de las Organizaciones 2016 Teoría y Gestión Teoría y Gestión Contenido PROGRAMA ....................................................................................................................................................... 9 EXIGENCIAS PARA LA APROBACIÓN DEL ESPACIO: .......................................................................................... 10 SISTEMA ORGANIZACIONAL ............................................................................................................................ 12 HACIA UN CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN .................................................................................................. 12 EXISTENCIA DE LAS ORGANIZACIONES ........................................................................................................ 13 DIFERENTES CONCEPTOS DE ORGANIZACIONES ............................................................................................. 14 LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES ........................................................................................ 15 LAS ORGANIZACIONES COMO PERSONAS JURÍDICAS .................................................................................. 17 Importancia de tener personería jurídica: ................................................................................................... 17 RELACIONES CON EL CONTEXTO. ................................................................................................................ 18 Contexto social: ....................................................................................................................................... 19 Contexto político: .................................................................................................................................... 19 Contexto cultural: .................................................................................................................................... 19 Contexto geográfico: ............................................................................................................................... 19 Los componentes del contexto externo ...................................................................................................... 20 Fuerzas directas ........................................................................................................................................... 20 Fuerzas indirectas ........................................................................................................................................ 22 El entorno económico de una organización. ................................................................................................... 23 RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES .................................................................................... 25 Acciones que evidencian la responsabilidad social de las organizaciones: .................................................. 27 Sector Comercial: .................................................................................................................................... 28 Sector Industrial: ..................................................................................................................................... 28 Sector Servicio: ........................................................................................................................................ 28 CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES .............................................................................................. 28 Ejercen influencia sobre sus componentes: ............................................................................................ 28 2016 2 Teoría y Gestión Son Trascendentes en el tiempo: ............................................................................................................ 29 Se Personifican: ....................................................................................................................................... 29 Son Representadas: ................................................................................................................................. 29 Son de Estructura Dinámica: ................................................................................................................... 29 Aplican la División del Trabajo: ................................................................................................................ 30 Son Complejas: ........................................................................................................................................ 30 Son sinérgicas: ......................................................................................................................................... 30 Aplican el Efecto Multiplicador:............................................................................................................... 30 Son eficientes: ......................................................................................................................................... 30 ELEMENTOS DE LAS ORGANIZACIONES ........................................................................................................... 30 Objetivos ..................................................................................................................................................... 31 Planificación ................................................................................................................................................ 31 Comunicación .............................................................................................................................................. 32 Tiene por finalidad, entre otras: .............................................................................................................. 32 Estrategia .................................................................................................................................................... 33 Toma de decisiones ..................................................................................................................................... 33 Observar la realidad ................................................................................................................................ 33 Efectuar un diagnóstico ........................................................................................................................... 33 Desarrollar alternativas válidas ............................................................................................................... 33 Elegir la mejor alternativa ....................................................................................................................... 34 Implementar la decisión .......................................................................................................................... 34 Monitorear su aplicación ......................................................................................................................... 34 RECURSOS DE LAS ORGANIZACIONES.............................................................................................................. 34 Recursos Humanos ...................................................................................................................................... 34 Diseño de las Organizaciones .................................................................................................................. 34 Gerenciamiento ....................................................................................................................................... 35 Tareas de Control .................................................................................................................................... 36 Recursos Materiales .................................................................................................................................... 36 Bienes de uso .......................................................................................................................................... 36 Materiales descartables .......................................................................................................................... 37 Insumos ................................................................................................................................................... 37 Recursos Financieros ................................................................................................................................... 37 Propios .................................................................................................................................................... 37 Aporte de sus integrantes ....................................................................................................................... 37 2016 3 Teoría y Gestión De la actividad de la organización ........................................................................................................... 38 De terceros .............................................................................................................................................. 38 Entidades Financieras .............................................................................................................................. 38 Proveedores ............................................................................................................................................ 38 Organismos Gubernamentales ................................................................................................................ 39 Mercados Bursátiles ................................................................................................................................ 39 Donaciones .............................................................................................................................................. 39 CLASIFICACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES ...................................................................................................... 39 Actividad:..................................................................................................................................................... 40 Ámbito de actuación: .................................................................................................................................. 41 Finalidad: ..................................................................................................................................................... 41 Tamaño: ...................................................................................................................................................... 41 Origen del capital: ....................................................................................................................................... 41 Forma jurídica ............................................................................................................................................. 42 INSTITUCIONES Y ORGANIZACIONES SIMPLES................................................................................................. 43 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. .................................................................................................................... 43 CONCEPTO ................................................................................................................................................... 43 CARACTERÍSTICAS ........................................................................................................................................ 43 RENDIMIENTO E INTEGRACION ORGANIZACIONAL ..................................................................................... 44 DISEÑO ORGANIZACIONAL .......................................................................................................................... 45 Núcleo Operativo: ................................................................................................................................... 46 Cumbre Estratégica: ................................................................................................................................ 47 Línea Media: ............................................................................................................................................ 47 Tecnoestructura: ..................................................................................................................................... 47 Staff de Apoyo: ........................................................................................................................................ 47 NIVELES JERÁRQUICOS Y ÁREAS DE RESPONSABILIDAD .............................................................................. 48 PRINCIPIOS ORGANIZACIONALES .................................................................................................................... 50 Complejidad: ............................................................................................................................................... 50 Responsabilidad: ......................................................................................................................................... 50 Autoridad: ................................................................................................................................................... 50 Tramo de Control: ....................................................................................................................................... 50 Delegación: .................................................................................................................................................. 50 Descentralización. Centralización: ............................................................................................................... 51 Departamentalización: ................................................................................................................................ 51 2016 4 Teoría y Gestión CRITERIOS PARA LA DEPARTAMENTALIZACIÓN: ............................................................................................. 51 Agrupación por tiempo: .............................................................................................................................. 51 Agrupación por función empresarial: .......................................................................................................... 52 Agrupación territorial o región geográfica: ................................................................................................. 53 Agrupación por proceso: ............................................................................................................................. 53 Agrupación por producto: ........................................................................................................................... 54 Agrupación por tipo de cliente: ................................................................................................................... 55 Agrupación matricial: .................................................................................................................................. 55 Estructuras múltiples:.................................................................................................................................. 56 PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ...................................................................................................................... 56 PROCESO DE PLANIFICACIÓN: ..................................................................................................................... 57 Gráfico del proceso de planificación: ...................................................................................................... 58 Tipos de planificación. ............................................................................................................................. 58 PROCESO DE DIRECION Y GESTIÓN. ............................................................................................................ 59 ESTILOS DE DIRECIÓN .................................................................................................................................. 61 Autoridad, centralización y descentralización. ............................................................................................ 62 CONDICIONES PARA QUE LA DELEGACION DE AUTORIDAD SEA EFICAZ ................................................. 62 PROCESO DE CONTROL................................................................................................................................ 63 CONTROL INTEGRADO DE GESTION ........................................................................................................ 64 PROCESO DE TOMA DE DECISIÓN ............................................................................................................... 64 La matriz de decisión ............................................................................................................................... 65 Los criterios de decisión .......................................................................................................................... 65 TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES ................................................................................................ 67 Estructura Lineal .......................................................................................................................................... 67 Características: ........................................................................................................................................ 67 Ventajas:.................................................................................................................................................. 67 Desventajas: ............................................................................................................................................ 67 Estructura lineal asesorada ......................................................................................................................... 68 Características: ........................................................................................................................................ 68 Ventajas:.................................................................................................................................................. 68 Desventajas: ............................................................................................................................................ 68 Estructura Funcional .................................................................................................................................... 69 Características: ........................................................................................................................................ 69 Ventajas:.................................................................................................................................................. 69 2016 5 Teoría y Gestión Desventajas: ............................................................................................................................................ 69 Estructura Lineal Funcional ......................................................................................................................... 70 Características: ........................................................................................................................................ 70 Ventajas:.................................................................................................................................................. 70 Desventajas: ............................................................................................................................................ 70 Estructura Por Comités ................................................................................................................................ 71 Características: ........................................................................................................................................ 71 Ventajas:.................................................................................................................................................. 71 Desventajas: ............................................................................................................................................ 71 Estructura Matricial ..................................................................................................................................... 71 Características: ........................................................................................................................................ 71 Ventajas:.................................................................................................................................................. 72 Desventajas: ............................................................................................................................................ 72 ESTRUCTURA DE REDES ................................................................................................................................... 72 INSTRUMENTOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL ........................................................................................ 73 ORGANIGRAMAS ............................................................................................................................................. 74 Concepto ..................................................................................................................................................... 74 Elementos.................................................................................................................................................... 74 Pautas a considerar en su confección.......................................................................................................... 74 Elementos básicos de la simbología: ........................................................................................................... 74 Extensión del organigrama .......................................................................................................................... 75 Simplicidad .............................................................................................................................................. 75 Equilibrio ................................................................................................................................................. 75 Codificación de los cargos del diagrama .................................................................................................. 76 Salida de las líneas ................................................................................................................................... 76 FUNCIONES.................................................................................................................................................. 76 Tipos de Organigramas .................................................................................................................................... 77 Representación vertical ............................................................................................................................... 77 Representación horizontal .......................................................................................................................... 77 Representación circular ............................................................................................................................... 78 Representación semicircular ....................................................................................................................... 78 Representación concéntrica o radial ........................................................................................................... 78 Representación en lambda .......................................................................................................................... 79 Representación escalar. .............................................................................................................................. 79 2016 6 Teoría y Gestión MANUAL DE FUNCIONES ................................................................................................................................. 79 Concepto ..................................................................................................................................................... 79 Pautas para confeccionarlo ......................................................................................................................... 80 Instrumentos Informales. ........................................................................................................................... 80 OBJETIVOS ORGANIZACIONALES .................................................................................................... 81 FINES Y OBJETIVOS: Concepto y Finalidades ............................................................................................... 81 FINALIDAD DEL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ...................................................................................... 81 CRITERIOS A CONSIDERAR PARA ESTABLECER OBJETIVOS .......................................................................... 82 CLASIFICACIÓN DE OBJETIVOS ..................................................................................................................... 82 CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS ......................................................................................................... 82 MISIÓN Y VISIÓN ORGANIZACIONAL ............................................................................................................... 83 Misión.......................................................................................................................................................... 83 Visión........................................................................................................................................................... 84 DIFERENCIAS ENTRE MISIÓN Y VISIÓN ........................................................................................................ 85 Fusión de Misión y Visión: ........................................................................................................................... 86 IDENTIDAD ORGANIZACIONAL ......................................................................................................... 87 Concepto ..................................................................................................................................................... 87 Elementos o Componentes ......................................................................................................................... 87 LO INSTITUIDO Y LO INSTITUYENTE EN UNA ORGANIZACIÓN ..................................................................... 87 CONSOLIDACIÓN DE LA IDENTIDAD ............................................................................................................ 88 TRANSFORMACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES EN EL TIEMPO ..................................................................... 88 Decisión de los socios .............................................................................................................................. 90 Finalización del período contractual ........................................................................................................ 90 Cumplimiento del objetivo ...................................................................................................................... 90 Condición fijada por el estatuto ........................................................................................................ 90 Pérdida del capital social ......................................................................................................................... 90 Declaración en quiebra ............................................................................................................................ 91 Fusión con otra sociedad ......................................................................................................................... 91 CAMBIOS EN LA ORGANIZACIÓN ................................................................................................................. 91 Concepto ..................................................................................................................................................... 91 Tipos de cambios ......................................................................................................................................... 92 -Cambio por evolución............................................................................................................................. 92 -Cambio por revolución ........................................................................................................................... 92 CULTURA ORGANIZACIONAL............................................................................................................................ 94 2016 7 Teoría y Gestión Concepto ..................................................................................................................................................... 94 2016 8 Teoría y Gestión Establecimiento: Instituto Privado ―Monseñor Roubineau‖ I32 Área: Ciencias Económicas y Tecnología Espacio curricular: Teoría y gestión de las organizaciones Profesores: Roxana Luna, Juan Montero, Guillermo Castillo, Javier Villagran Ciclo lectivo 2016 PROGRAMA Eje Temático Nº 1: Sistema Organizacional Las Organizaciones: Concepto. Organización como sistema social y como persona jurídica. Relaciones con el contexto. Responsabilidad Social de las organizaciones. Características. Elementos. Recursos. Clasificación según diversos criterios. Instituciones: Concepto. Diferencias entre organizaciones simples e instituciones. Eje Temático Nº2: Estructura Organizacional Estructura organizacional: Concepto. Características. Rendimiento e integración Organizacional. Diseño organizacional: niveles, áreas y funciones organizacionales. Principios organizacionales: Complejidad. Responsabilidad, autoridad y control. Delegación. Centralización. Descentralización. Departamentalización: Criterios Procesos Administrativos: Planeamiento, dirección y gestión, control. Tipos de estructuras organizacionales: Lineal. Lineal asesorada. Funcional. Mixta. Por comités. Matricial. Estructura de Redes. Instrumentos del diseño organizacional: Organigrama: Concepto. Elementos. Técnicas de Diagramación. Tipos. Manual de funciones: Concepto. Importancia. Pautas para confeccionarlo. Otros instrumentos informales Eje Temático Nº3: Objetivos Organizacionales Objetivos Organizacionales: Concepto. Finalidad. Clasificación. Características Diferencias con fines. Criterios para determinación de objetivos Misión y visión organizacional: Conceptos. Importancia. Diferencias entre misión, visión. Fusión de ambos conceptos. Eje Temático Nº4: Identidad y Cultura Organizacional Identidad Organizacional: Concepto. Componentes. Lo Instituido y los Instituyente. Consolidación de la identidad. 2016 9 Teoría y Gestión Transformación de las organizaciones en el tiempo: nacimiento, desarrollo, crisis, extinción. Cambios en la organización: concepto. Tipos de cambio: por evolución y revolución. Paradigmas: cambios y efectos. Desafíos actuales del diseño organizacional. Cultura Organizacional: Concepto. Características. Funciones. Elementos. Características diferenciadoras de las culturas de las organizaciones. Eje Temático Nº5: Gestión De Las Organizaciones Gestión. Concepto. Tipos. Gestión Comercial: Conceptualización y características generales. Gestión de producción: Conceptualización y características generales. Gestión de Financiera: Conceptualización y características generales. Gestión de Recursos Humanos: Conceptualización y características generales. BIBLIOGRAFÍA ESPECÍFICA Álvarez, Héctor. “Administración un enfoque interdisciplinario y competitivo Chibli Yammal. “Gestión de las Organizaciones”. Chury M- Dominik M. Rivero J. ―Teoría de las Organizaciones”. BIBLIOGRAFIA DE CONSULTA Fainstein, Héctor y otros. ―Teoría de las Organizaciones‖. Galatti de Pérez Raffo. “Administración de la empresa”. García, Apolinar. “Las Organizaciones”. Larocca, Héctor. “Identidad de las Organizaciones”. EXIGENCIAS PARA LA APROBACIÓN DEL ESPACIO: 1. Asistencia no menor al 80% de horas correspondientes al espacio. 2. Presentación prolija y adecuada al ámbito institucional. 3. En caso de inasistencias a clase no será justificativo tener trabajos incompletos, no traer material solicitado o no desarrollar el tema previsto. Si existieran razones de salud justificadas en tiempo y forma se otorgará un plazo no mayor a una semana para completar las actividades. 4. Responsabilidad y solidaridad en el desarrollo de actividades individuales y grupales. 2016 10 Teoría y Gestión 5. Llevar una carpeta de actividades para el espacio, la misma deberá contener el programa correspondiente y todos los trabajos desarrollados, y podrá ser solicitada por el profesor o autoridades del establecimiento. 6. Los trabajos prácticos se evaluarán cuando se presenten en tiempo y forma. 7. Asistir a clases con todos los materiales didácticos necesarios, ya que no se permitirá la salida del aula para ubicarlos. 8. La conducta en clase es un factor importante en la nota conceptual que obtenga el alumno. 9. Las calificaciones parciales se darán a conocer por intermedio del cuaderno de comunicaciones. 10. El docente atenderá sus inquietudes en el tiempo disponible en el establecimiento. ---------------------Firma del alumno 2016 ---------------------Firma del tutor --------------------Firma del profesor 11 Teoría y Gestión INTRODUCCIÓN Se preguntarán ¿qué es la Teoría de la Organización? La Teoría de la Organización es el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de una forma de agrupamiento de los seres humanos: las organizaciones en general. Así como existe la denominación ―homo sapiens‖, la Teoría de la Organización parte del supuesto de identificar al hombre como un ser que se comporta con relativo sentido común o racionalidad en la búsqueda de resultados satisfactorios (hombre administrativo). Existe también para la disciplina un hombre económico que es reconocido como alguien que actúa racionalmente pero con otra orientación: busca maximizar el beneficio. La ―teoría‖ intenta aportar a esa racionalidad del hombre administrativo, ya sea a través de su capacitación, incentivación, motivación, o bien rehaciendo o modificando el esquema trazado en donde se desenvuelve, es decir: la organización. SISTEMA ORGANIZACIONAL HACIA UN CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN En nuestros actos cotidianos es permanente el contacto con ―organizaciones‖ ya que el mundo está conformado por ellas. Las organizaciones -conjuntos de personas reunidas con la expectativa de lograr algún objetivo que les es común- están presentes permanentemente en la vida de todos nosotros. Formamos parte de organizaciones y nos servimos de ellas: desde el nacimiento en una maternidad u hospital, pasando por escuelas, clubes, iglesias, hasta los lugares en que trabajamos. Todas son organizaciones. De lo anterior se desprenden algunos elementos fundamentales que caracterizan a una organización: a) Conjunto de seres humanos o personas b) Con expectativas comunes de logros Para alcanzar esos logros: a) Se informan y deciden b) Mueven recursos humanos y materiales. 2016 12 Teoría y Gestión EXISTENCIA DE LAS ORGANIZACIONES Desde los inicios de la vida humana, los hombres y mujeres, con el fin de satisfacer sus necesidades, descubrieron las diferentes formas de organizarse para alcanzar objetivos comunes. Esta acción, necesaria, lógica y natural tenía como condición para satisfacer esa necesidad hacer cosas en común. Haciendo un recorrido a través de la historia y remontándonos a la prehistoria, podemos mencionar que luego del período glaciar y ya en el paleolítico la adaptación del hombre al medio ambiente ha diferenciado a éste de los otros seres vivos. Desde entonces, la asociación en pequeños grupos o tribus demostró las ventajas del esfuerzo grupal organizado, su materialización a través de la división del trabajo entre los distintos integrantes de estos grupos. Así, podían distribuirse los roles y atender mejor las necesidades de todos los integrantes del grupo, tales como alimento, defensa, vestimenta, etc. Es decir, se creó la organización social de trabajo. Los miembros de los pueblos nómades realizaban tareas de recolección de frutas, pesca y caza de animales para subsistir. Para llevar a cabo las diferentes tareas se organizaban dividiendo el trabajo por sexo y edad. La incorporación definitiva de la agricultura dio lugar a la vida sedentaria y a la formación de pequeñas comunidades. El aumento de la población determinó que el hombre tuviera que organizarse de otros modos y desarrollar formas cada vez más complejas de administración. En la antigüedad los pueblos se organizaban para trabajar de manera conjunta y cooperar con sus semejantes con diversos fines como la conformación de sus ejércitos, la construcción de sus monumentos religiosos o la recaudación de los impuestos. Podemos encontrar gran variedad de ejemplos de organización tanto en los pueblos egipcios, griegos o romanos como así también en las civilizaciones precolombinas de incas, mayas y aztecas. La Gran Muralla China, el Partenón Griego, la Cuidad de Roma, la cuidad maya de Tikal en Guatemala son muestras de que el ser humano supo unir sus voluntades y lograr que los resultados lo trascendieran. Otro ejemplo de organización en la antigüedad lo encontramos en Babilonia, donde el rey Hammurabi reunió en un único código, llamado Código de Hamurabi, las distintas normas jurídicas que regularían las relaciones entre sus súbditos. 2016 13 Teoría y Gestión Durante siglos la mayor parte de la población vivió en zonas rurales conformando sociedades de tipo agrario donde la familia y la comunidad tenían una importancia relevante. Posteriormente las sociedades se transforman. Con el avance de la tecnología y la evolución Industrial desaparecen los talleres de artesanos y se centraliza la producción dando lugar al surgimiento de las fábricas y los centros industriales con el consecuente traslado de la población hacia las zonas urbanas. Al surgir las grandes industrias van apareciendo formas de organización y administración más complejas. Comienza entonces la sistematización de los conocimientos acerca de las organizaciones. A partir de la sistematización histórica de las diferentes formas de resolver las necesidades que el hombre fue adoptando, tanto individual como grupalmente, y las modificaciones que se han ido gestando en su interrelación con el medio ambiente físico, económico y social, podemos ver el desarrollo de la humanidad en lo referente a la cuestión organizativa. Estas sistematizaciones, a través de escritos, estudios y documentos han ido conformando un campo teórico relativo a las organizaciones. El análisis sistemático de las organizaciones y su forma de administración es un enfoque observable a partir de la Revolución Industrial su influencia ha marcado el inicio de los que llamamos las Teorías Administrativas. DIFERENTES CONCEPTOS DE ORGANIZACIONES ―Una organización es un grupo humano que trabaja para lograr un propósito común”. (Peter Drucker). Peter Drucker en su libro ―La sociedad pos capitalista‖ marca la diferencia entre organización y comunidad o sociedad en general, menciona que la organización está hecha a propósito, con un objetivo en particular. Una organización se define por su labor. Comunidad y sociedad se definen por un lazo que mantiene unidos a los seres humanos, sea este lazo su lengua, su cultura, su historia o su geografía. Una organización es eficaz si se concentra en una única labor, por ejemplo: una empresa o un emprendimiento se dedica a producir y vender sus productos y no a investigar sobre la problemática de alguna cultura en particular, labor que sí es realizada por el equipo de investigación de una universidad. La función de la organización es hacer que los saberes sean más productivos, o sea que estos saberes le 2016 14 Teoría y Gestión sirvan a la sociedad para elaborar productos o servicios que satisfagan alguna necesidad particular. Toda organización se crea de manera consciente y deliberada y se estructura en función de metas y objetivos que dan sentido a su funcionamiento. Por ejemplo, un emprendimiento es una organización, tiene un objetivo específico: producir y vender determinados bienes, está creada para que sus miembros se sustenten a través de ella, para lo cual se concentra en esa única labor de producción y venta. Por otra parte un hospital es una organización del sistema de salud, esta creado para curar y cuidar a los enfermos, se concentra en ese cometido y sus miembros, cada uno desde su especialidad, se dedican a cumplir con ese propósito. Para que una organización pueda cumplir el cometido que se propuso, es necesario que existan sistemas de actividades, caracterizados por una coordinación consciente y razonable, y que el mismo cree expectativas fijas de comportamiento recíproco entre los miembros de la organización. El conjunto de relaciones entre las actividades de la organización constituyen su estructura. La estructura es de carácter relativamente estable en el tiempo, tiende hacia determinados fines. El proceso de fijación de esos fines, y el grado de cooperación que le acuerden sus miembros variarán según el tipo de organización. ―Las organizaciones son sistemas sociales integradas por individuos y grupos de individuos que bajo una determinada estructura y dentro de un contexto desarrollan actividades aplicando recursos para alcanzar ciertos valores comunes”. 1 -―Una organización es un sistema social conformado por individuos dotados de recursos y dentro de un contexto determinado que desarrollan regularmente un conjunto de tareas orientadas por valores comunes hacia la obtención de un fin determinado”. 2 LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES “Un sistema se construye simplificando alguna parte de la realidad mediante la selección de un número determinado de elementos y relaciones. Esta selección nos permite explicar hechos y darles una interpretación” Desde la teoría organizacional un sistema es definido como: 1 2 (Ricardo Solana) (Apolinar García) 2016 15 Teoría y Gestión “Un conjunto de elementos dinámicamente relacionados para alcanzar un objetivo”. Si pensamos en un emprendimiento o una empresa como un sistema los elementos que se relacionan dinámicamente en ella serían las maquinarias, las personas, los productos, la información, etc. En general, los sistemas pueden ser abstractos (disposición ordenada de ideas y conceptos: sistemas sociales, culturales) o físicos (conjunto de elementos materiales que operan orgánicamente: un sistema educativo, un sistema de información, de contabilidad). La teoría de sistemas es una metodología para analizar, observar y estudiar la organización. Este modo de ver la realidad organizacional pone su eje en la idea de estructuras dinámicas y se basa en el concepto de relaciones y de interrelaciones. El enfoque de sistemas implica un complejo de componentes funcionalmente relacionados. De esta manera una organización empresarial es un sistema Social pues está formada por personas físicas que se interrelacionan para alcanzar un objetivo. Veamos las reflexiones de algunos autores sobre la organización como sistema social: El sociólogo George Hommans, manifiesta que una organización está comprendida por un sistema ambiental externo y un sistema interno de relaciones, los cuales son mutuamente interdependientes. Manifiesta que tres elementos están presentes en un sistema social: las actividades; que son las tareas que ejecutan las personas; las interacciones que ocurren mientras las personas están realizando esas tareas, y los sentimientos desarrollados entre las personas. Philip Selznick, utiliza el enfoque de sistemas en sus estudios sobre las organizaciones, y considera a la organización como un sistema dinámico, constantemente cambiando y adaptándose a las presiones internas y externas y en un continuo proceso de evolución. Entonces, si los elementos presentes en un sistema social son las actividades, las tareas, y las interacciones, y estos elementos se relacionan entre sí y con el medio externo podríamos definir a la organización como: Un sistema social compuesto por individuos o grupos de ellos que, teniendo valores compartidos, se interrelacionan y utilizan recursos con los que desarrollan actividades tendientes al logro de objetivos comunes. Es un sistema abierto, ya que intercambia información, materiales y energía con su medio ambiente o contexto. 2016 16 Teoría y Gestión Podemos graficarlo de la siguiente manera: LAS ORGANIZACIONES COMO PERSONAS JURÍDICAS De acuerdo a nuestra legislación vigente son consideradas personas todos los entes susceptibles de adquirir derechos o contraer obligaciones (Art. 30 Código civil). Pero en el concepto de persona existen dos tipos de categorías: a) Personas Físicas o de existencia visible b) Personas Jurídicas o de existencia ideal La distinción que efectúa nuestro código es en función de si la actividad es desarrollada por una persona individual (persona física), es decir a título personal, o si es efectuada en nombre y representación de una Organización o entidad que agrupe a más de una persona individual (persona jurídica).A este tipo de personas pertenecen las organizaciones. Las organizaciones sociales cualquiera sea su tipo, asociaciones civiles o fundaciones, son personas jurídicas de carácter privado en la medida que tengan por objeto el bien común, posean patrimonio propio y se manejen por sus estatutos. En cambio, las personas jurídicas de carácter público son: 1° El Estado Nacional, las Provincias y los Municipios. 2° Las entidades autárquicas. 3° La Iglesia Católica. Importancia de tener personería jurídica: Para las organizaciones sociales, cualquiera sea su tipo, es de vital trascendencia contar con la personería jurídica ya que es el medio por el cual se pueden efectuar actos 2016 17 Teoría y Gestión jurídicos en nombre y representación de la misma sin que se vea afectada la individualidad de sus miembros. Para que los actos que efectúa una persona física sean atribuibles a la organización es necesario que se realicen dentro de los límites establecidos en sus estatutos. Por lo tanto todos los actos, de un miembro, que excedan los límites fijados en los estatutos no serán imputables a la persona jurídica de la organización. En este sentido es notable la ventaja de obtener la personería jurídica ya que la misma posibilita darle una existencia formal a una organización. Otra ventaja importante de tener personería Jurídica consiste en el hecho de que se puede solicitar exenciones respecto a los siguientes impuestos: a) IVA b) Ganancias c) Ingresos Brutos La organización lleva adelante su actividad por medio de sus representantes legales, es decir, personas físicas facultadas por los estatutos a realizar actos en nombre de la entidad, siempre que se encuentren dentro de su objeto social. Los actos que puede efectuar un representante legal para la organización son los siguientes: a) Adquirir, administrar o disponer de bienes muebles o inmuebles. b) Participar en juicios c) Solicitar subsidios al Estado d) Realizar convenios con otras personas físicas o jurídicas. Además la personería jurídica permite, a la organización, tener un patrimonio propio separado del que tienen sus miembros individuales. Esta posibilidad de separación de patrimonios hace posible que, la Organización, responda civilmente por los perjuicios que se les hubiere ocasionado a un tercero con motivo de la actuación de un representante legal en ejercicio de sus funciones para la entidad. RELACIONES CON EL CONTEXTO. En el gráfico de las organizaciones como sistemas sociales se puede ver como el contexto hace explícitas distintas necesidades de los seres humanos quienes para satisfacerlas se unen con otros que tienen similares valores y objetivos, de esta manera se forman diferentes tipos de organizaciones, que incorporan recursos humanos y materiales, desarrollan distintos tipos de actividades, y para cumplir su objetivo toman información del contexto. Así podemos ver cómo las organizaciones tienen íntima relación con el contexto al cual pertenecen. Esta concepción le adjudica a las organizaciones responsabilidades con sus integrantes y con el medio en el que se encuentran, por eso hablamos de sistema integrado entre la organización y su contexto. 2016 18 Teoría y Gestión Las características, comportamiento y objetivos de las organizaciones son profundamente influenciadas por las características del medio económico, político, cultural, social, etc., donde se desenvuelven. Tienen una relación de interacción mutua con el medio; son determinadas por él en aspectos importantes, y a su vez con su acción contribuyen a modelar los rasgos del medio. En tanto sistema, la organización está expresamente diseñada para la concreción de algún propósito tendiente a la satisfacción de las necesidades de sus integrantes, como así también a las del medio ambiente que lo rodea. Para la concreción de ese propósito, se necesitan miembros dentro de la organización que posean conocimientos profesionales y/o técnicos para la realización de las actividades necesarias, por eso la concepción de la organización como un sistema socio técnico integrado. El contexto de una organización está constituido por todos aquellos factores que, siendo ajenos a ella, afectan su desenvolvimiento. Pueden agruparse de la siguiente manera: Contexto social: Incluye las actitudes, deseos y costumbres de la gente. Con este contexto se vincula el tema de Responsabilidad Social de las Empresas, tema que desarrollamos más adelante. Contexto político: Se manifiesta a través de las intenciones explícitas e implícitas del accionar del poder público y por el marco jurídico que reglamenta el accionar de las organizaciones. Contexto cultural: Incluye los valores y formas de conducta usuales. Contexto geográfico: Incluye la existencia de recursos naturales, de fuentes de aprovisionamiento, de transportes, de energía y de medios de comercialización. Diferenciamos el contexto interno, constituido por la estructura y los que componen la organización, del contexto externo, constituido por los factores del medio que lo rodean. El contexto externo o llamado también ambiente está conformado por las instituciones relevantes que afectan a las transacciones entre la organización y el mercado en el cual está inmersa. Para un almacén, por ejemplo, su contexto serán sus clientes, 2016 19 Teoría y Gestión proveedores, competidores, en el barrio en que esté ubicado. También lo conforman las instituciones gubernamentales que pueden afectarlo con medidas económicas, impositivas y legales, Las decisiones, los cambios o las acciones que cada uno de estos actores realice van a afectar de una manera significativa a esta organización. Los componentes del contexto externo Los componentes que se mencionarán se muestran como variables, es decir, pueden asumir distintos valores o comportamientos que serán evaluados como positivos o negativos para la organización. Se clasifican en fuerzas directamente influyentes e indirectamente influyentes sobre la organización, en función de la presión inmediata o a mediano plazo que pueden ejercer sobre ella. Hasta cierto punto, estas fuerzas directas e indirectas son imprevisibles e incontrolables y, generalmente, son muy poderosas debido a que ejercen un efecto significativo sobre el funcionamiento y el bienestar de la organización. Entre las fuerzas directas podemos ubicar a los clientes, los proveedores, los competidores, los recursos humanos propios, los sindicatos, el sistema financiero y el Estado. Dentro de las indirectas, figuran la tecnología, la sociedad, la cultura y los factores políticos en general. Estas fuerzas son imprevisibles pues una organización no puede prever exactamente cuál será el comportamiento, las decisiones y los efectos que se producirán o cómo reaccionarán estos actores ante cualquier suceso que los afecte. En el caso de un aumento de impuestos a la importación de ciertos productos, no se puede prever exactamente (aunque sí estimar) si un proveedor se retirará del mercado, fabricará en vez de importar o si surgirán nuevos proveedores. Tampoco será posible prever si el mercado aceptará ese producto de fabricación nacional o si lo rechazará. Es sumamente difícil, casi imposible, prever cuáles van a ser los próximos adelantos e innovaciones tecnológicas, o las próximas tendencias socioculturales. Aun si los factores directos e indirectos fuesen previsibles, es absolutamente improbable que quienes toman decisiones en las organizaciones puedan controlar los comportamientos, las decisiones y lo que sucederá en el futuro. Fuerzas directas Las fuerzas directas son los factores del entorno que tienen un impacto inmediato sobre la organización. Existen básicamente las siguientes fuerzas directas que afectan el desempeño de una organización: -El sector económico. La organización no sólo tiene que cuestionar los supuestos en que se basan las estrategias actuales de las organizaciones del sector, sino también evaluar su grado de competitividad en el mismo. Se trata de analizar y de evaluar las reglas del juego existentes en el mercado del sector para que la organización seleccione el camino que lleva a competir con 2016 20 Teoría y Gestión ventajas, conociendo cuáles son las fuerzas competitivas y la acción de los competidores. La estructura de un sector está caracterizada por las barreras de entrada y de salida, la cantidad de organizaciones, la diferenciación de los productos y de los servicios, la elasticidad de la demanda, la concentración de clientes, la concentración de proveedores, el nivel de costos fijos y la tasa de crecimiento del mercado. Los factores que determinan el nivel de competencia son: la entrada de nuevos competidores, el poder de negociación de los proveedores, el poder de negociación de los clientes, los productos sustitutos y la rivalidad en los competidores actuales. -Los clientes. Una organización produce bienes o servicios que se entregan a los clientes a cambio de dinero. Es necesario saber por qué compran, cuál es el proceso de compra, cómo utilizan los productos o los servicios, cómo está segmentado el mercado, cuál es el perfil socioeconómico de los clientes y cuál es el sistema de distribución. El precio, la calidad, el servicio y cuándo y cómo se debe disponer el producto, son algunas de las claves. Los clientes representan las actividades de demanda dentro del sistema económico. -Los competidores. Es necesario comprender a los competidores y conocer cómo realizan sus actividades y cuál es el enfoque estratégico. La participación en el mercado y sus ventas actuales en relación al crecimiento del mercado, son los datos necesarios porque las organizaciones, algunas veces, tienen que lograr sus objetivos a costa de sus competidores. El conocimiento de la estrategia comercial, los nuevos proyectos, las expansiones, las fusiones, los costos, los precios, la capacidad gerencial y los resultados financieros, permiten elegir con quién competir. La fijación de precios dependerá del tipo de mercado, según sea monopólico, oligopólico o de competencia perfecta, ya que la competencia puede ser o no limitada. En este aspecto hay decisiones muy importantes: la elección de la estrategia, cómo responder a las estrategias para el sector y para la organización y qué mercado ceder a los competidores. -Los proveedores. Los productos, la materia prima, los insumos, los servicios, la mano de obra, los bienes de capital y la energía, provienen del entorno. Los proveedores son los encargados de su provisión. Es necesario conocer las estrategias de ellos y cómo compiten entre sí, cuáles son las reglas del juego que aplican los diferentes grupos, cuál es el número de proveedores por categoría de insumo, cómo se diferencian entre sí y cuál es la tendencia de cada mercado. Los proveedores son importantes porque determinarán tanto la calidad como el precio final de los productos o servicios. En la actualidad, se acentúa en occidente el modelo japonés "justo a tiempo", en el que el proveedor tiene un papel activo en el proceso de producción de una empresa, aplicándose en nuestro país ampliamente, en las industrias automotriz y supermercadista. Los clientes hoy apuestan a "cero" inventario, transporte y manipuleo a cargo del proveedor, entregas rápidas, la exigencia de la mejor calidad, el precio más bajo y un proceso de comunicación en tiempo real. Esto exige de 2016 21 Teoría y Gestión parte de los proveedores un mayor conocimiento de la organización de sus clientes y una presencia real en ellas, ya que ellos desempeñan actividades relativas a la oferta del sistema económico. -Los sindicatos. La fuerza laboral institucionalizada provee personal a las empresas y están prometidos en la actividad de producción del sistema económico. Los sindicatos cumplen dicho rol porque a través de ellos se realiza cualquier tipo de negociación colectiva, sea su organización por actividad o por empresa. Los sindicatos tienen importancia porque regulan el mercado laboral, participan en la ubicación laboral de sus afiliados y convienen con el sector patronal las condiciones de trabajo, salarios y todo lo relativo a los aspectos laborales. -El sistema financiero. Este sistema provee los recursos financieros a las organizaciones, lo que hace posible la operación en cada una de ellas. Está compuesta por los bancos, las entidades financieras y todas las organizaciones vinculadas con el crédito y los seguros. Pueden proveer financiamiento de corto y de largo plazo para financiar tanto el capital de trabajo como nuevas inversiones en máquinas, instalaciones, ampliaciones y mercados. Hoy, en nuestro país la tendencia es a la concentración de la banca, la aplicación de la tecnología informática en sus operaciones, la reducción de costos y la aplicación de programas de marketing para hacerla competitiva. Fuerzas indirectas Las fuerzas indirectas son variables del entorno que también tienen impacto sobre el funcionamiento de la organización, pero que no es tan inmediato. Se pueden identificar en este grupo a la tecnología, la economía., la política, las leyes, las pautas culturales y sociales, como también los aspectos internacionales. 6. 7. 8. 9. 2016 -Los factores económicos. En el estudio realizado se afirma que hay acuerdo con respecto a las principales variables económicas, sus tendencias y los efectos que tendrán sobre las empresas: 1. Alto índice de inflación 2. Escasez y alto costo de la mano de obra. 3. Escasez y alto costo de la energía. 4. Regulación gubernamental creciente. 5. Relaciones obrero-patronales cada vez más difíciles. Escasez de gerentes calificados. Ritmo creciente de introducción de nueva tecnología. Tipos de cambios fluctuantes Escasez y alto costo de las materias primas. 22 Teoría y Gestión 10. Escasez y alto costo del capital para inversiones. 11. Presiones cada vez mayores de grupos defensores de la ecología. Los factores económicos se expresan a través de variables indicando las condiciones y tendencias económicas generales que afectan las actividades de una organización. Éstas deben ser conocidas por quienes tienen una función directiva, ya que afectan sus decisiones y tienen que comenzar por un análisis económico para implementar la planificación estratégica, siendo un factor importante de la competitividad. La organización vive en un proceso de interacción con un conjunto de variables que condicionan sus posibilidades estratégicas. El entorno económico se refiere a la situación de la economía general de un país, es decir a los aspectos macroeconómicos. MERCADO-TRABAJO – CAPITAL – TECNOLOGÍA – GERENCIAMIENTO El entorno económico de una organización. Las variables relevantes para una empresa son: la demanda de productos que expresa la demanda agregada o demanda global; la oferta, es decir, la disponibilidad de recursos productivos; la estructura productiva del sector; la formulación de los precios y la política económica. Esta comprende los aspectos que pueden influir en la demanda global y los que pueden influir sobre los factores productivos: nivel de salarios, tasas de interés, regulaciones laborales. Precio de la energía y precio de las materias primas. En los factores económicos hay aspectos semipermanentes o estructurales y otros que no, son los llamados coyunturales. 2016 23 Teoría y Gestión -Factores políticos. Estos factores pueden afectar las actividades de una organización por la incidencia del entorno político. Los gobiernos a través de su actividad pueden crear amenazas u oportunidades para las organizaciones. En la Argentina, con los procesos de privatizaciones, desregulaciones y de integración económica como el caso del Mercosur, han sido iniciativas del gobierno. El proceso político supone la adopción de normas para equilibrar las pugnas entre los distintos grupos de interés existentes en la sociedad, las que de un modo u otro afectan a cada organización. El rol de regulador del gobierno no sólo es inevitable en una sociedad organizada, es necesario para la defensa del bien común, como la defensa del consumidor, la protección del ambiente y la superación de cualquier tipo de discriminación. Aun en el caso de una economía de mercado en que las decisiones de los agentes económicos sean automáticas el gobierno debe mantener la ley y el orden, hacer cumplir los contratos y asegurar los de propiedad y también cuando se rompen las reglas del mercado. -La sociedad. Las organizaciones son afectadas por las fuerzas sociales, cómo funciona una sociedad y cuáles son sus tendencias; puede condicionar el funcionamiento de la organización. Tanto el mercado de clientes como el mercado de factores están estrechamente vinculados a un tipo de sociedad. No es lo mismo instalar una fábrica de automóviles en Jujuy que en el Gran Buenos Aires, ya que la composición de la población, la infraestructura social, la oferta de mano de obra, la existencia de proveedores y el tamaño del mercado, no son iguales. Los factores demográficos y la estructura de la sociedad son elementos clave en el entorno de las organizaciones, así como el mayor o menor impacto de los medios masivos de comunicación. Las tradiciones y los valores, las costumbres, el modo de ser de los clientes y la responsabilidad social, son tendencias que se pueden presentar como oportunidades o como amenazas. La relación puede ser dialéctica ya que el tipo de sociedad puede condicionar los productos que se pueden ofrecer y, a su vez, las organizaciones pueden afectar las tendencias sociales. -Los factores culturales. La cultura es un producto de la sociedad y es lo que diferencia a una de otra. El sistema de valores, el estilo de vida y las normas predominantes en una sociedad influyen en el éxito o en el fracaso de una organización en la medida que sus directivos comprendan y evalúen los factores culturales, ya que las actitudes, los intereses y las preocupaciones de los miembros de una sociedad, son llevados en el seno de las organizaciones. Por otra parte, los factores culturales son mulantes como consecuencia de la globalización de la economía, del comercio y de la información. -La tecnología. Los avances tecnológicos, los nuevos procesos de producción, las nuevas maquinarias, las nuevas materias primas y los nuevos productos también influyen en el funcionamiento de las organizaciones. La evolución de la tecnología ha sido dramática con sus nuevas tendencias y la sustitución del hombre por máquinas y de las tradicionales materias primas naturales 2016 24 Teoría y Gestión por otras artificiales. También se han reemplazado industrias tradicionales por industrias basadas en la bioingeniería, los desarrollos en microelectrónica, la robótica y la fotónica. Todo esto determina lo que una sociedad puede producir en términos de productos y de servicios, cómo lo hará y cómo serán sus operaciones; la menor capacidad tecnológica de una sociedad generará organizaciones tradicionales, no competitivas y con conocimientos no actualizados, que le impedirán sobrevivir en un entorno en constante cambio. Los factores tecnológicos implican avances cuyos resultados mejoran los productos, los servicios y los métodos de producción e incluso afectan las decisiones que los directivos tienen que tomar. La innovación tecnológica, requiere de las ciencias básicas, por tal razón, las universidades hoy cumplen la función de cooperar con las empresas para el desarrollo de nuevos conocimientos y sus aplicaciones. -Los grupos de referencia. Estos son otros grupos que influyen sobre las organizaciones en forma directa o indirecta. Los componentes del entorno, que hemos mencionado, no agotan la lista de ellos. En cada país, en cada región, en cada sector económico y en cada empresa, existen componentes o actores del entorno que son específicos para cada organización. Para algunas actividades el gobierno es un componente directo: empresas prestadoras de servicios públicos. Las organizaciones que asocian a los consumidores afectan a la industria de producción de alimentos y a la industria supermercadista. Las organizaciones que utilizan productos deportivos (clubes, asociaciones, ligas, etc.) afectan a las empresas que fabrican o venden estos productos. La industria informática aplicada a los sistemas financieros, decide la permanencia en el mercado de ciertos bancos. RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES Esto implica que las organizaciones sepan responder por sus acciones (deseadas y planificadas) y los impactos de estas (muchas veces no deseados ni planificados) y sepan responder a las partes interesadas directamente vinculadas con ellas (sus empleados, clientes y proveedores directos, accionistas, etc.) y, más allá, a todos los grupos que pueden estar afectados por los impactos de sus acciones, que estos grupos se constituyan en interlocutores vinculados con las organizaciones (como asociaciones de consumidores, instituciones públicas, ONG medioambientales, etc.) o queden al estado de interlocutores potenciales (como los televidentes, los niños, o las generaciones futuras...). El siguiente esquema permite visualizar mejor esta noción compleja: 2016 25 Teoría y Gestión La organizacion debe responder POR A SUS PRETENCIONES SUS IMPACTOS (ENDOGENAS) (EXOGENOS) SUS PARTES INTERESADAS SUS PARTES AFECTADAS (VINCULADAS) (VINCULADAS O NO) Las pretensiones de la organización son obviamente los productos y servicios que pretende ofrecer en el mercado, y que constituye el contenido mismo planificado de su acción (son endógenos en ese sentido), que tiene que legitimar a los ojos del público. Sus impactos son ―exógenos‖ en el sentido de que rara vez son parte de su propósito explícito, y sin embargo forman parte de las consecuencias de su acción en el mundo: son impactos económicos (cadena de valores, etc.), humanos (vida del personal de la organización y de sus familiares), sociales (vida de los vecinos inmediatos, pago de impuestos, etc.), ambientales (desechos, transporte, contaminación, etc.)... La cadena de responsabilidades se complejiza del siguiente modo: La organizacion debe responder Por 2016 A Sus pretenciones (endogenas) Sus impactos (Exogenos) Sus partes interesadas (Vinculadas) Sus partes afectadas (Vinculadas o no) Mis productos y servicios ¿son buenos? efectos colaterales a la actividad Mis colaboradores, clientes, proveedores, accionistas Todos los anteriores mas todos los demas 26 Teoría y Gestión La responsabilidad social de la empresa supone una combinación de aspectos legales, éticos, morales y ambientales, y es una decisión voluntaria, no impuesta, aunque exista cierta normatividad frente al tema. Orientar los esfuerzos de la empresa solamente a producir resultados basados en las teorías de producir y vender más con el mínimo costo sin importar el impacto social, es, a lo largo del tiempo, el peor negocio que el sector productivo pueda emprender. La estrategia actual y sus esperados beneficios desmedidos, puede ser mañana el motivo de su fracaso. La responsabilidad social de la empresa abarca aspectos internos y externos, los primeros orientados a los colaboradores o el equipo de trabajo, sus asociados y accionistas, y los segundos, los externos, a clientes , proveedores, la familia de los trabajadores, la comunidad y el entorno social, entre estos también está el medio ambiente. A continuación revisaremos algunas definiciones de la responsabilidad social escrita por algunos autores:‖ es la obligación ética de un negocio para proteger los intereses de sus clientes, empleados y la comunidad en general‖, según Longenecker, Jusin G., Moore, Carlos W y Petty, J William, mientras que para Servulo Anzol‖ es una obligación de las empresas hacia su medio ambiente social (proveedores, mayoristas, detallistas, agentes, distribuidores, comunidad, clientes, accionistas, empleados) y la seria consideración del impacto en la sociedad de las acciones de las compañías ―según Koontz, Harold y Weihrich, Heinz. Conocida también como respuesta social o compromiso social, es el reconocimiento de que las organizaciones tienen una influencia significativa en el Sistema Social y que tal influencia se debe considerar y equilibrar de un modo apropiado en todas las acciones de la Organización. Es decir, las organizaciones deben funcionar como parte de un sistema social mayor porque, de hecho, forman parte del mismo. Juan Gerardo Garza Treviño sostiene que ―consiste esencialmente en no dañar a la sociedad, no deteriorar el ambiente, conservar el patrimonio de la comunidad, cuidar los productos y servicios que ofrece, no engañar a los consumidores, cumplir con las garantías que ofrece así como contribuir a elevar la calidad de vida de la comunidad”. Según Laura Fisher y Jorge Espejo ―es la determinación de lo que quiere la sociedad y posteriormente la predicción de cuáles serán los efectos a largo plazo de sus decisiones al tratar de satisfacer los deseos de un grupo”. Es una obligación de las organizaciones a considerar el impacto de sus acciones sobre la sociedad según Rodríguez Valencia, Joaquín. Acciones que evidencian la responsabilidad social de las organizaciones: Para efecto de este análisis hemos considerado: la misión y la visión de las empresas; conocimiento de lo que es la responsabilidad social por parte de sus directivos; el valor 2016 27 Teoría y Gestión que como función se le otorga y qué puestos son los responsables de cumplirla; la importancia de la responsabilidad social con la población; la responsabilidad social de la empresa; las medidas que han tomado para cumplir con la misma y el tiempo que llevan desarrollando la función de responsabilidad social. Del total de las empresas encuestadas encontramos que el 100% dentro de su misión y visión tienen contemplada su responsabilidad social, la cual encontramos reflejada de la siguiente manera. Sector Comercial: Llevar a todos los lugares posibles los productos que los clientes prefieren al mejor precio e impulsados por nuestros valores brindar acceso a la clase media, además de ser los proveedores de más bajo costo para nuestros socios (individual y de negocios, asociados, proveedores y accionistas) siempre orientados a dar alto valor a los bienes a través de la más grande red de tiendas especializadas de marca en la que nuestros colaboradores fomenten en cada una de sus actividades nuestra misión, visión y filosofía, para asegurar una relación permanente y valiosa con nuestros clientes, proveedores, accionistas, comunidad y medio ambiente, obteniendo de esta manera una adecuada rentabilidad y garantizando así nuestra permanencia y crecimiento sustentados en el Servicio a través de una Mejora Continua. Sector Industrial: Alcanzar y superar consistentemente las expectativas de nuestros clientes, mejorando cualquier otro proveedor en el mercado, logrando de esa manera ser una Empresa de alto desempeño en el mercado con la fabricación y elaboración de productos que satisfagan las necesidades de nuestros clientes. Sector Servicio: Posicionarnos como las instituciones más eficientes y rentables de al crear y mantener un ambiente de trabajo que estimule el desarrollo integral de nuestros empleados en el marco de las responsabilidades que señala la regulación laboral, satisfaciendo con calidez humana las crecientes necesidades de nuestros clientes ofreciéndoles productos y servicios innovadores y de la más alta calidad y competitividad diseñados de tal forma que podamos cuidar sus recursos financieros y apoyarlos en sus proyectos personales y familiares. Ratificando de ese modo nuestro compromiso con las comunidades a las que servimos. CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES Ejercen influencia sobre sus componentes: 2016 28 Teoría y Gestión En toda organización existe un modelo funcional donde se establecen los cargos y roles que cada persona debe desempeñar en ella. Ese modelo se pone en práctica a través de las órdenes que emanan de las jerarquías superiores, las tareas de quienes las ejecutan y el control de los responsables que verifican la corrección de los trabajos realizados. Quienes se desempeñan dentro de estas estructuras, no sólo reciben conocimientos a través de su experiencia en la misma, sino que en el diario convivir, pueden llegar a tomar como propias las costumbres y hábitos de trabajo, haciendo suyas las motivaciones de la organización. Son Trascendentes en el tiempo: Las organizaciones tienen posibilidad de ser más longevas que sus creadores. El período de vida de la persona es limitado con respecto al de las instituciones que pudieran concebir. Las organizaciones se constituyen para perdurar en el tiempo. En aquellas que persiguen fines de lucro, son los hijos, nietos, bisnietos, los que suceden a los fundadores. En las que tienen otros fines, las autoridades se van sucediendo generalmente mediante el voto de sus componentes. La Iglesia Católica es un ejemplo de una organización que perdura en el tiempo con casi dos mil años de vida. Se Personifican: Son consideradas como personas jurídicas capaces de adquirir derechos y contraer obligaciones. A efectos de contratar con terceros lo hace a través de sus representantes pero con el nombre propio de la organización. Son Representadas: Al ser personas jurídicas o de existencia ideal, las organizaciones contratan con terceros por medio de sus representantes que son personas físicas. Los representantes generalmente son los directivos de la organización, estos representan a la misma mientras dure su mandato. Son de Estructura Dinámica: Pues las organizaciones evolucionan constantemente para adaptarse a los requerimientos del medio (cambios tecnológicos, sociales, culturales, etc.) y a la demanda de aquellos a quienes está destinada la producción. Por otra parte los adelantos tecnológicos proveen permanentemente de la materia prima necesaria a fin de renovar estructuras y modernizar procesos. 2016 29 Teoría y Gestión Aplican la División del Trabajo: Consiste en el parcelamiento de la producción en procesos que efectúan distintas personas, especialistas en sus tareas, con lo que se intenta lograr una mayor eficiencia y un mejor producto terminado. Son Complejas: Porque en toda organización existen distintas funciones o departamentos que serán más o menos numerosos según sus objetivos y se especializan en una función determinada. Son sinérgicas: Al tener las organizaciones diferentes departamentos o sectores, cada uno de ellos deberá actuar en forma coordinada para lograr una mejor eficiencia, esta coordinación hace que el resultado final se vea potenciado no sólo en el aspecto económico sino en la prestación de servicios. Aplican el Efecto Multiplicador: Al dividirse las tareas entre varias personas y departamentos el resultado obtenido no será igual a la suma de los esfuerzos individuales, sino mucho mayor, porque se logrará mejores resultados en un tiempo razonable por el trabajo en equipo. Son eficientes: En consecuencia de las anteriores características las organizaciones obtienen sus objetivos de la mejor manera posible en el menor tiempo. ELEMENTOS DE LAS ORGANIZACIONES Según lo analizado las organizaciones son creadas para cubrir un fin determinado, y lograr objetivos. Para alcanzar los objetivos toda entidad debe efectuar una planificación de las tareas a desarrollar, las que pueden ser de lo más variadas. Esa planificación luego debe ser ejecutada por sus miembros, lo que exige coordinación de esfuerzos para lo cual la comunicación entre ellos debe ser fluida y constante. 2016 30 Teoría y Gestión Para todo esto se deben tomar decisiones y adoptar estrategias que permitan lograr los objetivos. Objetivos, planificación, comunicación, estrategia y toma de decisiones son algunos de los elementos fundamentales de toda organización. Objetivos Meta, finalidad, objetivo, son sinónimos. Sin embargo, algunos autores señalan diferencias en la acepción de meta y objetivo. Del diccionario de la lengua castellana podemos extraer los siguientes conceptos: Objetivo: fin o intento al cual se encamina una acción u operación; Meta: fin hacia el cual se dirigen las acciones o deseos de una persona. Según nuestro criterio, si queremos efectuar una diferenciación entre ambos conceptos, podemos concluir que: Objetivo: finalidad a la cual tiende una organización; Meta: finalidad a la que tienden las acciones o deseos de una persona. Puede también utilizarse como finalidad a corto plazo. Los objetivos de las organizaciones varían según la finalidad para la cual fueron creadas. Así: a) Las Organizaciones comerciales tendrán por objetivo la explotación de alguna actividad económica; b) Las organizaciones deportivas, la participación en competiciones; c) Las organizaciones religiosas, la divulgación de su fe, etc. d) Una organización tiene objetivos generales y particulares. Por ejemplo: una empresa industrial puede tener como objetivo general la fabricación de vehículos y como objetivos particulares, la elaboración de distintos modelos Planificación Después de fijados los objetivos, toda organización debe planificar su actividad, es decir, establecer planes coordinados para una acción futura. La planificación es un elemento esencial ya que puede decirse que sin ella no hay organización. En una empresa comercial por ejemplo, la planificación debe determinar: a) Líneas de productos a comercializar; b) Obtención de fondos operativos y/o financiación de proveedores; c) Formas de comercialización: venta únicamente a mayoristas, a través de vendedores a domicilio, venta a través de televisión, etc.; d) Perfil de probables clientes; e) Lugares en donde establecer sucursales; f) Forma de controlar stocks; 2016 31 Teoría y Gestión g) Medidas de seguridad, etc. Comunicación La comunicación es otro elemento esencial de toda organización, partiendo desde su constitución y siguiendo posteriormente, durante su evolución y crecimiento. Los medios de comunicación organizacionales pueden clasificarse en: a) Medios de comunicación internos b) Medios de comunicación externos La comunicación interna es la que se desarrolla dentro de la organización y sirve principalmente para: comunicar los objetivos de la empresa a sus integrantes; hacer conocer la cadena de mandos; impartir órdenes; solicitar materiales; informar sobre los sistemas operativos, etc. En general, la comunicación interna es útil para las tareas de planificación, coordinación, mando y/o control de todas las actividades que tienen lugar en la organización. Un correcto desenvolvimiento de este tipo de comunicación permite optimizar la utilización de los recursos para poder cumplimentar mejor los objetivos. Es importante que quede documentada a efectos de deslindar responsabilidades futuras. La comunicación externa es la que se realiza entre organización y el medio en donde se desarrolla. Tiene por finalidad, entre otras: Hacer conocer su actividad en el medio: Las empresas comerciales difunden sus productos por medio de la promoción y la publicidad. Las organizaciones culturales, deportivas y sociales publicitan sus eventos para llegar a mayor número de personas. Mantener una fluida comunicación con terceros: Proveedores: para obtener un suministro en tiempo de los insumos, mejor selección de materiales, mejores precios y mayor financiamiento, etc. Clientes: para una mejor colocación de los productos, a fin de conocer defectos de producción, detectar necesidades insatisfechas, indagar sobre hábitos de consumo, etc. Público en general (en caso de actividades deportivas, culturales, etc.): para publicitar eventos, indagar sobre otros requerimientos, tomar conocimiento de las críticas, etc. 2016 32 Teoría y Gestión Transmitir una imagen favorable de la organización: La imagen organizacional es la que transmite la entidad a la sociedad, a través de la buena calidad de su productos; un trato adecuado a proveedores, clientes y empleados, colaboración con la comunidad, etc., lo que se refleja en la confianza que la comunidad le deposita. Estrategia La palabra estrategia proviene del griego strategía y strategós (general) y se refiere al arte de dirigir las operaciones militares. La estrategia aplicada a las organizaciones se refiere a las actitudes que su gerenciamiento adopta para lograr una mayor eficiencia en las operaciones, y se puede aplicar a cualquier ámbito de la entidad. Por ejemplo la estrategia de‖ justo a tiempo‖ en la faz productiva, determina que los proveedores deben entregar los insumos en el momento en que son necesarios para su elaboración. De esta forma, se eliminan depósitos y se reducen necesidades de financiamiento. Una estrategia diferente de ventas, es la que realizan algunas empresas llegando directamente al consumidor mediante demostraciones personales en su domicilio. Toma de decisiones Stoner, Freeman y Gilbert, en su obra Administración señalan un modelo racional para tomar decisiones, el que consta de varias etapas, las que explicaremos con un ejemplo. Observar la realidad El gerente de una empresa que ha visto disminuir sus ganancias, al estudiar esta situación, advierte que se ha dado una retracción en las ventas. Efectuar un diagnóstico Al averiguar las causas de esta caída de las ventas se llega a la conclusión de que es consecuencia de una disminución en los ingresos de los clientes. Desarrollar alternativas válidas Para tratar de aumentar nuevamente las ventas se determina que pueden ofrecerse la alternativa de bajar los precios o aumentar la financiación. 2016 33 Teoría y Gestión Elegir la mejor alternativa Una comparación entre el aumento del costo que significan obtener nuevos recursos financieros para aumentar la producción o la disminución de ingresos por rebaja en el precio de venta, determina que es más conveniente la segunda. Implementar la decisión Se aplica una rebaja del 5% en los precios de venta. Monitorear su aplicación Deberá controlarse para determinar si la decisión fue correcta, que los menores ingresos por la disminución del precio de venta se compensen (y den mayores beneficios) con un aumento de las ventas. RECURSOS DE LAS ORGANIZACIONES Recursos Humanos Ya hemos señalado que las personas humanas son los elementos más importantes de toda organización. Ellas son aquellas que las diseñan, las dirigen, ejecutan las labores, efectúan las correcciones necesarias y controlan que las tareas se cumplan como se trazaron. Pero el ser humano no puede ser considerado como un elemento más. A diferencia de los recursos materiales que pueden ser utilizados según ciertas reglas, cada persona es un ser inteligente, único e irrepetible que piensa y actúa según su propia personalidad y tiene rasgos que lo caracterizan y a su vez lo diferencian de las otras personas. Con relación a los recursos humanos se deben considerar los siguientes aspectos: Diseño de las Organizaciones Para que toda organización sea considerada tal, debe efectuarse un proyecto, el que puede estar a cargo de personas individuales, un equipo de trabajo u otras organizaciones. En todo diseño debe siempre tenerse presente que las funciones a desempeñar por las personas, tienen que respetar su dignidad como tales, asignando tareas acordes con la capacidad y condiciones (edad, sexo, estado civil, etc.) de sus ejecutores: existen tareas penosas o peligrosas que no deben ser realizadas por mujeres o menores. 2016 34 Teoría y Gestión Otro aspecto a tener en cuenta es el de prever la realización de trabajos por personas discapacitadas y mayores. Cuando se llega a cierta edad, muchas personas son desplazadas por gente joven, haciéndose difícil su reinserción laboral. Hay que pensar que quienes no están en condiciones de jubilarse pero que han alcanzado una edad madura, pueden aportar su experiencia, la que siempre es necesaria para resolver problemas circunstanciales. Gerenciamiento Dos aspectos deben considerarse de la función directiva: a) La dirección es realizada por personas. Los directivos, al tratar de lograr los objetivos de la mejor manera posible, sienten una doble presión: La proveniente del ego personal: tratar de superarse para alcanzar su realización como directivo y como persona; La de los componentes de la organización, que tienen el derecho a exigirle, mediante el pago de una remuneración, a que logre y supere las metas prefijadas. b) La dirección maneja personas. Los dependientes tienen por un lado, la obligación de cumplir con sus obligaciones, y por otro, el derecho a ser respetados en su dignidad. Por ello, los conductores tienen que tener presente que sus dirigidos son seres humanos y no cosas, por lo que el trato que se les debe brindar dentro de la organización tiene que respetar tal condición. Dependientes Con relación a estos se debe considerar: Punibilidad del trabajo. Naturalmente, todo trabajo significa para quien lo realiza un esfuerzo, el que puede ser más o menos penoso. Pero el trabajo también es fuente de alegría, en la satisfacción de ver el producto de ese esfuerzo. Todo trabajador debería buscar un empleo relacionado con su vocación: no es lo mismo trabajar a disgusto que disfrutando de la labor. Estabilidad en el empleo. Uno de las situaciones que mayor grado de stress generan en los trabajadores, es la posibilidad de perder la fuente de empleo. En la época actual este problema se ha agravado debido a: Una elevada tasa de desocupación; La presión de los empresarios para eliminar trabas que dificultan los despidos; 2016 35 Teoría y Gestión Aumento de empleo con contratos precarios. Ingresos insuficientes. El ingreso de los trabajadores debe permitirle llevar una vida digna junto a su familia. Cuando son insuficientes, el rendimiento puede decaer ante la falta de estímulo o la necesidad de trabajar más horas en esa u otra labor. Relaciones entre el personal jerárquico y sus subordinados. El personal jerárquico debe tratar de supervisar al personal subalterno diplomáticamente, intentando suavizar las órdenes y controles para evitar los roces lógicos que pueden darse en estas relaciones. Relaciones con sus pares. En toda organización las tareas de cada dependiente deben estar perfectamente delimitadas a fin de evitar conflictos personales a la hora de ejecutar las labores respectivas. Una de las formas de mejorar la situación de los dependientes es la de tratar de identificarlos con la organización, ya sea asociándolos y/o creando relaciones extra laborales (clubes, reuniones sociales, cursos de capacitación y perfeccionamiento, etc.) que lo vinculen estrechamente. Tareas de Control Toda labor que se realiza debe ser controlada para evitar errores o imperfecciones. Estas tareas de control deberían ser ante todo preventivas para evitar inconvenientes que podrían ser insubsanables. Recursos Materiales Los recursos materiales son aquellos que proporciona la naturaleza, y que son utilizados por las organizaciones en estado natural o luego de procesarlos. Los recursos materiales se clasifican de la siguiente manera: Bienes de uso Para desempeñar sus actividades, toda organización necesita de elementos materiales. Desde los más simples: mesas, sillas, escritorios, bibliotecas, archivos, etc., hasta los más complejos: computadoras, rodados, maquinarias, etc. Estos materiales que se utilizan durante un período más o menos prolongado, reciben el nombre de bienes de uso. 2016 36 Teoría y Gestión Materiales descartables Además, siempre es necesario utilizar otros elementos que se desgastan con su uso: formularios, papeles, lapiceras, sobres, etc., o, que por su menor cuantía son considerados como gastos a pesar de que puedan utilizarse durante mayor tiempo: abrochadores, portafolios, diskettes. Etc. Insumos Todos aquellos elementos que utilizan las empresas productivas, que de una manera u otra se utilizan para explotar o elaborar un producto, reciben el nombre de insumos. En las empresas industriales, los materiales que se incorporan a un producto se clasifican generalmente en: MATERIAS PRIMAS Materiales con los que se fabrica el producto. Por ejemplo, frutas y azúcar para elaborar dulces. MATERIALES DIRECTOS Los que junto con la materia prima hacen al producto terminado: frascos, tapas y etiquetas MATERIALES INDIRECTOS Otros materiales que no forman parte del producto pero sirven para comercializarlo: cajas, cinta adhesiva, etc. Recursos Financieros Son los medios de que se valen las organizaciones para obtener los fondos necesarios para su constitución y funcionamiento. Los recursos financieros pueden clasificarse en: Propios Son recursos financieros propios aquellos que son aportados por: sus integrantes la organización misma, a través del desarrollo de su actividad. Aporte de sus integrantes Los integrantes de una organización son los que la fundan o se asocian a ella con posterioridad, recibiendo distintas denominaciones según el tipo de organización. En las organizaciones comerciales, son propietarios, socios o accionistas. En las entidades sin fines de lucro pueden ser socios, asociados, adherentes, etc. 2016 37 Teoría y Gestión Aportan dinero o bienes en el momento de constituir la organización, al adherirse o asociarse a una ya existente, o también cuando quieren incrementar su participación en ella. Generalmente es la fuente de recursos financieros menos onerosa porque sólo participan en la utilidad neta de la organización (en el caso de las comerciales) o simplemente dan derecho a usufructuar sus beneficios (en las sin fines de lucro). Otra ventaja de este tipo de recurso financiero, es que el mismo no supone un aumento de los costos, pues no devengan intereses ni gastos extras. Tampoco implican obligaciones de pago, sus aportantes los entregan mientras exista la organización. De la actividad de la organización En las organizaciones comerciales, una muy importante fuente de recursos es la que surge de utilidades no distribuidas. Las grandes empresas multinacionales han llegado a ese status después de capitalizar los recursos obtenidos en la explotación de sus actividades económicas. También las organizaciones sin fines de lucro pueden llegar a ser líderes en su actividad mediante, entre otras cosas, los fondos logrados en su desarrollo. Grandes clubes deportivos han conseguido importantes infraestructuras mediante la recaudación obtenida en los eventos organizados. De terceros Los recursos financieros de terceros son aportados por personas o entidades ajenas a la organización. Los principales entes que proporcionan recursos financieros a las organizaciones son: Entidades Financieras Son organizaciones intermediarias en el mercado financiero, captan fondos y los prestan a quienes lo solicitan. Son una de las más difundidas fuentes de financiamiento de las organizaciones. Proveedores Son organizaciones que proveen los insumos necesarios para el desenvolvimiento de las empresas El financiamiento de este sector se concreta cuando se difiere el pago de los insumos adquiridos. Es una importante fuente financiera a la que recurren las 2016 38 Teoría y Gestión organizaciones por ser en la mayoría de los casos la más barata y la que requiere menos requisitos para su concreción. Organismos Gubernamentales El Estado, mediante subsidios de distinto tipo, puede colaborar financieramente en el desarrollo de las organizaciones (con o sin fines de lucro) que considere necesario incentivar. Mercados Bursátiles Las organizaciones pueden recurrir al mercado de capitales a través de las bolsas de comercio a fin de colocar acciones u obligaciones negociables. Es una fuente de financiamiento barata; pero a la cual acceden pocas organizaciones debido a los complicados requisitos necesarios para cotizar sus valores en ellas. Donaciones Las donaciones son el principal sustento de las organizaciones asistenciales que no persiguen fines de lucro. Pueden ser efectuadas en bienes o en dinero. CLASIFICACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES Los científicos o estudiosos, toman un hecho o fenómeno de la realidad, ya sea natural o social, y para estudiarlo en profundidad lo separan en distintas categorías. Para analizar a las organizaciones, podemos agruparlas a través de distintas clasificaciones a partir de sus características comunes. Existen diferentes criterios para su clasificación, que a fin de una mejor exposición, enunciaremos en el siguiente cuadro: Criterio: Según su… 1-Actividad 2-Ámbito de Actuación 2016 Clasificación Sector primario Sector secundario Sector terciario Sector cuaternario Ejemplos Locales Regionales Nacionales 39 Teoría y Gestión Internacionales 3-Finalidad lucrativas No lucrativas 4-Tamaño Pequeñas Medianas Grandes Públicas Privadas 5-Origen del capital 6-Forma jurídica Asociaciones y Fundaciones Sociedades Civiles y Comerciales. Para comprender la clasificación que hemos visto en el cuadro vamos a ver concretamente cada una de ellas según los diferentes criterios: Actividad: Se clasifican según el sector económico en el que se enmarca la actividad que la organización desarrolla. Se pueden distinguir empresas del: Sector primario: se refiere a la producción relacionada con la cría de animales, cosecha, minería y pesca. Ej. Empresas agrícolas, ganaderas, mineras, pesqueras. Sector secundario: se refiere a la elaboración de productos, es decir a las industrias. Sector terciario: referido a las empresas comerciales o de ejemplo un almacén, una proveeduría, etc. servicios. Como por Sector cuaternario: referido a las actividades de servicio de alta tecnología. Como por ejemplo empresas dedicadas a la investigación y/o desarrollo de nuevos productos. 2016 40 Teoría y Gestión Ámbito de actuación: Se clasifican de acuerdo a la extensión de su cobertura, como locales, nacionales o regionales o internacionales y/o globales. Finalidad: La finalidad y razón de ser de toda organización es satisfacer necesidades sociales de diversa índole, su clasificación depende de la existencia o no de fines de lucro Lucrativas: ponen énfasis y tienen como objetivo el logro de los resultados económicos tales como utilidades o beneficios económicos para sus miembros, ejemplo: empresas. No lucrativas: su fin no es el lucro de sus miembros, sino el logro de objetivos no económicos. Como ejemplo podemos mencionar a las organizaciones destinadas a defender los derechos del consumidor, cuyo objetivo no es generar ingresos, sino que funciona con el fin de defender los derechos ciudadanos. También forman parte de este grupo las organizaciones religiosas, sociales (clubes), culturales (museos, zoológicos), intelectuales (escuelas, centros de investigación), filantrópicas (asilos, hospitales) políticas (partidos políticos), etc. Tamaño: Las organizaciones también pueden clasificarse según el capital invertido, la superficie ocupada y la cantidad de empleados que ocupa. En consecuencia existen pequeñas, medianas y grandes organizaciones. Origen del capital: Dependiendo de quién es el aportante del capital. Públicas: Entidad institucional con personería jurídica propia, constituida con capital de titularidad estatal en su totalidad o de modo parcial, cuya finalidad es la realización de actividades productivas o la prestación de un servicio público. Como ejemplo más relevante tenemos al PAMI (Programa de Atención Médica Integral) el que por el origen de sus aportes, provenientes de los jubilados (a cargo del estado, Sector público) y de los trabajadores en actividad. Privadas: Entidad que desempeña una actividad económica dentro del sector privado. La empresa privada y el sector privado son términos que se pueden emplear de una forma indiferenciada. El acto que distingue ambos términos es que el sector privado se refiere a la totalidad del segmento de la economía que no pertenece al estado y la 2016 41 Teoría y Gestión empresa privada se refiere de un modo más concreto a una empresa individual que corresponde a dicho sector, estas, pueden ser con fines de lucro (comerciales) o sin fines de lucro en las cuales el principal fin es el bien común. Forma jurídica He aquí una clasificación que sigue diferentes normas legales vigentes en la Argentina. Asociaciones y fundaciones (Art.45 Código Civil). Principal fin: el bien común. Actividades: Culturales, políticas, religiosas, científicas, recreativas, deportivas. Asociaciones: Un grupo de personas reunidas con intención de realizar una actividad común, por ej.: deportiva, aportando un patrimonio, el cual administran. Fundaciones: Son personas jurídicas que se constituyen con objeto del bien común, sin propósito de lucro, mediante el aporte patrimonial de una o más personas, destinados a hacer posibles sus fines. No tiene miembros pertenecientes a ella, sino beneficiarios que van a obtener un beneficio o ventaja de la entidad. Sociedades civiles y comerciales. Y otras entidades Realizan actos civiles o comerciales para lograr sus fines. Comerciales: Quienes la conforman realizan aportes para aplicarlos a la producción o intercambio de bienes o servicios participando de los beneficios y Soportando las pérdidas. Existen distintos tipos, entre ellas: a) b) c) d) e) f) Colectiva En comandita simple o por acciones De Capital e industria De Responsabilidad Limitada Anónima Anónima con participación estatal mayoritaria Civiles: No realizan ―actos de comercio‖ o no tienen finalidad comercial Otras entidades: Cooperativas: Son entidades fundadas en el esfuerzo propio y la ayuda mutua para organizar y prestar servicios. Uniones transitorias de Empresas 2016 42 Teoría y Gestión INSTITUCIONES Y ORGANIZACIONES SIMPLES Existen diferencias en la utilización de los términos ―institución y organización‖. “La primera tiene más peso, algo así como que una organización adquiere el rango de institución cuando recorre un proceso de conversión, adquiriendo una identidad reconocida socialmente, digamos, cuando es de público conocimiento la razón de su existencia, a qué se dedica, cuál es la calidad de sus productos y la eficiencia de sus servicios, cuando se conoce con transparencia qué se espera de ella. Desde el punto de vista interno, adquieren este rango cuando desarrollan una historia propia, un sistema de creencias, una ideología; cuando tienen ciertas características distintivas, la adquisición de estos atributos no es natural, sino que es promovida, motivada, estimulada por estilos de conducción que generan valores de pertenencia arraigados en sus participantes, quienes se sienten protegidos por la institución, y se manifiestan mecanismos de lealtad muy elevados, así como también señales de orgullo individual y social.” 3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. CONCEPTO Es el conjunto de relaciones jerárquicas y funcionales, teniendo en cuenta las responsabilidades asignadas a cada uno de los elementos que la componen. Cualquier estructura organizacional debe contener: 1. Puestos de trabajo, identificando personal a cargo y responsabilidad. 2. Departamentos o agrupaciones de personas o puestos de trabajo. 3. Niveles de jerarquía. 4. Canales de comunicación entre trabajadores, departamento y niveles jerárquicos. CARACTERÍSTICAS Una estructura óptima dependerá del tipo de organización, de sus objetivos y planificación, de las características del personal, de las relaciones humanas, etc. Será función de la dirección el logro de una organización eficaz. Por definición la organización es una estructura, en la que se asigna en forma intencional roles y funciones a las personas que trabajan en ella. La estructura es el sistema de relaciones que organiza los elementos de la organización en función de un principio unificador que los ordena jerárquicamente. La estructura muestra quien depende de quién y cómo 3 (J.J. Adder. Las Organizaciones). 2016 43 Teoría y Gestión se dividen y se integran las tareas. Los objetivos o las metas se alcanzan a través de las estrategias. RENDIMIENTO E INTEGRACION ORGANIZACIONAL A fin de poder ser eficaces en el desempeño de sus tareas las personas deben entender muy bien la estructura en la que trabajan. Esta última constituye la pauta formal entre las relaciones y las actividades. Existen tres estudios científicos acerca del carácter y el modo del comportamiento humano que ayudan a obtener un rendimiento eficaz en una organización. LAS COMUNICACIONES LA TOMA DE DECISIONES LA SOCIALIZACION Y EL DESARROLLO PROFESIONAL 2016 44 Teoría y Gestión Es importante destacar que el rendimiento individual repercute en el rendimiento grupal y por ende en el rendimiento organizacional. Esto corresponde al análisis de una de las características de las organizaciones, la sinergia. (Los resultados obtenidos son mayores que la suma de los esfuerzos individuales) DISEÑO ORGANIZACIONAL En el pasado las teorías más divulgadas acerca del diseño de una estructura correspondían a una corriente llamada clasicista ( Taylor, Urwik, Gulik y Mooney) esta teoría se basaba en las experiencia en el campo de la ingeniería industrial de F Taylor, que recomendaba dividir el trabajo en áreas funcionales, tales como ventas, ingeniería, fabricación, etc. y sostenía que la consecuencia era la eficiencia económica y técnica, siendo la capacidad intelectual del individuo la única variable participativa. Posteriormente otros autores realizaron investigaciones y estudios del diseño de las organizaciones. Con la aparición de la psicología social surge la concepción según la cual el individuo se siente motivado por necesidades sociales, y de esa forma participa dinámicamente en el grupo de trabajo al cual pertenece. Con el transcurso del tiempo aparecieron otros teóricos, que manifestaban que la configuración del éxito estaba dada por los procedimientos y las reglas formales. Por lo tanto podemos afirmar que hay muchos enfoques con respecto a los diseños organizacionales, y su estudio se hace cada vez más importante. Se llama Diseño de la Organización, al proceso que permite tomar decisiones con el fin de crear una estructura determinada. Las decisiones que se tomen circularan entre: a) Los puestos de trabajo. b) Los departamentos. c) Los grupos de trabajo. d) La delegación de autoridad. En la estructura se puede diferenciar dos diseños: Diseño de puestos de trabajo; proceso que determina los derechos y obligaciones de quienes ocupan los puestos de trabajo, incluyendo contenidos, métodos y relaciones. Diseño de la organización; corresponde a la estructura general; todo se logra en beneficio del producto final. Para diseñar una organización es necesario diferenciar claramente las funciones de los individuos que serán responsables de ejecutar las actividades: a) Los que tienen autoridad máxima y global b) Los que tienen autoridad media y baja c) Los que forman la base operativa d) Los que asesoran. 2016 45 Teoría y Gestión El diseño organizacional depende del objetivo y de la actividad de la organización. Esta debe ser flexible frente a los cambios vertiginosos y los efectos de la globalización del mundo de nuestros días. De esta forma va adaptando sus estructuras a las influencias del ambiente externo. El diseño de las organizaciones puede corresponder a dos modelos organizacionales bien diferenciados: Henry Mintzberg, dice en su libro Diseño de las Organizaciones Eficientes que cualquiera sea el diseño de la estructura organizacional, son cinco las partes que la integran. Para explicarlo confecciona un diagrama de equilibrio relativo entre esas cinco partes, que se denomina ―logotipo‖. El núcleo operativo, la línea media y la cumbre estratégica están conectados por una línea de autoridad formal. La tecnoestructura y el staff de apoyo están a los lados para indicar que se encuentran separados de la línea principal de autoridad, pero influyen directa o indirectamente sobre ella. La comunicación entre cada uno de estos elementos del diseño crean las relaciones de coordinación e integración. Núcleo Operativo: Está integrado por operarios y empleados que realizan el trabajo básico de producción. Tareas: a) Acopiar y recibir insumos para producción. b) Transformarlos. c) Distribuirlos. 2016 46 Teoría y Gestión d) Realizar tareas de apoyo directo como mantener las maquinarias, las herramientas, los útiles, inventariar las materias primas, etc. e) Cargos que ocupan: agentes compradores, operarios de máquinas, vendedores, transportistas, operarios manuales, empleados. Cumbre Estratégica: Sus integrantes tienen la ―Responsabilidad General‖ de la organización, son los administradores de mayor nivel con interés globales. Ya que deben garantizar que se cumplan los fines de la empresa. Aquí se originan las estrategias. Es la zona expuesta a mayor riesgo e incertidumbre. Cargos que ocupan: Presidente, Directores, Comité Ejecutivo. Línea Media: Incluye desde los altos gerentes hasta los supervisores. Cuánto más grande sea la base operativa, más administradores serán necesarios en la línea media. El gerente de la línea media tiene una relación jerárquica intensa hacia arriba y hacia abajo. Hacia arriba propone cambios, necesita ser autorizado para cierta toma de decisiones, formula estrategias. Hacia abajo, es el supervisor directo. A medida que desciende en la línea. La actividad es cada vez más técnica y está más relacionada con el trabajo operativo. Cargos: vicepresidente de marketing, gerentes departamentales, gerentes de planta, de ventas, jefes, supervisores, capataces, etc. Tecnoestructura: Es el nivel integrado por especialistas que efectúan tareas de apoyo ―fuera de la autoridad de línea‖, encargados del asesoramiento para mejorar las tareas y la coordinación del trabajo de los otros, con respecto a procesos de producción, planeamiento estratégico, control, capacitación, estudios de trabajo, etc. Staff de Apoyo: Incluye otro tipo de apoyo, también fuera de la corriente de trabajo operacional, pero muy necesario para que se pueda realizar en las mejores condiciones, se trata de servicios indirectos. Por ejemplo: relaciones públicas, relaciones industriales, consejo legal de investigación y desarrollo, recepción, cafetería, etc. 2016 47 Teoría y Gestión NIVELES JERÁRQUICOS Y ÁREAS DE RESPONSABILIDAD Hay cuatro decisiones clave para el diseño de una estructura organizativa: la división de la mano de obra, la delegación de autoridad, la departamentalización y el intervalo de control. Dichas decisiones determinan las dimensiones de la estructura teniendo presente la formalización, la centralización y la complejidad que darán origen a los distintos niveles jerárquicos y áreas de responsabilidad. En toda estructura organizacional conviven dos criterios que se utilizan para dividirla, organizarla y comprender mejor las relaciones laborales entre sus miembros. Estos criterios son la división vertical y la división horizontal. La vertical refiere a la cantidad de niveles jerárquicos que tiene una organización. El criterio horizontal indica la variedad y los tipos de departamentos en que se distribuyen las funciones definidas. En las organizaciones formales existe una división en escalas de mando que otorgan autoridad a las personas que se designan en los niveles superiores para prever, organizar, ordenar, coordinar y controlar las actividades que realizan las personas que tienen a su cargo. Representación gráfica de los distintos niveles. NIVELES JERARQUICOS ORGANO VOLITIV O AREA DE DIRECCION AREA AREA DE AREA DE EJEC DEPARTAMENT SUBDEPART UA-LIZACION A-MENTO TIVA Accionista Directorio Gerent Gerentes Subgerentes s Comisión e Jefes Subjefes Socios Directiva Genera Capataces Asociados Consejo de l Propietari Administració o n. Propietarios + AREAS DE RESPONSABILIDAD - AREA OPERATIV A Operarios Obreros Empleados. La autoridad y la responsabilidad son acumulativas; esto significa que a medida que se asciende en la jerarquía organizacional, aumenta el grado de autoridad y responsabilidad en el cargo. 2016 48 Teoría y Gestión Ejemplos de Niveles Jerárquicos en una empresa 2016 49 Teoría y Gestión PRINCIPIOS ORGANIZACIONALES Complejidad: Indica el número de puestos de trabajo o de grupos de trabajos y en consecuencia el número de unidades o departamentos existentes en la organización. Es una consecuencia directa de la división de la mano de obra y la creación de puestos de trabajo. Responsabilidad: Es la obligación que asumen las personas dentro de una organización de realizar la función que les ha sido encomendada. Es el deber que tiene un subordinado de cumplir con las tareas asignadas, es el deber de rendir cuentas a un superior por la tarea encomendada, es la obligación de asumir una situación. Todos los miembros de una organización tienen responsabilidad, hay diferencias entre las jerarquías, a mayor jerarquía hay mayor responsabilidad. Autoridad: Es el derecho que tiene el que ocupa la función de dar órdenes y es el poder de exigir obediencia en la ejecución de determinadas tareas. Es decir, le confiere a una persona la capacidad administrativa de dirigir y coordinar las tareas de sus subordinados en la consecución de los objetivos organizacionales. La jerarquía está dada por la posición formal en que una persona se encuentra autorizada a dar órdenes a otra u otras personas. Tramo de Control: Está referido al número de personas o unidades que puede controlar un jefe. Para que el control sea efectivo se supone la existencia de un límite en el número de personas a controlar. Se trata de buscar la mejor forma de dividir las tareas y las responsabilidades. Delegación: Es el proceso por medio del cual un jefe da a un subordinado la autoridad necesaria para realizar su tarea. Se delega cuando crece la cantidad de actividades que se realizan o aumenta la complejidad de la organización, se delegan las tareas y la autoridad para cumplir los trabajos asignados. 2016 50 Teoría y Gestión Descentralización. Centralización: La centralización y la descentralización son dos conceptos relacionados con la delegación, y determinaran la forma en que esta se estructurara de acuerdo con quienes y cuantos tomaran las decisiones, estos factores tienen una relación directa con la autoridad que se le abra de conferir a cada persona y con la información compartida con ellos. En el caso en que las decisiones, la autoridad y la información se concentren en la cúspide de la organización, se trata de un caso de centralización. Cuando se distribuyen la autoridad, la información y el poder de decisión entre los niveles de la organización, se trata de un caso de descentralización. En este caso, la autoridad de tomar decisiones se dispersa en una estructura organizacional a través de un proceso de delegación en los diferentes subordinados. Esta delegación debe ser clara, completa y suficiente. La centralización y la descentralización no son sistemas administración buenos o malos por si solos, es una cuestión de medida en la que se trata únicamente de hallar el equilibrio favorable a la organización. Departamentalización: Es el proceso por el cual se crean agrupaciones de trabajadores y actividades que gozan de mayor o menor grado de autonomía para el desempeño de una o varias funciones de la organización. Al frente de cada departamento se encuentra una persona responsable que recibe órdenes de niveles superiores, a quienes rinde cuentas, al tiempo que estos dirigen e impulsan, influyendo en la estructura interna. Según Koontz y Weihrich, autores especialistas en administración, ―se debe insistir en que no existe una forma perfecta de departamentalización aplicable a todas las situaciones. El patrón utilizado dependerá de las situaciones en particular y de lo que los administradores crean que producirá los mejores resultados ante la situación que enfrentan‖. CRITERIOS PARA LA DEPARTAMENTALIZACIÓN: Agrupación por tiempo: Es una modalidad muy antigua. Las actividades se agrupan de acuerdo con el tiempo, a través de turnos. Se utiliza en los niveles inferiores. Ventajas: atención las 24 horas. Los procesos no deben interrumpirse; disminución de los costos en los bienes de capital; comodidad para los individuos. Inconvenientes: falta de supervisión; fatiga; problemas de coordinación y de comunicación entre turnos; el pago de coordinación y de comunicación entre turnos; el pago de horas extras pueden elevar los costos. Ejemplos: bomberos, hospitales, industrias, etc. 2016 51 Teoría y Gestión Departamento Producción Turno mañana Turno tarde Turno noche Agrupación por función empresarial: La agrupación de actividades se hace a través de las funciones. Suele llamarse departamentalización funcional. Es de uso común y siempre se la encuentra en algún nivel organizacional. Existen funciones básicas empresariales; producción, comercialización, recursos humanos, finanzas, etc. La coordinación de actividades se hace mediante reglas y normas. Ventajas: las funciones expresan lo que hacen, nivel de poder y autoridad para cada una; especialización y capacitación, control estricto. Inconvenientes: se pierden de vista los objetivos generales; reducción de la coordinación a funciones; responsabilidad concentrada en los niveles superiores; limitación del desarrollo de los gerentes generales. Gerencia general Recursos humanos Producción Administración Reclutamiento y selección Ingenieria Créditos Investigación de mercado Liquidación de haberes Fabricación Contabilidad Publicidad Comercial Ventas 2016 52 Teoría y Gestión Agrupación territorial o región geográfica: Resulta adecuada para las organizaciones que operan en distintas zonas geográficas extensas. Este tipo de departamentalización se aplica en la comercialización o producción pero no en actividades como finanzas. Ventajas: responsabilidad en los niveles inferiores; coordinación de regiones, estudios de economías locales y de mercado; capacitación de niveles superiores. Inconvenientes: muchas personas en puestos gerenciales; compromiso de mantener costos accesibles de acuerdo a los problemas regionales; control dificultoso de los niveles superiores. Gerencia general comercialización Recursos humanos Región norte Administración Región centro Producción Región sur Agrupación por proceso: Significa concentrar las actividades en relación con la secuencia del proceso fabricación o producción de un bien o servicio, haciendo posibles e mejor uso de instalaciones, la disposición de las maquinarias y equipos y la especialización de personas en cuanto a las exigencias de la tecnología empleada. Ventajas: disminución de costo, incremento de tecnología. Inconvenientes: la responsabilidad recae sobre el nivel superior; dificultad coordinación. Ejemplo: organizaciones manufacturera, sistemas electrónicos procesamiento de datos, etc. 2016 de las las de de 53 Teoría y Gestión Gerencia general Recursos humanos Comerciqalización Producción Finanzas y control Selección Elaboración Envasado Agrupación por producto: Modalidad en auge de utilización. Las actividades se agrupan por producto o líneas de productos. Se requiere de un ejecutivo especializado. Ventajas: las responsabilidades son compartidas; se optimizan los esfuerzos a través de las líneas de productos, bienes de capital especializado; coordinación de actividades; gran crecimiento de productos o servicios. Inconvenientes: problemas de control por parte de la dirección; más personas comparten las gerencias. Gerencia general Producto "A" Elaboración Elaboración Ingenieria Ingeniería Contabilidad 2016 Producto "B" Contabilidad 54 Teoría y Gestión Agrupación por tipo de cliente: Busca aunar actividades para responder a las demandas específicas que los clientes efectúan a la organización, haciendo posible el conocimiento en profundidad de sus gustos y preferencias, así como el nivel de calidad y atención que requieren. Ventajas: los clientes cumplen un papel importante para la satisfacción de sus propias necesidades. Inconvenientes: falta de coordinación entre las distintas operaciones, equipos de trabajo externos con capacidad en la resolución de problemas, etc. Ejemplo; los bancos. Gerencia general Servicios Banca empresarial Banca exterior Banca agrícola Préstamos Agrupación matricial: Este tipo de agrupación emplea un sistema de mando múltiple. Los empleados pasan de una tarea a otra y pueden tener varias obligaciones a la vez ante los gerentes de distintos proyectos. Es una combinación en la misma estructura de la departamentalización funcional y la de productos o proyectos. Ejemplo: construcción, aeroespacial, comercialización, etc. 2016 55 Teoría y Gestión Gerencia de ingeniería Diseño Mecánica Eléctrica Metalúrgica Proyecto “M” Proyecto “N” Proyecto “P” Estructuras múltiples: Las organizaciones no se limitan al empleo exclusivo de un solo tipo de estructura. Utilizan y combinan libremente todos los tipos de agrupamientos descriptos anteriormente, de acuerdo con las necesidades que tienen de organizarse para cumplir con la estrategia definida. En la industria automotriz, es muy habitual que se combine la agrupación por función y por producto; por ejemplo, para cada hay un “jefe de producto” (camiones, autos, camionetas) y para cada función tienen un “jefe de departamento o división” (Marketing, Finanzas, Producción). PROCESO DE ADMINISTRACIÓN Para poder llevar adelante las operaciones en la estructura organizacional es necesario tener en presente diversos procesos, entendiéndose por tales las distintas fases sucesivas de un fenómeno natural o de una operación artificial. a) Proceso de planificación b) Proceso de dirección y gestión c) Proceso de control d) Proceso de toma de decisiones. 2016 56 Teoría y Gestión PROCESO DE PLANIFICACIÓN: La planificación organizacional es un conjunto de objetivos generales, estrategias, planes y programas que se producen a lo largo del tiempo. Aunque los autores no son unánimes en esta materia, se podrían distinguir los siguientes en el proceso de planificación según sea menor o mayor el nivel de concreción de los instrumentos utilizados en la misma: Objeto de la organización o fines generales que persigue: Cualquier organización se dedica a una o varias actividades que es preciso definir en el momento de su creación. Por ejemplo comercio minorista de alimentación, comercio mayorista de ropa, fabricación de papel, etc. Configuración de los objetivos generales: son las grandes mentas que persigue la organización y que han de desglosarse en otras más concretas aplicables a cada área o unidad y exigibles en los distintos periodos de tiempo. Por ejemplo, serian objetivos generales la fabricación y comercialización de papel para usos industriales, la de papel para regalo, la de papel para escritorio, la elaboración y venta de cartón, la fabricación y comercialización de embalajes, etc. Adopción de estrategias: Determinados objetivos generales se pueden conseguir de muy diferentes formas. La empresa debe optar por un camino u otro en su actuación; la selección de la opción que considere más adecuada en su forma de actuar constituye una estrategia. En el ejemplo de la papelera que estamos comentando podemos considerar como estrategia fabricar en nuestro país o bien en otro con menor costo de mano de obra, la decisión de fabricar o no papel reciclado, la de fabricar o importar la pasta de papel, etc. Adopción de políticas de actuación: una vez seleccionadas las vías a través de las cuales va a marchar la actividad de la organización, la dirección puede establecer políticas que definen un área de actuación. Las mismas constituyen guías para la toma de decisiones. En el ejemplo anterior comprar pasta de papel a empresas donde tenemos participación de capital o a entidades que nos compran recortes, pueden ser dos políticas de compras; la concesión de descuentos en el precio por volumen de pedidos puede ser una política de venta. Establecimiento de planes concretos, de programas y de presupuestos: el establecimiento de objetivos específicos, la previsión de medios y de responsables de ejecución, así como la fijación del cronograma de actuaciones, constituyen planes concretos. La cuantificación y concreción definitiva de los anteriores planes son los programas y los presupuestos para cada periodo de tiempo. En nuestro ejemplo, la previsión sobre las toneladas de papel de regalo que se van a elaborar en una de las fabricas durante el año próximo, los medios implicados en dicha actividad y la fecha de elaboración constituyen un programa. La cuantificación económica de dicho programa será el presupuesto para el mencionado periodo. 2016 57 Teoría y Gestión Gráfico del proceso de planificación: Objeto o fines Organizacionales Objetivos generales Estrategias Políticas de actuación Planes, programas y presupuestos. Tipos de planificación. Podemos distinguir entre planes estratégicos de largo plazo, y planes tácticos de corto plazo, aproximadamente un año. Según Steiner, las diferencias esenciales entre ambos tipos de planificación son: Características de la Planificación estratégica planificación Nivel donde se realiza Alta dirección Regularidad en la Continua e irregular elaboración Valores subjetivos Cargada de valores subjetivos Incertidumbre alta Naturaleza de los No estructurados y problemas repetitivos Necesidades de la Se precisa información información relativa al entorno donde se desenvuelve la organización. Horizonte temporal de Desde largo plazo hasta los planes corto (dependiendo del problema) Alcance Conjunto de la organización Detalles Amplios y poco minucioso Evaluación Difícil medición de eficacia y de eficiencia 2016 Planificación táctica Niveles inferiores Periódica Poco influida por los valores subjetivos Baja Estructurados y repetitivos Se utiliza información relativa al ámbito interno de la organización. Corto plazo Unidades concretas Planes detallados Fácil medición de ambas 58 Teoría y Gestión Desarrollo de objetivos, Son nuevos y Guiados por políticas y estrategias generalmente están experiencia. susceptibles a debate. la PROCESO DE DIRECION Y GESTIÓN. La estructura de una organización guarda estrecha relación con el tipo de dirección adoptado para la misma. Así, en las empresas con muchos niveles jerárquicos se imponen modelos de dirección descentralizados. Sin embargo, en aquellas que tienen pocos niveles de mando se pueden establecer direcciones centralizadas. Por otra parte, el número de escalones jerárquicos en una entidad tiene mucho que ver con la capacidad de coordinación y supervisión que cada mando ejerce sobre sus subordinados. El volumen de tareas y la limitación de tiempo restringen las posibilidades de actuación de cada persona. Los directivos de las organizaciones no son una excepción a este principio general; en consecuencia, cada mando solo puede controlar y coordinar a un número limitado de personas. Esta es la razón por la que se precisan diferentes niveles jerárquicos dentro de una organización. Se conoce como amplitud gerencial, ángulo de dirección o con términos equivalentes, el número de empleados que puede ser coordinado, supervisado y controlado por un cargo directivo. Si queremos reducir la amplitud gerencial de cada mando de forma que este ejerza un control más efectivo sobre menos personas, debemos incrementar el número de escalones jerárquicos. Del mismo modo, dicho número aumenta a medida que crece la empresa. Ejemplo con tres niveles: 1 2 2.1 2016 Director General 3 4 4.1 Gerentes 4.2 Empleados/as 59 Teoría y Gestión Ejemplo con 4 niveles: 1 2 Director General 3 2.1 4 4.1 2.1.1 Gerentes 4.2 4.1.1 Jefes/ as Empleados/as A medida que se asciende en la pirámide de mando dentro de una organización, la amplitud gerencial de cada puesto disminuye. Es decir que los niveles más elevados controlan a un número menor de personas. Este hecho se debe a que las personas controladas lo hacen a su vez con otras, y estas con quienes ocupan escalones inferiores. Reducir la amplitud gerencial mediante la creación de niveles jerárquicos, como sucede en el Ejemplo 1, tiene ventajas e inconvenientes que es preciso evaluar en cada situación, para decidir si conviene adoptar dicha medida. Entre las principales ventajas podemos citar: Mayor contacto más espontanea, al tiempo que mejora la coordinación y el control de las tareas. Al crearse más puestos de jefatura dentro de la organización, esta puede adoptar una política de promociones internas que motiva al personal, cuyas posibilidades de ascender aumenta. Entre los principales inconvenientes de la reducción del ángulo de dirección y de la consiguiente creación de organigramas estrechos y altos cabe destacar: Posibles interferencias en la comunicación ascendente y descendente. Los mensajes emitidos y recibidos sufren distorsión cuando el recorrido de la comunicación aumenta. Surgen trabas, producto de los diferentes niveles por los que debe circular. Las estructuras con muchos niveles jerárquicos son más caras que las sencillas. Aumentan el nivel medio de salario y, por lo tanto, el costo de personal. En cualquier caso, para decidir si conviene o no reducir la amplitud gerencial es preciso tener presente que a partir de ciertos volúmenes de personal los departamentos 2016 60 Teoría y Gestión son incontrolables y la acción directiva se convierte en ineficaz. En estos casos la medida que comentamos aquí es inevitable. ESTILOS DE DIRECIÓN Lo que caracteriza a la dirección es el poder de decisión sobre los diferentes aspectos de la organización a los que hemos hecho referencia. Podríamos decir que la dirección ejerce tareas de gobierno sobre una entidad, con visión de conjunto sobre la misma y capacidad de decisión sobre sus diferentes aspectos. Por lo contrario, el termino gestión, suele tener un alcance más limitado. Entendemos por gestión de una organización o institución el conjunto de actuaciones que posibiliten la realización de un plan o parte del mismo. Los gestores tienen funciones básicamente de ejecución, y su capacidad de decisión, que también existe, es más limitada que la de los directivos y subordinada a esta. Con mucha frecuencia, en la literatura empresarial y en la práctica cotidiana, se habla de la ―dirección de un área‖(o departamento, o sucursal). De acuerdo con el criterio que nosotros adoptamos en este apartado, dicha dirección, de alcance limitado y subordinado a directrices más amplias, seria en realidad la gestión del mencionado sector. En definitiva, el término dirección puede emplearse, o bien en sentido estricto, subrayando el poder decisorio y de coordinación inherente al mismo, o bien de forma general, en cuyo caso también puede hacer referencia a la gestión de áreas parciales de la empresa. Algunas veces no resulta fácil deslindar, en la práctica, la dirección de una organización de su gestión. Por eso algunos autores utilizan el termino anglosajón management. MANAGEMENT Gestión Dirección Tareas Ejecutivas Capacidad de decisión amplia con visión en conjunto Capacidad de decisión parcial y subordinada 2016 61 Teoría y Gestión Autoridad, centralización y descentralización. En la actualidad la dirección y la gestión están muy tecnificadas. Por lo tanto la dirección de las organizaciones que adoptan forma de sociedad no está en manos de los dueños del capital, sino de directivos profesionales que rinden cuentas ante estos en los órganos sociales de las compañías. Si unimos este fenómeno al constante crecimiento de las organizaciones, nos encontramos con una progresiva descentralización de la función directiva que implica cierta distribución de los centros de poder y del ejercicio de la autoridad. Si tenemos presente la concentración o desconcentración del poder, y la consiguiente centralización o descentralización de la autoridad derivada del mismo, podremos catalogar las organizaciones conforme al estilo de dirección que prevalece en las mismas. Así, aquellas instituciones en las que el poder se concentra en pocas manos suelen tener direcciones autoritarias y muy centralizadas, por el contrario, las organizaciones con diversos centros de poder suelen adoptar modelos de dirección menos autoritarios, más democráticos y más descentralizados. Ejemplo: un caso concreto de organizaciones con concentración de poder son las de tipo familiar, sean del tamaño que fuere, ya que controlan los puestos directivos e imponen sus criterios de dirección. En las líneas anteriores nos hemos referidos a la descentralización o centralización como consecuencia de un estilo de dirección por el que se delega más o menos poder. Esta cuestión, no obstante, se puede abordar desde una óptica operativa. En este sentido existen organizaciones centralizadas que concentran buen número de sus actividades en departamentos comunes para toda la compañía; en otras más descentralizadas, por lo contrario, cada área de responsabilidad goza de mucha autonomía y existen pocos departamentos comunes para toda la organización. Ejemplo; una organización con un estilo de dirección autoritaria y una estructura centralizada es cuando los departamentos no tienen autonomía y no reciben la delegación de poder por parte de sus superiores. CONDICIONES PARA QUE LA DELEGACION DE AUTORIDAD SEA EFICAZ Desconcentrar poder y, en consecuencia, delegar autoridad está ligado al estilo democrático y participativo de la dirección. Pero si se quiere que la delegación de autoridad sea eficaz deben respetarse algunos principios, entre los que se destacan los siguientes: PRINCIPIOS PARA INFLUENCIA DE LA EFICACIA EN LA CONSEGUIR UNA DELEGACION DELEGACION EFICAZ Tareas y funciones definidas Se evitan situaciones confusas y no se transfieren 2016 62 Teoría y Gestión claramente Objetivos claros y precisos. responsabilidades. El individuo que recibe autoridad delegada debe saber sus responsabilidades y que metas alcanzar. Medios adecuados para el La falta de medios para hacer afectiva la ejercicio de la autoridad. responsabilidad es consecuencia de una delegación estéril y sin motivación. Criterios de control adecuados El órgano que delega responsabilidades debe contar con medios para su control Políticas de incentivos y Los actos de los individuos que reciben autoridad sanciones que ayuden a los que repercuten en su vida profesional en forma ejercen la autoridad. positiva o negativa. Un defecto muy frecuente en los procesos de delegación que estamos comentando consiste en deshacerse de las propias responsabilidades aduciendo que se delegan funciones. Esta forma de actuar se conoce en el lenguaje empresarial como ―abdicar‖. Otro error muy común se produce por parte de aquellos jefes excesivamente desconfiados que ―quieren tener todo muy controlado‖. Estos tienden a intervenir constantemente en las actuaciones de sus subordinados, en quienes han delegado autoridad y competencias. Naturalmente, esta actitud convierte en ineficaz la delegación. PROCESO DE CONTROL El control permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos establecidos o las desviaciones que se producen. Dentro de las organizaciones encontramos distintos niveles de control: DE OPERACIONES DE GESTION 2016 CONTROL DE PRESUPUESTO 63 Teoría y Gestión GESTION: posee un carácter global, basándose en los distintos niveles de responsabilidad y el grado de cumplimiento de los objetivos definidos. OPERACIONES: se encuentra ligado a la medición de eficacia en los procesos productivos, se ocupa de manera específica de que la secuencia o ruta de operaciones sea realizada de acuerdo con el plan previsto. PRESUPUESTO: se realizan previsiones económicas (gastos e ingresos), se los compara con la realidad, analiza las desviaciones y asigna responsabilidades a los distintos departamentos. Cabe destacar que es responsabilidad de la dirección el control de toda organización, aunque en la realidad esta facultad puede ir delegándose. Los departamentos de control de naturaleza staff suelen ser los encargados de esta tarea. Para lograr con éxito la tarea de control es necesario que el nivel directivo encargado del mismo no se encuentre muy alejado, en la estructura jerárquica, del órgano a controlar. En caso contrario será una mera comprobación o contraste. Para evitar esto se delegan las competencias correspondientes en el departamento staff de control. Es frecuente que se dé excesiva importancia al trabajo controlado sin tener una visión de la organización. Para solucionar esto se utiliza un control integrado de gestión. CONTROL INTEGRADO DE GESTION Política motivadora, análisis objetivo y riguroso de las desviaciones, incentivo y sanciones para los individuos que cumplan o no con los objetivos preestablecidos. GLOBALIDAD EQUILIBRIO COORDINACION Los mismos criterios se aplican a toda la organización Todas las áreas son controladas Interacción entre las distintas unidades o departamentos PROCESO DE TOMA DE DECISIÓN Una vez que se producen las consecuencias de las decisiones adoptadas, el órgano decisorio obtiene información sobre el resultado, positivo o adverso, de la estrategia que selecciono. Esta información de retorno (feedbak) sirve para enmendar, en el futuro, decisiones erróneas o para mejorar las que sean susceptibles de ello. 2016 64 Teoría y Gestión El proceso de decisión. Órgano de decisión Controlables Gestión empresarial DECISIONES Situaciones problemáticas Programables No Controlables No Programables Consecuencias Resultados Positivos Negativos INFORMACIÓN La matriz de decisión La matriz de decisión es un instrumento utilizado para facilitar la toma de decisiones. Permite ordenar, de forma comparativa, por un lado las distintas alternativas por las que puede optar la organización, y por otro las situaciones incontroladas. La combinación de ambas permite deducir el resultado probable. Los criterios de decisión La persona encargada de decidir puede tener un criterio arriesgado (optimista), conservador (pesimista) o equilibrado. Estas formas diferentes de enfrentarse al riesgo originan elecciones diferentes. El mencionado criterio está condicionado por el ambiente de certeza, de riesgo o de incertidumbre que rodea al órgano decisorio. Si la decisión se toma en un ambiente de certeza, se da por supuesto el comportamiento de las variables incontrolables y el único problema consiste en seleccionar la alternativa más conveniente. Cuando la decisión se adopta en un ambiente de riesgo se conocen con cierta aproximación las probabilidades de que suceda cada una de las situaciones incontroladas, y quien decide debe combinar la selección de la estrategia adecuada con la probabilidad de cada situación fuera de control. Si el decisor o decisora actúan en un ambiente de incertidumbre no serán capaces de estimar las probabilidades de que se produzca cada situación incontrolable. En este supuesto, siguiendo a Bueno Campos, Cruz Roche y Duran Herrera, diremos que se pueden adoptar, entre otros, los siguientes criterios: OPTIMISTA; consiste en elegir la alternativa más favorable, suponiendo que se va a presentar el mejor de los casos posibles. 2016 65 Teoría y Gestión PESIMISTA (o de WALD): el decisor seleccionara la alternativa que proporciona una retribución más alta en el peor de los casos. DE LAPLACE: se asignara a cada situación incontrolada igual probabilidad, y se elegirá aquella alternativa que ofrezca un valor más alto. DE HURWICZ: intermedio entre optimista y pesimista. Se asigna un coeficiente de optimismo y se elige la mejor opción. (Mayor ganancia o menor costo). DE SAVAGE: analiza los costos de oportunidad o grados de insatisfacción o aflicción (diferencia existente entre la compensación que realmente recibió y la que hubiera correspondido si hubiera sabido con antelación el estado natural que habría de producirse). 2016 66 Teoría y Gestión TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES Estructura Lineal Características: 1. Pertenece a las organizaciones más antiguas 2. Es llamada también vertical o militar.3. La autoridad desempeña un papel importante.4. Existe una relación jerárquica directa.5. Es la estructura más simple.6. Los subordinados obedecen a un solo nivel superior Ventajas: a. Relaciones claras.b. Subordinación jerárquica.c. Control directo.Desventajas: a. Concentración del poder.b. Ausencia de autoridad que provoca dificultades.c. No existe especialización.d. Organización rígida.- Gerencia general Gerencia de comercialización Departamento minorista Departamento mayorista Gerencia de finanzas y control Gerencia de producción departamento de finanzas Departamento producto "A" Contabilidad 2016 67 Teoría y Gestión Estructura lineal asesorada Características: 1. Llamada también lineal/staff.2. Por un lado existe subordinados y por el otro los asesores.3. La función de quienes ejercen staff es exclusivamente de investigación y asesoramiento a los administradores de línea.Ventajas: a. Cuenta con una autoridad de línea del superior hacia sus asesorías de especialistas.b. El staff piensa, reúne información y la analiza.c. Contribuye a la efectividad de los administradores.Desventajas: a. Algunos administradores temen por el debilitamiento de su autoridad.b. Los asesores solo elaboran planes, no toman decisiones.- Gerencia general-------- Gerencia de comercialización 2016 Gerencia de finanzas y control Asesor legal y económico Gerencia de producción 68 Teoría y Gestión Estructura Funcional Características: 1. Llamada también horizontal.2. Establece claramente la división del trabajo y la participación de la especialidad.3. Cada especialista se encuentra frente a un cargo, con posibilidad de crear e implementar proyectos.4. Los especialistas poseen responsabilidad y autoridad.- Ventajas: a. La especialización.b. Aumento de la eficacia.c. No existe recargos excesivos de tareas.Desventajas: a. No están bien delimitados los límites en la responsabilidad y la autoridad.b. Se debilita la disciplina.c. Se reciben órdenes de varios jefes a la vez.- Gerencia general Compras 2016 Producción Comercialización Ingeniería Fabricación Administración Contabilidad Tesorería Personal 69 Teoría y Gestión Estructura Lineal Funcional Características: 1. Llamada también combinada.2. Es una combinación de la estructura lineal y de la estructura funcional.3. Si existe asesores se denomina lineal funcional con staff.4. En los niveles altos se encuentra la estructura lineal.Ventajas: a. Se aprovechan al máximo las ventajas de cada tipo de estructura.Desventajas: a. Su costo de implementación es elevado, por lo que solamente puede ser aprovechado por grandes organizaciones.- Asesoría economica Asesoria legal Gerencia administrativa Asesoria Contable Gerencia RRHH Asesoria Psicofisica Gerencia de comercialización Asesoría de ventas Gerencia de producción Asesoría tecnica Gerencia general Directorio 2016 70 Teoría y Gestión Estructura Por Comités Características: 1. Los comités tienen el carácter de cuerpo consultivo.2. Realiza reuniones especiales entre los que tienen autoridad de línea y asesores o de asesores solamente.3. Los integrantes son especialistas para la resolución de temas específicos.4. Se adapta a cualquier nivel de la organización.5. El tiempo de duración puede ser ad-hoc(situación del momento hasta su resolución) o permanente.Ventajas: a. Pueden formarlos especialistas que no pertenecen a la organización...b. Responsabilidad compartida entre sus miembros.c. Descentralización del poder.d. Aumento de la participación.e. Existe una autoridad máxima que coordina las actividades.Desventajas: a. Delimitación de los alcances de las responsabilidades y autoridad. b. Papel fundamental del coordinador.- Estructura Matricial Características: 1. Se combina una estructura de mando con otra doble, que recae sobre las mismas personas o departamentos.2. Se la utiliza en actividades técnicas.3. Existe tarea compartida entre los departamentos funcionales y de proyectos.4. Al frente de cada proyecto se encuentra un director y otro en cada departamento funcional.- 2016 71 Teoría y Gestión Ventajas: a. Participación interdepartamental.b. Eficacia en el desempeño de cada departamento.c. Existencia de equipos de trabajo.d. Intercambio permanente de conocimientos.e. Trabajos a través de proyectos.Desventajas: a. Doble cadena de mando sobre los mismos departamentos.b. Dificultades si no se definen con claridad las atribuciones de cada línea jerárquica.- 2016 72 Teoría y Gestión ESTRUCTURA DE REDES El contexto dentro del cual se desenvuelven las organizaciones sufre constantes y profundos cambios, tornándolo cada vez más complejo y competitivo. Comprender acabadamente esta nueva realidad requiere de una transformación de su cultura organizacional que posibilite nuevas formas de relación y de vinculación entre los componentes de la organización, y al mismo tiempo la aceptación de que la Estructura y los procesos organizacionales deben ser dinámicos y flexibles para que la organización sea capaz de adaptarse a las características del contexto. La adaptación de las organizaciones a contextos complejos, afectados por cambios en todos sus aspectos, necesita de adecuaciones en los modelos mentales para poder entender, analizar y dar respuestas apropiadas a situaciones fluctuantes, pensando y actuando estratégicamente. Estos cambios han originado relaciones de carácter más informal, nuevos requerimientos y competencias, mejor circulación de la información y la comunicación con independencia de los niveles jerárquicos. Esta nueva forma de entender la realidad y facilitar la adaptación de la estructura organizacional implica pasar de un esquema de pensamiento convergente a otro de pensamiento lateral, generando una estructura de redes en la que no solo debe existir una sólida cohesión entre las distintas áreas de la organización sino fundamentalmente una combinación entre las formas de pensar de dichas áreas. Una estructura de redes está caracterizada por: a) Replanteo de los modelos mentales b) Combinación de las formas de pensar c) Estructuras dinámicas y flexibles d) Amplitud de los canales de comunicación e) Participación, cooperación y alianzas dentro de la organización. f) Evaluación permanente en periodos breves, tendiendo a la autoevaluación. g) Replanteos y modificaciones. Representación de una estructura en redes: INSTRUMENTOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL Los instrumentos se utilizan para representar la estructura de la organización pueden ser formales que se pueden identificar como los elementos visibles, que pueden ser representados por medio de técnicas o modelos de modo tal que permita su rápida comprensión y facilite el análisis. Algunas técnicas son; Organigrama, Manual de Funciones, Manual de Procedimientos. Revisten el carácter de formal porque están escritos, son visibles y estandarizados. Los instrumentos informales de la estructura son los que no están escritos y no pueden ser representados en modelos como las Relaciones de Poder, Intereses, Alianzas. 2016 73 Teoría y Gestión ORGANIGRAMAS Concepto También denominados organogramas, son diagramas que sintetizan en un diseño la estructura de una organización. Define la composición y las relaciones de la estructura organizativa. Elementos Por lo general los elementos básicos que se utilizan son rectángulos y líneas. También pueden ser circulares y semicirculares. Las líneas: verticales y horizontales, conectan, unen. Las líneas verticales indican las relaciones de autoridad- responsabilidad. Las horizontales indican igualdad de niveles jerárquicos o de áreas de responsabilidad. Cuando están cortadas, expresan la relación staff. Si la relación es funcional, también son cortadas y pueden ser oblicuas. Generalmente, su trazo es más grueso que el de los rectángulos. La ubicación de los rectángulos indica la relación jerárquica de la estructura. De arriba hacia abajo: mayor nivel jerárquico y áreas de responsabilidad superior. En el mismo nivel, indican la igualdad jerárquica de los cargos y de las funciones. Los cargos staff se ubican en el mismo nivel del que es asesorado, unidos por una línea cortada. El tamaño de los rectángulos indica la importancia relativa del cargo que representan. La relación base – altura debe tener cierta proporcionalidad, que le confiera armonía gráfica y facilite, en una primera lectura, una rápida identificación de la importancia relativa. Pautas a considerar en su confección a) b) c) d) e) f) Sobriedad en el esquema. Equilibrio en la distribución de los rectángulos. Tipografía clara y de fácil lectura. Proporcionalidad en los tamaños. Líneas cuyo trazado no se cruzan. Técnicas de diagramación Elementos básicos de la simbología: Los rectángulos: se utilizan para representar cargos, funciones y personaste dibujan en posición horizontal. El tamaño será en función directa con la importancia relativa del cargo. 2016 74 Teoría y Gestión Las líneas: indican la relación de autoridad existente, se dibujan en sentido vertical y horizontal. La unión con un cuadro u otras líneas, forman un ángulo de 90 grados. Distribución de los rectángulos: la distribución especial de éstos representa las relaciones de autoridad existentes, ya que verticalmente, indican distintos niveles de jerarquía y horizontalmente, igualdad de jerarquía en la estructura. Contenido de los rectángulos: la información que se coloca en éstos es la siguiente: El nombre de las funciones y/o personas. Además de lo expuesto, va el código del cargo, número de la cuenta presupuestaria, centro de costo y número de personas a cargo. Tamaño de los rectángulos: en los diagramas, los rectángulos indican el nombre de la función y/o persona, el tamaño inferior será de 2 cm de ancho por 1 cm de alto, aumentando la jerarquía o necesidad alternativamente de 1 cm de ancho y 0,5 cm de alto. En los diagramas en cuyos rectángulos figura el nombre de la función, código, número de la cuenta presupuestaria y número de personas a cargo, se diferencian del anterior porque en la base del rectángulo se forma otro de 0,5 cm de alto por el mismo ancho particionado en tres, donde se colocarán los números correspondientes, variando el tamaño igual que en el caso anterior. Distancia de los rectángulos: verticalmente está dado por el alto del rectángulo superior; horizontalmente está en función de la cantidad de rectángulos correspondientes a ese nivel. Extensión del organigrama La extensión del organigrama no permite su dibujo en la hoja normal y por razones de claridad, diseño y dimensiones del papel, puede obligar a dividir en dos o más partes del organigrama total utilizado para la continuidad de unas a otras el número de código asignado a los respectivos diagramas, como conector, ubicándolo dentro de un recuadro, en el vértice superior izquierdo de la hoja. Los diagramas de sectores de la organización: cuando el gráfico se limita a un sector en especial por motivos diferentes, tendremos que mostrar que es parte de otro mayor, para lo cual las líneas horizontales, que vinculan el sector con las restantes, serán dibujadas en líneas de trazos partidos. Simplicidad El organigrama debe ser simple, nos brinda información acerca de la organización; por eso debe estar bien presentado en su aspecto general. Equilibrio 2016 75 Teoría y Gestión Los rectángulos deben estar distribuidos en forma tal que muestren un gráfico del diagrama equilibrado y simétrico. Codificación de los cargos del diagrama Una vez diseñado el diagrama, puede asignarse un número de código a cada uno de los puestos o funciones que representan. Esto nos permite identificar más rápidamente dichos puestos o funciones. Salida de las líneas Las líneas deben partir del punto medio del lado inferior del rectángulo, del mayor nivel a punto medio del rectángulo de nivel inferior (ver figs. 9.30 y 9.31). FUNCIONES El organigrama es una de las herramientas que la organización puede usar como medio de: Información: porque una simple lectura permite identificar las posiciones relativas de los cargos dentro de la estructura, y si quien lo observa pertenece a la organización puede ubicar su cargo e inferir muchos datos que le interesen en cuanto a su función y a sus posibilidades en la empresa. Análisis y síntesis: que variables se constituyeron en el eje del diseño de la estructura, en cuanto a la división del trabajo, los niveles jerárquicos y las áreas de responsabilidad, las líneas de autoridad y los posibles centros de poder, las delegaciones, etc. Es decir, las relaciones formales que se establecen y las relaciones informales que podrán ser favorecidas o evitadas. 2016 76 Teoría y Gestión Tipos de Organigramas Representación vertical Los niveles se representan de arriba hacia abajo, conforme a su jerarquía. Los de mayor nivel en la parte más alta, descendiendo mediante líneas horizontales a medida que la jerarquía disminuye. Es una de las más utilizadas. El inconveniente radica en complejidad que adquiere el esquema cuando la estructura representada tiene muchos niveles. Para solucionar este problema se suele combinar el organigrama vertical con el horizontal. Representación horizontal El puesto o persona de mayor rango figura a un costado, normalmente el izquierdo. Los puestos de menor nivel se alejan a través de líneas verticales. 2016 77 Teoría y Gestión Representación circular Representación semicircular Representación concéntrica o radial 2016 78 Teoría y Gestión Representación en lambda Representación escalar. MANUAL DE FUNCIONES Concepto El manual es un tratado breve, organizado como un cuerpo sistemático, que contiene la información más sustancial sobre las actividades generales y sectoriales que han de realizar los miembros de las organizaciones, especificando como deben ser ejecutadas. Se puede presentar como cuadernillos, encuadernados como libro o con hojas movibles foliadas. El manual de funciones determina la finalidad del sector o del puesto en cuestión. Describe el puesto, las tareas o actividades que lleva a cabo (responsabilidad) y la 2016 79 Teoría y Gestión dependencia respecto de otro puesto de trabajo (autoridad.) Asimismo, define la información a ser recibida y la información que el puesto o cargo genere. Pautas para confeccionarlo Para que los manuales sean efectivos deben: a) Incluir contenidos que se caractericen por una cierta estabilidad, b) Ser flexibles, es decir, de fácil adecuación a los cambios que se vayan efectuando, c) Tener una redacción clara, d) Estar diagramados de tal forma que resulten de fácil interpretación. Se trata de un relato, que generalmente comienza con la historia de la organización, haciendo hincapié en los fines que llevaron a fundarla y en la formulación de los objetivos y de las metas. Continúa con un glosario que define la terminología utilizada para que todos la entiendan y apliquen el mismo código. Va detallando que hacer y cómo hacerlo y delimita los derechos y las obligaciones para que nadie pueda alegar que no ha sido informado. Instrumentos Informales. Relaciones de Poder, el poder es la influencia ejercida sobre las decisiones de una o más personas. En toda organización existe el poder de las personas y las relaciones que se dan entre ellas a partir de la influencia del poder. Intereses, en toda organización existen intereses u objetivos personales. Cuando son compartidos se dice que son ―intereses grupales‖. Cuando son representativos del grupo que dirige nivel máximo de la organización se denominan ―intereses organizacionales‖. Las personas y los grupos luchan por tener más poder y por hacer valer sus propios intereses por sobre los intereses de los demás. Estas luchas afectan de una u otra manera a las relaciones de poder y, por ende, a la estructura organizacional. Alianzas, una alianza es la unión de dos o más personas o sectores dentro de la organización que persiguen un objetivo en común. Por ejemplo, dos personas pueden unir sus fuerzas y capacidades para actuar en contra de otra con la intención de disminuir su poder y hacer prevalecer sus propios intereses. Si bien estas alianzas no figuran en el organigrama, existen y afectan a la estructura organizacional. Otras componentes informales son el lenguaje que se utiliza para comunicarse, las ceremonias que se utilizan en ciertos acontecimientos, los mitos acerca del origen de la empresa y las manifestaciones de poder (las ubicaciones de las oficinas, los muebles de cada una de ellas, etcétera). 2016 80 Teoría y Gestión OBJETIVOS ORGANIZACIONALES FINES Y OBJETIVOS: Concepto y Finalidades El concepto de fin denota intencionalidad, un estado futuro al que se quiere llegar y una dirección en el uso de los medios a disposición. Los fines que tenga la organización justificarán las actividades de la misma, especialmente aquellas que justifiquen una orientación y el uso de los recursos. Estos fines son específicos para cada tipo de organización y están vinculados a la exigencia del medio social, es decir, hace suponer que es algo impuesto desde afuera y que continuamente se cumple como exigencia de ese medio social al que pertenece la organización. Aceptando que las organizaciones tienen fines específicos, distinguiremos con Mayntz: "Se entiende por función de una organización su acción dentro del sistema de la sociedad que abarca, o sea, la contribución que presta aquélla a una situación determinada, considerada como deseable y fijada como norma por el observador de dicho sistema". Las organizaciones cumplen funciones en una sociedad determinada. En cambio los objetivos son pautas que guías las decisiones, es lo que en la organización orienta el acontecer, las actividades y los procesos hacia un fin específico; es algo que surge de la organización misma, sin interferencias externas, son las aspiraciones de los miembros de la organización .El objetivo es el "fin" de la organización desde el punto de vista de su funcionamiento intraorganizacional y el fin está vinculado a los objetivos extraorganizacionales. Los objetivos son los resultados que una organización debe lograr en un período determinado, contribuyen a su éxito, orientan, permiten la evaluación, crean sinergias, determinan las prioridades, permiten la coordinación, contribuyen a la motivación y hacen posible el control. Los responsables de los diferentes niveles de la organización son los que formulan los objetivos con una focalización diferente. Un objetivo determina un tipo de plan diferente pan obtener un resultado determinado. FINALIDAD DEL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Las ventajas de establecer objetivos consisten en que ellos le dan a una organización y a sus componentes un sentido de dirección y permite comparar lo planeado con lo sucedido. Tal como lo hemos afirmado antes, los objetivos de una organización se pueden resumir en eficacia y eficiencia. Fierre G. Bergeron establece cinco beneficios de establecer objetivos: a) determinar con precisión lo que la organización quiere lograr; b) coordina las actividades de los diferentes grupos e individuos dentro de la organización; c) es un poderoso recurso para motivar; d) provee de estándares para evaluar los resultados y 2016 81 Teoría y Gestión e) ayuda a reducir el nivel de conflicto entre los individuos y las unidades de una organización. CRITERIOS A CONSIDERAR PARA ESTABLECER OBJETIVOS a) Deben estar orientados a brindar servicios. b) Deben satisfacer a todas las personas involucradas en la organización. c) Los objetivos de servicio y de satisfacción a los miembros de la organización, son responsabilidad de la gerencia. d) La gerencia es responsable de la evaluación de los objetivos. e) La definición de objetivos debe hacerse en base a una jerarquía. f) Los objetivos se distribuyen y se compatibilizan a través de los niveles de la organización. g) Los objetivos se establecen a corto, mediano y largo plazo. h) Los objetivos son fijados por todos los miembros de la organización. CLASIFICACIÓN DE OBJETIVOS Se puede decir que hay deferentes categorías o clases se objetivos, en efecto, los fines de la organización son los objetivos que en cierto modo son impuestos por la sociedad y son exteriores a la organización. a) Los objetivos estratégicos son los objetivos globales de largo alcance, vinculados a la evolución de la organización y su entorno. b) En momentos en que los objetivos estratégicos se especifican en función de estados deseados concretos con respecto al mercado, la competencia, los productos, la organización o la tecnología, se denominan objetivos específicos. c) Los objetivos funcionales son aquellos que establecen las divisiones funcionales de una empresa: comercialización, producción, finanzas, etc. d) Los objetivos intermedios son los necesarios para obtener los objetivos más generales. e) Los objetivos personales son los que los miembros de la organización se proponen lograr en relación al desempeño de su tarea y su desarrollo personal. f) También pueden clasificarse considerando el plazo para el cual se establece su cumplimiento o logro: los objetivos a largo plazo se refieren a períodos mayores a cinco años, los objetivos a mediano plazo se relacionan con períodos mayores de dos años y los objetivos a corto plazo se refieren a un período de hasta un año. CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS Los objetivos para ser tales deben poseer la condición de que puedan evaluarse, por lo tanto, tienen que fijarse los criterios para la evaluación, basados en la eficiencia y en la economía, con el fin de llevar a cabo todas las operaciones de la organización y medir sus rendimientos. Deben estar orientados a resultados específicos, realistas y alcanzables. La jerarquía de objetivos va desde los objetivos generales a los objetivos específicos, dicha jerarquía de objetivos va conformando una red de objetivos relacionados y dependientes entre sí. Se deduce que toda organización tiene un conjunto de objetivos múltiples que se distribuyen en todas las áreas funcionales de una organización, y a su vez, cada una de ellas posee también, una multiplicidad de objetivos. 2016 82 Teoría y Gestión Los objetivos se distribuyen en el tiempo de acuerdo con los planes de la organización, el largo plazo se refiere a períodos mayores de cinco años; el mediano plazo, a períodos mayores de dos años y el corto plazo, se refiere a un período de hasta un año. Los objetivos tienen que ser aceptados por los miembros de la organización, tienen que ser claros, fáciles de comprender, flexibles, consistentes entre sí, susceptibles de ser medidos, importantes y capaces de crear un desafío. Los objetivos tienen las siguientes características: son evaluables, se estructuran conforme a una jerarquía, forman una red, son múltiples y pueden variar en el tiempo. Los objetivos de una organización para que sean evaluables, tendrán que ser específicos y claros, para lo cual deben fijarse criterios previamente. Los objetivos de una organización se estructuran conforme a una jerarquía que se refiere de un mayor grado de generalidad a un menor grado de generalidad, como de una función más amplia a otra menos amplia. Los objetivos forman una red, es decir están relacionados entre sí y se complementan mutuamente. La red requiere la cooperación y la coordinación entre todos los miembros de la organización para lograrlos, para lo cual deben sostenerse entre ellos. La multiplicidad de objetivos supone que toda organización tiene que lograr muchos objetivos a la vez, aunque puedan ser contradictorios entre sí. Los objetivos varían el tiempo en el largo mediano y corto plazo, los que deben relacionarse entre sí, los objetivos a largo plazo se logran con los objetivos de mediano y corto plazo MISIÓN Y VISIÓN ORGANIZACIONAL Misión La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización porque define: 1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa, 2) lo que pretende hacer, y 3) el para quién lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organización, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas [1]. Complementando ésta definición, citamos un concepto de los autores Thompson y Strickland que dice: "Lo que una compañía trata de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo se califica como la misión de la compañía. Una exposición de la misma a menudo es útil para ponderar el negocio en el cual se encuentra la compañía y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir" [2]. 2016 83 Teoría y Gestión Visión Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visión se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad [3]. Según Arthur Thompson y A. J. Strickland, el simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo el día de hoy no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una dirección a largo plazo. Hay un imperativo administrativo todavía mayor, el de considerar qué deberá hacer la compañía para satisfacer las necesidades de sus clientes el día de mañana y cómo deberá evolucionar la configuración de negocios para que pueda crecer y prosperar. Por consiguiente, los administradores están obligados a ver más allá del negocio actual y pensar estratégicamente en el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado y competitivas, etc. Deben hacer algunas consideraciones fundamentales acerca de hacia dónde quieren llevar a la compañía y desarrollar una visión de la clase de empresa en la cual creen que se debe convertir [2]. En síntesis, la visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc. La definición del (de los) ámbito(s) del (de los) negocio(s) es conocida como la misión de la organización. "Entendemos que a ésta la componen los fines que pretenden obtener de la misma sus propietarios, así como la imagen que pretenden proyectar a su entorno, dentro de una perspectiva territorial"(3).La misión de una organización define el negocio, los vectores productos-mercado que abarcará, qué necesidades va satisfacer, a qué tipo de cliente, a cuál mercado y qué tecnología empleará. Es más concreta y acotada que los propósitos, está sujeta al juego competitivo y puede ser modificada por la visión. La misión puede considerarse una fuente de motivación para los miembros de una organización. Una clara definición de la misión permite definir una estrategia adecuada. La misión también diferencia una organización de otra y expresa la razón de ser de ella. Ejemplo de misión de un banco: "Desarrollar un banco nacional, de banca globalizada y universal; promoviendo negocios regionales y comprometiéndose en prestar servicios a personas y a pequeñas y medianas empresas". Este concepto está relacionado con la razón de ser de la organización: en qué negocio/s estamos hoy y en qué negocio/s estaremos mañana. Es la visión en un horizonte amplio de tiempo, en términos de qué quiere ser y a qué mercados servir: cuál es la finalidad de la empresa, cuáles son los clientes, cuáles productos o servicios, cuáles mercados y qué tecnología. "La definición de la misión es algo más concreto, ya que se refiere a la clase de negocio o actividad que desarrolla o que desea desarrollar la empresa. Por lo tanto, describe el producto-mercado de la empresa". Los objetivos, las políticas y la estrategia se basan en la misión. En realidad la misión tiene dos partes: la filosofía básica de la organización, que establece valores, creencias y 2016 84 Teoría y Gestión lineamientos para la acción; y los propósitos, que establecen las actividades que desarrollará y la clase de organización que se propone ser. En el caso de que una empresa tenga varios productos-mercados, la misión describe los diversos productos-mercados y define unidades estratégicas de negocio. En éstas, cada una se define como una parte de la empresa cuyos productos o servicios, competidores, clientes y organización, son diferentes del resto de las actividades de la empresa. La misión permite también distinguir a una organización de todas las demás. Los ejemplos de misión de algunas empresas: Chrysler Corporation: entregar a nuestros clientes el más alto nivel de satisfacción con nuestros productos y servicios. Me Donald's: satisfacer el apetito del mundo con una buena comida, bien servida y a precios que la gente pueda pagar. La visión es la imagen mental futura que de la organización tienen, normalmente, los miembros de alta dirección. Es un viaje mental que va de lo conocido a lo desconocido que permite crear el futuro. La visión está influida por las creencias y los valores predominantes en la organización, en términos empresarios es la capacidad para crear los negocios del futuro. La capacidad visionaria genera las políticas, los objetivos y los diferentes tipos de planes. La estrategia global de organización es el resultado de la visión de los directivos, siendo ella el instrumento para llevar a cabo los objetivos. DIFERENCIAS ENTRE MISIÓN Y VISIÓN Según Jack Fleitman, hay muchas diferencias entre misión y visión. Por ejemplo: Algunos dicen que la visión es más genérica que la misión y, por lo tanto, que es menos precisa. Otros creen que la visión es algo que yace en la mente de una persona y, por consiguiente, que es menos objetiva que subjetiva. En contraparte, suele pensarse que la misión es mucho más precisa, específica, y que es algo de lo cual ya se tiene alguna certeza. En todo caso, conocer el sitio adonde se va allana considerablemente el camino, y desde este punto de vista, el concepto de misión es más usual y suele ser definido como el modo en que los empresarios, líderes y ejecutivos deciden hacer realidad su visión. Sin embargo, cabe señalar que existen otros puntos de vista acerca de las diferencias entre la misión y visión, y que se pueden resumir en los siguientes conceptos: Lo que es ahora el negocio (o el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización en la actualidad), es la misión. Lo que será el negocio más adelante (o el hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir), es la visión. 2016 85 Teoría y Gestión En otras palabras, la misión pone énfasis en la "actualidad" del negocio, en cambio la visión, en el futuro a largo plazo de éste. Fusión de Misión y Visión: Dentro de las múltiples posibilidades que se pueden dar al momento de elaborar una exposición de misión y visión, está la de tener ambas fusionadas, por ejemplo, en una sola declaración de misión. Acerca de ésta afirmación, los autores Thompson y Strickland mencionan que en caso de que la exposición de la misión de una compañía no solo establezca una diferenciación clara del negocio actual, sino que también indique hacia dónde se dirige la compañía y en qué se convertirá en los años próximos, conlleva a que los conceptos de la misión de la compañía (o exposición de la misión) y la visión estratégica se fusionen; en otras palabras, una visión estratégica y una misión del negocio orientadas hacia el futuro equivalen esencialmente a lo mismo . Misión y visión de la empresa Arcor (http://www.arcor.com.ar/PageController.aspx?pgid=8&secid=1) 2016 86 Teoría y Gestión IDENTIDAD ORGANIZACIONAL Concepto La Identidad Organizacional es una metodología (conjunto de reglas que deben seguirse en el estudio de un arte o ciencia) para detectar los rasgos centrales que diferencian una organización de otra. Como un procedimiento que partiendo de un concepto general del fenómeno organizativo a nivel descriptivo, pueda contar con elementos de diferenciación tales que, no obstante de pertenecer a la misma categoría de fenómenos revelen ordenadamente las características, rasgos, perfiles, etc. que hacen a la propia identidad. La identidad organizacional, según Hernández y Rodríguez (1994) "está formada por una serie de elementos que definen lo que ella es, qué hace, cómo y por qué lo hace. Dentro de tales elementos, los símbolos de su identidad comunican la esencia de su acción y los motivos de ella. Estos símbolos manifiestan los valores éticos y sociales, creencias, actitudes y conceptos propios de la cultura organizacional, así como los procesos internos que reflejan la filosofía empresarial". Elementos o Componentes La Identidad Organizacional se percibe a través de los aspectos o rasgos cualitativos y los rasgos cuantitativos. Los rasgos cuantitativos son los datos objetivos de la organización, los datos ciertos que no dependen de la subjetividad del observador, como por ejemplo: -Nombre de la organización -Ubicación geográfica -Análisis de su complejidad (análisis de los subsistemas o departamentos que se presenten en la organización) -Grado de flexibilidad ante los cambios del contexto (forma en que se adapta a los cambios del entorno) -Composición de sus bienes, servicios o productos y los recursos con los que cuenta. -Análisis de su composición orgánica (estructura, descripción de niveles jerárquicos) Los rasgos cualitativos son los datos subjetivos, son los parámetros que utiliza o maneja el observador que pretende identificar a la organización, estos son los valores, las creencias, ideales, y los demás elementos que conforman la cultura de una organización. LO INSTITUIDO Y LO INSTITUYENTE EN UNA ORGANIZACIÓN Las Organizaciones actúan dentro de un contexto estableciéndose vínculos con los componentes de ese contexto; de estos vínculos surgen fuerzas o condicionamientos (como por ejemplo la presencia de situaciones políticas, económicas y sociales que inciden en las tareas de las organizaciones) que atraviesan y se instalan en las organizaciones; estas fuerzas o condicionamientos establecen limitaciones a la capacidad de determinar sus propias normas y valores que aseguren su subsistencia. Un ejemplo de esta situación está dada en la organización ―escuela‖, ella se encuentra 2016 87 Teoría y Gestión relacionada con todas las organizaciones del medio y en especial con el Ministerio de Educación, éste presenta el calendario escolar y la escuela debe cumplir con las fechas indicadas, respetando dicho calendario. Esta situación planteada recibe el nombre de ―lo instituido‖ en la cultura de una organización. Por lo tanto ―lo instituido‖ en una organización es aquello que está establecido, un conjunto de normas, modos de actuar y valores existentes en ella influenciadas por el contexto en cual actúa. A su vez los miembros de una organización van generando intereses, acciones y valores propios de su autonomía. Estas fuerzas se definen como la actividad ―instituyente‖ de los miembros y unidades que componen la organización. Se trata de una actividad endógena, no de una imposición del medio. Lo instituyente tiene que ver con la autonomía organizacional, se contrapone a los mecanismos de regulación y control social. Por lo tanto todas las instituciones poseen un juego de fuerzas en tensión constante. Por un lado encontraremos lo instituido que estará dado por lo establecido, lo determinado y representa una fuerza que tiende a perpetuarse de un modo determinado, conservador, resignado, en contra de todo cambio. Lo instituyente será aquella fuerza que oponiéndose a lo instituido, será portadora de la innovación, el cambio y la renovación. CONSOLIDACIÓN DE LA IDENTIDAD En general en espacios económicos locales, regionales, provinciales, etc., la presencia de una gran empresa, de la que dependen casi todas las actividades y variables micro sociales (educativas, de la salud, del esparcimiento, del comercio, de las pequeñas industrias adyacentes, etc.), provoca una participación institucional de mucha relevancia (los casos de SanCor, en la provincia de Santa Fe y de Loma Negra, en Olavarría son evidentes, así como tradicionales ejemplos de consolidación de la identidad y de la categoría de institucionalidad de las organizaciones). -Se denomina consolidación de la identidad de una organización a la estabilidad, presencia y posicionamiento institucional que dicha organización vaya adquiriendo. En una prospectiva organizacional, el concepto de identidad irá modificando la descripción de los fenómenos organizativos, fundamentalmente en la relación organización-tecnología-automatización, alterando la razonabilidad de algunos criterios clásicos, como son las estructuras piramidales, el concepto de niveles jerárquicos organizativos, como también la amplitud del control. Es decir, a medida que las organizaciones incorporen y desarrollen sistemas automatizados en la planta de operaciones (manufactura, elaboración, fábrica), como en los sectores administrativos (procesamiento de datos y desarrollo de los sistemas de información, operativos, gerenciales y de la dirección superior), la organización irá invirtiendo la pirámide de la estructura organizativa, achicando el personal de base e incrementando el personal en los niveles superiores (gerentes de línea y asesores-consultores en órganos interdisciplinarios, para el análisis de problemas de la organización y definición de alternativas y soluciones). TRANSFORMACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES EN EL TIEMPO La vida de una organización tiene tres momentos bien diferenciados: el de nacimiento, el de desarrollo y por último el de crisis. Pasamos a describir cada uno de ellos: 2016 88 Teoría y Gestión 1. NACIMIENTO La creación de una organización surge siempre en torno de una idea previa. Las razones pueden ser muy variadas: desde la posibilidad de insertarse en un nuevo mercado hasta formar un centro de reunión o de investigación y desarrollo. Seguramente surge la necesidad de proyectar algo nuevo, de organizar procesos y hacer estudios necesarios para la puesta en marcha. Podríamos decir que estamos en el momento de lanzamiento o de promoción de la organización, en el que se tendrán en cuenta: -Los objetivos y el objeto de la actividad. -Forma jurídica de la organización. Aguas de Corrientes http://www.aguasdecorrientes.com/ -Obtención del capital: la inversión y la financiación. Estudio de la viabilidad de la idea. -Localización: ubicación y radio de influencia. -Comercialización: política de distribución, indicando cómo se piensa vender y distribuir los productos o los servicios. - Registro y control de todas las operaciones realizadas. El nacimiento coincide con el momento de creación o de constitución de la organización, pero el mismo no se hace de una sola vez sino que debe indefectiblemente pasar por otros pasos, como por ej. - Promoción (analizado en el apartado anterior). - La búsqueda de futuros asociados o socios: quiénes serán los que suscriban el capital inicial necesario para comenzar a desarrollar la actividad. - La constitución propiamente dicha: tiene lugar cuando los asociados o socios aprueban el contrato social o estatuto, designando a las autoridades sobre las que recaerá la representación de la Institución y de los socios o asociados. Tiene lugar, asimismo, cuando ellos hacen efectivo el compromiso de sus aportes. - Inscripción: Algunas organizaciones están obligadas a inscribirse en organismos estatales de la jurisdicción, de acuerdo con su domicilio, a fin de obtener un número de personería jurídica. De esta forma se encontrarán legalmente constituidas para actuar como personas. (Características de las organizaciones). 2. CRECIMIENTO Y DESARROLLO El crecimiento es cuantitativo, implica que la organización produce y vende más, que aumenta su tamaño, pasa por su punto de equilibrio y genera más utilidades. Pero elaborando las mismas líneas de productos, utilizando igual tecnología, atendiendo los mismos mercados. El crecimiento aumenta la probabilidad de supervivencia, es sinónimo de eficacia. El desarrollo, en cambio, aprovecha mejor el potencial de la organización, es cualitativo. Amplia horizontes, se vale de nuevas tecnologías, crea nuevos productos, explora y ataca nuevos mercados, evoluciona innovando. 3. CRISIS Y EXTINCIÓN 2016 89 Teoría y Gestión Las organizaciones enfrentan profundas crisis, declinaciones y si estas crisis no se pueden solucionar o no se encuentran las formas de hacerlo puede dar lugar a la desaparición o extinción de la organización. Las causas que pueden provocar la extinción son: Decisión de los socios Los socios, de cuya voluntad emana la creación de una organización, pueden en algún momento decidir su extinción como tal, por distintas razones, como pueden ser la imposibilidad de competir en el mercado, la jubilación de sus dueños, el resquebrajamiento de las relaciones sociales, etc., siempre y cuando se cumplan con las reglamentaciones legales vigentes. Hay que tener presente que no siempre puede decidirse la liquidación de una organización, ya que en asamblea de socios, puede estipularse lo contrario. Finalización del período contractual Este motivo de extinción se da más en las sociedades personales, donde se fija en el contrato el número de años de duración de la sociedad. La organización terminará con su gestión, siempre y cuando no se decida la renovación del contrato o su venta a algunos de los socios, o a terceros que deseen continuarla. Cumplimiento del objetivo Las organizaciones pueden supeditar su vigencia a la consecución de un objetivo. Por ejemplo, la construcción de un puente. Cuando el mismo se ha cumplido y se han c disolverse si no se decide continuar con ella a través de nuevos objetivos. Puede ocurrir, por otra parte, que no pueda cumplirse con el objetivo en razón a diferentes imposibilidades. Siguiendo con el ejemplo del puente, si el mismo no se puede construir por distintas razones, la organización no tiene ya una finalidad que cumplir, en cuyo caso procede su extinción. Condición fijada por el estatuto Los socios pueden supeditar la vida de una organización a que se cumpla una condición, verificada la cual, no sea posible continuar con la vida organizacional. Un grupo de admiradores de un cantante conocido puede constituir un club de admiradores, por ejemplo. Si el cantante fallece, puede concluir la vida de la organización siempre y cuando así lo establezca el estatuto respectivo. Pérdida del capital social Es evidente que para toda organización resulta imposible el seguir trabajando si no cuenta con el capital apropiado, pues en estas condiciones, agrava cada vez más su situación al endeudarse permanentemente para poder continuar con su actividad. Por cierto que si se consiguen nuevos aportes, ya sea por la incorporación de otros socios, o por su venta a otra sociedad, habrá desaparecido esta causal. 2016 90 Teoría y Gestión Declaración en quiebra La quiebra de una entidad es la consecuencia de lo que se conoce en términos económicos como cesación de pagos, es decir, la imposibilidad de poder seguir haciendo frente a las obligaciones contraídas con el patrimonio propio. Determinada la quiebra de una sociedad, procede su liquidación, es decir la venta del activo (bienes y derechos que posee), para cancelar el pasivo (deudas contraídas). En este caso si hubiese un remanente, el mismo debe ser devuelto a los socios, a menos que exista una disposición legal en contrario. En algunos casos los trabajadores de la organización han organizado una cooperativa para evitar el cierre de la organización y poder seguir contando con una fuente de trabajo. Fusión con otra sociedad Este es un fenómeno actual de mucha importancia originado en el avance de la globalización mundial de la economía, lo que hace que muchas empresas se unan para poder competir en el mercado. La fusión no trae como consecuencia necesaria la liquidación de la organización, no obstante la cual, puede ser una causal si los intereses económicos de los directivos así lo deciden. CAMBIOS EN LA ORGANIZACIÓN Concepto Las organizaciones no mantienen en forma constante su identidad. Por el contrario; como en cualquier proceso de evolución, la situación de cambio es insustituible. En el fenómeno organizativo el proceso de cambio (al no ser estrictamente biológico ni pertenecer a un orden natural) se manifiesta de manera asistemática muy vinculado con particularidades del medio interno y externo, con la propia estructura organizativa, con la evolución tecnológica y, en general, con el conjunto de interdependencias que condicionan el comportamiento de las organizaciones. Cada fenómeno organizativo desarrolla una dinámica particular que sólo puede detectarse a través del análisis específico del fenómeno. El cambio es una resultante de procesos complejos, se tienen que mantener o modificar los objetivos o se tienen que tomar acciones correctivas. Esta situación afecta a las personas, a los grupos a los procedimientos, a la tecnología. El punto de referencia será el entorno ante el cual tendrá que elaborar algún tipo de respuesta para adaptarse o reaccionar o modificarlo. El cambio es una expresión substituta de la supervivencia y también significa la capacidad para liberar el conocimiento necesario para comprender y satisfacer un mercado y producir o vender un producto mejor, al precio más bajo. La nueva economía global obliga a incorporar nuevas técnicas de administración que son verdaderas revoluciones. Esta situación obliga a los directivos de las organizaciones a realizar procesos de cambio planeado, que es el esfuerzo sistemático para rediseñar una organización de tal manera que le permita adaptarse a los cambios del entorno o para poder logar nuevos objetivos. 2016 91 Teoría y Gestión Tipos de cambios -Cambio por evolución En este tipo de cambio no se producen mayores trastornos en la evolución del fenómeno, sino que su ritmo y prácticas de desenvolvimiento se manifiestan pausadamente, adaptándose a la realidad del entorno y produciendo modificaciones que mantienen su equilibrio dentro de un marco estable. A medida que aumentan el tiempo de actividad y el tamaño de la organización, ella evoluciona. La evolución en este sentido marca un trayecto ordenado, paulatino, armónico, sin notables modificaciones orgánicas, o sea, consiste sólo en aquellas necesarias para dicho proceso. El cambio por evolución es un proceso permanente, pero su percepción y adaptación en la organización constituyen una tarea que debería ser rutinaria, es decir, incorporada a la actividad normal, pues los procesos que influyen en la organización provenientes del medio se suceden en forma continua, por lo tanto sería un desacierto absorber las variables de comportamiento del contexto en forma periódica, para un proceso que es continuo. -Cambio por revolución Marca el comportamiento de una organización, produciendo un cambio central orgánico, funcional y de "destino". Un término contemporáneo, la "turbulencia", podría ser típico para explicar esta situación. Modificaciones fundamentales en las políticas económicas, financieras, aduaneras, industriales, emanadas del sector público, o bien provenientes del contexto tecnológico (de la producción, de la información, etc.) pueden producir desestabilizaciones, bien sorpresivas (falta de previsión), o bien previsibles, pero imposibles de incorporar al fenómeno por su propia identidad. Por ejemplo, sería imposible imaginar que ante un proceso de nacionalización de empresas, una empresa multinacional continuara radicada en el país, pues en su naturaleza, convicciones y modelo que la identifican se vincula a una cultura de "empresa privada", dividendos, políticas autónomas, centros decisorios ajenos a las fronteras del país, etcétera. Originan el cambio por revolución, una sustancial modificación de la identidad organizativa provocada por situaciones como: reorganizaciones ministeriales, cambios de subordinación que generan modificaciones centrales en el fenómeno organizativo ( por ejemplo, en el año 1984 se modificó centralmente la dependencia de Fabricaciones Militares —grande y diversificada empresa estatal argentina—, de la esfera militar a la esfera civil). En la esfera del sector privado las fusiones empresarias, la descentralización de un programa de distribución, la creación de una nueva unidad económica (empresa) dentro de un grupo empresario, los cambios generacionales en la conducción de los fenómenos organizativos, las decisiones políticas en términos de modificaciones tecnológicas en sectores de producción y/o comercialización, la apertura o el cierre de negocios, la discontinuación de líneas de producción o la incorporación de nuevas líneas, etcétera. Como comentario adicional, queremos destacar que el hecho de que "las circunstancias del contexto" influyan en la organización no significa que todas las circunstancias 2016 92 Teoría y Gestión influyan, y menos aún que, si influyen, todas lo hagan por igual, en la misma forma, medida, profundidad e incidencia. En el conjunto social de las organizaciones son muy diversificadas y diferenciadas, por lo tanto, una medida de gobierno, o cierta situación particular de un sector económico —coyuntura— influirá de una manera distinta en cada fenómeno, aunque pertenezcan a semejante identidad (tamaño, sector, etcétera). Por ello adquiere definitiva relevancia no sólo detectar los acontecimientos del entorno (que se facilita con un eficiente sistema de información) sino, a su vez, medir la influencia o repercusión que pueden tener los acontecimientos, específicamente, en función de las diferenciaciones del fenómeno organizativo. Obviamente, debemos considerar que los períodos de revolución o circunstancias de cambio revolucionario en las organizaciones no pueden, de ninguna manera; ser una situación permanente, sino un lapso con características especiales, tal que, como conclusión, el fenómeno adopta un nuevo estado de evolución. Se puede establecer las siguientes comparaciones entre ambos cambios: Por evolución Por Revolución Características Características Es un proceso permanente, por lo tanto Es un acontecimiento, hecho o debería incorporarse a la actividad situación que produce un cambio normal. Central Orgánico: cambios en la estructura Funcional: cambios en las actividades de las personas. De Destino: cambios en la actividad de la organización. Se presenta en forma ordenada, paulatina y armónica. Causas Adaptarse a las necesidades del medio 2016 Se presenta en forma desordenada, irregular y turbulenta. Causas En el sector público: Modificaciones en política económica, financiera y aduanera Reorganizaciones ministeriales Cambios de subordinación. En el sector privado: Concentración: Fusión de empresas Descentralización de un programa De distribución: Transferir o delegar autoridad Cambios generacionales 93 Teoría y Gestión CULTURA ORGANIZACIONAL Concepto El concepto genérico de cultura es clave en las ciencias sociales que evoca la existencia de un conjunto de valores, hábitos y costumbres que caracterizan a un grupo social vinculado a un determinado territorio, una nación, un Estado. La cultura organizacional se ha definido como una suma determinada de valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una organización y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organización. Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que se deberían conseguir. Los valores de la organización desarrollan normas, guías y expectativas que determinan los comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el control del comportamiento de los miembros de la organización de unos con otros. Características Una de las características de la cultura organizacional es su carácter simbólico. La cultura es algo intangible, aunque sus manifestaciones sí son observables. En este sentido, la cultura de una organización está constituida por una red de símbolos o costumbres que guían y modulan, en distinto grado, los comportamientos de quienes trabajan en ella y, sobre todo, de las personas que se van incorporando. Estos elementos simbólicos se manifiestan en todos los niveles y departamentos de la organización, desde las relaciones personales y sociales hasta las normas de contabilización (Harzing y Sorge, 2003; Gambling, 1977). Mediante los elementos simbólicos de la cultura, la organización y sus miembros establecen procesos de identidad y exclusión. Debemos recordar asimismo, que la Cultura de una Empresa no es permanente, ni rígida, sino que va cambiando constantemente. Si no hay cambios y es rígida, le costará adaptarse al medio externo. Funciones • Motiva o limita las prácticas de la gerencia interna sobre el desarrollo de las políticas de una organización pública. • Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de garantizar utilidades para la empresa. • Tiene como propósito controlar y modelar a los empleados de una empresa. • Permite establecer criterios y reglas de acción para un mejor desempeño – de las organizaciones. • Enfrentar problemas de adaptación externa e integración interna en las organizaciones. • Enseñar a los nuevos miembros – de la organización- el modo(s) correcto (s) de percibir, pensar y sentir… problemas relevantes a la organización. • Moldear a sus miembros y establecer los parámetros de conducta en la organización o al entrar en relación con esta. • Definir límites, estableciendo distinciones entre una organización y otra. • Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organización. • Facilitar la traducción, articulación, identificación e interiorización de los objetivos generales 2016 94 Teoría y Gestión Características diferenciadoras de otras culturas organizacionales · Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen los individuos. · Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser agresivos, innovadores y a asumir riesgos. · Control: Número de reglas y cantidad de supervisión directa que se usa para controlar el comportamiento de los empleados. · Identidad e integración: Grado en que los miembros se identifican con la organización como un todo más que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a funcionar de una manera coordinada. · Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos de salario, promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a criterios tales como la antigüedad, el favoritismo, etc. · Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son animados a airear los conflictos y las críticas de forma abierta. · Modelo de comunicación: El grado en el que las comunicaciones organizativas están restringidas a la jerarquía formal de autoridad. Elementos - La Visión: Es el reto o sueño, alcanzable y mesurable, que la gerencia de la empresa traza como un horizonte que guía el operar de la organización. - La Misión: Da cuenta de la razón de ser de la empresa y se corresponde con los resultados que persigue con carácter permanente en su operar. - Normas: Se encuentran explícitamente en manuales, reglamentos y acuerdos colectivos, y tienen como propósito regularizar la cultura de la organización, siendo un acuerdo escrito que describe el cómo debe realizarse el operar diario. - Creencias: Son las guías de los miembros para el aprendizaje y la acción, son además las bases sobre las cuales las normas de la organización son construidas. - Valores: Son los ejes de la conducta y están ligados con la Misión de la empresa, determinan a la vez el tipo de Héroe, y se expresa en los criterios aceptados y promovidos en el diario operar de la misma. - Héroes: Son los grandes motivadores y ejemplos de desempeño, personifican el ideal de miembro de la organización, son ejemplos a seguir en el interior de la organización, y son una cara representativa hacia el exterior de ésta. - Historias: Son herramientas para transmitir conocimiento y hechos, siendo su principal función en las empresas mostrar a los Héroes en acción sirviendo de ejemplos conductuales para los miembros de la organización. - Mitos: Cuenta una historia basada en hechos reales, pero que ha sido idealizada. Son herramientas explicativas que permiten unificar creencias y evitar contradicciones que puedan producirse al interior de la organización. - Símbolos: Elementos del sistema de comunicaciones formales e informales de la empresa, siendo un objeto o hecho natural con carácter de imagen que evoca una asociación de ideas ‗natural‘ con elementos abstractos o ausentes que dan cuenta de elementos de la Cultura Organizacional. - Ritos: Son instancias en las cuales la Cultura Organizacional se manifiesta de forma fluida a los empleados, tienden a ser repetitivos, generando un consenso y vinculando a los participantes unidos hacia el Héroe, el Mito o una Historia en torno a la cual se orienta el ritual. 2016 95
