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Pablo Turletti, es CEO y CMO de ROI Marketing Institute, organización líder, fuente de desarrollo de
competencias, implementación de modelos, consultoría e investigación, vinculados a la eficiencia y
rentabilidad de las inversiones comerciales y de marketing. Experto reconocido, con más de 20 años de
experiencia en varias industrias en todo el mundo, Turletti brinda servicios a organizaciones
multinacionales, públicas y sin fines de lucro, con un enfoque sistemático para hacer que los
departamentos de marketing y ventas sean más eficientes e impactantes en términos económicos.
Autor de libros, varios artículos y papers, dirige talleres, ofrece conferencias en tres idiomas en todo el
mundo y diserta en ESIC Business&Marketing School (España), y en el MIP Management School (Italia)
Se ha desempeñado como consultor y director para la Unión Europea y el Gobierno de Italia en todos los
mercados de LATAM, como VP Internacional en tres agencias de marketing en EE. UU., como
presidente de una agencia de marketing líder en España y Alemania y como miembro de boards de
varias organizaciones. Algunas de las empresas que se beneficiaron de su experiencia en marketing y
gestión: Coca Cola, Danone, Bonduelle, Heineken, Freixenet, Schweppes, Wrigley, Sara Lee, Fiat Group,
MAN, Zurich Connect, Mapfre, Nike, Sanofi, Novartis, Pfeiffer, HP, Oracle, Schneider Electric, GE,
Philips, Henkel, Groupe SEB, EDP Renewables, y Ricoh entre otras.
Gracias a sus contribuciones, empresas clientes multiplicaron hasta 100 veces los beneficios
económicos de las inversiones de mercadotecnia y pudieron influir positivamente en negocios de hasta
500 millones de euros.
Primera edición: abril 2018
© ESIC EDITORIAL
Avda. de Valdenigrales, s/n - 28223 Pozuelo de Alarcón (Madrid)
Tel.: 91 452 41 00
www.esic.edu/editorial
© Pablo Turletti
ISBN: 978-84-17513-31-3
Cubierta: Gerardo Domínguez
Maquetación: Santiago Díez Escribano
Queda prohibida toda reproducción de la obra o partes de la misma por cualquier medio sin la preceptiva autorización previa.
Índice
PRÓLOGO
AGRADECIMIENTOS
SOBRE ROI MARKETING INSTITUTE
QUÉ SE PUEDE ESPERAR DE ESTE LIBRO
OPINIONES DE PROFESIONALES SOBRE EL LIBRO Y LA METODOLOGÍA
PARTE I
ACERCA DE LA ECONOMÍA DEL MARKETING Y DE LOS PROYECTOS COMERCIALES
Capítulo 1. Por qué debemos calcular el retorno económico de las actividades comerciales y los
proyectos de marketing
1.1. Visibilidad del impacto económico de proyectos comerciales y de marketing: un asunto crítico
1.2. Por qué es necesario
PARTE II
CÓMO CALCULAR EL RETORNO ECONÓMICO DE LAS ACTIVIDADES COMERCIALES Y LOS
PROYECTOS DE MARKETING
Capítulo 2. Medición y evaluación en marketing y ventas: la Matriz de ROI Marketing ©
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
El asunto en juego
Qué es ROI Marketing
Directrices de ROI Marketing
Barreras para la implementación de ROI Marketing
Capítulo 3. Matriz de ROI Marketing ©. La teoría
3.1. Cómo nació
3.2. Introducción a la Matriz de ROI Marketing ©
3.3. Niveles de evaluación y dimensiones de medida
3.3.1. Mercado
3.3.2. Negocio
3.4. Fases de la Matriz de ROI Marketing ©
3.5. La Cascada de ROI Marketing ©
3.5.1. Los pilares
3.5.2. Los objetivos
3.5.3. Planes
3.5.4. Sensibilidad ROI
3.6. La Rampa de ROI Marketing ©
PARTE III
INDICADORES ECONÓMICOS DEL MARKETING Y DE LAS VENTAS: PARA QUÉ SIRVEN
Capítulo 4. Las cuatro funcionalidades de un modelo de gestión de ROI Marketing ©
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.
Introducción
Validación
Predicción
Evaluación
Planificación
Capítulo 5. ¿Está lista mi organización para gestionar las ventas y los proyectos de marketing de
manera orientada a los beneficios?
5.1. Alineación de la organización con un modelo de ROI Marketing ©
PARTE IV
HERRAMIENTAS ÚTILES
Esquema de ejecución de la Matriz de ROI Marketing ©
Plantilla de objetivos de la Matriz de ROI Marketing ©
Plantilla 3WH de recolección de datos de la Matriz de ROI Marketing ©
Checklist de evaluación de la Matriz de ROI Marketing ©
APÉNDICE
ÍNDICE DE TABLAS Y GRÁFICOS
ÍNDICE DE CASOS
Prólogo
uando escribí el primer libro titulado ROI Marketing. The New Performance Standard, era la época de una de
las más largas crisis económicas y probablemente una de las más significativas sin guerras (años 2007-2014).
Burbujas de todo tipo estallaron por todo el mundo; las empresas lucharon (y algunas todavía lo hacen) por la
sostenibilidad económica y muchas cerraron por completo. El desempleo irrumpió con su ardiente magma social, y
nuevos y alternativos partidos y movimientos políticos crecieron a la sombra del malestar y la inquietud cívica. Este
ambiente adverso impulsó a las empresas, de todo tipo y en todos los territorios, a estar mucho más atentas a sus
proyectos y específicamente a su rentabilidad a corto plazo. Las iniciativas de marketing y comerciales no fueron la
excepción.
C
Al igual que se mencionó en el libro anterior, sabemos que el marketing, o mercadotecnia, es una ciencia muy
inexacta. Depende de percepciones y comportamientos que pueden ser accionados por una serie de parámetros,
desde emocionales hasta racionales y funcionales. Podría haber tantas percepciones como consumidores o clientes
detrás de ellas.
Los aspectos intangibles parecen sumar inexactitud y falta (o imposibilidad) de medir resultados económicos.
Esta aparente inexactitud y el hecho de que todos en la empresa se sienten con la legitimidad para opinar o criticar
los planes hacen del marketing una disciplina vulnerable, y a menudo no apreciada, dentro de la mayoría de las
organizaciones.
A medida que pasan los años, surgen mayores desafíos, relacionados principalmente con la forma en la que la
tecnología genera nuevas prácticas y conocimientos. Todos hemos escuchado los excesivamente utilizados términos
big data y transformación digital. Literalmente, se gastaron millones de dólares y euros, y todavía se gastan, en
interminables proyectos que se supone que generan nueva información e inteligencia de negocio para ayudar a tomar
decisiones más acertadas y eficaces. Los ejecutivos de muchas compañías se frustran después de ver a grandes
empresas consultoras trabajando, durante años, en nuevas pantallas/tableros/esquemas que muchos no entienden, la
mayoría no quiere usar y rara vez se vuelven operacionales a nivel organizacional. Los nuevos modelos de
presentación de informes, la nueva jerga (que en muchos casos los gerentes temen admitir no entender) y las
redefiniciones de procesos y procedimientos que ya existen, son solo parte de los desafíos que las empresas y
organizaciones de todo tipo enfrentan en este primer cuarto del siglo XXI. ¿Pero para qué? Después de todo, la
tecnología es una herramienta, no una estrategia. La transformación digital influye en la forma en la que los clientes
y consumidores se comportan y en el funcionamiento de las organizaciones. El big data se refiere a la capacidad real
de recoger enormes cantidades de información a un bajo costo, con rápida capacidad de procesamiento y un
potencial de consulta extenso y muy preciso. Pero ambas son herramientas para lograr ciertas metas, metas
estratégicas. La mayoría de las compañías limitan el alcance de sus objetivos estratégicos a las preocupaciones a
corto plazo, que están impulsadas por cuatro principales realidades:
1) Los consumidores, con su errático y ambiguo comportamiento dentro y fuera de los entornos digitales,
prácticamente imposibilitan definir la senda del cliente.
2) La velocidad de cambio en algunas industrias aumenta la presión para innovar en procesos y ofertas que
generen una ventaja competitiva.
3) Nuevos y apalancados protagonistas del mercado cambian las reglas del juego y generan mayores riesgos e
incertidumbres.
4) Existe una creciente presión por la rentabilidad.
Estas cuatro fuerzas conducen a las direcciones generales de las empresas hacia un modelo de gestión a corto
plazo. Lo importante es lo que hacemos ahora y que debería, de alguna manera, satisfacer alguna de las necesidades
antes mencionadas. O, al menos, hacer posible satisfacer alguna de ellas…
Entonces, ¿cómo puede la tecnología (a través de la transformación digital y el uso del big data) desempeñar un
papel, no solo para adaptarse a los nuevos tiempos, sino para generar valor también a largo plazo? A través de la
convergencia entre ventas, marketing y departamentos de TI (tecnologías de la información). Las organizaciones
deben entender que marketing y ventas SON lo mismo, lo que significa que ningún esfuerzo comercial deja de
formar parte de la esfera del marketing y, viceversa: no debería haber ninguna actividad de marketing que no tenga
un claro impacto mensurable en las ventas (a corto o largo plazo). A pesar de que las actividades de marketing y
ventas se llevan a cabo comúnmente por separado, deben tener objetivos comunes, compartir indicadores, sus
equipos trabajar juntos y con sistemas/herramientas técnicas interrelacionadas (si no idénticas). Surge así una figura
en los organigramas de la mayoría de las empresas y organizaciones: el analista de datos de negocio (business data
analyst), alguien que conoce las variables de negocio y de gestión, pero al mismo tiempo puede escribir o supervisar
consultas de datos (data queries). Algunas de las más modernas empresas ya han entendido esto y han creado una
completa infraestructura y un organigrama que garantiza que esto realmente suceda. Algunos buenos ejemplos son:
Airbnb, Google, Amazon, etc. El analista de datos de negocio es el enlace entre el mundo de la tecnología de la
información y el mundo del negocio, al igual que el ROI es el enlace entre el mundo del marketing y el mundo de
los negocios. Para que los gerentes y los sistemas puedan extraer la inteligencia de negocios necesaria para tomar
decisiones que afectan a corto y a largo plazo, deben poder comunicarse con, al menos, algunos códigos, metas e
indicadores comunes, o contar con alguien que pueda actuar como traductor.
Para ser estratégico para el negocio, el marketing y las acciones comerciales deben ser visibles en términos
económicos reales, visibles de manera robusta e incuestionable.
En el libro ROI Marketing. The New Performance Standard (Turletti, 2014), se afirmó que «… calcular el
rendimiento de cualquier inversión es sencillo. Es necesario dividir la contribución neta (a veces denominada
margen o ingreso neto) entre la inversión y multiplicarla por cien para obtener el porcentaje; la dificultad en
marketing y ventas radica en definir cuál es la contribución neta y averiguar cómo obtener los datos que la
determinarán».
Durante los últimos años, muchos han hablado del retorno económico de las inversiones de marketing y
comerciales, pero pocos han podido demostrar cómo se calculó (si se hizo) y ciertamente no contribuyeron a la idea
de que se puede hacer de una manera precisa, robusta y creíble.
La metodología de la Matriz de ROI Marketing © mostró la forma de hacerlo con ejemplos de casos reales, y
finalmente demostró que sí se puede hacer. De hecho, se realizó en diferentes industrias y para un amplio conjunto
de proyectos (eventos, activaciones en puntos de venta, comercio, marketing digital, etc.). Saber cómo hacerlo es
solo el comienzo del proceso. Comprender cómo utilizar sus resultados y conclusiones es la etapa final para sacar el
máximo provecho, haciendo que el marketing sea estratégico y relevante para la organización.
De esto trata este libro, de mostrar no solo cómo calcular el ROI de las iniciativas comerciales y de marketing,
sino también los diferentes enfoques y funcionalidades que la evaluación de proyectos de marketing y acciones
comerciales pueden aportar, desde el punto de vista económico y operacional, al negocio en general y a los
profesionales del marketing en particular.
Agradecimientos
or supuesto, ninguna de las ideas, contenidos o experiencias presentadas en este libro habrían sido posibles sin la
contribución de un grupo de personas, compañías, organizaciones y experiencias que surgieron durante los
últimos años. El ROI Marketing Institute (www.roimarketinginstitute.org) se convirtió en el principal centro de
competencia y punto de referencia internacional para este tema. A través de su interacción con varios interlocutores,
en varios países y a través de innumerables industrias, creció en sus capacidades de aprendizaje y entrega,
colaborando profundamente en el desarrollo del contenido de este libro. Diversas experiencias de proyecto,
conferencias, clases, seminarios online, casos, y documentos producidos a nivel internacional, también alimentaron
sus conceptos.
P
Existe un dicho atribuido a Walt Disney, que dice: «No hay buenas ideas nuevas; solo, mejoras de las viejas».
Este libro no es la excepción. Después de más de dos décadas de marketing y experiencias en proyectos comerciales
que originaron la Matriz de ROI Marketing ©, se necesitaron otros tantos para trazar la hoja de ruta que optimice el
uso de la economía comercial y de mercadotecnia.
Hay muchos de estos contribuyentes a los que sería injusto no aludir. A todos los clientes y clientes potenciales
que se atrevieron a dar a conocer los resultados económicos de sus proyectos de mercadotecnia. No puedo
mencionar sus nombres por motivos de confidencialidad, pero van desde el sector asegurador hasta bienes de
consumo de alta rotación, compañías farmacéuticas, instituciones financieras, empresas de consultoría e incluso
carreras de coches y equipos de fútbol. Gracias por ser receptivos a un nuevo enfoque. Esta obra también fue posible
gracias a las personas que trabajaron en todos y cada uno de estos proyectos tratando de entender, y al mismo tiempo
apoyar, un proceso que no siempre tenían claro.
Agradecemos también a todas esas instituciones académicas que demostraron interés en este tema como: ESIC,
IESE, IE en España, la Stockholm School of Economics, MIP Graduate School of Management en Milán y la
Universidad de Jyväskylä en Finlandia. El mundo académico incrementa la solidez de la metodología a través de un
constante reto intelectual no solo a la parte teórica, sino también a la forma en la que se implementa en el mundo
real.
A veces los lugares pueden contribuir con ideas novedosas e inspiración. Al igual que en el primer libro, las
largas y frescas mañanas frente al mar en Ribadesella (un pequeño poblado en Asturias, al norte de España)
despejaron mi mente y aportaron aire renovado para alimentar pensamientos y reflexiones novedosas.
Pero lo mas importante, la principal fuente de energía y devoción, viene de la presencia y empuje inspiradores de
la vida de mis hijos Lucas y Mateo y de la muy ansiada gloria de sentirme amado por mi esposa Natalia y de estar
enamorado de ella. Sin ellos, nada tendría sentido, la vida carecería de luz, los días de tiempo y las ideas de valor. A
ellos mi amor eterno, devoción y religión.
Sobre ROI Marketing Institute
n respuesta a un siempre creciente número de organizaciones que buscan formas de hacer visible el impacto
económico del marketing, se fundó el ROI Marketing Institute (www.roimarketinginstitute.org) para ayudar a
las compañías y a todo tipo de instituciones y profesionales a implementar el ROI Marketing en sus organizaciones,
procesos y procedimientos. Sus herramientas y servicios para alcanzar dicha meta son:
E
Formación y talleres: A través de una serie de cursos personalizados, generalmente talleres de uno o dos días, el
ROI Marketing Institute prepara a equipos de marketing y ventas con el fin de orientar sus procesos y
procedimientos hacia la medición del retorno económico de sus inversiones comerciales y de marketing. El principal
objetivo de la formación es transferir los conocimientos sobre la metodología, cómo funciona en casos reales y la
teoría que la respalda.
Certificación: El ROI Marketing Institute es la única institución mundial autorizada para otorgar certificaciones
profesionales y corporativas de ROI Marketing que avalan competencias y conocimientos acerca de la Matriz de
ROI Marketing ©, que han sido demostrados junto con una capacidad comprobada para mantenerlos operativos en
el tiempo. Las certificaciones aportan un gran valor agregado al currículo de los profesionales (Certificación
Profesional) y envían un mensaje claro a inversores y accionistas sobre una política empresarial de gestión de flujo
de caja (Certificación Corporativa). La certificación tiene dos objetivos principales: garantizar que los profesionales
y las organizaciones no solo adquirieron el conocimiento sobre la metodología y cómo funciona, sino que también
demostraron la capacidad y habilidad para ponerlo en práctica a través de casos reales. Con la Certificación
Corporativa, las compañías están enviando un claro mensaje al mercado, a stakeholders y accionistas, haciendo
manifiesto que la organización adopta el ROI Marketing como modelo de gestión y que el ROI es su indicador de
rendimiento estándar para el manejo de los presupuestos comerciales y de marketing.
Despliegue metodológico: Para las organizaciones más comprometidas, ROI Marketing Institute y su equipo de
consultores pueden diseñar, planificar y comenzar a implementar modelos de gestión internos que permitirán a la
organización estandarizar el proceso de medir el retorno económico del marketing e inversiones comerciales. El
objetivo principal de este servicio es asegurar que la gestión orientada a resultados económicos y de negocio forme
parte de los procesos y procedimientos estándar de la organización, ya sea creando paneles de control que se nutren
de sistemas existentes (ERP, CRM, etc.) o instalando un sistema completamente nuevo que permita medir el retorno
económico de inversiones comerciales y de marketing. La decisión de agregar o no una capa tecnológica dependerá
de cómo esté diseñada la infraestructura de manejo de la información de la organización. Siempre se puede lograr
sin la necesidad de instalar ninguna capa tecnológica, ya que muchas empresas cuentan con sistemas para gestionar
los hitos y consultas necesarias para evaluar proyectos desde su perspectiva económica. En estos casos, solo se trata
de generar un panel de control para este propósito específico.
Consultoría: ROI Marketing Institute presta servicios a través de una red de socios internacionales y analistas,
quienes pueden realizar ciclos de evaluación ROI de proyectos y campañas de marketing y ventas para todo tipo de
organizaciones en cualquier parte del mundo. La asesoría proporciona una evaluación eficiente de proyectos y
campañas, entregando informes completos que incluyen, como mínimo, diagnóstico, evaluación y recomendaciones.
Ayuda a organizaciones que no cuentan con recursos o habilidades para llevar a cabo evaluaciones de retorno
económico, obteniendo una visión global y experimentando de primera mano, el alcance y despliegue de la
metodología de la Matriz de ROI Marketing ©.
Auditoría: Muchos accionistas, directores generales, directores financieros, gerentes generales, directores
ejecutivos, auditores y personas responsables de las cuentas de pérdidas y ganancias en general siempre se preguntan
cuál es la contribución económica real del marketing y algunas iniciativas comerciales en muchas compañías y
organizaciones. Para ellos, ROI Marketing Institute ha desarrollado un servicio de auditoría que proporciona
respuestas concretas y un análisis comparativo que describe cómo le está yendo a la compañía en términos de sus
gastos comerciales y de marketing en relación con otros indicadores comerciales, la industria y competidores.
Proporciona una serie de recomendaciones para la mejora y optimización. Utiliza indicadores internos y externos
con un enfoque proactivo, confidencial y objetivo de los datos. También proporciona seguimiento de los cambios
con un informe de evolución.
Qué se puede esperar de este libro
ste libro está organizado en cuatro partes para facilitar su lectura y comprensión.
E
La parte I se denomina «Acerca de la economía del marketing y de los proyectos comerciales». A través de
varios capítulos, esta parte ofrecerá una interpretación general de por qué necesitamos calcular el retorno económico
de las actividades comerciales y los proyectos de mercadotecnia. A su vez ahondará en qué significa la economía del
marketing y comercial, por qué es importante y cómo utilizar este concepto para mejorar la organización en general
y los departamentos de ventas y marketing, a la vez que incrementa el impacto de sus principios y prácticas en la
carrera profesional de quienes lo practican. En el cambiante mundo de hoy en día, el marketing y las ventas no
pueden estar exentas o separadas de las constantes tempestades que afectan a las empresas, países, economías,
administración y comportamiento del consumidor. El modelo de relación entre todas las variables cambia
permanentemente; la presión sobre los gestores de negocio para adaptarse, planificar y reaccionar está aumentando y
la necesidad de resultados a corto plazo abre el camino hacia la sostenibilidad económica. Esta parte hablará también
acerca de cómo manejar la creciente necesidad de validar proyectos antes de la inversión, determinar posibles
resultados y escenarios, evaluar el resultado económico real y contar con mejores y más eficientes herramientas para
optimizar el uso de los recursos financieros al planificar proyectos y actividades futuras.
La parte II, «Cómo calcular el retorno económico de las actividades comerciales y los proyectos de marketing»,
ofrece una explicación detallada de cómo se desarrolló esta metodología revolucionaria, cuáles son los principios
que rigen su uso y las palancas necesarias para obtener inteligencia de negocio y, en última instancia, resultados
económicos de las iniciativas de marketing y ventas. Para lograr solidez en torno a las iniciativas comerciales y a la
rentabilidad de marketing, es necesario utilizar un enfoque sistemático que pueda garantizar factibilidad y
credibilidad. La Matriz de Marketing ROI © es una metodología en uso en más de veinte países en empresas y
organizaciones de todo tipo, tamaños, industrias, sectores y mercados. Esta parte se centrará en las directrices,
principios y enfoque paso a paso para pasar de la planificación a la ejecución, desde la fijación de objetivos hasta la
evaluación de resultados de proyectos comerciales y de marketing y campañas de todo tipo. Abarca los conceptos
principales como Cascada de ROI Marketing ©, Rampa de ROI de Marketing © y el Análisis de Sensibilidad ROI,
que ya fueron desarrollados en el primer libro, ROI Marketing. The New Performance Standard, más una evolución
exhaustiva que se generó desde el formato original hacia una metodología más eficiente, orientada a los resultados y
más fácil de usar. La parte II cubre la definición de lo que entendemos como retorno económico, la importancia de
un enfoque metodológico, la propia metodología y una herramienta útil para hacer un primer diagnóstico acerca de
cuán cerca está una organización de calcular el retorno económico real de las actividades comerciales y proyectos de
marketing.
La parte III del libro, denominada «Indicadores económicos del marketing y de las ventas: para qué sirven»,
abarcará las cuatro principales funciones de la metodología para evaluar las actividades de marketing y comercial
desde el punto de vista económico, que son: validación, predicción, evaluación e inteligencia de negocio. La
validación de proyectos o campañas tiene como objetivo determinar el umbral entre ganar o perder dinero con el
proyecto en cuestión, así como el escenario económico (resultado) en caso de alcanzar los objetivos, que sirve para
apoyar el proceso de decisión a favor o en contra. ¿Cuántas veces las empresas no visualizan este umbral y lanzan
promociones o campañas que, incluso vendiendo el cien por ciento del producto en los escaparates, todavía
perderían dinero? ¿Cuántas veces los comerciales o directores de marketing realmente calculan este umbral
económico? La segunda función es la predicción. El primer paso de esta función es encontrar el punto de equilibrio
de cualquier proyecto. Los comerciales y profesionales del marketing deben validar este umbral en términos de su
viabilidad comercial y de mercado. El siguiente paso en la predicción es generar escenarios posibles en función del
cambio de variables bajo control, que podrían afectar el resultado económico. El cambio en los objetivos, el nivel de
inversión, la distribución numérica, el momento, las tasas de conversión, etc. pueden ayudar a crear escenarios que
representen posibles resultados económicos que apoyarían no solo las decisiones a favor o en contra, sino también
definirían y establecerían las condiciones iniciales necesarias para alcanzar los resultados esperados.
Estas dos primeras funciones son fases previas a la inversión, que producen una de las grandes consecuencias
positivas de la gestión de las actividades comerciales y de marketing orientados a la economía: el establecimiento de
objetivos y una planificación orientados a resultados y no basados en actividades. La tercera función, ya de
posinversión es el proceso real de evaluación, que implica, durante y después de la ejecución, la medición del
impacto económico real de proyectos y campañas comerciales y de marketing. Funciona basándose en la Matriz de
ROI Marketing ©, a través de cuya implementación, las organizaciones podrán calcular el retorno económico de las
actividades de marketing y ventas. Usando casos reales históricos, esta parte guiará al lector, paso a paso, para
generar esta evaluación hasta llegar al retorno económico real de los proyectos comerciales y de marketing.
La cuarta función: la planificación es la que probablemente genera más valor para la organización. Mediante la
conclusión de ciclos de evaluación, las empresas comenzarán a reunir inteligencia de negocio que les ayudará a
planificar futuros proyectos y campañas con una perspectiva completamente diferente. A través de ratios de
conversión, retorno de proyectos y experiencias pasadas, los comerciales y profesionales del marketing comenzarán
a planificar con el impacto económico en mente, tratando los proyectos comerciales y de marketing como una
cartera de inversiones y reduciendo los márgenes de error. Esta última función también implica la necesidad de
adquirir capacidades de medición dentro de la organización, elevando la necesidad de establecer reglas y sistemas
que conviertan la evaluación económica de proyectos de ventas y mercadotecnia en procedimientos estándar y en
repositorios de información.
Esta tercera parte del libro mostrará, con casos reales, desde los más sencillos hasta los más complejos, los retos
con los que se iniciaron varios proyectos y cómo se resolvieron.
Por último, la parte IV denominada «Herramientas útiles» mostrará algunas herramientas y recursos útiles que
facilitarán el trabajo de aquellos más interesados utilizar esta metodología, ya que podrán utilizarlos en todo su rigor.
Cada parte está organizada en un formato sencillo de leer. Los capítulos son cortos y van directo al grano. Cada
uno de ellos incluye diferentes preguntas que el capítulo pretende responder, con puntos de reflexión y puntos
resumidos de conclusiones que pueden ser utilizados como una rápida referencia para consultas futuras y de fácil
implementación.
Por razones de confidencialidad, en la mayoría de los casos, cuando se mencionan números reales, se modifican
o cambian los nombres o sectores de las empresas, y cuando se mencionan las empresas reales, se alteran las cifras
reales.
¿Qué puede esperar de este libro? Este libro es una guía exhaustiva para cualquier persona involucrada en la
creación, producción e implementación de cualquier proyecto o campaña comercial o de marketing. Los
consumidores han cambiado, y el mundo de los negocios también ha sido radicalmente alterado. La velocidad de
cambio aumenta constantemente, y la experiencia en cualquier tipo específico de marketing, campo, canal de ventas,
distribución o medios es un valor relativamente decreciente. En el momento en que alguien se convierte en un
experto en cualquier medio, distribución o canal, este canal o medio ha cambiado o han aparecido otros nuevos,
forzando a los profesionales a reaprender y en muchos casos, empezar de cero. Este libro aborda un enfoque basado
en resultados que comienza con la meta en mente y recoge datos en varias dimensiones, desde lo cualitativo hasta lo
cuantitativo, no solo desde el punto de vista de la comunicación/mensaje, sino también desde el punto de vista del
impacto y el retorno empresarial, independientemente del canal, sector, medio o la actividad en juego.
A través del conocimiento adquirido con este libro, los lectores podrán responder a varias preguntas como:
•
¿Cuál es el beneficio (no solo de ventas) generado por las actividades comerciales y de marketing?
•
¿Qué piensan sobre mi empresa, mi marca o sobre mi producto o servicio?
•
¿Cuál es la rentabilidad de mi red de distribución?
•
La forma en que gestionamos nuestros presupuestos comerciales y de marketing ¿es la más eficiente desde el
punto de vista económico?
•
¿Qué y cuánto saben sobre mi empresa, mi marca o sobre mi producto?
•
¿Qué y cómo informo sobre los resultados económicos de mis esfuerzos de ventas y marketing?
•
¿Qué quiero que hagan las partes interesadas, clientes o consumidores con lo que piensan y saben sobre mi
empresa, mi marca o sobre mi producto?
•
¿Cuáles son los resultados de nuestra call to action?
•
¿Qué impacto tiene «lo que hacen» sobre mis ventas y sobre mis costos?
•
Si no puedo medir el impacto en ventas o costos, ¿cómo puedo definir el valor como intangible?
•
¿Cómo establezco los precios de las oportunidades de patrocinio?
•
¿Cuáles son los beneficios económicos de los patrocinios?
•
¿Cómo puede un cambio en nuestra red de distribución afectar a los resultados de nuestro negocio?
•
¿Estamos realmente ganando dinero (ganancias, no solo ingresos) con nuestros proyectos comerciales y de
marketing?
En este libro, usted aprenderá a establecer objetivos en seis diferentes dimensiones de medida (desde la
comunicación hasta el negocio, incluyendo el ROI), definir indicadores clave de rendimiento (KPI) que pueden
mostrar inequívocamente la relación causa-efecto entre lo que sucede en el mundo de la comunicación y su impacto
en el resultado económico de la empresa, así como recopilar y analizar datos para medir el impacto económico real
de sus ventas y proyectos de marketing.
Se propone una metodología que permite, independientemente del tipo de proyecto que estén gestionando
(activación de fuerza de ventas, eventos, redes sociales, marketing directo, marketing digital, acción comercial y de
distribución, actividades en puntos de venta, etc.) obtener el retorno económico (en flujos de caja reales) generado
por cada uno de esos proyectos o por todos ellos como una campaña. Este método cambia del enfoque basado en la
actividad a uno orientado a los resultados, de focalizar en la comunicación a centrarse en la comunicación más el
impacto en el negocio, y de uno basado en indicadores del medio (gross rating points (GRP), opportunity to see
(OTS), tasa de penetración (CTR), etc.) al resultado (ROI).
La pregunta entonces cambia de preguntarse cuántos GRP compró, respuestas directas, visitantes exclusivos a
una página web, satisfacción del cliente, «me gusta» en Facebook, CTR, OTS, audiencia, etc. (todas medidas
basadas en la actividad y relacionadas con los medios y canales) a cuál es el ROI. Este es un indicador único,
comparable, viable y transversal; se trata de un número que representa el dinero (no el valor) que estará en los
bolsillos del negocio y que la empresa podrá utilizar, por ejemplo, al final del mes para pagar salarios. Este libro
describirá cuándo usarlo y con qué propósito.
No existe una fórmula mágica para calcular el retorno económico de los proyectos de ventas y marketing;
ninguna hoja de cálculo tipo «caja negra» para introducir datos. No hay una matriz «única» que arrojará el número
mágico. Sin embargo, no hay que decepcionarse por la complejidad aparente del inicio. Hay una diferencia entre
complejidad y dificultad. La primera vez que se pone en marcha una evaluación de ROI puede parecer compleja,
engorrosa y, quizás, incluso imposible. La primera vez es necesario cambiar de paradigma y pensar de modo
diferente. Esto siempre plantea desafíos (profesional, personal y organizacional). Pero la complejidad se deriva de la
falta de práctica, de precedentes, de adopción de nuevos puntos de vista y de demandas no tan habituales de
información. Pero todo esto está lejos de ser difícil. Además, después de completar por primera vez un ciclo de
evaluación, los profesionales habrán establecido el primer objetivo de una nueva, más evolucionada, estratégica,
forma de gestionar los presupuestos comerciales y de marketing. Una vez establecidos los primeros factores de
relación, los criterios de monetización y los planes de recolección de datos, será mucho más fácil, más rápido y
menos cuestionable realizar una segunda evaluación de ROI.
En este libro, se presenta un método enfocado a construir un proceso creíble que genere valor en términos de
dinero; que sea simple, robusto, factible, preciso y confiable. Aborda la credibilidad de una manera directa a través
de:
1. Conjuntos de datos definidos y claramente identificables,
2. un enfoque sistemático del proceso y
3. un conjunto de reglas y objetivos.
A lo largo del libro, se presentan nueve casos para mostrar cómo el rendimiento del marketing sirve para mejorar
los resultados económicos de las empresas. Cuando ha sido necesario, los nombres e información de los clientes han
sido encubiertos para preservar la confidencialidad.
El lector observará, en diversos escenarios, para diferentes industrias y en variadas combinaciones de proyectos,
la lógica que está detrás de la planificación del marketing y acciones comerciales para obtener resultados
económicos.
El libro explora los retos de la recolección de datos de una manera medible y su vínculo con la valoración
monetaria.
Esta será una guía indispensable para los comerciales y profesionales del marketing que busquen comprender
más acerca del impacto en la cuenta de resultados de los proyectos y campañas comerciales y de marketing.
Puntos de referencia
•
A partir de ahora, siempre se trabajará en un entorno cambiante. ¡Conviértase en un experto en
el cambio!
•
Nuevas preguntas requieren nuevas respuestas.
•
Nuevas respuestas requieren nuevas formas de pensar y de hacer.
•
Es necesario planificar de una manera orientada a los resultados, más que centrados en la
ejecución de las acciones.
•
No existe una fórmula mágica para calcular el ROI.
•
Deberá adaptar el modelo de evaluación económica a su realidad y entorno.
•
Puede parecer complejo la primera vez, ¡pero no es difícil!
Opiniones de profesionales sobre el libro y la metodología
«No puede faltar en la biblioteca de ningún profesional del marketing. Fácil de leer, con ideas agudas y viables».
Sebastien Tondeur
CEO MCI Group, HQ
«Pensar en el marketing en términos de la contribución real y directa a la cuenta de resultados no es una práctica
común… conseguir medir el impacto en efectivo es excepcional».
Pablo Córdoba
Former Marketing Director Adult Cereals, Kellogg’s USA
«Un muy interesante sistema para definir, estructurar y medir el retorno de las inversiones de marketing. Una visión
nueva y pragmática acerca de uno de los aspectos fundamentales de la planificación estratégica del marketing».
Bernardo De Vicente
Group Chief Sales & Marketing Officer at Virgin Active HQ
«…lo uso cuando estoy planificando y principalmente cuando debo descontinuar un proyecto por falta de
rendimiento económico. He leído el libro dos veces, fue mi biblia durante el proceso de planificación de marketing».
Delmina Ferrari
BCD and Marketing Leader Chile
«…este modelo de gestión basado en la generación de valor se ha convertido en un hito en la empresa, no solo para
evaluar el retorno real de las inversiones, sino también para alinear, segmentar y organizar la gestión de las
relaciones con nuestros stakeholders».
Rafael Solís
Communication & Stakeholders Director EDP Renewables HQ
PARTE I
ACERCA DE LA ECONOMÍA DEL MARKETING Y DE
LOS PROYECTOS COMERCIALES
Capítulo 1
Por qué debemos calcular el retorno económico de las
actividades comerciales y los proyectos de marketing
1.1. Visibilidad del impacto económico de proyectos comerciales y de marketing: un
asunto crítico.
1.2. Por qué es necesario.
1.1. Visibilidad del impacto económico de proyectos comerciales y de
marketing: un asunto crítico
Dependiendo de la generación del lector, algunos recordarán la película Jerry Maguire (1996), donde Tom
Cruise, quien actúa como agente de un célebre deportista en decadencia, se vio obligado a gritar por teléfono, en voz
alta, de manera ridícula «Show me the money!» a su último cliente después de haber sido despedido de su empresa.
El único cliente que le quedaba presionaba a su desesperado agente (Tom Cruise) para recordarle, haciéndole gritar
una y otra vez, cuál debía ser el resultado más importante y final de su trabajo: ganar dinero. Este es el grito que la
mayoría de los gerentes generales y ejecutivos de alto nivel escuchan una y otra vez, año tras año, en las juntas
directivas y de accionistas; grito que se traduce también, y durante los últimos diez años más intensamente, a los
vicepresidentes de ventas y marketing, y a los directores de marketing y comerciales de todo el mundo.
Hasta la fecha, todos sabemos que la rentabilidad no es «el único» tema relevante para dar continuidad a una
empresa. Los retornos positivos, a corto plazo, no garantizan por sí solos la sostenibilidad de un negocio. También
tienen que ver otros factores como la sostenibilidad social y medioambiental, el reconocimiento de marca, la
reputación de la empresa, las políticas de inversión, las condiciones del mercado, la distribución y una larga lista de
etcéteras. Sin embargo, sin una rentabilidad sostenida a corto plazo, el resto no existiría.
Sin la visibilidad del impacto económico de los proyectos comerciales y de marketing, los esfuerzos que se
hacen desde estos departamentos se perciben como un gasto. La crisis económica mundial que se inició en 2007
agudizó la necesidad de comprobar cuál es la contribución monetaria real de las iniciativas de marketing y
comerciales a la cuenta de pérdidas y ganancias. La necesidad de ser más eficientes y reducir costos hizo que los
presupuestos de marketing fueran más volátiles, ya que fueron reconsiderados y cuestionados. Los planes de
marketing y comerciales empezaron a ser constantemente revisados, y los presupuestos comenzaron a ser tratados
como una variable de ajuste organizacional.
Sin embargo, las actividades comerciales y de marketing son una parte relevante e indispensable de cada
negocio, tanto como las finanzas, las cadenas de suministro y los recursos humanos. Las empresas constantemente
miden los retornos financieros de los flujos de caja, de los beneficios de su cadena de suministro y de la
productividad de su capital humano. Sin embargo, pocas veces se determinan, en términos financieros, los esfuerzos
de marketing y comerciales. En un sentido amplio, algunos lo hacen, pero en la mayoría de los casos ciertamente no
evalúan el costo de oportunidad de sus proyectos y campañas ni el retorno real (no solo la variación de ventas o el
«valor») de las inversiones comerciales y de marketing.
Este libro pretende demostrar que la contribución de la mayoría de (si no todos) los proyectos comerciales y de
marketing puede medirse en términos financieros; que el marketing es una inversión y que, como tal, deberíamos
poder determinar su retorno económico. Para la mayoría de las iniciativas comerciales y de marketing, hay una
manera de calcular el retorno en dinero efectivo.
El marketing es, y siempre será, una disciplina de la comunicación. Las empresas desean comunicar sobre la
identidad de su marca, sobre su mensaje, sobre su oferta de productos y servicios, sobre su compromiso social y
medioambiental, sobre su información para inversores, y la lista podría continuar. En todos los casos, con el objetivo
de una acción posterior (inmediata o a largo plazo) por parte del receptor (cliente, consumidor, parte interesada, etc.)
que tendrá un impacto en el negocio.
Los indicadores clave de rendimiento (KPI) de las iniciativas de marketing y comerciales han estado
tradicionalmente vinculados al mundo de la comunicación en términos de sus aportes a proyectos y campañas,
incluyendo al menos: impresiones, visitas, lectores, asistencia, respuestas, registro, adhesión, recuerdo,
conocimiento, intenciones, y así sucesivamente. Sin embargo, las iniciativas comerciales y de marketing rara vez se
evalúan en términos de sus retornos económicos reales. Mientras que en las finanzas el vínculo con el negocio
aparece en la cuenta de pérdidas y ganancias (P&L), y en recursos humanos se evidencia en los índices de
productividad, ¿dónde se muestra el vínculo del marketing con el negocio? No hay necesidad de demostrar que las
actividades comerciales y el marketing, si se ejecutan de manera correcta y eficiente, resultan positivas para las
organizaciones (a largo y corto plazo), pero sin indicadores económicos claros, los comerciales y profesionales del
marketing siempre medirán el rendimiento en términos de interacciones e impactos de comunicación, leads,
presupuestos, etc., contando habas en lugar de dinero (y las pocas veces que se contabiliza dinero es de ventas, que
no es un indicador de rendimiento del capital). Sin resultados y valores financieros, las empresas nunca podrán
demostrar si podrían haber alcanzado los mismos resultados con una menor inversión o la posible contribución
adicional de las inversiones marginales. El término recientemente acuñado performance marketing, aun cuando está
orientado a la consecución de resultados, no demuestra la contribución de marketing a la empresa de una manera
financiera cuantificable. Sin un indicador de rendimiento económico, estaremos honrando el famoso epitafio de John
Wanamaker dirigido al marketing como disciplina: «Estoy seguro de que la mitad del dinero que gasto en publicidad
se desperdicia; el problema es que no sé qué mitad».
La gestión de la economía de marketing y comercial ayudará a las empresas y organizaciones a vincular el
marketing con el negocio de una manera visible. Mediante el uso de la economía del marketing, manteniendo la
esencia de esta disciplina en la comunicación, las empresas estarán llevando la mercadotecnia directamente al
resultado de manera fiable, cuantificable y con suficientes recursos e información para planificar inversiones futuras.
Los presupuestos de marketing se considerarán como inversiones y no como una variable de ajuste o simplemente
como un costo.
Al margen de la industria en la que se encuentre o la disciplina de marketing en la que trabaje, la economía del
marketing ofrece una forma única, transversal, multifuncional y confiable de demostrar la contribución de la
mercadotecnia a la comunicación corporativa y al negocio de manera cuantificable económicamente, en dinero en
efectivo.
Lo mismo ocurre con las iniciativas de ventas o comerciales. Presumiblemente, podrían considerarse como
actividades de marketing, pero por varias razones, las empresas siguen esforzándose por separar el marketing de las
ventas como si fueran dos disciplinas diferentes, cuando en realidad tienen los mismos objetivos y alcance.
Entonces, ¿por qué la mayoría de las empresas todavía no utilizan la economía de las acciones comerciales y de
marketing como un estándar? La respuesta quizás reside en el hecho de que otras áreas de negocio como recursos
humanos, producción o finanzas tienen variables medibles de maneras más precisas y creíbles (interés,
productividad, inventario, etcétera) que pueden relacionarse directamente con los resultados económicos. En la
mayoría de los casos el marketing y, en menor medida, las actividades comerciales luchan por demostrar una
relación directa causa-efecto entre lo que hacen y el resultado económico del negocio.
Veamos el medio más utilizado en publicidad: la televisión. Literalmente, miles de millones de euros y dólares
se gastan anualmente a nivel mundial en publicidad televisada. El indicador de rendimiento estándar es el GRP
(gross rating point). Como es sabido por los profesionales del marketing, el GRP mide la cantidad de público
objetivo supuestamente alcanzado a través del anuncio. Pero en la mayoría de los casos los «marketinianos» no
obtienen, y la dirección general no exige, una conexión directa del impacto de tales inversiones sobre el negocio
(generalmente, ventas). Se supone, considerando la teoría clásica, que si se mantuviesen el resto de los elementos del
mix de mercadotecnia constantes, la variación en ventas se podría atribuir a la publicidad y, en algunos casos, podría
ser así. Sin embargo, en los últimos veinte años, la mercadotecnia y sus profesionales han experimentado una
profunda transformación, que incluye la aparición de nuevos medios y canales. Una revolución total en el
comportamiento del consumidor comenzó y aún está ocurriendo, junto con un enorme aumento en la velocidad de
cambio en todos los ámbitos. El peso relativo de la publicidad comenzó a disminuir (una tendencia confirmada por
una disminución, durante más de veinte años, de las inversiones publicitarias en medios convencionales,
favoreciendo a otros medios de comunicación como promociones, eventos, marketing digital y campañas en redes
sociales, por nombrar algunos) y con esto, la relevancia del único estándar de medición generalmente aceptado, el
GRP. Después de todo, el GRP es algo que se compra, y no el resultado de sus campañas de mercadotecnia, por lo
que si usted es un gerente o director general, no debería aceptar el GRP como un «resultado» de cualquier campaña,
pues es algo por lo que usted pagó.
Durante la última década, el personal de marketing y los comerciales se han enfrentado con mayor fuerza al
desafío de demostrar el valor de sus iniciativas para el negocio y luchado por mostrar ese valor en términos
financieros. Surgieron o se plantearon diversas formas de medir el retorno: intención de compra, retorno sobre las
emociones, satisfacción, retorno sobre la influencia, reputación, retorno sobre impactos, etcétera, pero ninguno de
ellos muestra el impacto económico real del marketing y las acciones comerciales.
Este libro propone una respuesta y formas de abordar este relevante y ampliamente expuesto asunto. Si las
ventas y el marketing tienen que vincularse por su naturaleza como fuentes de ingreso de la empresa y mostrar su
contribución económica, la Matriz de ROI Marketing © que se explica en este libro, y la forma en la que los
profesionales del marketing y comerciales la utilizan, traerá la posibilidad de monetizarlos a todos, generando, en el
proceso, un nuevo estándar de KPI comercial y de marketing único: el retorno.
Puntos de referencia
•
¡Enséñeles el dinero! (Show them the money!)
•
No solo se trata de la sostenibilidad económica, sino también social y medioambiental.
•
No podría haber sostenibilidad social y medioambiental sin sostenibilidad económica.
•
Las iniciativas de marketing y comerciales deben tratarse como una inversión, no como un costo.
•
Utilice indicadores económicos, además de los habituales KPI de interacciones.
•
Ventas y marketing quizás deberían ser el mismo departamento.
1.2. Por qué es necesario
Frente a la realidad de las dificultades económicas, las políticas de reducción de costos y la necesidad de retorno
a corto plazo, la visibilidad y el rendimiento económico deben abordarse con anticipación y regularidad en todos los
nuevos proyectos y campañas. Este libro muestra a los profesionales y gerentes de ventas y de marketing cómo
medir el éxito de sus proyectos, campañas e iniciativas de comunicación (internas o externas) por medio de un
patrón de éxito estándar comparable, interdisciplinario, multimedia, y multicanal, que incluye la evaluación de su
rentabilidad económica.
En conjunto, las mediciones de resultados cuantificables que incluyan el rendimiento económico (en lugar de
solo valor o indicadores de rendimiento no monetarios), tomadas a partir del uso de la metodología de la Matriz de
ROI Marketing © presentada en este libro, ayudarán a las organizaciones a registrar patrones de éxito, representando
datos cualitativos y cuantitativos obtenidos en diferentes niveles y en diversas dimensiones de medida, que reflejan
resultados tanto financieros como no financieros.
Las empresas, organizaciones públicas y sin ánimo de lucro, asociaciones y gerentes y directores en general no
pueden permitirse el inicio de proyectos sin la perspectiva de un escenario de rentabilidad factible y un plan de
evaluación claro. Los accionistas y partes interesadas (stakeholders) ya no aceptan evaluaciones subjetivas de
rendimiento; los analistas y los bancos necesitan mejores indicadores para dichas actividades que representan gastos,
pero que de alguna manera no tienen un impacto visible en las cuentas de resultados. Por eso, debemos añadir mayor
precisión y disciplina a la forma en la que se lanzan y evalúan los proyectos comerciales y de marketing. La cuestión
en juego no es si los proyectos comerciales y de marketing son buenos o malos: todos sabemos que ambos son
buenos para la salud y sostenibilidad de la empresa, y necesarios. La necesidad crucial es definir cómo utilizar los
presupuestos (escasos recursos) de la manera más eficiente, contribuyendo a maximizar los resultados financieros
positivos y definiendo criterios imparciales para decidir entre inversiones alternativas comerciales y de marketing.
Existe una creciente necesidad de saber, antes de la inversión, si un proyecto ganará o no ganará dinero si se
alcanzan los objetivos. También es necesario entender cuál es la influencia necesaria en las ventas para que un
proyecto comercial o de marketing se pague a sí mismo y poder desplegar posibles resultados y escenarios basados
en el uso de variables controlables, así como medir el impacto real económico en términos financieros de manera
contundente y creíble. Por último, es imperativo reunir y utilizar la inteligencia de negocio para sacar conclusiones,
evaluar desempeño y planear acciones y proyectos futuros que optimicen los resultados con mayores posibilidades
de éxito.
Con sus estándares conservadores y enfoque sistemático, la Matriz de ROI Marketing © resulta favorable para
directores financieros, junta directiva y director ejecutivo. Los resultados y conclusiones obtenidos le facilitarán al
departamento de ventas y marketing la consecución de fondos y presupuestos, apoyando proyectos y campañas;
mejorando procesos y procedimientos, así como su relación con la gerencia general, ejecutivos de alto nivel,
accionistas y stakeholders. Una importante ventaja de este proceso es que es dinámico y se enfoca en procesos de
mejora y en la generación de buenas prácticas, mientras mantiene su mira en resultados concretos. Si un proyecto o
campaña en particular no agrega valor, se pueden tomar medidas para hacerlo exitoso. Si una campaña existente no
funciona o se considera «no exitosa», este proceso mostrará un diagnóstico claro que ayudará a mejorarla o
proporcionará un motivo para descontinuarla.
Este libro describe un proceso creíble y fiable que puede ser utilizado por organizaciones multinacionales para
planificar y medir el éxito de proyectos y programas de ventas y de marketing en numerosas industrias y mercados.
A primera vista, el lector podría preguntarse: ¿es este solo otro libro con otra forma de medir resultados
económicos que me dará mucho trabajo basado principalmente en suposiciones? A medida que pase las páginas,
quedará claro que no lo es. Este libro cambiará la manera en que profesionales y organizaciones abordan y
planifican las actividades comerciales y de marketing. Presenta un modelo de gestión que puede convertirse en
operacional. Los lectores pronto verán que la forma en que definimos los resultados no es igual a otros libros. La
distribución numérica, asistencia a un evento, intención de compra, satisfacción, listado y visitantes a una web no
son el resultado generado por las actividades comerciales y de marketing, sino su aporte, su producto. El difundido y
de uso generalizado modelo de indicadores de rendimiento únicamente de comunicación y distribución para
marketing y ventas ha muerto. Las iniciativas comerciales y de marketing, así como la logística, finanzas y recursos
humanos son variables de negocio y, en este sentido, la dirección general y los gerentes no deben dejar de mostrar su
contribución al negocio de una manera monetaria cuantificable (aunque no contable), como el flujo de caja y los
beneficios producidos.
El modelo de gestión de ROI Marketing representa una forma de ubicar las actividades comerciales y de
marketing bajo el paraguas del negocio. No se trata de lo que haces, cómo lo haces, ni dónde lo haces; se trata de
cómo todo esto afecta a las comunicaciones y al negocio, mostrando su valor monetario, al tiempo que contribuye a
la sostenibilidad social y medioambiental.
Es la razón por la cual ahora, más que nunca, los proyectos comerciales y de marketing deben examinarse
detenidamente antes, durante y después de la inversión e implementación.
Antes de la inversión, los profesionales de ventas y marketing deben verificar el proyecto en términos de la
siguiente pregunta: ¿cuál sería el impacto económico (social y medioambiental) de mi proyecto si alcanza sus
objetivos? Independientemente de la respuesta a esta primera pregunta, los gerentes deben crear modelos predictivos
que les permitan responder a estas preguntas: ¿cuál es el umbral de rentabilidad de mi proyecto en términos de
ventas? ¿Es alcanzable? ¿Qué pasa si cambio algunas de las variables que están bajo mi control?
Una vez hecha la inversión y la ejecución del proyecto, el personal de ventas y de marketing debe ser capaz de
medir con exactitud y credibilidad el resultado económico real de aquella, así como evaluar el mismo proyecto desde
diferentes perspectivas y variables (tangibles e intangibles).
Por último, la realización de ciclos de evaluación debe generar inteligencia de negocio, que se utilizará para
planificar futuros proyectos de una manera más precisa y eficiente, optimizando recursos y gestionando beneficios
con los aspectos sociales y medioambientales en mente.
Puntos de referencia
•
Los gerentes deben saber si su proyecto ganará dinero o no antes de invertir en él, en el caso de
alcanzar los objetivos.
•
Los gerentes deben saber qué influencia en ventas es necesaria para que un proyecto se pague
a sí mismo y confirmar su viabilidad comercial.
•
Para todos los proyectos comerciales y de marketing, los gerentes deben medir su contribución
al negocio en términos financieros. Sin resultado monetario real no hay ROI.
•
Los profesionales de ventas y marketing deben construir modelos predictivos para generar
posibles escenarios al cambiar las variables que tienen bajo control.
•
ROI es el nuevo indicador de desempeño estándar para actividades de marketing y comerciales.
•
Los procesos y procedimientos de medición deben ser sencillos, robustos, viables, precisos, y
confiables.
•
Los ciclos de evaluación deberán generar inteligencia de negocio que no solo diagnostique la
contribución de un proyecto pasado, sino que también ayude a optimizar los recursos mientras
se planifican los futuros.
PARTE II
CÓMO CALCULAR EL RETORNO ECONÓMICO DE
LAS ACTIVIDADES COMERCIALES Y LOS
PROYECTOS DE MARKETING
Capítulo 2
Medición y evaluación en marketing y ventas: la Matriz
de ROI Marketing ©
2.1. El asunto en juego.
2.2. Qué es ROI Marketing.
2.3. Directrices de ROI Marketing.
2.4. Barreras para la implementación de ROI Marketing.
2.1. El asunto en juego
Medir y evaluar resultados en proyectos y campañas comerciales y de marketing ha sido, y sigue siendo, un tema
candente en conferencias, seminarios en línea, artículos y escuelas de negocios. También es uno de los temas más
controvertidos y abiertos a la discusión entre todo tipo de gerentes y en todas las industrias. Es difícil encontrar
puntos de coincidencia y criterios comunes que faciliten juzgar el posicionamiento, los conocimientos adquiridos y
las interacciones de forma comparativa entre diferentes proyectos que utilizan diferentes medios, diferentes canales,
un variado grupo de objetivos comunicacionales, varios KPI y un vínculo impreciso con el impacto comercial y de
negocio. Profesionales y organizaciones luchan por encontrar, usar y obtener consenso sobre las formas de medir y
evaluar, de forma fiable y creíble, los proyectos de ventas y marketing. Además, es comúnmente aceptado, incluso
por la dirección general, lo difícil que resulta medir o evaluar proyectos y campañas de marketing desde el punto de
vista del impacto económico. Por lo tanto, para la pregunta ¿cuánto dinero generó esta campaña?, apenas hay una
respuesta y, peor aún, la pregunta nunca se plantea porque la mayoría asume que no es posible medirla de forma
fiable.
Aunque se ha acentuado el interés por el tema y se ha logrado gran progreso (gracias, en gran medida, al acceso
a nuevas tecnologías y al advenimiento del marketing digital), sigue siendo un asunto que representa un desafío para
la mayoría de los departamentos de ventas y de marketing, y ejerce presión sobre muchos gerentes y gestores de
negocio. Sin embargo, independientemente de la posición adoptada sobre el tema, la demanda y la necesidad de
medir y evaluar el retorno económico de las actividades comerciales y de marketing continúan intensificándose.
El dilema que rodea la evaluación financiera de las actividades comerciales y de marketing es una fuente de
frustración para muchos altos ejecutivos. La mayoría de los profesionales se dan cuenta de que las inversiones de
marketing y las iniciativas comerciales son necesarias, pero casi todos luchan por encontrar pruebas que demuestren
el impacto económico real en el negocio. El marketing se gestiona entonces como un gasto volátil, ya que se usa
como variable de ajuste de caja, más que como una inversión. El retorno esperado de las actividades comerciales y
de marketing está relacionado con los resultados obtenidos en términos de las variables vinculadas a los cuatro
pilares de marketing (producto, precio, posicionamiento y comunicación), y aunque se puede inferir cierto grado de
impacto en el negocio, en muchos casos no se cuantifica y casi nunca se justifica. Ascender en la escala de valor
estratégico para realmente mostrar el dinero generado para el negocio es una tarea desalentadora, hasta ahora rara
vez alcanzada.
La tendencia en la evaluación de marketing y actividades comerciales se dirige a medir ciertos aportes del
proyecto que, al tiempo que muestran valor, no revelan los flujos de caja necesarios para para mantenerla o para el
negocio. Esto últimamente se ha denominado «performance marketing». Pero ocurre que si bien estas aportaciones
son parte de las consecuencias de nuestras actividades de marketing y comerciales, y ciertamente son importantes en
su conjunto, no muestran su influencia directa en el negocio desde el punto de vista financiero. Después de todo, las
ventas y el marketing utilizan los recursos financieros de la empresa, ¿por qué no debería medirse su rendimiento en
función de este recurso?
Con frecuencia, los profesionales del marketing y los comerciales se enfrentan a algunas de las siguientes
preguntas:
•
¿Cómo puedo transformar los resultados obtenidos de las comunicaciones y las interacciones comerciales en
liquidez generada para el negocio?
•
¿Cómo puede mi medición y evaluación ganar credibilidad a los ojos de las partes interesadas?
•
¿Qué pasa si los resultados son negativos? ¿Cómo afectará a mi carrera? ¿Representa algún riesgo para mí?
Incapaz de encontrar respuestas claras y concretas a estas preguntas, la industria se desplazó hacia estándares de
rendimiento menos exigentes, los cuales, aunque fueron comúnmente aceptados, estaban lejos de las expectativas y
demandas de información de los altos ejecutivos y gestores del negocio. Es necesario pasar de solo medir el alcance
e impresiones a profundizar en las variables económicas de negocio, especialmente el beneficio. Pasar de contar
habas a definir el valor monetario real.
Este libro muestra cómo medir la contribución de marketing de forma contabilizable. El retorno de una inversión
(ROI) habla de dinero; es el excedente que se genera después de realizar una transacción comercial o de negocio.
Medir el ROI es la única manera de demostrar que las actividades de marketing y comerciales son una inversión en
lugar de un gasto o costo. Sobre la base de esta necesidad de medir el rendimiento, en los últimos años hemos visto
una tendencia al crecimiento de los procedimientos de evaluación, que avanza hacia:
•
La medición de variables cualitativas (reputación online, «aceptación», posicionamiento, etcétera).
•
El uso de herramientas digitales, medios y canales para medir (redes sociales, dispositivos móviles,
aplicaciones, etcétera).
•
El uso de nuevas herramientas y tecnologías en marketing: geolocalización, internet of things (IOT) en el
punto de venta (POS), comunicación de proximidad (near field communication), RFID (identificación por
radiofrecuencia), etcétera.
•
Búsqueda de nuevos estándares de medición: CTR (tasa de penetración), «me gusta», visitas únicas a web,
etcétera, reemplazando o ampliando los tradicionales GRP (gross rating point) y OTS (opportunity to see).
•
La participación e influencia de los consumidores a través de los llamados medios ganados, mención social,
reputación online, etcétera.
Todos estos procedimientos representan herramientas para demostrar cuál es la aportación generada por los
esfuerzos de comunicación de las organizaciones, la influencia que las actividades comerciales y de marketing
tienen sobre cómo piensan las personas acerca de los productos y servicios de las empresas, lo que saben de ellos y
cómo interactúan (registros, «me gusta», visitar el sitio web, descargar aplicaciones, comentarlas en las redes
sociales, etcétera). Pocos de ellos (si es que los hay) realmente demuestran, por sí mismos, el impacto sobre las
variables de negocio, como el flujo de caja o beneficio. Además, ninguno de los procedimientos y herramientas
mencionados demuestra, de manera fiable y generalmente aceptada, cuánto dinero generó el proyecto para la
empresa. Afortunadamente, al tener este libro en sus manos, esto está a punto de cambiar.
El ROI está surgiendo cada vez con más fuerza como indicador fundamental en numerosos sistemas de medición
y evaluación. Es un indicador en demanda creciente que la mayoría de las organizaciones tienen en su lista de
deseos. Pero solo algunos realmente miden el ROI en proyectos comerciales y de marketing de manera regular, y
casi nadie lo utiliza como modelo de gestión de ROI Marketing.
Puntos de referencia
•
No se deje engañar: el retorno económico real de los proyectos comerciales y de marketing sí se
puede medir.
•
El performance marketing no equivale al ROI Marketing.
•
No se conforme con indicadores de rendimiento menos exigentes; busque y pida medidas
vinculadas al negocio.
•
Sin dinero, no hay retorno de la inversión (ROI). La valoración económica (que se hace en la
valoración de la exposición mediática, por ejemplo) no es igual al retorno.
•
Adopte el retorno económico real (ROI) como una medida de rendimiento estándar.
2.2. Qué es ROI Marketing
ROI es un acrónimo financiero utilizado para definir el valor generado (retorno) por un determinado gasto (la
inversión) una vez descontado el gasto. Su definición ayuda a tomar futuras decisiones de inversión, ya que puede
determinar flujos de caja futuros y costos de oportunidad de las inversiones. Y funciona para todo tipo de inversión.
Sin embargo, cuando el departamento financiero calcula el retorno de cualquier inversión, generalmente se trata de
inversiones de bienes de capital, poco frecuentes, con un impacto a largo plazo, de generalmente grandes sumas de
dinero. El valor presente neto (NPV, de su sigla en inglés) y los futuros flujos de caja descontados también tienden a
incluirse en los cálculos. Las inversiones en marketing y campañas comerciales conllevan un diferente proceso y
patrón en la toma de decisiones. Generalmente tienen una perspectiva y un ciclo a corto plazo (un año o menos), en
muchos casos incluyendo cantidades de dinero inferiores y, por lo tanto, ocurren con mayor frecuencia. Pero es
también dinero invertido con la expectativa de generar retornos positivos y, al agregar las cantidades invertidas,
estas suelen ser superiores a las inversiones antes mencionadas.
Adicionalmente, los proyectos de marketing o campañas comerciales son escalables y tienen múltiples posibles
variaciones. Esto suma una nueva dimensión al concepto de inversión marginal y hace que la evaluación y
proyección de ROI sea un indicador más relevante e impactante. Los gerentes de marketing pueden crear una
campaña publicitaria de un millón de euros o utilizar la misma creatividad para hacer una campaña de cinco
millones de euros. Pueden usar esta cantidad de dinero buscando los mismos objetivos, pero utilizando diferentes
medios o canales. Pueden decidir, por ejemplo, invertir este dinero en marketing promocional o en una combinación
de campañas en redes sociales.
Por otra parte, los «marketinianos» pueden usar el mismo tipo de medios o canales para obtener resultados
diferentes. El departamento financiero y el de producción no pueden utilizar dos máquinas completamente diferentes
para fabricar un mismo producto o decidir utilizar exactamente la misma máquina para fabricar tres productos
diferentes, con la misma facilidad con que los profesionales del marketing podrían cambiar tanto objetivos como
medios y canales. Esto hace de las decisiones de inversión en marketing un proceso más complejo para el cual los
comerciales y publicistas, y el marketing como disciplina, necesitan una forma más compleja que evalúe el impacto
económico de sus proyectos, tenga credibilidad y amplíe el valor estratégico del marketing dentro de la
organización.
Eso es lo que implica el ROI Marketing. Se trata de un modelo de gestión de acciones comerciales y de
marketing que insta a cambiar la forma en la que las organizaciones:
•
Planifican el marketing y las acciones comerciales,
•
ejecutan el marketing,
•
evalúan y reportan sus resultados,
•
analizan su impacto y
•
generan inteligencia de negocio.
No significa revolucionar la forma en la que hacemos marketing, sino evolucionar hacia un modelo de gestión de
ventas y marketing más relevante, mensurable y de impacto para la economía del negocio. Representa una forma de
gestionar los presupuestos de marketing y acciones comerciales.
Implementar el modelo de gestión de ROI Marketing implica:
•
una estrategia de marketing más relevante para la empresa,
•
altos ejecutivos felices con mejores capacidades para tomar decisiones,
•
mayor capacidad de mejorar resultados,
•
una mejor y más fuerte posición para negociar los presupuestos,
•
conectar y alinear los departamentos de marketing, comercial y de ventas,
•
mejorar la capacidad de gestión de comerciales y personal de marketing y
•
mejora continua y generación de mejores prácticas de ventas y de marketing.
Por lo general, un ciclo de campaña comercial o de marketing simplificado podría representarse con el siguiente
camino:
Fijación de objetivos => planificación de proyectos => implementación de proyecto => comportamiento de
consumidores o clientes => medición de resultados => conclusiones y supuestos => planificación de nuevos
proyectos.
El modelo de ROI Marketing incorpora una nueva dimensión, contribuyendo a mejorar y optimizar la forma en
la que el personal de marketing y de ventas llevará a cabo la planificación, ejecución, evaluación y análisis de sus
proyectos y campañas. No cambia el ciclo o camino sino la forma en la que evoluciona y la calidad de los resultados
que se miden.
Usar el modelo de ROI Marketing significa que los departamentos de marketing pasarán de la planificación
basada en las asignaciones presupuestarias pasadas y futuras a la planificación basada en los retornos medidos y
esperados.
¿Cuál sería la diferencia entre practicar ROI Marketing o no?
TABLA 1
MARKETING Y VENTAS SIN ROI FRENTE A MARKETING Y VENTAS CON ROI
Actividades de marketing y ventas sin ROI
Actividades de marketing y ventas con ROI
Basado en actividades
Orientado a resultados
Varios KPI para diferentes proyectos
Un KPI para todos los proyectos
Impacto evaluado solo en la comunicación Impacto evaluado en la comunicación y en el negocio
Iniciativa de marketing y ventas = costo o gasto
Iniciativa de marketing y ventas = inversión
Puntos de referencia
•
El ROI Marketing es un modelo de gestión, no un sistema.
•
El ROI Marketing no es un instrumento de postanálisis (que se usa después de la ejecución); es
una herramienta de planificación y diagnóstico para optimizar la gestión y obtener beneficios.
•
ROI Marketing no solo sirve para evaluar proyectos, sino también para generar inteligencia de
negocio.
•
Para implementar el ROI Marketing, los departamentos de ventas y marketing deben trabajar de
manera convergente.
2.3. Directrices de ROI Marketing
Tal como se ha señalado, sin dinero no hay retorno de la inversión (ROI) y eso es cierto. ¿Significa esto que
mediante el uso de la Matriz de ROI Marketing © las empresas podrán medir el ROI de todos los proyectos y
campañas? Ciertamente no. Podría haber proyectos cuyo objetivo no sea un claro impacto mensurable en el
beneficio a corto plazo. Consideremos, por ejemplo, las donaciones. Podemos establecer una conexión entre cómo
estas influyen en las decisiones de compra de una manera relevante, estadística, para inferir el impacto de esa
donación sobre las ventas durante un período determinado. Sin embargo, el equipo que originó la «idea» de la
donación pudo haberlo hecho no solo para obtener beneficios, sino también —y lo más importante— para enviar un
mensaje claro a la sociedad sobre su compromiso con la sostenibilidad social o medioambiental. A través de la
donación, la empresa le habla a la sociedad sobre sus valores y principios. Esto podría influir en las decisiones de
compra, pero ese no es el objetivo de la donación. Entonces, la pregunta sería: ¿vale la pena medir el ROI de esta
donación? ¿Obtener un retorno financiero positivo era una de sus metas? Podría haber otros casos en los que la
evaluación del proyecto desde la perspectiva de ROI Marketing tendría un impacto sobre la inversión en sí que
resultaría demasiado alto (recuerde que el costo de medir el ROI es parte de la inversión comercial o de marketing)
haciendo la evaluación inviable. Sin embargo, en algunos casos, podemos ejecutar un Análisis de Sensibilidad ROI
© (como se describirá en la descripción de la Matriz de ROI Marketing © más adelante) y comprobar, antes de la
inversión, el potencial de un proyecto dado para generar resultados de retorno positivos o negativos y su punto de
equilibrio.
Una cosa es cierta y es que, en ambos casos, posiblemente no tendremos una cifra de ROI al final del proyecto.
Esto no significa que no podamos medir su impacto en las otras dimensiones de medida de ROI Marketing, como
los impactos de los mensajes en el posicionamiento, las interacciones y los costos. No debería existir ninguna
inversión a ciegas con la esperanza de conseguir algún impacto intangible. Incluso si recopilamos información de
tipo soft data, podemos medir su impacto. No se trata de un impacto financiero (al menos a corto plazo); no es un
ROI, pero sigue siendo un impacto. En muchos casos, este podría ser el objetivo del proyecto.
Para el resto de los proyectos que buscan obtener un impacto positivo en la cuenta de resultados del negocio, las
siguientes siete directrices proporcionarán integridad y robustez al proceso general de evaluación y medición.
Directrices de ROI Marketing:
1. Los esfuerzos y planes comerciales y de marketing deben estar alineados con la misión, visión y objetivos
globales de la empresa; que son los pilares del negocio.
2. No es posible medir el ROI de ningún proyecto sin antes establecer los objetivos adecuados.
3. Planifique para recopilar, analizar y extraer conclusiones de los datos.
4. Los analistas deben utilizar datos significativos (que representen de forma real y consistente al grupo al que
se refieren).
5. Todos los datos utilizados deben seguir criterios conservadores. Utilice el peor escenario posible.
6. Para alcanzar una cifra de ROI, es necesario utilizar conexiones y medidas financieras (sin dinero, no hay
ROI).
7. Establezca consenso sobre la metodología y el modelo con el nivel al que vaya a reportar antes de mostrar
los resultados. Genere credibilidad y aceptación del método antes de comunicar los resultados.
En todos los casos, los lectores deben tener presente que existe la posibilidad de medir el ROI en todos los
proyectos de marketing. Es solo una cuestión de tiempo y recursos.
2.4. Barreras para la implementación de ROI Marketing
La primera vez que medimos el ROI real de las actividades comerciales y de los proyectos de marketing puede
resultar difícil y complejo, pero con rigor metodológico y relevancia, se puede poner en marcha un sistema de
procesos, de manera tal que los departamentos comercial y de marketing no experimenten una revolución sino un
evolución hacia una generación de mayor impacto y relevancia estratégica dentro de la organización. ¿Cuáles son las
principales barreras con las que el ROI Marketing se encuentra en la mayoría de las organizaciones?
•
Una definición precisa de ROI
¿Cuántas veces hemos oído hablar de ROI en el mundo del marketing? Ciertamente, muchas. Pero ¿cuántas
veces escuchamos la misma definición de una sigla tan simple? Estoy seguro de que el lector puede haber oído
hablar de marketing de rendimiento (performance marketing), ROI de las emociones, retorno de la reputación y una
larga lista de retornos que de alguna forma muestran el valor (en la mayoría de los casos nunca monetario) generado
por una actividad o proyecto de marketing. Pero esta variedad de interpretaciones y la falta de una definición clara es
lo que, sin pretenderlo, hiere la credibilidad del concepto y del marketing en general. En el caso de actividades
comerciales, aunque parezca más sencillo, los gerentes por lo general no definen un retorno real de dichas
actividades y se conforman con contar las habas de siempre. Tomemos la industria del seguro, por ejemplo: el
indicador de desempeño clave es, en muchos casos, la emisión de pólizas, lo que significa que se ha emitido
(redactado) un contrato de seguro; pero esto no significa que dicha póliza haya sido pagada, ni que la empresa se
haya beneficiado económicamente de ella.
•
La idea de que medir el ROI real es demasiado complejo
La evaluación puede resultar complicada porque los proyectos son distintos, utilizan medios y canales diferentes,
y los segmentos de industrias y consumidores varían enormemente. Implementar un proceso de evaluación de ROI a
través de múltiples proyectos o campañas puede resultar complejo. La dificultad surge para desarrollar modelos
teóricamente sólidos, sencillos, creíbles y viables. La idea general es construir el modelo de medición desde la
planificación de proyectos y campañas de manera que, durante la implementación, la metodología se adapte al
proyecto y no al revés. Al final, el ROI Marketing es un modelo de gestión. La primera vez, con procesos limitados
o inexistentes y falta de referencias, establecer los criterios de medición y generar consenso interno podría parecer
complejo. Pero pronto, los esfuerzos darán sus frutos, y después del primer ciclo de evaluación, se convertirá en un
procedimiento que genera valor de manera simple e incuestionable.
•
Falta de rigor metodológico y relevancia
Según lo indicado anteriormente, el ROI es un tema frecuentemente citado en numerosas conferencias, artículos,
eventos y escuelas de negocios. Muchos hablan de ello de diferentes formas y con definiciones amplias y ligeras.
Una vez leí que en marketing, el ROI es igual a ROA (retorno de los activos) o que el ROI en el mundo de los
eventos se mide en emociones o experiencias. ¿Puede imaginar su salario de fin de mes pagado con emociones?
Peor aún: muchos modelos o sistemas que se usan en algunas organizaciones carecen del enfoque sistemático y
conservador necesario para que sean sólidos y creíbles.
•
Falta de estandarización
La misma naturaleza de las actividades comerciales y de marketing permite diversas formas de medir lo mismo
(modelos de atribución) o la misma forma para medir diferentes indicadores (por ejemplo, medir impresiones). Sin
estándares comunes, cada responsable de proyecto o de campaña, cada gerente de marca o de producto o cada
división dentro del departamento de marketing (marketing de punto de venta, etc.) podría definir su propia fórmula
de evaluación o modelo de ROI, perjudicando la credibilidad y escalabilidad.
•
Incapacidad de establecer criterios de conversión o modelos de atribución
Admitámoslo: la falta de transparencia en el sector de los medios de comunicación (no solo digital) ayudó a
crear una barrera muy alta cuando se trata de determinar modelos de atribución o de conversión. Se crearon muchas
cajas negras «mágicas», se inventaron nuevos términos y se utilizaron indicadores incomprensibles que terminaron
confundiendo, a veces de manera engañosa, a los tomadores de decisiones. En la mente de los gestores de la mayoría
de las organizaciones, la idea de estructurar su propio modelo de atribución aún no ha evolucionado.
•
Con frecuencia, la evaluación se adopta como una actividad de postanálisis (posterior a la ejecución)
Cuando se considera la evaluación como un proceso complementario a la ejecución del proyecto, pierde la
capacidad de ofrecer resultados de negocio cuantificables. La medición y la evaluación de proyectos y campañas
comerciales y de marketing deben engendrarse dentro de la misma planificación y estructura de proyecto. Los
objetivos deben definirse desde el inicio: el plan de recolección de datos y todo el plan de proyecto deben
establecerse tanto desde la perspectiva de ROI y del negocio como desde el punto de vista de la comunicación. Al
igual que cuando alguien sale a correr, no puede hacerlo hasta cansarse y luego tratar de saber cuánta distancia y por
cuánto tiempo corrió, a menos que con anterioridad haya planificado llevar un podómetro o encender un GPS, medir
el rendimiento económico de las actividades comerciales o de marketing será muy difícil de lograr si no se planifica
de antemano.
•
Desconocimiento sobre cómo vincular los resultados de las acciones comerciales y de marketing como
variables que impactan en la cuenta de resultados
La clave de ROI es poder transformar todos los aportes de acciones comerciales y de marketing en resultados
monetarios, lo que significa que, con tiempo, recursos y una metodología sólida (como la Matriz de ROI Marketing
©), los gerentes podrán convertir, en la mayoría de los casos, lo que hacen en el ámbito de la comunicación en
dinero (incluidos los intangibles). Con el fin de vincular los resultados de la comunicación en su sentido más amplio
al impacto empresarial, es necesario manejar estadísticas, modelos matemáticos y variables relacionadas con el
negocio, como los márgenes de beneficio neto y bruto, el valor de la vida útil del cliente, etc. Sin embargo, no es
necesario ser matemático. Para la mayoría de los profesionales, el uso de modelos estadísticos es confuso y difícil de
asimilar. Se necesita precisión estadística cuando se miden variables de alto impacto/estratégicas; sin embargo, en
muchos casos, estadísticas y cálculos simples es todo lo que necesitamos, y la mayoría de las veces podemos
encontrarlos con facilidad en la red o como parte de las fórmulas estándar de las hojas de cálculo.
•
No entender el beneficio de la evaluación a mediano y largo plazo
No saber si uno está enfermo no significa que esté sano. De igual forma, no saber si un proyecto pierde dinero no
implica que lo esté ganando. Tarde o temprano, alguien tendrá que pagar la cuenta. Al evaluar el retorno económico,
los gestores de proyecto no deberían temer a los resultados negativos; peor sería no enterarse y seguir perdiendo
dinero durante años. El ROI Marketing permite a los departamentos de marketing y comercial alinearse y mostrar su
contribución a los objetivos de negocio, vinculando dicha contribución a un presupuesto (convirtiendo así el
marketing y las actividades comerciales en una inversión). También crea referencias para proyectos futuros, un
apoyo sólido a los que funcionan y una imagen clara de aquellos que no, facilitando así el cambio de procesos o su
eliminación, contribuyendo al bienestar de la organización y a la optimización de recursos. Mostrar con precisión
dicha contribución (sea negativa o positiva) solo puede hablar bien de las habilidades y aptitudes de los
profesionales del marketing y ventas como miembros de la organización. Por supuesto, si los resultados son
negativos, es conveniente (siempre pensando en la contribución a la empresa) aportar opciones e iniciativas que
puedan cambiar estos resultados o presentar proyectos alternativos que podrían tener, o tendrían, un retorno positivo.
•
Incapacidad de transformar la inteligencia de negocio en operaciones
Dado que el cálculo de ROI no está estandarizado y no cuenta con mucha credibilidad, la mayoría de las
empresas no convierten la inteligencia de negocio obtenida con sus hallazgos y ciclos de evaluación en procesos y
procedimientos operativos. De esta forma, el análisis o retorno permanece en el mundo de la teoría y se vuelve una
información inútil.
•
Falta de apoyo por parte de stakeholders
A veces, importantes clientes internos no prestan el apoyo necesario para asegurar el éxito de una evaluación.
Practicar ROI Marketing implica involucrar no solo las herramientas y recursos de marketing y comerciales de la
empresa, sino también todos los demás departamentos que pueden ser fuentes de información, partes interesadas o
beneficiarios de la información. Debemos contar con el apoyo de los ejecutivos o la dirección general para
garantizar el éxito de la implementación. Las prácticas de ROI Marketing acortan la distancia casi siempre existente
entre los departamentos de ventas y marketing, alineándolos y permitiéndoles trabajar juntos en aras de un objetivo
común.
Puntos de referencia
•
Planificar y trabajar para lograr resultados de negocio a través del marketing en lugar de para
ejecutar sus planes.
•
El propósito, la fuente de información, el período de influencia y los objetivos de nuestras
mediciones deben estudiarse detenidamente como parte de la fase de planificación de proyecto
y antes de cualquier ejecución.
•
Hay una fase de planificación y una fase de ejecución en el camino hacia el ROI Marketing.
•
Identificar obstáculos y limitaciones; planificar y trabajar para superarlas.
•
Identificar facilitadores y aprovecharlos a lo largo del proceso.
•
Utilizar la tecnología con el objetivo de recopilar datos y medirlos, pero también para lograr
resultados.
Capítulo 3
Matriz de ROI Marketing ©. La teoría
3.1. Cómo nació.
3.2. Introducción a la Matriz de ROI Marketing ©.
3.3. Niveles de evaluación y dimensiones de medida.
3.4. Fases de la Matriz de ROI Marketing ©.
3.5. La Cascada de ROI Marketing ©.
3.6. La Rampa de ROI Marketing ©.
3.1. Cómo nació
Era diciembre de 1997 cuando un amigo, Karlheinz K. (todavía uno de mis mejores amigos después de todos
estos años), y yo constituimos Karpa Marketing & Events Inc. en los Estados Unidos. Tres años más tarde,
estaríamos operando en Europa como una agencia de marketing integrado. En un mercado muy fragmentado, nos
esforzamos (como todos los demás, grandes o pequeños, multinacionales o independientes) por destacar y generar
una propuesta de valor que se diferenciara. En ese momento, decidimos que necesitábamos hacer algo distinto y
surgió la idea de tener un modelo de retribución variable con nuestros clientes. Ofrecimos a los clientes la
posibilidad de trabajar bajo un modelo de compensación basado en los resultados de los proyectos de marketing que
implementábamos en su nombre. Los indicadores de rendimiento clave eran aquellos relacionados con las
interacciones e impresiones generadas por nuestros proyectos y campañas: alcance, asistencia, registros, leads,
redenciones, etc. Si superábamos los objetivos, ganábamos más dinero; si no los alcanzábamos, ganábamos menos.
Sin darnos cuenta, se convirtió en el primer hito de la Matriz de ROI Marketing © como es hoy. El primer paso en
esta dirección fue obligarnos (y a nuestros clientes) a pensar en términos de objetivos cuantitativos y mensurables.
No tardamos mucho en darnos cuenta de que no éramos los únicos y que algunos otros también lo estaban haciendo.
Entonces decidimos desafiar los límites y ofrecer a nuestros clientes un modelo de retribución variable basado en las
ventas. Si vendían por encima de los objetivos basados en las actividades de marketing que ejecutábamos,
ganaríamos más dinero. Si vendían por debajo de los objetivos fijados, menos. Era una propuesta arriesgada para
nosotros, pero resultó ser muy rentable. El problema era que nosotros ganábamos dinero, pero nuestros clientes no.
Este fue el segundo hito relevante para la Matriz de ROI Marketing ©, ya que nosotros (y nuestros clientes) nos
dimos cuenta de que debíamos pensar en términos de beneficios en lugar de en términos de volumen de ventas. Y así
nació una primera versión de la metodología que se ha ido perfeccionando con la práctica durante los últimos diez
años.
Por lo tanto, la Matriz de ROI Marketing © no es una metodología que surgió en una mesa de diseño como
resultado de un proceso teórico bien pensado. Evolucionó desde la práctica. Originalmente se trataba de un conjunto
de pasos, que se convirtieron en procesos y procedimientos, que se tradujeron en un enfoque sistemático, que
engendraron una metodología sólida y consistente.
3.2. Introducción a la Matriz de ROI Marketing ©
La Matriz de ROI Marketing © tiene dos fases bien definidas:
•
La fase de planificación: Cascada de ROI Marketing ©.
•
La fase de ejecución: Rampa de ROI Marketing ©.
La fase de planificación despliega la Cascada de ROI Marketing ©, que nos guía desde la alineación con el
negocio hasta la validación ROI del proyecto o campaña, así como la elaboración de modelos predictivos para
anticipar posibles resultados (Análisis de Sensibilidad ROI). Esta fase es necesaria para asegurar que una vez que el
proyecto ha comenzado, los gerentes no solo trabajen en la ejecución sino también en las mediciones como parte del
proceso. Se lleva a cabo antes de cualquier inversión.
La fase de ejecución comienza con la inversión y evoluciona desde entrar en contacto con el mercado hasta
informar a las partes interesadas correspondientes (gerente, accionista, junta directiva, etc.). Con la Rampa de ROI
Marketing ©, iremos avanzando por medio de la recolección de datos, relacionando el mundo de las comunicaciones
con el del negocio, mostrando la contribución del marketing en términos económicos y proporcionando puntos de
referencia que guiarán a los departamentos de ventas y marketing en un proceso de mejora continua.
La Matriz de ROI Marketing © funciona bajo el supuesto de que si el objetivo es determinar el retorno
económico de los proyectos o campañas comerciales y de marketing, todo lo que se mide en el primer nivel de
evaluación (de mercado) en cualquier dimensión (mensajes o interacciones) debe relacionarse (causalidad) con el
segundo nivel (de negocio) en sus dimensiones de evaluación (costo, ingresos y, finalmente, retorno) de una manera
directa, inequívoca y aceptada.
Existen entonces dos niveles de evaluación: mercado y negocio, y seis dimensiones de medición: mensajes de
posicionamiento, mensajes educativos, interacciones, costos, ingresos y retorno, que se traducen en una cadena de
impacto como se muestra en el gráfico de la página siguiente.
GRÁFICO 1
MARCO DE LA MATRIZ DE ROI MARKETING ©. NIVELES DE EVALUACIÓN Y DIMENSIONES DE
MEDICIÓN
Para poder evaluar el resultado económico real de cualquier proyecto comercial o de marketing, es necesario
crear un vínculo entre lo que se ejecuta a nivel de mercado y el impacto que ejerce a nivel de negocio. Este vínculo
se denomina factor de relación en la metodología. Por ejemplo, si queremos aumentar las ventas, deberíamos ser
capaces de demostrar, de manera fiable, creíble y aceptable, la relación entre las mediciones de los indicadores
generados por mensajes e interacciones con clientes o consumidores, y la variación real en ventas atribuible a la
influencia de esos mensajes e interacciones.
La Matriz de ROI Marketing © expresa la necesidad de, y ayuda a establecer, objetivos para cada una de las
diferentes dimensiones de medición. Las cuales se pueden también desglosar en subpartes, dependiendo del impacto
general esperado de la campaña o proyecto.
¿Cuáles son los indicadores típicos (KPI) que pueden ayudar a definir los objetivos en cada dimensión? Los
proyectos de marketing y comerciales cuentan con gran variedad de indicadores útiles, online y offline, above o
below the line (ATL frente a BTL ya casi nadie usa esta terminología que se ha vuelto obsoleta), distribución
numérica, en el punto de veta (on-trade) y fuera de él (off-trade), dentro o fuera de hogar (out of home), etcétera.
Esta variedad, que a veces complica la evaluación, también puede facilitar a los gestores la identificación de
diversos indicadores de rendimiento, o crear nuevos, que se utilizarán para definir los objetivos.
La siguiente tabla muestra algunos de los indicadores más habituales utilizados en proyectos de marketing y
ventas. Las fuentes de datos relevantes también son amplias. En ventas y marketing, siempre en contacto con el
mercado, actuando en el punto de venta, usando medios digitales y tecnologías móviles, sería casi imposible no
encontrar ni definir indicadores y recopilar información relevante sobre ellos.
TABLA 2
INDICADORES CLAVE DE RENDIMIENTO (KPI)
3.3. Niveles de evaluación y dimensiones de medida
3.3.1. Mercado
El primer nivel de evaluación es el mercado. También conocido en marketing como puntos de contacto, se
refiere al contacto real con clientes, consumidores, clientes potenciales o aquellos que generarán o influenciarán los
comportamientos que eventualmente llevarán a una transacción comercial real. Desde la perspectiva de ROI
Marketing, este nivel tiene tres dimensiones de medición:
a) Posicionamiento (mensajes): Implica el despliegue de mensajes a través de cualquier tipo de medios, con el
fin de influenciar o determinar el lugar, imagen o idea que el consumidor, cliente o cliente potencial tiene en
su mente sobre un producto, servicio o marca. Está vinculado a los aspectos intangibles y a la manera en que
el público objetivo considera o piensa sobre cada relación personal con la marca.
b) Educación (mensajes): Son aquellos mensajes destinados a transmitir conocimientos específicos al público
objetivo. Pueden referirse a la disponibilidad del producto, colores y tamaños, lugar para adquirirlos, precio y
generalmente todo lo que el público objetivo debe saber sobre cómo tener acceso, adquirir o utilizar el
producto o servicio: ofertas, nuevos lanzamientos, etcétera.
c) Llamada a la acción (call to action): Aunque estas actividades suelen comenzar con la emisión de un
mensaje, su objetivo es generar una interacción persuadiendo a las personas a realizar una acción determinada
(redención, registro, visita, prueba de producto, etcétera). Tiene relación con comportamientos en lugar de con
imágenes o conocimiento. Las interacciones ocurren en uno, o una combinación, de los siguientes escenarios:
1. Off-trade: Son todas aquellas iniciativas que ocurren fuera del punto de venta. Están relacionadas
principalmente con llevar al punto de venta clientela que tenga una experiencia de marca o generar un
primer contacto con la marca, producto o servicio. Por ejemplo: eventos, patrocinio, muestreo por
marketing directo, etc.
2. On-trade: Son todas aquellas iniciativas que ocurren en los puntos de venta. Se sabe que la mayor parte de
las decisiones de compra de productos de consumo ocurre en el punto de venta. Por ejemplo:
degustaciones, freemiums, prueba de coches, etc.
3. Offline: Comunicaciones que ocurren fuera del entorno digital, como vallas publicitarias, marketing
directo, material de punto de venta, etc.
4. Online: Las comunicaciones que se producen en un entorno digital que podría ser una web, redes sociales,
dispositivos móviles, etc.
3.3.2. Negocio
El segundo nivel de evaluación es el negocio. En este caso, existen datos concretos que de manera inequívoca
impactan en la cuenta de resultados de la empresa y pueden medirse en tres dimensiones:
a) Ahorro y reducción de costos: Estos incluyen, como mínimo, el costo por adquisición (por ejemplo, si se
mejora la segmentación, el costo por adquisición podría reducirse), presencia en el punto de venta, reducción
de tasas de devolución, disminución de tasas de abandono, reclamos de clientes, reclamos de garantía y
mejoras en el suministro, que podrían llevar a ahorrar costos. Además, una mejor planificación de proyectos
permitiría evitar sanciones, multas, etcétera.
b) Ingresos: Resulta evidente que uno de los principales objetivos de los proyectos comerciales y de marketing
será siempre incrementar las ventas. A los efectos del modelo de ROI Marketing, tendremos en cuenta como
ingresos (o ingresos brutos) todas las entradas de capital o efectivo provenientes, en su mayoría, de las ventas
y atribuibles al proyecto.
c) Retornos: Reducir costos o aumentar ventas nunca será suficiente si no se hace de manera rentable. Retorno se
refiere a la diferencia entre costos e ingresos. Un proyecto será rentable si los ingresos son mayores que los
costos y viceversa.
3.4. Fases de la Matriz de ROI Marketing ©
Una evaluación de ROI nunca debe considerarse una herramienta de postanálisis (posterior a la ejecución). En la
mayoría de los casos, pretender medir el retorno de un proyecto una vez ejecutado es un ejercicio infructuoso. En el
mejor de los casos, el hacerlo se basará en supuestos y estimaciones generales que serán, como mínimo, discutibles
y con una credibilidad debatible. Por eso, el modelo de gestión de ROI Marketing descrito en la Matriz de ROI
Marketing © se basa en estas dos fases: planificación y ejecución.
La fase de planificación se conoce como la Cascada de ROI Marketing © y la fase de ejecución, como la Rampa
de ROI Marketing ©. Cada una de ellas requiere de cuatro pasos que toman la inversión real como frontera entre
ellas, como se muestra en el gráfico siguiente:
GRÁFICO 2
FASES DE ROI MARKETING
3.5. La Cascada de ROI Marketing ©
La Cascada de ROI Marketing © representa la fase de planificación de la metodología. Esta fase es crucial, ya
que determinará los pasos a seguir para poder medir la rentabilidad real de los proyectos de ventas y marketing
durante y después de la ejecución. Requiere preparación (fijación y alineación de objetivos), validación, predicción y
toma de decisiones. El resultado final de esta etapa podría dividirse en dos: la toma de decisiones respecto de seguir
adelante o no con el proyecto (go/no-go) y el plan global para poder medir durante la ejecución y después del
proyecto.
Como se mencionó anteriormente, la evaluación de ROI no es un análisis posterior a la ejecución. Es un proceso
que comienza desde el principio (incluso antes) de la propia planificación del proyecto, tan pronto como se haya
decidido comenzar a planificar un proyecto o campaña. La razón principal por la que debemos comenzar antes de la
planificación es porque necesitamos alinear el proyecto con el resto de la organización: con su misión y visión, con
sus planes comerciales y de marketing, con temas vinculados a compliance (legales, prácticas, culturales, etc.). Esta
primera etapa en el proceso de planificación se denomina los pilares.
3.5.1. Los pilares
Los pilares son los fundamentos de cualquier negocio. Son los componentes esenciales de la estrategia global y
las bases de todas las prácticas, procesos y procedimientos empresariales.
Esto significa que debemos contemplar las actividades de marketing y comerciales desde un punto de vista más
amplio en su concordancia con, e impacto sobre, la visión y misión general del negocio, sus objetivos y su estrategia
global. Se requiere un enfoque que vaya más allá (y antes) de la realización de actividades comerciales o de
marketing. Esta alineación debe estar presente y observarse en todos los contactos: internamente, con proveedores,
clientes y consumidores, y con todas las partes interesadas en general.
Cada departamento de cualquier organización debe contar con un conjunto de principios bien definidos que les
ayudará a evaluar si lo que están haciendo se alinea o no a la actividad comercial principal. Un plan comercial o de
marketing rentable sería de poca ayuda si no se desarrolla en torno a los principios y objetivos rectores de la
organización, de tal forma que se establezca una relación simbiótica entre ellos.
En este mercado con cambios acelerados en el comportamiento del consumidor, es imperativo que los
responsables de marketing y ventas (y básicamente todos dentro de la organización) tengan una visión global de las
actividades que desempeñan en relación con lo que significan para el negocio, no solo desde el punto de vista
económico, sino también social y medioambiental. Es bien sabido que la naturaleza de cualquier negocio va más allá
de los beneficios. Es imperativo que exista conciencia, concordancia y cumplimiento de los principios que
trascienden el beneficio. El mundo entero está cambiando en todos los sentidos. Los mensajes que solíamos enviar a
través de medios convencionales (TV, prensa, y radio) están pasando a su versión digital. Los medios digitales están
cambiando la forma en que la sociedad interactúa con y a través de las redes sociales; y cada vez más se accede a
ellas por medio de dispositivos móviles por consumidores en cualquier momento de manera espontánea. Cada vez
resulta más complicado predecir qué harán los consumidores y la forma en que influirán en los planes corporativos,
pero todos sabemos que lo hacen y lo seguirán haciendo. La consistencia en los planes de marketing y comerciales
de las empresas, con sus filosofías, miras, misiones y visiones, independientemente de los medios, canales o
actividades llevadas a cabo, es esencial para establecer una relación clara, duradera y positiva con diversos públicos
y mercados, dondequiera se encuentren, hagan lo que hagan, y sin importar como se comunican.
En resumen, la etapa de los pilares supone que cada proyecto debe estar alineado con la misión y visión de la
organización, así como con los planes generales de marketing y ventas, como mínimo.
Si nuestra estrategia de ventas y marketing está alineada con el negocio, el siguiente paso es asegurarnos de tener
el plan de proyecto adecuado y que comience con el establecimiento de los objetivos adecuados, que es la segunda
etapa de la Cascada de ROI Marketing © en la Fase de Planificación.
CASO I:
Acerca de la alineación con los pilares
Industria:
Tipo de organización:
Oferta:
Generación de energía
Compañía multinacional (España)
B2B
Introducción
Pocos departamentos de marketing tienen una tarea más compleja que aquellos que lidian con la generación de
energía. Los clientes son cuantiosos, en su mayoría organizaciones públicas, con precios sumamente regulados y con
usuarios finales que están vinculados a sus clientes no por razones económicas sino como parte de un sistema
político. Sin embargo, deben cumplir con una regulación de mercado estricta e impuesta, complaciendo o teniendo
que complacer, y asociarse con distribuidores de energía, empresas de transporte y una amplia gama de partes
interesadas que van desde inversores, bancos o analistas hasta medios, organizaciones políticas y gubernamentales,
así como universidades, asociaciones, ONG, etc. Bajo estas circunstancias, no solo es pertinente y muy importante
lo que haces, sino también, cómo lo haces. La misión y visión de una empresa generadora de energía no solo debe
abordar los resultados empresariales sino también, de forma más exhaustiva, el impacto social y medioambiental de
lo que hace. El valor económico o el impacto sobre la economía de la empresa están, en este caso, directamente
influenciados por la alineación percibida entre los objetivos de la empresa y las expectativas de las partes interesadas
en particular y de la sociedad en general, en relación con aquellos asuntos que los impactan directamente (valoración
de la empresa, impacto medioambiental, contribución a la educación, etc.). De esto trata este caso.
La intención de la empresa
Encontrar una manera de demostrar el valor económico y el impacto del programa de gestión de sus partes
vinculadas y vinculantes (stakeholders).
¿Cómo lo lograron?
Encuestando a las partes interesadas y obteniendo inteligencia de negocio a partir de sus expectativas y su
percepción del desempeño empresarial. Además, la encuesta arrojó información sobre el grado de influencia de los
aspectos intangibles en los procesos de toma de decisiones relacionadas con los negocios, vinculando los asuntos
intangibles con el rendimiento del negocio.
¿Cuál fue el resultado?
La empresa inició una nueva forma de abordar a sus stakeholders con ciertas líneas de acción que incluían, pero
no se limitaban a, la organización interna (personas y departamentos, así como los órganos rectores), un nuevo
enfoque estratégico hacia las comunicaciones (internas y externas), nuevas herramientas para gestionar información,
un conjunto completo de nuevas reglas de interacción y un sistema de monitorización. Se asignó un presupuesto
mayor al proyecto que comenzó a planificar su despliegue internacional.
Conclusiones
La alineación entre los pilares de la empresa y las expectativas de la sociedad a la cual impacta es fundamental
para la sostenibilidad del negocio y para apoyar sus ciclos económicos. Si las expectativas de la sociedad cambian
durante un período de tiempo prolongado, los pilares (incluyendo la misión y visión) deberán ajustarse a ellas. Para
que el programa de gestión sea sostenible, debe generar valor tanto para la empresa como para sus stakeholders. La
buena gestión de la relación con ellos mejora las valoraciones y los índices (como por ejemplo, el índice de
sostenibilidad Dow Jones), que mejoran a su vez el valor de la acción y de la empresa, impactando directamente en
la rentabilidad del negocio.
3.5.2. Los objetivos
Si se leen con atención los informes o planes de proyectos de marketing que se reciben de los clientes (en el caso
de una agencia) o los escritos por las empresas a las diferentes agencias, notará el lector que en su mayoría estos
manifiestan una intención, lo que los autores quisieran hacer. Por ejemplo: «Quisiéramos implementar un programa
de fidelización», «hacer una campaña de marketing directo», «descuentos promocionales», «una acción de
retención», etcétera. Pero, en realidad, estos no son objetivos; son solo eso: intenciones. Esos no pueden medirse ni
el gerente sabrá, de manera objetiva, si fueron alcanzados o no. En estos escenarios, las razones por las que un
proyecto pudo haber tenido éxito o no dependen de criterios subjetivos o no tan exigentes ni rigurosos.
La siguiente lista, presenta objetivos reales encontrados en los planes de marketing de empresas auténticas que
hemos identificado durante los últimos años:
•
Desbloquear el mercado de la «línea de producto x» para aumentar la participación en 6 puntos.
•
Incrementar el reconocimiento de marca.
•
Convertirse en socio de confianza para el «segmento A».
•
Mejorar la cobertura del mercado (aumentar la visibilidad del 10% al 50%).
•
Desarrollar ofertas de servicios atractivas (coste total de pertenencia).
¿Alguno de ellos le suena familiar? Si se leen estos objetivos detenidamente, el lector pronto notará que, en la
mayoría de los casos (por no decir todos), será difícil definir, después de la ejecución, si el proyecto tuvo éxito o no.
En algunos casos, establecen el objetivo global sin fronteras de éxito (¿cómo saber si nos convertimos en un «socio
confiable»?). En otros (por ejemplo, «desarrollar un programa educativo») establece lo que el gestor o gerente
quisiera hacer, más que el propósito real de para qué lo quiere hacer (¿para qué queremos un programa educativo?).
Las actividades de marketing y ventas son medios para alcanzar una meta, no el propósito. Nuestra planificación
de proyectos debe centrarse en los objetivos que hay que alcanzar, en vez de las actividades que hay que ejecutar.
Sin embargo, incluso en sus más amplios términos, jamás he visto un plan de un proyecto de marketing planteando
como objetivo: «quisiéramos ganar dinero con este proyecto» o «quisiéramos lograr un ROI positivo con esta
inversión» o «el proyecto debe pagarse por sí mismo». No significa que estos sean objetivos adecuados, pero al
menos plantean una intención vinculada al negocio en lugar de una intención de realizar una actividad.
Muchos briefings incluyen como objetivo «aumentar las ventas» (como dato curioso, casi siempre al final). Pero
¿es realmente un objetivo al plantearlo de esta manera o es un criterio deseable o, mejor aún, un objetivo
indispensable que sabemos que el jefe quiere ver incluido en nuestra planificación?
Esto no significa que los gerentes puedan ignorar la ejecución o que no puedan opinar sobre lo que funcionaría
mejor para lograr sus objetivos. Después de todo, los gerentes de ventas y marketing son quienes tienen experiencia
con la marca, productos, servicios, y controlan los puntos de contacto con el público objetivo y los mercados. Pero si
queremos calcular el impacto económico de nuestros proyectos de ventas y marketing, al planificar, debemos medir,
además de las variables que normal y habitualmente se consideran (mensajes e interacciones), todas aquellas que
permitirán evaluar el proyecto desde una perspectiva financiera (costos, ingresos y retornos), la cuales impactan la
cuenta de resultados del negocio.
La Matriz de ROI Marketing © sugiere establecer objetivos partiendo de la cadena de impacto, desde los niveles
de evaluación del mercado y negocio, en las diferentes dimensiones de medición: posicionamiento, educación,
interacción, costos, ingresos y, finalmente, retorno.
El nivel de evaluación de mercado (que también podríamos denominar comunicación en su sentido más amplio)
se refiere a aquello que habitualmente se mide en ventas y marketing. En este nivel, los gerentes pretenden transmitir
mensajes con el fin de posicionarse en la mente de los clientes, transmitir conocimiento acerca de algo a los
diferentes segmentos o establecer interacciones con aquellos (participación, registro, redención, muestreo, pruebas,
etcétera) que en última instancia llevarán a aumentar las ventas. Pero esto no significa que podamos medir la
contribución del proyecto a la cuenta de resultados, aun cuando de alguna manera logremos identificar cierto
incremento en las ventas debido a nuestro proyecto o campaña.
Como diría el comediante Groucho Marx: «Si no sabes a dónde vas, puedes acabar en cualquier parte». Se trata
de cómo definimos hacia dónde nos queremos dirigir en ventas y marketing, de manera compatible con la misión,
visión y estrategia comercial, fijando objetivos apropiados y mensurables para todos y cada uno de los proyectos en
cada dimensión de medición.
Los objetivos deben establecerse con claridad y deben ser alcanzables y medibles. La mayoría de las veces se
definen como un conjunto de intenciones donde, en muchos casos, se atribuyen ciertos resultados como propios,
basándose en la inferencia o correlaciones del proyecto. Por ejemplo, si el objetivo era «aumentar el
reconocimiento» de nuestro producto, inferimos que, por tener «x» número de visitantes en nuestra página web, ya
logramos desarrollar esa conciencia. Pero ¿es esta conclusión correcta? ¿No deberíamos verificar, de alguna manera,
que tal conciencia ciertamente se desarrolló? ¿Qué significa conciencia exactamente?
En la Matriz de ROI Marketing ©, debemos establecer objetivos para cada proyecto en cada una de las
dimensiones de medición: mensajes (posicionamiento y educación), interacciones, costos e ingresos. Eventualmente,
podremos también agregar retorno como una dimensión de evaluación.
Muchos consideran que medir el retorno económico (ROI) en ventas y marketing no es posible, pero como diría
el filósofo Ernst Cassirer: «No podemos culpar a la ciencia solo porque hemos hecho las preguntas equivocadas».
Sin objetivos claros y medibles, no hay forma de que podamos comenzar nuestra búsqueda del impacto en el
negocio que tienen las ventas y el marketing, y todo lo que dicho impacto implica. Los objetivos son la piedra
angular de los planes de ventas y marketing, y deben definir la línea clara e imparcial entre el fracaso y el éxito.
Requisitos de los objetivos
Para que los objetivos resulten útiles para el propósito de la evaluación, la Matriz de ROI Marketing © sugiere
que deben contar con tres elementos clave, conocidos como elementos TIC (tiempo, indicador y cantidad):
•
T: Enmarcado en el tiempo
Todos los objetivos deben tener una fecha límite de medición. En el caso de los proyectos de ventas y
marketing, esta meta se establece a partir del tiempo que consideramos nuestro proyecto tendrá impacto, más
adelante nos referiremos a este concepto como período de influencia. Por ejemplo, si medimos el impacto
que tiene un estand de una feria sobre las comunicaciones y el negocio, ¿durante cuánto tiempo considera el
gestor que dicha feria tendrá un impacto sobre ellos? En otras palabras, ¿cuánto tiempo durará la influencia
de la feria? Se recomienda acordar este período de tiempo desde el principio con los principales stakeholders
o niveles de reporte para que sea aceptado. Desde la perspectiva de la metodología, este período de tiempo se
denomina Período de Influencia y en la mayoría de los casos, irá más allá de la propia ejecución del
proyecto. Es discrecional y deberá ser acordado entre las distintas partes interesadas.
•
I: Indicador (mensurable)
Todos los objetivos deben ser mensurables y cuantificables. ¿Cuáles son las variables que deberíamos medir
para tener un impacto en el negocio y en la comunicación? Estas variables podrían ser indicadores
financieros, tales como costos, ingresos y ganancias, o bien podrían ser variables relacionadas con la esencia
y finalidad del negocio, como huella de carbono, impacto social, etcétera. También podrían ser los
indicadores de rendimiento habituales del marketing, como las visitas únicas a la web, registros, muestras
consumidas, descargas, etc. En todos los casos, se trata de «contar habas» como parte del proceso de
evaluación. Son los indicadores de rendimiento que hay que medir durante el ciclo de evaluación, los cuales
están directamente relacionados o posteriormente estarán vinculados a los resultados de negocio. Deben ser
mensurables. Si no se puede contar, no sirve como indicador.
•
C: Cantidad (alcanzable)
Es la cantidad que representa el umbral que marca la inequívoca diferencia entre haber logrado el objetivo o
no. Representa la frontera contable del éxito y debe ser factible. Aunque parezca de sentido común, los
gerentes, con frecuencia, pasan por alto esta característica sine qua non de cualquier objetivo: que sea
alcanzable. Que sea alcanzable (o no) se hará evidente durante la planificación del proyecto o campaña y se
verificará definitivamente con el Análisis de Sensibilidad ROI © (explicado más adelante), el cual debe
llevarse a cabo antes de la fase de ejecución.
«Un objetivo sin un plan es un sueño».
CASO II: Sobre el establecimiento de objetivos
Industria:
Tipo de organización:
Oferta:
Salud
Multinacional (Holanda)
B2B y B2C
Introducción
Establecer objetivos parece una tarea sencilla, pero examinarlos más de cerca y tratar de que sean operacionales
y mensurables (sin todavía decir alcanzables) resulta una tarea más compleja. Este caso trata de una empresa
acostumbrada a establecer objetivos no mensurables, y que, por lo tanto, aunque factibles (porque expresaban
intenciones comerciales y de marketing), resultaban inútiles para monitorizar resultados o establecer un umbral de
éxito imparcial.
A continuación algunos de los objetivos reales que establecían:
•
Seleccionar a tres líderes de opinión clave para apoyar ediciones en papel y comenzar la publicidad de boca
en boca.
•
Desarrollar un programa educativo para acreditar al canal de ventas y su aplicación.
•
Aumentar las ventas.
•
Mejorar la relación con nuestra red de distribución.
•
Aumentar la exposición mediática.
El objetivo de la empresa
Determinar dichos objetivos de forma cuantificable. Unificar la forma en la que la empresa define sus objetivos,
estableciendo indicadores de rendimiento comunes para todas las unidades de negocio. Determinar una forma
objetiva para definir el éxito que dependa del desempeño real y no de la percepción de los niveles de reporte (por
encima o por debajo).
¿Cómo lo lograron?
Utilizaron las dimensiones de medición de la Matriz de ROI Marketing © (posicionamiento, educación,
interacciones, costos, ingresos y retorno) como indicadores de rendimiento compartidos por todas las unidades de
negocio. Adoptaron los criterios TIC (tiempo, indicador y cantidad) como requisito para determinar los objetivos.
¿Cuál fue el resultado?
A partir de entonces, se podían medir los objetivos con una frontera bien definida entre haberlo alcanzado o no,
de manera imparcial. Las unidades de negocio fijaron indicadores de rendimiento comunes que se dieron a conocer
al resto, alineándolos y generando colaboración y congruencia entre los departamentos.
Los objetivos se reformularon de la siguiente manera:
TABLA 3
OBJETIVOS ANTERIORES FRENTE A NUEVOS OBJETIVOS
Objetivos anteriores
Nuevos objetivos
Seleccionar a tres líderes de opinión clave (KOL, por sus Seleccionar al menos a tres líderes de opinión clave
siglas en inglés) para apoyar ediciones en papel y
(KOL) que respalden públicamente las ediciones en
comenzar la publicidad de boca en boca.
papel, ganando exposición mediática en un mínimo de
dos medios por cada KOL, durante los próximos seis
meses después de comenzar la campaña. En el caso de
medios digitales, la exposición mediática deberá suscitar
la intervención de al menos diez
comentarios/preferencias/reenvíos por KOL durante el
mismo período.
Desarrollar un programa educativo para certificar al canal Desarrollar un programa de certificación para entrenar al
de ventas y su aplicación.
menos el 50% de la fuerza de ventas de nuestros
distribuidores, en al menos el 75% de nuestra red de
distribución durante el año en curso. La certificación
incluirá prueba de aplicación en el sector/mercado y la
aplicación correcta de nuestro tratamiento deberá
alcanzarse en al menos el 90% de los casos al final del
presente año.
Aumentar las ventas.
Influenciar en al menos un 25% las decisiones de compra
del incremento global del 15% de las ventas para el año
en curso.
Mejorar la relación con nuestra red de distribución.
Ser calificados con cuatro o más en una escala de cinco
en la relación global con nuestra red de distribución al
final del tercer trimestre del año en curso.
Aumentar la exposición mediática.
Aumentar el valor de la exposición mediática en al menos
25% en comparación con el mismo período del año
anterior, durante el trimestre posterior al lanzamiento del
nuevo producto.
Como se ve claramente, los enunciados de la primera columna («Objetivos anteriores») no son objetivos, sino
intenciones. La diferencia radica en que no se pueden comprobar, y el nivel de cumplimiento lo determinaría
discrecionalmente la persona a la que se reporte. Sería subjetivo y podría suceder, por ejemplo, que el aumento de
ventas reportado no sea considerado suficiente por la persona a la que se reporte; y cuando esto suceda, será
demasiado tarde. Por ejemplo, en el enunciado «aumentar la exposición mediática», falta una referencia temporal
(T) y una cantidad (C) indicadora del éxito. ¿Cuándo se considerará que se ha alcanzado dicho aumento en las
ventas? ¿Cuántas ventas adicionales se necesitarán para considerar el proyecto exitoso? Por el contrario, los
enunciados a la derecha («nuevos objetivos») incluyen todos los elementos necesarios para considerarlos como
objetivos. Todos pueden medirse, y los criterios para determinar si se lograron o no, no podrán ser subjetivos. Eso
explica la importancia de llegar a un acuerdo sobre la definición de los objetivos (al igual que con los factores de
relación y los criterios de monetización, entre otros) antes de iniciar el proyecto, para eliminar toda subjetividad en
torno a la medición del éxito.
Conclusiones
Establecer objetivos adecuados permite que las actividades planificadas sean operacionales y tengan un impacto
cuantificable. Sin ellos, los departamentos suelen trabajar cada uno a su manera, de forma independiente y en sus
«parcelas de poder». Compartir información no debilita a la persona o departamento; los fortalece, mediante un
impacto estratégicamente superior y cuantificable. Se puede definir el éxito de manera objetiva.
3.5.3. Planes
La planificación de proyectos desde la perspectiva de ROI Marketing no es muy distinta de lo que los gerentes
están acostumbrados a hacer. Solo requiere de una perspectiva y una definición más amplia, entendiendo que lo que
buscamos va más allá de los indicadores de rendimiento habituales del marketing para llegar a definir el impacto de
este en los resultados de negocio. ¿Cuáles son los principales requisitos en la planificación de proyectos desde la
Matriz de ROI Marketing ©?
•
Debe enfocarse en los resultados en lugar de en la ejecución: comenzar con el fin en mente.
•
No debe perder de vista los objetivos. Se debe responder a la pregunta: ¿cómo contribuirá esta tarea /
actividad / acción / evento / publicidad / marketing directo / etcétera a alcanzar cualesquiera de los diferentes
objetivos? Los objetivos son el punto de partida del Plan de Recolección de Datos.
•
Debe buscar cómo establecer una relación causa-efecto entre el marketing, e indicadores de rendimiento
comerciales habituales (mensajes e interacciones) y los objetivos comerciales en juego (costos, ingresos y
retornos), validando dicha relación con los distintos niveles de reporte. ¿Es aceptable/confiable/creíble?
•
Debe considerar cómo se obtendrá información específica sobre los KPI que demostrarán que se han
alcanzado los objetivos. Aquí es cuando se deberían hacer las preguntas de verificación (lista de verificación
3WH): qué, cuándo, quién y cómo, las cuales se explican más adelante.
•
Debe considerar también sobre qué base se dará un valor monetario (una medida de ingresos y retorno) a
cada uno de los KPI medidos, validando dichos criterios con la persona a la que se estará reportando. ¿Es
aceptable/confiable/ creíble?
•
Debe comenzar a definir y controlar los costos involucrados e impactados, asegurándose de incluir todos los
costos y de evitar la doble contabilización.
•
Debe verificar la viabilidad comercial y establecer modelos predictivos antes de la ejecución a través del
Análisis de Sensibilidad ROI ©. ¿Cuáles son las posibilidades de que este proyecto o campaña tenga éxito
económico? ¿Es comercialmente viable?
Una vez que el proyecto esté alineado con los pilares y se determinen correctamente los objetivos mensurables,
es necesario planificar tres actividades que responderán a las siguientes preguntas:
a) ¿Cómo estableceremos una relación causa-efecto directa entre los resultados del proyecto y los ingresos de
dinero que genera? La manera de encontrar la respuesta a esta pregunta es utilizando FACTORES DE
RELACIÓN.
b) ¿Cómo recopilaremos la información necesaria para demostrarlo? La respuesta a esta pregunta se denomina
PLAN DE RECOLECCIÓN DE DATOS.
c) ¿Cómo convertiremos esos aportes en ingresos para el negocio? La respuesta a esta pregunta se logra
utilizando CRITERIOS DE MONETIZACIÓN.
a) Plan de factores de relación
Esta es una etapa crítica en la medición del impacto económico de las inversiones comerciales y de marketing,
su talón de Aquiles, el umbral de su robustez, su credibilidad: el factor de relación. Definir los factores de relación
es uno de los momentos clave para desarrollar robustez, la cual generará credibilidad en sentido amplio (uno de los
puntos débiles de la mayoría de las evaluaciones de ROI). Los factores de relación representan los criterios que se
utilizarán para atribuir resultados financieros al rendimiento de los mensajes y de las interacciones. Por lo general,
en marketing, se conocen como modelos de atribución o, en otros casos, como criterios de aislamiento. En
marketing, estos factores de relación tienen una particularidad: necesitan aislar dos indicadores específicos de las
transacciones comerciales. Mientras que en la mayoría de las industrias suele haber una relación directa de causaefecto entre el aporte (input) y el resultado (output). Por ejemplo, al comprar una máquina para producir un
producto, las empresas saben que el 100% de los productos que salen de esa máquina han sido producidos por ella y
que el 100% de cada producto también ha sido producido por la misma máquina; en marketing, debemos determinar
cuántos actos de compra fueron influenciados por el proyecto analizado y cuál fue la influencia de ese proyecto
sobre cada uno de esos actos de compra a los cuales impactó. En otras palabras, no se pueden atribuir todas las
ventas a mi marketing o proyecto comercial y, por cada venta influenciada por mi proyecto, no todos los beneficios
pueden acreditarse a dicho proyecto, solo parte de ellos. Los criterios para relacionar la comunicación (marketing en
sentido amplio) con el negocio deben seguir un estándar:
•
Ser simples: Todos deben entenderlos (ejecutivos de alto nivel, gerentes, etc.).
•
Ser robustos: La forma en la que se asigna valor debe ser rigurosa, conservadora y relevante.
•
Ser fiables: Deben provenir de fuentes de información contrastadas y ajustar las estadísticas por su margen
de error y nivel de confianza. Los escenarios o posibles hipótesis también deben basarse en muestras
relevantes y significativas.
•
Ser validado: Si no hay consenso previo, lo más probable es que durante la presentación del informe final, se
termine discutiendo la metodología en lugar de los resultados del proyecto o campaña.
Encontrar los factores de relación debe responder a las dos preguntas siguientes:
¿Cuántos actos de compra han sido impactados por mi proyecto?
¿Cuál fue la influencia de mi proyecto en cada acto de compra?
La primera pregunta se puede responder de forma más precisa e incuestionable. La respuesta a la segunda se
encuentra dentro de la mente del comprador y, por lo tanto, es más difícil de definir de manera consistente. ¡Pero no
imposible!
Como ya se mencionó anteriormente, definir los factores de relación significa encontrar la relación causa-efecto
entre los aportes generados por los mensajes e interacciones (nivel de mercado) y su impacto sobre los costos e
ingresos (nivel de negocio). Esta relación debe ser incuestionable en la medida de lo posible. Los analistas deben
basar sus cálculos en ciertos nexos o estimaciones aceptadas y robustas. Existen varias formas para que los gerentes
puedan definir estas correlaciones durante la planificación del proyecto. Sin embargo, se debe hacer con precaución,
ya que la correlación no necesariamente significa causalidad. Por eso, la planificación para medir el ROI es tan
importante, ya que lo más probable es que no sea posible definir estas relaciones de causa-efecto una vez ejecutado
el proyecto, y la credibilidad global de la evaluación depende, en gran parte, de estos factores de relación.
Si no se crea un modelo de atribución consistente para estos dos momentos (total de actos de compra impactados
por el proyecto y la influencia del proyecto en cada acto de compra), nuestra evaluación se limitará al nivel
comunicacional o de mercado, lo que significa que tendrá una conexión limitada con el negocio. En otras palabras,
el CEO no creerá en los resultados presentados o, en el mejor de los casos, los tomará, pero con una relevancia
estratégica limitada en relación con su impacto en la cuenta de resultados (una de sus principales preocupaciones) y
seguirá considerando los presupuestos de marketing como un gasto.
¿Cómo podemos definir estos dos momentos? El famoso y en ocasiones mal empleado customer journey nos
ayuda a definir las diferentes etapas que recorren los consumidores y los clientes hasta que se toma y ejecuta la
decisión de compra real. La senda del cliente recorre diferentes caminos, incluso para el mismo producto en el
mismo mercado. Los consumidores utilizan diversos canales con nuevos dispositivos a un ritmo cada vez más
acelerado, lo que dificulta la segmentación por tipo de medio o canal (social, web, tienda, etc.). Desde hace algún
tiempo, la palabra de moda ha sido omnicanal, y definir la senda a través de dichos canales para crear segmentos es
bastante complicado (si no imposible). Por lo tanto, la senda del cliente adquiere mayor relevancia. Al no poder
segmentar por canal o medio, la capacidad de identificar «cuándo» cada consumidor se encuentra en «cada» etapa
del trayecto para comprar resulta clave para definir objetivos, planificar acciones y monitorizar resultados. Además,
si los comerciales y «marketinianos» entienden en qué parte del trayecto se encuentra cada cliente o consumidor,
será posible simular la atribución, lo cual es fundamental para definir la contribución a las variables comerciales y,
en última instancia, el retorno real de cada medio o canal.
Resulta sencillo hablar de la atribución, pero es difícil implementarla. Los medios digitales ya han probado
algunos criterios (último clic —last click—, distribución lineal —linear distribution—, tiempo de disminución
—time decay—, etc.) que, mientras definen la atribución de manera arbitraria, no resultan lo suficientemente
robustos como para generar credibilidad entre aquellos que toman las decisiones. Constantemente, los proveedores
de sistemas o plataformas han desarrollado y están desarrollando otros modelos, pero la experiencia indica que la
mejor apuesta es definir un modelo de atribución propio y trabajar con los proveedores para implementarlo en
cualquier sistema de TI que se trabaje.
Los primeros modelos de atribución solo consideraban el impacto temporal de los diversos canales (web, punto
de venta, etc.) sobre las ventas, siempre que aquellos se identificaran como un punto de contacto en la senda del
cliente. Aunque podría resultar preciso, no es exhaustivo. No todos los proyectos de marketing acontecen en canales
de venta y aislar el número de actos de compra impactados por el proyecto de marketing no es suficiente. Debemos
aislar la influencia de cada punto de contacto o proyecto en el proceso decisorio final, de tal manera que no solo
determinemos la senda, sino también la relevancia de cada paso en dicha senda.
Es sabido que la senda del cliente tiene algunos momentos comunes definidos:
– Consideración:
El momento inicial, cuando el cliente o consumidor está pensando en comprar algo. En su mente, comienza con
la pregunta: «¿Dónde puedo conseguir esto?» y «¿Quién lo fabrica?». El radar comienza a escanear opciones y más
vale que aparezca una señal luminosa de nuestro producto, servicio o marca en esa pantalla del radar o habremos
perdido más de la mitad de la batalla. Si en este momento se tiene presencia en el punto de contacto que el
consumidor está utilizando, se le estará llevando la delantera a muchos competidores. Si ya se aparece en la pantalla
de radar, significa que se ha hecho un marketing eficiente en el pasado. Para este momento, el posicionamiento es
clave, ya que se busca que clientes potenciales tomen el producto, servicio o marca en consideración. En esta etapa,
el reconocimiento de marca, la reputación y todos los aspectos intangibles pueden guiar al cliente hacia el sendero
de la consideración. Al final de este momento, el consumidor contará con un conjunto de opciones, listo para el
siguiente paso: la evaluación.
– Evaluación:
Durante este momento, el cliente ya ha decidido comprar y está eligiendo, de forma activa, su mejor opción.
Reunir información específica es clave en esta etapa. Nuevos clientes potenciales (que no estaban presentes durante
la etapa de consideración) pueden aparecer en este momento, por lo que nunca hay que bajar los brazos (por cierto,
la mayoría de los departamentos de marketing prefieren invertir en esta fase, ya que tiene mayor influencia en la
decisión de compra que la de consideración, y los consumidores están abiertos a nuevas opciones). Los mensajes
educativos y las interacciones son clave durante este proceso, pues los consumidores necesitan conocer y entender
varios aspectos sobre el producto o servicio que están a punto de comprar, y la forma en que interactúan con el
producto y el canal de ventas puede ser determinante (muestreo, pruebas de coches, atención al cliente, redes
sociales, etc.). Durante la evaluación, habrá deserciones (drop-outs) y elección de algunas opciones que pasarán al
siguiente momento: adquisición.
– Adquisición:
Algunas personas pensarán que este es el final del trayecto, pero nada más lejos de la realidad. ¿Cuántas veces
hemos ido al supermercado pensando en comprar algo que ya teníamos decidido y salimos con un producto de la
competencia en su lugar? Evidentemente, sucede más a menudo con artículos de gran consumo que con compras
más complejas (un automóvil, por ejemplo), pero la interacción «en» el punto de compra puede cambiar el proceso
decisorio. Adicionalmente, la experiencia de compra (aunque concluida) puede ser el gatillo de compras futuras,
recomendaciones, interacciones en las redes sociales, reputación, etc. La adquisición da lugar al siguiente paso que
es: la experiencia.
– Experiencia:
La experiencia se refiere a las interacciones que tiene el cliente después de haber comprado el producto o
servicio. Es el primer paso hacia la extensión de marca y la fidelidad y determinará nuevos ciclos de consideración y
evaluación de futuras compras. Se trata, en definitiva, de un elemento clave en el mix de marketing para incrementar
ventas, maximizar beneficios y minimizar riesgos. A través de la experiencia, se establecerá el aspecto quizás más
sagrado del marketing y de las ventas: la fidelización.
– Fidelización:
Un cliente leal es aquel que pasará por alto la consideración y hará una evaluación más selectiva basada en
nuestra oferta como modelo que superar. Se lleva la ventaja de la interacción competitiva. Nuestros competidores
deberán tomarnos como ejemplo e intentar superar nuestra oferta. Nuestros costos de adquisición serán inferiores
(aumentando los beneficios) y estaremos en una posición privilegiada para aumentar ventas repetitivas y cruzadas.
Cada uno de estos momentos necesita puntos de contacto. Para poder medir cuántos actos de compra fueron
impactados por nuestro proyecto, debemos desarrollar modelos de atribución que definan, de manera precisa e
inequívoca, a los compradores impactados por el proyecto de los compradores que, bajo las mismas condiciones, no
lo han sido, determinando, para cada acto de compra, cuáles fueron los puntos de contacto que incidieron en cada
momento (que es lo que la mayoría de los modelos de atribución hacen en la actualidad). Como veremos más
adelante en la descripción del plan de recolección de datos, esto se puede lograr a través de grupos de control,
análisis de líneas de tendencia y una extensa gama de herramientas y métodos de aislamiento.
Cada uno de estos momentos también se ve influenciado por una serie de factores. La forma en que dichos
factores influyen en cada decisión de compra se basa en varios aspectos, que van desde la percepción que tiene cada
individuo sobre el producto o servicio que se está considerando hasta la conveniencia para el consumidor en
términos de proximidad, precio, reconocimiento social y una larga lista de etcéteras. Por lo tanto, la senda del cliente
(customer journey) no es lo único que hay que considerar, sino también los factores de influencia durante el proceso
de toma de decisiones que no son puntos de contacto (precio, reputación, boca a boca, etc.). La dificultad para
obtener este dato no significa que no podamos obtenerlo, y como diría Peter Drucker: «… todo lo que se mide se
mejora». La percepción de la influencia de cualquier factor en el proceso de toma de decisiones responde a la
segunda pregunta: ¿cuál es la influencia de mi proyecto en cada acto de compra? Debemos medir esta última
percepción para poder así completar una evaluación ROI de cualquier proyecto comercial o de marketing. De lo
contrario, la evaluación resultará distorsionada, ya que cualquier modelo de atribución que se utilice para vincular un
acto de compra a un punto de contacto determinado estará asignando la totalidad de cualquier cambio en las ventas a
ese punto de contacto, lo cual todos sabemos que no es cierto.
¿Cómo podemos medir la influencia de los factores que no son puntos de contacto y la efectividad de los puntos
de contacto en el proceso de toma de decisiones? La respuesta a esta pregunta valorará la importancia que supone un
determinado rasgo o característica para el cliente, mostrando su relevancia e influencia en las preferencias como
impulsor decisivo de la compra para cada grupo de clientes o consumidores. Para medir niveles de preferencias
podemos emplear dos enfoques: método autoexplicado o análisis conjoint. El primero es un enfoque de composición
(es decir, comienza con las características de un producto o servicio y remonta hasta definir la oferta) y el segundo,
un enfoque de descomposición (desde la oferta se descomponen los rasgos indicando la importancia de cada
característica). No existe un acuerdo general en cuanto a qué método es mejor y esto lo determinará cada lector,
dependiendo de la naturaleza de su producto o servicio. Los estudios de muestras comparadas para verificar los
resultados de los dos métodos no han arrojado pruebas concluyentes sobre cuál es más efectivo.
Sea cual sea el método que se utilice, la respuesta a cómo determinar la influencia de diferentes rasgos o
características en el proceso de toma de decisiones es: preguntando. El reto: ¿quién, cómo, cuándo y dónde? Este
será el tema que abordaremos en el tercer plan requerido: el plan de recolección de datos.
Los factores de relación son, como se mencionó anteriormente, cruciales para la robustez general de la
evaluación y para generar credibilidad.
CASO III: Sobre la generación de factores de relación
Industria:
Tipo de organización:
Oferta:
Gestión y Automatización del uso de la Energía
Multinacional (Francia)
Entre empresas y a cliente final (B2B y B2C)
Introducción
El mercado de los sistemas de gestión de energía es muy similar a otros mercados (por ejemplo, farmacéuticos).
Altamente regulado por razones de seguridad, con un amplio y fragmentado sistema de distribución multinivel, con
un prescriptor manifiesto (decorador, ingeniero, arquitecto, etc.; el médico en el caso de la farmacéutica) y una
persona influyente institucionalizada (el contratista, instalador, etc.; farmacéuticos en el caso de la industria
farmacéutica). Combinar todos estos factores en un plan comercial y de marketing sólido y eficaz es un desafío que
normalmente enfrentan este tipo de negocios.
La intención de la empresa
En este caso, la empresa cliente, una multinacional francesa, organizó una serie de eventos invitando tanto a
distribuidores, arquitectos, ingenieros, contratistas e instaladores, con la intención de ofrecer capacitación y
demostraciones de producto, así como para reclutar nuevos clientes potenciales y mejorar la relación con su red de
distribución. Buscaban definir cuál fue el impacto de dichas actividades en el proceso decisorio de sus clientes,
prescriptores y personas influyentes. La pregunta principal era cómo aislar (factor de relación) el efecto de cada uno
de los componentes que influyen en el proceso de toma de decisiones para cada etapa.
¿Cómo lo lograron?
La clave para encontrar la respuesta a la pregunta de aislamiento consistía en averiguar si los asistentes
aprendieron lo que se suponía que debían aprender y cuál fue la influencia de cada una de esas actividades
mencionadas en la decisión de eventuales actos de compra claramente identificados como impactados, de tal manera
que pudieran definir su propio modelo de atribución.
En este caso particular, a la primera pregunta del plan de factores de relación, sobre cuántos actos de compra se
vieron impactados por el proyecto, el aislamiento fue autodeterminado por la naturaleza del proyecto. Obviamente,
todos los actos de compra que ocurrieron después del evento, por parte de asistentes al evento, habían sido
impactados por el proyecto. Se determinó que el período de influencia del proyecto era de seis meses, siendo este en
cierto modo su ciclo de ventas. Por ende, todas las ventas que ocurrieron durante los seis meses posteriores al
evento, por personas/ empresas que asistieron al evento se consideraron impactadas por el evento y susceptibles de
influencia.
La segunda pregunta del plan de factores de relación (qué influencia ejerció cada parte del evento sobre cada
proceso decisorio) resulto más compleja pero completamente factible. Cada asistente al evento tuvo que rellenar un
cuestionario (a cambio de un incentivo) con información clave. Esto fue lo que obtuvieron haciendo las siguientes
preguntas (entre otras):
•
¿Qué influencia tiene un evento como al que asistían en su proceso de decisiones de compra?
•
¿Qué influencia tienen las demostraciones de producto en ese mismo proceso?
•
¿Qué influencia tiene la capacitación en la toma de decisiones de compra?
•
¿Cómo calificaría su relación con la empresa? (En una escala de 1 a 10, siendo 10 excelente y 1 deficiente).
Nota: esta pregunta debió hacerse dos veces, antes y después del evento, para medir la evolución y la
influencia del evento, incluyendo un grupo de control (para verificar que las condiciones continuaban siendo
las mismas para el resto del mercado).
En todos los casos, las respuestas se desglosaron dependiendo de la función del encuestado (ingeniero,
contratista, etc.) e identificando a quienes ya formaban parte de su base de datos de gestión de la relación con
clientes (CRM, por sus siglas en inglés) o si se trataba de un nuevo cliente potencial (lead).
¿Cuál fue el resultado?
Obtuvieron un total de 1.089 respuestas válidas. Teniendo en cuenta que tenían como universo 14.000 contactos,
las respuestas obtenidas tuvieron un margen de error del 2,85% y un nivel de confianza del 95%, con una
distribución de respuesta del 50%, lo que resultó inferior al margen del 5% que habían fijado como límite mínimo de
error.
Siendo más exhaustivos y apuntando a un análisis más detallado y robusto, los gerentes calcularon un margen de
error por ciudad, considerando el tamaño de cada mercado. En aras de la simplicidad, en este caso hemos utilizado
solo el margen de error global.
Esta empresa cliente obtuvo los siguientes datos (ver abajo. Nota: este gráfico muestra solo la respuesta a la
pregunta de influencia del evento) para cada una de las siete ciudades (en el cuadro solo se muestran tres ciudades)
donde se realizaron los eventos:
(*) cifra obtenida descontando el margen de error global inicial de 2,85%. Esto responde a un criterio conservador que aumenta la
solidez y credibilidad de las conclusiones.
Conclusiones
Al definir la influencia global del evento en el proceso de toma de decisiones de compra, la empresa cliente pudo
vincular la contribución de cada evento a los resultados comerciales, asignando dicha influencia como la parte
atribuible del margen de cada venta impactada por el proyecto. Respondiendo así a las dos preguntas de la fase de
factores de relación.
b) Plan de recolección de datos
Como señaló Kevin Brown, vicepresidente sénior y jefe de marketing de Credibly, una plataforma de préstamos
del sector tecnofinanciero que ofrece acceso a capital para pymes con sede en Estados Unidos, en el año 2015: «La
próxima frontera para los equipos de marketing es encontrar la alineación cohesiva con sus homólogos de análisis de
datos… usando el análisis predictivo para orientar la comunicación segmentada a consumidores. Los datos son el
combustible del marketing del futuro (cortesía de Forbes.com).
Los profesionales del marketing deben definir, planificar, recopilar y analizar datos para poder extraer
inteligencia de negocio que les permita no solo evaluar el impacto económico real de sus proyectos de marketing en
los resultados de negocio, sino también tomar decisiones más precisas y fundadas al planificar futuros proyectos de
una manera orientada a resultados de negocio y de comunicación.
Dado que debemos recopilar datos antes, durante y después de la ejecución de nuestros proyectos o campañas
comerciales y de marketing, para poder generar relaciones de causa-efecto que muestren la contribución económica
del marketing y las ventas, debemos definir toda la información necesaria para demostrar dichas relaciones. Los
datos deben ser relevantes, recopilados durante el período de influencia, con una metodología que garantice su
precisión y autenticidad en la medida de lo posible. Por lo general, los datos más cercanos al punto de venta (ya sea
online u offline) son los más relevantes. Los datos se pueden recopilar de interacciones o comportamientos reales,
pruebas cuantitativas estadísticas/aritméticas o suposiciones bien fundadas. Estas últimas deberán ser testadas y
verificadas en diferentes escenarios para asegurar su integridad y relevancia. Para este propósito, la Matriz de ROI
Marketing © cuenta con la siguiente «lista de verificación o checklist 3WH» (de sus siglas en inglés what, who,
when y how).
TABLA 4
CHECKLIST DE RECOLECCIÓN DE DATOS 3WH
Qué (what)
Cuándo (when)
Quién (who)
Cómo (how)
¿Qué tipo de datos necesito recopilar? En la mayoría de los casos la respuesta a
esta pregunta se encuentra en los indicadores de rendimiento definidos en cada
uno de los objetivos. Por ejemplo, ¿cuál es el indicador cuantificable que
mostrará si mi cliente entendió cómo usar mi producto?
¿Cuándo voy a recoger la información? ¿Cuándo es el momento adecuado para
realizar un cuestionario? Por ejemplo, si se hace una pregunta relacionada con
una sesión de capacitación, se debe solicitar la respuesta después de que
culmine la sesión y no antes. Aunque parezca imposible, ¡ha sucedido! También
se debe establecer hasta cuándo debemos recopilar información, y la respuesta
es siempre: hasta el final del período de influencia (descrito más adelante).
¿A quién debo preguntarle o pedir la información? Es necesario preguntar a la
fuente correcta que tiene y puede dar la información. Por ejemplo, se puede
observar a un niño para conocer la utilidad de un juguete, pero se debe preguntar
a su madre cuando habla de la seguridad de este.
¿Cómo voy a conseguir la información? ¿Mediante encuestas, conteo,
correlación, etc.? Por ejemplo, ¿puedo averiguar el número de perros en un
vecindario por la cantidad de comida para mascotas que se vende en la zona o
por un registro de veterinarios del barrio? También se refiere o depende de la
elección entre las metodologías mencionadas anteriormente (método
autoexplicado o análisis conjoint).
Determinar el período de influencia de cualquier proyecto de ventas o marketing es clave para evaluar cualquier
tipo de desempeño de manera creíble. Se refiere al período en el que el proyecto ejerce influencia sobre el proceso
de toma de decisión de compra del destinatario impactado por él. Por lo general va más allá de la ejecución del
proyecto. Por ejemplo, si se está evaluando el retorno económico de un estand de una feria, debería considerarse un
período de influencia que va más allá de los cinco días de la feria. Para definir dicho marco de tiempo, los gerentes
cuentan con varias herramientas. Algunas formas de realizarlo son:
1. Consenso interno: Una forma relevante y la que tiene mayor probabilidad de ser aceptada es la definición
interna. Las personas con experiencia dentro de la compañía pueden proporcionar una estimación bien
fundada sobre el impacto potencial de cualquier proyecto de ventas o marketing. El equipo comercial está
siempre en contacto con el mercado y representa el grupo que más puede acercarse al verdadero período de
impacto de un proyecto.
2. Experiencias anteriores: Eventos, marketing directo, publicidad, activaciones en punto de venta,
promociones y una larga lista de otras herramientas, medios y canales son empleados por los gerentes de
marketing y ventas para ejecutar sus planes y tareas. En algunos casos se realizan cuestionarios, encuestas e
investigaciones, y los resultados anteriores pueden arrojar luz acerca del nuevo período de influencia de un
proyecto.
3. Estándares sectoriales: Las asociaciones de categoría, los informes industriales y la investigación de
mercado son solo algunas de las posibles fuentes de información sobre el período de influencia de las
actividades de marketing en el impacto comercial de un proyecto.
Hay tres tipos de datos que recopilar:
a) Indicadores de rendimiento de marketing: datos relacionados con los logros de nuestros esfuerzos
comunicacionales y ejecución en términos de posicionamiento, educación, llamada a la acción (call to
action) e interacciones.
b) Indicadores de costos: gastos directos derivados del proyecto e impacto cuantificable indirecto no fijo, que se
puede deducir del margen a posteriori.
c) Indicadores de ingresos: ingresos generados por el proyecto de marketing o comercial.
1. Indicadores de rendimiento del marketing
Son los indicadores que el personal de marketing y agencias han estado midiendo tradicionalmente. En esencia,
el marketing se compone de grupos de mensajes enviados a través de varios medios y canales buscando impulsar un
comportamiento, una acción (u omisión de ella). La forma en la que influyen en las mentes de consumidores y
clientes, si estos últimos han aprendido algo al respecto y lo que los consumidores o clientes hicieron (o dejaron de
hacer) después se puede medir con precisión de diferentes maneras y por medio de numerosas fuentes fiables. Estos
indicadores son variados y van desde el reconocimiento y el posicionamiento de marca hasta la intención de compra,
aprendizaje, asistencia, clics, registros, redención y una larga lista de etcéteras. Nunca se medirán en términos
monetarios. Es el marketing como todos lo conocemos y medimos hasta ahora y la manera en la que se ha practicado
desde el principio de los tiempos.
Para recopilar este tipo de datos, las personas de ventas y marketing pueden utilizar:
•
Estudios de mercado.
•
Focus groups.
•
Herramientas digitales.
•
Encuestas y cuestionarios.
•
Informes de las asociaciones sectoriales.
•
Mediciones propias.
•
Informes de investigación y desarrollo (R&D, por sus siglas en inglés).
•
Datos comparativos.
•
Conteo simple (asistentes, registros, visitas, etcétera).
•
Y así sucesivamente.
En la metodología de la Matriz de ROI Marketing ©, estos son los indicadores que deben definirse en los
objetivos de posicionamiento, educación e interacción.
2. Indicadores de costos
Si no sabemos cuánto nos cuesta, nunca podremos calcular el retorno real. El costo es nuestra inversión real, de
la cual esperamos generar un resultado positivo (en términos económicos, no solo en términos de desempeño de
marketing). Por lo tanto, es necesario contar con una definición y control estricto de los costos para calcular una
cifra de ROI creíble. La información sobre los costos es, en la mayoría de los casos, interna, pero no siempre es fácil
de obtener. ¿Cuáles son los costos o tipos de costos que debemos considerar para determinar el ROI de un proyecto
o campaña comercial o de marketing? Aquí presentamos algunos ejemplos de costos de marketing y comerciales,
aunque esta lista no es exhaustiva y cambia constantemente:
•
Diseño web, programación, hosting y control.
•
Mantenimiento de bases de datos de programas de fidelización.
•
Compra de espacios publicitarios en medios de comunicación.
•
Costo de los medios propios (página web, community management, etcétera).
•
Costos de producción (estands, marketing directo, material de punto de venta, catering, alquiler de sitios para
eventos, anuncios, jingle, etcétera).
•
Regalos promocionales.
•
Personal contratado para el proyecto o campaña.
•
Comisión de agencia.
•
Otras gastos de proyectos como consulta legal, seguros, etcétera.
La mayoría de estos costos los controla y maneja el departamento de marketing y ventas. En algunos casos,
pueden ser necesarios otros departamentos.
Para ser completamente exhaustivo, también se puede elegir cualquier parte de los costos indirectos que se
puedan atribuir de forma directa y fiable a un proyecto determinado (como personal de marketing, investigación y
desarrollo, etcétera), y que por lo general están incorporados en el costo de los bienes vendidos (COGS, por sus
siglas en inglés) e incluidos en los márgenes de beneficio. Si decide hacerlo, asegúrese de deducir estos costos del
cálculo del margen de beneficio que va a considerar como criterio de monetización para evitar lo que denominamos
doble contabilidad.
Para recopilar este tipo de datos, los departamentos de venta y de marketing pueden utilizar:
•
Registros propios.
•
Informes del departamento de compras.
•
Informes financieros corporativos.
•
Consulta interna.
•
Informes de las asociaciones sectoriales.
•
Datos comparativos.
•
Control de gastos propios.
•
Aplicaciones de gestión de negocio (ERP, por sus siglas en inglés).
•
Aplicaciones de gestión de la relación con clientes (CRM, por sus siglas en inglés).
•
Etcétera.
Existe un segundo grupo de costos que se deben considerar y son los que se ven afectados por el proyecto de
marketing y en los que no se incurre a causa de ello (ahorros). Si, por ejemplo, como consecuencia del proyecto de
marketing, los consumidores comienzan a usar un producto de una manera diferente, la cual reduce los reclamos por
avería y garantía, esta reducción en los reclamos implicará menos costos que irán directamente a la cuenta de
resultados del negocio. Este ahorro en costos también afectará el ROI del proyecto y debe tomarse en cuenta.
3. Indicadores de ingresos
Para calcular el retorno real de cualquier proyecto comercial o de marketing, debemos convertir tantas variables
de ventas y marketing como sea posible en valores monetarios. No es una tarea fácil, especialmente si lo estamos
haciendo por primera vez y no tenemos una referencia pasada. Sin embargo, si no hablamos de dinero, no hablamos
de retorno de la inversión (ROI). Siempre podemos conformarnos con menos, permanecer en el nivel
comunicacional (como generalmente se hace) y mostrar los resultados de una campaña en términos de su impacto en
el reconocimiento, intenciones de compra, impresiones, etcétera. En algunos casos, dependerá del costo de la
evaluación y medición, y será su impacto global en el proyecto lo que determinará si vale la pena o no evaluar dicho
proyecto desde el punto de vista de económico.
Como mencionamos anteriormente, la definición de los factores de relación debe responder a las siguientes
preguntas:
¿Cuántos actos de compra han sido impactados por el proyecto?
¿Qué influencia tuvo el proyecto en cada acto de compra?
Es ahora, al recopilar estos datos de ingresos, cuando debemos considerar el modelo de atribución definido en el
plan de factores de relación, el cual determinó cómo medir el número de actos de compra impactados por nuestro
proyecto y cómo evaluar la influencia de nuestro proyecto en cada proceso decisorio o acto de compra.
Es más complicado obtener datos de ingresos, pero aun así, sigue siendo factible, ya que es necesario establecer
el vínculo entre lo que los profesionales de marketing y ventas hacen, y el impacto que esas acciones tienen en
términos monetarios. Lo que significa que debemos definir cómo cada uno de los indicadores de rendimiento antes
mencionados se convertirá en dinero en efectivo. En algunos casos, cuando hay un efecto de causalidad bien
definido (en la redención, por ejemplo), este vínculo será preciso e indiscutible. Sin embargo, habrá muchos casos
en los que esta relación no será tan visible. En estos últimos casos, se deberá trabajar con supuestos, estadísticas y
procedimientos de validación para garantizar la aceptabilidad, fiabilidad y robustez de los datos que se recopilan.
Para responder a la primera pregunta sobre cuántos actos de compra se han visto afectados por el proyecto,
existen varias formas con las que establecer una relación de causa-efecto que incluyen, pero no se limitan a:
•
Grupos de control.
•
Análisis de regresión.
•
Cuestionarios y encuestas.
•
Registros propios de las empresas.
•
Análisis multivariable.
•
Análisis conjoint.
•
Análisis de línea de tendencia.
•
Etcétera.
Algunos ejemplos de cómo utilizar estas herramientas son:
Grupos de control: Un grupo de control, también conocido como grupo espejo, es un grupo que no ha sido
expuesto al proyecto bajo evaluación, pero se encuentra en las mismas condiciones y en el mismo período que el
grupo impactado por el proyecto. La evaluación de grupos de control está formada por dos grupos: el grupo
experimental (el que está expuesto al proyecto comercial o de marketing donde se observan y registran los cambios)
y el grupo de control (el que no está expuesto al proyecto). Si se puede atribuir un cambio de manera directa e
inequívoca a un proyecto, no es necesario establecer un grupo de control. Para la validez de las conclusiones
extraídas de los resultados de los proyectos evaluados, es fundamental que los grupos asignados al proyecto sean
representativos de la misma población y estén expuestos a las mismas condiciones (homogeneidad). Por ejemplo, no
sería fructífero implementar un proyecto de marketing en los Estados Unidos y comparar sus resultados con el
mercado alemán, como grupo de control no expuesto al mismo proyecto. La realidad, las condiciones e incluso la
población de estos mercados son completamente diferentes y cualquier cambio que se registre en uno no podría
vincularse directamente al proyecto con un grado aceptable de certeza.
Análisis de línea de tendencia: Una tendencia no es más que la dirección general en la que se dirige una variable.
Se forma una línea de tendencia cuando se puede trazar una línea recta entre dos o más puntos equivalentes en un
gráfico de dos ejes. Comienza desde el momento en que empieza a medirse el movimiento real, y cuantos más
puntos involucra, más fiable es la tendencia. En ventas y marketing, los puntos equivalentes habituales son los
valores promedio o de media de la variable en juego (generalmente, variables de ventas o comerciales que se pueden
convertir en dinero). El punto crítico desde el punto de vista de ROI Marketing es la diferencia entre la tendencia
existente antes de la ejecución del proyecto de marketing proyectada en el tiempo y la forma como evoluciona
durante y después de que el proyecto se haya ejecutado. Para que esta diferencia en la proyección de la línea de
tendencia y la medición real sea relevante, es necesario que todas las variables permanezcan iguales antes y durante
la ejecución, así como durante todo el período de influencia. Si hay algún cambio (por ejemplo, un crecimiento
global del mercado), los resultados se deben ajustar según el cambio verificado. Por ejemplo, si la línea de tendencia
muestra que hay una tendencia de aumento de ventas del 10% y se sabe que el mercado global creció un 3%, el
crecimiento real que se puede atribuir al proyecto es de 7% (10% de crecimiento de ventas menos 3% de
crecimiento del mercado = 7% de crecimiento atribuible al proyecto, si todas las demás variables permanecieron
iguales).
GRÁFICO 3
ANÁLISIS LÍNEA TENDENCIA
En algunos casos, las empresas ya cuentan con información relevante que sirve como base para relacionar los
aportes de la comunicación al negocio. Es bien sabido, por ejemplo, que la industria farmacéutica cuenta con una
serie de herramientas para medir el impacto de sus esfuerzos de marketing y ventas. Las compañías de seguros
también cuentan con estándares más sofisticados cuando se trata de medir los aportes generados a través de los
gastos comerciales y de marketing. Variables como el valor del tiempo de vida del cliente, índices de conversión y
de deserción son sólo algunos ejemplos de estos tipos de datos. Adicionalmente, para una empresa que practica el
ROI Marketing, cada medición y evaluación sirve como base para la planificación, medición y evaluaciones futuras.
Paneles: Los paneles (a diferencia de los focus groups, que están orientados a resultados cualitativos) son una
excelente manera de inferir estadísticamente información relevante necesaria para relacionar los dos niveles de
medición. Existen grandes plataformas de experiencias del cliente (por ejemplo, www.izo.es) que pueden generar los
datos necesarios para establecer una relación de causa y efecto. Los paneles están conformados por grandes muestras
de una población que responden a un grupo de preguntas. Se recopila un gran número de respuestas de una manera
estadísticamente representativa y relevante; los márgenes de error y los niveles de confianza son bien conocidos.
Encuestas y cuestionarios: Las encuestas y los cuestionarios son una manera fácil y competitiva de recopilar
datos de manera estadística e incuestionable y pueden establecer una relación de causa-efecto entre lo que se hace en
el mercado y lo que sucede en el negocio. Sin embargo, se debe ser muy cuidadoso y generar las preguntas de
manera meticulosa.
Cuanto más directas y comprobadas sean las correlaciones, más fiables y aceptables serán. Por ejemplo, si el
evaluador del proyecto cuenta con una medición directa de toda la población (por ejemplo, en el caso de un mercado
de nicho, de B2B), no habrá cuestionamiento alguno con respecto a la exactitud y relevancia. A medida que el
vínculo directo se desvanece a través del tamaño de la población, la relevancia de los datos comienza a debilitarse.
Si no se dispone de una medición directa de la población total, un grupo de muestra podría aportar un nivel de
confiabilidad preciso y aceptable. Siempre resulta una buena práctica confirmar dicha aceptabilidad antes de utilizar
el criterio definido por la correlación como factor de relación. Cuando la medición directa no es posible (ya sea de la
población total o mediante un control de muestra), los estándares de la industria, registros históricos o puntos de
referencia pueden aportar una correlación válida entre los aportes del proyecto comercial o de marketing y su
impacto en el negocio. Por último, si no hay estándares, registros o puntos de referencia disponibles (interna o
externamente), también se pueden considerar las suposiciones de los stakeholders (corregidas por el nivel de
confianza). Stakeholders son todas aquellas personas o grupos de personas que afectan o se ven afectadas por la
variable bajo medición. Podría ser la propia fuerza de ventas de la empresa, los canales de distribución, la
información del punto de venta (sell-out por ejemplo), las asociaciones industriales, consumidores, juntas,
directores, etc.
El siguiente gráfico muestra algunos de los métodos empleados para convertir los aportes del proyecto en
resultados de negocio con su nivel de incuestionabilidad. Es obvio que cuanto más fuerte sea el vínculo entre la
causa del aporte comercial o de marketing y su impacto (efecto) en el negocio, más concluyentes e incuestionables
serán las conclusiones extraídas de los datos.
GRÁFICO 4
EFECTOS DE RELACIÓN E INCUESTIONABILIDAD DE LOS DATOS
FIABILIDAD DE ALGUNOS MÉTODOS PARA ESTABLECER FACTORES DE RELACIÓN
Para responder a la segunda pregunta en la página 85 sobre cuánta influencia ha ejercido el proyecto en cada
decisión de compra, es necesario definir un gráfico circular de toma de decisiones para el grupo objetivo del
producto o servicio dado.
Es bien sabido que las decisiones de compra se hacen sobre la base de, e influenciadas por, una serie de factores
que van desde las percepciones emocionales a las racionales de cada cliente o consumidor. Cada uno de estos
factores tiene un peso relativo en el proceso decisorio e interviene durante la consideración, evaluación, adquisición
de y fidelización hacia el producto o marca dentro de la cadena de valor.
Para cada una de estas fases de la cadena de valor existen varias herramientas de marketing y comerciales que
ayudan al cliente o consumidor a estar un paso más cerca de la compra real, repetición de compra o recomendación.
Algunos de estos factores son:
•
Precio.
•
Imagen de marca/reputación.
•
Facilidad de compra.
•
Servicio posteriores a la venta.
•
Garantía.
•
Recomendaciones.
•
Características del producto (sabor, color, etc.).
•
Experiencia del cliente.
•
Tiempo de entrega.
•
Proximidad de la distribución/servicio de entrega.
•
Etc.
Una de las primeras tareas es definir el gráfico circular de toma de decisiones de los consumidores o clientes.
¿Cuáles son los factores relevantes para el proceso de decisión de compra? Este gráfico de toma de decisiones no
debe definirse a nivel interno para evitar conclusiones sesgadas, sino preguntando a los clientes de una manera
estadísticamente relevante y robusta, combinando el análisis autoexplicado y el análisis conjoint, como se mencionó
anteriormente.
A través de estas modalidades de análisis será posible definir la importancia de cada factor para cada decisión de
compra y, por tanto, su influencia en dicha decisión. En 1987, Jordan Louviere introdujo un enfoque basado en la
elección, inicialmente denominado estudio Max-Diff, que más tarde evolucionó a escala de mejor-peor (BWS, por
sus siglas en inglés: best-worst scaling) o experimento de elección discreta (DCE, por sus siglas en inglés: discrete
choice experiment) el cual, en lugar de usar escalas de importancia o peso relativo de características, incorporó una
nueva técnica basada en la práctica mucho más sencilla (para los consumidores) de elegir entre diferentes conjuntos
de opciones preseleccionadas. Sea cual fuere el método que se utilice, es necesario implementarlo rigurosamente y
validarlo matemáticamente.
Una vez determinado el grado de influencia a través de un índice, este último debe aplicarse a cualquiera que sea
el margen que consideramos impactado por nuestro proyecto de marketing o comercial (producto del primer
aislamiento o factor de relación). Este proceso define la «caja» real (ingreso) generado por el proyecto de manera
robusta y creíble. El margen de beneficio que elegimos como base para el cálculo de retorno real surge de los
criterios de conversión monetaria a los que nos referimos a continuación.
c) Plan de conversión monetaria
El plan de conversión monetaria establece el valor de referencia que se utilizará para determinar el retorno
económico real (aislado por los factores de relación) del proyecto bajo evaluación. Dado que no podemos considerar
las ventas como el resultado final de nuestro proyecto comercial o de marketing (podemos incrementar las ventas
con pérdidas), debemos definir el retorno o ingreso neto, la ganancia (o pérdida) real generada por el proyecto. El
punto de partida para hacerlo es el valor que se establecerá como beneficio para cada unidad individual vendida e
impactada por el proyecto en consideración. Si vendemos automóviles, debe ser el beneficio por cada automóvil
vendido; si vendemos seguros, podría ser el valor de cada cliente o de cada póliza en el segmento impactado; si
vendemos equipos médicos, podría ser el beneficio generado por las ventas de cada equipo más el beneficio
generado por servicios posteriores (si se define y compensa ese valor adicional de todos los demás gastos para
retenerlos), y así sucesivamente.
A través del plan de conversión monetaria (y los factores de relación), relacionamos los aportes comerciales y de
marketing (marketing performance) con el rendimiento de negocio (resultados económicos).
Es importante no confundir (lo cual sucede con frecuencia, sobre todo teniendo en cuenta la falta de un
denominador común en su definición) el uso de la palabra ingreso. Para el propósito de nuestro análisis y para la
Matriz de ROI Marketing ©, ingreso es la entrada de dinero como resultado de nuestras actividades comerciales y
de marketing (también denominados ingresos brutos). Se refiere a los ingresos generados principalmente a través de
las ventas (aunque podrían proceder de otras fuentes como donaciones, etc.).
Utilizaremos el término retorno como retorno operativo, en el caso de los ingresos menos el costo de los bienes
vendidos (COGS, por sus siglas en inglés) y los gastos indirectos fijos, o retorno neto en el caso de deducir los
gastos de marketing del dinero generado una vez que los gastos se descuenten de los ingresos (costo de bienes
vendidos, excepto gastos de marketing y gastos indirectos fijos). Este último resultado será el ROI de nuestros
proyectos o campañas de marketing.
GRÁFICO 5
INGRESO FRENTE A RETORNO
CASO IV: Sobre la conversión monetaria
Industria:
Tipo de organización:
Oferta:
Productos lácteos
Empresa nacional, líder del país (México)
B2C
Introducción
Los bienes de consumo de alta rotación (FMCG, por sus siglas en inglés) siempre representan un campo de
batalla donde los grandes agentes multinacionales y locales luchan por cuotas de mercado y espacios en las
estanterías con bajos márgenes y grandes volúmenes. Las armas de esta batalla de marketing (marketing mix) son
principalmente la publicidad convencional, el marketing digital, el marketing de punto de venta y los patrocinios.
La intención de la empresa
Este caso es sobre uno de estos grandes jugadores que quería determinar el retorno real de un programa de
patrocinio deportivo que servía como activación en el punto de venta. El programa se llevó a cabo durante un
período de tres meses y se anunció en televisión, en medios digitales y en el punto de venta. La promoción consistía
en una serie de envases coleccionables (referencias de existencias o SKU, por sus siglas en inglés), etiquetados con
los colores y escudos de cada equipo participante de la liga de competición. Al comprar uno de los productos
patrocinados, los consumidores tenían derecho a participar en varios sorteos semanales de pantallas de televisión y
entradas para la final del juego más importante. Se esperaba que los consumidores coleccionaran los diferentes
envases y participaran en los sorteos de incentivos, aumentando así las ventas y generando un retorno positivo. La
promoción se realizó para seis categorías de productos diferentes. El desafío era asignar un valor monetario a la
aportación del marketing en cada compra influenciada por la promoción y determinar el ROI del programa de
patrocinio.
¿Cómo lo lograron?
Después de definir los factores de relación que aislaron el número de actos de compra impactados por la
campaña y la influencia del proyecto en cada acto de compra, el equipo de marketing se dio cuenta de que debía
superar un reto interno: había una orden de no revelar los márgenes reales del producto a nadie de fuera del
departamento de finanzas y control. El no tener una cifra de referencia de margen para cada tipo de producto no solo
podría bloquear el camino para conocer el ROI real de este programa de patrocinio para cada línea de producto, sino
que también reveló un serio problema de comunicación interna. ¿Cómo puede el departamento de marketing ser
responsable de su estrategia sin la capacidad de conocer el impacto real de sus actividades en el resultado de
negocio?
¿Cuál fue el resultado?
Este desafío no mermó la intención del departamento de marketing de rendir cuentas de manera visible y creíble.
Decidieron utilizar, como criterio de conversión monetaria, el beneficio antes de intereses, impuestos, depreciación y
amortización (EBITDA, por sus siglas en inglés). Se acordó que una vez que el modelo se ejecutara, se entregaría un
panel de control al departamento financiero y de control para que introdujeran los márgenes reales por producto y
poder así calcular el retorno de cada una de las seis categorías. Pero de nuevo surgió una pregunta relevante: ¿qué
haría el departamento financiero y de control con los resultados (cualesquiera que fuesen)? Si ellos se los quedaban,
no había lugar para mejoras. Si los compartían con el departamento de marketing, entonces la regla de la
confidencialidad se habría violado.
En primer lugar, era necesario despejar la cifra EBITDA de todos los costes de marketing con el fin de
identificar el margen real sin la inversión de marketing. Si no lo hubieran hecho, no habrían podido descontar la
inversión de patrocinio real de los beneficios atribuidos. Igualmente, el cálculo, sin descontar los costos de
marketing, habría arrojado una cifra de retorno. Pero no habría resultado tan preciso como descontar la inversión
real, ya que incluiría las otras eficiencias o ineficiencias operativas de negocio, mostrando en el cálculo la
rentabilidad media de todas las categorías de productos (incluyendo aquellas que no estaban en promoción) y de
todos los canales (incluyendo los canales de distribución que no realizaron la promoción).
Se recalculó entonces el EBITDA del negocio sin el presupuesto global de marketing y resultó ser del 12%. Con
este EBITDA, el retorno del programa patrocinador fue negativo.
Después de esta experiencia, y reconociendo las limitaciones de la regla de confidencialidad, se anuló la regla y
se conoció el margen real para cada categoría de producto. Dichos márgenes resultaron superiores al 12% en todos
los casos (más del doble en algunos casos), dando importancia a la decisión estratégica tomada por el departamento
de marketing sobre el mix de productos de la promoción, donde la campaña sería rentable para una categoría
mientras que, para el resto, resultaría negativa, transformando el rendimiento global de la inversión en negativo.
Conclusiones
Nunca renuncie en la intención de calcular el retorno económico real de las campañas comerciales y de
marketing; es probable que encuentre una serie de dificultades que podrá superar con paciencia, determinación, rigor
y relevancia. A veces se debe recorrer el camino equivocado para demostrar que está mal. Una gestión de negocio
sensata jamás renunciará a la mejora de la rentabilidad (su bonus depende de ello).
3.5.4. Sensibilidad ROI
El análisis ROI de sensibilidad es la cuarta etapa de la fase de planificación de la Cascada ROI © mediante la
cual determinaremos, antes de la inversión, si el proyecto que estamos a punto de comenzar podría ganar o perder
dinero si los objetivos se cumplen. También consiste en alinear el presupuesto asignado con el impacto necesario
para alcanzar dichos objetivos, así como el punto de equilibrio del proyecto.
Además, el análisis de sensibilidad ROI consiste en generar modelos predictivos basados en el cambio de
variables bajo control y mostrar cómo dichos cambios afectan el rendimiento económico real del proyecto.
Estos procesos se denominan validación y predicción, y representan dos de las cuatro funcionalidades de la
Matriz de ROI Marketing ©.
Explicaremos la validación y la predicción más a fondo en el próximo capítulo, en la parte III, sobre las
funcionalidades y usos de la evaluación del impacto económico de los proyectos comerciales y de marketing.
CASO V: Sobre el análisis de sensibilidad ROI (validación)
Industria:
Tipo de organización:
Oferta:
Artículos de aseo e higiene
Compañía multinacional (Alemania)
B2C
Introducción
El sector de enseres domésticos y artículos de aseo es muy complicado. Altamente dependientes de los precios
volátiles del petróleo, esta industria observa casi constantemente como crecen y reducen sus beneficios con un
margen muy pequeño para cambiar precios a nivel del consumidor. Altamente comoditizados, las empresas
dependen del marketing para hacer visibles sus factores diferenciales.
Intención de la compañía
Esta empresa cliente tenía la intención de ganar espacios en las estanterías y cuota de mercado efectuando una
campaña de punto de venta que ofrecía un incentivo (un regalo promocional) a cambio de la compra de dos unidades
del mismo producto. Con estos cambios volátiles en su materia prima principal, necesitaban asegurarse de que
podían obtener un retorno positivo de la campaña.
¿Cómo lo lograron?
Se calculó una validación completa de los objetivos y puntos de equilibrio para el total de la campaña. Se le
asignó al departamento de ventas la tarea de revisar y verificar la viabilidad comercial. Se suponía que la campaña
debía cubrir 1.000 puntos de venta en grandes cadenas de distribución. El material de punto de venta que explicaba
la campaña iba a ser el único apoyo en las tiendas en las que, ayudados por la información específica en su página
web y a través de medios digitales, se esperaba incrementar las ventas. La inversión general en la campaña
(incluyendo material de punto de venta, distribución, costos de creatividad, incentivos, etc.) fue de 99.600 €. Cada
producto se vendía a 2,00 € por unidad. Se planificó que cada punto de venta tendría un display que contenía 34
unidades del producto para venderse por mes. El margen por producto vendido era de un 30%. Y el objetivo era
vender un 100% del producto en promoción durante los dos meses que se suponía que iba a durar la campaña.
¿Cuál fue el resultado?
Una primera validación rápida reveló que, aun logrando el objetivo de vender el 100% del producto en
promoción, la campaña hubiera perdido dinero.
Inversión:
Ingreso de ventas
Margen:
Retorno
Retorno (ROI)
99.600 €
136.000 € (68.000 unidades vendidas)
40.800 € (30%)
(valor): -58.800 €
-59%
Además, el punto de equilibrio del proyecto pronto reveló que, con el fin de que la campaña se pagara a sí
misma, era necesario aumentar las ventas en un 144%. Demás está decir que el departamento de ventas consideró
esto inviable y la campaña fue rediseñada nuevamente para poderse llevar a cabo con un presupuesto asequible de
13.450 €. Con esta inversión menor, solamente vendieron un 40% del producto en promoción con un ROI positivo
de un 21%.
Conclusiones
Validar los objetivos y encontrar un punto de equilibrio comercial es clave para minimizar riesgos. En este caso,
ahorró a la compañía miles de euros y le permitió repensar y rediseñar una campaña que, con el mismo propósito,
pudiera resistir escenarios de validación y predicción como parte de su Análisis de Sensibilidad ROI © (obsérvese
que, en este caso, el aislamiento de ingresos medido representó un 100% de las ventas, lo cual no es correcto como
se mencionó anteriormente).
Puntos de referencia
•
Ningún proyecto debería iniciarse sin conocimiento de los pilares de la organización. Estos
pilares son la misión y visión de la empresa, así como también sus planes de marketing y ventas.
Los pilares son los cimientos de los objetivos.
•
Los objetivos siempre tendrán indicadores medibles, un marco temporal (período de influencia
del proyecto) y umbrales cuantitativos claros para cada tipo de objetivo. Verificando siempre su
alineación con los pilares.
•
Ninguna evaluación puede efectuarse sin una planificación adecuada. Es necesario planificar el
uso de los factores de relación (modelo de atribución), los criterios de monetización y la
recolección de datos.
•
Es necesario efectuar un análisis de sensibilidad ROI, que contribuirá al proceso de toma de
decisiones (Go/no-go), validando el proyecto antes de la inversión y estableciendo modelos
predictivos que ofrecerán un criterio sólido para verificar el potencial del proyecto.
3.6. La Rampa de ROI Marketing
Una vez finalizada la Cascada de ROI Marketing © y tomada la decisión de implementarlo, el proyecto o
campaña inicia su andadura conforme a la planificación para la ejecución de los pasos necesarios que permitan
concluir un ciclo de evaluación.
No hablaremos sobre la ejecución en sí, ya que esto es único para cada proyecto y varía enormemente.
Mencionaremos los pasos que se necesitan para extraer el máximo valor de la medición del retorno económico real
del proyecto bajo evaluación. Esos pasos son:
1. Recolección de datos
Una vez tomada la decisión de implementar el proyecto, y habiendo realizado el plan de recolección de datos de
la fase de la Cascada de ROI Marketing ©, es necesario seguir el plan. La recolección de datos incluye no solamente
la recogida de la información relacionada con los indicadores, sino también la organización de la logística e
infraestructura para almacenar y gestionar la información posteriormente. Conlleva temas como la tabulación, la
capacidad de extraer información y realizar diversas y múltiples consultas, la compatibilidad con softwares de
visualización de datos, etc. En esta etapa, el rol de un analista de datos de negocios (Business Data Analyst) es clave,
no solamente para gestionar y dar respuesta a las necesidades antes mencionadas, sino también para garantizar que
los datos se manejen adecuadamente con el fin de realizar análisis robustos y obtener conclusiones válidas. La
relevancia estadística, la robustez de los datos y un sistema adecuado y preciso para la gestión de la información
obligarán a los departamentos de IT, ventas y marketing a trabajar conjuntamente.
El mero hecho de planificar la evaluación y validar los proyectos desde el punto de vista económico unirá a los
departamentos de ventas y marketing (si es que no están ya unidos). Validar los proyectos conlleva la verificación de
su viabilidad comercial, y eso no puede hacerlo solamente el departamento de marketing. Maximizar las ventas a
partir de la ejecución de cualquier proyecto de marketing no puede llevarse a cabo solamente por el departamento de
marketing. Trabajar en conjunto es una necesidad en caso de querer conectar el marketing y las ventas al negocio de
una manera creíble. Adicionalmente, una vez iniciada la ejecución (e inclusive durante la fase de planificación), será
necesario utilizar tecnologías de la información al servicio de la inteligencia de negocio. La constante evolución de
la tecnología y el alcance cada vez mayor de los comportamientos digitales han generado una rápida evolución de la
recolección de datos hasta puntos que no se podían ni imaginar hace diez años (big data). Por lo tanto, durante
ambas fases de planificación y ejecución, será clave tener a estos tres departamentos (ventas, marketing e IT —o TI
—) trabajando conjuntamente de una manera convergente y coordinada.
2. Relacionar
Como comentado anteriormente, la correlación no significa causalidad. Con el fin de obtener la causalidad de
una observación, deberíamos poder relacionar los aportes de marketing (posicionamiento, educación e interacciones)
a los resultados de negocio (costos, ingresos y retorno). Para este propósito específico ya hemos definido los
llamados factores de relación durante la fase de la Cascada de ROI. Este es el momento idóneo para identificar qué
actos reales de compra han sido impactados por el proyecto y cuál es la influencia del proyecto en esas decisiones
específicas de compra, basándonos en esos factores de relación predefinidos. El resultado de relacionarlos es un
número de interacciones y una tasa de influencia. Este proceso es clave para generar robustez alrededor de todo el
proceso de evaluación. Esta robustez es el cimiento de la credibilidad. Los factores de relación determinarán cuántos
actos de compra han sido impactados por mi proyecto y cuál fue la influencia de mi proyecto sobre esas decisiones
de compra. A través del aislamiento de estos dos factores se podrá atribuir valor económico a la aportación del
marketing por medio de la conversión monetaria presentada a continuación. Resumiendo: este paso culmina con un
número de impactos y una tasa de influencia.
Este proceso se logra por medio de los métodos de aislamiento seleccionados en el plan de recolección de datos,
a través de herramientas como los grupos de control, el análisis de línea de tendencias, conjoint análisis, etc.
Relacionar implica que cada indicador de rendimiento, en cualquiera dimensión que midamos (y debemos tratar
de evaluar por lo menos cinco dimensiones de medida) debería tener un valor económico atribuido. Usemos el
ejemplo de un fabricante de vehículos que está planificando lanzar un nuevo optional para un modelo que ya está en
el mercado: efectuará una campaña de reconocimiento de marca en concesionarios multimarca con el objetivo de
que el consumidor asocie esta nueva opción (llamada PGT) a su marca, incrementando las ventas al hacer que los
clientes experimenten los beneficios de esta mediante pruebas de coches muestra.
TABLA 5
FICHA DE INDICADORES DE FACTORES DE RELACIÓN
Es importante recordar que con el fin de poder determinar el grado de influencia de los factores de
posicionamiento, educación e interacción, se debe definir la tarta de los factores de toma de decisión para estos tipos
de transacciones. Esta definición es parte de los factores de relación y del plan de recolección de datos realizados
durante la fase de planificación de la Cascada de ROI. Sin este indicador del grado de influencia, se estarán aislando
solamente los actos de compras impactados por el proyecto, atribuyendo un 100% de los beneficios al proyecto, lo
cual, como todos sabemos, no es correcto (conforme se mencionó en el Caso V: Sobre el Análisis ROI de
Sensibilidad). Hacer esto comprometería la credibilidad general del proceso y muy probablemente hará que los
resultados sean cuestionables (o nada fiables).
3. Conversión
Esos números de impactos y porcentajes de influencia obtenidos durante la definición de los factores de relación
se convertirán en valores monetarios que tendrán dos resultados principales: costos e ingresos (ingreso bruto). En
esta fase, tenemos que tratar de convertir en dinero la mayor cantidad posible de indicadores medidos durante la
recolección de datos. Como se ha dicho anteriormente, se recogerá información en seis dimensiones de medida
diferentes: posicionamiento, educación, interacciones, costos, ingresos y retorno. ¿Cómo podemos hacer esto?
Con números de impactos y grados de influencia definidos, podemos configurar el siguiente panel de control que
refleja la información que supuestamente fue recopilada durante la ejecución de nuestro caso de ejemplo del
fabricante de vehículos (los números son solamente ejemplos; en la vida real, siempre serán los resultados del plan
de recolección de datos):
El siguiente desglose del impacto sobre las ventas describe cuántos actos de compra se vieron realmente
afectados en las diferentes combinaciones por las distintas herramientas de nuestro proyecto (imagen de marca en el
punto de venta, conocimiento de la nueva característica y las pruebas de conducción en nuestro ejemplo):
4. Análisis ROI
Habiendo definido los costos y los ingresos, el cálculo matemático es directo. Sin embargo, no es el final del
camino. Un análisis detallado conducirá a generar mucho más valor que el de solamente saber si un proyecto generó
beneficios o no. Las conclusiones, recomendaciones y un conjunto de datos de inteligencia de negocio son los
principales resultados que vamos a obtener durante este paso final en el ciclo de evaluación de un proyecto o
campaña.
En el ejemplo previo:
Costos:
Ingresos:
190.000 €
38.400.000 €
La influencia del proyecto en el proceso de toma de decisiones es de un 41% en el caso de los actos de compra
que han sido impactados por todas las herramientas usadas por esta campaña: branding, material de punto de ventas
y pruebas de conducción. Esto significa que la decisión de comprar un vehículo se ve influenciada también por otros
factores (que no son la marca, la característica nueva ni una prueba de conducción, como por ejemplo el precio, buen
servicio, etc.) que son responsables de un 59% de la decisión de efectuar la compra.
Según las combinaciones antes mencionadas, existen diversos escenarios de beneficio dependiendo del impacto
y el grado de influencia de esas diversas herramientas durante el proceso de toma de decisiones.
Asumiendo que cada vehículo genera un margen bruto (sin incluir los gastos de marketing) de 2.800 €, la
ganancia total de las ventas de vehículos impactadas por una o una combinación de nuestras tres herramientas es de
3.360.000 € (1.200 ventas de vehículos impactadas × el margen bruto). Sin embargo, a estas alturas, ya sabemos que
no podemos atribuir un 100% de dicho margen a nuestro proyecto, ya que existen otros factores (parte del gráfico de
toma de decisiones de los clientes) que influyeron sobre esas compras que no pertenecen a nuestro
proyecto/inversión (precio, servicios de posventas, financiación, el boca-oreja, etc.). Por consiguiente, el retorno
general directo atribuible a nuestro proyecto es el siguiente:
Impacto × grado de influencia × margen bruto
Si el costo (tratado ahora como una inversión) fue de 190.000 €, sabemos ahora que el retorno económico de este
proyecto fue positivo y que el ROI real fue:
El ROI del proyecto es 121% (ciento veintiuno por ciento).
Pero este resultado de ninguna manera debería ser el único indicador extraíble de este análisis. La evaluación de
ROI (y el modelo de ROI Marketing) permite a los gestores de departamento generar inteligencia de negocio que
debería ser usada para planificaciones futuras. ¿Cuál fue el retorno real de cada herramienta? ¿Las podemos separar?
¿Qué sucedería si no tuviéramos el material de punto de ventas? ¿Hubiéramos logrado los mismos resultados? ¿Y
sin las pruebas de conducción? Este es el momento en el que análisis más detallados pueden generar información
altamente valiosa para planificaciones futuras (más allá de evaluar solamente el ROI de los proyectos). Por ejemplo:
a) Tasas de conversión
¿Qué índices de conversión podemos extraer de esta evaluación que me ayudarían a planificar en función de los
resultados deseados en el futuro?
Exposición de marca:
100.000 impresiones
Alcance de la educación:
18.000 personas
Pruebas de conducción:
3.500 pruebas
Ventas (en unidades) vehículos:
1.200 coches
Según estos datos, uno estaría tentado de efectuar el siguiente cálculo:
Vehículos por impresiones de marca: 1/83
(100.000 impresiones / 1.200 vehículos vendidos)
Vehículos por impacto de conocimiento (material de punto de venta –PdV–): 1/15
(18.000 impactos / 1.200 vehículos vendidos)
Vehículos por pruebas de conducción: 1/3
(3.500 pruebas de conducción / 1.200 vehículos vendidos)
Pero esto representaría un error, ya que podemos hablar de una impresión de marca aislada (personas que vieron
el material de punto de venta sin prestarle atención a la característica nueva que estaba siendo presentada), pero no
se puede considerar el mensaje de educación como algo independiente, ya que todas las personas que vieron el
mensaje de educación también tuvieron una impresión de marca. Además, debemos considerar aquellas ventas que
realmente fueron impactadas por cada herramienta para determinar la conversión real. En este caso, se debería hacer
lo siguiente:
Vehículos por impresión de marca: 1/83
(100.000 impresiones/1.200 ventas impactadas)
Vehículos por impacto material PdV: 1/21
(18.000 impactos/860 ventas impactadas)
Vehículos por prueba de conducción: 1/23 pruebas de conducción
(3.500 pruebas de conducción/150 ventas impactadas)
Por ende, la próxima vez que el director de ventas y marketing vea que el plan comercial de este año entrante
refleja el reto de aumentar las ventas anuales en un 10%, él o ella sabrá que si las ventas anuales son de 100.000
vehículos, necesita vender 10.000 más que el año previo y con que eso se puede lograr con una inversión para
ejecutar una campaña que combine material de punto de venta y pruebas de conducción que probablemente
necesitarán impactar con 1.250.000 impresiones de marca, 209.302 impactos de educación y 233.333 pruebas de
conducción.
Como se puede observar, dada la escala de tener que llevar a cabo más de 200.000 pruebas de conducción o casi
210.000 impactos de educación, esta táctica podría ser casi imposible de ejecutar o de realizar. Gracias a la
inteligencia de negocio generada en evaluaciones anteriores, es posible saber que no podemos lograr el objetivo con
herramientas que, aunque fueron exitosas en el pasado, pueden ser inviables ahora.
b) Rentabilidad de las herramientas
También podríamos aislar el tipo de herramienta para ver cuán rentables son independientemente. En este caso,
las dividiremos entre el material de punto de venta (compuesto por expositores con mensajes de marca que
informaban acerca de la nueva característica, combinando por tanto el branding y el conocimiento de la nueva
característica con una inversión general de 50.000 €) y las pruebas de conducción con una inversión general de
140.000 €.
Estos resultados se deberán ver en profundidad para evitar caer en conclusiones erradas. Una de estas últimas
sería el asumir que debido a que las pruebas de conducción solas no son rentables, no debemos hacerlas más. De la
misma manera, debido a que la rentabilidad del material PdV es alta, deberíamos invertir todo nuestro presupuesto
en este material. Ya que la influencia de una prueba de conducción es relativamente alta cuando el cliente está
tomando una decisión (el 30% de la decisión de comprar o no comprar ha sido influenciada por la experiencia de la
prueba de conducción), podríamos esperar que el índice de conversión de esta herramienta sea mayor que ha sido en
la realidad en este ejemplo.
Veintitrés pruebas de conducción para vender un vehículo es un ratio muy cercano al (y es peor aún que el)
índice de conversión de un impacto de educación (un vehículo vendido por cada veintiún impactos de conocimiento)
sugiriendo en este caso que la educación sobre una característica nueva es más efectiva que la prueba de conducción,
lo cual sabemos que no es el caso (30% de influencia de una prueba de conducción contra un 8% relacionada con el
conocimiento de una característica nueva). Esta observación puede conducir a que pensemos que o bien la educación
se ha llevado a cabo de una manera extremadamente eficiente, o bien las pruebas de conducción probablemente no
se ejecutaron correcta y eficientemente (3.500 pruebas de conducción sobre solamente 150 ventas influenciadas; de
ahí su ROI negativo). Esta es una actividad que debería ser revisada y analizada en términos de su efectividad real y
el rendimiento de su implementación para mejorar aquel.
c) Impacto relativo sobre el negocio
Una ganancia neta de 229.440 € proveniente de este proyecto comercial y de marketing representa un 6,83% del
margen bruto general generado por las ventas de esos 1.200 vehículos, lo cual es cerca del margen comercial en este
caso (8,75% = 2.800 € / 32.000 € precio de venta de cada vehículo). En teoría, no se debería esperar que los
proyectos de marketing y ventas individualmente generen más beneficios que el negocio mismo. Los proyectos
comerciales y de marketing contribuyen a la rentabilidad general del negocio, pero no son «el negocio».
En este caso, este indicador indica que la próxima vez que se planifique un proyecto de estas características, será
posible establecer un objetivo de rentabilidad (sexta dimensión de medida de la Matriz de ROI Marketing ©).
Genera también un argumento sólido contra ilusiones vanas en relación con objetivos de retorno subjetivamente
establecidos fuera de la realidad.
Adicionalmente, cumple con el propósito de definir el costo de oportunidad real de no llevar a cabo este
proyecto o cuál debería ser el retorno esperado en caso de considerar proyectos alternativos.
Todo lo enunciado hasta ahora no es una lista exhaustiva de la información valiosa que se puede extraer de un
ciclo de evaluación ROI. Las tasas de conversión, la rentabilidad de las herramientas y el impacto relativo en el
negocio mostrado anteriormente son clave para una planificación futura, pero no representan de manera alguna toda
la inteligencia de negocio que se puede extraer de una evaluación. Aunque los resultados presentados estuvieran
lejos de la realidad (recordar que este caso es solo un ejemplo), sirven para mostrar conclusiones relevantes, definir
y evaluar el rendimiento individual de herramientas diferentes de una mezcla de marketing (marketing mix), para
identificar y revisar posibles fallos durante la ejecución, mejorar la planificación futura para minimizar los riesgos,
evitar pérdidas e incrementar beneficios y contribuir a la organización en general, consolidando sus pilares
fundamentales (misión, visión y plan general de negocio).
Puntos de referencia
•
Definir los objetivos de manera detallada en las seis dimensiones de medida (posicionamiento,
educación, interacciones, costos, ingresos, y retornos).
•
Centrarse en los resultados en vez de en la ejecución.
•
Establecer una relación de causa-efecto entre el marketing y su impacto económico sobre el
negocio.
•
Planificar la recolección de datos. Usar la lista «3WH».
•
Asignar valor monetario a los indicadores de rendimiento del marketing.
•
Validar todos los criterios y planes antes de usarlos como parte del modelo de gestión de ROI
Marketing.
•
Controlar y registrar todas las inversiones (costos de marketing hasta definir un retorno) y costos
afectados (directos e impactados por el proyecto).
•
Planificar el trabajo y trabajar sobre el plan.
•
Generar y usar inteligencia de negocio con el fin de planificar proyectos y campañas futuras.
PARTE III
INDICADORES ECONÓMICOS DEL MARKETING Y DE
LAS VENTAS: PARA QUÉ SIRVEN
Capítulo 4
Las cuatro funcionalidades de un modelo de gestión
de ROI Marketing
4.1. Introducción.
4.2. Validación.
4.3. Predicción.
4.4. Evaluación.
4.5. Planificación.
4.1. Introducción
La mayoría de las compañías no llevan a cabo evaluaciones de los retornos de proyectos comerciales y de
marketing y esto es una práctica peligrosa. Esas organizaciones nunca saben si la implementación de tácticas de
marketing y comerciales es rentable o no. Se infiere que si el negocio en general es rentable, lo que estamos
haciendo es lo correcto. Pero esto está muy lejos de la verdad. Muchos directores ejecutivos y gerentes generales
tienden a identificar dónde están las operaciones más ineficientes en cualquier organización. Sin embargo, pocas
veces saben dónde se encuentran esas ineficiencias en el caso del marketing. En esta disciplina, su intuición
desempeña un papel importante y los presupuestos de marketing se convierten en una de las variables de ajuste para
los balances de flujo de caja y las cuentas de pérdidas y ganancias del negocio en general.
Adicionalmente, si se les pregunta si medir el retorno económico de un proyecto comercial o de marketing es
importante, la mayoría dirá que sí lo es. Pero a la pregunta de si este tema es urgente, probablemente se observará
que inclinan la cabeza hacia un lado en señal de duda o que encogen los hombros.
Vemos que cada vez son más las compañías que reconocen la importancia de medir el retorno económico real de
las inversiones del marketing. Sin embargo, no siendo urgente, la mayoría de las organizaciones demoran la decisión
de hacer algo sobre este tema, simplemente porque no parece haber ninguna presión de tiempo. Lo triste es que para
el momento en que los gestores de marketing y ventas perciban un eventual impacto negativo, ya será demasiado
tarde. Ya no es urgente; se habrá vuelto lapidario. Adicionalmente, si este impacto negativo llegase a instancias
superiores, clientes o stakeholders, nos afectará directamente extendiendo su brazo largo de negatividad sobre
nuestra propia imagen y sobre nuestra carrera.
Es claro e intuitivo que la medición del retorno de cualquier inversión indicará la ganancia (o pérdida) real
generada por la inversión. Pero la perspectiva de planificar, ejecutar y monitorizar un proyecto de marketing o
comercial desde una perspectiva económica nos abre un horizonte nuevo de posibilidades que no solo mostrará el
retorno generado por el proyecto, sino que también ayudará a los gerentes a tomar decisiones más informadas,
minimizando riesgos y maximizando los beneficios para la organización a nivel general. ¿Cómo?
ROI Marketing es una manera de planificar, llevar a cabo y evaluar los planes comerciales y de marketing en
general y los presupuestos en particular. Es un modelo de gestión. Esta forma de trabajar guía a las organizaciones
hacia un marketing e iniciativas comerciales orientados a resultados en lugar de a la ejecución, generando un
indicador de desempeño funcional transversal, que puede integrarse en cualquier tipo de proyecto de ventas y de
marketing, o de una manera agregada en una campaña o plan anual.
Quiere decir que el modelo de gestión de ROI Marketing facilita usos que se extienden más allá del mero acto de
medir un retorno dado y de evaluar el impacto económico real de un proyecto. Conforme observamos en el capítulo
anterior, al hablar del análisis ROI, hay varias observaciones, hallazgos y conclusiones que pueden ser extraídos de
los datos recopilados durante el período de influencia del proyecto. Ciertos indicadores de desempeño, índices y
resultados, que aparecen como los resultados de un ciclo de evaluación, se convierten en los aportes para la
planificación de futuros proyectos, incorporando inteligencia de negocio que añadirá robustez a la planificación
comercial y del marketing, minimizando riesgos y aumentando las posibilidades de obtener rentabilidad económica.
La manera de lograrlo es evolucionando a través de las diferentes etapas durante el ciclo de vida de un proyecto o
campaña. Estas etapas suceden antes, durante y después de que el proyecto se haya ejecutado. Las primeras dos
funcionalidades tienen lugar durante la fase de planificación y antes del arranque del proyecto. Durante este período,
los gerentes necesitan información que les ayude a decidir si proceder o no con el proyecto. ¿Qué tipo de
información ayudaría y sería útil para el gerente que toma las decisiones? Si estamos hablando sobre la naturaleza
económica de ROI Marketing como modelo de gestión, debemos buscar las maneras de saber por adelantado si
nuestro proyecto generará dinero o no si alcanzamos nuestros objetivos. Esta primera funcionalidad se denomina
validación. Pero esta no es la única funcionalidad previa al arranque del modelo de gestión de ROI Marketing. Para
los responsables de la toma de decisiones, puede ser útil ver escenarios plausibles para verificar la sensibilidad del
proyecto ante los diferentes factores bajo control.
Esta funcionalidad se denomina predicción. Una vez que se toma la decisión de proceder con el proyecto, se
hará necesario evaluar el impacto económico real del proyecto; este es uno de los objetivos principales de este
modelo: saber el retorno real que cada proyecto o campaña generará. Esta funcionalidad se denomina evaluación. Y,
por último, pero lejos de ser lo menos importante, el modelo de gestión de ROI Marketing ofrece la oportunidad de
extraer información que sirve como inteligencia de negocio para la planificación de proyectos futuros y de negocio.
Debido a que esto afecta directamente a la manera en la cual los gerentes planifican para el futuro, esta
funcionalidad se denomina planificación.
Resumiendo, las cuatro funcionalidades del modelo de gestión de ROI Marketing generan valor a partir de (en
orden):
Validación
Predicción
Evaluación
Planificación
4.2. Validación
El escenario para la validación es lograr los objetivos del proyecto. Después de todo, para eso fue que
establecimos los objetivos, para alcanzarlos. De modo que si logramos los objetivos, ¿generaremos dinero? El
proceso de validación funciona usando los costos conocidos del proyecto, la aplicación del criterio de conversión
monetaria para asignar valores en efectivo a los resultados comerciales y de marketing generados en el caso de
alcanzar el 100% de las metas, transformando esos resultados en ingresos basados en el cumplimiento de los
objetivos. Una vez que tengamos los costos e ingresos generados por el proyecto, podemos calcular el ROI de este si
logramos las metas. Este proceso, que parece tan simple y obvio, frecuentemente es ignorado y casi nunca llevado a
cabo.
La validación también conlleva encontrar el punto de equilibrio comercial del proyecto. ¿Qué significa esto?
Básicamente responde a la pregunta: ¿qué influencia necesito ejercer sobre las ventas para que este proyecto se
pague a sí mismo? Estamos buscando el retorno igual a cero. En otras palabras, ¿cuál es el punto de equilibrio del
proyecto en términos de ventas? Este es un punto crucial y un momento clave dentro de ROI Marketing como
herramienta de gestión. Significa que el marketing y las ventas deberán unirse y revisar el proyecto desde ambas
perspectivas: para implementar actividades de marketing de una manera comercialmente viable a través de su
impacto en las ventas. Une el departamento comercial y el de marketing (como deberían estar siempre) con
herramientas comunes y compartiendo indicadores de rendimiento. Si, por ejemplo, un proyecto necesita tener un
aumento de un 30% en las ventas anuales para pagarse a sí mismo en dos meses, probablemente no será viable desde
el punto de vista de retorno económico (por supuesto este es un ejemplo extremo, pero sirve para mostrar el caso).
La validación también sirve para verificar los objetivos. A veces, los gerentes, presionados por la necesidad de
obtener resultados comerciales y niveles más altos de generación de demanda, tienden a fijar objetivos demasiado
optimistas. Los objetivos no realistas o las estimaciones de resultados son proposiciones peligrosas. Cuando los
objetivos no son realistas, carecen de credibilidad y, aunque fueran medibles, representan un paso a ningún sitio. El
no saber hacia dónde ir puede llevarnos a cualquier parte. En los negocios, esto no es una opción.
El proceso de validación se inicia simulando que los resultados logrados son los esperados y los estipulados en
los objetivos del proyecto. Nuevamente, estos resultados deberían cubrir por lo menos cinco dimensiones de
medición: posicionamiento, educación, interacciones, costos e ingresos.
En nuestro caso anterior, el del fabricante de vehículos y su programa punto de venta/pruebas de conducción,
imaginemos que ellos tenían inicialmente los siguientes objetivos:
Objetivo de posicionamiento:
«Retratar la imagen de marca como innovadora, generando al menos 100.000 impresiones de nuestra nueva
creatividad en la red de concesionarios (puntos de ventas) durante los tres meses de la campaña».
Objetivo de la educación:
«Presentar nuestra marca e imagen (branding) como la única marca con PGT (nueva característica), haciendo
que al menos un 75% de las ventas impactadas conozcan la nueva característica en la red de concesionarios (puntos
de ventas) durante los tres meses de la campaña».
Objetivo de interacciones:
«Apoyar la campaña de comunicación con experiencias de marketing que generen al menos 2.000 pruebas de
vehículos con PGT durante los tres meses de la campaña».
Objetivo del costo:
«Invertir, durante los tres meses de la campaña, no más de los 150.000 € que se invirtieron en la campaña PdV
del año pasado».
Objetivo del ingreso:
«Tener influencia en al menos 1.000 actos de compra de vehículos durante los tres meses de la campaña».
Analicemos el escenario en caso de alcanzar los objetivos.
En el caso de la validación, al no haber implementado aún el proyecto, debemos asumir que todos los objetivos
fueron cumplidos. De manera que, en este caso, asumimos que se ejerció influencia sobre los 1.000 vehículos
vendidos con las tres actividades.
Dado que la funcionalidad de la validación se lleva a cabo después de la planificación de la recolección de datos,
de los factores de relación y de la definición del criterio de conversión monetaria, ya sabemos la influencia de
nuestro proyecto en el proceso de toma de decisiones del consumidor: branding un 3%, característica nueva un 8%,
prueba de conducción un 30%. También sabemos el criterio de conversión monetaria: unos beneficios de 2.800 €
por automóvil vendido.
En el caso del posicionamiento, asumimos que llegamos a la meta de las 100.000 impresiones y a influir en la
venta de 1.000 automóviles a través de las acciones de branding. En cuanto a la educación, asumiremos que la
proporción se queda igual que como la fijamos en el objetivo, así que solamente un 75% de los vehículos vendidos
fueron influenciados por la campaña de educación sobre la característica nueva. En el caso de las pruebas de
conducción, sería justo asumir que solamente una parte de las ventas totales se vieron impactadas por la prueba de
conducción. Si no están disponibles los índices previos, es necesario asumir el escenario más conservador. En este
caso, escogimos asumir (basado en experiencias previas) que un 10% de los vehículos vendidos fueron realmente
influenciados por la prueba de conducción.
Los costos son asumidos por la planificación del presupuesto del proyecto, en este caso 40 € por prueba de
conducción y 50.000 € para comunicación en punto de venta (PdV). Finalmente, los ingresos vienen de las ventas de
los vehículos; en este caso, de 1.000 vehículos vendidos.
En este escenario:
Costo actual si se lograran los objetivos:
En el supuesto de alcanzar todos los objetivos, los beneficios serían de 206.000 €, equivalente a un ROI de
158%.
Otro escenario de validación es del punto de equilibrio del proyecto. Definiremos primero el punto de
rentabilidad en términos del objetivo que lograr (número de vehículos vendidos) y luego validaremos esta cantidad
en términos de su impacto relativo sobre las ventas del período. Esta validación comercial alinea ambos
departamentos, comercial y de marketing. De esta manera, el marketing se vincula de manera visible y cuantificable
al negocio y no solamente a la comunicación.
En nuestro caso, y continuando con las cifras del ejemplo del fabricante de vehículos, mencionamos que esta
compañía vende 100.000 vehículos por año y que cada vehículo vendido genera un beneficio bruto (excluyendo los
gastos de marketing) de 2.800 €. Sabemos que en nuestro escenario de objetivos cumplidos, nuestra inversión sería
de 130.000 € y también sabemos que si las tres actividades ejercen influencia sobre un acto de compra, nuestra
influencia es de un 41% en ese proceso de toma de decisiones.
Por lo tanto, solamente podemos asignarle 1.148 € por venta de un vehículo influenciado por las tres actividades
de nuestra campaña. Esto significa que tenemos que vender 114 vehículos para que la campaña se pague a sí misma.
Si la venta promedio de los vehículos es de 8.335 vehículos por mes (deberíamos ajustar este monto por
estacionalidad coincidiendo con los tres meses de nuestra campaña en un caso real) y nuestra campaña dura tres
meses, nuestro punto de equilibrio de la campaña representa un 0,4% de nuestras ventas durante un período de tres
meses. De manera que la pregunta para validar con la fuerza de ventas es: ¿pensamos que nuestra campaña puede
influenciar un 0,4% de las ventas durante este período de tres meses? Si la respuesta es que sí, ha sucedido algo
positivo y relevante, el departamento comercial y el de marketing están trabajando juntos y creen en la ejecución del
proyecto, este proyecto no es solamente un proyecto de marketing: es un proyecto de negocio que está
implementando tácticas comerciales y de marketing.
Resumiendo, durante el proceso de validación, se generan dos escenarios: el de resultados económicos si se
alcanzan los objetivos y la viabilidad comercial a través del escenario del punto de equilibrio.
Cumplida la primera funcionalidad de la validación, podemos observar que lograr los objetivos es una
proposición rentable para la empresa. ¿Es esto suficiente? Aunque tenemos un criterio nuevo, no sesgado, para
apoyar la decisión de proceder o no con el proyecto, lo más probable es que esto no sea suficiente. Un análisis de
sensibilidad completo nos daría un indicio de lo que podría suceder por el camino. Este análisis de sensibilidad se
lleva a cabo al completar la segunda funcionalidad del modelo de gestión de ROI Marketing: la de predicción.
4.3. Predicción
La predicción funciona de la misma manera que la validación, pero generando diversos escenarios y cambiando
variables que están bajo el control de los gestores de proyecto. En la mayoría de los proyectos comerciales y de
marketing, los gerentes a cargo pueden tomar una serie de decisiones discrecionales que tendrán impacto sobre los
costos y sobre el rendimiento del proyecto. Esas decisiones están en su mayoría relacionadas con la ejecución del
proyecto, una ejecución que no se ha iniciado aún, pero que ya está planificada y lista para ser implementada. De
manera que ¿qué sucedería si cambiamos algunas de esas variables bajo control? ¿Cuál sería el resultado (en
términos de costos e ingresos y por ende de retornos) si por ejemplo extendemos el período de ejecución? ¿Si
agregamos más personal? ¿Si apoyamos la iniciativa con más incentivos de mayor valor? ¿Si reducimos el tiempo
por llamada de un call center? ¿Si incrementamos la publicidad? ¿Si cambiamos un centro de distribución? Y
cualquier otra variable que se pueda cambiar a voluntad dentro de las limitaciones del caso.
En nuestro ejemplo del concesionario de vehículos, podríamos cambiar varios factores relevantes que están bajo
nuestro control tales como: el número de concesionarios, costo por prueba de conducción, nuestros objetivos, tipo y
cantidad del material PdV, método de entrega, personal afectado para las pruebas de conducción, creatividades, etc.
Todos ellos afectarán el resultado económico del proyecto y generarán escenarios plausibles diferentes que ayudarán
a ajustar la implementación con la intención de que sea eficaz y rentable.
Los tres pasos mencionados hasta el momento (dos de validación y uno de predicción) son previos a la inversión,
de manera que dan apoyo al proceso de toma de decisión de proceder o no con el proyecto. Pero ¿qué sucede si los
resultados de la validación y de predicción son negativos o no se ven bien?
El análisis de sensibilidad ROI (validación y predicción) sirve a varios propósitos:
•
Saber anticipadamente si el proyecto generará o podría generar ingresos o pérdidas si las metas se cumplen.
•
Encontrar el punto de equilibrio comercial del proyecto.
•
Minimizar riesgos.
•
Tomar medidas preventivas en el caso de que los resultados sean negativos o impliquen riesgo de que sea
una propuesta que pierda dinero.
•
Para aumentar la conciencia de ROI Marketing generando apoyo dentro de la organización.
•
Para aumentar las probabilidades de un retorno económico positivo de las inversiones comerciales y de
marketing.
Si los resultados no parecen muy buenos o son muy cercanos a generar pérdidas de dinero, podemos emprender
varias acciones:
Es importante recordar que cuando un proyecto pierde dinero, el hecho de que nosotros o la organización no lo
sepamos no implica que el proyecto deje de generar pérdidas. Tarde o temprano, las consecuencias de la falta de
acción generarán perjuicios. Cuando los proyectos están demasiado cerca del punto de equilibrio es peligroso asumir
que no existe riesgo económico. Si un modelo predictivo está al límite del punto de equilibrio, se debería considerar
como generador de pérdidas y deberían hacerse todos los esfuerzos posibles para incrementar las posibilidades de
generar rentabilidad positiva. El ser conservador añade credibilidad al análisis y hace que las recomendaciones sobre
qué acciones tomar sean más robustas y dignas de atención.
En este caso es aconsejable:
Un modelo predictivo no garantiza el éxito; solamente nos da más información que nos ayudará a tomar
decisiones mejor informadas mientras se minimizan los riesgos.
Cabe destacar que el trabajo del gerente o gestor en esta etapa de predicción no es mostrar resultados optimistas,
sino los escenarios más conservadores y plausibles en función de la información proveniente del mismo mercado
(clientes, fuerza de ventas, encuestas de mercado, registros propios, etc.) incluyendo un escenario «más probable»
basado también en esta información. Este ejercicio ofrecerá diversos resultados, algunos de los cuales podrían ser
positivos. Entonces, ¿qué sucede si el modelo inicial muestra un cuadro positivo y rentable? ¿Qué debemos hacer?
Podríamos hacer lo siguiente:
El hecho de poder cuantificar económicamente el impacto de las acciones comerciales y de marketing no
solamente afecta a mi proyecto; ¡puede también afectar a mi posición y hasta a mi carrera! Claramente, este tipo de
ejercicios y de decisiones tomadas en función de la información que generan tendrá un impacto no solamente en el
negocio sino también en mi posición. ¿Y si mi proyecto (que por ejemplo se ha estado llevando a cabo durante los
últimos cinco años) pierde dinero? ¿Será cancelado? ¿Sufriré un impacto negativo?
Es muy difícil saber si los proyectos que se realizaron en el pasado se desarrollaron de la misma manera que el
que se está evaluando ahora. Asumir que si el proyecto que se está evaluando ahora perdió dinero, todos los del
pasado también lo hicieron es muy peligroso. Y lo mismo podría decirse si es rentable. Mientras no se repitan ciclos
de evaluación, no es posible extraer conclusiones respecto de rendimientos pasados no evaluados con la misma
metodología.
El temer un impacto negativo de una evaluación ROI con resultado negativo es el equivalente a que un médico
sienta temor a que un paciente lo culpe por tener el colesterol alto. Ser responsable, haber recomendado o ejecutado
un proyecto con resultados económicos negativos tampoco debería generar temor. Después de todo, implica haber
descubierto una manera de mejorar el marketing o la planificación comercial y detener una «hemorragia» de flujo de
caja que de otra manera hubiera pasado desapercibida. Quien evalúa se convierte así en un consultor interno en el
camino de la mejora de procesos y procedimientos que tendrán un impacto positivo sobre la cuenta de resultados de
la organización. Al efectuar una evaluación y enfrentar resultados negativos, se están mostrando habilidades
profesionales, competencia analítica, capacidad para pensar y ver más allá de la ejecución. Por ende, un gerente de
ventas o de marketing nunca debe temer ningún resultado que genere un ciclo de evaluación; después de todo, al
analizar un proyecto o campaña, no estamos evaluando el desempeño profesional de una persona sino el proyecto y
su contribución económica al negocio.
Sin embargo, la presentación de resultados negativos nunca debería desembocar en un tiro al propio pie. Si los
resultados son negativos, es siempre aconsejable reportarlos junto con aprendizajes que ayudarán a evitar las mismas
consecuencias negativas en el futuro, así como con recomendaciones de alternativas para lograr los resultados
deseados con un retorno económico positivo en el futuro.
CASO VI: Sobre el análisis de sensibilidad ROI (modelo predictivo)
Industria:
Tipo de organización:
Oferta:
Alimentos
Compañía multinacional (Francia)
B2C
Introducción
Los alimentos congelados presentan ciertas limitaciones logísticas debido a su necesidad de mantener y
conservar la necesaria cadena de frío. En la mayoría de los casos, los fabricantes necesitan confiar en los
distribuidores locales, que tienen capacidades de almacenamiento en frío (cámaras frigoríficas) para suplir las
demandas de los puntos de ventas. En el caso de este cliente, los distribuidores no solo tenían que almacenar y
entregar producto sino también efectuar la comercialización. Los clientes principales eran escuelas, hospitales y
entidades colectivas así como también hoteles, empresas de catering y restaurantes.
La intención de la compañía
Esta compañía tenía como intención lanzar una campaña de fidelización durante el período de un año que
aumentaría las ventas mediante un programa de incentivos basado en volumen de compras. Tenían 29 distribuidores
locales en la región, cada uno de ellos con su propia fuerza de ventas, gestionados por cuatro gerentes de ventas de
la compañía. Se fijaron los objetivos por volumen basados en el desempeño de años anteriores y entre el gerente de
ventas y el director comercial definieron y acordaron el potencial de crecimiento de cada distribuidor. ¿Qué tipo de
incentivos debería recibir cada distribuidor ganador a cambio de qué cantidades o volumen? Esta es la pregunta que
se hicieron y respondieron como se demuestra a continuación.
¿Cómo lo lograron?
El volumen total para vender como objetivo del año era de 3.600 toneladas de producto (aproximadamente 10
toneladas por día), una variación que representaba un 30,5% de crecimiento medio comparado con el año anterior.
Sin embargo, los objetivos de crecimiento variaban ampliamente entre los distribuidores: desde un 9% (para los más
antiguos) hasta un 71% de crecimiento (para aquellos con más potencial). La inversión total esperada era de 21.000
€ sin el costo de los incentivos, para los que se esperaba invertir alrededor de 20.000 €. La empresa necesitaba saber
el monto que debía fijar de presupuesto de incentivos para hacer de ello una campaña comercial sólida y rentable.
Con este fin, pasaron el proyecto a través de la etapa de predicción de la Matriz de ROI Marketing ©, generando
escenarios plausibles de ventas y de presupuestos con la intención de definir el mix que tuviera el potencial de ser el
más rentable.
¿Cuál fue el resultado?
Durante las etapas de validación y predicción, siempre habrá diversos factores sobre los cuales no existe
información y que tendremos que medir durante la ejecución. En este caso, había dos factores que necesitaban
atención. Uno era una variable bajo control: la inversión en incentivos. El otro no estaba bajo su control: la
influencia del programa de incentivos en el proceso de toma de decisiones de cada distribuidor. En este último caso,
la influencia del programa sobre las compras se desconocía e iba a ser verificada durante la ejecución, ya que no
existían precedentes. Trabajar en un entorno de validación significaba, en este caso, verificar, en el supuesto de
cumplir con el objetivo de invertir cerca de 20.000 € en incentivos, cuál debería ser la influencia necesaria para
alcanzar el punto de equilibrio. Adicionalmente, dados varios escenarios posibles de influencias, cuál sería la
inversión en incentivos que podría llevar al proyecto a ser rentable. Por otro lado, la compañía necesitaba saber,
dada una combinación de estos dos factores, diversos escenarios posibles, que deberían darles la sensibilidad
necesaria para tomar una decisión informada y objetiva de proceder o no proceder con el proyecto.
El precio actual de venta por tonelada era de 1.333 € y basados en un margen operativo de 5,6%, la empresa
sabía que recibiría 74,67 € por cada tonelada vendida.
Dado que el programa era para todos sus distribuidores en la región, se sabía que un 100% de ventas iban a ser
impactadas por el proyecto, resolviendo así el primer aislamiento necesario en este caso.
Estas fueron las consideraciones del análisis
Con el fin de saber cuánto invertir en incentivos, manteniendo un espíritu conservador, era necesario definir
diversos supuestos de posibles volúmenes de incentivos para los diferentes escenarios de influencias. Las tasas de
influencia eran desconocidas, por lo que era necesario asumir ciertos escenarios plausibles. La compañía decidió
tener escenarios «más probable», «pesimista» y «optimista», que fueron elaborados por consenso entre los
departamentos de ventas y marketing y la gerencia general.
Con esta información de validación, la compañía sabía ahora que invirtiendo 20.000 € en incentivos, el programa
tenía que ejercer una influencia de al menos un 15% sobre cada decisión de compra para alcanzar el punto de
equilibrio. ¿Era esto posible? ¿Qué piensan los comerciales de ello? Después de reunir información y validar esta
cifra internamente, acordaron que era posible alcanzarla, siempre y cuando los incentivos fueran lo suficientemente
buenos para motivar a los distribuidores, pasando de esta forma la pregunta a un factor que estaba bajo el control de
la compañía: la inversión en incentivos.
En función de esos escenarios de influencia mencionados anteriormente, la compañía generó diversos escenarios
de inversión con los siguientes resultados:
Conclusiones
Con esta información, la compañía llegó a la conclusión de que el programa podría ser rentable. Para que esto
suceda, debía tener una influencia plausible de entre un 15% y un 25% en las decisiones de compra. Con una
inversión de 20.000 € en incentivos, ofrecería 690 € de incentivos promedio para cada distribuidor. Sin embargo,
pronto se dieron cuenta de que esto era demasiado amplio y decidieron observar detalladamente a cada distribuidor
en función de sus volúmenes y peso relativo.
Sabían que un 42% de los distribuidores (12) eran responsables del 75% del volumen de ventas, así que
decidieron otorgar el presupuesto para incentivos conforme a este factor y acordaron crear tres grupos de la siguiente
manera:
Ahora el valor promedio de los incentivos (para una inversión de 20.000 €) era proporcional a las expectativas
comerciales y sería distribuido de una manera más eficiente y orientada a los resultados económicos.
A posteriori, si se verificase que la campaña, durante el inicio de la ejecución, no tiene el efecto en ventas
deseado, una vez confirmada una influencia sobre la decisión de compra de entre un 20% y un 25%, la compañía
podría ajustar la inversión en incentivos en un monto adicional de entre 12.790 € y 26.237 €, según la influencia
verificada, y todavía no perder dinero.
Estas dos primeras funcionalidades (validación y predicción) mencionadas hasta ahora pertenecen a la fase de
Cascada de ROI Marketing ©, la parte de la Matriz de ROI Marketing © dedicada a planificar proyectos orientados
a obtener resultados económicos. Hasta ahora, nuestra organización no ha invertido ni tampoco ha iniciado la
ejecución del proyecto o campaña a ser evaluada. Una vez que la Cascada de ROI Marketing © se ha llevado a cabo,
es el momento de tomar la decisión de proceder o no proceder que dará inicio a la implementación de acciones. El
actuar implica la ejecución de las labores del proyecto que disparan la Rampa de ROI Marketing ©, donde los planes
se convierten en realidad y donde la Matriz de ROI Marketing © despliega su tercera funcionalidad: la evaluación.
4.4. Evaluación
La evaluación de un proyecto, la tercera funcionalidad de la econometría comercial y de marketing, tiene lugar
durante y después de su ejecución. Está ligada a la implementación, pero se extiende más allá, durante todo el
camino definido como su período de influencia. Está compuesta por los siguientes pasos:
•
Recolectar datos.
•
Vincular los datos de ventas y del marketing con resultados reales del negocio.
•
Convertir dichos datos en dinero real.
•
Calcular el ROI.
Para llevar a cabo la recolección de datos, tenemos que seguir paso por paso el plan desarrollado durante la Fase
de Planificación (la Cascada de ROI Marketing ©). El despliegue de las herramientas a tiempo, dirigidas al grupo
objetivo adecuado en el momento correcto, es clave para el éxito. Es necesario verificar frecuentemente la
recolección de datos con el fin de evitar errores de planificación o errores u omisiones en la recopilación que
pudieran comprometer la calidad e integridad de la información.
Vincular los aportes del marketing a los resultados del negocio es una labor basada en los factores de relación
que se planificaron previamente. En esta etapa, el evaluador debe ser capaz de determinar el número de actos de
compra impactados por el proyecto y la influencia que el proyecto tuvo sobre cada uno. Esta información les dará a
los gerentes el impacto real sobre las ventas (la dimensión de medida: ingreso).
Para convertir esos ingresos por ventas (resultado de negocio) en valor monetario, el evaluador usará el criterio
de conversión monetaria que definirá el valor base que se usará para el cálculo ROI. Por ejemplo, si establecimos
que el margen bruto de cada vehículo vendido en una promoción es de 5.000 euros y el factor de relación nos dice
que la influencia del proyecto (digamos, una prueba de conducción) es de un 30% sobre cada acto de compra
impactado, podemos con confianza decir que la ganancia que debe ser atribuida al proyecto de la prueba de
conducción es de 1.500 euros por cada acto de compra impactado por el proyecto.
Finalmente, después de convertir los aportes del marketing en resultados del negocio, ya tenemos toda la
información necesaria para calcular el retorno económico real de nuestro proyecto. Conocemos los costos del
proyecto y también, los beneficios reales generados por él. El cálculo es bastante simple:
CASO VII: Sobre el Análisis ROI (evaluación)
Industria:
Tipo de organización:
Oferta:
Bebidas
Compañía multinacional (Holanda)
B2C
Introducción
Las compañías que trabajan en el mercado de la hostelería, restaurantes y cafeterías (sector conocido como
HORECA) tienen la ardua labor de introducir sus productos (push) en puntos de venta mientras generan demanda
(pull) de los consumidores a través de sus esfuerzos de marketing. Una manera de generar tracción es mediante la
organización de eventos de marca en los puntos de ventas, incorporando, en la mayoría de los casos, muestreos e
incentivos a la compra. En algunos de estos eventos, el producto se entrega en consignación y se vende durante el
evento. Esta compañía implementaba, por cuarto año consecutivo, una campaña de 80 eventos en ciudades
diferentes donde entregaban producto en consignación, material PdV, merchandising, vasos, apoyavasos, uniformes
para camareros y todo lo necesario para organizar una fiesta alrededor de su producto y marca.
Intención de la compañía
Esta empresa había estado trabajando, como criterio de conversión monetaria, con un margen histórico de 1 €
por cada litro de bebida vendida en cada evento. La compañía había cambiado recientemente a su director general y
el directivo entrante comenzó a preguntarse de dónde venía este margen «histórico». Después de averiguaciones
internas, nadie podía darle una explicación razonable con relación al origen de dicho cálculo. Sin embargo, todos
habían usado ese margen como referencia durante los 240 eventos realizados en el pasado. En la última edición de
esta campaña, se vendieron 440.000 litros de producto, asumiendo por ende (y reportándolo) que se había obtenido
un retorno de 440.000 € sobre la inversión realizada. Todos estaban contentos y por ello se continuó haciendo esta
campaña de eventos durante años. Cuando el nuevo director general decidió contratar al ROI Marketing Institute
para hacer una evaluación real de los eventos futuros, se vieron rostros de incredulidad.
¿Cómo lo lograron?
El objetivo era verificar si dicho margen histórico de 1 €/litro era válido o no, y cuáles eran los retornos actuales
de cada ciudad donde se llevaban a cabo los eventos. Asumiendo la alineación adecuada con los pilares de la
compañía, el equipo empezó a definir los factores de relación, el criterio de monetización y el plan de recolección de
datos. Una vez realizados los eventos y al final de la campaña, la empresa fue capaz de extraer inteligencia de
negocio y de definir el retorno real y el margen por litro de cada evento.
¿Cuál fue el resultado?
Los resultados de solamente 10 de las 80 ciudades se muestran a continuación:
Conclusiones
Los resultados fueron bastante diversos y en el caso del margen real por litro, varió de -82,07 €/lt. a 1,90 €/lt. Se
hizo entonces necesario hacer una revisión total y completa de todos y cada uno de los eventos. ¿Por qué habían
tantos eventos que perdían dinero? De los 80, solamente siete eventos estaban entre 0,95 €/lt. y 1,05 €/lt. En total, 35
eventos perdían dinero (156.000 € en total). El ROI del total de la campaña fue de -4,65%.
Se hizo evidente que la gestión orientada al retorno económico es buena, siempre y cuando se ejecute
adecuadamente. Si se hace de una manera poco sólida, se asumen altos riesgos.
Dar por descontado la fidelidad de los datos «históricos» es bueno, siempre que se conozca y se confíe en la
fuente. Es necesario entender su naturaleza, su origen y las matemáticas que hay detrás de todos los números. No se
puede creer ciegamente en un estándar o benchmark.
Tal como se mencionó previamente, calcular el ROI no es el destino final de nuestro viaje hacia la gestión
económica del marketing y ventas. Un análisis profundo de la correlación y la causalidad de los diversos impactos
generará un conjunto de conclusiones y recomendaciones que pueden hacer surgir la necesidad de tomar acciones
correctivas para mejorar los resultados en el futuro. Una vez calculado el ROI, y sobre la base de los resultados de
dicho cálculo, se obtendrán seis tipos de medidas diferentes:
1. Medidas de posicionamiento.
2. Medidas de educación.
3. Interacciones.
4. Costos.
5. Ingresos.
6. Retornos.
Algunas de estas medidas ya se convirtieron en flujos de caja real y algunas no. Pero aunque no se hubieran
convertido (a veces el costo y el tiempo para aislar la contribución de ciertos intangibles puede ser demasiado alto o
largo para hacerlos factibles) no deben ser descartadas. Todos estos indicadores marcan la apertura de la última
funcionalidad de la Matriz de ROI Marketing ©: la planificación.
4.5. Planificación
La planificación es la última funcionalidad de la Matriz de ROI Marketing © y, nos atreveríamos a decir, de
cualquier método o sistema para evaluar la contribución económica real de cualquier proyecto comercial o de
marketing.
La planificación se refiere a la serie de esfuerzos efectuados para extraer inteligencia de negocio de cada uno de
los ciclos de evaluación. Resulta obvio que obtener una figura de ROI clara, robusta y creíble es relevante para
cualquier organización, pero los beneficios de implantar un sistema de monitorización a nivel de mercado y de
negocio no se detienen allí. Después de completar cada evaluación, el gestor obtendrá una serie de datos
cuantitativos y cualitativos que le ayudarán a planificar los proyectos futuros de una manera más exacta, reduciendo
riesgos y niveles de incertidumbre.
Algunos de estos indicadores son:
•
Tasas de conversión de las interacciones.
•
Tasas de impacto de la educación.
•
Evolución del posicionamiento.
•
Costos por unidad (de actividad o resultado).
•
Tasas de conversión de ingresos.
•
Retornos de las inversiones.
•
Tasas de costo/beneficio.
•
Punto de equilibrio de la actividad.
•
Tasas de respuesta.
•
Etc.
Todos estos indicadores ayudarán a gestores y gerentes a tener un criterio de evaluación imparcial, que les
permita estimar objetivamente el resultado potencial de proyectos futuros, tener un estándar común que compare
proyectos de naturaleza completamente diferente, negociar mejor los presupuestos y planificar en función de los
resultados económicos (en lugar de para la ejecución de acciones), etc.
Con estos indicadores, los tomadores de decisiones, ya han analizado los datos, extrayendo información
aplicable operativamente que puede traducirse en más, mejores e informadas decisiones de negocio. Durante este
proceso, probablemente será necesario agregar ciertos procesos vinculados a los sistema de información de la
empresa (TI). Después de recopilar la información de fuentes internas y externas, será necesario preparar los datos
para el análisis, desarrollar solicitudes de información (queries), extraer conclusiones e informar a los decisores (con
frecuencia a través de paneles de control, tablas o software para la visualización de los datos). Es aquí cuando la
convergencia entre los departamentos de marketing, ventas e IT es de gran importancia para extraer el máximo de la
experiencia y de la implementación (de marketing y operaciones comerciales).
Cuando se evalúan metódicamente los proyectos y se trabaja de una manera convergente entre ventas, marketing
e IT, se generan las siguientes consecuencias positivas:
•
Disminuye el desgaste entre los departamentos.
•
El desempeño es definido por datos, en lugar de solo por criterios subjetivos o impresiones.
•
Los departamentos de ventas, marketing e IT planifican, trabajan y monitorizan resultados de una manera
alineada.
•
Se comparten recursos y se usan más productivamente.
•
Mejoran los resultados de negocio.
•
Las ventas son impulsadas por el marketing y el marketing está orientado a las ventas (además de a la
comunicación).
•
IT se convierte en mucho más que una herramienta para la optimización.
Para que esta convergencia tenga lugar, es imperativo que las organizaciones creen puestos de enlace o
componentes dentro de la organización que puedan generar dicha convergencia. Estos enlaces pueden adoptar la
forma de un analista de datos, un comité multidisciplinario o hasta una firma de consultoría externa que pueda
alinear a los departamentos hasta que esta convergencia se vuelva un estándar. Puede tomar cierto tiempo, pero los
resultados valen el esfuerzo, y la recompensa puede ser también monetaria (para la compañía en forma de beneficios
marginales y para el personal como bonus extra).
La manera como funciona es la siguiente:
La próxima vez que la organización fije los objetivos para un proyecto de marketing o comercial futuro, ya
tendrá un factor de relación para definir cuál es la influencia de dicho proyecto en la toma de decisiones de compra
por parte del consumidor o cliente, al igual que la influencia de la educación sobre dichas decisiones, un índice de
conversión para el impacto de las interacciones en los ingresos, un benchmark de los costos y una medición previa
sobre el retorno real que podrá usar como un indicador de referencia para el objetivo de retornos. Tener todos estos
conocimientos a la vista, ayudará a los gerentes a tomar mejores y mucho más informadas decisiones durante la
planificación. También generará condiciones imparciales para la evaluación de proyectos futuros de manera
comparativa.
Una vez fijados los objetivos usando estos conocimientos, los tomadores de decisiones también tendrán un
criterio de conversión monetaria fijado como punto de partida para convertir cualquier indicador aislado en dinero
en efectivo.
Adicionalmente, después de la ejecución y una vez que el proceso de recolección de datos haya concluido (para
el cual también existirá un benchmark), los evaluadores podrán definir cuántos actos de compra fueron impactados
por el proyecto y cuál fue la influencia del proyecto en general sobre dichos actos de compra. El proceso general de
definir el factor de relación y el criterio de conversión monetaria, que al inicio podría haberse visto como complejo,
forma ahora parte del proceso y no existe necesidad alguna de retroceder para generarlos y encontrar consenso, ya
que esto se hizo la primera vez y solo debe revalidarse una vez al año, o cada dos años, aproximadamente.
Otra consecuencia directa de conocer el retorno económico real de los proyectos comerciales y de marketing es
que el presupuesto del marketing podrá ser manejado como un portafolio de inversiones basado en la rentabilidad.
Esto coloca los esfuerzos del marketing y los comerciales justo debajo y como apoyo de la cuenta de resultados del
negocio: por ende, en una posición estratégica.
CASO VIII:Sobre la inteligencia del negocio (planificación)
Industria:
Tipo de organización:
Oferta:
Finanzas y seguros
Compañía multinacional (España)
B2C
Introducción
La industria de servicios financieros es una industria compleja que requiere no solamente de un buen conjunto de
habilidades y conocimientos, sino también de un entendimiento profundo y de la capacidad para usar y controlar la
evolución tecnológica y la disrupción de manera tal que no cambie la esencia del negocio o altere su cumplimiento.
Nuevas formas de consumo (Cabify, Uber, Airbnb, etc.) generaron la necesidad de productos y servicios nuevos
en un ambiente que aún no está completamente regulado.
Adicionalmente, cuando se trata de escoger un canal de comunicación y de compras, los clientes se comportan
de una manera impredecible: la senda de los clientes (customer journey) es bastante errática, por no decir
indescifrable. El concepto de omnicanal se ha vuelto un estándar, pero ciertamente nadie ha encontrado la manera de
descifrar el mapa. El reclutamiento de nuevos clientes, su retención, las ventas cruzadas y su recuperación, así como
todas las fases de la senda de clientes anteriormente mencionadas (consideración, evaluación, compra, experiencia y
lealtad) pueden tener lugar en el punto físico de la venta, a través de un centro de llamadas (call center), aplicaciones
móviles, canales online, páginas web dedicadas, representantes de ventas y agentes, etc.
Las compañías luchan (con tasas muy bajas de éxito) para descifrar este mapa, de una manera que les permita
generar eficiencia y optimización. La conversión se convirtió en el término de moda a la hora de informar. Pero los
reportes de conversión siguen siendo aún imprecisos y no lo suficientemente robustos como para generar
credibilidad interna.
Este es el reto que enfrentó esta multinacional española durante años y que empezó a resolver a través de la
aproximación metodológica.
Intención de la compañía
La compañía necesitaba generar un modelo de atribución que le permitiese evaluar y controlar las acciones
comerciales tales como el reclutamiento, retención, ventas cruzadas, recuperación y fidelidad de diferentes
segmentos de clientes (desde el punto de vista de la rentabilidad), considerando una amplia gama de canales de
comunicación (web, call centers, puntos de ventas propios y redes de agentes externos).
La intención era generar una matriz para la toma de decisiones (ver matriz a continuación) que pudiera usar la
rentabilidad (ROI) como un indicador de rendimiento basado en una combinación de segmentos de clientes, tipo de
acciones comerciales y canal o canales de comunicación usados para cada campaña. Con esta matriz, los gerentes
podrían manejar de una manera más eficiente sus campañas comerciales orientándolas a generar rentabilidad, en
lugar de solo interacciones (principalmente, emisión de contratos de servicio como se había hecho hasta ese
momento).
La inteligencia de negocio generada a partir de varios ciclos de evaluación disminuiría el margen de error y los
riesgos que involucraban una implementación a ciegas basada solamente en la conversión.
¿Cómo lo lograron?
El problema principal era, en este caso, generar credibilidad alrededor de un modelo de atribución que pudiera
asignar un valor a cada canal, para cada tipo de cliente, dependiendo del objetivo comercial de la actividad.
Esta compañía en particular tiene más de 35 millones de clientes en más de 100 países. Un plan de recolección
de datos robusto podría asegurar que el modelo estuviera considerando todas las particularidades del mercado, pero
primero era necesario probar si el modelo generaba la inteligencia de negocio esperada para la toma de decisiones.
Validar el modelo implicaba poner en marcha un proyecto piloto primero en un país, transformarlo en un
procedimiento estándar, para después considerar su implantación a nivel internacional. Estos fueron los pasos del
plan general:
•
Desarrollo del modelo (pilares, objetivos, planes y análisis de sensibilidad).
•
Simulación (en ambientes no operativos) con datos de casos reales.
•
Prueba piloto (ambiente operativo) con datos de casos reales.
•
Validación del modelo.
•
Ajuste o transferencia del modelo a los sistemas de la compañía (ERP, CRM, etc.).
•
Plan de formación en el primer país.
•
Pruebas de simulación y piloto en tres países para la validación del modelo.
•
Ajuste o transferencia del modelo a los sistemas del país para su adaptación a este.
•
Implantación en otros países.
¿Cuál fue el resultado?
En el momento de la publicación de este libro, este proyecto estaba aún en desarrollo. El simulador funcionó y la
compañía desplegó un programa de entrenamiento para asegurar su implementación y optimización. El modelo
representó una gran mejora en cuanto a la planificación estratégica del marketing y las ventas, y sentó en una misma
mesa a 11 departamentos diferentes bajo el mismo programa, con indicadores de desempeño comunes, impactando
directamente la cuenta de resultados del negocio y trabajando de manera convergente.
Conclusiones
A veces los casos pueden parecer difíciles, y la complejidad abrumadora de la realidad puede conducir a creer
que algunos modelos quizás sean imposibles de lograr. En este caso, la clave del éxito fue, y sigue siendo, que todos
los departamentos trabajen de una manera alineada y convergente, con mediciones y metas comunes, y una visión
general del negocio en lugar de una de departamento y de corto alcance.
CASO IX: Sobre el uso de la econometría del marketing para fines comerciales
Industria:
Tipo de organización:
Eventos
Gubernamental (Ayuntamiento, Suiza)
Introducción
¿Qué sucede cuando un Ayuntamiento quiere traer a la ciudad un evento deportivo internacional muy grande que
colocará a la ciudad frente a millones de espectadores a través de exposición en los medios y transmisión
internacional? ¿Cómo decidir cuánto es conveniente pagar a la federación mundial de este deporte por el derecho de
contar con este evento en la ciudad? Este es el caso de una ciudad Suiza que quería albergar un evento, por el cual
tenía que pagar un costo muy alto. Esto es un proyecto de un evento (por consiguiente, un proyecto de marketing)
que tenía el fin comercial de presentar y «vender» a la ciudad para el turismo durante y después del evento. Los
montos en este caso no son reales ni ajustados al mercado, pero sirven para mostrar el caso y la relevancia del tema
que cubre.
Intención de la organización
Tener argumentos fuertes para negociar con la federación mundial de deporte en relación con los montos que
pagar con el fin de celebrar el evento en la ciudad. El interés era alto, ya que los montos que debía pagar solamente
por el derecho de celebrar el evento eran de tres millones de francos. Estos montos no incluían todas las inversiones
que la ciudad necesitaba hacer con el fin de celebrar el evento, tales como la preparación de las instalaciones
necesarias para practicar el deporte, mejora de los servicios de la ciudad, seguridad en las carreteras, etc., estimados
en alrededor de dos millones de francos, además del consumo de servicios no pagados, limpieza durante el evento,
personal de la ciudad y empleados que trabajasen horas extras durante el evento y los servicios extra que debían ser
suministrados a la organización y que representaban unos tres millones de francos más. La pregunta era: ¿vale la
pena invertir ocho millones de francos para celebrar el evento? Si no, ¿a qué nivel de inversión podría hacerse? Las
respuestas a estas preguntas eran las que debían definirse.
¿Cómo lo lograron?
Este caso es sobre la validación comercial de un proyecto de marketing. El Ayuntamiento necesitaba saber las
ganancias y pérdidas generadas por el evento con el fin de validar la decisión de proceder o no proceder, y en qué
términos. Sabiendo que el evento mostraría la ciudad al mundo (posicionamiento) y generaría la entrada de turistas y
turistas potenciales que tendrían la oportunidad de conocer la oferta turística de la ciudad (educación), esperando
que vinieran y visitaran (interacción), gastando dinero en la ciudad (ingresos) y que, considerando la inversión
(costos), generarían excedentes (retornos) para mejorar la calidad de vida de sus habitantes.
La ciudad sabía cómo se quería posicionar y qué ofrecer a los turistas: se fijaron el objetivo de recibir al menos
150.000 turistas durante los tres días de duración del evento. Se esperaba que cada turista se quedara por lo menos
tres noches, gastando 250 CHF/noche en un hotel, 120 CHF/día en comida y 200 CHF/día en otros bienes y
servicios.
¿Cuál fue el resultado?
La ciudad trabajó diligentemente para determinar el valor exacto (en términos de dinero en efectivo) que dichos
150.000 turistas esperados podrían traer a la ciudad. Este valor podía calcularse de diversas maneras, incluyendo
pero no limitándose a: ingresos por impuestos y tarifas municipales, aumento de tasas de recolección de residuos,
multas, etc. Este valor se podía a su vez ajustar por el efecto del boca-oreja y la exposición mediática; por la
cantidad de personas que vendrían y gastarían dinero en la ciudad después del evento, porque lo verían por TV, en
los medios o alguien les recomendó que vinieran y se quedaran. El Gobierno de la ciudad decidió, basándose en un
criterio conservador, no considerar este último valor de incierta verificación y se enfocó solamente en los flujos de
caja que generarían los visitantes al evento. Teniendo esto en consideración, llegaron a un monto muy cercano a la
inversión de los ocho millones de francos. Conforme se observó previamente, llegar cerca del punto de equilibrio
debería forzar a los gestores a reconsiderar la ejecución y efectuar una revisión total de la economía del proyecto. En
este caso en particular, podían considerar dos opciones posibles: obtener el derecho de extender el evento con
contenido extra por dos o tres días más sin costos adicionales (aumentando los gastos por visitante y los retornos) o
reducir los montos (o vincularlos) al número actual de visitantes que vendrían, haciéndolo variable e igualmente
disminuyendo los riesgos.
Conclusiones
En este caso, la econometría de un proyecto de marketing ayudó a la organización a renegociar, con un
argumento sólido, los costos de un evento de interés que podría traer beneficios a la población de la ciudad. Esta es
una situación muy similar a la mayoría de los casos de patrocinio cuando la validación del proyecto no solo sirve
para tomar la decisión de proceder o no proceder, sino también para negociar y tratar de maximizar las opciones de
obtener beneficios antes de invertir.
Puntos de referencia
•
Usar la Matriz de ROI Marketing © en todo su alcance. No se trata solamente del cálculo de ROI.
•
Validar económicamente los proyectos antes de invertir.
•
Tomar decisiones informadas y objetivas. No debe tratarse de un presentimiento o de lo que le
gusta a la gente (o le gustó en el pasado).
•
Considerar escenarios de resultados posibles basándose en las variables bajo control.
•
Evaluar las acciones siguiendo los planes.
•
Asegurar que no se obtenga solamente un resultado positivo o negativo, sino que se generen
también datos que sirvan para mejorar constantemente la planificación y el proceso de toma de
decisiones en el futuro.
Capítulo 5
¿Está lista mi organización para gestionar las ventas y
los proyectos de marketing de manera orientada a los
beneficios?
5.1. Alineación de la organización con un modelo de ROI Marketing.
stoy convencido de que, en este punto, el lector sabrá ya cuán lejos está su organización de ser capaz de emplear
un modelo de gestión de ROI Marketing. La mayoría de las personas deberían saber ya, a esta altura del libro, si
su compañía realmente evalúa los proyectos comerciales y de marketing desde un punto de vista económico.
Probablemente la mayoría también sepa qué les hace falta para poder medir el retorno real de sus gastos de
marketing y ventas.
E
En cualquier caso, el adoptar un modelo de gestión es una decisión estratégica, una decisión que debe estar
basada en un diagnóstico sólido y unos objetivos claros con metas cuantificables. Si se quiere dar impulso a esta
iniciativa, se esté o no en un nivel de toma de decisiones estratégicas, o informando a él, será necesario establecer un
primer diagnóstico para determinar si una organización es capaz de implementar dicho modelo de gestión. Ciertos
indicadores pueden definir cuán lejos está una organización de determinar el retorno económico real de sus
esfuerzos comerciales e inversiones de marketing. El siguiente gráfico muestra los diferentes grados de alineación
con este modelo de gestión que puede facilitar una aproximación más profunda a él.
GRÁFICO 6
ALINEACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN CON EL ROI DE MARKETING
5.1. Alineación de la organización con un modelo de ROI Marketing
Cualquier grado de alineación representa un modelo de gestión que toma en cuenta (o no) la rentabilidad del
marketing y ventas y en qué grado lo hace. Veamos qué significa cada grado y qué acciones se pueden tomar de
iniciarse el modelo de gestión de ROI Marketing.
Nivel de alineación n.º 1: Sin medición sistemática de desempeño
Este nivel de alineación representa una organización donde las ventas y el marketing son temas de escasa
preocupación, bien porque se trata un negocio muy exitoso (y no necesita preocuparse por las ventas), o bien porque
su gerencia es realmente una gerencia temeraria que asume altos riesgos. Cualquiera de los dos casos representa una
proposición peligrosa. En el momento en que los resultados negativos (sean internos o externos) impacten en la
organización, ya será demasiado tarde para actuar y el daño estará hecho. En este caso, las campañas de marketing y
las comerciales no son planificadas, se ejecutan dependiendo del efectivo disponible o como una reacción a los
movimientos del mercado o a una necesidad interna. No existe un presupuesto para marketing y los gastos de este y
de las campañas comerciales no están planificados, sino que se gestionan a discreción de la persona que toma las
decisiones. Esto es típico de los negocios pequeños, inicios de rápido crecimiento o de situaciones monopolísticas.
¿Qué hacer para iniciar el cambio? El primer paso es generar conciencia acerca del tema y la relevancia de
medir, planificar y ejecutar considerando el impacto económico en el negocio de los proyectos comerciales y de
marketing. Los decisores (aun en negocios pequeños) deben ver que estas dos disciplinas tienen un impacto directo
sobre la resultados y que planificar proactivamente y ejecutar es mucho mejor que gestionar por reacción (lo cual
implica riesgos mayores). La mejor manera de generar conciencia es introducir el asunto asistiendo a conferencias y
cursos de entrenamiento, recopilando y compartiendo material de lectura, estudiando y adoptando mejores prácticas
y poniendo el tema sobre la mesa cuando fuere oportuno. Plantear el problema.
Nivel de alineación n.º 2: Medición sistemática del desempeño del marketing y de las ventas
Aunque no parezca cierto, esta segunda etapa, de bajo nivel en la escala, es donde están ubicadas la mayoría de
las multinacionales y grandes corporaciones. Esta clase de organizaciones usualmente tienen departamentos de
marketing, de comunicaciones y de ventas grandes que emplean sistemas de medición y recursos para recoger datos
en diferentes niveles. Los ERP (sistema de planificación de recursos de las empresas) y los CRM (sistema de gestión
de las relaciones con clientes) son las herramientas más comunes usadas para este fin, junto con un grupo grande de
herramientas de analítica de interacciones digitales y online. Además, cuentan con un conjunto amplio de
proveedores que informan regularmente sobre el desempeño de sus propios servicios (robustez cuestionable cuando
menos). Sin embargo, en todos los casos, los indicadores de desempeño hacen referencia a los aportes del marketing
y ventas. Se refieren al número de asistentes a un evento, inscripciones, visitantes únicos a una web, distribuidores
nuevos, nuevos leads, etapas de ciclos de oportunidades, etc. Todos estos indicadores no son el resultado de las
campañas de donde provienen, sino los aportes que esos proyectos y campañas generaron: los aportes a un impacto
del negocio que nunca se mide, a una relación causa-efecto que nunca se encuentra, a un resultado de negocio que
jamás se vincula. Aunque estas organizaciones tienen presupuestos altos, en la mayoría de los casos esos
presupuestos son asignados en base al desempeño general del negocio durante el año previo, limitado por —y
satisfaciendo— la planificación y las necesidades financieras. En todos los casos, los presupuestos son una variable
que se puede ajustar: si las ventas bajan o están por debajo de las expectativas, se reducen los presupuestos y los
planes.
¿Qué hacer? En este caso, los que toman las decisiones son los que están más al tanto de lo que se está
perdiendo. Saben que les falta una visión del impacto sobre el negocio de su desempeño comercial y de marketing, y
por eso ven el marketing como una actividad táctica de relevancia estratégica pero de impacto incierto (en valor y
tiempo). Lo que le falta a los gestores de presupuesto es saber que la evaluación económica de un proyecto puede
llevarse a cabo de una manera sólida y creíble. En otras palabras, necesitan saber que se puede hacer y que existen
herramientas y metodologías (como la Matriz de ROI Marketing ©) disponibles para hacerlo. Recopilar e presentar
información acerca del tema, cursos y formación disponibles, opciones de prueba, costos e implantación son algunos
de los pasos que pueden tomarse.
Nivel de alineación n.º 3: Correlación entre los aportes del marketing y los resultados de negocio
En una ocasión, un cliente multinacional de España estaba a este nivel (al igual que muchos negocios
multinacionales en el mundo) y tomaba decisiones de marketing basadas en correlaciones. La idea de establecer
correlaciones entre los gastos generados por el marketing y las variaciones en las ventas es tentadora, y puede que,
de alguna manera, no tan equivocada en un sentido amplio. Sin embargo, hacer correlaciones puede ser engañoso ya
que una correlación no implica causalidad.
En el caso de la generación de ingresos por ventas, todo se inicia partiendo de la medición de la evolución de la
penetración de mercado y el volumen de ventas antes, durante y después del proyecto o campaña (también conocido
como la baseline-lift) e infiriendo luego que, mantenidas todas las demás condiciones iguales, la variación registrada
se debió a la inversión en marketing o comercial. Y aquí surge la primera pregunta: ¿«Condiciones iguales» a qué?
¿Al mismo período del año pasado? ¿Al último trimestre? Aislar de esta manera presenta la necesidad de trabajar
con dos métodos, los grupos control y el análisis de la línea de tendencias.
Existe un error muy común (que no cometió mi cliente español), que es no descontar la evolución del mercado.
Si, por ejemplo, después de la campaña, las ventas aumentaron en un 20% pero el mercado en general creció un
25%, entonces no hemos aumentado nuestras ventas; por el contrario, las hemos reducido en un 5% durante la
campaña.
Dijimos que la correlación no significa causalidad. Un coeficiente de correlación es no-paramétrico y solamente
señala que dos variables están vinculadas de alguna manera una con la otra, pero no representa ningún tipo de
relación. Los modelos de regresión son los que pueden ayudar a los gerentes a investigar relaciones entre dos
variables y multivariables. Tomemos el siguiente cuadro obtenido en tylervigen.com (un sitio web entretenido,
donde se pueden observar muchos otros factoides y relaciones espurias):
Cortesía de tylervigen.com
Observando este gráfico, uno puede estar tentado de pensar que estas dos variables están relacionadas entre sí.
De hecho, tienen un 66,6% de correlación. Sin embargo, muestran dos eventos sin relación alguna: la línea negra
muestra el número de películas en las cuales actuó Nicolas Cage y la línea gris muestra el número de personas que
se ahogaron al caer en una piscina en los Estados Unidos. Los datos provienen de fuentes confiables (Centro para el
Control y Prevención de Enfermedades y la Base de Datos de Películas de Internet). Pero ninguna de estas dos
variables (correlacionados y provenientes de fuentes confiables) puede justificar que el Gobierno de los Estados
Unidos requiera más salvavidas y dispositivos flotantes en piscinas cada vez que se presente una película de Nicolas
Cage. De hecho, estas dos variables se correlacionan entre sí debido a lo que se llama una relación espuria, algo que
tienen en común, que afecta a ambas, pero no significa que se influencien entre sí. En este caso, puede ser que las
películas de Nicolas Cage se exhiban durante el verano, justo cuando más ocurren esos accidentes.
Volviendo a los proyectos de ventas y marketing, el hecho de que las ventas crezcan durante y después de la
inversión no significa necesariamente que esto haya sucedido debido a nuestro proyecto. Podría ser, pero también
podría ser que no. Y debido a esta incertidumbre, las compañías que establecen este tipo de medición del impacto
económico están en un camino adecuado, pero en el nivel 3. Este es un modelo de atribución sencillo, basado en el
ciclo de ingresos por ventas. En este caso, se planifican los presupuestos de marketing en función de los impactos
económicos pasados inferidos de correlaciones entre las ventas y el marketing. Este modelo no es útil para la toma
de decisiones respecto de proceder o no proceder, ni es lo suficientemente robusto para que los gerentes planifiquen
actividades comerciales y de marketing como una inversión, ni para trabajar con proyecciones de ingresos. Es una
etapa superior de planificación con el riesgo implícito de descubrir, cuando ya es demasiado tarde, que la correlación
no significa causalidad.
Nivel de alineación n.º 4: Presunción del impacto del marketing en las variaciones de indicadores de negocio
Este nivel representa una evolución del nivel 3, ya que significa que una relación de causa-efecto se asume
usando un cierto criterio. Para que este nivel sea de una instancia superior, el criterio necesita ser sólido, aceptado
por todos los niveles de reporte y basado en un modelo de atribución con múltiples puntos de contacto, de manera
que no solo consideramos a nuestro proyecto como el único acreedor de las variaciones en ventas, sino que también
se incluyen otros proyectos o factores en la ecuación (cuantos más, mejor) a los que se les atribuye una porción de
ese valor generado por ventas. Con frecuencia, las organizaciones en este nivel son aquellas que usan modelos de
atribuciones estándar típicos del marketing digital, como el time-decay o el modelo de atribución de la senda del
cliente (customer journey), también conocido como atribución full-path. Todos los modelos de atribución en el
marketing digital están basados en una serie de criterios que son aceptados y considerados como estándares. En este
caso, el marketing se planifica según la efectividad medida del medio y el retorno calculado en función de estos
modelos de atribución. Se consideran así varios canales, medios y herramientas, haciendo una gestión del mix de
marketing más eficiente. Pero, conforme se mencionó antes, está basado en suposiciones generalmente aceptadas
pero no lo suficientemente sólidas para tratar los presupuestos comerciales y de marketing como inversiones. Existe
un riesgo de que las suposiciones estén sesgadas o sean erróneas.
Nivel de alineación n.º 5: Causalidad entre el marketing y ventas y su impacto en el negocio
En este nivel, es necesario garantizar la robustez. Significa que hay una intervención más rigurosa que determina
la relación de causa-efecto entre el proyecto o los resultados de la campaña y su impacto en el negocio. Este es el
primer y verdadero modelo basado en los ingresos. Es más que una correlación y está definido por un modelo de
atribución que tiene muy poco espacio para errores. Por supuesto, no todos los proyectos pueden caer en esta
categoría de medición, pero las compañías que planifican y ejecutan ventas y proyectos de marketing basados en
este modelo de causalidad no solamente tienen una mayor probabilidad de alcanzar el éxito económico, sino también
un mejor y mayor apoyo por parte de la dirección, expectativas más altas, mayor compromiso por parte de la fuerza
de ventas, etc. A este nivel, los esfuerzos de marketing y de campañas comerciales se vuelven estratégicos: se
involucra y reporta a la dirección ejecutiva del negocio, y las decisiones de proceder o no proceder están basadas en
el impacto en el negocio en lugar de solamente en los logros del marketing, presentimientos, simpatía interna hacia
el proyecto, etc.
Los programas de redención y fidelización son especialmente visibles en este tipo de organizaciones y en
general todos esos proyectos donde la trazabilidad y la senda del cliente son inequívocamente definidos.
Nivel de alienación n.º 6: Aproximación sistemática a la medición del impacto del marketing y ventas en el negocio
Este nivel representa una evolución del nivel 5. Las organizaciones del nivel 6 han implantado procesos y
procedimientos estándar que ayudan a los gerentes y directivos a planificar, ejecutar y monitorizar los proyectos en
función de modelos de atribución que definen la causalidad y los ingresos. Implica la adopción de un modelo
traducido e implantado en sistemas y herramientas que facilitan su ejecución. La planificación basada en la
generación de ingresos es metodológica, y las ventas y el marketing trabajan conjuntamente para alcanzar metas
comunes. Muy pocas organizaciones trabajan en este nivel.
Nivel de alineación n.º 7: Planificación de la evaluación económica del marketing y ventas
Subiendo en la evolución hacia un impacto cuantificable en el negocio, están las organizaciones que, además de
tener un enfoque sistemático para medir los ingresos reales provenientes de proyectos comerciales y de marketing,
incluyen una evaluación del retorno al planificar proyectos futuros, campañas o planes generales de ventas y
marketing. Se lleva a cabo esporádicamente y fuera de los sistemas, pero mostrando el retorno como una variable
que va más allá de los ingresos. Implica saltar a un nivel superior, desde la gestión de las ventas hasta la del negocio.
Significa que los gerentes gestionan para obtener ganancias y que las ventas y el marketing hablan el idioma del
negocio en lugar de solamente el de sus propios departamentos.
Nivel de alineación n.º 8: Medición de ROI como procedimiento estándar
En este nivel, la inquietud que aparece en el nivel 7 se ha incorporado al enfoque sistemático del nivel 6.
Los cálculos del retorno ya no se llevan a cabo esporádicamente ni fuera de los sistemas, sino que representan un
hito «en» el sistema y uno de sus entregables. Implica a organizaciones que han desarrollado completamente un
modelo de gestión basado en el retorno. Aunque no es común ver este tipo de organizaciones, muchas compañías
están tratando de apuntar alto y acercarse lo más posible a este modelo. La rotación de empleados, los intereses
personales y una presión interna (o su falta) son las barreras más comunes para no alcanzar este nivel. Con
seguridad, la mayoría de los gerentes generales y los ejecutivos de nivel C tienen este nivel en su lista de deseos y
grabado en su mente.
Nivel de alineación n.º 9: Informes de ROI a nivel de alta dirección
Este nivel no solo muestra que la compañía ha desarrollado e implantado un modelo de gestión basado en el
retorno como estándar y que se maneja sistemáticamente, sino que la dirección ejecutiva también está al tanto y cree
en él.
Una gran multinacional holandesa nos llamó una vez para revisar un modelo de gestión de marketing que había
sido puesto en marcha por una de las grandes consultoras multinacionales. Se habían invertido millones de euros en
él y se había realizado una formación a escala global dentro de la organización para descubrir años después que muy
pocos estaban usando el modelo y que la dirección ejecutiva ni siquiera informaba de sus resultados; en realidad, ¡no
existían resultados! El modelo no era totalmente operativo ni generaba resultados que fueran de interés para la
dirección.
Cuando un sistema genera resultados de valor e interés para la dirección y los ejecutivos, representa un modelo
que habla el idioma del negocio de una manera robusta y creíble, que permite tomar decisiones estratégicas basadas
en él.
Nivel de alineación n.º 10: Planificación estratégica incluyendo ROI como KPI
El nivel superior de la escala de alineación de la organización ROI de Marketing es aquel en el que no solamente
se informa a la dirección ejecutiva usando un enfoque sistemático de un modelo comercial y de marketing basado en
los beneficios, sino que también es capaz de extraer inteligencia de negocio que ayudará a los gerentes a planificar
proyectos futuros. El sistema completo se convierte por ende en una herramienta de planificación, seguimiento y
reporte. Las compañías en este nivel envían un mensaje claro a los stakeholders y accionistas: la organización usa
los presupuestos comerciales y de marketing como una inversión en lugar de como un gasto. Los accionistas estarán
contentos de ver hasta qué punto la compañía busca generar ganancias representando sus intereses, los analistas
estarán cómodos con este ejercicio de rigor del cual sólo podrán hablar positivamente, los inversores aumentarán su
disponibilidad a pagar por una gestión mejor y más eficiente, y así sucesivamente. Los proyectos de marketing y
comerciales tienen un costo de oportunidad definido y aceptado, y los presupuestos se gestionan como un portafolio
de inversión.
Experiencias previas demuestran que el proceso completo de ir del nivel 1 al 10 puede durar aproximadamente
de tres a cuatro años, dependiendo de la complejidad de la organización (mezcla de producto, canales de
distribución, complejidad y duración de los ciclos de ventas, etc.). Las compañías más pequeñas o aquellas con un
portafolio de productos más reducido lo pueden lograr más rápidamente.
Para obtener una visión más profunda de la alineación actual de su organización, visite el siguiente enlace (link)
goo.gl/396Mm6 y complete el cuestionario de evaluación. Una vez completado, asegúrese de tomar la puntuación
final de su cuestionario y envíelo por correo electrónico a través del formato de contacto en www.roimi.org para
recibir gratuitamente una hoja de diagnóstico de ROI Marketing Institute explicando la situación actual de su
organización comparada con otras y una serie de recomendaciones para iniciar el camino hacia un modelo de gestión
rentable.
Mientras trabajan para definir, probar e implementar un modelo basado en retornos para la gestión de las ventas
y actividades de marketing, la mayoría de las organizaciones establecerán un proceso que hará surgir cuestiones y
discusiones sobre qué se define como beneficio, cómo se determina y asigna su valor, y cómo se mide el
rendimiento. Al inicio, este proceso podría parecer complejo y no libre de debate. Pero este debate es constructivo y
ayuda a crear convergencia entre los departamentos de ventas, marketing e IT. Aquellas compañías que ya han
pasado por este proceso continúan beneficiándose de él. Aquellas que no (desgraciadamente, la mayoría) están
siempre sometidas a un riesgo que podría ser manejado y evitado. Como la mayoría de los modelos, rara vez es el
definitivo, especialmente considerando la rapidez con la que cambian los mercados y los consumidores. Los factores
de relación y el criterio de monetización del presente serán revisados y validados al menos cada dos años. Pueden
cambiar las prioridades de los accionistas, alterarse la política de stakeholders, a la vez que los negocios evolucionan
a una velocidad sin precedentes. Por estos motivos no hay que sentirse decepcionado si al principio los ratios y los
criterios con los se trabaja no resultan completamente cómodos. Es siempre conveniente comenzar con metas
modestas, ya que es mejor empezar una andadura hacia la rentabilidad del marketing que no hacerlo de ninguna
manera. Con la implementación de diversos ciclos de evaluación, el modelo mejorará en exactitud, en robustez y
también en credibilidad. Comenzar este camino usando la escala de alineación facilitará la adopción e implantación
del modelo.
Los años de experiencia ayudando a diversas compañías y organizaciones a definir su camino hacia la
implantación de un modelo de gestión basado en retornos dieron a ROI Marketing Institute la oportunidad de
desarrollar la siguiente hoja de ruta hacia el ROI:
GRÁFICO 7
HOJA DE RUTA DE ROI MARKETING
Con esta hoja de ruta en mano y desplegando un modelo de gestión del marketing y ventas basado en el retorno,
los gerentes y quienes deban tomar decisiones no deberían temer a los resultados negativos, sino a no tener resultado
alguno. El personal de ventas y de marketing no es responsable de las decisiones tomadas si no tiene la información
relevante necesaria. Inicialmente, en la mayoría de los casos, la falta de información es la causa principal de que un
proyecto no sea rentable. Si se desconoce el rendimiento económico de los proyectos pasados, será muy difícil
planificar proyectos futuros basados en un parámetro que no se tiene. Tampoco se pueden juzgar las decisiones
pasadas con la información del presente. De la misma forma, no se pueden obtener resultados diferentes si lleva a
cabo el mismo proceso una y otra vez. Por consiguiente, usando un modelo innovador de gestión de ventas y del
marketing basado en los retornos, ¡hay mucho que ganar!
Si tiene este libro en sus manos y ya lo leyó, está un paso más cerca de convertir en obsoleta la famosa frase de
John Wanamaker: «Estoy seguro de que la mitad del dinero que gasto en publicidad está malgastado; el problema es
que no sé qué mitad».
¡Ahora podrá saberlo!
PARTE IV
HERRAMIENTAS ÚTILES
uego de varios años de experiencia y de pruebas y errores en varias industrias, ROI Marketing Institute ha ido
desarrollando un conjunto de herramientas útiles que ayudarán a ahorrar tiempo y ser más eficientes en la tarea
de evaluar económicamente los proyectos comerciales y de marketing.
L
Las herramientas presentadas a continuación son algunas de las que usa hoy día ROI Marketing Institute bajo el
ámbito de la Matriz de ROI Marketing ©. No representan garantía alguna de éxito ni tampoco generarán resultados
específicos, ya que en todos los casos, el éxito, los resultados, los entregables y la generación de valor dependerán
del usuario y de la calidad de la información que gestiona.
La intención de presentar estas herramientas es facilitar el uso de la Matriz de ROI Marketing © y ayudar a los
gerentes y a los responsables de las decisiones, para que trabajen de una manera más eficiente si las emplean
adecuadamente. El uso de estas herramientas debería facilitar una mayor consistencia y repetitividad de los ciclos de
evaluación, la validación de los objetivos, efectuar comparaciones entre las evaluaciones y un acceso más fácil a la
información. También conlleva los riesgos de generar expectativas poco realistas de las herramientas, subestimando
el tiempo y los costos de una evaluación, y el mantenimiento de un enfoque sistemático.
El propósito de las herramientas es que se usen tal como son y a riesgo de los usuarios. Al usar cualquiera de
estas herramientas, usted reconoce, acepta y acuerda que asume la responsabilidad total de cada uno de los riesgos y
peligros que pudieran surgir durante o después del uso de la herramienta.
Puede descargar todas estas herramientas ingresando a www.roimi.org
Esquema de ejecución de la Matriz de ROI Marketing ©
TABLA 6
ESQUEMA DE LA MATRIZ DE ROI MARKETING ©
Etapa
Identificar los
pilares
Acción
Herramienta
Identificar la misión y visión de su organización, así como los planes
Elicitación
generales de marketing y ventas. Buscar los facilitadores de
sostenibilidad en tres niveles: económico, social y medioambiental.
Fijar
Definir los indicadores de rendimiento, período de influencia y umbral de
Plantilla de objetivos
objetivos
éxito en al menos cinco dimensiones de medida. Alinear con los pilares.
Plan de
Definir relaciones de causa-efecto entre el marketing (mensajes e
Análisis estadístico y
factores de
interacciones) y las variables de negocio (costos e ingresos). Aislar el
consenso interno
relación
número de actos de compra impactados por el proyecto y la influencia
del proyecto sobre cada acto de compra.
Plan de
Definir en efectivo el valor o ganancia por unidad vendida.
Sistemas de información
conversión
internos
monetaria
Plan de
Usar indicadores objetivos y definir el período de influencia del proyecto,
Plantilla de recopilación
recolección fuente de la información y método de recopilación de datos basados en
datos (lista 3WH)
de datos
la dinámica del proyecto.
Validación
Hacer modelos de validación y predicción para un análisis de
Análisis de sensibilidad de
ROI
sensibilidad.
datos históricos y checklist
de evaluación
Recolección Recopilar toda la información necesaria para verificar el impacto del plan
Ejecución del plan de
de datos
de marketing sobre las comunicaciones y sobre el negocio.
recolección de datos
Relación
Articular el modelo de atribución conforme se definió en los factores de Métodos de correlación de
relación. Establecer una relación de causaefecto entre el desempeño de
datos históricos,
las comunicaciones (aportes de proyecto) y el impacto en el negocio
herramientas estadísticas,
(resultados del proyecto).
plan de factores de relación
Conversión Definir el valor monetario real del impacto de las acciones de marketing. Ratio de conversión del plan
monetaria
de conversión monetaria.
Cálculo de
ROI
Conclusiones
y análisis
Definir el rendimiento económico de las inversiones comerciales y de
marketing.
Generar inteligencia de negocio a partir del ciclo de evaluación. Fijar
criterios para planificaciones futuras.
Fórmula ROI
Sistemas de información
interna (CRM, ERP, etc.)
Plantilla de objetivos de la Matriz de ROI Marketing ©
Elementos de un objetivo
Cada objetivo de la plantilla tendrá los siguientes elementos:
Indicador
¿Qué es lo que realmente estamos contando/midiendo?
Cronograma
¿Durante cuánto tiempo mediremos?
Cantidad
¿Cuál es el umbral que me dirá si he alcanzado el objetivo o no?
¿Qué tipos de objetivos usaremos?
Posicionamiento: Lo que queremos que nuestros consumidores piensen de nuestros productos, marcas u
organización (ej.: nuestra marca es genial).
Educación: Lo que queremos que sepan sobre nuestros productos, marca u organización (ej.: nuestros productos
se presentan en tres colores diferentes).
Interacción: Lo que queremos que ellos hagan, en función de lo que piensan y saben (ej.: prueba del producto).
Costos: No solamente aquellos relacionados directamente con el proyecto, sino también aquellos que emergen
del proyecto tales como descuentos, comisiones, etc. Y aquellos que pudieran salvarse: menos devoluciones de
producto, etc.
Ingresos: Se refiere a la cantidad de dinero generada y atribuida al proyecto. Generalmente proviene de las
ventas, pero podría ser de otras fuentes como, por ejemplo, donaciones.
Retorno: La primera vez que se lleve a cabo un ciclo de evaluación probablemente no se podrá fijar un objetivo
de retorno. Si se hace, será según un criterio arbitrario o suposiciones.
Es importante recordar que es necesario validar los objetivos con el nivel de reporte y con las personas clave
antes de continuar con el ciclo de evaluación.
TABLA 7
PLANTILLA DE OBJETIVOS
Plantilla 3WH de recolección de datos de la Matriz de ROI Marketing ©
Cómo usar esta plantilla
La plantilla 3WH (qué, quién, cuándo y cómo) facilitará la planificación de la recolección de datos. Es muy
importante planificar la recolección de datos y luego ceñirse al plan para recopilarlos. Con frecuencia, las
complejidades, el frenesí de los proyectos comerciales y de marketing, y el hecho de que la ejecución dependa de
muchas personas actúan como barrera para que los gerentes implementen la recolección de datos según fue
planificada. La recopilación de información es muy importante y es la única manera en la que se puede completar un
ciclo de evaluación para calcular el rendimiento económico real de proyectos y campañas.
El plan de recolección de datos no solo define la información que debe ser recopilada (el qué) sino que también
ayuda a definir otros tres tipos relevantes de información:
Cuándo: La sincronización de la recopilación es esencial para garantizar que la información recopilada sea
significativa. Una sincronización equivocada puede generar una información inexacta o irreal, carente de robustez y
rigor y que contaminará los resultados y conclusiones.
Quién: Seleccionar el grupo objetivo correcto para recopilar la información es un punto clave para obtener
información relevante. Por ejemplo, si queremos saber si un médico ha aprendido cómo aplicar un tratamiento,
debemos preguntarles a los médicos. Pero si la aplicación del tratamiento supuestamente causa dolor, entonces
debemos preguntarles a los pacientes.
Cómo: Seleccionar la herramienta correcta para recoger la información es un punto fundamental para poder
ejecutar la propia recopilación.
Es importante seguir el plan durante la ejecución con el fin de dar robustez a los datos y engendrar credibilidad.
TABLA 8
PLANTILLA PARA RECOPILACIÓN DE DATOS
Puede agregar el número de filas que necesite para cada tipo de indicador.
Checklist de evaluación de la Matriz de ROI Marketing ©
TABLA 9
CHECKLIST DE EVALUACIÓN
Apéndice
Cómo empezar
Existen muchos caminos por los que llegar a la integración del modelo de gestión de ROI Marketing en
cualquier organización. ROI Marketing Institute (www.roimi.org) ofrece una gran diversidad de enfoques que
pueden ayudar a profesionales y organizaciones de cualquier tipo a convertirse en profesionales de ROI Marketing a
través de:
•
Centro de entrenamiento de ROI. Es la iniciativa de ROI Marketing Institute a través de la cual profesionales
y organizaciones pueden adquirir el primer contacto y conocimiento en relación con la medición apropiada
del retorno económico real de las inversiones comerciales y de marketing. Ofrece talleres de trabajo que
generalmente se llevan a cabo en las instalaciones de las organizaciones clientes (in company), donde los
participantes (y la organización) obtienen el máximo conocimiento posible al ser impartido a través de casos
reales y considerando sus entornos reales de trabajo. Los talleres también se imparten como cursos abiertos,
a los que los profesionales pueden asistir libremente en los lugares y fechas designados. Visite
www.roimi.org para ver el calendario de estos talleres abiertos regulares, donde cualquier persona puede
asistir en cualquier momento del año.
•
Certificaciones profesionales y corporativas. La certificación ROI está dirigida a organizaciones o
profesionales interesados en lograr el estándar máximo de conocimientos y prácticas del modelo de medición
de ROI Marketing. Demuestra y asegura que los organismos y profesionales certificados tienen la capacidad
comprobada para implementar un conjunto de prácticas y procedimientos que, si se aplican adecuadamente,
conducirán a determinar el retorno económico real de los proyectos y campañas de ventas y de marketing de
una manera confiable y robusta.
•
Integración e implementación de sistemas. Todas las buenas prácticas necesitan sistemas que puedan
garantizar implementación y entrega. La medición del retorno económico del marketing y de las ventas no es
ninguna excepción. Los consultores de ROI Marketing Institute pueden ayudar a las compañías a integrar
prácticas o crear sistemas que asegurarán que esas prácticas sean incorporadas a los procedimientos
operativos estándar. Puede o no representar una capa tecnológica adicional. Su objetivo operacional es
asegurar que el modelo de gestión de ROI Marketing se convierta en un procedimiento estándar dentro de la
organización.
•
Consultoría. Es un servicio llave en mano dirigido a las organizaciones que desean tener una fuente externa
que verifique regular o puntualmente sus procesos de marketing durante un período especificado, para tratar
de determinar el retorno económico de proyectos o campañas comerciales y de marketing específicos o el
nivel de adopción de prácticas de medición de inversiones basadas en el retorno económico.
•
Auditoría. Es un servicio cerrado que toma en consideración cómo se gastó el presupuesto de marketing
durante un período de tiempo determinado. Genera un análisis competitivo donde se incluyen varios
indicadores de desempeño que ayudan a las organizaciones a entender cuán eficientemente, desde un punto
de vista económico, se manejó el presupuesto del marketing.
•
ROMI Monitor. Es un software recientemente desarrollado como servicio (SaaS), con el que las
organizaciones de todos los tamaños y tipos pueden monitorizar proyectos en marcha e informar sobre ellos.
Presenta informes en diferentes etapas que apoyan las decisiones de proceder o no proceder, así como
también mide el retorno económico real de cada uno y todos los proyectos bajo evaluación. Si está
interesado, ingrese a www.romi-monitor.com.
Para más información, diríjase a www.roimi.org.
Índice de tablas y gráficos
Tablas
Tabla 1.
Marketing y ventas sin ROI frente a Marketing y ventas con ROI
Tabla 2.
Indicadores clave de rendimiento (KPIs)
Tabla 3.
Objetivos anteriores frente a nuevos objetivos
Tabla 4.
Checklist de recolección de datos 3WH
Tabla 5.
Ficha de indicadores de factores de relación
Tabla 6.
Esquema de la Matriz de ROI Marketing ©
Tabla 7.
Plantilla de objetivos
Tabla 8.
Plantilla para recopilación de datos
Tabla 9.
Checklist de evaluación
Gráficos
Gráfico 1. Marco de la Matriz de ROI Marketing ©. Niveles de evaluación y dimensiones de medición
Gráfico 2. Fases de ROI Marketing
Gráfico 3. Análisis línea tendencia
Gráfico 4. Efectos de relación e incuestionabilidad de los datos
Gráfico 5. Ingreso frente a retorno
Gráfico 6. Alineación de la organización con el ROI de Marketing
Gráfico 7. Hoja de ruta de ROI Marketing
Índice de casos
Caso I: Acerca de la alienación con los pilares
Caso II: Sobre el establecimiento de objetivos
Caso III: Sobre la generación de factores de relación
Caso IV: Sobre la conversión monetaria
Caso V: Sobre el análisis de sensibilidad ROI (validación)
Caso VI: Sobre el análisis de sensibilidad ROI (modelo predictivo)
Caso VII: Sobre el Análisis ROI (evaluación)
Caso VIII: Sobre la inteligencia del negocio (planificación)
Caso IX: Sobre el uso de la econometría del marketing para fines comerciales
Otros títulos publicados:
Finanzas para el marketing y las ventas
Cómo planificar y controlar la gestión commercial
José de Jaime Eslava
Una empresa es rentable, si consigue dos objetivos estratégicos: contar con clientes rentables y con
productos rentables. Pero conseguir estos objetivos solo lo podrá hacer si aplica también precios
rentables. Y todos estos objetivos son igualmente económicofinancieros. Si los productos y los clientes
no son rentables, tampoco la empresa lo podrá ser.
Previsión de ventas y fijación de ojetivos
Ignacio Soret Los Santos, Emilio Giménez Díaz-Oyuelos
Pretendemos contribuir mediante este libro al conocimiento, operativa, análisis e interpretación de los
métodos más utilizados en todo el mundo para la previsión de ventas y fijación de objetivos.
Dirección de ventas
Organización del departamento de ventas y gestión de vendedores
Manuel Artal Castells
Trata con rigurosidad y acierto aspectos básicos de la dirección de ventas utilizando un estilo directo y
entendible para todos. Por tanto, es un manual de referencia para directores de ventas, mandos
intermedios, comerciales y alumnos de carreras universitarias comerciales.
Fundamentos de Marketing
Águeda Esteban Talaya, Juan Antonio Mondéjar Jiménez (Coordinadores)
Este libro es fruto del trabajo de un conjunto de profesores universitarios con una dilatada experiencia
que han sabido aunar las bases consensuadas del conocimiento del Marketing junto con el aprendizaje
de las mejores prácticas comerciales de las principales empresas nacionales e internacionales.