auditoria Interna Ene2021. ................................................................................ 48
Figura 2: Agenda en Plataforma Teams de Auditoria Interna. ....................................................... 49
Figura 3: Informe de Auditoria Interna Ene2021. ........................................................................... 51
Figura 4: Plan de Acciones Correctivas en base a la Auditoria Interna Ene2021. ....................... 52
Figura 5: Informe de Auditoria Interna Sep2020. ........................................................................... 54
Figura 6: FODA 2021. ..................................................................................................................... 56
Figura 7: Análisis Pestel 2021. ....................................................................................................... 57
Figura 8: Matriz de Partes Interesadas 2021. ................................................................................ 58
Figura 9: Alcance 2021. .................................................................................................................. 59
Figura 10: Mapa de Procesos 2021. .............................................................................................. 60
Figura 11: Hoshin Kanri 2021. ........................................................................................................ 61
Figura 12: Políticas de Calidad 2021.............................................................................................. 62
Figura 13: Organigrama Dirección 2021. ....................................................................................... 62
Figura 14: Formato de AMEF 2021. ............................................................................................... 63
Figura 15: Objetivos de Calidad 2021. ........................................................................................... 64
Figura 16: Formato de Control de Cambios 2021. ......................................................................... 65
Figura 17: Matriz de Comunicación 2021. ...................................................................................... 67
Figura 18: Lista Maestra 2021 ........................................................................................................ 73
Figura 19: Ejemplo de un Diagrama de Flujo de Proceso que se generó. .................................... 74
Figura 20: Formato para acciones correctivas o preventivas......................................................... 78
Figura 21: Vista del SGC en Drive/SharePoint. ............................................................................. 79
Figura 22: Numeral 4 de la norma en el SGC en Drive/SharePoint. .............................................. 79
Figura 23: Numeral 5 de la norma en el SGC en Drive/SharePoint. .............................................. 80
Figura 24: Numeral 6 de la norma en el SGC en Drive/SharePoint. .............................................. 80
Figura 25: Numeral 7 de la norma en el SGC en Drive/SharePoint. .............................................. 80
viii
Figura 26: Numeral 8 de la norma en el SGC en Drive/SharePoint. .............................................. 81
Figura 27: Numeral 9 de la norma en el SGC en Drive/SharePoint. .............................................. 81
Figura 28: Numeral 10 de la norma en el SGC en Drive/SharePoint. ............................................ 81
Figura 29: Flyer de Role Play para la Certificación ISO 9001:2015. .............................................. 82
Figura 30: Agenda en Teams para Role Play de Certificación ISO 9001:2015. ............................ 83
Figura 31: Plan de Auditoria por parte de Global Standard. .......................................................... 85
Figura 32: Informe de Auditoria por parte de Global Standard. ..................................................... 89
Figura 33: Plan de Acciones Preventivas en base a la Auditoria por parte de Global Standard. .. 92
ix
1
INTRODUCCIÓN
El proyecto que se presenta se realiza en la empresa CTTMX Corporativo que quiere cumplir
con la Norma de Calidad ISO 9001:2015 para el año 2021, el cual consiste en recopilar toda la
documentación necesaria para el cumplimiento de la misma y a su vez el desarrollo del Sistema de
Gestión de Calidad(SGC), que permitirá ayudar mucho a mejorar el desempeño global y proporciona
una base sólida de estándar internacional de calidad.
Los motivos por los cuales se debe implementar un Sistema de Gestión de Calidad en el
Corporativo y por ende la Norma ISO 9001:2015, es para brindar tanto una ventaja competitiva como
mejoras dentro del lugar en el que se aplicara como lo pueden ser:

Mejora los resultados de la organización. A grandes rasgos y gracias a las ventajas que
supone, podemos decir que los certificados en ISO 9001 ayuda a mejorar la situación
financiera de las empresas.

Aumenta las ventas. Uno de los motivos es que llevará a mejorar el resultado de la
organización con el aumento de las ventas. Es debido en gran medida a la mejora de
la imagen de la misma, y al aumento de la productividad.

Mejora la imagen de la organización. Se desgrana el punto anterior en sus dos máximos
exponentes. Se habla de que los certificados en ISO 9001 ayudan a generar confianza
en el mercado y en los consumidores.

Aumento de la productividad. El aumento de la eficiencia de los recursos nos llevará a
un aumento de la productividad final. Tanto por parte de los recursos tecnológicos, como
por los trabajadores.

Mayor satisfacción. Por parte de los clientes y de los trabajadores. Lo que llevará a
generar una mayor confianza y un mejor valor de mercado.

Mejorar las condiciones laborales. certificar el sistema de gestión de calidad que nos
llevará a conseguir mejores condiciones de los empleados. Incluso la organización se
1
puede plantear la implementación de un certificado para el Sistema de Gestión de
Seguridad y Salud en el Trabajo, lo que permitirá reducir las posibilidades de que se
produzca un incidente laboral.
La finalidad de un sistema de gestión de calidad es asegurar que cada vez que se realiza un
proceso, la misma información, métodos, habilidades y controles se usen y apliquen de manera
consistente. Si hay problemas u oportunidades en el proceso, esto se introduce en el sistema de gestión
de calidad para garantizar una mejora continua.
En la sección de resultado se presenta la documentación necesaria que se realizó y/o actualizo
para poder cubrir todas las áreas del Sistema de Gestión de Calidad(SGC), aprobar de manera
impecable la auditoria por parte de la compañía Global Standard y a su vez recibir la Certificación
cumpliendo así de manera exitosa este Proyecto y siendo CTTMX un Corporativo de Calidad de nivel
Internacional.
1.1
Planteamiento del problema
El problema debe ser enunciado claramente en base a una argumentación o análisis de forma
que describa cual es la situación a atender y por qué debe ser solucionada. Es uno de los elementos
más importantes porque debe justificar el propósito del proyecto y plantea las bases para entender el
contexto del problema.
1.2
Descripción de la empresa u organización
Cobertura Total en Telemetría es una compañía con más 10 años de experiencia en el mercado
mexicano. El principal propósito de la empresa es ofrecer soluciones globales a las necesidades de
rastreo y telemetría. Creamos proyectos de tecnología de vanguardia, IoT. Además, contamos con
desarrollos e integración de sistemas.
2
Como expertos en nuestra industria, nuestro compromiso es ofrecer una máxima seguridad en
la información, dando también a nuestros clientes la herramienta adecuada para controlar y administrar
de manera total sus activos.
Además, contamos con una oficina-sucursal en Managua Nicaragua, próximamente en Costa
Rica y Panamá.
Ya que la certificación por parte de la ISO 9001:2015 involucrara a todo el corporativo se
muestra el organigrama de dirección y jefes de áreas todos estarán involucrados, mencionando la
actualización de formato y áreas gracias a las herramientas de análisis durante la auditoria interna, el
corporativo en Culiacán se encuentra en Av. Antonio Rosales 484 - b, Primer Cuadro, 80000 Culiacán
Rosales, Sin.
Mi participación es siendo consultor por parte de Thermostat Consultoría & Coaching, Nuestra
historia, En el año 2013 con la ayuda de Dios y de manera providencial algunos amigos empezaron a
solicitarnos asesorías para sus empresas, para en menos de un año entendimos que una puerta grande
se había abierto por lo que decidimos dejar múltiples proyectos y “enfocarnos” de lleno a la consultoría
empresarial. Para 2014 después de haber atendido diferentes tipos de empresas, observamos que el
“pareto” de giros atendidos estaba en el sector “Restaurantero” por lo que decidimos focalizar esfuerzos
3
en ser los mejores en dicho segmento y entender que esto sería la clave de diferenciación entre
Thermostat y la competencia, entendimos que no podíamos ser los mejores en todo, pero si en el sector
restaurantero.
Por parte de la empresa Certificadora oficial se tiene a Global Standard la cual, GlobalSTD es
un organismo de certificación y capacitación reconocido internacionalmente por distintas organizaciones
de acreditación para realizar auditorías de certificación, auditorías a proveedores y evaluaciones de
cumplimiento bajo los requerimientos de diversos estándares internacionales, además de impartir
cursos de capacitación especializados, utilizando las metodologías más actualizadas de la industria.
Nuestro equipo de trabajo está conformado por profesionales con más de 20 años de
experiencia en diferentes sectores, quienes cuentan con la competencia para auditar e impartir cursos
en sistemas de gestión bajo el enfoque de distintas normas nacionales e internacionales, entre las que
destacan: ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001/ISO 45001, ISO 37001, BPM, HACCP/HARPC, ISO
22000, FSSC 22000, Código SQF, PrimusGFS, GLOBALG.A.P., GFSI Global Markets, ISO 21001 y
GlobalSTD FSAP & FSVP (basado en la regulación de la Ley FSMA de FDA). La cual se encuentra en
Calle Pedro Moreno 1677, Col Americana, Lafayette, 44160 Guadalajara, Jal.
1.3
Objetivo general
La evaluación, mejora y acreditación de la documentación necesarias para llevar a cabo el
cumplimiento adecuado de la Certificación Del Sistema de Gestión de Calidad Norma ISO 9001:2015,
en CTTMX Corporativo.
1.4
Objetivos específicos

Obtener la acreditación de la Norma ISO 9001:2015 en el periodo 2021.

Realizar Auditoría Interna para encontrar anormalidades.

Tener todos los documentos listos para una correcta acreditación de la auditoría.

Tener todos los documentos listos para recibir la auditoría.
4

Hacer el plan de seguimiento basado en la auditoría de la agencia certificadora para hacer
acciones correctivas.
1.5
Justificación
La norma ISO 9001:2015 es importante para las empresas ya que de esta manera pueden
garantizar a sus clientes la mejora de sus productos o servicios y estos clientes a su vez prefieren
empresas comprometidas a la calidad. Por lo tanto, esta certificación se convierte en una ventaja
competitiva y de alta rentabilidad al englobar la calidad tanto para la empresa como para sus clientes.
1.6
Alcance
Actualizar el sistema de gestión de calidad de CTTMX en todos los departamentos bajo la
Norma ISO 9001:2015 para el año 2021 ya que se busca que todo el corporativo esté involucrado en y
regido bajo un SGC aplicando la norma antes mencionada.
Se analizará la situación de la organización y del sistema de gestión de calidad en base a las
necesidades para el cumplimiento en forma de la norma y a su vez acreditación de la mejor manera
posible para el entorno de toda la organización.
Se investigará y en base a el manual de la norma oficial se crearán y/o actualizarán todos los
requerimientos necesarios del apartado 4 ala 10, ya que los apartados del 1 al 3 solamente aluden
información tal como, “objeto y campo de aplicación”, “referencias normativas” y “términos y
definiciones”, contemplando así lo que menciona la norma y traduciéndolo como consultor a una
aplicación adecuada y con valor para el corporativo.
A su vez se desarrolló internamente un alcance para este SGC cubriendo todo lo que se
mencionó anteriormente y pudiendo expresarse a dirección y quedara en el SGC para futuras mejoras
o referencias.
5
6
2
FUNDAMENTO TEÓRICO
Incluye los conceptos más relevantes del tema que se menciona en el objetivo, mostrando
evidencia de un análisis crítico de la literatura especializada, añadiendo a su revisión la consulta de
artículos de investigación actuales relacionados con el tema. Se requiere un mínimo de 10 referencias
recientes (no más de 10 años de su publicación).
El alumno debe mostrar que tiene dominio de los conocimientos a partir de los autores, lecturas
y modelos teóricos revisados, presentando citas y referencias, así como paráfrasis debidamente
empleadas, que sirven como refuerzos en el desarrollo de sus propias posturas y argumentos ante el
objeto epistémico desarrollado.
Todo documento citado debe tener indicada una referencia, las cuales deben hacerse aplicando
rigurosamente las normas del Manual de publicaciones de la American Psychological Association
(Formato APA). Para cumplir con este aspecto utilice la función de Word ubicada en
Referencias/Insertar cita. A continuación, se presenta un ejemplo:
Al desarrollar productos impulsados por la tecnología, la empresa empieza con una nueva
tecnología patentada y busca un mercado apropiado en el cual aplicar esta tecnología.
En conjunto, la revisión de la literatura por parte del estudiante debe considerar como subtemas
a aquellos aspectos que considere relevantes y tener una extensión mínima de 10 páginas.
7
2.1
ISO 9001:2015
La ISO 9001 es una norma internacional que se aplica a los sistemas de gestión de calidad
(SGC) y que se centra en todos los elementos de administración de calidad con los que una empresa
debe contar para tener un sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus
productos o servicios. Los clientes se inclinan por los proveedores que cuentan con esta acreditación
porque de este modo se aseguran de que la empresa seleccionada disponga de un buen sistema de
gestión de calidad (SGC). Esta acreditación demuestra que la organización está reconocida por más de
640.000 empresas en todo el mundo.
Las normas de sistema de gestión ISO, proporcionan un modelo a seguir para establecer y
operar un sistema de gestión, modelo que es construido en consenso internacional, obteniendo como
ventaja la experiencia mundial de gestión y las buenas prácticas.
La familia de normas ISO 9000, trata diversos aspectos de la gestión de la calidad y
proporcionan orientación y herramientas para las empresas y organizaciones que quieren asegurarse
de que sus productos y servicios cumplen consistentemente con los requerimientos del cliente, y que la
calidad se mejora constantemente. Esta familia de normas incluye la norma ISO 9000, la norma ISO
9001, ISO 9004 y la norma ISO 19011. Actualmente la norma ISO 9000 en versión 2015 presenta los
principios, términos y definiciones básicas de la calidad, la norma ISO 9001:2015 establece los
requisitos de un sistema de gestión de la calidad, siendo este el único estándar certificable de la familia
ISO 9000, de igual manera la norma ISO 9004: 2009, se centra en cómo hacer que un sistema de
gestión de calidad más eficiente y eficaz, por su parte la norma ISO 19011: 2011, presenta una guía
sobre las auditorías internas y externas de los sistemas de gestión (ISO, 2016).
Un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) basado en la norma ISO 9001, proporciona una base
sólida para la construcción de un programa de Gestión total de la calidad (TQM por sus siglas en inglés),
siendo este estándar, el primer gran paso en la implementación de un programa TQM, facilitando el
camino hacia la mejora continua. En la norma ISO 9000:2015, se define el sistema de gestión de la
calidad como el conjunto de elementos de una organización que están interrelacionados o que
interactúan para establecer políticas, objetivos, y procesos de calidad para alcanzar dichos objetivos de
8
calidad. El sistema de gestión de calidad se encuentra enmarcado en siete principios fundamentales: 1)
el enfoque al cliente, 2) el liderazgo, 3) el compromiso de las personas, 4) el enfoque en procesos, 5) la
mejora, 6) la toma de decisiones basada en la evidencia, y 7) la gestión de las relaciones (P. Padma,
2015).
2.1.1
Estructura Organizativa de la Norma ISO 9001:2015
Se determina una nueva ordenación del sistema de gestión de la calidad ISO 9001, la cual
plantea diez numerales a tener en cuenta. Del numeral 1 al 3 no contienen requisitos. Los numerales 4
al 10 presentan los requisitos o criterios a establecer, implementar y mantener en el sistema de gestión
de la calidad de cualquier organización (ISO_9001, 2015). A continuación, en la tabla se presentan y
expresan dichos numerales:
NUMERAL
1) Objeto y campo de aplicación:
DESCRIPCIÓN
Habla de la norma y del modo de aplicarla a las
organizaciones.
2) Referencias normativas:
Alude a otro documento que habría que utilizar
junto con la norma ISO 9001:2015, Sistemas de
Gestión de Calidad – Datos Fundamentales y
Vocabulario ISO 9001.
3) Términos y Definiciones:
Proporciona algunas nuevas definiciones.
4) Contexto de la organización:
La organización debe determinar las cuestiones
internas y externas, las partes interesadas, los
requisitos de tales partes interesadas así como el
alcance y el sistema de gestión de la calidad y
sus procesos
5) Liderazgo:
La organización debe demostrar el liderazgo y
compromiso con el SGC a través de la rendición
9
de cuentas, comprendiendo e impulsando el
enfoque al cliente, estableciendo y comunicando
la política de calidad y definiendo roles,
responsabilidades
y
autoridades
en
la
organización.
6) Planificación:
Describe requisitos a cumplir en cuanto a la
definición de las acciones para abordar riesgos y
oportunidades, los objetivos de la calidad y la
planificación para lograrlos y la planificación de
los cambios.
7) Apoyo:
Presenta
los
criterios
en
los
cuales
la
organización debe determinar y proporcionar los
recursos necesarios para el establecimiento,
implementación,
continua
del
mantenimiento
SGC,
tales
y
mejora
recursos
deben
considerar las personas, la infraestructura, el
ambiente para la operación de los procesos, los
recursos de seguimiento y medición y los
conocimientos de la organización; este numeral
Incluye
además
la
determinación
y
aseguramiento de la competencia, la toma de
conciencia, la comunicación y la creación y
control de la información documentada
8) Operación:
Se
concentra
en
las
acciones
para
la
planificación, implementación y control de los
procesos para la provisión de productos y
servicios, a través de la planificación y control
operacional, de la comunicación, determinación y
10
revisión de los requisitos para los productos y
servicios, el diseño y desarrollo de los productos
y servicios, el control de los procesos, productos
y servicios
suministrados
externamente, la
producción y la provisión del servicio, la liberación
de los productos y servicios y el control de las
salidas no conformes.
9) Evaluación del desempeño:
Incluye los criterios para realizar seguimiento,
medición, análisis y evaluación al SGC, a sus
procesos, productos y servicios, de igual forma
señala la determinación del proceso de auditoría
interna y de revisión por la dirección.
10) Mejora:
Busca
que
la
organización
determine
y
seleccione las oportunidades de mejora e
implemente cualquier acción necesaria para
cumplir los requisitos del cliente y aumentar la
satisfacción
del
cliente,
a
través
de
la
determinación de acciones de corrección y la
identificación de No conformidades y acciones
correctivas, así como la mejora continua de la
conveniencia, adecuación y eficacia del sistema
de gestión de la calidad.
2.2
Sistema de Gestión de Calidad
Un Sistema de Gestión es un conjunto de elementos relacionados entre sí orientados en una
forma de trabajar basado en procesos, con una política de trabajo para alcanzar objetivos. Dichos
11
elementos pueden ser recursos humanos, recursos económicos, infraestructura y equipos,
conocimientos y experiencia, etc.
Por lo tanto, un Sistema de Gestión puede tratar una sola disciplina o varias dependiendo de
los recursos utilizados y los objetivos a alcanzar: Sistema de Gestión de Calidad, Sistema de Gestión
Ambiental, Sistema de Gestión de Seguridad de la Información, Sistema de Gestión de Seguridad
Alimentaria, Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo.
Entonces, un Sistema de Gestión de Calidad es un conjunto de elementos relacionados entre
sí bajo procesos de trabajo orientados en alcanzar la calidad de un producto o servicio. Los elementos
que componen un Sistema de Gestión de Calidad pueden ser los mismos que para cualquier Sistema
de Gestión, pero todo ellos enfocados en la calidad del producto o del servicio con el que trabaje la
organización. La gestión se produce de la interrelación que existe entre:
Un Sistema de Gestión de la Calidad es una forma de trabajar, mediante la cual una
organización asegura la satisfacción de las necesidades de sus clientes. Para lo cual planifica, mantiene
y mejora continuamente el desempeño de sus procesos, bajo un esquema de eficiencia y eficacia que
le permite lograr ventajas competitivas (Yañez, 2018). Algunos de los beneficios que tiene trabajar con
un SGC son los que se muestran a continuación:

Mejora continua de la calidad de los productos y servicios que ofrece.

Atención amable y oportuna a sus usuarios.

Transparencia en el desarrollo de procesos.

Asegurar el cumplimiento de sus objetivos, en apego a leyes y normas vigentes.
12
2.2.1

Reconocimiento de la importancia de sus procesos e interacciones.

Integración del trabajo, en armonía y enfocado a procesos.

Adquisición de insumos acorde con las necesidades.

Delimitación de funciones del personal.

Mejores niveles de satisfacción y opinión del cliente.

Aumento de la productividad y eficiencia.

Reducción de costos.

Mejor comunicación, moral y satisfacción en el trabajo.

Una ventaja competitiva, y un aumento en las oportunidades de ventas.
Diseño
Para realizar un diseño del SGC es necesario tomar en cuenta con los recursos que se van a
trabajar y con los que son contara en disposición para su futuro uso los cuales son:
2.2.1.1 Recursos humanos: Los recursos humanos son sin duda el elemento más importante a la hora
de implementar tu sistema de gestión de la calidad. Sin personas las organizaciones no
funcionan así que sí, sé exigente con tus trabajadores, pero a la vez cuídalos porque son el
activo más importante que tiene tu empresa.
Evidentemente no todos los trabajadores son iguales y no todos los trabajadores están
igualmente comprometidos con la organización. Yo te hablo de cuidar a los que se desviven por tu
empresa, los que no estén comprometidos tanto sabes como yo que deberás sentarte a hablar con ellos
y si no observas cambios pues deberás tomar una decisión.
Lo importante en los recursos humanos es identificar la formación académica que tienen y por
otro lado las competencias que han adquirido, es decir, conocimientos, experiencia, habilidad y
13
destrezas. No todos los trabajadores funcionan de la misma manera para trabajar en todos los puestos
de trabajo.
Con lo cual, para tener un sistema de gestión de calidad que funcione deberás de describir los
puestos de trabajo que existen en tu organización. A la hora de describir los puestos de trabajo ten en
cuenta de definir:

Las tareas que debe realizar ese puesto de trabajo

Las competencias que ha de tener (formación académica, experiencia, habilidades y destrezas)
Una vez tengas descritos cada puesto de trabajo levanta la cabeza y mira a cada uno de los
trabajadores
que
componen
la
plantilla
de
tu
organización
en
busca
de
necesidades
formativas/capacitación.
Si has identificado necesidades formativas/capacitación despliega un plan de formación con
dichas necesidades identificadas para cada persona.
Si consigues que la persona que ejecuta cada puesto de trabajo sea la persona idónea habrás
ganado mucho en la implantación de tu sistema de gestión (Torres, 2019).
2.2.1.2 Recursos económicos: Para implantar un sistema de gestión necesitarás nada o muy poco
dinero. Digo muy poco porque existirán determinadas actividades que se consideran necesarias
dentro de tu organización pero que deberás realizar para implementar un buen sistema de
gestión de la calidad como:

El mantenimiento de tu infraestructura del cual te hablo en el siguiente apartado.

Formación/capacitación que hayas detectado como necesaria para tus empleados.
Respecto a la necesidad o no de trabajar con un software o aplicación web para llevar el sistema
de gestión de la calidad en tu organización he de comentarte que no es necesario que lo tengas. Todo
tu sistema de gestión estará basado en protocolos de actuación, procedimientos y registros de control
que podrás llevar tener en documentos de texto y hojas de cálculo.
14
Pese a no ser necesario, si estás pensado en implementar un software o aplicación web que te
ayude con la gestión de la calidad de tu organización será buena decisión sobre todo si facilita la
identificación y trazabilidad entre los distintos procesos y registros de control que llevas a cabo (Torres,
2019).
2.2.1.3 Infraestructura y equipo: Todo sistema de gestión de la calidad debe cuidar su infraestructura
ya que, tanto sin trabajadores, como infraestructura, tu empresa no podrá funcionar.
Cuando te hablo de infraestructura y equipos te hablo de edificios; equipos, incluyendo
hardware-software; y todos elementos que te ayudan a sacar adelante tu trabajo en el día a día.
La infraestructura que tengas en tu organización deberá de ser proporcional a al tamaño de tu
empresa. Tener una infraestructura sobredimensionada (unas instalaciones y unos equipos muy por
encima del uso que le puedas dar) puede ser un problema económico ya que llevará aparejado,
seguramente, unos costes importantes de mantenimiento. Y, por el contrario, tener una infraestructura
por debajo de las dimensiones necesarias te podrá atraer problemas en tu producción diaria porque
igual te falta espacio o necesitas de un equipo para realizar cierta actividad para entregar tu producto o
prestar tu servicio.
Bien, aparte de la correcta dimensión de tus instalaciones deberás de llevar a cabo un
mantenimiento de la infraestructura y equipos que tengas actualmente en tu organización.
Existen dos tipos de mantenimiento que debes de llevar a cabo en tu organización: preventivo
y correctivo, el primero puede evitar que tengas que usar el segundo en la mayoría de las ocasiones.
a) Mantenimiento preventivo: Se planifica y realiza para aquellos elementos cuyas posibles
averías pueden significar problemas en el ciclo productivo de tu organización afectando a la calidad del
servicio que prestas o el producto que entregas y especialmente cuando puede afectar a la continuidad
de tu negocio.
15
Por lo tanto, aquellos elementos que una vez averiados se desechan o se dan de baja y se
compran otros nuevos NO les hagas mantenimiento preventivo ya que no tendría sentido.
b) Mantenimiento correctivo: Se realiza a aquellos elementos que han sufrido una avería y se
han de reparar (Torres, 2019).
2.2.1.4 Conocimiento y experiencia: El conocimiento y la experiencia son dos activos intangibles, no los
ves en tu organización, pero importantísimos en cualquier empresa. La gestión de la calidad y
la excelencia se consigue con la especialización que se consigue con los años de experiencia.
2.2.2
Implementación
La norma ISO 9001 establece qué es lo que configura un buen sistema de gestión de calidad,
pero no indica cómo hacerlo. Cabe resaltar la importancia de la implicación de todos los mandos
intermedios de la empresa, pero, sobre todo, de la alta dirección que debe de tener un papel relevante
que motive al personal (consultores, 2018).
Los pasos para llegar a contar con la certificación pertinente pasan por contar con un sistema
de gestión basado en un método planificado y sistemático de calidad.
Evaluación de la situación actual: Es necesario conocer la situación actual de una empresa a
través de un análisis para poder realizar una implantación exitosa desde el inicio. Al ser conscientes del
punto de partida, se deben establecer unos objetivos de calidad a alcanzar con la implantación del
sistema de gestión para determinar las metas.
Las guías que determinarán las directrices a seguir en esta evaluación se obtienen de
respuestas a preguntas como ¿en qué etapa se encuentra la empresa? ¿está preparada para un
cambio? ¿Tiene adoptado un sistema de procesos? ¿Hasta dónde se quiere llegar?
16
También es en esta etapa donde se debe designar a un responsable que tenga claras las
expectativas de satisfacción del cliente para asegurarse el cumplirlas ya que, al fin y al cabo, es el
objetivo final del sistema de gestión de la calidad de la norma ISO 9001.
Análisis de los procesos de la empresa: Es necesario conocer cómo se llegan a cabo los
procesos en la compañía y cómo es su afectación entre distintos departamentos. La adopción de un
sistema de gestión de la calidad contempla las mejoras en los procesos, por lo que al estar bien
identificados se podrán establecer controles e indicadores de la calidad y, de este modo, será más
simple su adaptación para conseguir una mayor eficiencia.
Documentación necesaria para la certificación: En la última revisión de la norma ISO, existía la
obligación de elaborar un Manual de Calidad. En él debía de reflejarse qué se iba a hacer y qué medidas
se iban a adoptar en lo concerniente a la política de calidad de la empresa en cualquiera de sus niveles.
Ahora, ya no es obligatorio contar con el Manual de Calidad, pero aún sigue siendo necesario
tener cierta información documentada sobre la política de calidad a seguir, como la relativa a procesos
operacionales o al alcance del sistema de gestión de la calidad adoptado.
Contar con documentación, aunque no sea obligatorio para la certificación de la gestión de
calidad, es una ventaja a la hora de clarificar los procesos que se llevan a cabo en la empresa y esto
repercute en el resultado de la actividad productiva.
Comunicación y capacitación del personal: Una vez que se hayan determinado las medidas y
los procesos a seguir, es el momento de darlos a conocer al personal de la empresa con el fin de unificar
y estandarizar procesos o definir las tareas de cada puesto de trabajo de acuerdo con el sistema de
gestión de la calidad adoptado.
Los nuevos objetivos deben ser explicados para hacerles ver las ventajas de trabajar bajo las
normas ISO 9001 así como las herramientas, los controles o los indicadores que se van a seguir
Los procesos del ciclo productivo estarán controlados y los indicadores mostrarán los resultados
de calidad obtenidos y su posible desviación.
17
Implantación del sistema de gestión de calidad: Ya están definidas las tareas y sus
procedimientos. Por otro lado, los trabajadores son conscientes del modo de desempeñar su trabajo,
por lo que ya se adopta el sistema de gestión de calidad.
La actividad productiva de la empresa comienza a ser llevada a cabo siguiendo la normativa de
calidad por la que se rigen.
Auditoría interna y Revisión: Una vez que ya ha comenzado a rodar el sistema de gestión de la
calidad en el seno de la empresa es más que recomendable realizar una auditoría interna para
comprobar el funcionamiento.
Las auditorías internas de calidad deben realizarse de modo periódico, pero la primera que se
realiza, que es previa a la certificación, es muy beneficiosa al servir para detectar errores u
oportunidades de mejora que se puedan aplicar dentro del sistema de gestión de calidad y que aseguren
la satisfacción del cliente.
2.2.3
Evaluación
Si la compañía cumple con los requisitos de la norma ISO 9001, al no contar con no
conformidades, la empresa obtiene la certificación en la norma ISO 9001. Si, por el contrario, se
encuentran no conformidades, en un plazo de 30 días deberán de ser solventadas para volver a optar
a contar con un sistema de gestión de calidad certificado.
El funcionamiento del sistema de gestión de la empresa debe ser sometido a auditorías internas
periódicas de control para comprobar que no se está produciendo un desvío del cumplimiento de los
requisitos de la norma ISO 9001.
Por otro lado, analizar y evaluar los datos que han sido recogidos es fundamental para
asegurarse que los procesos se encuentran en buen funcionamiento, según las necesidades de la
organización. El análisis es un parte muy importante del proceso, si no se realiza, se están recogiendo
datos sin razón, siendo un gasto económico para el Sistema de Gestión de la Calidad. Los requisitos de
18
la norma ISO 9001 2015 identifican el nivel de satisfacción del cliente como un indicador de rendimiento
crítico para la organización, por lo que la organización deberá monitorear, analizar y evaluar.
La satisfacción de los clientes: Es el objetivo esencial de un sistema de gestión de calidad. Por
ello, muchas organizaciones piensan que ese es el elemento principal para medir el rendimiento del
SGC.
Utilizar un factor de medida de acuerdo con la producción: En las organizaciones de tipo
industrial, en las que se producen millones de artículos idénticos, mediante procesos repetitivos, el
número de unidades defectuosas, comparadas con el universo de la producción, aporta una buena idea
de la eficacia del sistema, y permite identificar fallas críticas en los procesos.
La rentabilidad y el aumento de los ingresos: Indudablemente la lógica del mercado es difícil de
controvertir. Si los indicadores financieros son buenos, las ventas aumentan y con ellas, los márgenes
de rentabilidad, se puede asumir que el SGC es efectivo y que cumple con el requisito exigido por la
norma en cuanto a mejora continua.
Tasa de rendimiento de los clientes dentro o fuera de la garantía: Al medir este indicador,
algunas organizaciones consideran que se mide la efectividad del Sistema de Gestión de la Calidad.
Hay una razón para ello, pero no debemos dejar de anotar que esto significa medir fallas cuando ya han
ocurrido y han afectado en forma negativa a los clientes, en lugar de prevenir y proteger la imagen de
marca de la organización (Nueva, 2019).
2.2.4
Mejora
La empresa tiene que mejorar de forma continua la idoneidad, adecuación y eficacia del Sistema
de Gestión de la Calidad según la norma ISO 9001:2015.
La empresa tiene que considerar todos los resultados del análisis y la evaluación, además de
la revisión por parte de la dirección. Se tiene que determinar si existen necesidades y oportunidades
que tienen que considerarse como parte de la mejora continua.
19
La empresa tiene que establecer las acciones necesarias para identificar las áreas de su
organización que tienen un bajo rendimiento y oportunidades, además de utilizar herramientas y
metodologías necesarias para investigar las causas de ese bajo rendimiento y como apoyo para realizar
la mejora continua (ISO N. , 2016) .
El objetivo de la mejora continua de la calidad debería ser incrementar la capacidad de la
organización para satisfacer a sus clientes y aumentar dicha satisfacción a través de la mejora de su
desempeño. Las acciones generales que son necesarias para llevar a cabo la mejora continua son:

El análisis y la evaluación de la situación existente para identificar áreas de mejora

El establecimiento de objetivos para la mejora

La búsqueda de soluciones para alcanzar esos objetivos

La selección de soluciones

La implantación de las acciones decididas

El análisis de los resultados de las acciones implantadas para determinar si se han conseguido
los objetivos
2.3
Herramientas de mejora Lean Manufacturing
Una vez finalizada la 2ª Guerra Mundial, Japón entró en una profunda depresión, que trajo
consigo una importante escasez de recursos, tales como recursos de espacio, de materias primas o
recursos financieros.
Con este panorama, la empresa Toyota comenzó a gestar un nuevo sistema productivo que le
permitiese seguir compitiendo con la poderosa empresa automovilística norteamericana. Los arduos
trabajos de la empresa nipona vieron sus resultados en los años 50, con el nacimiento del TPS (Toyota
Production System) sistema que siguió perfeccionando durante varias décadas y que acabaría
convirtiéndose en una auténtica revolución en los sistemas de gestión de la producción.
20
La demostración de la ventaja competitiva del nuevo modelo productivo quedó patente en la
crisis del petróleo los años 70, que Toyota pudo superar sin dificultad, sacando una clara ventaja al resto
de sus competidores.
Posteriormente, en 1990, se acuñó el término Lean Manufacturing por parte de los
investigadores del MIT (Massachusetts Institute of Technology), James P. Womack y Daniel T. Jones.
Lean Manufacturing recoge la esencia del TPS y se ha enriquecido con nuevas herramientas y
técnicas provenientes de la extensión de esta filosofía a otros sectores productivos.
Los conceptos Lean han ido más allá del área productiva, convirtiéndose en un nuevo enfoque
empresarial, que ha recibido el nombre de Lean Management. Hoy en día, existen múltiples ejemplos
de la extensión de Lean a otras áreas. La aplicación de Lean al sector sanitario recibe el nombre de
Lean Healthcare, a la gestión de proyectos se la llama Lean Project Management, en las oficinas Lean
Office, en la administración pública, Lean Government, en la contabilidad, Lean Accounting, etc
(CDIlean, 2020).
De forma previa a la implantación de las herramientas de Lean Manufacturing es importante
establecer una estrategia de mejora continua. Por supuesto, la compañía debe tener muy claros cuáles
son los objetivos a alcanzar y el camino a seguir hasta ellos. Se trata por tanto de analizar cuál es el
estado actual del proceso productivo, evaluando las fortalezas y debilidad, y qué margen de mejora hay.
No es necesario implantar todas las herramientas de Lean Manufacturing. Cada una de ellas
tiene unas características y unos propósitos concretos. Por lo tanto, cada compañía debe escoger
aquellas que mejor se adaptan a su proceso de producción. Estas herramientas se pueden implantar
de manera aislada y de manera gradual, poniendo el foco en el medio y largo plazo.
A medida que se implementan un mayor número de herramientas, la productividad y los
beneficios de la empresa aumentan de forma notable ya que se apoyan unas sobre otras.
Lean significa “ajustado, delgado, magro” y hace referencia al aprovechamiento óptimo de los
recursos disponibles.
21
2.3.1
HOSHIN KANRI
El Hoshin Kanri es un método o sistema de trabajo basado en la cooperación de toda la empresa
para alcanzar los objetivos estratégicos a largo plazo y el plan de gestión a corto plazo.
“Hoshin” puede traducirse del japonés como “brújula” y “kanri” como administración o control.
Principalmente, lo que persigue el Hoshin Kanri es que toda la organización se oriente en una
sola dirección: la consecución de los objetivos, tomando sus miembros la iniciativa.
Se considera que el “padre” del Hoshin Kanri es el Profesor Yoji Akao, quien, a finales de 1950,
introdujo el sistema QFD (Quality Function Deployment en inglés más conocido en castellano como
Despliegue de las funciones de calidad), en el marco del Sistema de Calidad Total (TQC: Total Quality
Control).
Tuvo un gran éxito de implantación en empresas japonesas, siendo quizás el máximo exponente
Toyota y unos años después en la industria del automóvil occidental. Si bien, en origen se concibió
circunscrito a las funciones de calidad, esto es, como fuente de mejores respuestas ante las demandas
de los clientes y reducción del ciclo de diseño, hoy se ha extendido a los niveles de dirección y es usado
como método de planificación estratégica basado en el PDCA de Deming (Plan-Do-Check-Act).
¿Por qué las empresas deberían implementar el Hoshin Kanri?
Como con todas las herramientas Lean, el objetivo de implementar el Hoshin Kanri es minimizar
el desperdicio y aportar valor al cliente. Es bastante claro que, si una compañía ejecuta múltiples
iniciativas Kaizen a la vez, pueden superponerse y, en algunos casos, entrar en conflicto entre sí.
Mientras que una compañía como esa podría lograr algunos resultados, estos serían mucho mayores
si se usara un enfoque sistemático para desplegar la estrategia: Hoshin Kanri.
Un problema común en el desarrollo estratégico es no saber a qué decir no, en lugar de saber
a qué decir sí. Demasiados proyectos provocan el agotamiento del personal y generan desperdicio por
el cambio de contexto, lo que da lugar a retrasos y a menos proyectos terminados al final del año. Ya
22
que luchar contra la sobreproducción con una disminución del Trabajo en Progreso ayuda a minimizar
el cambio de contexto, lo que a la larga mejorará el rendimiento de proceso.
La Planificación Hoshin hace posible el desarrollo de una dirección estratégica en cascada en
todos los niveles de la empresa, desde el CEO hasta el líder de equipo local, generando también formas
de comunicar y monitorear exitosamente el rumbo escogido (Tool, 2019).
¿Cuáles son los pasos para implementar Hoshin Kanri?
Cada organización tiene la libertad de implementar el modelo Hoshin Kanri de la manera que le
funcione. Es decir, no hay existe una única forma de implementarlo, pero en general existen 7 pasos
para aplicar el modelo de planeación estratégica que van en complemento con los beneficios que
mencionamos anteriormente.

Establecer la misión, la visión y documentar el estado actual
La misión, visión y los valores de una organización se alinean con los objetivos futuros de la
organización. Los KPI se identifican y se completan los puntos de referencia.

Determinar los objetivos crucialmente importantes
El modelo Hoshin Kanri se trata de alcanzar metas grandes y significativas que cambien
positivamente la organización. Los objetivos de avance pueden tratarse de nuevos productos, nuevos
mercados o un nuevo modelo de negocios. Estos pueden tardar entre 3 y 5 años.

Determinar objetivos anuales
Aquello que hace el modelo Hoshin Kanri tan efectivo es que los grandes objetivos, de largo
plazo, se dividen en metas más pequeñas en plazos más pequeños, usualmente anuales. Entonces, si
una organización quiere llegar a un cambio drástico dentro de cinco años, por ejemplo, tiene que
preguntarse ¿Qué tendremos que alcanzar al final de cada año para que después de cinco años
lleguemos al objetivo deseado?
23

Objetivos en forma de cascada. De arriba hacia abajo.
Si la organización tiene presupuestado alcanzar un determinado objetivo al final del año ¿cuáles
son las tareas de cada departamento, área o equipo para lograrlo? En este proceso se debe tener en
cuenta la comunicación constante entre los niveles operativos, tácticos y estratégicos para informar el
despliegue de la estrategia.

Ejecutar los objetivos anuales
Para la ejecución de los objetivos se pueden aprovechar una serie de técnicas o de
herramientas para lograrlo. Un Software como por ejemplo la Suite visión empresarial, desarrollado por
Pensemos, puede ser una herramienta muy útil para mostrar con claridad el progreso de las actividades
diarias y de los procesos de cada área dentro de una organización. Así los líderes pueden estar
inmersos en todos los avances de su organización.

Hacer revisiones mensuales
Hoshin Kanri no es un modelo que se pueda implementar y dejar funcionando aisladamente; no
funciona solo. Por el contrario, requiere de mucha atención para que todo funcione sincronizada mente
en cada nivel. En ese sentido, las revisiones mensuales aseguran que nada se escape y que se
alcancen los resultados anuales.

Realizar auditorías anuales
Cada 12 meses se debe realizar una evaluación rigurosa. Se revisa el cumplimento de los
objetivos del último año, el progreso hacia los objetivos finales, se considera el nuevo estado actual y
se establecen los objetivos para el próximo año. Si el progreso hacia los objetivos de avance no es
suficiente, esos objetivos se re-evalúan y se toman medidas correctivas (Roncancio, 2018).
¿Cuáles son las ventajas de usar Hoshin Kanri?
Entre las ventajas que puede generar el aplicar Hoshin Kanri para implementar su estrategia se
encuentran las siguientes:
24
2.3.2

Mejora la alineación organizacional de los colaboradores.

Aumenta la apropiación y el compromiso sobre los resultados.

Enfoque en las acciones que llevan a los resultados, no solo en los números.

Toma de decisiones de forma más sencilla y consensuada.

Conciencia generalizada sobre la importancia del plan estratégico.

Mayor orientación de la solución de problemas.

Aumento de la efectividad en el desarrollo y contratación de empleados.
AMEF
Tomado de los sectores que apuestan alto como la industria aeroespacial y defensa, el Análisis
de Modo y Efecto de Fallos (AMEF) es un conjunto de directrices, un método y una forma de identificar
problemas potenciales (errores) y sus posibles efectos en un SISTEMA con el fin de priorizarlos y
concentrar los recursos en planes de prevención, supervisión y respuesta.
Los AMEFs fueron formalmente introducidos a finales de los 40’s mediante el estándar militar
1629. Utilizados por la industria aeroespacial en el desarrollo de cohetes, los AMEFs y el todavía más
detallado Análisis Crítico del Modo y Efecto de Falla (ACMEF) fueron de mucha ayuda en evitar errores
sobre tamaños de muestra pequeños en costosa tecnología.
El principal empuje para la prevención de fallas vino durante los 60’s, mientras se desarrollaba
la tecnología para enviar un hombre a la luna en la misión Apolo, en este momento la Ford Motor
Company estaba siendo presionada por los altos costos de demandas de responsabilidad civil derivados
de los problemas de calidad en sus vehículos, por tal motivo introdujo los AMEFs.
En 1993 Chrysler, Ford y GM crearon el documento «Potencial Failure Mode And Effects
Analysis» que cubría los tipos vigentes de AMEF. El documento formó parte de la norma QS 9000 (Hoy
conocida como ISO 16949) (Solutions, 2016).
25
El AMEF es un método efectivo para diseñar y producir análisis de riego. Se examinan los
procesos de diseño y fabricación, e identifican oportunidades para las deficiencias y defectos que
pueden conducir a la insatisfacción del cliente. Antes de profundizar en los detalles, podemos empezar
por la realización de una prueba.
Caminar a lo largo de su proceso de producción y pregúntate:
“¿Qué puede pasar aquí con el producto que afectará a la satisfacción del cliente?”
"¿Qué estamos haciendo?”.
Preguntar al personal de producción lo que va mal en el proceso y considerar cómo puede
afectar el producto. El AMEF proporciona una herramienta para capturar todo este conocimiento de una
manera estructurada, y ofrece posibilidades de tomar medidas que reduzcan el riesgo de un cliente
decepcionado al mínimo.
¿Qué tipos de AMFE hay?
AMEF de sistema (S - AMEF): asegura la compatibilidad de los componentes del sistema.
AMEF de diseño (D - AMEF): reduce los riesgos de los errores en el diseño.
AMEF de proceso (P - AMEF): revisa los procesos para encontrar posibles fuentes de error.
¿Cuál es el origen de este análisis?
Inicialmente se creó como estándar militar. Fue introducido formalmente a finales de los años
40 en la industria aeroespacial en el desarrollo de cohetes. El aplicar este análisis fue de mucha ayuda
para evitar errores en la fabricación de los componentes, aspecto importante debido al alto coste que
supone el proceso de producción de esta actividad.
¿Para qué y cuándo se aplica?
26
Es ampliamente por empresas con procesos de fabricación (manufactureras), aunque
actualmente se está aplicando en la industria de servicios. Se puede aplicar en varias fases del proceso
de producción. Sirve para identificar los fallos y defectos en un proceso antes de que ocurran.
¿Quiénes lo aplican?

Por la empresa

Por la persona que quiere reducir costes

Para identificar fallos y defectos antes de que ocurran
¿Cómo definimos los conceptos que aplican a esta herramienta?
Los diferentes conceptos que debemos tener en cuenta son:

Modo potencial de falla: lo que podría salir mal del proceso.

Efecto: el daño que causaría el modo potencial de falla en el cliente

Severidad (S): Que tan grande es el daño (efecto) en el cliente. Se clarifica en una
escala de 1 (menos severo) a 10 (más severo). La tabla de evaluación con los criterios
os los muestro más adelante.

Causas potenciales: lo que ocasiona los modos de falla. Para poder aplicar este análisis
se deben determinar las causas, para ello se realiza un análisis previo con el diagrama
de Pareto y el diagrama Causa-Efecto. De este modo, identificamos la causa que
necesitamos aplicar el análisis AMFE y en qué procesos se debe aplicar.

Ocurrencia (O): es la frecuencia con la que ocurren las causas potenciales. Se clarifica
en una escala de 1 (probabilidad remota que ocurra) a 10 (probabilidad máxima que
ocurra). La tabla de evaluación con los criterios os los muestro más adelante.

Control: con qué dispositivos, inspecciones o revisiones se cuenta para evitar/detectar
las causas o los modos de falla antes que impacte en el cliente.

Detección (D): Qué tan efectivos son los controles, qué capacidad tienen para detectar
y de ese modo prevenir la falla. Se clarifica en una escala de 1 (detección prácticamente
27
segura) a 10 (el control no detecta la falla). La tabla de evaluación con los criterios os
los muestro más adelante.
¿Cómo se calcula? ¿Y qué significa su resultado?
El análisis AMFE se basa en el análisis del valor del Índice prioritario del riesgo (IPR) o en inglés
Risk Priority Number (RPN). Una vez calculado este valor, debemos tomar las medidas correctoras
necesarias para intentar disminuir al máximo este índice.
El índice prioritario del riesgo (IPR) se obtiene de multiplicar la severidad (S) por la ocurrencia
(O) y por la detección (D).
IPR (RPN) = S x O x D
¿Cuál es el procedimiento para construir un AMEF?
Podemos identificar dos bloques, el de identificación de todos los aspectos y el otro la propia
evaluación.
Identificación

Listar las fases del proceso que serán analizados

Listar los modos potenciales de error

Identificar los efectos si los modos de falla ocurrieran

Identificar cuáles son las causas que podrían originar los errores en el proceso. Para
identificar las causas y efectos que verdaderamente aplican en nuestro análisis
podemos utilizar otras herramientas como puede ser: Diagrama de Pareto y/o el
Diagrama causa-efecto.

Descubrir cuáles son los controles con los que cuenta el proceso para prevenir que los
errores lleguen al cliente (prevención/ detección).
Evaluación
1. Evaluar la severidad
28
2. Evaluar la ocurrencia
3. Evaluar la detección
4. Calcular el índice prioritario de riesgo (IPR)
5. Identificar los puntos en los que debemos aplicar acciones correctoras y las acciones de
mejora. Se debe desarrollar un plan de acción enfocados a los casos de severidad altos y IPR altos
(Coba, 2020).
2.3.3
NPS/IPN
El Índice de Promotores Netos, también conocido como Net Promoter Score, es un dato que
informa sobre el nivel de satisfacción de los encuestados y te dice qué probabilidades hay de que
promocionen tu marca, producto o empresa.
Además de medir la satisfacción, el Índice de Promotores Netos puede incluir preguntas sobre
la lealtad a la marca, el compromiso de los empleados e incluso comentarios muy específicos
relacionados con el producto y el servicio.
Este valor numérico, se establece en una escala de 0 a 10, donde 0 representa a los promotores
negativos o detractores de marca y el 10 representa a los promotores positivos.
Notarás que, en este caso, el cero no significa que los participantes no vayan a tomar ninguna
acción. En la mayoría de los casos, las puntuaciones más bajas representan respuestas que indican
que los participantes pueden perjudicar activamente la promoción de tu marca.
Para encontrar el Índice de Promotores Netos, necesitas entender conceptos como promotores
o detractores. Piensa en los comentarios que las personas realizan en las redes sociales. Las personas
que publican críticas muy negativas como “Este negocio tiene el peor servicio de la historia” son clientes
o detractores descontentos.
29
Un usuario que se clasifica como pasivo es alguien que posiblemente no publique una reseña
porque no se siente apasionado con la experiencia.
Un promotor, por su parte, es un cliente que comenta aspectos como: “Me encanta este
negocio”. Ni siquiera tiene que declarar que recomienda la compañía o producto de interés cuando
hablan positivamente de ello. Su entusiasmo por la marca y su voluntad de compartir indica un buen
Índice de Promotores Netos en este escenario (QuestionPro, 2021).
Ventajas de conocer el Índice de Promotores Netos
Cuando sabes lo que les gusta a los clientes sobre tu empresa o producto, y lo que piensan que
necesitas mejorar, tienes una idea de cómo cumplir los objetivos de crecimiento y desarrollo
empresarial. Incluso con un Índice de Promotores Netos más bajo, puedes obtener el camino para
mejorar tu empresa.
A continuación, tenemos para ti los principales beneficios de conocer tu Índice de Promotores
Netos:

Te ayuda a identificar qué tan probable es que los clientes promocionen tu marca de
manera orgánica y proporciona información procesable para realizar mejoras
inmediatas.

Te da el tipo de conocimiento que te ayuda a mejorar la experiencia del cliente y le dan
a tu marca una gran ventaja sobre sus competidores.
30

Proporciona datos útiles para la previsión financiera, la elaboración de presupuestos
para la comercialización, el desarrollo y la asignación de recursos al personal de toda
la organización.

Ofrece información específica para los cambios a largo plazo que naturalmente hará
que tu empresa y servicios o productos sean más deseables y compartibles.

Con el Índice de Promotores Netos para empleados, podrás tomar el pulso de tu
organización y descubrir cuáles son las probabilidades de que la gente se quede o
recomiende tu empresa como un buen lugar de trabajo.

Te ofrecen las ideas necesarias para desarrollar la lealtad a la marca y las estrategias
de retención de clientes.
Guía para realizar una encuesta de Índice de Promotores Netos
La pregunta Net Promoter Score te permite recolectar los datos necesarios para medir la
puntuación con la que los clientes evalúan tu negocio.
Pero, ¿qué haces una vez que has calculado el Índice de Promotores Netos? Crear un plan de
acción usando los datos de la encuesta para guiarte.

Identifica las tendencias
Una vez que hayas calculado el Índice de Promotores Netos, mira más allá de la puntuación
que ofrecen los clientes y céntrate en cualquier tendencia que veas en la retroalimentación.
Cuando preguntas sobre productos, cualidades y prácticas específicas, ¿las respuestas
positivas tienden a expresar satisfacción y compromiso con las mismas cosas?
En cuanto a la retroalimentación negativa del cliente, ¿puedes identificar puntos de dolor
comúnmente compartidos? Haz un seguimiento de tu encuesta dejando que los clientes sepan que te
tomas muy en serio su retroalimentación y comienza a trabajar en un plan (QuestionPro, 2021).

Escucha a los encuestados
31
Analiza cuidadosamente las críticas de los encuestados para obtener sugerencias prácticas que
puedas implementar de manera realista en el futuro.
Debes estar dispuesto a comprometerte y hacer mejoras en el trayecto del cliente. Cuando
hagas cambios tangibles basados en la retroalimentación, los clientes se darán cuenta y se sentirán
escuchados.
Si ejecutas la mejora correctamente, ganarás algunos puntos con los clientes (o empleados)
actuales y atraerás también a los recién llegados.

Desarrolla estrategias internas
Además de mejorar la forma en que la gente percibe a tu organización, utiliza los datos de la
encuesta NPS para desarrollar estrategias que te ayuden a atraer y retener a los promotores.
Por ejemplo, podrías descubrir que los clientes no se sienten cómodos recomendando tu marca
a sus amigos porque sienten que la empresa carece de transparencia, aunque les guste tu producto.
En este caso, tal vez desees invertir en marketing para redes sociales, relacionarte con los
consumidores en tiempo real y mostrar la “personalidad” de tu marca.

Repite el proceso
Es probable que tu Índice de Promotores Netos cambie con el tiempo, especialmente una vez
que hayas hecho algunas mejoras basadas en la recolección y análisis de datos. Como con la mayoría
de las mejores prácticas de negocios, es importante probar y probar de nuevo, o en este caso, hacer
una encuesta una y otra vez.
Los datos que son relevantes un mes pueden quedar obsoletos al mes siguiente, dependiendo
de los cambios en tu organización, las circunstancias externas y la rotación de clientes o empleados.
Convierte en un hábito evaluar tu Índice de Promotores Netos y las preguntas de la encuesta que utiliza
para calcularlo (Jasinski, 2015).
32
2.4
Lista Maestra
El control de documentos es un requisito que establece las bases para elaborar, mantener y
actualizar el soporte documental de los sistemas de gestión de la calidad y poco a poco se está
implementando ampliamente en diversas empresas alrededor del mundo. Sin embargo, a muchas
personas les cuesta definirlo clara y efectivamente.
El control de documentos es como un sistema de gestión cuyo propósito es hacer cumplir los
procesos y prácticas para la creación, revisión, modificación, emisión, distribución y accesibilidad de los
documentos.
Este rol asegura que la documentación disponible dentro de una organización sea de confianza
para sus usuarios y contenga información actualizada, confiable, verificada y aprobada formalmente.
De forma más simplificada, podríamos definirlo como la organización de documentos, datos e
información de manera consistente, controlada y estandarizada.
También podemos decir que el control documental es un conjunto de medidas que se toman
para regular la preparación, revisión, aprobación, publicación, distribución, acceso, almacenamientos,
seguridad, alteración, cambio, retiro o disposición de documentos. En otras palabras, todo sobre los
documentos.
El ISO 9001 es una norma de sistemas de gestión de la calidad (SGC) que se centra en todos
los elementos de administración de calidad con los que una organización debe contar para tener un
sistema efectivo que le permita administrar y mejorar sus productos y servicios.
El control de documentos también es un requerimiento de la norma internacional ISO 9001, Esta
norma establece notablemente que:
“Un procedimiento documentado debe ser establecido para definir los siguientes controles
necesitados:

Para aprobar los documentos de adecuación antes de su expedición;

Para revisar y actualizar según sea necesario y volver a aprobar los documentos;

Para asegurar que los cambios y el estado actual de la revisión de documentos estén
disponible en varios puntos de uso.

Para asegurar que los documentos permanezcan legibles y fácilmente identificables;
33

Para asegurar que los documentos de orígenes externos sean identificados y su
distribución sea controlada, y para prevenir el uso no intencionado de documentos
obsoletos, y de aplicarles identificación adecuada si son retenidos con ese propósito.
(EXACT, 2020)”
34
3
3.1
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
Auditoría interna
La auditoría interna es una actividad de aseguramiento y consulta independiente y objetiva,
concebida para agregar valor y mejorar las operaciones de una compañía. Ayuda a la organización a
cumplir sus objetivos aportando un enfoque sistemático y disciplinado para evaluar y mejorar la eficacia
de los procesos de gestión de riesgos, control interno y gobierno corporativo.
Una actividad de auditoría interna eficaz es un valioso recurso para la dirección las
organizaciones, debido a su conocimiento de la compañía, su cultura, operaciones y perfil de riesgos.
Los auditores internos deben desarrollar su trabajo con absoluta integridad, objetividad,
competencia y confidencialidad. Para estos profesionales, la objetividad es un principio fundamental
que permite realizar una evaluación equilibrada de todas las circunstancias relevantes que afectan a un
proceso para formar sus propios juicios, de forma imparcial y evitar el conflicto de intereses.
En esta actividad o etapa a desempeñar se realizó una auditoria interna, comprobando el
sistema de gestión de la calidad (SGC), para evaluar cómo se encontraba el corporativo en ese
momento y que es lo que se tuvo que hacer para que cubrir con todas las necesidades para recibir en
forma la auditoria por parte de la certificadora oficial.
3.1.1
Programa de auditoria interna
Se realizó un plan de auditoria interna en el cual se involucraban cada una de las áreas pidiendo
en base a la norma, se realizó a la misma hora y el mismo día de la semana que se realizaría la auditoria
oficial para que las áreas involucradas estuvieran preparadas y dispuestas para el momento, viendo así
la carga de trabajo que se tiene, dándose tiempo y oportunidad para intervenir en la auditoria. Como se
muestra a continuación:
35
Reunión de apertura.

Introducción de la auditoria

Introducción equipo auditor

Lectura de plan de auditoria
GENERALIDADES.

Verificación de cualquier cambio significativo desde la última auditoria

Revisión de estatus de No conformidades de la última auditoria

Verificación del cumplimiento legal aplicable a la organización

Confirmación de datos de la organización

Confirmación de alcance del Sistema de Gestión

Confirmación de política y objetivos

Uso de logo
Generalidades del SGC.

Contexto de la organización (4.1)

Comprensión de necesidades y expectativas de partes interesadas (4.2)

Alcance del SGC y aplicabilidad (4.3)

Sistema de gestión de calidad y sus procesos (4.4)

Liderazgo y compromiso, Política de Calidad (5.1, 5.2)

Roles, responsabilidades y autoridades en la organización (5.3)

Acciones para abordar riesgos y oportunidades (6.1)

Objetivos de calidad (6.2)

Planificación de los cambios, Comunicación (6.3, 7.4)

Información documentada (7.5)

Seguimiento y medición, satisfacción del cliente (9.1.1, 9.1.2)

Auditoría interna (9.2)
36

Generalidades, no conformidad, mejora continua (10.1, 10.2, 10.3)
Mantenimiento/Infraestructura y Gestión de Capital Humano.

Infraestructura (7.1.3)

Acciones para abordar riesgos y oportunidades (6.1)

Seguimiento y medición (9.1.1)
Planificación y control operacional (8.1)

Personas, ambiente de los procesos (7.1.2, 7.1.4)

Conocimientos de la organización (7.1.6)

Competencia, toma de conciencia (7.2, 7.3)

Acciones para abordar riesgos y oportunidades (6.1)

Seguimiento y medición (9.1.1)
Proceso de Soporte/Monitoreo.

Planificación y control operacional (8.1)

Control de la producción y de la provisión del servicio (8.5.1)

Identificación y trazabilidad (8.5.2)

Propiedad perteneciente a los clientes o proveedores externos, Preservación (8.5.3,
8.5.4)

Actividades posteriores a la entrega (8.5.5)

Control de los cambios (8.5.6)

Liberación de los productos y servicios (8.6)

Recursos de seguimiento y medición (7.1.5)

Control de las salidas no conformes (8.7)

Acciones para abordar riesgos y oportunidades (6.1)

Seguimiento y medición (9.1.1)
37
Gestión Comercial/Administración.

Comunicación con el cliente, determinación de los requisitos para los productos y
servicios (8.2.1, 8.2.2)

Revisión de los requisitos para los productos y servicios (8.2.3)

Cambios en los requisitos para los productos y servicios (8.2.4)

Acciones para abordar los riesgos y oportunidades (6.1)

Seguimiento y medición (9.1.1)
Gestión de Compras/Administración.

Planificación y control operacional (8.1)

Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente (8.4)

Acciones para abordar riesgos y oportunidades (6.1)

Seguimiento y medición (9.1.1)
Gestión de Almacén.

Preservación (8.5.4)

Recursos de seguimiento y medición (7.1.5)

Liberación de los productos y servicios (8.6)

Control de las salidas no conformes (8.7)

Acciones para abordar riesgos y oportunidades (6.1)

Seguimiento y medición (9.1.1)
Desarrollo/Nuevas Tecnologías.

Planificación del diseño y desarrollo (8.3.2)

Entradas para el diseño y desarrollo (8.3.3)

Controles del diseño y desarrollo (8.3.4)

Salidas del diseño y desarrollo (8.3.5)

Cambios del diseño y desarrollo (8.3.6)
38

Acciones para abordar riesgos y oportunidades (6.1)

Seguimiento y Medición (9.1.1)
Reunión de cierre.

Resultados de la auditoria

Informe de conformidades/no conformidades

Plan de acción sugerido

Preguntas y Respuestas
Una vez finalizadas estas habiendo evaluado los puntos correspondientes de las normas se
hizo un informe de los hallazgos y posteriormente un plan de acción.
3.2
Desarrollar todas las áreas en base a las necesidades detectadas en la auditoría interna
Ya que en el mes de septiembre de año 2020 se había realizado una auditoria interna del SGC,
ya se contaba con un historial de cómo se encontraba, pero, no se aplicó el plan de acción ni a las
acciones correctivas y/o preventivas propuestas en ese momento, así que en base a eso se comenzó
desarrollando las áreas subsanando los hallazgos de la auditoria interna anterior, después se aplicó la
auditoria interna de para la preparación de la certificación oficial ISO 9001:2015.
Se hizo un cronograma de actividades por la plataforma Teams, para darle continuidad constate
a lo que se obtuvo con no conformidades y áreas de oportunidad a desarrollar, creando así y/o
actualizando la documentación necesaria para cubrir con todos los rubros requeridos.
3.3
Preparar toda documentación de los departamentos para la auditoría de la Norma ISO
9001:2015
La manera en la que se preparó toda la documentación para recibir la auditoria, por motivos de
la nueva normalidad, fue de manera virtual así que se optó por crear un Drive/SharePoint de la empresa
39
donde se recopilaría toda la información seccionada por los numerales de la norma, siendo así de uso
de todos los miembros de la organización para su fácil acceso y comprobación
Mostrando aquí imagen de las carpetas dentro del SGC de la organización, con cada uno de
los numerales solicitados por la norma comprendiendo así la información documentada necesaria para
recibir la auditoria por parte de la compañía certificadora y ser aprobada de la mejor manera.
3.4
Recibir la auditoría de la ISO 9001:2015
El día 18 de marzo se recibió la auditoria por parte de la certificadora oficial, la cual consistió en evaluar
el Sistema de Gestión de Calidad por la modalidad remota, en esta evaluación se tomó en consideración
el apartado de la norma del 4 al 10 como se ha mencionado con anterioridad en este documento, durante
este día de igual manera que las auditorías internas, se nos hizo llegar un programa de calendarización
40
cubriendo la fecha, hora y área que sería evaluada a su vez de los numerales que se deberían de cubrir
de manera satisfactoria para el cumplimiento y aprobación de la Norma ISO 9001:2015, pudiendo ser
así acreedores de una certificación con validez legal que se cumplen con estándares de calidad en el
producto/servicio y procesos.
3.4.1
Plan de auditoria por parte de la certificadora
A continuación, se mostrará el plan que se nos hizo llegar de manera oficial por parte de la
certificadora oficial Global Standard
Pruebas de conectividad con plataforma TIC´s
Reunión de apertura
Recorrido por las instalaciones
GENERALIDADES DEL SISTEMA DE GESTIÓN

Verificación de cualquier cambio significativo desde la última auditoria.

Revisión de estatus de No conformidades de la última auditoria.

Verificación del cumplimiento legal aplicable a la organización.

Confirmación de datos de la organización.

Confirmación del alcance del Sistema de Gestión.

Confirmación de política y objetivos.

Uso de logos
Generalidades del SGC

Contexto de la organización (4.1)

Comprensión de necesidades y expectativas de partes interesadas (4.2)

Alcance del SGC y aplicabilidad (4.3)

Sistema de gestión de calidad y sus procesos (4.4)

Liderazgo y compromiso, Política de Calidad (5.1, 5.2)
41

Roles, responsabilidades y autoridades en la organización (5.3)

Acciones para abordar riesgos y oportunidades (6.1)

Objetivos de calidad (6.2)

Planificación de los cambios, Comunicación (6.3, 7.4)

Información documentada (7.5)

Seguimiento y medición, satisfacción del cliente (9.1.1, 9.1.2)

Auditoría interna (9.2)

Generalidades, no conformidad, mejora continua (10.1, 10.2, 10.3)
Gestión Comercial

Comunicación con el cliente, Determinación de los requisitos para los productos y
servicios (8.2.1, 8.2.2)

Revisión de los requisitos para los productos y servicios (8.2.3)

Cambios en los requisitos para los productos y servicios (8.2.4)

Acciones para abordar riesgos y oportunidades (6.1)

Seguimiento y medición (9.1.1)
Gestión de Almacén

Preservación (8.5.4)

Recursos de seguimiento y medición (7.1.5)

Liberación de los productos y servicios (8.6)

Control de las salidas no conformes (8.7)

Acciones para abordar riesgos y oportunidades (6.1)

Seguimiento y medición (9.1.1)
Comida
Proceso de soporte

Planificación y control operacional (8.1)
42

Control de la producción y de la provisión del servicio (8.5.1)

Identificación y trazabilidad (8.5.2)

Propiedad perteneciente a los clientes o proveedores externos, Preservación (8.5.3,
8.5.4)

Actividades posteriores a la entrega (8.5.5)

Control de los cambios (8.5.6)

Liberación de los productos y servicios (8.6)

Recursos de seguimiento y medición (7.1.5)

Control de las salidas no conformes (8.7)

Acciones para abordar riesgos y oportunidades (6.1)

Seguimiento y medición (9.1.1)
Proceso de monitoreo

Planificación y control operacional (8.1)

Control de la producción y de la provisión del servicio (8.5.1)

Identificación y trazabilidad (8.5.2)

Propiedad perteneciente a los clientes o proveedores externos, Preservación (8.5.3,
8.5.4)

Actividades posteriores a la entrega (8.5.5)

Control de los cambios (8.5.6)

Liberación de los productos y servicios (8.6)

Recursos de seguimiento y medición (7.1.5)

Control de las salidas no conformes (8.7)

Acciones para abordar riesgos y oportunidades (6.1)

Seguimiento y medición (9.1.1)
Mantenimiento a infraestructura

Infraestructura (7.1.3)
43

Acciones para abordar riesgos y oportunidades (6.1)

Seguimiento y medición (9.1.1)
Revisión por la Dirección

Entradas de la revisión por la dirección (9.3.2)

Salidas de la revisión por la dirección (9.3.3)

Análisis y evaluación (9.1.3)
Documentación del reporte
Reunión de cierre
Cumpliendo así con el plan de auditoria, cabe recalcar que hubo confusión por parte de la
compañía Global Standard, ya que no se contaba con un registro actualizado de CTTMX Corporativo, y
al momento de recibir la auditoria se nos indicó que se pediría una mayor documentación y habría un
mayor sumergimiento dentro de la organización, aun así, se contó con toda la documentación antes
señalada por la norma así que todo siguió con normalidad aplicándose la auditoria correspondiente al
corporativo.
3.5
Aplicar las acciones correctivas (en caso de ser necesarias) en base a la auditoría de ISO
9001:2015
Al haber concluido la auditoria por parte de Global Standard de manera exitoso, se obtuvo la
Certificación oficial de ISO 9001:2015 para CTTMX corporativo apoya en su SGC por Thermostat
Consultoría & Coaching, se cumplió con ninguna NO conformidad por lo que no se tuvo que hacer
ningún plan de acciones correctivas para cubrir estos campos en un lapso no mayor a 30 días,
cumpliendo así con el objetivo de manera impecable.
3.5.1
Áreas de Oportunidad
Lo que si se obtuvo fue un par de recomendaciones por parte del auditor de Global Standard,
pero mejorar aún más lo que ya se tenía, lo primero que se hizo fue en los AMEF´s de cada área agregar
44
un formato para llevar un seguimiento de versiones y modificaciones a la vez de repensar si el apartado
de “detectabilidad” estaba calificado de la manera más objetiva posible; a su vez se recomendó agregar
un par más de “partes interesadas” a la matriz de comunicación de las áreas. Haciéndose agenda con
todas las áreas involucradas y el personal requerido para poder concluir con los temas relacionados a
la Certificación ISO 9001:2015 con valides 2021.
45
4
4.1
RESULTADOS
Auditoría interna
En base a la auditoria interna que es un sistema de controles y exámenes promovidos por una
empresa para verificar el correcto funcionamiento de sus procesos internos. Su puesta en marcha
supone la aplicación de una serie de procedimientos que ayudan a establecer la calidad como método
habitual de trabajo dentro de la organización.
Se creó en primera instancia un Plan de Auditoria para realizarla, llevar a cabo un programa y
una calendarización, que se muestra a continuación:
46
47
Figura 1: Plan de Auditoria Interna Ene2021.
48
Después de la generación del plan de auditoria interna se llevó acabo la misma cumpliendo con
las fechas y horas se programó utilizando la plataforma Teams, como se muestra a continuación:
Figura 2: Agenda en Plataforma Teams de Auditoria Interna.
49
Una vez realizada la auditoria interna en base al plan, se realizó un informe para poder observar
los hallazgos obtenidos de la misma, informe que es el siguiente que se muestra:
50
Figura 3: Informe de Auditoria Interna Ene2021.
Como se puede observar en lo anterior se muestra que existe una NO conformidad menor, la
cual es el en numeral 6.1 de la norma, en el que se mencionan acciones para abordar riesgos y
oportunidades en este caso se toman en base a los AMEF que existen en cada área, mostrando una
falta de actualización, mejora en las partes interesadas y correcciones señaladas en una auditoria
anterior. Creando a su vez un plan de acciones correctivas, que se muestra a continuación:
51
Figura 4: Plan de Acciones Correctivas en base a la Auditoria Interna Ene2021.
Cabe mencionar algo muy importante, al haber realizado esta auditoría interna y haber evaluado
los planes para abordar los riesgos y oportunidades (AMEF), se encontraron 2 áreas de oportunidad de
mejora las cuales fueron, la creación y puesta en marcha de un departamento dentro del corporativo
para mejorar el nivel de los indicadores que se tienen proyectados y el rediseño/reingeniería de un área
existente para aumentar la eficiencia en los objetivos deseados por dirección.
52
4.2
Desarrollar todas las áreas en base a las necesidades detectadas en la auditoría interna
Como se ha mencionado anteriormente en este documento en el mes de septiembre de 2020
se realizó una auditoria interna, pero las acciones correctivas en su momento no fueron realizadas, los
hallazgos que se obtuvieron en ese momento y con los que se comenzó a trabajar en primera instancia
para preparar el Sistema de Gestión de Calidad, se muestra a continuación en él informa de auditoria:
53
Figura 5: Informe de Auditoria Interna Sep2020.
Como se puede observar en los hallazgos de la auditoria interna anterior se muestran 3 NO
conformidades en los numerales 6, 8 y 9 de la norma, se comenzó subsanando esos puntos señalados
para poder dar un inicio correcto y evaluación asertiva al realizar una nueva auditoría para el año 2021.
54
A continuación, se mostrarán ejemplos de la documentación necesaria que se tuvo que crear
y/o actualizar para esta auditoria ISO 9001:2015 para el año 2021 en CTTMX Corporativo dividida por
los numerales que da la misma norma.
4.2.1
4. Contexto de la Organización
4.1 Comprensión de la Organización y su Contexto, La organización debe determinar las
cuestiones externas e internas que son pertinentes para su propósito y su dirección estratégica, y que
afectan a su capacidad para lograr los resultados previstos de su sistema de gestión de la calidad. La
organización debe realizar el seguimiento y la revisión de la información sobre estas cuestiones externas
e internas.
55
Figura 6: FODA 2021.
56
Figura 7: Análisis Pestel 2021.
4.2 Comprensión de las Necesidades y Expectativas de las Partes Interesadas, Debido a su
efecto o efecto potencial en la capacidad de la organización de proporcionar regularmente productos y
servicios que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables, la
organización debe determinar:
a) las partes interesadas que son pertinentes al sistema de gestión de la calidad;
b) los requisitos pertinentes de estas partes interesadas para el sistema de gestión de la calidad.
La organización debe realizar el seguimiento y la revisión de la información sobre estas partes
interesadas y sus requisitos pertinentes.
57
Figura 8: Matriz de Partes Interesadas 2021.
58
4.3 Determinación del Alcance del Sistema de Gestión de la Calidad, La organización debe
determinar los límites y la aplicabilidad del sistema de gestión de la calidad para establecer su alcance.
Figura 9: Alcance 2021.
4.4 Sistema de Gestión de la Calidad y sus Procesos, La organización debe establecer,
implementar, mantener y mejorar continuamente un sistema de gestión de la calidad, incluidos los
procesos necesarios y sus interacciones, de acuerdo con los requisitos de esta Norma Internacional.
59
Figura 10: Mapa de Procesos 2021.
60
4.2.2
5. Liderazgo
5.1 Liderazgo y Compromiso, La alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con
respecto al sistema de gestión de la calidad asumiendo la responsabilidad y obligación de rendir cuentas
con relación a la eficacia del sistema de gestión de la calidad, en este apartado se realizó un Box Score
que es un documento sensible para la organización siendo así que no se puede mostrar, y, un Hoshin
Kanri que se muestra a continuación:
Figura 11: Hoshin Kanri 2021.
5.2 Política
Establecimiento de la política de la calidad, la alta dirección debe establecer, implementar y
mantener una política de la calidad que, sea apropiada al propósito y contexto de la organización y
apoye su dirección estratégica, proporcione un marco de referencia para el establecimiento de los
61
objetivos de la calidad, incluya un compromiso de cumplir los requisitos aplicables, incluya un
compromiso de mejora continua del sistema de gestión de la calidad.
Figura 12: Políticas de Calidad 2021.
5.3 Roles, Responsabilidades y Autoridades en la Organización, la alta dirección debe
asegurarse de que las responsabilidades y autoridades para los roles pertinentes se asignen, se
comuniquen y se entiendan en toda la organización. Se mostrar el organigrama de Dirección como
ejemplo:
Figura 13: Organigrama Dirección 2021.
62
4.2.3
6. Planificación
6.1 Acciones para Abordar Riesgos y Oportunidades, Al planificar el sistema de gestión de la
calidad, la organización debe considerar las cuestiones referidas en el apartado 4.1 y los requisitos
referidos en el apartado 4.2, y determinar los riesgos y oportunidades que es necesario abordar, se optó
por utilizar matrices AMEF para cubrir con este rubro, un ejemplo del formato a continuación:
Figura 14: Formato de AMEF 2021.
63
6.2 Objetivos de Calidad, La organización debe establecer objetivos de la calidad para las
funciones y niveles pertinentes y los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad.
Figura 15: Objetivos de Calidad 2021.
64
6.3 Planificación y control de cambios, Cuando la organización determine la necesidad de
cambios en el sistema de gestión de la calidad, estos cambios se deben llevar a cabo de manera
planificada.
Figura 16: Formato de Control de Cambios 2021.
65
4.2.4
7. Recursos
7.1 Recursos Generales, La organización debe determinar y proporcionar los recursos
necesarios para el establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora continua del sistema de
gestión de la calidad. Este apartado abarca muchos documentos ya que se trata de los recursos con los
que cuenta la organización y no se pueden mostrar por confidencialidad, pero el listado de documentos
es, almacén, ambiente para las operaciones y procesos, autos mantenimiento, capacitaciones,
infraestructura, mantenimientos y costos.
7.2 Competencia, a organización debe, determinar la competencia necesaria de las personas
que realizan, bajo su control, un trabajo que afecta al desempeño y eficacia del sistema de gestión de
la calidad, asegurarse de que estas personas sean competentes, basándose en la educación, formación
o experiencia apropiadas, cuando sea aplicable, tomar acciones para adquirir la competencia necesaria
y evaluar la eficacia de las acciones tomadas, conservar la información documentada apropiada como
evidencia de la competencia, se crea una matriz de competencia para la organización la cual no se
puede mostrar porque contiene información privada de la organización.
7.3 Toma de Conciencia, La organización debe asegurarse de que las personas que realizan el
trabajo bajo el control de la organización tomen conciencia de, la política de la calidad, los objetivos de
la calidad pertinentes, su contribución a la eficacia del sistema de gestión de la calidad, incluidos los
beneficios de una mejora del desempeño, las implicaciones del incumplimiento de los requisitos del
sistema de gestión de la calidad. La organización aborda este apartado mediante matriz de habilidad,
capacitaciones y planes de carrera, que no pueden ser mostrados por discreción a la empresa.
66
7.4 Comunicación, La organización debe determinar las comunicaciones internas y externas
pertinentes al sistema de gestión de la calidad, que incluyan, qué comunicar, cuándo comunicar, a quién
comunicar, cómo comunicar, quién comunica. Creando así una matriz del flujo de la comunicación:
Figura 17: Matriz de Comunicación 2021.
7.5 Información Documentada, el sistema de gestión de la calidad de la organización debe
incluir, a información documentada de origen externo, que la organización determina como necesaria
para la planificación y operación del sistema de gestión de la calidad, se debe identificar, según sea
apropiado, y controlar. La información documentada conservada como evidencia de la conformidad
debe protegerse contra modificaciones no intencionadas. Para este apartado se creó una “Lista
67
Maestra” en la cual se vació toda lo documentación tanto creada, actualizada, o sin ninguna
modificación, sabiendo así con que se contaba:
68
69
70
71
72
Figura 18: Lista Maestra 2021
4.2.5
8. Operación
8.1 Planificación y Control Organizacional, a organización debe planificar, implementar y
controlar los procesos necesarios para cumplir los requisitos para la provisión de productos y servicios,
y para implementar las acciones determinadas en el capítulo. Aquí se generaron y/o actualizaron todos
los procesos de las diferentes áreas del corporativo, mostrando un ejemplo a continuación:
73
Figura 19: Ejemplo de un Diagrama de Flujo de Proceso que se generó.
8.2 Requisitos para los Productos y Servicios, la comunicación con los clientes, cuando se
determinan los requisitos para los productos y servicios que se van a ofrecer a los clientes, la
organización debe asegurarse de que tiene la capacidad de cumplir los requisitos para los productos y
servicios que se van a ofrecer a los clientes. La organización debe asegurarse de que, cuando se
cambien los requisitos para los productos y servicios, la información documentada pertinente sea
74
modificada, y de que las personas pertinentes sean conscientes de los requisitos modificados. En este
apartado se genera documentación tal cual, como contratos, formatos para abordar los requisitos para
productos y servicios, manejado todo en una plataforma llamada Planner para su control, pero al ser de
contacto directo con los clientes, no se puede mostrar la información recopilada.
8.3 Diseño y Desarrollo, la organización debe establecer, implementar y mantener un proceso
de diseño y desarrollo que sea adecuado para asegurarse de la posterior provisión de productos y
servicios. Estos procesos son confidenciales ya que abarcar el desarrollo de productos tanto como su
diseño y presentaciones.
8.4 Control de los Procesos, Productos y Servicios Suministrados Externamente, la
organización debe asegurarse de que los procesos, productos y servicios suministrados externamente
son conformes a los requisitos. La organización debe determinar y aplicar criterios para la evaluación,
la selección, el seguimiento del desempeño y la reevaluación de los proveedores externos, basándose
en su capacidad para proporcionar procesos o productos y servicios de acuerdo con los requisitos. La
organización debe conservar la información documentada de estas actividades y de cualquier acción
necesaria que surja de las evaluaciones. Aquí se emplea documentación tal cual como: explosión de
materiales, manuales de seguimiento, sistema de evaluación a proveedor, matriz de proveedores, todo
esto para evaluar y darle trazabilidad a los recursos que se necesita, siendo estos confidenciales por el
requerimiento que ocupan.
8.5 Producción y Provisión del Servicio, la organización debe implementar la producción y
provisión del servicio bajo condiciones controladas. Para esto se crea documentación tal cual como:
control de cambios, evidencias, manuales, procesos internos, requisitos para los productos, matriz de
control de propiedad de cliente, matriz de trazabilidad y preservación del servicio, los cuales cuenta con
información del cliente no siendo posibles de compartir por confidencialidad.
8.6 Liberación de los Productos y Servicios, la organización debe implementar las disposiciones
planificadas, en las etapas adecuadas, para verificar que se cumplen los requisitos de los productos y
servicios. La liberación de los productos y servicios al cliente no debe llevarse a cabo hasta que se
hayan
75
completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas, a menos que sea aprobado de otra
manera por una autoridad pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente. Se generan capturas de
recolección de materiales, traslados de estos, concentrados de entregas, controles de envíos, y por
ultimo un checklist correspondiente para cumplir ciertos campos de seguimiento y dar trazabilidad,
siendo así ejemplos que se toman de clientes no siendo posible compartirlos por su privacidad.
8.7 Control de Salidas NO Conformes, a organización debe asegurarse de que las salidas que
no sean conformes con sus requisitos se identifican y se controlan para prevenir su uso o entrega no
intencionada.
La organización debe tomar las acciones adecuadas basándose en la naturaleza de la no
conformidad y en su efecto sobre la conformidad de los productos y servicios. Esto se debe aplicar
también a los productos y servicios no conformes detectados después de la entrega de los productos,
durante o después de la provisión de los servicios. Para abordar este punto se crea un plan de salidas
no conformes, un proceso para el mismo, planes de acción, evidencias, quejas y reportes, siendo así
emitidos por el cliente y no siendo posible mostrarlos por su privacidad.
4.2.6
9. Evaluación del desempeño
9.1 Seguimiento, Medición, Análisis y Evaluación, La organización debe evaluar el desempeño
y la eficacia del sistema de gestión de la calidad. La organización debe conservar la información
documentada apropiada como evidencia de los resultados.
La organización debe realizar el seguimiento de las percepciones de los clientes del grado en
que se cumplen sus necesidades y expectativas. La organización debe determinar los métodos para
obtener, realizar el seguimiento y revisar esta información.
La organización debe analizar y evaluar los datos y la información apropiados que surgen por
el seguimiento y la medición.
Para abarcar esta información se obtuvieron mediante un análisis IPN o Índice Promotor Neto,
la satisfacción al cliente que se tiene semestralmente, actualizada a este año por todos los pasas de
76
mejora que se siguieron gracias a la certificación, también retroalimentación de empleados al momento
de su salida, compartiendo así información sensible para la empresa y no siendo posible mostrarse.
9.2 Auditoria Interna, la organización debe llevar a cabo auditorías internas a intervalos
planificados para proporcionar información acerca de si el sistema de gestión de la calidad, la
documentación que se generó aquí fue toda acerca de la auditoria, como lo es, su plan de auditoria,
cronograma, acciones y plan de trabajo, todo esto mostrando al principio del capítulo.
9.3 Revisión de la Dirección, la alta dirección debe revisar el sistema de gestión de la calidad
de la organización a intervalos planificados, para asegurarse de su conveniencia, adecuación, eficacia
y alineación continuas con la dirección estratégica de la organización, creando documentos para medir
el desempeño de proveedores, resultados de auditorías (ya mostrados con anterioridad), satisfacción al
cliente y encuestas a los participantes de la auditoria, conteniendo información de la empresa para su
mejora y no pudiendo compartirse siendo privada.
4.2.7
10. Mejora
10.2 NO Conformidades, cuando ocurra una no conformidad, incluida cualquiera originada por
quejas, la organización debe de crear un plan de acciones correctivas o preventivas para su pronta
solución subsanando las NO conformidades mostradas, observándose un formato para lo mismo a
continuación:
77
Figura 20: Formato para acciones correctivas o preventivas.
10.3 Mejora Continua, a organización debe mejorar continuamente la conveniencia, adecuación
y eficacia del sistema de gestión de la calidad.
La organización debe considerar los resultados del análisis y la evaluación, y las salidas de la
revisión por la dirección, para determinar si hay necesidades u oportunidades que deben considerarse
como parte de la mejora continua.
Creando en este caso capacitaciones, evaluando el clima laboral, el cumplimiento de metas,
encuestas al personal y creaciones de equipos, documentado en el Sistema de Gestión de Calidad,
viendo involucrado a los trabajadores de CTTMX y su información personal siendo así no posible
mostrarse.
78
4.3
Preparar toda documentación de los departamentos para la auditoría de la Norma ISO
9001:2015
La manera en la cual se prepara y puso en forma toda la documentación mencionada en el
punto anterior fue a través de en primera instancia la “Lista Maestra” y a partir de ahí madurar el Sistema
de Gestión de Calidad cumpliendo con todos los numerales y requerimientos de la norma ISO 9001:2015
en el Drive/SharePoint de la empresa viéndose de la siguiente manera:
Figura 21: Vista del SGC en Drive/SharePoint.
Figura 22: Numeral 4 de la norma en el SGC en Drive/SharePoint.
79
Figura 23: Numeral 5 de la norma en el SGC en Drive/SharePoint.
Figura 24: Numeral 6 de la norma en el SGC en Drive/SharePoint.
Figura 25: Numeral 7 de la norma en el SGC en Drive/SharePoint.
80
Figura 26: Numeral 8 de la norma en el SGC en Drive/SharePoint.
Figura 27: Numeral 9 de la norma en el SGC en Drive/SharePoint.
Figura 28: Numeral 10 de la norma en el SGC en Drive/SharePoint.
81
Falta por mencionar que el cliente CTTMX Corporativo siendo yo representante de la consultoría
Thermostat, se me brindo un correo del Corporativo para poder trabajar sin problema sobre la
documentación creando nueva o modificándola, siendo así utilizando el usuario “Visión 2020”, por eso
se puede observar en lo mostrando anteriormente como las modificaciones fueran echas por mí.
También se generaron algunos “Role Play” días antes de la auditoria simulando las acciones
que se tomarían acabo y como abordar cada numeral de la norma de manera correcta, creando flyers
y un programa en Teams como se muestran a continuación:
Figura 29: Flyer de Role Play para la Certificación ISO 9001:2015.
82
Figura 30: Agenda en Teams para Role Play de Certificación ISO 9001:2015.
4.4
Recibir la auditoría de la ISO 9001:2015
Al recibir la auditoria por parte de la certificadora Global Standard se nos dio un plan de auditoria
oficial para programarnos con el mismo para el día 18 de marzo el cual se muestra a continuación:
83
84
Figura 31: Plan de Auditoria por parte de Global Standard.
85
De igual manera se programó vía Teams la reunión y una vez finalizada se obtuvo el resultado
de la certificación mediante un informe de auditoría el cual es el siguiente:
86
87
88
Figura 32: Informe de Auditoria por parte de Global Standard.
89
Se cumplió de manera éxito la certificación ISO 9001:2015 para CTTMX Corporativo como se
puede ver en lo anterior, cumpliendo así con el objetivo de proyecto y mostrando un grado mayor de
complejidad al conseguirse sin ninguna NO conformidad marcando la excelencia y buena maduración
del Sistema de Gestión de Calidad (SGC), que se implementó para abordar esta certificación y cumplirla
de manera impecable.
4.5
Aplicar las acciones correctivas (en caso de ser necesarias) en base a la auditoría de ISO
9001:2015
En este caso como se pudo observar dado los resultados de la auditoria, no se contaron con
NO conformidades por lo que acciones correctivas no fueron necesarias, pero si se mencionó que se
podía mejorar en 2 áreas de oportunidad las cuales involucran al numeral 6.1 Acciones para Abordar
Riesgos y Oportunidades (AMEF, el cual se consideró a criterio del auditor que no se encontraba
ponderado de manera correcta en uno de sus apartados), y el numeral 7.4 Comunicación (Matriz de
Flujo de Comunicaciones, en la que se recomendó considerar un par más de partes interesadas en la
misma para su mayor extensión), para ambos casos se creó un plan de acciones preventivas
aplicándose y mostrándose a continuación:
90
91
Figura 33: Plan de Acciones Preventivas en base a la Auditoria por parte de Global Standard.
92
5
CONCLUSIONES
La creación de un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) bajo la norma ISO 9001:2015, y toda
la documentación relacionada a este sistema, tiene alto impacto para las instituciones, en este caso un
corporativo ya que se pueden obtener beneficios como lo son:

Generar mayor eficiencia.

Motivar a los empleados.

Promover reconocimiento internacional.

Estimular la coordinación entre todas las áreas.

Ofrecer mayor satisfacción al cliente.

Optimización de productos o servicios.

Incrementar la rentabilidad.

Potenciar la imagen positiva de la empresa.
La calidad se ha convertido en un aspecto trascendental dentro de las organizaciones en los
últimos años, por lo que su importancia ha sido reconocida y sus directrices han sido aplicadas en gran
cantidad de empresas alrededor del mundo, esta además ha venido evolucionado en la búsqueda de
aspectos que permitan mayor crecimiento de las instituciones, así como, mayor satisfacción del cliente.
La normalización dentro de una empresa fija las bases para el presente y el futuro con el
propósito de establecer un orden para el beneficio de todos los interesados, esta normalización puede
ser aplicada a cualquier empresa y puede ser adaptada a los requerimientos particulares de cada
organización.
La Norma ISO 9001:2015 es una referente de calidad a nivel mundial y permiten a las
organizaciones la estandarización y mejoramiento de sus procesos, su funcionamiento y
reconocimiento, lo cual es de vital importancia para la sobrevivencia de las empresas en un mundo
globalizado.
93
Habiendo cumplido con todos los numeras de la norma creando y/o actualizando la
documentación necesaria para cubrir y madurar el Sistema de Gestión de Calidad (SGC), dentro de una
organización como lo es CTTMX Corporativo de la mano de Jesús Palafox Rojas Consultor Director de
Thermostat Consultoría & Coaching que fue donde yo desenvolví mi rol siendo un representante de la
misma consultoría, me di cuenta que es un arduo, largo y riguroso trabajo mantener un SGC y que se
encuentre al día al momento de recibir auditorias, también se necesita de un amplio conocimiento y de
la norma ISO 9001:2015 para poder traducir sus numerales a la aplicación correcta dentro del
corporativo, utilizando a su vez herramientas de mejora continua y de Lean Manufacturing para poder
documentar de manera correcta todos los hallazgos necesarios.
Y a su vez poder satisfacer de manera impecable y exitosa el propósito de este proyecto el cual
era certificar con la norma ISO 9001:2015 a la empresa CTTMX Corporativo para el ciclo 2021, contando
con calidad en sus procesos y en los productos/servicios que se dan por la misma, en el hallazgo al
haber realizado la auditoria por parte de la compañía certificadora Global Standard y aprobarse de
manera exitosa sin ninguna NO conformidad.
Cabe mencionar que en base al realizar la auditoria interna para comprobar el estado del SGC,
se descubrieron 2 áreas de oportunidad muy importantes, al desarrollar una nueva área dentro de
Corporativo para el cumplimiento de los indicadores de una manera más eficiente y el rediseño de otra
área que ya existía para el cumplimento de sus tareas de una manera mas eficiente.
En resumen, en un entorno donde existe una amplia competencia empresarial y en el que los
consumidores tienen a su disposición una inmensa oferta de productos y servicios, los Sistemas de
Gestión de Calidad (SGC) se convierten en una herramienta imprescindible para optimizar los procesos
de producción y conseguir la satisfacción y fidelidad de sus clientes.
Los beneficios, entonces, se ven reflejados en los resultados positivos a mediano y largo plazo
en una empresa. Ahí radica la importancia de implementar un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) y
una Certificación internacional como lo es por la norma ISO 9001:2015, más allá de que constituya un
desafío perfeccionar los procesos para cumplirlo.
94
6
COMPETENCIAS DESARROLLADAS
Este proyecto me permitió conocer la importancia que tiene la ISO 9001:2015 y a su vez un
Sistema de Gestión de Calidad, con ella el Corporativo generan, la mejora de procesos, documentación,
normas, manuales, organización, formación que se traduce en que los elementos están mejor
organizados, todos saben que tienen que hacer, los inputs de un proceso están enlazados con los
outputs del proceso precedente, todo ello conlleva a un aumento de la productividad.
Se mejora la organización interna, al establecerse una comunicación más fluida, con
responsabilidades y objetivos de calidad establecidos.
Incremento de la rentabilidad, esto es consecuencia de los puntos anteriores que posibilitan
menores costos y también es consecuencia de la mayor confianza que genera en los clientes, como
consecuencia de aportar mayor calidad en los productos y servicios.
Al haber generado un SGC para los numerales de norma, se amplia mi conocimiento,
experiencia de documentación necesaria para las organizaciones, el control, la trazabilidad que se debe
de seguir para mantenerlo en correctas condiciones y en mejora. También mencionar que se usaron
herramientas basadas en metodologías y mejora continua como lo pueden ser entregable para la
organización como: Diagramas de Flujo de Proceso, Descripciones de Puesto, Manuales de Operación,
Satisfacción al cliente IPN, AMEF, Análisis Pestel, Hoshin Kanri, Objetivos de Calidad, Matriz de
comunicación, etc. Y la organizar el Sistema de Gestión de Calidad basado en la nueva normalidad en
el Drive/SharePoint.
El conocimiento y experiencia adquirido fue muy grande al poder está en una Consultoría como
lo es Thermostat y un Corporativo como lo es CTTMX, al poder ver como se trabaja para una auditoria,
todos los recursos necesarios que se ocupan y el conocimiento que se debe de tener para su
seguimiento y a la vez trabajar en áreas de mejora continua, de gestión de operación, de proyectos y
haberme empapado de todo eso a mi alrededor.
95
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