TEMA N° 4 TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN La TGA es la base para el desarrollo del trabajo administrativo en las organizaciones. En una sociedad de organizaciones la administración es indispensable para que se desarrollen y contribuyan al mejoramiento de la misma. En una sociedad de organizaciones la administración es indispensable para que se desarrollen y contribuyan al mejoramiento de la misma. Por lo tanto, el estudio de la Teoría General de la Administración se vuelve trascendental. Es el campo de conocimiento humano que se ocupa del estudio de la administración en general, sin preocuparse de distinguir si su aplicación se lleva a cabo en las organizaciones lucrativas (empresas) o en las no lucrativas. La TGA se ha desarrollado a través de los años, llegando a su complejo estado actual. En la Teoría General de la Administración se consideran 5 variables básicas, las cuales son: Tareas Estructuras Personas Organización Ambiente Tecnología Corrientes o Escuelas de la Administración 1.- La Administración Científica Administración científica es el nombre que recibió debido al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración para lograr una gran eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición. La teoría de la administración científica surgió en parte por la necesidad de elevar la productividad. Frederick W. Taylor Taylor renunció a la universidad y comenzó a trabajar como aprendiz de modelador y maquinista en 1875. En 1878, a la Midvale Steel Company, de Filadelfia, y ascendió hasta el puesto de ingeniero en jefe después de obtener un grado de ingeniería asistiendo a clases nocturnas. Inventó herramientas de alta velocidad para cortar acero y la mayor parte de su vida se desempeñó como ingeniero consultor. Por lo general se reconoce a Taylor como “el padre de la administración científica”. Principios de la Administración Científica La preocupación básica se centraba en incrementar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los obreros. En este sentido, la administración científica desarrolla un enfoque de abajo hacia arriba (del obrero hacia el supervisor y gerente) y de la partes (obreros y sus cargos) hacia el todo (organización empresarial). Sus cuatro principios: 1º principios de planeación: Sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero, la improvisación y la actuación empírico- práctica por los métodos basados en los procedimientos científicos. 2º principio de preparación: Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo almétodoo planeado. 3º principios de control: Controlar el trabajo para certificar que se está ejecutando de acuerdo con las normas establecidas según el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecución sea la mejor posible. 4º principio de ejecución: Distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea disciplinada. Organización Racional del Trabajo El intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por métodos científicos en todos los oficios recibió el nombre de Organización Racional de Trabajo. Los principales aspectos de la Organización Racional del Trabajo son los siguientes: 1.- Análisis del trabajo y estudio del tiempo y movimientos “División y subdivisión de los movimientos necesarios para la ejecución de las diversas operaciones de una tarea. Se economizaba tiempo y esfuerzo” Ventajas: Eliminar los movimientos inútiles y sustituirlos por otros más eficaces. Volver más racional la selección y entrenamiento del personal. Mejorar la eficiencia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento de la producción. Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya periodos de falta o de exceso de trabajo. Tener una base uniforme de salarios equitativos por aumento de la producción. Calcular, con más precisión, el costo unitario y, por consiguiente, el precio de venta de los productos. Los objetivos de Taylor eran más o menos los siguientes: Eliminación de todo desperdicio de esfuerzo humano. Adaptación de los obreros a la propia tarea. Entrenamiento de los obreros para que respondan a las exigencias de sus respectivos trabajos. Mayor especialización de las actividades. Establecimiento de normas bien detalladas de comportamiento en el trabajo. 2.- Estudio de la fatiga humana Consiste en evitar movimientos inútiles en la ejecución de una tarea, ejecutarlos con la mayor economía posible y dar la secuencia apropiada a los movimientos” El estudio de los movimientos se basa en la anatomía y en la fisiología humana. En este sentido, Gilbreth efectuó estudios (estadísticos y no fisiológicos, pues era ingeniero) sobre los efectos de la fatiga en la productividad del obrero, verificando que la fatiga predispone al trabajador a: Disminución de la productividad. Pérdida de tiempo. Aumento de rotación de personal. Enfermedades. Accidentes. Disminución de la capacidad de esfuerzo. En resumen, la fatiga se considera un reductor de la eficiencia. 3.- División de trabajo y especialización del obrero El trabajo de cada persona debía limitarse a la ejecución de una sola tarea específica y sencilla, cuanto más especializado sea un operativo, mayor será su eficiencia. Al verificar que el trabajo puede ejecutarse mejor y de manera más económica, mediante la subdivisión de tareas, se llegó a la conclusión de que el trabajo de cada persona debería, en la medida de lo posible, limitarse a la ejecución de una única y simple tarea predominante. Se tenía la idea básica de que la eficiencia aumenta con la especialización: cuanto más especializado fuera un obrero, tanto mayor sería su eficiencia. 4.- Diseño de cargo y tareas Diseñar un cargo es especificar su contenido (tareas), los métodos de ejecutar las tareas y las relaciones con los demás cargos existentes. El diseño de cargos es el proceso mediante el cual éstos se crean, se proyectan, y se combinan con otros cargos para la ejecución de tareas mayores” Ventajas: Admisión de empleados con calificación mínima y salarios menores, reduciendo los costos de producción. Minimización de los costos de entrenamiento (aprendizaje del método de trabajo). Reducción de la posibilidad de errores en la producción, con lo que se disminuyen desperdicios y devoluciones. Facilidad para la supervisión, permitiendo que cada supervisor pueda controlar un número mayor de subordinados. Aumento de la eficiencia del trabajador, lo que le permite tener una productividad mayor. 5.- Incentivos salariales y premios por producción Quién produjese poco ganaría poco, y el que produjese mucho ganaría en proporción a su producción. Por consiguiente, era necesario fijar un estímulo salarial para que los obreros trabajaran de acuerdo con el tiempo estándar o, en lo posible, lo sobrepasaran. 6.- Condiciones de trabajo Adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo que minimicen el esfuerzo y tiempo de ejecución. Mejoramiento del ambiente físico: ruido, ventilación, iluminación, etc. Las condiciones de trabajo que más preocuparon a los ingenieros de la administración científica fueron las siguientes: a) La adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de producción, a fin de minimizar el esfuerzo del operador y la pérdida de tiempo en la ejecución de la tarea. b) La distribución física de las máquinas y equipos para racionalizar el flujo de la producción. 7.- Estandarización Se preocupa por la estandarización de máquinas y equipos, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes, con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y, por consiguiente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia. La estandarización puede conducir a la simplificación, en la medida en que la uniformidad obtenida reduzca la variabilidad y las excepciones que complican las actividades 8.- La supervisión funcional Existencia de diversos supervisores especializados en determinada área, con autoridad funcional (Relativa solamente a su especialidad) sobre los mismos subordinados. Críticas a la administración científica de Taylor: Las críticas a las teorías del fundador de la Administración Científica, se destacan las siguientes: La súper especialización del obrero, la división y subdivisión de tareas. La administración científica centro su objeto en el proceso del trabajo y descuido al hombre como ser social No es muy clara la comprobación científica de la teoría. La Administración científica no profundiza en los aspectos informales y humanos de la empresa. Las teorías de Taylor y sus seguidores se aplican en las fábricas y empresas más no en las industrias pequeñas y familiares. A pesar de estas críticas y ataques, se aprecia como la administración científica sigue abriéndose pasos y en investigaciones y metodologías más avanzadas, así como el apoyo de otras disciplinas: la psicología industrial, la gerencia por objetivos y las innovaciones. 2.- Teoría Clásica de la Administración La teoría clásica de la administración fue desarrollada por el francés Henri Fayol. Para la época en que fue desarrollada, esto es 1916 aproximadamente, la teoría en boga era la formulada por Taylor en los Estados Unidos y se caracterizaba por el énfasis en la tarea realizada por el operario (es decir, el cargo o función) era pues, la administración científica. Por otro lado, Fayol formulaba su teoría clásica que se caracteriza por el énfasis en la estructura que la organización debería poseer para ser eficiente. En 1916 en Francia surgió la teoría clásica, la cual concibe la organización como una estructura. Al igual que la administración científica su objetivo es la búsqueda de la eficiencia de las organizaciones. De acuerdo a Taylor, la eficiencia en las organizaciones se obtiene a través de la racionalización del trabajo del operario y en la sumatoria de la eficiencia individual. Esta corriente cuya preocupación básica es aumentar la eficiencia de la empresa, a través de la forma y disposición de los órganos componentes de la organización (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales, se denomina teoría clásica. De allí, el énfasis en la anatomía (estructura) y en la fisiología (funcionamiento) de la organización HENRY FAYOL Al igual que Taylor, trato de descubrir principios generales de administración, mediante el empleo del método científico. La diferencia estriba en que Taylor partió del análisis del obrero en su puesto de trabajo y Fayol partió del análisis de las funciones de la gerencia. Taylor analiza la especialización de la tarea del obrero y Fayol la especialización de las funciones de la gerencia. Los principios generales de administración determinados por Fayol, pueden aplicarse a todo tipo de organizaciones: gubernamentales, militares, religiosas, etcétera. SEIS FUNCIONES BÁSICAS DE LA EMPRESA Fayol parte de la concepción de que toda empresa puede dividirse en seis grupos de funciones, a saber: Funciones técnicas: (producción de bienes y servicios de la empresa).Elaboración del producto o prestación del servicio, requiere de las personas que las fabrican una habilidad técnica especial. Funciones comerciales: (compra, venta o intercambio).Compra, Ventas y circulación del producto o la prestación de servicio, conocimiento de la competencia Funciones financieras: (relacionada con la búsqueda y gerencia de capitales).Actividades necesarias para conseguir y administrar el capital, hacerlo rendir al máximo y mantener buen crédito. Funciones seguridad: (protección y preservación de los bienes y las personas).Actividades relativas a la protección de bienes y personas. Funciones contables: (inventarios, registros, balances, costos y estadísticas).Operaciones que se realizan para mantener la información necesaria para conocer la situación de la empresa. Funciones administrativas:(coordinan y sincronizan las demás funciones y están siempre por encima de ellas.Las operaciones incluidas en el sexto grupo que Fayol denomino funciones administrativas. PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN, SEGÚN FAYOL Según Fayol, los principios generales de la administración son: 1. División del trabajo: especialización de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia. 2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas. 3. Disciplina: depende de la obediencia, dedicación, el comportamiento y el respeto de las normas establecidas. 4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Principio de autoridad única. 5. Unidad de dirección: establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de actividades que tengan los mismos objetivos. 6. Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales: los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares. 7. Remuneración del personal: debe haber una satisfacción justa y garantizada para los empleados y para la organización, en términos de retribución. 8. Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula de la jerarquía de la organización. 9. Jerarquía o cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el principio de mando. 10. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar. Es el orden material y humano. 11. Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal. 12. Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor. 13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito. 14. Espíritu de equipo: la armonía y la unión entre las personas constituyen grandes fortalezas para la organización Los elementos de la administración: Así define Fayol a los elementos del proceso administrativo, pues para el administrar es planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Prever (Planear):Es visualizar el futuro y trazar el programa de acción. Organizar es constituir el doble organismo material y social de la empresa. Dirigir es guiar y orientar al personal. Coordinar es unir, armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos. Controlar es verificar que todo ocurra de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes impartidas. Sus principales aportes a la teoría administrativa fueron: el proceso administrativo, los famosos catorce principios administrativos y las seis operaciones fundamentales. Aunque hoy en día las seis operaciones pueden parecer bastante obvias, adquieren importancia por su presentación sistémica. La sexta operación, la administración, está constituida por cinco elementos que constituyen el Proceso Administrativo. 3.- TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS Los resultados de las investigaciones de Elton Mayo en Hawthorne, Estados Unidos, constituyen el origen de la escuela de relaciones humanas y del enfoque del comportamiento administrativo. Mayo inicia su investigación cuando trata de demostrar la influencia que producen las condiciones de trabajo en la productividad. Los primeros resultados y observaciones determinan que reoriente su investigación al utilizar otras técnicas de investigación que lo llevan a concluir que la influencia del grupo social sobre el comportamiento individual es lo que determina la producción. EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE En 1927, el Consejo Nacional de Investigación inició una experiencia en una fábrica de Western Electric Company situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, con la finalidad de determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de las obreras, con base en la producción. Esa experiencia fue coordinada por un científico australiano llamado Elton Mayo. Luego se extendió al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, la rotación del personal y el efecto de las condiciones físicas del trabajo sobre la productividad de los empleados. Los investigadores certificaron que los resultados de la experiencia eran afectados por variables de naturaleza psicológica. El aumento de la eficiencia de la organización no se debe a una mejor especialización y organización, como lo pretende el enfoque clásico, sino a la armonía basada en la interacción y motivación de los miembros de la organización. Esta posición de Mayo dio inicio a la escuela de relaciones humanas que desarrolló estudios posteriores sobre motivación, liderazgo, dinámica de grupos, organización informal, etcétera. CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE 1. El nivel de producción es resultante de la integración social Determinado por normas sociales y expectativas grupales. La capacidad social del trabajador es la que determina su nivel de competencia y eficiencia. Ejemplo En un supermercado acaba de contratar un nuevo empleado, él llegó con muchas ganas de trabajar su primer día, pero en eso se encuentra con que su equipo de trabajo no es muy eficaz, y este joven al querer hacer el cambio empieza a recibir un rechazo social, por lo tanto tiene que adaptarse al medio, y cambiar su forma de trabajar. 2. El comportamiento social de los trabajadores Se apoya totalmente en el grupo. Los trabajadores no actúan o reaccionan adecuadamente como individuos, sino como miembros de grupo. Ejemplo: La universidad Autónoma del Beni Riberalta no tiene uniformes fijos para el personal, pero entre las secretarias se pusieron de acuerdo a que tendrán que ir vestidas de falda y blusa rosa todos los días. 3. Las recompensas y sanciones sociales Son simbólicas y no materiales ya que inciden en la motivación y felicidad del grupo. Ejemplo: En la agencia de moto HONDA siempre que alguien vende una moto, aparte de que le dan su comisión, sus mismos compañeros se encargan de organizar una fiesta para celebrar. 4. Las relaciones humanas Son las acciones y actitudes desarrolladas a partir de los contactos entre personas y grupos. Ejemplo: En la agencia de motos Honda los empleados pasan tanto tiempo juntos que adquieren personalidad y actitudes de sus compañeros. 5. Importancia del contenido del cargo Los trabajadores simples y repetitivos se vuelven monótonos y aburridos, lo que afecta de manera negativa la actitud del trabajador y reduce su satisfacción y eficiencia. Ejemplo El Banco Unión se encarga de que su personal siempre ascienda a un mejor puesto, dándole capacitación para otorgarle los conocimientos necesarios. Ya que considera que sí siempre se quedan en el mismo puesto, llega a aburrir al trabajador y lo demostrará con baja productividad. 6. El énfasis en los aspectos emocionales Los aspectos emocionales no planeados e irracionales del comportamiento humano merecen una atención especial. Ejemplo Semapar tiene una ejemplar secretaria, que realiza siempre su trabajo con mucha alegría, hasta que un día su Jefe se da cuenta de un cambio no muy bueno, y se pone a platicar con ella, y resulta que estaba esperando un ascenso para ser gerente y al no obtenerlo, se cansó de que nadie la tomara en cuenta y empezó a agarrar otra actitud. 4.- TEORÍA DE LA BUROCRACIA La burocracia se presenta como una empresa u organización en donde el papeleo se multiplica y crece, impidiendo soluciones rápidas o eficientes. El término se emplea para designar de los funcionarios a los reglamentos y rutinas, se produce ineficiencia en la organización. El concepto de burocracia: es la organización eficiente por excelencia. Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita describir anticipadamente y con detalles la manera que deberán hacerse las cosas. La burocracia tiene las siguientes características: 1.- Carácter legal de las Normas y los Reglamentos: Estas normas y reglamentos son escritos que abarcan todas las áreas de la organización, prevén todas las ocurrencias y las encuadran dentro de un esquema definido capaz de regular todo lo que ocurre dentro de la organización. 2.- Carácter formal de las comunicaciones: Todas las acciones y procedimientos se hacen para proporcionar comprobación y documentación adecuadas, así como asegurar la interpretación inequívoca de las comunicaciones. Ejemplo Las reglas, decisiones y acciones administrativas de UAB son formuladas y registradas por escrito. Se vale de rutinas y formularios para facilitar las comunicaciones y transformar en rutina el llenado de su formalización. 3.- Carácter racional y división del trabajo:Se adecua a los objetivos que se alcanzaran: la eficiencia de la organización, de ahí el aspecto racional y la división del trabajo establece que cada participante tiene un cargo específico, funciones específicas y una esfera de competencia y responsabilidad. Ejemplo El Gerente del Banco Unión es el encargado de supervisar al personal, y que cada uno esté cumpliendo con su tarea asignada, y tiene el derecho de llamarle la atención de no ser así. 4.- Impersonalidad en las relaciones: La distribución de actividades es impersonal. Su administración no considera las personas como tales, sino como individuos que desempeñan cargos y cumplen funciones. Ejemplo En Coteri se distribuyen las actividades dependiendo de sus habilidades y competencias, se prohíbe que haya preferidos. 5.- Jerarquía de la autoridad: La burocracia establece los cargos según el principio de jerarquía. La jerarquía es orden y subordinación. La autoridad es inherente al cargo y no al individuo especifico que lo desempeña. Ejemplo: En Coteri siempre se han establecido los cargos según la Jerarquía, es decir siempre a base de exámenes y mucho esfuerzo. 6.- Rutinas y Procesos Estandarizados: La burocracia fija reglas y normas técnicas para el desempeño de cada cargo. Todas las actividades de cada cargo se desempeñan según estándares definidos con claridad. Cada conjunto de acciones se relaciona funcionalmente con los propósitos de la organización. Ejemplo: Los empleados de Coteri tienen por escrito todas sus tareas y labores dentro de la empresa, así como el reglamento y las políticas. 7.- Competencia técnica y meritocracia:La selección de las personas en el mérito y la competencia técnica, y no en preferencias personales. La admisión, transferencia y promoción de funcionarios se fundamenta en criterios de evaluación y clasificación válidos para toda la organización. Ejemplo: En el Banco Unión se hacen exámenes para poder entrar a trabajar, y se debe seleccionar al de mejor habilidad sin importar que otro sea familiar o amigo. 8.- Especialización de la administración: Se basa en la separación de la propiedad y la administración. Con la burocracia surge el profesional que se especializa en dirigir la administración, y se produce el retiro gradual del capitalista de la gestión de los negocios. Ejemplo: Los dueños del Restauran Che Gaucho son Chef y no tenían mucho conocimiento sobre lo administrativo así que tuvieron que contratar a un experto. 9.- Profesionalización de los participantes: Es un especialista, asalariado, ocupa un cargo, es nominado por un superior jerárquico, su mandato es por tiempo indeterminado, hace carrera dentro de la organización, no tiene propiedad sobre los medios de producción y administración, es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la empresa, las organizaciones son dirigidas por administradores profesionales” Ejemplo: Coteri contrató un buen empleado muy inteligente y capaz de cumplir con todas sus tareas. 10.- Completa previsión del funcionamiento: El objetivo de la burocracia es prever el comportamiento de sus miembros. Ejemplo: En Coteri todo está por escrito, desde sus reglas hasta sus normas y políticas, los procesos de cómo elaborar, hasta cómo funcionan las máquinas. 5.- TEORÍA ESTRUCTURAL La teoría estructuralista se concentra en el estudio de las organizaciones, principalmente en su estructura interna y en su interacción con otras organizaciones a las que concibe como unidades sociales. SUS PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS Se basa en la búsqueda de fallas. Se interesa ampliamente por el comportamiento del ser humano con respecto a su trabajo o labor. Se le presta mayor interés a la gente mas no a las maquinas. 6.- TEORÍA DE SISTEMAS CONCEPTO DE SISTEMAS Un sistema es un todo compuesto por partes que interactúan entre sí, con una finalidad definida. Los sistemas se integran de un conjunto de elementos que trabajan agrupadamente para el objetivo general del todo. El ser humano, por ejemplo, es un sistema que consta de varios órganos y miembros; solo cuando éstos funcionan de manera coordinada, el hombre es eficaz. De igual manera, se puede pensar que la organización es un sistema que consta de varias partes interactuantes. TIPOS DE SISTEMAS En cuanto a su constitución, pueden ser físicos o abstractos: Sistemas físicos o concretos: cuando están compuestos por equipos, por maquinaria y por objetos y cosas reales. Pueden ser descritos en términos cuantitativos de desempeño. Sistemas abstractos: cuando están compuestos por conceptos, planes, hipótesis e ideas. Aquí, los símbolos representan atributos y objetos, que muchas veces sólo existen en el pensamiento de las personas. En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos: Sistemas cerrados:son los sistemas que no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, pues son herméticos a cualquier influencia ambiental. Son los llamados sistemas mecánicos, como las máquinas. La empresa como sistema abierto: son los sistemas que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a través de entradas y salidas. PARÁMETROS DE LOS SISTEMAS Los parámetros de los sistemas son: Entrada o insumo o impulso: Es la fuerza de arranque del sistema, que provee el material o la energía para la operación del sistema. Salida o producto o resultado: Es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Procesamiento o procesador o transformador:Es el fenómeno que produce cambios, es el mecanismo de conversión de las entradas en salidas o resultados. Retroacción o retroalimentación o retroinformación: es la función de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, manteniéndola controlada dentro de aquel estándar o criterio. Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Está en constante interacción con el sistema, ya que éste recibe entradas, las procesa y efectúa salidas. 7.- TEORÍA NEOCLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN El enfoque neoclásico es la reivindicación de la teoría clásica actualizada y redimensionada en los problemas administrativos y el tamaño de las organizaciones de hoy. En otros términos, la teoría neoclásica es la teoría adaptada al modelo de las empresas actuales, dentro de un eclecticismo que aprovecha la contribución de todas las demás teorías administrativas. Principios básicos de la organización División del trabajo Para ser eficiente, la producción de bienes debe basarse en la división del trabajo, que consiste en descomponer un proceso complejo en una serie pequeñas de tareas. La división del trabajo obliga a que la propia empresa se desdoble en tres niveles administrativos que conforman el aparato administrativo necesario para dirigir la ejecución de tareas y operaciones: a) nivel institucional, compuesto por los dirigentes y directores de la organización; b) nivel intermedio, conformado por los gerentes y c) nivel operacional, formado por los supervisores de la empresa. Especialización La especialización es consecuencia de la división del trabajo: cada cargo tiene funciones y tareas específicas y especializadas. Jerarquía En toda organización formal existe una jerarquía por escalas, estratos o niveles de autoridad, de los cuales los superiores tienen cierta autoridad sobre los inferiores. En otros términos, a medida que se asciende en la escala jerárquica, aumenta la autoridad de quien desempeña el cargo. Distribución de la autoridad y la responsabilidad La jerarquía de la organización formal representa la distribución de la autoridad y la responsabilidad entre los diversos niveles de la estructura En la organización existen personas que cumplen órdenes de otras que están en niveles más elevados; esta situación refleja las posiciones relativas y la cantidad de autoridad en relación con las demás posiciones de la organización. Área de autoridad en función del nivel jerárquico AREA DE AUTORIDAD Directores Gerentes Supervisores Centralización versus descentralización La centralización significa que la facultad de tomar decisiones se localiza cerca de la cúpula de la organización; descentralización indica que la facultad de tomar decisiones se desplaza a los niveles inferiores de la organización. Ejemplo de una Organización Centralizada La intensidad del color indica el grado de autoridad para decidir Ejemplo de Organización descentralizada La intensidad del color indica el grado de autoridad para decidir Funciones del administrador La escuela neoclásica, también denominada, escuela operacional o escuela del pensamiento administrativo, concibe a la administración como un proceso de aplicación de principios y funciones para la consecución de objetivos. Las diversas funciones del administrador, en conjunto, conforman, el proceso administrativo. Por ejemplo, planeación, organización, dirección y control, consideradas por separado constituyen las funciones administrativas, cuando se toman como una totalidad para conseguir objetivos, conforman el proceso administrativo. IMPLICACIONES DEL ENFOQUE NEOCLÁSICO: TIPOS DE ORGANIZACIONES La organización formal es la determinación de los estándares de interrelaciones entre los órganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organización para lograr los objetivos. La estructura organizacional es un medio del que se sirve una organización cualquiera para conseguir sus objetivos con eficiencia. ORGANIZACIÓN LINEAL La organización lineal, que constituye la estructura más simple y antigua, está basada en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica medieval. Mooney, concluyó que la organización lineal posee en común el principio de autoridad lineal, también denominado principio escalar: existe una jerarquía de la autoridad, en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL Se basa en el principio de especialización de las funciones para cada tarea. La estructura funcional fue consagrada por Taylor, quien, preocupado por las dificultades producidas por el excesivo y variado volumen de atribuciones dadas a los jefes de producción en la estructura lineal de una siderúrgica estadounidense, opto por la supervisión funcional. ORGANIZACIÓN DE TIPO DE LÍNEA-STAFF La organización de línea-staff es una combinación de la organización lineal y la funcional, que maximiza las ventajas de ambas y reduce sus desventajas, aunque en el fondo predominen las características lineales. Existen órganos de línea (de ejecución o de operación) y órganos de staff (de consultoría, asesoría o, incluso de prestación de servicios especializados). CONCEPTO DE DEPARTAMENTALIZACIÓN Los autores clásicos señalaban que la especialización en la organización puede darse en sentido vertical y en sentido horizontal. La especialización en sentido vertical: ocurre cuando laorganización siente la necesidad de aumentar la calidad de la supervisión o dirección, incrementando el número de niveles jerárquicos de la estructura. Es decir se hace un desdoblamiento o distribución de autoridad y la especialización en sentido horizontal: ocurre cuando es necesario aumentar la pericia (habilidad), la eficiencia y la calidad del trabajo en una organización. Corresponde a una especialización de la actividad y de los conocimientos. Es decir, es un desdoblamiento de órganos en el mismo nivel jerárquico.
